La planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planificaciónoperacional son actividades prioritarias en empresas que practican unaExcelencia Gerencial y Empresarial. Un gerente con un liderazgo plena-mente desarrollado enfoca la planificación en sus metas y acciones.

5.1

La Planificación

Es el proceso por medio del cual se determinan las diferentes metas y tareasde la organización y cómo alcanzarlas antes de comenzar el trabajo. Laplanificación le facilita a la empresa el ordenamiento y la priorización de lasactividades, alcanzado niveles más altos de eficiencia, rentabilidad ycompetitividad. Es importante hacer notar que para facilitar un proceso deretroalimentación y ajuste más rápido, la planificación se debe programaren ciclos cortos. La ejecución de trabajo en ciclos cortos mantiene a laorganización atenta para cumplir el plan y a la vez motivada por los refuer-zos positivos obtenidos de los resultados exitosos, para la elaboracióndel próximo plan de ciclo corto.

5.1.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es esencial para aquellas empresas queviven en el mundo de la competencia. Si una empresa se desarrollaen una área en la cual no existe competencia, entonces la planifica-ción estratégica no tiene razón de ser. Como es obvio, la mayorparte de las empresas tienen competencia y por lo tanto necesitande la planificación.

La planificación estratégica es el establecimiento de la Visión, la

53

Misión, las metas y la dirección que seguirá la organización. Laplanificación estratégica establece normalmente un horizonte decumplimiento de 5 años o más.

Se deben tomar en cuenta aspectos tales como:

*

Las tecnologías existentes y las nuevas por salir,

* Las leyes y reglamentos actuales y los prospectos de leyes yreglamentos nuevos,

* ¿Qué hace la competencia en términos de estrategias de sunegocio?,

* Las tendencias económicas y del mercado,

* ¿Qué realmente quiere hacer la organización?,

Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establecelo que se debe hacer.

54

En el proceso de moldeo de la estrategia se identifican las áreas endonde la empresa posea mayores ventajas y se auditan los PuntosCríticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial, los cuales tienenaspectos particulares para cada tipo de negocio. Una vez realizadoel análisis, se organiza la empresa y se establecen los valores queguiarán a la organización y al propio desarrollo organizacional.

Entre los criterios para seleccionar una mejor estrategia se encuen-tran los siguientes:

Si la estrategia formulada:

* Es verdaderamente lo que la organización quiere hacer,

* Refleja todas las oportunidades que tiene la empresa,

* Es clara, comprensible y fácil de asimilar,

* Es consistente con los valores de la empresa,

* Es consistente con los recursos de la empresa,

* Es consistente con las políticas de la empresa,

* Refleja los valores culturales y aspiraciones de todos losmiembros de la empresa.

* Neutraliza o elimina las debilidades de la empresa,

* Neutraliza o elimina la fortalezas de la competencia,

* Contribuye al mejoramiento de la sociedad,

* Es balanceada, estimulante y motivante,

* Se puede ejecutar en un tiempo razonable.

La estrategia resultante puede estar orientada a reforzar diferentesprocesos u operaciones de la empresa, tales como líneas deproducción, disminución de costos, posicionamiento del producto,

5 5

distribución, segmentación del mercado, establecer mejores procesosde información, establecer nuevas actividades o mercados, y otros.La planificación estratégica no hace predicciones, no extrapola unasituación actual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marcaun camino a seguir para la obtención de mejores resultados,asegurando la competitividad y sobrevivencia de la organización.

5.1.2 Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo analiza las opciones para alcanzarla Visión y Misión establecidas. Esta planificación establecenormalmente un horizonte de cumplimiento de 1 a 5 años. Enella quedan plasmados los esfuerzos que se harán en las áreasy actividades de la empresa que se han decidido desarrollaro transformar de acuerdo a la planificación estratégica.

Se deben estudiar y analizar diferentes datos y parámetros, talescomo el retorno de la inversión, las tendencias del mercado,estadísticas de población, capacidad de crecimiento de la empresa,capacidad en la fuerza de ventas y otras.

