7 parabola del sahdÃ

7/24/20197 PARABOLA DEL SAHD

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LA PARBOLA DEL SAHD

Por Bowen H. Mc. Coy

Luego de encontrarse con un peregrino moribundo en una ascensin al Himalaya, un hombre

de negocios pondera la diferencia entre la tica individual y la corporativa.

El ao pasado, como primer participante en un nuevo programa sabtico adoptado porMorgan Stanley, tuve la extraa oportunidad de poder revisar mis ideas y viajar. Pas losprimeros tres meses en Nepal, caminando 600 millas a travs de 200 pueblos en elHimalaya, y ascendiendo unos 120.000 pies. Mi nico compaero occidental en este viajefue un antroplogo que me ilustraba sobre los patrones culturales de las zonas queatravesbamos. Algo que ocurri durante esta etapa en Nepal tuvo gran impacto sobre mivisin de la tica corporativa. Aunque habr algunos que argumenten que la experiencia notiene relevancia en los negocios, fue una situacin donde un dilema tico bsico seintrodujo repentinamente en la vida de un grupo de individuos. El modo cmo el grupo

respondi es una leccin para todo tipo de organizaciones.

El SAHDLa experiencia en Nepal fue ms accidentada de lo previsto. La mayora de los trayectoscomerciales duran 2 o 3 semanas y cubren slo una cuarta parte de la distancia que nosotrosrecorrimos.Stephen, mi amigo antroplogo, y yo estbamos en la mitad del recorrido de 60 das cuandollegamos al punto mximo, un paso sobre una cresta a 18.000 pies de altura, que debamosatravesar para llegar al pueblo de Muklinath, un lugar sagrado para los peregrinos.Yo haba sufrido 6 aos antes un edema pulmonar, (una forma aguda de enfermedadvinculada a la altura), a unos 16.500 pies en las cercanas del campamento base en el

Everest, por lo que es comprensible que estuviramos preocupados sobre lo que sucedera a18.000 pies de altura. Adems, el Himalaya estaba teniendo una primavera ms lluviosa enlos ltimos 20 aos ; ya habamos perdido el trillo al encontrarnos con hielo y nieve a laaltura de la cadera. Si no podamos cruzar el paso senta que se arruinara la segunda partede este viaje de nica vez en la vida. La noche antes de intentar el paso acampamos enuna cabaa a 14.500 pies. En las fotos tomadas all me veo demacrado ; haca dos das quehabamos visto el ltimo poblado, y yo estaba cansado.Al atardecer se nos unieron cuatro mochileros de Nueva Zelandia y pasamos la mayor partede la noche despiertos, anticipando el ascenso. Ms abajo veamos las fogatas de otros dosgrupos ; 2 parejas suizas y un club japons de alpinismo.


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Para poder llegar a la parte ms pendiente antes que el sol derritiera los pasos cortados en elhielo, partimos a las 3 :30 am. Primero salieron los Neocelandeses, seguidos por Stephen yyo con nuestros ayudantes y despus los Suizos. Veamos a los japoneses tranquilos en sucampamento. El cielo estaba claro y confibamos que ese da no aparecera una tormenta deprimavera que nos cerrara el paso.A los 15.500 pies me pareci que Stephen arrastraba sus pies y se tropezaba, tpicossntomas de enfermedad de altura. (El malestar empieza con dolor de cabeza y nuseas, y amedida que se deteriora la situacin sobreviene dificultad en la respiracin, desorientacin,afasia y parlisis). Yo me senta fuerte - mi adrenalina flua - pero estaba preocupado sobremis posibilidades de cruzar el paso. Tambin un par de nuestros ayudantes estabansintiendo la altura y Pasang, nuestro gua, estaba preocupado.Justo despus del amanecer, uno de los Neocelandeses que iba adelante, baj

tambalendose cargando un cuerpo ; y tir el cuerpo casi desnudo, descalzo, de un hombreIndio sagrado - un SAHD - a mis pies. Se haba encontrado al peregrino yaciendo en elhielo, temblando y con hipotermia. Tom la cabeza de aquel hombre y lo deposit en lasrocas. El neocelands se vea enojado, quera cruzar el paso antes que el sol derritiera lanieve. Nos dijo, He hecho lo que he podido. Ustedes tienen ayudantes y guas. Cuiden del porque nosotros continuaremos. Se volvi y comenz a subir para encontrar a su grupo.Le tom el pulso en la cartida y not que el hombre estaba vivo. Nos imaginamos queprobablemente haba visitado las tumbas sagradas en Muklinath y estaba regresando a sutransitada y segura ruta de caravanas que pasa por la garganta Kali Gandaki. Tampococaba preguntarse por qu estaba descalzo y casi desnudo, o cunto tiempo haba estadoyaciendo en el piso. Las respuestas no resolveran nuestro problema.

