4b informe final adecuacion pe egemsa 16 febreo 2011

Informe Final: Plan Estratgico Empresarial

2009-2013 de EGEMSA

Adecuacin del Plan Estratgico Empresarial Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. EGEMSA

Acuerdo Directorio N 002-2010/005-FONAFE

Cusco, Julio 2010

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA

Pg. 2 de 108 Adecuacin del Plan Estratgico Empresarial de EGEMSA

Informe Final Adecuacin Plan Estratgico Empresarial

2009-2013 EGEMSA

Tabla de contenido

CAPITULO I: INTRODUCCIN .................................................................................................... 5 1. ROL DE EGEMSA ............................................................................................................... 5 2. PROPSITO ......................................................................................................................... 5 3. METODOLOGA Y MARCO TERICO ....................................................................................... 5

3.1. Misin y Visin ........................................................................................................... 7 3.1.1. Misin ............................................................................................................................. 7 3.1.2. Visin ............................................................................................................................. 8

3.2. Anlisis del Macroambiente ...................................................................................... 9 3.3. Anlisis del Microambiente ........................................................................................ 9 3.4. Formulacin de las Matrices y Estrategias.............................................................. 10

3.4.1. Matriz FODA ................................................................................................................. 10 3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas ............................. 11

CAPITULO II: ANLISIS DEL MACROAMBIENTE .................................................................. 13 1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL ...................................................................................... 13

1.1. Factores Econmicos y Financieros ....................................................................... 19 1.2. Entorno Fsico y geogrfico ..................................................................................... 22 1.3. Demografa y Vivienda ............................................................................................ 24 1.4. Factores Polticos .................................................................................................... 24 1.5. Factores Legales ..................................................................................................... 27 1.6. Factores Sociales .................................................................................................... 29 1.7. Factores Culturales ................................................................................................. 29 1.8. Factores Tecnolgicos ............................................................................................ 30

2. ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO .................................................................................. 31 2.1. Mercado ................................................................................................................... 35 2.2. Proveedores ............................................................................................................ 38 2.3. Competencia ........................................................................................................... 39 2.4. Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA ..................................... 43

2.4.1. Instituciones Pblicas ................................................................................................... 46 2.4.2. Instituciones Privadas .................................................................................................. 46

CAPITULO III: ANLISIS DEL MICROAMBIENTE ................................................................... 47 1. ANLISIS FUNCIONAL ......................................................................................................... 47

1.1. Gerencia de Planificacin Desarrollo Empresarial .................................................. 48 1.2. Gerencia Comercial ................................................................................................. 53 1.3. Gerencia de Operaciones ....................................................................................... 56 1.4. Gerencia Administracin ......................................................................................... 60 1.5. Aspectos Tecnolgicos y Acceso a la Informacin ................................................. 64

2. ANLISIS INTEGRADOR DE EGEMSA .................................................................................. 65 2.1. Alto crecimiento de la capacidad de produccin de energa hidroelctrica ............ 65 2.2. Anlisis de la rentabilidad de la empresa ................................................................ 66 2.3. Anlisis de la ejecucin presupuestal (falta actualizar) ........................................... 71 2.4. Desarrollo del Plan Comercial ................................................................................. 72 2.5. Rediseo Organizacional ........................................................................................ 73

CAPITULO IV: MISIN, VISIN Y VALORES .......................................................................... 75 1. MISIN .............................................................................................................................. 75 2. VISIN .............................................................................................................................. 75 3. VALORES EMPRESARIALES Y PRINCIPIOS DEL ACCIONAR ..................................................... 75

CAPITULO V: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ............................................................. 76



1. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 76 1.1. ANLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 76 1.1.1. OPORTUNIDADES ....................................................................................................... 76 1.1.2. AMENAZAS ................................................................................................................ 77 1.2. ANLISIS INTERNO ......................................................................................................... 78 1.2.1. FORTALEZAS ............................................................................................................. 78 1.2.2. DEBILIDADES ............................................................................................................. 79 2. OBJETIVOS ESTRATGICOS 2009-2013 .............................................................................. 79 3. FACTORES CLAVES DE XITO .............................................................................................. 80 4. CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FACTORES CLAVES DE XITO .... 80 5. PILARES ESTRATGICOS .................................................................................................... 82 6. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS........................................................................................... 83 7. ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA ............................................................ 85 8. RELACIN ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS PLANTEADAS .......................... 87 9. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE EGEMSA A LOS DE FONAFE .................. 90 10. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE EGEMSA A LOS DEL MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS ...................................................................................................................... 91

CAPITULO VI: PLANES DE ACCIN........................................................................................ 92 1. INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS .............................................................................. 92 2. ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE EGEMSA: ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABLES Y FECHAS ..................................................................................................... 94 3. PLANES DE ACCIN, INDICADORES, RESPONSABLES Y CRONOGRAMA .................................... 98

CAPITULO VII: MAPA ESTRATGICO ................................................................................... 105 ANEXO 1. CUADRO DE MATRIZ ESTRATGICA DE EGEMSA CORPORACIN FONAFE ................................................................................................................................................... 108



Informe Final: Plan Estratgico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA

En este documento se presenta el Plan Estratgico 2009-2013 de la Empresa de Generacin de Energa Machupicchu S.A. (EGEMSA). El Plan Estratgico est conformado por la misin, visin, valores y los objetivos estratgicos de la institucin, as como por los planes de accin general y especficos que la empresa tiene planeado implementar para alcanzar sus objetivos.

Contando con la aprobacin de FONAFE mediante Acuerdo de Directorio N002-2010/005.FONAFE aprobado en sesin de fecha 31 de marzo de 2010 y comunicado con Oficio SIED 322-2010/DE/FONAFE de fecha 02 de junio 2010, se aprobaron la matrices corporativas estratgicas del plan estratgico institucional de las empresas de generacin y distribucin de energa bajo el mbito de FONAFE, las mismas que forman parte integrante del presente documento.

Para la formulacin del Plan Estratgico se han tomado en cuenta la Directivas de formulacin del Plan Estratgico de las empresas bajo el mbito de FONAFE (N 001-2008/019-FONAFE). Asimismo, para formular el plan se realiz un anlisis del macroambiente y microambiente de la empresa, incluyendo un anlisis financiero. Un insumo importante empleado para realizar dicho anlisis ha sido las opiniones y puntos de vista de los diversos trabajadores de la empresa, que fueron recogidas a travs de entrevistas en profundidad y la administracin de cuestionarios. El anlisis del macro y microambiente es el sustento del diagnstico interno y externo.

El documento consta de 6 captulos. En el captulo 1 se describe a la empresa y se presenta la metodologa y marco terico empleado para elaborar el Plan Estratgico. En el captulo 2 se presenta el anlisis del macroambiente (entorno general y especfico), identificando los factores ms importantes que afectan a EGEMSA. En el captulo 3 se presenta el anlisis del microambiente, el cual incluye los aspectos ms relevantes del desenvolvimiento de la empresa; asimismo, en ese captulo se incluye el anlisis de cada una de las reas principales de EGEMSA.

En el captulo 4 se presentan la Misin, Visin y Valores de la empresa, los cuales se han elaborado a travs del trabajo conjunto con los profesionales de todas las reas de la empresa. En el captulo 5 se reporta el anlisis FODA, los objetivos estratgicos de EGEMSA, alineados a los de FONAFE y del Ministerio de Energa y Minas, as como los factores clave de xito.

En el captulo 6 se reportan los indicadores y metas de los objetivos, los responsables y el cronograma de ejecucin de los planes de accin.

Finalmente, en el captulo 7 se presenta la Matriz Estratgica de EGEMSA aprobada por FONAFE, y el mapa estratgico de la empresa.



CAPITULO I: INTRODUCCIN 1. Rol de EGEMSA

Tal como se seala en el Estatuto de la empresa, los fines y objetivos de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. son generar y suministrar energa elctrica a sus clientes y al Sistema Elctrico Interconectado Nacional - SEIN, mediante lneas de transmisin propias y de terceros. La evolucin de la empresa y su participacin en el mercado depende entre otros aspectos del estudio y ejecucin de nuevos proyectos de desarrollo; en ese sentido, el crecimiento inmediato de EGEMSA, est ligado principalmente a la rehabilitacin de la Segunda Fase de la Central Hidroelctrica Machupicchu, as como la promocin de la construccin de las nuevas Centrales Hidroelctricas Santa Teresa, Aobamba y Primavera.

2. Propsito

EGEMSA desarrolla actividades de generacin de energa elctrica a travs de sus instalaciones ubicadas en el Sur Este del Per, las cuales se encuentran conectadas al Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN), teniendo su sede institucional en la ciudad del Cusco.

3. Metodologa y Marco Terico

Para la actualizacin del Plan Estratgico 2009-2013 de EGEMSA, se ha seguido una metodologa con un enfoque altamente participativo, que ha permitido recoger los aportes del equipo gerencial y profesionales de la institucin. En el Grfico N 1 se presenta esquemticamente la metodologa empleada.

