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Formulario de presentación - Banco de Experiencias Locales http://www.unq.edu.ar/belUniversidad Nacional de Quilmes – Universidad Nacional de General Sarmiento – Subsecretaría de Asuntos Municipales de la Nación

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CONCURSO “EXPERIENCIAS POSITIVAS EN GESTIÓN LOCAL 2Organismo: Municipalidad de General Rodriguez Provincia: Buenos Aires

Responsable para contactar:Carlos Anigstein

Fecha de presentación:24/09/01

Datos del domicilio: Calle: Cherubini N°450

Localidad: Municipio:General Rodriguez

Código Postal:1748

Tel. (0237) 4840557/4841547 Fax (0237)4840557/4841547

E-mail: [email protected] Sitio web:

Título de la experiencia: Municipio Saludable de General Rodríguez

NOTA: RECUERDE QUE TODOS LOS CAMPOS DEL FORMULARIO DEBERÁN

ESTAR COMPLETOS.

Le rogamos que no altere el espacio previsto (máximo una carilla para cada

uno de los aspectos de evaluación a considerar).

Para cualquier consulta, diríjase a: [email protected]


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Caracterización del municipio en que tuvo lugar la experiencia: Tipo de municipio,

población, indicadores socioeconómicos, presupuesto municipal, cantidad de empleados

municipales, entre otros datos.

General Rodríguez se ubica geográficamente en la zona oeste de la Provincia de BuenosAires a 52 Km. de la Ciudad de Buenos Aires, tiene una superficie de 366 Km², unapoblación de 65.000 habitantes según la proyección del censo 91 habitantes (85.9% urbano– 14.1 % rural).El PBI per cápita ajustado en pesos (1991): 7.570. Población con NBI: 24 %. Tasa denatalidad es 24,53 ‰. Tasa de mortalidad general 7,8 ‰. Tasa de mortalidad infantil2000: 12.9 ‰. Principales causas de muerte: cardíacas y tumorales. Población con aguacorriente: 31 %. Población conectada a cloacas 28 %. Población con cobertura de salud porsector público: 37 %. Indice de Desarrollo Humano: 67 entre 127 Municipios de la Pcia. deBs. As. el 30 %.La red educacional incluye 23.297 alumnos y está compuesta por 20 escuelas primariasestatales y 4 privadas, 2 escuelas secundarias estatales y 3 privadas, 19 jardines estatalesy 4 privados, 1 escuela de educación técnica, 1 instituto terciario, 1 CEC y una escuela 501.La red sanitaria está conformada por 15 centros de salud municipales, 1 Htal. de AgudosPcial. V L y Planes, 1 Htal. Nacional Monovalente B Sommer, 1 Clínica Privada, 1 CentroPreventivo Asistencial.Medios de transporte: línea ferroviaria TBA, Ramal sarmiento, transporte automotor delarga , mediana y corta distanciaMedios de comunicación locales: 5 estaciones de radio FM, 1 canal de cable, 2 canales deaire y 5 medios gráficos.Actividades recreativas: Complejo Polideportivo Municipal, Pista Circuito de Salud, Pistade Ciclismo, 6 Clubes Sociales y Deportivos.Seguridad: 2 Comisarías, 1 Destacamento de Infantería, Cuerpo de Bomberos Voluntarios y1 Foro Municipal de Seguridad.Industrias: la más importante es La Serenísima, además existen numerosas industriaspequeñas y medianas metalúrgicas, fundiciones, cerámicas rojas, mataderos, frigoríficos,plantas procesadoras de aves, aserraderos, químicas, viviendas industrializadas, plásticos,confección de ropa, pintura, carrocerías de vehículos de transporte, etc.Producción agrícola ganadera: criaderos de aves para consumo, ponedoras, porcinos. Harasp/equinos y vacunos. Productos para apicultura. Quintas de verduras. Tambos. Criaderos devacunos para engorde.La Municipalidad tiene un presupuesto anual de 18.644.000 pesos, con 584 agentes, elpresupuesto de salud es de 747.740 pesos anuales (incluye sueldos, insumos ymantenimiento con 81 agentes.


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Objetivos propuestos (objetivo principal y secundarios; explícitos e implícitos) y metas:

Objetivo principalPoner en marcha un proyecto orientado hacia la promoción y la prevención de la salud,sin descuidar el diagnóstico precoz, el tratamiento adecuado y la rehabilitación, paramejorar la calidad de vida de la comunidad. Tomando como ejes principales laintersectorialidad, la participación social y la descentralización, que son compartidos porlas estrategias de Municipio Saludable, Sistemas locales de Salud (SILOS) y AtenciónPrimaria de la Salud (APS). A través de un cambio en el modelo de gestión y de atención.Objetivo secundarios1. Fomentar la Promoción de la Salud (que es fundamentalmente una estrategia

intersectorial y de participación social) a través de la implementación de lapropuesta de Municipio Saludable, que plantea nuevos modelos de gestión.

2. Poner en marcha la iniciativa “Escuelas Saludables)3. Desarrollar un SILOS Municipal (Sistema Local de Salud Municipal), que es en la

práctica una propuesta más intrasectorial (a pesar de que teóricamente esintersectorial, y así fue originalmente pensado), descentralizada y con participaciónsocial, útil para la organización del sector salud, en un escenario donde el sector dela salud está conformado por redes públicas, de la seguridad social y privadas, connuevos modelos de gestión.

4. Transformar el modelo de atención, para pasar de la atención de la demanda a unmodelo de atención programado y orientado a la promoción y la prevención, quecumpla verdaderamente con los preceptos de la APS, fundamentalmente conestrategias de descentralización y participación social.