Stephen y cuatro de los Suizos empezaron a quitarle la ropa exterior y abrir sus bolsos ;pronto lo tuvieron completamente vestido. El hombre no poda caminar pero estababastante lcido. Mir ms abajo en la montaa y vi que los Japoneses suban con uncaballo.Sin reflexionarlo mucho le dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba las alturas quetenamos que enfrentar y que quera llegar al paso. Me alej siguiendo a algunos denuestros ayudantes que estaban ms adelantados.Sent vrtigo en la parte ms pronunciada de la ladera, donde si se rompa el hielo caeraunos 3.000 pies. Me detuve a tomar aliento y me alcanzaron los Suizos. Les pregunt por elSAHD y Stephen ; el hombre estaba bien y Stephen vena detrs de ellos. Continu micamino a la cima.

Stephen lleg a la cspide una hora despus de m ; y yo an eufrico de la proeza bajcorriendo a felicitarlo. Estaba afectado por la altura - caminaba 15 pasos, paraba, otros 15pasos, paraba, y Pasang a su lado todo el tiempo. Cuando los enfrent, Stephen me dijo :Cmo te sientes por haber contribuido a la muerte de un compaero ?No entend lo que quera decirme ; le pregunt : Se muri el SAHD ?.No, pero seguramente morir, me contest.Despus de que yo me alej, seguido casi inmediatamente por los Suizos, Stephen habapermanecido junto al SAHD. Cuando llegaron los Japoneses, Stephen les pidi quellevaran


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al hombre a la choza ms abajo y se haban negado ; entonces le pidi a Pasang que ungrupo de nuestros ayudantes lo hiciera. Pasang se haba resistido porque los ayudantesdeban estar en pleno estado para cruzar el paso ; no podran bajar al hombre unos 1.000pies, volver a subir y cruzar antes que la nieve se derritiera. Pasang haba presionado paraque Stephen no demorara la subida un minuto ms.Los Sherpas haban llevado al herido a una roca en el sol, a unos 15.000 pies, y le habamostrado la choza unos 500 pies ms abajo. Los Japoneses le dieron comida y bebida.Cuando lo dejaron, se le vea aptico tirando piedritas al perro de los Japoneses, que lehaba dado un susto.Desconocemos si logr sobrevivir o muri.Los das siguientes el tema fue muy discutido entre nosotros, y debatimos sobre nuestra

conducta con respecto a ese hombre que encontramos. Stephen es un ququerocomprometido, con una profunda visin moral. Deca, Siento que lo que pas con eseperegrino es un buen ejemplo de la diferencia entre la tica individual y la corporativa.Nadie quera asumir total responsabilidad por el hombre. Todos quisimos hacer algosiempre y cuando no nos representara un inconveniente. Cuando empezaba a ser unamolestia, cada uno le pas el fardo al otro, y se alej. Jess vivi en una era msindividualista, pero cmo interpretamos sus enseanzas en este mundo lleno deorganizaciones y grupos enormes e impersonales.

Defend a todos diciendo : Mir, todos nos involucramos. Le dimos ayuda y solidaridad.Cada uno hizo algo : los Neocelandeses lo sacaron de la nieve, yo le tom el pulso y suger

que le tratramos la hipotermia, el Suizo y t le arroparon y lograron calentarle ; losJaponeses le dieron de comer y de beber y los Sherpas lo llevaron al sol y le indicaron elcamino ms fcil para bajar. Estaba bastante bien como para tirar piedritas al perro. Qums podamos hacer ?.Has descripto la tpica respuesta de un Occidental rico. Dar dinero - en este caso comida yabrigo - pero sin solucionar lo fundamental, replic Stephen.Qu es lo que pretendas ?, le dije. Somos un grupo de Neocelandeses, Suizos,Americanos y Japoneses que jams se haban visto y que estn encarando una de lasmayores experiencias en sus vidas. Hay aos en que el paso est tan mal que no se lograatravesarlo. Qu derecho tiene un peregrino casi desnudo, que elige la ruta incorrecta, ameterse en nuestras vidas ?. Ni los Sherpas tenan inters en arriesgar el viaje para ayudarlo