Grfico N 1: Metodologa para la actualizacin del Plan Estratgico Empresarial de EGEMSA



Elaboracin: GERENS

La primera parte de la consultora tuvo como finalidad recoger informacin para actualizar el Plan Estratgico. Dicha informacin tambin se utiliz para realizar el anlisis externo e interno de la empresa, as como para actualizar la Misin, Visin y Valores. En esta primera parte se llev a cabo el primer taller de planificacin estratgica, los das 1 y 2 de abril de 2009.

En la segunda fase se realiz la validacin de las propuestas de indicadores, metas e iniciativas de cada objetivo del plan estratgico. De igual forma se valid la propuesta de mapa estratgico. En esta fase se realiz el segundo taller de planificacin estratgica, los das 4 y 5 de mayo de 2009.

Para realizar la actualizacin del Plan Estratgico, se llevaron a cabo las siguientes actividades especficas:

Acopio, revisin y anlisis de documentos. El equipo consultor revis y analiz toda la informacin proporcionada por los directivos de EGEMSA que incluye el Plan Estratgico 2006-2011, el organigrama de la empresa, el manual de organizacin y funciones, estudios previos, el plan operativo 2008, el mapeo de procesos de la empresa y el plan estratgico de FONAFE y del Ministerio de Energa y Minas para contar con un alineamiento de objetivos correcto.

Revisin de estadsticas. Asimismo, se revis informacin de fuentes secundarias, tales como organismos reguladores y supervisores, publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de investigacin. Dicha informacin ha servido de base para la elaboracin de los diagnsticos y el diseo de las siguientes etapas de la consultora.

Entrevistas en profundidad. Se realizaron entrevistas con el equipo gerencial y con profesionales de diversas reas de la empresa, con el fin de recoger informacin relacionada al diagnstico del macroentorno y microentorno y a los lineamientos estratgicos de la entidad (misin, visin,

Revisin de documentos Entrevistas Talleres

Taller 1: 1 y 2 de abril

Cuestionarios

Validacin de lasPropuestas y

Completar indicadores,Metas e iniciativas

Recojo deinformacin para actualizar el plan

Estratgico

Informe Consolidado: Plan Estratgico

2009-2013 de EGEMSA

Final

Revisin de estadsticas

Taller 2: 4 y 5 de mayo



valores y objetivos). Dicha informacin se utiliz como base para la actualizacin de lineamientos estratgicos de EGEMSA.

Talleres de reflexin estratgica. Se desarrollaron dos talleres de trabajo en los cuales se analiz, discuti y actualizaron los lineamientos estratgicos de EGEMSA. Adems se generaron propuestas de iniciativas para cada uno de los objetivos estratgicos.

Cuestionarios. Se administraron cuestionarios para obtener informacin para realizar el anlisis externo e interno de EGEMSA, los cuales fueron respondidos por diversos funcionarios de la empresa.

En el Grfico N 2 se presenta esquemticamente la metodologa empleada para realizar la formulacin del Plan Estratgico.

Grfico N 2: Proceso de planeamiento estratgico y alcance de la consultora

Elaboracin: GERENS

3.1. Misin y Visin

3.1.1. Misin

La Misin define el propsito, la razn de ser de la Institucin y su finalidad ltima. La misin es un enunciado del propsito fundamental de la empresa que determina la finalidad o razn de ser de la organizacin. La misin es esencial para establecer objetivos y formular estrategias. Las preguntas para la identificacin de los elementos de la misin son las siguientes:

Asignar Responsables

Asignar Responsables

Moni-toreoMoni-toreo

Formulacin Implementacin

Generacin y Evaluacin

de Alternativas Estratgicas

PA 1.1...

Obj. 2 Estr2.1

Estr3.1

Estrn.1

Obj. 1

Obj. n

Objetivos Programas de Accin PA

Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...





PA 1.1...

Obj. 2 Estr2.1

Estr3.1

Estrn.1

Obj. 1

Obj. n


Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...

PA 1.1...

Obj. 2 Estr2.1Estr2.1

Estr3.1Estr3.1

Estrn.1Estrn.1

Obj. 1

Obj. n


Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...

Realizar ajustes en la misin y

visin

Realizar Anlisis

del Entorno

Conclusiones:. Oportunidades

. Amenazas

Realizar Anlisis Interno

Conclusiones sobre la

organizacin:. Fortalezas

. Debilidades


visin


visin

Realizar Anlisis

del Entorno


. Amenazas

Realizar Anlisis

del Entorno


. Amenazas




. Debilidades




. Debilidades

RETROALIMENTACINRETROALIMENTACINDiagnstico Estratgico



Cules son los principales productos/servicios de EGEMSA? En qu negocio estamos?

A qu clientes ofrecemos nuestros servicios? Quines son sus principales stakeholders (grupos de inters)? Cul es su principal fuente de diferenciacin? (autodefinicin en que

somos buenos)

Para establecer la misin de la empresa requiere la consideracin de cinco elementos1:

La historia de la organizacin Las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la

empresa Los aspectos del medio ambiente Los recursos con los que cuenta la organizacin La competencia de la organizacin

El no tener bien definida la misin puede generar dificultades en el momento de definir los objetivos y estrategias. Es importante que la misin se oriente al mercado.

Una definicin alternativa la proporcionan Thompson y Strickland2, quienes sealan lo siguiente: "lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

3.1.2. Visin

La Visin es una declaracin ambiciosa y retadora de lo que la empresa aspira llegar a ser idealmente en el futuro. La visin seala el rumbo, da direccin, es el lazo que une el presente de una institucin con el futuro. Para la definicin de la Visin se requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los factores que impactarn a la organizacin. Permite reinventar a la organizacin para configurar nuevas formas de hacer las cosas. De igual forma debe ser inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial y al personal.

Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Ah es donde reside la importancia de la Visin de la empresa dado que es una declaracin de lo se quiere llegar a ser idealmente en el futuro.

1 Peter Drucker, The Practice of Management. Editorial Collins. 1954

2 Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Administracin Estratgica Conceptos y Casos, 11va. Edicin,

Mc Graw Hill, 2001, pg. 4.



3.2. Anlisis del Macroambiente

Siguiendo el esquema de planeamiento estratgico recomendado por FONAFE3, el macroambiente se subdivide en entorno general y entorno especfico. El anlisis del macroambiente consiste en determinar qu factores exgenos fuera del control de la empresa- condicionan su desempeo, tanto positiva como negativamente.

El entorno general corresponde a las fuerzas del macroentorno que no pueden ser controladas por EGEMSA. Por lo tanto, el anlisis del entorno implica analizar las fuerzas del macroentorno que est conformado por factores demogrficos, econmicos, polticos, legales y socioculturales.4

Respecto al entorno especfico, el marco de referencia ms influyente y el ms ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael E. Porter5. Esencialmente, Michael Porter postula que hay 5 fuerzas que tpicamente determinan el nivel de competencia al interior del sector, el cual a su vez determina su atractivo: a mayor competencia menor atractivo, y viceversa. Las 5 fuerzas competitivas que determinan el nivel de competencia al interior de un sector son: intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, potencial ingreso de nuevos competidores (barreas de ingreso al mercado), presencia o amenaza de nuevos productos sustitutos, poder de negociacin de compradores, y poder de negociacin de proveedores. La interaccin de estas cinco fuerzas determina conjuntamente el atractivo de la industria.

Para hacer el anlisis del entorno, FONAFE sugiere responder a las siguientes preguntas:

Quines son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cules sus expectativas respecto a los bienes o servicios brindados? Satisface la empresa dichas expectativas?

Cules son los principales proveedores de la empresa? Cules son las Entidades Pblicas o Privadas que prestan servicios y/o

productos similares? Cules son las Entidades Pblicas o Privadas que se relacionan con la

empresa y en qu consiste esta relacin?

3.3. Anlisis del Microambiente Consiste en identificar los factores endgenos que condicionan el desempeo de la empresa, identificndose las fortalezas y debilidades que presenta en su funcionamiento y operacin.

3 Directiva de Formulacin del Plan Estratgico de las empresas en el mbito de FONAFE.

4 Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Direccin de Marketing. Duodcima edicin. 2006

5 Michael E. Porter. Competitive Advantage, New York. The Free Press, 1985. Tomado de

Arnoldo Hax y Nicols Majluf-Gestin de Empresa con una visin estratgica.



Dichos factores, entre otros, pueden ser organizacionales, personales o referidos a la infraestructura, tecnologa utilizada, nivel de acceso a la informacin, situacin financiera y presupuestal, etc.

Para hacer el anlisis del microambiente se realizaron entrevistas y se administraron cuestionarios para recoger los puntos de vista de los funcionarios de la empresa respecto a los temas internos de EGEMSA ms relevantes, que tienen que ver con los procesos, estructura organizacional, presupuesto, recursos humanos, entre otros.

3.4. Formulacin de las Matrices y Estrategias

3.4.1. Matriz FODA

La matriz FODA sintetiza el anlisis externo y el interno. Incluye las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

El diagnstico externo identifica las fuerzas menos controlables que afectarn a la empresa en los prximos aos. Considera los factores que afectan el macroentorno de EGEMSA para alcanzar su misin y visin. Las definiciones de oportunidades y amenazas son las siguientes:

Oportunidades: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa. Son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la empresa.

