Lic. Gabriela Zrate Montalvo

PSICOLOGA

Cambio: hacer las cosas de manera diferenteCambio planeado: cambiar las actividades que son intencionales y orientadas hacia las metas

FUERZAS PARA EL CAMBIO1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo2.- Tecnologa3.- Colapsos econmicos4.- Competencia5.- Tendencias sociales6.- Poltica mundial

1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo-Mayor diversidad cultural-Incremento en los profesionales-Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadasFUERZAS PARA EL CAMBIO

2.- Tecnologa-Ms computadores y automatizacin-Programas de ACT-Programas de reingenieraFUERZAS PARA EL CAMBIO

3.- Colapsos econmicos-Colapsos del mercado de valores-Fluctuaciones en las tasas de inters-Fluctuaciones en la moneda4.- Competencia-Competidores globales-Fusiones y consolidaciones-Crecimiento de vendedores al detalle especializadosFUERZAS PARA EL CAMBIO

5.- Tendencias sociales-Incremento en la asistencia a la universidad-Aplazamiento del matrimonio de la gente joven-Incremento en las tasas de divorcio6.- Poltica mundial-Colapso de la Unin Sovitica-El embargo de USA a Libia-La regla negra de SudfricaFUERZAS PARA EL CAMBIO

ADMINISTRACION DEL CAMBIO PLANEADOEl cambio planeado:1.- Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios2.- Buscar cambiar el comportamiento del empleado. Ej: estimular la innovacin, facultar a los empleados, introducir equipos de trabajo

Cambio de primer orden: cambio lineal y continuoCambio de segundo orden: CAMBIO QUE ES MULTIDIMENSIONAL, DE MULTINIVEL, DISCONTINO Y RADICALCAMBIOS DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN Kurt Lewin

Quienes introducen los cambios en las organizaciones son los agentes de cambio. Son personas que actan como catalizadores, y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser o no gerentes, as como personal interno o bien consultores externos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONSULTOR EXTERNO COMO AGENTE DE CAMBIOSVENTAJAS:Conocimiento especializado en teora y mtodos de cambio. Perspectiva ms objetiva que el personal internoEstn ms dispuestos a iniciar cambios de segundo ordenDESVENTAJASPoco conocimiento de la historia, la cultura y los procesos operativos, as como del personal de la organizacin

Los cambios se aplican escencialmente a 4 reas de la organizacin: 1.- Estructura2.- Tecnologa3.- Ubicacin fsica4.- Personas

1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURALa estructura de una organizacin est definida por la forma en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las responsabilidades de cada departamento. Ej.: removerse capas verticales, ampliar los tramos de control, disminucin de la burocracia. Nuevos procedimientos o reglas. Aumentar la descentralizacin. Los puestos pueden enriquecerse, o hacer ms flexibles, modificar sistemas de compensaciones, etc.

2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGAInvolucran la introduccin de equipos, herramientas, mtodos, automatizacin y computacin. Automatizacin: cambio tecnolgicoque pretende reemplazar a las personas por mquinas;comenz con la revolucin industrial. Lo ms significativo ha sido la computacin

3.- CAMBIOS EN LA UBICACIN FSICALa distribucin del espacio de trabajo debera obedecer a una planificacin que tome en cuenta las demandas de trabajo, los requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.: colocacin de equipos, diseo interior, paneles, etc. 4.- CAMBIOS EN LA GENTE Buscar formas en que las personas y grupos puedan trabajar ms eficazmente. Esto puede involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

RESISTENCIA AL CAMBIOASPECTOS POSITIVOSProporciona algn grado de estabilidadIdem pronosticabilidadPodra existir aleatoriedad y caosEstimula el debateASPECTOS NEGATIVOSObstaculiza la adaptacin y el progreso

-Abierta-Implcita (prdida de la lealtad, de la motivacin, incremento de errores, aumenta ausentismo)-Inmediata o diferidaFORMAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIOINDIVIDUALESORGANIZACIONALES

ResistenciaIndividualal cambioHbitosSeguridadFactoreseconmicosTemor a lodesconocidoProcesamientoselectivo de lainformacinFUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en caractersticas humanas bsicas, como percepciones, personalidad, necesidades1.- Hbitos2.- Seguridad3.- Factores econmicos4.- Temor a lo desconocido5.- Procesamiento selectivo de la informacinFuentes de resistencia al cambio

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL1.- Inercia estructural2.- Enfoque limitado del cambio3.- Inercia del grupo4.- Amenaza a la experiencia5.- Amenaza a las relaciones establecidas de poder6.- Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursosFuentes de resistencia al cambio