pasado cierto punto.Stephen replic con calma : Me pregunto cmo hubieran actuado los Sherpas si elperegrino hubiera sido un Nepals bien vestido, o los Japoneses si hubieran encontrado a unAsitico bien vestido, y t, qu hubieras hecho si te hubieras encontrado con una mujeroccidental bien vestida ?.Pregunt, Dnde est, segn tu visin, el lmite de nuestra responsabilidad en unasituacin como la que vivimos ? Ya tenamos bastante con preocuparnos por nuestro propiobienestar. Nuestros guas Sherpas no tenan ganas de arriesgarnos a nosotros o a losayudantes. Nadie en la montaa deseaba comprometerse ms all de ciertos lmitesautoimpuestos.


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Stephen contest : Como Cristianos u occidentales con cierta tradicin tica, habramoscumplido con nuestras obligaciones en una situacin como la que vivimos solamente si :1) el SAHD muere mientras lo cuidamos.2) el SAHD nos demuestra que est en condiciones de emprender la caminata de dos das

para bajar al pueblo, o3) si personalmente lo bajamos al pueblo y buscamos a alguien que se haga cargo de su

cuidado.

Al dejarlo al sol con comida y ropa - donde nos demostr que coordinaba cuando tirabapiedritas a los perros - se acerca a tus puntos 1 y 2, le contest. No hubiera tenido sentidollevarlo al pueblo donde la gente pareca menos caritativa que los Sherpas, por lo que tu

tercer punto es impracticable. Crees realmente que deberamos haber cambiado nuestrosplanes en ese momento, sin contar con las consecuencias ?.La tica individual versus la de grupo.A pesar de mis argumentos me sent, y sigo sintindome, culpable por el SAHD. Habapasado por un dilema moral clsico sin considerar a fondo las consecuencias. Mis disculpaspor mi actuacin incluyen un elevado flujo de adrenalina, una meta muy alta y una nicaoportunidad - hechos nada comunes en situaciones de empresas, especialmente cuandoexiste mucha presin. Los dilemas morales son ambiguos y muchos de nosotros losenfrenta sin tener evidencia de su existencia. Cuando alguien los menciona, generalmentedespus de los hechos, tendemos a resentirnos con quien lo recuerda. A menudo, cuando elefecto total de lo que hemos (o no hemos), hecho nos golpea, nos sumergimos en una

posicin defensiva de la que es muy difcil salir y desde esa prisin en muy pocas ocasionesanalizamos nuestra accin. Si hubiramos estado libres de estrs en nuestra aventura demontaa hubiramos tratado al hombre enfermo en forma diferente. Pero, no es el estrs laverdadera prueba de los valores tanto personales como corporativos ?. Las decisionesinmediatas que los ejecutivos toman bajo presin revelan mucho sobre el carcter personalo el de la empresa. Cuando reflexiono sobre mi posicin frente al SAHD, surgenpreguntas como : Cules son los lmites prcticos de la imaginacin moral y la visin ?Existe una tica colectiva o institucional que difiere de la tica del individuo ? En qunivel de esfuerzo o compromiso puede uno dejar de lado su responsabilidad tica ?No hay una solucin correcta para cada dilema tico. Las personas razonables discrepan amenudo, de lo contrario no habra dilema. En un contexto empresarial, sin embargo, es

importante que los ejecutivos convengan en un proceso para enfrentar los dilemas.Nuestra experiencia con el SAHD nos ofrece un paralelo interesante con las situacionesen una empresa. Era indispensable una respuesta inmediata. No actuar ya fue una decisin.All arriba en la montaa no podamos renunciar y entregar nuestros curriculums a uncazacabezas. En oposicin a la Filosofa, los negocios incluyen accin e implementacin- lograr que influya en su toma de decisiones. En la montaa nadie, excepto Stephen,evalu la verdadera dimensin de la situacin que se nos presentaba.Uno de nuestros problemas era que como grupo no pudimos desarrollar un consenso ; notenamos sentido de fines o un plan. La dificultad de manejar la situacin del SAHD eratan compleja que nadie poda manejarla. Dado que el grupo no tena un conjunto de normas