Amenazas: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa, que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

Por otro lado, el diagnstico interno es la base para identificar las fortalezas, que la empresa debe aprovechar, y las debilidades, que la empresa debe buscar reducir o eliminar. Para ello se requiere evaluar los principales recursos con que cuenta la empresa (humanos y materiales), competencias o capacidades clave, evaluar los procesos y procedimientos actuales, analizar la organizacin, evaluar la reputacin e imagen y la cultura, etc. Las definiciones de fortalezas y debilidades son las siguientes:

Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta la empresa para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de xito las Amenazas que ste presenta.

Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece la empresa que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y le impiden defenderse eficientemente de las Amenazas.



3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas

a. Valores y principios del accionar

Son condiciones necesarias para mantener una base slida y dar estabilidad a la Institucin. Los valores:

Pueden incluir los principios que guan el accionar de la Institucin. Muchas veces se incluyen virtudes como valores.

Generan estndares frente a los cuales se evalan a las personas. Se pueden incluir valores morales (virtudes), intelectuales y sociales. Sirven para cimentar la cultura organizacional.

b. Estrategia

Una estrategia es un conjunto bien coordinado de programas de accin que apuntan al logro de un resultado (objetivo) especfico. Estos programas de accin deben estar alineados con la misin del la empresa, y deben formularse teniendo en consideracin las oportunidades y amenazas identificadas en el anlisis externo y deben apoyarse en las fortalezas de la organizacin, as como deben tratar de neutralizar las debilidades identificadas en el diagnstico interno6.

Por otro lado, la matriz DOFA es una herramienta til para formular la estrategia de la empresa. Dicha matriz se obtiene de la matriz FODA combinando de dos en dos los 4 cuadrantes:

FA: Qu puede hacerse para aprovechar las fortalezas y revertir las amenazas?

DA: Qu puede hacerse para superar debilidades y revertir las amenazas?

FO: Qu puede hacerse para aprovechar fortalezas y oportunidades? DO: Qu puede hacerse para superar debilidades y aprovechar

oportunidades?

En el Cuadro N 1 se muestra la matriz DOFA para la determinacin de la estrategia de una empresa.

Cuadro N 1: Matriz DOFA para la determinacin de la estrategia7

6 Arnoldo Hax y Nicols Majluf-Gestin de Empresa con una visin estratgica.

7 Nota: La matriz DOFA de la empresa se presenta en el Captulo V: Formulacin de la

Estrategia



Elaboracin: GERENS

c. Indicadores y metas

Los indicadores junto con las metas representan la parte medible de los objetivos estratgicos, pueden ser expresados en trminos absolutos o relativos, elaboradas mediante la utilizacin de datos primarios o mediante operaciones efectuadas sobre las observaciones primarias, que buscan reflejar algn rasgo importante de una situacin dada. Los indicadores pueden ser mediciones cuantitativas y exactas o pueden ser cualitativas y basadas en percepciones u opiniones.

Los indicadores proporcionan la base para el monitoreo y la evaluacin, permiten especificar de manera precisa los objetivos, y permiten fijar metas para medir el grado de avance del cumplimiento del objetivo.

Los indicadores deben ser:

Relevantes: deben referirse a productos, servicios y procesos esenciales de la organizacin

Confiables: deben ser confiable, independientemente de quin lleve a cabo la medicin.

Simples: deben ser de fcil entendimiento, evitar las complejidades. Focalizados: deben centrarse en aspectos donde se pueda corregir el

desempeo y que genere a la vez responsabilidades directas en el personal.

Participativo: su elaboracin debe incluir a todos los actores relevantes, con el propsito de asegurar su legitimidad y reforzar el compromiso con las metas.

Los indicadores y metas de EGEMSA han sido determinados en base a la experiencia de los responsables de cada objetivo estratgico y han sido discutidos en los talleres de reflexin estratgica.

Anlisis InternoFortalezasF1.F2.Fn

AmenazasA1.A2.An

DebilidadesD1.D2.Dn

OportunidadesO1.O2.On

Plan 1.Plan 2.Plan n

Plan x1.Plan x2.Plan xn

Plan n1.Plan n2.Plan nn

Plan z1.Plan z2.Plan zn

Anl

isis

de

l En

torn

o

Pi: Planes de accin globales o especficos que corresponden a combinaciones por celda.

Misin y Objetivos

1 2

43



CAPITULO II: Anlisis del Macroambiente

En este captulo se reporta el anlisis del entorno general y especfico en el que se desenvuelve EGEMSA. La primera seccin incluye el anlisis del entorno general de la empresa, orientado a determinar las fuerzas externas de ndoles econmicas, geogrficas, demogrficas, polticas, legales, sociales, culturales y tecnolgicas. En la segunda seccin se presenta el anlisis del entorno especfico que comprende el mercado, proveedores, competencia y las empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA de carcter pblico y privado.

1. Anlisis del Entorno General

El entorno general de EGEMSA est determinado por una gran cantidad de factores externos, algunos de ellos predecibles en el tiempo y otros muy inestables.

En el Cuadro N 2 se presenta un resumen los factores ms importantes del entorno general que afectan a EGEMSA. Se ha elaborado una clasificacin del impacto de cada uno de estos factores en la empresa y su capacidad de respuesta frente al impacto negativo o positivo del factor8.

Como se puede apreciar en dicho cuadro existen factores del entorno general que tienen un alto impacto en EGEMSA (crisis internacional, variables econmicas de impacto en la proyeccin de las tarifas, cambios de la zonificacin geogrfica de las actividades, de zona industrial a residencial, injerencia poltica, cambio en la matriz energtica, cambios legales, fenmenos climatolgicos y sociales).

Cabe destacar que debido a que la empresa cuenta con contratos ya firmados y en vigencia con los clientes del mercado libre, EGEMSA tiene una baja capacidad de respuesta frente a las modificaciones en las tarifas, por impacto de la crisis internacional o las diversas variables econmicas del entorno. Por esto la empresa obtiene beneficios menores a los que potencialmente podra obtener dado que en el escenario en que se plantearon los contratos se proyectaban tarifas a la baja (efecto de Camisea).

Las variables de impacto medio son la devaluacin o la revaluacin del dlar, variables del desempeo de la economa del Cusco, efectos de las avenidas y estiaje, vas de comunicacin y cambios tecnolgicos. Estas variables tambin son importantes pero afectan en menor medida las operaciones y los ingresos

8 La clasificacin del impacto y capacidad de respuesta fue realizada en base a cuestionarios,

entrevistas a los profesionales de la empresa, e informacin estadstica. Las variables de alto impacto son las que pueden afectar en gran medida las operaciones e ingresos de la empresa mientras que las variables de impacto medio son las que si bien afectan positivamente o negativamente a la empresa, su impacto no genera un cambio drstico en los beneficios de EGEMSA. Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa frente a estas variables externas ha sido determinada en base a la capacidad de la empresa de tomar medidas que le permitan contrarrestar el efecto negativo de dicha variable, o aprovechar los beneficios de un efecto positivo.



de EGEMSA, y la empresa cuenta con mayor capacidad para tomar medidas para contrarrestar su efecto.

Respecto a los reclamos sociales, potenciales problemas con las comunidades y vas de comunicacin es importante considerar que la capacidad de respuesta de EGEMSA se considera baja dado que necesita desarrollar un plan de responsabilidad social y relaciones pblicas que le permita una respuesta efectiva a estos reclamos.

En los factores tecnolgicos el impacto es medio porque la tecnologa de las hidroelctricas es madura. El avance tecnolgico no afecta la produccin de EGEMSA, pero si tiene implicancias a nivel de mantenimiento preventivo. Por otro lado, las actividades empresariales y de gestin de la empresa se ven afectadas por el avance de las tecnologas de informacin para lo cual EGEMSA tiene una capacidad de respuesta alta al considerar inversiones en la automatizacin del monitoreo de indicadores de gestin de la empresa.

En las siguientes secciones se analiza con mayor detalle a cada una de las variables que afectan el macroentorno de EGEMSA.



Cuadro N 2: Factores del entorno general que afectan el desempeo de EGEMSA N Factores Descripcin Impacto Nivel de Impacto

Capacidad de Respuesta

1 Econmicos y Financieros

Crisis Internacional

Reduccin en la demanda de Energa Elctrica principalmente por parte de las empresas Mineras. Actualmente oferta y demanda en equilibrio. Impacto en las tarifas (Impacto en el Plan Comercial)

Alto (Negativo)

Baja

Variables econmicas de impacto en la proyeccin del precio.

Precios a la baja o al alza dependiendo el impacto de los indicadores econmicos en la determinacin de tarifas. (Factores para la determinacin de tarifas del Plan Comercial)

Alto (Negativo)

Baja

Variables que afectan los recursos monetarios de la empresa.

Dado que la empresa mantiene fondos en soles o dlares los factores de devaluacin o revaluacin de la moneda afectan estos fondos.

Medio (Negativo) Alta

Variables de desempeo de la economa nacional.

El PBI y el consumo de energa a nivel nacional y en Cusco son indicadores del desempeo de la economa y las necesidades futuras de energa.

