Como hacer una Auditora de Recursos Humanos exitosa y no morir en el intentoAUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

ES EL ANALISIS DE LAS POLITICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL DE UNA EMPRESA Y LA EVALUACION DE SU FUNCIONAMIENTO ACTUAL

Beneficios que aporta la Auditora de Recursos HumanosIdentifica y mejora la imagen de los RR.HH. en la organizacinObliga a los Deptos. de RR.HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de profesionalismoEsclarece las responsabilidades y los deberesFacilita la uniformidad de las prcticas y las polticasDetecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organizacinGarantiza el cumplimiento de las disposiciones legalesReduce los costos mediante mejores prcticasPromueve los cambios necesarios en la organizacin

Areas que abarca la AuditoriaCUBRE TODAS LAS ACTIVIDADES

Las polticas de la organizacin sobre puestos laborales y remuneracionesPerfiles laboralesRelaciones LaboralesSistemas de concursos, seleccin e induccin Beneficios Evaluacin de desempeoCiclo de carreras

PERFIL DEL AUDITORMuy buen nivel intelectualCapacidad de organizacin, planificacin y previsinCapacidad de coordinacinCapacidad de anlisis y sntesisJuicio criticoCapacidad para detectar necesidadesIniciativa, ejecutividad, meticulosidadCapacidad de supervisin y direccinCapacidad de controlSeguridad y firmeza en su posicionesFlexibilidadAptitudes para trabajar bajo presinCapacidad para resolver situaciones crticasMuy estricto ajuste a las normas tico laboralesCompromiso organizacionalTacto y reservaResponsabilidad, confiabilidadCapacidad de comunicacin y relacionamientoEstabilidad emocional

Polticas de la organizacinPLANEAR definir el problema determinar metas y objetivos determinar mtodos para alcanzar metasHACER alinear la estructura organizacional dar capacitacin y adiestramiento realizar el trabajoVERIFICAR - congruencia entre resultados y objetivosACTUAR - acciones correctivas remedio inmediato

Descripciones del puestoIdentificacin del puestoResumen del puestoRelaciones, responsabilidades y deberesAutoridadCriterios de desempeoCondiciones de trabajoEspecificaciones del puesto

Por qu se valora un cargoNO TODOS CUMPLEN LA MISMA FUNCINA MAYOR RESPONSABILIDAD, MS SE VALUAR EL CARGOMAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDADVALOR DEL CARGO EN EL MERCADO

Evaluacin de desempeoATRIBUTOS equitativo y objetivo, abierto, claro y sencillo, vlido y confiable, prctico.POTENCIAL conjunto de cualidades latentes o manifiestas que se observan en el desempeo de una persona y que permiten pronosticar si es o ser apta para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organizacin.OBJETIVOS detectar aquellos colaboradores sobresalientes lograr personal de alto desempeo.

ATRIBUTOSEQUITATIVO Y OBJETIVO

Mide factores importantes para la institucin y relevantes para el puesto de trabajo Cuantifica dentro de lo posible y de modo practico los factores a medir Asegura que la medicin est, dentro de lo posible, libre de sesgos personales, definiendo cuidadosamente los criterios y monitoreando el nivel de calidad por otro evaluador - Aplica mediciones que son consistentes de ao a ao, cargo a cargo y rea a rea.

ATRIBUTOSABIERTO

Los criterios de evaluacin son conocidos por los evaluados desde el principio del perodo de evaluacin. Los resultados de la evaluacin anual son discutidos por el funcionario y los problemas son resaltados y resueltosEl funcionario y el superior discuten el plan de desarrollo y los criterios de evaluacin para el siguiente ao.

ATRIBUTOSCLARO Y SENCILLO -

Es sencillo de entender, no es ambiguo ni complejo de completar y se puede elaborar en poco tiempo

ATRIBUTOSVALIDO Y CONFIABLE

Mide lo que la organizacin quiere medir y produce calificaciones que generan resultados tales como la distincin por desempeo para decisiones salariales y de ascenso

ATRIBUTOSPRACTICO Reconoce que no existe una exactitud y objetividad total. Esto tiene que ser tomado en cuenta por el evaluador y el evaluado y aquellos que utilicen la informacin resultante.