ResistenciaOrganizacionalal cambioEnfoque limitadodel cambioInercia del grupoAmenaza a la experienciaAmenaza a lasRelacionesEstablecidasde poderInerciaestructuralFUENTES DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIOAmenaza a lasDistribucionesEstablecidasde los recursos

COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO1.- EDUCACION Y COMUNICACIN2.- PARTICIPACION3.- FACILITACION Y APOYO4.- NEGOCIACION5.- MANIPULACION6.- COERCION

1.- EDUCACION Y COMUNICACINEnsearle a los empleados la lgica del cambio. Esto puede realizarse a travs de momos, uno a uno, grupos. Funciona si se dan dos condiciones: -Hay una comunicacin inadecuada-Hay confianza empresa - trabajadores

2.- PARTICIPACIONIntroducir -especialmente a los ms resistentes- a las decisiones de cambio para lograr compromiso

3.- FACILITACION Y APOYOLos agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Esto puede incluir, das de descanso o reflexin, entrenamiento de nuevas habilidades, terapias, etc. Desventaja: consume tiempo4.- NEGOCIACIONOfrecer alguna compensacin a cambio. Puede ser especialmente necesaria cuando la resistencia viene de una fuente poderosa

5.- MANIPULACIONIntentos disimulados de influir en los dems. Puede incluir rumores que induzcan el cambio, presentar otros aspectos como ms atractivos, etc. Puede llegar al soborno, pero si ste se descubre, perder toda credibilidad el agente de cambio. 6.- COERCIONLa aplicacin de amenazas directas o la fuerza hacia quienes se resisten. Ejemplo: amenazar con cerrar una planta.

POLITICA DEL CAMBIOGeneralmente los cambios amenazan con cambios en la distribucin del poder. Esto puede afectar a quienes durante aos han tenido un desarrollo en la empresa y han llegado a ocupar cargos de poder. Sienten amenazado su status y poder. Si deben aceptar finalmente los cambios, aceptarn solamente cambios de primer orden.

Las batallas de poder dentro de la organizacin determinarn en gran medida la velocidad y cantidad de cambio.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO1.- MODELO DE LOS TRES PASOS DE LEWIN1.- Descongelar el statu quo2.- Moverse hacia un nuevo estado3.- Recongelar el nuevo cambio para hacerlo ms permanente

DESCONGELARMOVIMIENTORECONGELARMODELO DE LOS TRES PASOS DE LEWIN

Tipos de fuerza en el cambio1.- Fuerzas impulsoras: desvan el comportamiento del statu quo2.- Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo

Como recongelar Equilibrando las fuerzas impulsoras con las restrictivas-afianzar los cambios-normativas-reforzar confianza de los empleados

Descongelamiento del statu quo

2.- MODELO DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION: un proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizadaLOS 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION1.- DIAGNOSTICO2.- ANALISIS3.- RETROALIMENTACION4.- ACCION5.- EVALUACION

Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION1.- DIAGNOSTICO: mediante preguntas, deteccin de los problemas, entrevistas a empleados, revisin de archivos, etc. 2.- ANALISIS: este anlisis, basado en el punto anterior, sintetiza la informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones

3.- RETROALIMENTACION: incluye una evaluacin extensiva de los objetivos del cambio. Qu personas estarn involucradas, , cul es el problema concreto, posibles soluciones, etc.

4.- ACCION: se llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas identificados

5.- EVALUACION: se evala la efectividad de los planes de accin. Se utiliza la informacin del diagnstico para contrastarlaLos 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION

BENEFICIOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION-El problema se enfoca: el tipo de problema determina el tipo de cambio-Involucramiento: dado que se involucra en gran medida a los empleados, la resistencia al cambio se hace mucho menor

ELEMENTOS NECESARIOS EN EL PROCESO DE CAMBIO (Kotter y Heskett, 1992)1.- Un lder fuerte2.- Una visin clara de lo que se necesita hacer3.- Desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo4.- Organizacin abierta al aprendizaje

Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos

BIBLIOGRAFIA BASICAPSICOLOGIA DE LAORGANIZACINSCHEIN E., EdgarPrentice Hall 3 Edicin 1982COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. RobbinsPrentice Hall 8 Edicin 1999DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, JrPrentice Hall 5 Edicin 1995

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIAADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATOMcGraw Hill 2 Edicin 1993GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ-MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJOPaul M. MuchinskyEd. Thomson-Learning 6a Edicin * 2002