Medio (Positivo) Alta

2 Fsicos y Demogrficos

poca de Avenida y Estiaje.

Tiene impacto en la calidad de las aguas por lo tanto en el nivel de produccin.

Medio (Negativo) Alta

Cambios de zona industrial a residencial.

La demografa de la zona donde se hacen operaciones (Central Trmica Dolorespata) ha cambiado de ser una zona principalmente habitada por empresarios industriales a ser una zona habitada por familias pasando a ser zona residencial.

Alto (Negativo) Baja



N Factores Descripcin Impacto Nivel de Impacto Capacidad de

Respuesta

Fenmenos Climatolgicos

Fenmenos de Deglaciacin de los nevados del Salkantay y Fenmeno del Nio pueden provocar deslizamientos peligrosos.


Cuencas del Ro Vilcanota

Las cuencas del Ro Vilcanota permiten realizar represamientos para afianzamiento hdrico.

Alto (Positivo) Alta

3 Polticos

Injerencia poltica de OSINERGMIN.

La mayor participacin de Osinergmin en el control de las actividades del sector traera efectos en las tarifas


Cambio en la Matriz Energtica

El cambio de la matriz energtica a energas renovables como poltica del estado podra traer consigo efectos en la promocin de nuevas inversiones.


4 Legales

Cambios legales referentes a las inversiones en el sector.

Cambios en el marco legal tienen efectos en las reglas de juego del sector


Leyes incentivo al uso de energas renovables.

Las leyes incentivo tienen relacin con la poltica del cambio de la matriz energtica. Alto

(Positivo) Alta

Incentivos a las alianzas pblico-privadas.

Existen incentivos para proyectos conjuntos pblico-privados lo cual representa un entorno favorable para llevar a cabo nuevas ideas de proyectos.




N Factores Descripcin Impacto Nivel de Impacto Capacidad de

Respuesta

5 Sociales Reclamos sociales por electrificacin.

Si bien la empresa no es responsable de la electrificacin de las diversas zonas cercanas a las operaciones, la sociedad puede tomar su presencia como institucin visible para reclamos de electrificacin en lugares de futuras operaciones.


6 Culturales

Potenciales problemas con comunidades en zonas con potencial para instalaciones elctricas.

Culturalmente algunas personas de zonas donde podra haber potenciales proyectos de afianzamiento hdrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroelctricas ni actividades empresariales.


7 Tecnolgicos

Cambios y desarrollo tecnolgico para operaciones hidroelctricas

Influyen de forma significativa en la confiabilidad y continuidad de la generacin de energa elctrica


Avance en las tecnologas de informacin

Influyen en el manejo de las organizaciones, en el manejo de la informacin, almacenamiento de datos integrados, que facilitan la toma de decisiones.


Fuente: Entrevistas y cuestionarios realizados a los profesionales de EGEMSA. Elaboracin: GERENS



Dado que el entorno dentro del cual operaba la empresa era uno en el que se proyectaba que las variables econmicas llevaran a la baja las tarifas elctricas (por el efecto de Camisea), en esa situacin la empresa se enfrentaba a un entorno complejo (gran cantidad de elementos externos) y estable (la mayora de factores se mantenan estables y eran predecibles).

Sin embargo, ahora la situacin ha cambiado, ya que la crisis econmica puede afectar al sector y adems se deben analizar las tarifas que debe establecer la empresa en los nuevos contratos. Esto implica que el entorno actual sigue siendo complejo (la cantidad de elementos ha aumentado), pero se ha tornado inestable (los factores pueden cambiar en los prximos aos). Esto sugiere que el equipo del rea comercial debe establecer con cuidado las tarifas para los nuevos contratos.

En el Cuadro N 3 se presenta el cambio del entorno, con relacin al considerado en el Plan Estratgico anterior (2006-2011).

Cuadro N 3: Cambio en el entorno al que se enfrenta EGEMSA en los prximos aos (2009-2013)

Elaboracin: GERENS

A continuacin se detallan las implicancias de cada uno de los factores para el desempeo de la empresa en los prximos aos.

1. Pocos elementos Externos2. Los Factores se mantienenConstantes, cambianlentamente o son predecibles

Complejo + Estable =IncertidumbreModerada Baja

1. Gran cantidad de elementosexternos2. Los Factores se mantienenconstantes, cambian lentamente o son predecibles

Simple + Inestable =Incertidumbre moderada alta

1. Pocos elementos externos2. Los Factores cambianfrecuentementede forma impredecible.

Complejo + Inestable =Alta Incertidumbre

1. Gran cantidad de elementosexternos

2. Los Factores cambian frecuentemente de forma impredecible.

Estable

Inestable

Simple Complejo

Simple + Estable =

Baja incertidumbre1

2



1.1. Factores Econmicos y Financieros

Los factores econmicos y financieros relevantes son los que impactan en el crecimiento de la demanda de electricidad, as como en los contratos de suministros, los costos de operacin y mantenimiento, las inversiones y el financiamiento. De esta manera los factores se pueden agrupar en cuatro grandes categoras:

a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversin. b. Variables que afectan la determinacin y proyeccin de tarifas para

los contratos de la empresa Demanda

o Crecimiento del PBI. o Ventas histricas. o Poblacin en zonas del sistema interconectado. o Consumo de energa del sistema interconectado

nacional. o Precio del Petrleo. o Precio del Gas Natural. o Expectativas de inflacin.

Oferta: o Parque generador. o Hidrologa. o Obras futuras. o Restricciones. o Normatividad.

c. Variables que afectan los ingresos actuales de la empresa Devaluacin o revaluacin del dlar.

d. Variables de desempeo de la economa nacional PBI nacional y del Cusco (el cual tiene alta correlacin con la

demanda de electricidad, al ser sta un factor de produccin, su evolucin determina el crecimiento de la economa).

Consumo de energa per-capita.

A continuacin se discuten cada una de estas variables.

a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversin.

Para EGEMSA la crisis financiera internacional y las diversas variables econmicas que afectan la determinacin de las tarifas elctricas son variables sobre la cuales no tiene control. En la actualidad el impacto de la crisis financiera internacional se est sintiendo en el sector electricidad dado que las empresas a las cuales se les brinda energa elctrica estn reduciendo sus actividades, con lo cual su demanda de electricidad se puede contraer, o tender a crecer ms lentamente. Esto ha ocasionado que la oferta y la demanda por energa elctrica tiendan a equilibrarse, al menos momentneamente. Un sector significativo para la demanda de energa son las empresas mineras, que experimentan una importante cada en el precio de los metales y esto afecta su produccin y la inversin.



Asimismo, la crisis financiera internacional ha inducido la postergacin de proyectos mineros en el sur del pas, lo cual har que la demanda de electricidad se incremente a una menor tasa, reducindose con ello la presin al alza de las tarifas elctricas. De igual forma, la postergacin de la implementacin de proyectos de generacin elctrica se traducir en una expansin mucho menor de la oferta de energa elctrica, lo cual puede generar presiones al alza en las tarifas.

b. Variables que afectan la determinacin y proyeccin de precios para los contratos

Son muchas las variables que afectan la determinacin de las tarifas, razn por la cual es importante que EGEMSA intente proyectar las tarifas para los prximos aos. Estas variables sern profundizadas en el anlisis del Plan Estratgico Comercial que la empresa desarrollar en el ao 2010.9

El Plan Estratgico Comercial establecer la duracin de los contratos de la empresa con los clientes del mercado regulado y libre, adems determinar las tarifas que maximicen los beneficios de la empresa, y el nivel de contratacin que minimice los riesgos financieros a los que se ven sometidos las empresas del rubro de generacin elctrica. Esta determinacin se hace bajo un modelo matemtico que analiza la topologa del sistema elctrico nacional, la oferta y demanda de energa elctrica, y el nivel de riesgo aceptado.

Actualmente por la crisis internacional la demanda y oferta de energa elctrica se encuentran en equilibrio, siendo esta situacin de tipo coyuntural. Esto implicar un anlisis para establecer los pesos de cada una de las variables a considerar en el modelo de proyeccin de tarifas.

Entre las variables principales que afectan la demanda de energa elctrica se encuentran el PBI, el consumo de energa del sistema interconectado nacional, el precio del petrleo, el precio del gas natural y las expectativas de inflacin. Por el lado de la oferta se encuentra el anlisis del parque generador actual, obras futuras, restricciones y normatividad del sector. EGEMSA no tiene control sobre estas variables por lo cual la determinacin de tarifas ser crucial para los contratos de los prximos aos.

c. Variables que afectan los recursos monetarios actuales de la empresa

EGEMSA cuenta con una alta capacidad de respuesta frente a las variables que afectan los recursos monetarios de la empresa (al poder ajustar su poltica frente a la evolucin del tipo de cambio).

Dado que el 32% de la facturacin de la empresa se da en dlares es importante tener en consideracin las variaciones del tipo de cambio (devaluacin y revaluacin del dlar).