Las metas que se detallan en la planificación a largo plazo se de-finen normalmente en términos de crecimiento en ventas, en ga-nancias y en otros parámetros. Algunas de las opciones disponi-bles que tiene una empresa para ser incluidas en una planificacióna largo plazo pueden ser, entre otras:

* Crecimiento concentrado en algún campo de la organización(por ejemplo desarrollo del empaque y cierto tamaño de al-gún producto),

56

* Aumentando la participación en el mercado,

* Desarrollo de nuevas actividades,

* Desarrollo de nuevos productos,

* Desarrollo de nuevos mercados,

* Aumento en las entradas provenientes de las innovaciones,

* Integración horizontal,

* Comprando o haciendo alianzas estratégicas con otras empresasque tiene debilidades y fortalezas idénticas y opuestas a lasnuestras,

* Reducir costos de producción aumentando la productividad,

* Cerrar o vender operaciones que produzcan pérdidas,

* Rematar la empresa.

5.1.3 Planificación operacional

Éste es un plan de acciones diarias que tiene fechas de cumplimientoy tareas identificadas y lógicas medibles en forma cualitativa ycuantitativa. Esta planificación tiene normalmente horizonte máxi-mo de un año y debe tomar en cuenta la personalidad de la orga-nización. Consideramos que en los países de América un períodode 3 a 6 meses nos parece el más apropiado.

En la planificación operacional quedan plasmadas todas las tareasque cada uno de los grupos e integrantes de la empresa tiene querealizar para alcanzar los resultados y metas fijadas. Se detalla laasignación de recursos, la delegación de responsables y el tiemporequerido para cumplir cada una de las tareas.

La planificación operacional es una gran herramienta gerencial,porque todos los logros se hacen mediante avances en pasospequeños.

57

5.2

Ventajas de Utilizarla Planificación

Una empresa que posee y utiliza la planificación estratégica, la planificacióna largo plazo y a corto plazo para la proyección y máximo desarrollo degestión gerencial podría adquirir ventajas sobre la competencia, tales como:

* Mejor calidad en las decisiones tomadas,

* La claridad en la definición del negocio permite la concentración de los

esfuerzos,

* Todos los miembros de la empresa conocen y comparten la Visión y la

Misión,

* Se entienden mejor los deseos cambiantes del consumidor,

* La mejora en la relación con el consumidor crea lealtad y capital social,

* Se ganan nuevos segmentos del mercado,

* Se enfrenta mejor a la competencia,

* Se mejoran las ganancias,

*

Facilita la utilización de recursos en la forma más eficiente,

* Facilita el enfoque de esfuerzos en los asuntos importantes,

Las ventajas de la planificación son numerosas en el mundo sin fronteras,por lo tanto, una herramienta crucial para la gestión.

5.3

El Papel del Estratega

Un estratega es un líder que tiene una macrovisión de la situación de laempresa y su medio ambiente. Analiza integralmente todos los procesos dela organización conjuntamente con su entorno. Tiene un pensamientocoherente, consistente, analítico y sintético. Depende de su equipo decolaboradores que le aporte conocimiento e información para la formu-

lación de las estrategias.

58

Con base en los deseos de la gerencia, las fortalezas de la organización conrelación a la competencia y los resultados del análisis, el estratega desarrollauna Visión y una Misión que se adapten al máximo a las necesidades yoportunidades.

El estratega introduce en la empresa la cultura de soluciones no tradicio-nales e innovaciones en los productos y en los servicios. Cambia el enfo-que hacia el mercado y reformula la repartición de recursos de acuerdo ala Misión.

Mueve la empresa de un funcionamiento rígido hacia unfuncionamiento flexible, en donde la comunicación es vertical, horizontaly diagonal. Rompe los cuellos de botella y procesos burocráticos quemantienen a la empresa en dificultades, retando constantemente lo obvioy lo establecido. Motiva a todos los integrantes de la empresa y crea unacultura de curiosidad, aprendizaje y mejoramiento continuo.

Conjuntamente con su grupo de colaboradores, el estratega mantiene unmonitoreo constante de su medio ambiente empresarial:

* Ambiente Macroeconómico: Aspectos sociales, políticos, demográficos,tecnológicos, tasas de interés, tipo de cambio, inflación, nivel de desempleo,población económicamente activa, tasa de natalidad, regulacionesgubernamentales, regulaciones internacionales y otros.