EVALUACION DE DESEMPEOAreas de competenciaCONTRIBUCION A RESULTADOSMetas de desempeoAvance en Programas Estratgicos

COMPETENCIAS LABORALESDesempeo de la funcinEficiencia en su trabajo

COMPETENCIAS INTERPERSONALESTrabajo con otrosLiderazgo y supervisin

COMPROMISO CON LA INSTITUCIONCumplimiento con normativa y polticasRepresentatividad a la organizacin

Planes de CarreraEs ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlasDesarrollo planificado del personalCuadros gerenciales de acuerdo a la misin de la organizacin

CICLO DE CARRERA16 A 24 aos - ETAPA DE EXPLORACION25 A 44 aos ETAPA DE ESTABLECIMIENTO (ncleo de la vida laboral) 30 a 40 aos -estabilizacin metas ocupacionales firmes, planeacin de carreras crisis de carrera, reevaluacin de sus progresos en relacin con sus ambiciones45 a 64 aos ETAPA DE MANTENIMIENTO65 aos etapa de retiro

Indicadores a tener en cuenta en las Organizaciones

Comportamiento OrganizacionalMobbing o Acoso MoralBurnout o sndrome del quemadoTMST Sndrome de demasiado tiempo librePersonas que no toman decisiones (padres helicpteros)Tipos de liderazgo

Comportamiento OrganizacionalEs la materia que busca establecer en que forma afectan; los individuos, los grupos y el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa

Comportamiento OrganizacionalVarias disciplinas como la psicologa, la sociologa, la antropologa aportan al comportamiento organizacional teniendo variables dependientes e independientes.

DEPENDIENTESProductividadAusentismoSatisfaccin en el trabajo

INDEPENDIENTESIndividualGrupal

MOBBINGEl cientfico HEINZ LEYMAN (Suecia) se refiri al Mobbing como una situacin en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicolgica extrema, de forma sistemtica durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo.

Fases del MobbingLa seduccinEl conflictoAcoso moral en el trabajoEl entornoActuacin de la empresaMarginacinRecuperacin

BURNOUT O SINDROME DEL QUEMADOFreudemberg 1974 y Maslach y Jackson 1986.-Se caracteriza por falta de energa y de satisfaccin con el trabajo, actitud negativa, sujetos emocionalmente exhaustos, poca resistencia a las enfermedades, incremento del ausentismo, bajo rendimiento laboral, aislamiento social dentro del mbito laboral y fuera de l.

BURNOUTEntusiasmoEstancamientoFrustracinApataIntervencin

Sndrome de demasiado tiempo libre

EMPRESAS CON TODO RESUELTO GERENTES QUE NO ARRIESGAN Y SE ESTANCAN ( aparece la burocracia)

Hijos sobreprotegidos padres helicpteros (Generacin Milenio)Generacin de empleados con padres que todo le solucionan y se transmite a lo laboral. No aprenden a tomar decisiones, resolver problemas, ni asumir responsabilidades. Generacin a partir de 1982 (BEBE A BORDO)

Generacin MilenioIntegrada multiculturalmenteSolo conoce un mundo dinmicoCuestiona a los mayores y su rolBusca puestos de trabajos con cierta autonoma y autoridadComunicacin interpersonal . E-mail, chat, mensajes texto, etcTiende a posponer el matrimonio por el trabajo y la educacinNetamente urbanoindividualistas

GENERACIONES PREVIASGeneracin Silenciosa 1925 y 1949 -crecieron en el perodo de guerras. Fueron formados en el carcter y la voluntad. La disciplina y el auto sacrificio son valores importantes.

Generacin Baby Boomers 1950 y 1969 cuestionaron y desafiaron la autoridad y todo lo relacionado a reglas, disciplina y limites. Vivieron ambiente familiar estable y seguro, la mam no trabajaba y no tena actividades despus del colegio. Rechazan el autoritarismo . Son permisivos y jams dicen no para no traumar.

Generacin X 1970 a 1981- sufrieron las transformaciones de los 60, liberacin femenina, incorporacin laboral de la mujer, aumento divorcios y separaciones. Tienen sentimientos de abandono familiar. Como padres tienen pocos hijos y expresan gran inseguridad en su rol,. Centran toda su energa en los hijos, pero a veces equivocadamente, son los futuros padres helicpteros.

Tipos de liderazgoPOSICIONALAutoritarioGrupalistaLidera en base al rigorVerticalista

CARISMATICOLidera en base a la seduccinEn base a la admiracinSabe comunicarseSabe desarrollar directivasSabe delegar y lograr que las tareas se realicenEs manipulador

PERSUASIVOCooperativoConserva buena aceptacin a las normasDemuestra sentido comnSus ideas son claras y aportan

Auditoria eficazEs necesario desarrollar auditorias eficaces de recursos humanos, que midan las percepciones que tienen los empleados sobre la justicia de la administracin y el clima para la comunicacin eficiente dentro de la compaa.

Es responsabilidad de la auditoria ante la direccin de las empresas que : Se manejen tcnicamente los RR.HH. Y no a corazonadas o instinto, pues puede aparecer el efecto de Halo.-