9 EGEMSA tiene previsto la realizacin de un Plan Comercial para determinar las tarifas para los contratos

de los prximos aos. Lo cual requiere de un anlisis ms completo y extenso de las variables.



d. Variables de desempeo de la economa nacional Existe otro grupo de variables econmicas que afectan a su entorno cercano. El PBI del Cusco ha crecido 9,2% en el 200710, cifra superior al crecimiento promedio del pas de 8.9% en dicho ao. Esto debido al impulso de los sectores de servicios financieros, de seguros, de alquiler de vivienda, educacin privada y servicios prestados a empresas y el sector minero, los cuales requieren de un importante consumo de energa elctrica.

El consumo de energa elctrica per-cpita en la ciudad del Cusco ascendi a 566 kw.h por habitante en el 200711 representando el 2.5% de toda energa del Pas.

Existe una fuerte correlacin entre el crecimiento del PBI nacional y la demanda de electricidad al ser sta un factor de produccin de naturaleza complementaria, su evolucin determina el crecimiento potencial de la economa. Como se muestra en el Cuadro N 3, al 2009 tuvo una disminucin del PBI a 0.9%, menor al crecimiento de la mxima demanda de electricidad que fue de 3.0%.

Grfico N 3: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad12

Fuente: BCR

Sin embargo, el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte desfase: durante el periodo 20002007, la demanda de electricidad creci 49%, mientras que la oferta solo 25%, siendo sta una de las causas por las cuales existen presiones al alza de las tarifas. En el Grfico N 4 se muestra el crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los aos 2001-2009.

10 PBI de nueve departamentos creci ms que el ndice nacional en el 2007. Entrevista al Jefe del INEI-

Renan Quispe. Agencia de Noticias Andina. 11

Ministerio de Energa y Minas, cifra obtenida en base a Censos Nacionales del INEI 12

Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. Abastecimiento elctrico 2008 2018. XXVI Encuentro de Economistas del BCRP, Noviembre 2008.

0.2%

5.0%4.0%

5.0%

6.8%7.7%

8.9%9.8%

0.9%

5.2%

3.8%

2.2%

6.0% 6.1%

8.5%

10.8%

6.0%

3.0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

PBI MAXIMA DEMANDA DE ELECTRICIDAD



Grfico N 4: Crecimiento de la demanda y de la oferta de electricidad13

Fuente: BCR

1.2. Entorno Fsico y geogrfico

Las instalaciones de EGEMSA se encuentran en Cusco. La generacin elctrica se realiza utilizando los recursos hdricos del ro Vilcanota. Los factores del entorno fsico y geogrfico que afectan las actividades de EGEMSA son los cinco siguientes:

o poca de avenida y estiaje. o Fenmenos climatolgicos o Cambios de zona industrial a residencial. o Caractersticas de la cuenca del ro Vilcanota

El primer factor se refiere al hecho que por ubicacin geogrfica de la central, se produce un comportamiento cclico que oscila entre la poca de avenida (agua sucia) y estiaje (agua limpia), este fenmeno afecta el nivel de produccin de energa elctrica por lo cual la empresa tiene una estrategia que le permite maximizar su nivel de produccin con la utilizacin de rodetes repotenciados y originales14.

Un segundo factor se relaciona a los fenmenos climatolgicos (como el caso del fenmeno del Nio) que pueden generar riesgos operativos al

13 Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. BID.

14 La encargada de llevar a cabo esta estrategia es la Gerencia de Produccin. Mayor detalle en el

Anlisis funcional de la Gerencia de Produccin que se encuentra en el Microentorno del presente Plan Estratgico.

-2.00%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

POT.EFECTIVA MXIMA DEMANDA



funcionamiento del principal centro de generacin de la empresa la Central Hidroelctrica Machupicchu. El fenmeno ms relevante en los prximos aos ser la deglaciacin de los nevados del Salkantay que seguirn ocasionando permanente saturacin en los depsitos morrnicos en las partes altas, propiciando deslizamientos peligrosos que es importante monitorear (vulnerabilidad).

Un tercer factor se relaciona a la ubicacin de la central trmica Dolorespata. Esta central tiene el problema que su operacin produce contaminacin y ruido, lo cual molesta a los vecinos. Anteriormente la zonificacin del rea en el que se ubica la central era industrial, pero ahora es urbana. Dicha central en la actualidad no est en funcionamiento. La empresa debe considerar a futuro las medidas a tomar frente a la Central Elctrica en cuestin.

Finalmente, un cuarto factor est relacionado a las caractersticas muy favorables de la cuenca hidrogrfica del Vilcanota que permitirn aprovechar las potencialidades de los recursos naturales de la zona, as como implementar represamientos con la finalidad de afianzar las cuencas. Es as como, EGEMSA impuls la construccin de la Represa de Sibinacocha, para mantener el caudal del ro Vilcanota en poca de estiaje (o de secas) y as garantizar la normal operacin de los grupos generadores de la Central Hidroelctrica Machupicchu. Sin embargo, la presencia de la Central Hidroelctrica Pucar, que controla las aguas del ro Vilcanota, significa un riesgo potencial que podra afectar las actividades de la Central Hidroelctrica Machupicchu a futuro. En el Cuadro N 4 se muestra el volumen til de las lagunas y presas del SEIN a enero 2009.

Cuadro N 4: Volumen til en lagunas principales Diciembre 2009 (Millones de m3)

Fuente: COES

Respecto a los volmenes tiles de recursos hdricos, la laguna Sibinacocha cuenta con menores volmenes que la laguna Aricota, el Lago Junn, C.S Eulalia y Embalses Mantaro. En el Grfico N 5 se muestra la comparacin de volmenes tiles en lagunas del SEIN a Enero 2009.

Vo Vf Vo Vf'Laguna Junn 100.3 38.6 91.7 291.3 654.66%C. Santa Eulalia 127.7 116.9 141.9 192.7 64.84%Presa Yuracmayo 10.5 9.0 16.2 36.4 304.44%Laguna Viconga 7.5 6.7 11.8 11.0 64.18%Laguna Aricota 212.0 197.7 195.3 192.5 -2.63%Presa Aguada Blanca 21.1 16.7 14.8 11.6 -30.54%Presa el Fraile 43.7 39.9 34.9 51.6 29.32%Presa el Pae 19.5 5.2 15.7 16.5 217.31%Laguna San Gabn 4.4 2.5 10.3 6.5 160.00%Laguna Sibinacocha 68.2 57.2 67.0 44.1 -22.90%Total 614.9 490.4 599.6 854.2 74.18%

Dic. 2008 Dic. 2009Laguna y presas

(Vf'-Vf)/Vf



Grfico N 5: Comparacin de volmenes tiles en lagunas del SEIN Diciembre 2009 (Millones de m3)

Fuente: COES

1.3. Demografa y Vivienda

Segn el ltimo censo la poblacin actual del Per asciende a 28 millones de habitantes con una tasa de crecimiento anual de 1.6%. Los indicadores demogrficos son favorables para EGEMSA, la poblacin de Cusco asciende a 1 milln 216 mil habitantes con una tasa de crecimiento promedio anual de 0.9% al ao15.

Si bien este crecimiento trae un mayor dinamismo al mercado en el que opera la empresa, tambin trae el riesgo del cambio de zonificacin de zonas antes industriales y que hoy se convierten en residenciales que afecta a la operatividad de la Central Trmica Dolorespata.

1.4. Factores Polticos

El estado est interesado en las licitaciones para concesiones hidroelctricas en la cuenca que se dirige hacia el Atlntico, donde se podran generar 50.000 megavatios.

Para que una empresa invierta en una hidroelctrica, se requiere de una menor incertidumbre, definiendo cunta agua va a usar la hidroelctrica y qu

15 Fuente: INEI. Resultados Definitivos Censos Nacionales Cusco. Direccin Nacional de

Censos y Encuestas. Setiembre 2008. Undcimo Censo Poblacional.

0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

350.0

Lagu

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Lagu

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LONE

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3

Dic. 2008 Dic. 2009



compromisos ambientales y sociales se deben cumplir antes de licitar el proyecto.

La actual poltica del Per busca conformar una matriz energtica que reduzca la dependencia del petrleo y aumente la participacin de fuentes renovables para la generacin de energa elctrica. Esto tiene un alto impacto para EGEMSA y dado que desea aumentar su produccin en los prximos aos la empresa ya est considerando proyectos futuros, al existir oportunidades de desarrollo.

Cambio de matriz energtica y desarrollo sostenible objetivos de poltica de Estado

El cambio de la matriz energtica busca asegurar el abastecimiento de la energa a costos competitivos que requiere el crecimiento de la economa, dentro de un marco institucional que promueva el desarrollo sostenible del pas.

Entre los objetivos de la poltica del Estado son:

- Modificar la actual matriz energtica del Per mediante el desarrollo de las fuentes primarias disponibles en el pas.

- La idea es: consumir lo que tenemos (gas natural y recursos hdricos) y dejar de consumir lo que el pas no produce e importa (principalmente diesel).

- Promover el desarrollo sostenible de las fuentes renovables de energa: hidroenerga, energa geotrmica, elica, solar y biocombustibles.