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previas que guiaran su accin para llegar a una solucin aceptable, todos reaccionamosindividualmente. Era un grupo con diferencias culturales, lo que aumentaba el grado decomplejidad, no tenamos un lder con quien todos se identificaran y en quien todospudieran confiar. nicamente Stephen tena voluntad de hacerse cargo de ese hombre, perono logr un adecuado apoyo del resto del grupo.Hay organizaciones cuyos valores trascienden los valores personales de sus directivos,valores que trascienden la rentabilidad y que se revelan cuando se est bajo presin. Engeneral todos los integrantes de una organizacin aceptan sus valores, que pueden llegar aser algo ambiguos ya que no se presentan como una rgida lista de rdenes. Las historiasque cuenta la gente, ms que los artculos impresos, trasmiten la opinin que la empresatiene sobre la conducta apropiada.He venido exponiendo, por alrededor de 20 aos, a los niveles directivos superiores de una

variada gama de corporaciones y organizaciones. Es sorprendente cun rpido el que vienede afuera lograr notar el tono y estilo de una organizacin, y con ello el grado de toleranciay libertad que tiene para desafiar a los directivos.Cuando las organizaciones no tienen un legado de valores compartidos, los valores tiendena quedar sin anclas, en los momentos de presin, y cada uno librado a s mismo. En lasbatallas de takeover que hemos visto recientemente se vio que las empresas con culturaslida eran como locomotoras y peleaban mientras que las dems organizaciones vean quesus directivos - amparados por paracadas de oro - se achicaban frente a la lucha.Dado que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que una compaasea fuerte es necesario que sus miembros compartan una nocin preconcebida de laconducta correcta, una tica de negocios y piensen que esto es algo positivo y no un

cors.Como banquero de inversiones recibo frecuentes advertencias de clientes, abogados bienintencionados y colegas para que sea precavido con los conflictos de inters. Pero si fuera aabandonar frente a cada situacin compleja no sera un buen banquero de inversiones.Tengo que sentir que puedo manejar los conflictos. Un buen ejecutivo no debe evitar losriesgos ; debe enfrentarlos y para sentirse seguro al hacerlo, necesitan los lineamientos deque hay un acuerdo sobre el conjunto de valores de la empresa.Despus de mi estada de 3 meses en Nepal, pas otros tres meses como un excecutive inresidence en la Escuela de Negocios de Stanford y la Universidad de California, en elCentro Berkeley de tica y Poltica Social de la Unin Teolgica. Esos seis meses alejadode mi trabajo me permitieron asimilar la experiencia empresarial de 20 aos y mi

pensamiento frecuentemente se centraba en el significado del papel de liderazgo en unaorganizacin grande. Los estudiantes en el Seminario se consideraban a s mismos comoantinegocios, pero cuando yo les preguntaba reconocan que no tenan confianza enninguna organizacin grande, incluida la Iglesia. Vean a las organizaciones grandes comoimpersonales y antagnicas de los valores y necesidades individuales, pero sin embargo,todos conocemos organizaciones donde se respetan los valores y creencias de la gente, y seestimula su expresin. Dnde est la diferencia ? Podemos identificar esa diferencia y,como resultado, manejarla en forma ms efectiva ?La palabra tica deriva de muchas y es confusa, pero los valores compartidos y un procesopreviamente acordado que permitan manejar la adversidad y el cambio - lo que muchos


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identifican cuando hablan de cultura corporativa - podran estar en el corazn del tematico. Quienes tienen presente sus propias creencias (y las de los dems), y se apoyan enellas, se sienten, en general, ms cmodos viviendo al borde. Hay veces en que tomar unalnea dura o una posicin decisiva en un entorno ambiguo es lo nico tico que se puedehacer. La empresa puede perderse si un directivo est indeciso sobre un tema y pierdetiempo en pensar sobre lo bueno para hacer.La tica empresarial, por lo tanto, tiene que ver con la autenticidad e integridad de la mismaempresa. Ser tico es seguir los lineamientos de negocio y culturales de la empresa, de susdueos, sus empleados y sus clientes. No son autnticos empresarios quienes no puedenservir a la visin corporativa y, entonces, no son ticos en el sentido de la empresa.En este momento de mi propia experiencia empresarial, tengo marcado inters en lasconductas organizacionales. Los socilogos estudian con mucho inters lo que llaman