* Ambiente Industrial: Estructura de la industria del país y del mundo,estructura de la industria del sector, innovaciones en el sector, tecnologíaexistente en el sector, productos típicos del sector, estrategias demercado, intervención del gobierno, cámaras o asociaciones existentes yotros.

* Ambiente Competitivo: Perfil de la competencia nacional, regional e

internacional, segmentación del mercado, patrones de segmentación,alianzas estratégicas en el sector, situación laboral en el sector, investiga-ción y desarrollo, existencia de capital social y lealtad, flexibilidad enla demanda y oferta, compradores institucionales y otros.

* Ambiente Interno de la Organización: Estructura empresarial,historia de la empresa, cultura organizacional, desarrollo organizacional,logros, debilidades y fortalezas, planes de desarrollo, desarrollo deproductos, situación económica y financiera, rotación del personal,motivación e involucramiento de todos los miembros y otras.

59

El estratega analiza constantemente las situaciones cambiantes y, actualiza ydesarrolla la mejor estrategia para su organización.

5.4

El Trabajo del Estratega: AsegurandoVentajas Competitivas

El

líder estratega inicia su trabajo de planificación con el proceso mental de

preguntar ¿Por Qué? A este proceso mental se someterán todas lasactividades y procesos de la organización, así como también todo su entorno.La contribución del estratega se hace mas notable cuando la organización seencuentra estancada y no se puede mejorar más la competitividad, laproductividad y los resultados de mercado; cuando va hacia abajoeconómicamente o bien, cuando aparece una competencia muy fuerte.

En empresas que se encuentran en muy malas condiciones, el trabajo de laplanificación estratégica tal y como aquí está planteado, no tiene sentido. Elestratega comenzará con el desarrollo del peor escenario que pudiera tenerla organización, decidiendo por las actividades de primer auxilio y deemergencia que debe ejecutar la empresa para no desaparecer. Al resultarexitosa la labor de primer auxilio, se sigue con el proceso sistemático deplanificación.

Un líder estratega que ejecuta bien su trabajo mantiene la Visión de unpanorama amplio, conoce muy bien los deseos y expectativas del consumi-dor de los diferentes segmentos de mercado, verifica que esta segmenta-ción se haga de la forma más lógica. Esta segmentación se aprovechapara confrontar las fortalezas de la competencia y lograr alcanzar mejoresventajas competitivas. El éxito depende que el estratega pueda segmen-tar el mercado en la forma más imaginativa posible para aumentar aún

más las ventajas de la organización.

Ninguna empresa puede atender a todos los consumidores con la mismaeficiencia, por lo tanto, debe definir los grupos de mayor interés yconcentración. La segmentación de los mercados se hace normalmente dela siguiente forma:

*

Por la forma en que los consumidores utilizan el producto o servicio,

* Por el poder adquisitivo del consumidor,

60

* Por la limitación de los recursos para la cobertura de varios segmentos,

* Por el nivel socioeconómico,

* Por la relación costo-precio (valor),

* Por la satisfacción que deja el producto o servicios en el consumidor.

Una vez analizadas las necesidades del grupo de consumidores que laempresa ha decidido atender, la estrategia será cumplir con esas expectativasde la forma más eficiente y eficaz posible. Sin embargo, una vez que lacompetencia se entere de la estrategia, ésta hará lo mismo. Ante esto, paraser competitivo se debe ser más innovativo y más fuerte que la competenciaen una o más funciones empresariales. El enfoque es siempre hacia elconsumidor y nunca hacia la competencia.

Cuando el estratega posee una abundancia de ideas novedosas y origina-les, la organización se ve más beneficiada. Al haber mayor número de ideas,aumentan los grados de libertad para implementar las estrategias. Estofacilita a la empresa tener varias opciones para vencer a la competencia.

5.5

El Desarrollo de la Planificación Estratégica

El proceso del desarrollo de la planificación estratégica incluye un análisisdetallado del entorno y de la situación interna. Este análisis sistémico y deentorno se realiza de la siguiente manera:

* Identificar lo que la empresa quiere realmente hacer,

* Identificar lo que la empresa podría hacer en términos de oportuni- dades de mercado:

61

* ¿Cuáles mercados se quieren atender y cuáles no?

* ¿Con quién se desea competir?

* ¿Qué productos y servicios desea producir?