El Ministerio de Energa y Minas dentro del mbito de su competencia tom las siguientes acciones:

- Masificacin del uso del gas a nivel nacional. - Promocin del Gas Natural Vehicular (GNV). - Promocin de los ductos regionales. - Promocin de la Petroqumica Bsica. - Incorporacin de nuevas tecnologas: Micro LNG, GNC, GTL. - Desarrollo de fuentes alternativas como los Biocombustibles (etanol y

biodiesel). - Desarrollo de proyectos con energas renovables (hidroelectricidad, energa

elica, energa solar, geotermia).

Los avances en el cambio de la matriz energtica han generado lo siguiente:

- En el Sector Elctrico, el gas natural desplaz al Diesel. - Ms del 25 % de la electricidad ya se genera con gas natural, lo cual ha

permitido mantener tarifas elctricas bajas. Hay 5 centrales elctricas con gas natural: Santa Rosa, Ventanilla y Chilca en Lima, Malacas en Talara y Aguayta en Ucayali.



- La Central de Ventanilla ha pasado de ser de ciclo simple a ciclo combinado con una potencia de 492 MW mejorando la eficiencia en la generacin de energa.

- El 11 de diciembre de 2006 se inaugur la nueva central termoelctrica de 170 MW de Enersur, ubicada en Chilca,

- A mediados de 2007 inicio sus operaciones la central termoelctrica Kallpa de Globeleq (170 MW).

Como se muestra en el Grfico N 6, la poltica del estado peruano es cambiar de una situacin inicial antes de Camisea en el 2003, donde la oferta interna de energa primaria era: 69% petrleo crudo, 7% gas natural, y 24% energas renovables, a una estructura objetivo de: 33% energas renovables, 33% petrleo crudo, 34% gas natural.

Grfico N 6: Objetivo de cambio de la Matriz Energtica Peruana

Fuente: MEM

En la actualidad el Ministerio de Energa y Minas otorg a la constructora Odebrecht de Brasil iniciar a principios del ao 2010 la construccin del Gasoducto Andino del Sur que operar Kuntur Transportadora de Gas. Cabe sealar que en agosto del presente ao Kuntur y Odebrecht anunciaron la firma de un acuerdo mediante el cual la constructora brasilea se incorpora al consorcio liderado por la primera que desarrollar y construir el Gasoducto Andino del Sur. El gasoducto se iniciar en la zona denominada Malvinas, en la provincia de La Convencin en Cusco, y se extender hasta las ciudades de Juliaca (Puno), Matarani (Arequipa) e Ilo (Moquegua). Adems tendr puntos de derivacin para los sistemas de transporte o distribucin de gas natural por red de ductos a las ciudades de Quillabamba, Cusco, Puno, Arequipa, Moquegua y Tacna. Durante el ao 2011 se debern terminar los estudios de ingeniera, de impacto ambiental, de estructuracin financiera y cerrar los acuerdos de compra de insumos que se requieren para poder iniciar el proceso de construccin se estima que la construccin del gasoducto podra terminarse en dos aos, aunque todo



depender de cunto empeo y esfuerzo se ponga en las obras. Dicho gasoducto tendr una extensin de 1,085 kilmetros y representar una inversin de 1,350 millones de dlares aproximadamente. En el mejor de los casos podra estar operando en el 2013, o alcanzar un mayor avance en el presente ao, eso depender de cun pronto se pueda avanzar con las discusiones, proyectos y autorizaciones.

FUTUROS GASEODUCTOS PARA EL SUR DEL PAS

Los factores polticos deben ser analizados en concordancia con los factores legales, dado que ellos sustentan el accionar poltico. En la siguiente seccin se analizan estos factores.

1.5. Factores Legales

Varios son los factores legales que afectan las actividades empresariales de EGEMSA. El marco regulatorio del Sub Sector Electricidad est determinado principalmente por las siguientes normas:

Decreto Ley No. 25844, Ley de Concesiones Elctricas. Decreto Supremo No. 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones

Elctricas. Ley No. 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Elctrico. Decreto Supremo No. 017-98-ITINCI, Reglamento de la Ley Antimonopolio

y Antioligopolio del Sector Elctrico. Resolucin Ministerial No. 232-2001-EM/VME, sobre Procedimientos

Tcnicos del Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COES-SINAC).



Decreto Supremo No. 040-2001-EM, sobre Normas Tcnicas de Servicios Elctricos.

Para el caso del cambio de la matriz energtica se han promulgado los siguientes decretos legislativos:

Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promocin de la inversin para la generacin de electricidad con el uso de energas renovables.

Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas normas del marco normativo elctrico.

Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la inversin en la actividad de generacin elctrica con recursos hdricos y con otros recursos renovables.

Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como recursos energticos renovables a:

Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los biocombustibles.

Fuentes elicas Fuentes solares Fuentes geotrmicas Fuentes mareomotrices. Fuentes hidrulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20

MW).

La Ley de Energas renovables promueve las energas elica, solar, mareomotriz, geotrmica y minihidroelctricas. Esta Ley, y su reglamento les da a esas energas prioridad en el despacho del COES al sistema interconectado nacional. Reciben como beneficio la depreciacin acelerada, la devolucin anticipada del IGV, y una prima o compensacin anual. La ley les asegura un retorno mnimo del 12% a este tipo de proyectos. Va subasta, estos proyectos podran atender 5% de la demanda de energa.16

En sntesis, respecto al marco legal, EGEMSA puede considerar que:

o Existen riesgos bajos o moderados de cambios desfavorables en el marco legal referente a las inversiones en el sector y a las tarifas.

o La empresa tiene la oportunidad de aprovechar leyes que incentivan el uso de energas renovables y a las alianzas pblico-privadas para nuevos proyectos de generacin hidroelctrica.

16 Diario Gestin. Martes 24 de Marzo del 2009. Seccin Economa. Para el MEM la energa

renovable ms importante es la hidrulica.



1.6. Factores Sociales

Existen demandas por parte de la poblacin que habita en la zona circundante a las instalaciones de la central hidroelctrica. Estas demandas estn fundamentalmente referidas a la electrificacin de sus localidades. Si bien la empresa no es responsable de la electrificacin rural de las diversas zonas cercanas a las operaciones, existe la expectativa en la sociedad, que EGEMSA deba proporcionar la electrificacin en las zonas aledaas a su operacin. Actualmente la capacidad de respuesta de la empresa es baja por lo que debe prepararse creando un rea, o funcin, encargada de llevar acabo las actividades relacionadas con la responsabilidad social y el relacionamiento con los grupos de inters.

Hay que tomar en consideracin que la empresa en los prximos aos buscar afianzar y hacer crecer su oferta de electricidad, por lo que tendr que desarrollar nuevos proyectos los cuales podrn ser foco de atencin de las poblaciones asentadas en esos lugares.

Otro punto importante es la ley de aguas en la que se plantean una serie de mecanismos para la participacin de los gobiernos regionales, gobiernos locales y comunidades en la gestin de los recursos hdricos. El poder de negociacin que podran lograr las comunidades es alto.

Los factores sociales estn alineados a los factores culturales, los cuales se detallan en el siguiente punto.

1.7. Factores Culturales

La poblacin circundante a las zonas donde se encuentran los recursos hdricos potenciales podra impedir la ejecucin de obras de afianzamiento hdrico. Esto podra ocurrir debido que para algunas personas que habitan en zonas donde podra haber potenciales proyectos de afianzamiento hdrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroelctricas, ni con actividades empresariales.

Segn la Defensora del Pueblo, a enero 2009, los sectores donde se presentan el mayor nmero de conflictos socio-ambientales son: 73% en el sector minero, 7% en el sector hidrocarburos y 5% en el sector energa (ver Grfico N 7). Es decir, en estos sectores se presentan el 85% del total de conflictos socio-ambientales activos.



Grfico N 7: Distribucin de los sectores donde se presentan conflictos socio ambientales 2009

Fuente: Defensora del Pueblo

EGEMSA enfrenta el riesgo de tener que afrontar potenciales conflictos con las comunidades aledaas a las operaciones actuales y a la de los futuros proyectos de la empresa (Comunidades de Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui).

1.8. Factores Tecnolgicos

Hay que tener en cuenta que los avances tecnolgicos influyen en temas de mantenimiento preventivo y de generacin elctrica. En el caso de las generadoras hidroelctricas la tecnologa es madura, los avances tecnolgicos en empresas de generacin elctrica influyen en la confiabilidad y continuidad de la generacin de energa elctrica.

Por el lado de las tecnologas de la informacin, stas se han convertido en un gran instrumento para la gestin de las organizaciones, en el manejo de la informacin, almacenamiento de datos integrados, que facilitan las decisiones en la empresa. Muchas empresas cuentan con gerencias de tecnologas de informacin que son las encargadas del manejo de sistemas informticos para la automatizacin de sistemas de monitoreo de resultados, Balanced Scorecard, Planes Comerciales, COSO, anlisis de planillas, automatizacin de turnos de entrada a plantas, entre otras.

EGEMSA, tiene identificado algunos de estos avances tecnolgicos, entre los cuales destacan la fotografa satelital, sistemas de monitoreo y diagnostico en lnea para Mantenimiento Predictivo, equipos de proteccin con tecnologa numrica, virtualizacin de servidores, Business Process Management, Enterprise Project Management y voz sobre IP.