historias, leyendas y hroes corporativos, para observar cmo se trasmiten los valores.Empresas tales como Arco incluso han contratado consultores para hacer auditora de lacultura en su empresa.Un lder en una empresa es una persona que comprende, interpreta y maneja el sistema devalores de la misma. En consecuencia, los gerentes eficaces son personas orientadas a laaccin que resuelven conflictos, toleran la ambigedad, las presiones y el cambio y tienenun alto sentido de sus propias metas tanto como de las de la empresa.Si todo esto es verdad, dudo sobre el rol del gerente profesional que va de empresa enempresa. Cmo pueden ser tan rpidos en absorber los valores y culturas deorganizaciones diferentes ? Existe, entonces, un arte de direccin que es enteramentetransportable ? Si asumimos que tal tipo de directivo existe, es lcito que ellos manipulen

los valores de los dems ? Qu hubiera pasado si Stephen y yo llevbamos al SAHD alpueblo, perdiendo dos das, y nos involucrbamos con la gente en su cuidado ? De loscuatro viajes que hice a Nepal, la experiencia ms interesante ocurri en 1975 cuando vivcinco das en un hogar Sherpa en Khumbu, mientras me recuperaba de males de altura. Elpunto lgido para Stephen fue una invitacin a participar en un funeral familiar en Manang.Ninguna de las dos experiencias est relacionada con el montaismo en el Alto Himalaya.Por qu razn estuvimos reticentes en consolidar el camino ms abajo, la senda ambigua ?Quiz es porque no tenamos un lder que nos revelara el propsito ms importante denuestro viaje.Por qu no decidi Stephen, con su visin moral, poner al SAHD bajo su cuidadopersonal ? La respuesta se debe en parte a que Stephen estaba fsicamente afectado y

tambin porque careca de un sistema de apoyo por parte de esa comunidad involuntaria ; elhacerlo superaba su capacidad individual.Noto que el actual inters en los sistemas de valores y culturas de las empresas son unarespuesta positiva al pesimismo que plantea Stephen sobre la declinacin del papel de losindividuos en las empresas grandes.Quienes actan desde un maduro conjunto de valores personales aportan las bases para unacultura corporativa. Una tradicin empresarial que fomenta la libertad de expresin, soportalos valores personales y refuerza el enfoque directivo, puede satisfacer la necesidad decombinar las individualidades con la prosperidad y el xito del grupo. El individuo sepierde si no tiene tal soporte de la empresa.


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Esta es la leccin que nos dio el SAHD. En una situacin compleja, las personasnecesitan y se merecen tener el apoyo del grupo. Cuando la gente no encuentra dichosoporte en su propia empresa, no saben cmo actuar. Si surge tal soporte el individuo tieneuna oportunidad en el xito del grupo y puede contribuir mucho en el proceso de establecery mantener una cultura corporativa. Es un desafo para los directivos poder sentir lasnecesidades individuales, moldearlas y dirigirlas y focalizarlas para beneficio del grupo ensu total.Para cada uno de nosotros el SAHD est vivo. Debemos interrumpir lo que estamoshaciendo y cuidar de l ? O, debemos seguir con nuestro viaje ?. Debo pararme frente almendigo que me cruzo todos los das frente al Club Yale en mi camino hacia la CentralStation ?. Es mi hermano ?. Qu tipo de responsabilidad tenemos si consideramos que

tenemos tica ?. Quiz sea cambiar los valores del grupo para que tenga recursos propioscomo para tomar otro camino.

Cundo tomamos posicin ?A propsito describ mis vivencias para presentar una situacin ambigua.Nunca me enter si el SAHD sobrevivi o no, pero puedo afirmar, sin embargo, que lvive en su historia. Vive en las clases de tica que doy todos los aos en Escuelas deNegocios e Iglesias ; vive en las aulas de las muchas Escuelas de Negocios donde losprofesores han discutido este caso con decenas de miles de estudiantes. Vive tambin envarios libros sobre casos de tica e incluso en un video educativo y tambin vive enorganizaciones tales como la Cruz Roja Norteamericana o AT&T, que emplean su historia

en sus charlas sobre tica.Cuando reflexiono sobre el SAHD, 15 aos despus de los hechos, primero tengo quepreguntarme qu es lo que realmente sucedi en aquella ladera del Himalaya. La primeravez que escrib sobre esto, describ la experiencia con el mximo de detalles que recordaba,pero le di la forma adecuada para lograr una buena discusin de grupos en clase. Ya noestoy tan seguro sobre lo qu ocurri realmente aquel da despus de tanto leer mi historia,verla en video y escuchar su discusin por parte de otros.Tambin he escuchado una amplia gama de respuestas a la historia, como por ejemplo : elSAHD pudo no haber querido recibir ayuda de nuestra parte - podra haber estadobuscando su muerte como camino de santidad ; por qu prefiri tomar el camino peligrosoy no la ruta de las caravanas ? Hay empresarios hindes que me han dicho que si