* ¿Qué puede hacer la empresa en términos de recursos y competitividad?,

*

Decidir qué es lo que la empresa desea hacer en términos de sus valores

y aspiraciones,

* Determinar lo que la empresa debe hacer en términos de sus obligaciones

sociales,

* Optimizar la gestión de la organización en términos de oportunidades,recursos, competitividad, valores, aspiraciones y obligaciones paradeterminar las metas empresariales.

Diferentes empresas emplean distintas herramientas para lograr completaradecuadamente este análisis, previo al establecimiento de la Visión y la

Misión.

Una de las herramientas que se puede utilizar es el Análisis Diferencial deResultados -ADR- (GAP analysis) en donde se comparan las tendencias deoperación planificadas contra las tendencias de operación actuales de laempresa, evaluando el por qué de la diferencia y qué medidas tomar. Conel GAP la empresa puede descubrir que necesita desarrollar nuevos produc-

tos o servicios, que necesita diversificar, que tiene que mejorar sus operacio-

nes u otras acciones.Figura I -Análisis Diferencia de Resultados -ADR-

(GAP Analysis)

62

Otra herramienta es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas). Permite ver un panorama de los aspectos internos y externosque influyen en el funcionamiento de la empresa. El FODA le indica a laempresa que áreas mejorar internamente y en que áreas trabajar exter-namente para protegerse y ganarle terreno a la competencia. Se llevaa cabo una agrupación por categorías de acuerdo al tipo de problema eideas expresadas.

Algunas de estas categorías pueden ser:

* GerenciaCalidad de la gestión gerencialCultura de calidad de la organizaciónConocimiento del negocioExistencia de metas estratégicasCalidad en la toma de decisiones estratégicasLealtad de los miembros hacia la empresaCalidad de planificaciónCalidad de control y retroalimentación

* InnovaciónVentajas del servicio o de la tecnologíaCapacidad para producir servicios y productos nuevosFortaleza en la función de desarrollo de productos nuevosExistencia de patentesTecnología nueva disponibleProcesos administrativosTrato con el recurso humanoMercadeoPublicidad y propagandaAlianzas estratégicas

* ProducciónEstructura de costosOperaciones flexibles y rígidasEstado de los equiposAcceso a materias primasIntegración verticalCapacidad de producciónMotivación y actitud del recurso humanoCalidad del productoDisponibilidad de mano de obra

63

Capacidad de almacenamientoDisponibilidad de servicios

* FinanzasCapacidad para la obtención de créditosAporte de capital por parte de los sociosEntradas de capital por cada operaciónInversiónRetornoOpciones de inversión

* MercadeoOrientación al consumidorLealtad del consumidor y capital socialCómo concibe el consumidor la calidad del productoLa calidad del servicio que se da al consumidorTipo de enfoque en la segmentación del mercadoCrecimiento en otros segmentosPorcentaje de mercado cubiertoReconocimiento del nombreCómo está el sistema de distribuciónExistencia de publicidad y propaganda adecuadasFuerza de ventasPotencial del mercadoMecanismos de evaluaciónMetodologías para investigación de mercados

Como se ha visto, al iniciar el proceso de la planificación estratégica sedeterminan y verifican los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial yEmpresarial (PCE).

La pregunta para detectar los puntos PCE debe ser formuladaen forma tal que facilite la respuesta. Si la pregunta esformulada incorrectamente o formulada en una forma

vaga e imprecisa, el proceso de la planificación estratégica será real desarrollado.

64

5.5.1

El análisis interno de la organización

Las empresas que se encuentran aplicando la planificación estraté-gica identifican sus Puntos Críticos de Éxito Empresarial (PCE) ysus recursos. Hoy más que nunca los recursos financieros, los re-cursos humanos y el tiempo son limitados, por lo tanto la organiza-ción debe concentrar esfuerzos en las áreas claves donde tieneventaja.

Fundamentalmente, mediante la planificación estratégica se reta larutina normal de trabajo y la forma en la que se llevan a cabo losnegocios. Se cambian las reglas del juego cuestionando el statu quo.Se examina la aceptación de productos y servicios nuevos para lacreación de nuevos mercados. Una vez identificadas las áreas clavescon ventaja competitiva, se aplicará una coordinación correcta y laubicación y concentración adecuada de los recursos para alcanzar eléxito sobre la competencia.