2. Anlisis del Entorno Especfico

El entorno especfico de EGEMSA est determinado por los factores que afectan el sub-sector generacin y ms especficamente a las generadoras hidroelctricas. En el Cuadro N 5 y el Grfico N 8 se resumen los factores que forman parte de cada una de las 5 fuerzas competitivas que determinan el atractivo del sector: amenaza de ingreso de nuevos competidores, rivalidad de los competidores establecidos, existencia de productos sustitutos, poder de negociacin de los proveedores, y poder de negociacin de los consumidores.

Con relacin a los factores relacionados con la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la mayora de factores son positivos, o favorables, para EGEMSA, dado que existen altas barreras de ingreso, como son los requerimientos de capital, el acceso a materias primas y la experiencia.

Respecto a la rivalidad de los competidores existentes, se han identificado factores positivos, o favorables, para EGEMSA, como son una demanda mayor que la oferta, los altos mrgenes de la industria (especialmente para hidroelctricas), y las ventajas en el mercado spot y regulado por la utilizacin de energa renovable. El principal factor negativo, o desfavorable, podra ser la presencia de otras centrales hidroelctricas aguas arriba de la Central Machupicchu, en la cuenca del Vilcanota. Esto dependera de la operatividad de las centrales a futuro.

En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, sta es bastante baja dada las altas inversiones que se requieren hacer para generar energa elica y solar. En cuanto al poder de negociacin de los proveedores, los factores son favorables, o positivos, para EGEMSA. Existe gran cantidad de proveedores de suministros que tienen bajo poder de negociacin; asimismo, existe un bajo costo de cambio de proveedor por parte de la empresa, y un porcentaje importante de los ingresos de los proveedores son por ventas al sector generacin elctrica por lo cual es un riesgo para ellos perder este mercado.

Por ltimo, respecto al poder de negociacin de los clientes, la situacin es un tanto desfavorable, o negativa. La competencia se da en el sector de los clientes del mercado libre, y las tarifas se determinan por negociacin. Existe un nmero determinado de potenciales compradores y su poder de negociacin es alto.

Por las razones expuestas, se podra concluir que la industria o sector dentro del cual opera EGEMSA es de un atractivo medio, ya que si bien existen barreras de ingreso altas, baja amenazas de productos sustitutos y un reducido poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los consumidores, clientes libres, es muy alto, y debido a la regulacin existente en la tarifas, las rentabilidades que se pueden obtener en el sector no son sumamente elevadas, en comparacin con otras industrias. Sin embargo, si bien el atractivo puede considerase como medio, el riesgo, medido a travs de la variabilidad de los retornos de las empresas, es relativamente bajo, en comparacin con otros sectores.



Cuadro N 5: Anlisis de efectos de principales factores del entorno especfico

N Categora Factor Descripcin de factor en la industria (sub-sector electricidad. Generadoras hidroelctricas)

Impacto en EGEMSA

1 Amenaza de Nuevos Competidores

Requerimientos de Capital Existen altos requerimientos de capital para entrada de Hidroelctricas (Barrera a la entrada) Positivo

Acceso a materias primas Limitado. Una nueva hidroelctrica requerira de tener el recurso natural: agua. (Barrera a la entrada) Positivo

Efecto de la Experiencia Un nuevo competidor requiere contar con experiencia en las operaciones. (Barrera a la entrada) Positivo Tecnologias de generacin

elctrica a base de gas. Entrada de nuevas centrales a gas. Negativo

Regulacin de la industria Alto nivel de regulacin (Barrera a la entrada) Positivo

2 Poder de Negociacin de Proveedores

Cantidad de proveedores importantes

Gran cantidad de proveedores de suministros para hidroelctricas Positivo

Poder de Negociacin Bajo poder de negociacin. Principal recurso de Hidroelctricas es el agua Positivo Importancia de la industria

para rentabilidad de los proveedores

Alta importancia para los proveedores de suministros de mantenimiento. Positivo

Costo de Cambio del Proveedor

Bajo costo de cambio de proveedores de suministros. Positivo

3 Rivalidad de Competidores Existentes

Nmero de Competidores Reducido nmero de competidores

Positivo

Crecimiento de la Industria Tendencia al crecimiento. Exceso de demanda frente a la oferta. Positivo



N Categora Factor Descripcin de factor en la industria (sub-sector electricidad. Generadoras hidroelctricas)

Impacto en EGEMSA

Control de agua

La posible presencia de otras centrales hidroelctricas aguas arriba de la central de Machupicchu en la cuenca del Vilcanota podran afectar el control de agua. Esto dependera de la operatividad de las centrales a futuro.

Negativo

Diversidad de competidores El sub-sector generacin tiene empresas de generacin principalmente trmica e hdrica. EGEMSA es una generadora hidroelctrica lo cual brinda beneficios en el mercado spot y regulado.

Positivo

Mrgenes de la industria Mrgenes adecuados para empresas hidroelctricas dado que sus costos de produccin son bajos. Positivo

4 Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Baja disponibilidad.

Positivo

Costo de Cambio para el Comprador Alto costo. Altas Inversiones en energa elica y solar Positivo

Cambio de la demanda a gas

Cambio de la demanda elctrica por gas por menores costos para el cliente Negativo

5 Poder de Negociacin de Clientes

Cantidad de compradores importantes

Hay un nmero limitado de empresas del mercado libre que son compradores importantes Negativo

Poder de Negociacin Los clientes pueden negociar de forma abierta las tarifas en el mercado libre Negativo

Elaboracin: GERENS



Grfico N 8: Grfico Resumen del entorno especfico de EGEMSA

Elaboracin: GERENS



2.1. Mercado

La produccin de energa elctrica del ao 2009 fue 29,807.25 de GW.h lo cual significa un ligero crecimiento de 0.85% con respecto al ao 2008, que ascendi a 29 558,70 GW.h. El 62.91% de la energa producida en el ao 2009 fue de origen hidrulico y 37.09% fue de origen trmico (gas natural, D2-residual y carbn). En el Grfico N 9 presenta la produccin de energa elctrica del 2009, desagregada por tipo de fuente energtica.

Grfico N 9: Produccin de energa elctrica por fuente Energtica en el 2009

Fuente: COES-SINAC

Respecto a la evolucin de las ventas de energa al mercado libre, stas se han incrementado desde el 2006, llegando a representar el 46% de las ventas totales en el 2008. En el mercado regulado se realizan el 54% restante de las ventas de energa. En el Grfico N 10 se muestra la distribucin de ventas del SEIN durante los aos 2006, 2007 y 2008.

Grfico N 10: Estructura de Ventas de Energa 2006-2008

Fuente: OSINERGMIN

La evolucin de la mxima demanda del sistema elctrico interconectado nacional se ha incrementado desde 1994 con 1,788.70MW, llegando en el 2009 a 4,322.37 MW, tal como se puede apreciar en el Grfico N 11.

HIDRAULICA GWh18,751.67

62.91%TERMICA GWh

11,055.58 37.09%

TOTAL : 29,807,25 GWh



Grfico N 11: Evolucin de la Mxima demanda 1994-2009

Fuente: COES

La rentabilidad patrimonial de las empresas del sector elctrico en el ao 2008 alcanz el 9.6%, tasa superior a la registrada en el 2007, 8.7%. Si se consideran solo a las empresas elctricas de capital privado se observa que rentabilidad patrimonial fue mayor: ascendi a 13.6% en el 2008. Por su parte las empresas elctricas de propiedad del Estado Peruano en el 2008 registraron una rentabilidad promedio de 5.6%. La evolucin de la rentabilidad patrimonial de las empresas elctricas, privadas y estatales, para el periodo 1998-2008, se presenta en el Grfico N 12.

Grfico N 12: Evolucin de la rentabilidad de las empresas del sector elctrico 1998-2008

Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creacin de Valor en el Sector Elctrico en el Per

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Mx

ima D

eman

da -M

W

Aos

9.6%8.7%8.5%

9.6%8.7%8.5%

13.6%11.6%

15.1%13.6%

11.6%

15.1%

5.4%5.6%

2.3%

5.6%

2.3%

-4.0%

0.0%

4.0%

8.0%

12.0%

16.0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Total Empresas Sector Elctrico Empresas PrivadasEmpresas Estatales

4,322.37

1,788.70



En los ltimos 5 aos, 2004-2008, la rentabilidad patrimonial promedio de las empresas elctricas de capital privado ascendi a 11.7%, mientras que la de las empresas estatales fue 4.1% (ver Grfico N 13).

Grfico N 13: Rentabilidad patrimonial promedio 2004-2008 por tipo de empresa del sector electricidad


Las ventas de las empresas del sub-sector generacin ascendieron a $ 1,766 millones en el 2008, monto que representa el 51.2% del total de las ventas del sector elctrico peruano en ese ao. Al desagregar por tipo de empresa se observa que las empresas generadoras de capital privado realizaron el 36% de las ventas totales, mientras que las empresas de capital estatal realizaron el 15.2% restante. En el Cuadro N 6 se muestran las ventas de las empresas que operan en el sector elctrico del pas, desagregadas por sub-sector.