hubiramos tratado de ayudar a aquel hombre hubiramos actuado como tpicosoccidentales arrogantes imponiendo sus valores culturales al mundo.S que todos los aos, en ese paso, algunos ayudantes nepaleses se dejan morir congelados,sin cobijo, fuera de las carpas que amparan a los indiferentes turistas a quienes sirven.Hubo un grupo francs, pocos aos atrs, que dej morir all a una joven compaerafrancesa. Ese paso con tantas dificultades parece demostrar una versin perversa de la leyde la moneda de Gresham : las malas actitudes de los viajeros previos han borrado losvalores que muchos viajeros podran haber adoptado si estuvieran en su medio. Esto puedeexplicar la conducta de nuestros ayudantes y la dificultad que tuvimos Stephen o cualquierotro para establecer un enfoque diferente en el momento.


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Pasang, nuestro sirdar focalizaba su responsabilidad por conducirnos sanos y seguros enla travesa (su modo de vida y status dentro del grupo tnico de los Sherpas dependan deque lo lograra). Eramos un equipo dbil, algo disgregado, los ayudantes se adelantaban connuestro equipaje y comida, y una tormenta nos hubiera separado irremediablemente denuestra base logstica.El hecho es que no tenamos un plan para manejar la sorpresa del SAHD. No podamoshacer nada para unir un grupo multicultural en el escaso tiempo disponible. Nos surgiinesperadamente un dilema tico, un elemento dramtico que puede explicar la atraccinque sigue teniendo esta historia en las estudiantes.Se me pide, frecuentemente, que colabore con la enseanza de esta historia, y generalmentesugiero que los detalles se mantengan lo ms ambiguos posibles. Un verdadero dilema ticorequiere de una decisin entre dos alternativas difciles. En el caso que nos ocupa, tenamos

que decidir cunto nos sacrificaramos para ayudar a un extrao y en vista de laslimitaciones de nuestra situacin, deba ser una respuesta del grupo. Cuando hay unamayora de los participantes en una discusin que termina pensando que soy una malapersona por la decisin que tom en la instancia en la montaa, es porque el profesor no haplanteado bien el caso. Lo mismo es vlido si la mayora no ve problema con las eleccionesque hicimos.Las respuestas de una clase dependen del entorno ; si es una Escuela de Negocios, unaIglesia o una empresa. He percibido que los ms jvenes tienden a ver las cosas en blanco onegro mientras que los mayores ven tonalidades de gris. Hay quienes han visto un conflictoen los enfoques ticos que tuvimos en esa oportunidad. Stephen sinti que deba hacer todolo que le fuera posible para salvarle la vida, siguiendo su cristiano sentido tico de la

compasin ; yo tuve una respuesta utilitaria : hacer el mayor bien al mayor nmero - darleun soplo de ayuda para minimizar la exposicin del SAHD y continuar nuestro viaje.Sigue en pie la pregunta bsica : cundo tomamos posicin ?. Cundo permitimos quealguien se introduzca en nuestro diario vivir ? Pocos de nosotros podemos disponer detiempo o esfuerzo para cuidar de cada carenciado que se nos cruza. Cunto debemos darde nosotros ? Y, cmo preparamos a nuestras organizaciones e instituciones para quepuedan responder adecuadamente en una crisis ?. Cmo podemos influir en ellos si noestamos de acuerdo con sus puntos de vista ?No podemos renunciar a nuestro trabajo frente a cada dilema tico, pero, si tenemos queestar ignorando continuamente nuestro valores, en qu nos convertiremos ?Durante una reciente conferencia sobre tica, un periodista pregunt : En qu trinchera

queremos morir ?. La respuesta de cada uno es diferente. Como actuemos frente a esapregunta define mejor que cualquier otra cosa quienes somos, as como, en un sentidocolectivo, nuestras acciones definen a nuestras instituciones. En verdad el SAHD estsiempre all, para recordarnos las tensiones entre nuestras metas y los reclamos de losextraos.

Artculo publicado en el nmero Setiembre-Octubre 1983 de la Harvard Business Review, luego vuelto apublicar como un Clsico. Traducido en el ISEDE.La utilizacin de este material no significa que el conductor del programa o de la reunin coincida con loscriterios expuestos en el mismo.

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