Ciertas debilidades internas pueden ser toleradas por algún tiempo,mientras que la empresa concentra sus esfuerzos en campos demayor ventaja competitiva. Pero el deterioro de las fortalezas antela competencia no es tolerable, ya que pone en peligro la propiaexistencia de la organización.

Al analizar internamente a la organización, es conveniente tomar encuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

* Ventas: Comportamiento, fuerza de ventas, capacidad decobertura, tendencias, precios competitivos, rentabilidad, etc.

* Mercadeo: Satisfacción del consumidor, segmentación,reconocimiento de la marca, publicidad, propaganda, etc.

* Producción: Calidad del producto, tecnología, nuevos productos,comportamiento del producto, capacidad, flujos, flexibilidad,eficiencia, desperdicio, rentabilidad, factores limitantes, obten-ción de materia prima, servicios adecuados, etc.

65

66

* Organización: Flexibilidad, cultura delaorganización,desarrollo organizacional, actitud y motivación de los miembros, recursosfinancieros, reglamentos y procedimientos, disponibilidad derecursos humanos calificados, etc.

La auditoría interna debe hacerse con toda honestidad. Ésta es unabuena base para una planificación veraz, real y que se adapta a losretos de la empresa.

5.5.2

El análisis externo de la organización

El propósito primordial de desarrollar una planificación estratégicaes encontrar la forma de aventajar a la competencia. Se utilizan losPuntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial-PCE-para identificar las posibles fortalezas y debilidades que tenga lacompetencia sobre nuestra empresa.

Una vez identificadas las debilidades de la competencia, la empresalas aprovecha para crear en el consumidor un capital social, quesignifica lealtad con mayores beneficios y ventajas para ambas partes.Si la competencia tiene mayores fortalezas que nuestra organiza-ción, se hacen los planes de trabajo necesarios para enfrentar esasventajas a la vez que se refuerzan y aumentan nuestras fortalezas.

Al analizar el entorno, normalmente se toman en cuenta algunos delos siguientes aspectos:

* El consumidor: Segmento, necesidades no cubiertas, motivaciónde compra, lealtad a la marca, capital social, valores que recibe elconsumidor de nuestro producto, poder adquisitivo, nivelsocioeconómico.

* El competidor: Estrategias utilizadas, objetivos, imagen ante elconsumidor, cultura organizacional, estructura de costos,debilidades y fortalezas, puntos críticos de la Excelencia Gerencial

y Empresarial.

* El mercado: Tamaño, crecimiento, rentabilidad, estructura deprecios, tendencias, sistemas de distribución, estabilidadeconómica, nuevos competidores.

* La tecnología: Tecnologías nuevas, tendencias en la tecnología,investigaciones, capital disponible, recursos humanos para operar

tecnologías nuevas.

* El Gobierno: Cambios en leyes, nuevos impuestos o incentivos,riesgos en el ambiente político, política monetaria, cambiaría yfinanciera, apertura de fronteras.

* Cultura: Cambio del estilo de vida, nuevas modas.

* Tendencias hacia el futuro: Evolución normal, factores quepueden alterar la evolución normal.

Sólo el análsis del entorno realizado honestamente nos facilita unaplanificación estratégica adecuada para la organización.

5.6

La Planificación Como Herramienta paraEnfrentar el Terremoto Empresarial

Es necesario recordar que, casi siempre, nuestra competencia no puedetener capacidad para cubrir la demanda de todos los diferentes segmentosde un mercado y grupos de consumidores. Si la competencia y nuestraempresa tienen las mismas estrategias, no se crea en la mente del consumidoruna diferenciación y el capital social que necesitamos. En este caso, losconsumidores no tendrán la posibilidad de distinguir entre los productos denuestra empresa y los de la competencia.

La planificación en una empresa de categoría mundial es una actividadprioritaria, bien estructurada y ejecutada, que minimiza el riesgo, facilitaconcentrar los recursos y conseguir ventajas relativas. La planificación facilitala diferenciación y es una estrategia valiosa para enfrentar el TerremotoEmpresarial y por lo tanto debe ser una actividad prioritaria para lasempresas de América Latina.

67