Cuadro N 6: Ventas del Sector Energia elctrica clasificadas por Sub-sector

Sub Sector N de empresas

MEM 2008

(Millones de US$) % Distribucin 22 1,588 46.0% Privadas 11 1,010 29.3% Pblicas 11 578 16.8% Generacin 17 1,766 51,2% Privadas 12 1,241 36.0% Pblicas 5 524 15.2% Transmisin (privadas) 7 96 2.8% Total Sector (MEM) 46 3,450

Fuente: Elaborado por GERENS con informacin del Ministerio de Energa y Minas y CONASEV.

Al analizar el desempeo de las empresas que operan en el sector elctrico, agrupadas por tipo de servicio que brindan se observa que en el 2008 la rentabilidad patrimonial promedio de las generadoras fue 9.4%, tasa ligeramente menor que la de las empresas distribuidoras, 9.5%, siendo las empresas transmisoras de energa elctrica las que registraron la mayor

11.7%

4.1%

8.0%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Empresas ElctricasPrivadas

Empresas ElctricasEstatales

Sector Elctrico



tasa, 11.6%. Sin embargo, vale la pena destacar que la rentabilidad del sub-sector transmisin es la que registra una mayor volatilidad. En el Grfico N 14 se muestra la rentabilidad patrimonial promedio por sub sectores.

Grfico N 14: Rentabilidad patrimonial promedio por sub-sectores


La energa renovable ms importante del Per es la hidroenerga, que est hoy en un proceso de licitacin de 500 MW. Tal como ya fue sealado, el Per solamente utiliza 5% de su capacidad potencial en hidroenerga, por lo tanto se cuenta con un potencial disponible sumamente importante. Otra fuente de energa potencialmente importante es la elica. Para el caso de este tipo de energa faltaba precisar algunos aspectos en la regulacin, de tal manera que se puedan llevar a cabo licitaciones, aun cuando esto ya se est superando. Sin embargo, este tipo de energa tiene como limitacin que no es constante, ya que los aerogeneradores podran detenerse si no hay viento. Asimismo, es una energa ms costosa que la hidrulica, o hdrica17.

2.2. Proveedores

En el sector energa elctrica el poder de negociacin de los proveedores es muy bajo, dado que el recurso principal de la produccin es el agua (generacin hidrulica), y el combustible en la generacin trmica.

En cuanto al suministro de bienes y servicios adicionales hay que tener en cuenta el elevado nmero de proveedores nacionales y extranjeros existente, lo cual reduce su poder de negociacin. Asimismo, existe un elevado grado de sustitucin entre proveedores que tambin contribuye a reducir su poder de negociacin.

17 Ministro Pedro Snchez anuncia ingreso de 500 MW. Nota de prensa Ministerio de Energa y

Minas. Boletn institucional

11.6%11.6%

7.7%

5.6%

9.4%7.7%

5.6%

9.4%

6.3%

6.0%

9.5%

6.3%

6.0%

9.5%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Distribucin Generacin Transmisin



Por otro lado, los costos asociados al cambio de proveedores no son significativos. De igual forma para las generadoras de energa hidrulica los costos de los insumos intermedios no representan un porcentaje alto de los costos totales; esto, sin embargo, cambia para el caso de las generadoras trmicas, en las que el combustible es un insumo importante.

Por el lado de los suministros para mantenimiento, el nivel de negociacin de los proveedores es tambin bajo, dado que estas empresas compiten fuertemente por suministrar sus servicios.

En el caso de las generadoras que usan gas natural, tienen como proveedores a Pluspetrol Per, Aguayta Energy, Petro-Tech Peruana, entre otras, que bsicamente no compiten entre s; esto genera una situacin de monopolio en las regiones donde sirven, dndoles un alto poder de negociacin frente a las generadoras.

Transportadora de Gas del Per (TGP) tiene actualmente saturada la capacidad de su ducto principal, lo cual afecta la entrada en operacin de nuevas unidades de generacin a gas. Para mitigar esta situacin se ha promulgado el Decreto de Urgencia 023-2009, para Priorizan la asignacin de volmenes de gas natural.

2.3. Competencia

En general, los incentivos para nuevos ingresantes dependen fundamentalmente del marco legal y regulatorio. Se espera que gracias al Decreto Legislativo 1002, Promocin de la Inversin para la Generacin de Electricidad con el Uso de Energas Renovables, ingresen al sub-sector nuevas generadoras en el lapso de los prximos 5 aos. Existe expectativa de un importante incremento de la capacidad de generacin (aproximadamente 500 MW) basado en las concesiones temporales otorgadas a la fecha. El Proyecto de Ley 2294/2007-CR, Ley para promover la inversin en centrales hidroelctricas, es importante porque plantea beneficios tributarios para la construccin de nuevas centrales.

Respecto a las centrales hidroelctricas, se ha iniciado por parte del gobierno la contratacin de 500 megavatios (MW) de capacidad de generacin la cual se otorgara la buena pro en mayo de 200918. Esto har que para el ao 2013, estas empresas comiencen a abastecer el sistema elctrico interconectado19.

En el periodo enero-diciembre 2009 EGEMSA produjo el 2,54% de la energa elctrica (751,68GW.h), cifra superior a la del periodo enero-diciembre 2008, periodo en el cual produjo 750,47 GW.h, registrndose una variacin positiva

18 Diario Gestin. Martes 24 de Marzo del 2009. Seccin Economa. Buena pro para compra

de 500 MW de hidroelctricas se otorgar en mayo El Ministerio de Energa y minas 19

El titular de ese sector Pedro Snchez, explic que una vez concluido el proceso de licitacin, las obras para construir las centrales hidroelctricas, que provean de la mencionada cantidad de energa, debern tomar entre tres y cuatro aos, es decir, que debern entrar a abastecer el sistema elctrico interconectado a partir del ao 2013



de 0.1%. En dicho periodo EDEGEL fue la empresa lder, con el 26.18% de la produccin, seguida por Electroper, con el 24.05 %, y Enersur, con el 15.93%. En el Grfico N 15 se muestra la produccin de energa elctrica por empresa, en 2009.

Grfico N 15: Produccin de Energa Elctrica por Empresa en 2009

Fuente: COES-SINAC

La demanda mxima del SEIN para el ao 2009 fue 4,322.37 MW, valor superior en 2,95% respecto a la demanda mxima del ao 2008 que fue 4,198.66 MW, en el EGEMSA ha participado con el 2,02%, como se puede apreciar en el Grfico N 16, as como de las dems empresas generadoras que operan en el sistema.

Grfico N 16: Cobertura de Mxima Demanda por empresa en 2009

Fuente: COES-SINAC



La competencia en generacin est basada en la captacin de clientes libres tales como empresas mineras y grandes empresas industriales. Dicha competencia se ve afectada por la congestin en las lneas de transmisin, que limita la cantidad de energa que cada generadora puede entregar.

Respecto a las ventas de energa de EGEMSA en el 2009, stas se desagregan de la siguiente manera: 47.11% al mercado libre, 31.67% al mercado regulado con respaldo contractual, y 11.05% mercado regulado sin respaldo contractual y 10.17% al mercado spot. En el Grfico N 17 se muestran las ventas de energa de EGEMSA a cada uno de los 3 mercados.

Grfico N 17: Ventas de Energa por tipo de mercado (MWh) en 2009

Fuente: EGEMSA

En el Cuadro N 7 se presentan los clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre.

Cuadro N 7: Clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre en 2009

Mercado Cliente

Mercado Regulado

CON RESPALDO CONTRACTUAL: ELSE CUSCO, ELSE APURMAC, ELSE MADRE DE DIOS. SIN RESPALDO CONTRACTUAL: HIDRANDINA, ELECTROCENTRO, SEAL, ENOSA, ELSE SC, ELECTRO PUNO, COELVISAC, ELECTRO UCAYALI, ELECTRO SUR MEDIO, ELECTRO NORTE Y ELECTRO SUR

Mercado Libre CONENHUA, INCASAC, XSTRATA Fuente: EGEMSA

M. REG. CON CONTATO

230 265.04331.67%

M. REG. SIN CONTRATO80 361.707

11.05%

M. LIBRE342 573.023

47.11%

M. SPOT73 962.190

10.17%

Venta de energa por tipo de MercadoMWh - Porcentaje



Sobre los proyectos potenciales hay que tener en cuenta 2 tipos de proyectos: proyectos integrados al SEIN y proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarn an al SEIN en un lapso de 10 aos.

En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Grfico N 18); en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroelctricas que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energas Renovables del MEM, en varias regiones del pas.

Grfico N 18: Proyectos Hidroelctricos con concesin definitiva de generacin con RER (Recursos Energticos Renovables)

Fuente: MEM

Por otro lado, las generadoras que utilizan gas natural tienen el reto de reducir sus costos variables a fin de poder ubicarse en los primeros lugares en el orden de despacho dentro del Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN). La meta es entregar energa en forma continua y no estar considerado dentro de la reserva del sistema.

Los compradores de las

4b informe final adecuacion pe egemsa 16 febreo 2011

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