5. Mejorar indicadores de proceso y de resultados, sin aumentar el presupuesto ygestionando financiamiento genuino.

Metas:

1. Formalizar institucionalmente la propuesta de Municipio Saludable, conformar unConsejo Directivo Intersectorial, asesor del Intendente, y poner en marcha por lomenos dos proyectos en el 1° año, su consolidación y ampliación en el 3° año.

2. Organizar talleres de capacitación para docentes en los 2 primeros años, desarrollarproyectos de Promoción de la salud articulados entre educación y salud que seincorporen en el PEI durante el 2° y 3° año. Realizar la revisación de los niños queingresan al 1° grado, 50% 1° año, 75 % 2° año y 100% 3° año.

3. Constituir un SILOS Municipal que integre los efectores públicos (municipales,provinciales y nacionales), los privados y los de la seguridad social, armando unared de efectores de complejidad creciente e interrelacionados entre sí a través dediferentes articulaciones, que atienda a toda la población de General Rodríguez, 70%el 1° año, 80 % el 2° año y alcanzar el 90 % al 3° año.

4. Lograr la transformación del modelo de atención en 3 años; el 1° año alcanzar unaadecuación mediana en por lo menos el 50 % de los centros de salud para los 4 ejes:a: atención programada de la demanda; b: gerenciamiento del efector; c :funcionamiento del sistema de referencia y contrarreferencia; d: articulación de loscentros de salud con los centros de atención infantil –CAI- (comedores, escuelas,jardines, guarderías, etc.). En el 2° año alcanzar una adecuación en el 50% de loscentros de salud para los 4 ejes y el 3° año alcanzar un 80 % de adecuación para los4 ejes.

5. Mejorar los indicadores de proceso cuantitativos y cualitativos en un 10% en el 1°año y de un 20% al 3° año. Generar por lo menos una nueva fuente genuina definanciamiento para el sector.


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Caracterización de la situación previa:

¿ Cómo se pueden describir la situación previa de participación comunitarias?

A partir del año 1995 se municipalizan todos los centros de salud, y se fueron abriendo más“salitas”, pero con servicios limitados, poco cumplimiento del horario por parte de losprofesionales, sin un plan de salud que organizara las actividades y sin ningún tipo departicipación, salvo la familiaridad de las enfermeras con los usuarios del centro.Hasta finales de la década del 90 la demanda asistencial en el Municipio se apoyófundamentalmente sobre el H.VLy Planes, porque las “salitas” por su escasa capacidad derespuesta a las necesidades de la gente cubrieron un rol secundario. Progresivamente lademanda sobre el hospital se incrementó como resultado de la crisis económica y latecnificación de la Serenísima que trajeron como consecuencia un aumento de ladesocupación y la consecuente pérdida de la obra social. A esto se sumó el notablecrecimiento poblacional a consecuencia de las inmigraciones desde el interior del país enbúsqueda de mejores oportunidades laborales y desde otros zonas del Cono UrbanoBonaerense en búsqueda de mejores condiciones de vida, como estos sectores populares nocontaban con cobertura de salud privada o de obra social aumentaron la demanda delsector público.A partir del año 1993 se puso en marcha en toda la provincia el Programa de TrabajadorasVecinales Comunitarias, las Manzaneras, que alcanzaron en el Municipio entre titulares ysuplentes a 500, estas mujeres se ocupan de detectar las familias de riesgo y luegodistribuirles una dación alimentaria en forma de productos frescos en forma diaria y noperecederos en forma periódica. En la práctica conforman una red social para los sectoresmás sumergidos, excluidos del circuito económicamente activo y con mayores problemassanitarios. Este tipo de participación se puede considerar como voluntariado comunitario.En este escenario se mantuvieron funcionando las entidades intermedias tradicionales peroaisladamente: clubes, cooperadoras, entidades religiosas, entidades profesionales, Leones,Rotary, políticas, tradicionalistas y algunas ambientalistas, y solo se desarrolló una red queintegraba a varias instituciones, en la que el sector salud tenía una irregular participación,la Red de Familias en Situación de Riesgo Social del Municipio de General Rodríguez. EstaRed surgió a partir de un Taller organizado en 1999 por la Región Sanitaria VIIB, donde elequipo del Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez presentó su experiencia. Las manzanerascontinúan funcionando aunque solo realizan la distribución de alimentos

¿Cómo era el Sistema de Salud previo a la puesta en marcha del proyecto?

El sistema de control era burocrático y solamente a través del control horario, sinembargo, por el tipo de organización constituido por 13 efectores descentralizados elcontrol era muy deficiente, los horarios de trabajo no se cumplían y las autoridades solorecibían información cuando la situación era muy grave.Los indicadores de producción se elaboraban en forma muy precaria, no se realizabaseguimiento efectivo de la vigilancia epidemiológica, cobertura de vacunación, seguimientode programas de patologías prevalentes y crónicas, etc.La asignación de los recursos no era planificada, los profesionales estaban distribuidos enforma muy particular, por ejemplo: en cada CS atendían 3 pediatras diferentes un día porsemana y el resto de los días concurrían a otros CS; tampoco se planificaba la adquisiciónde equipamiento ni de los insumos (medicamentos, limpieza y librería).


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Todo esto en un ambiente hostil e inestable donde, a pesar del tamaño y complejidad de laorganización, el control era de tipo familiar con limitada formalización, a pesar de que conuna mirada superficial parecía lo contrario, porque se manejaba al personal a través depremios y castigos de acuerdo con las lealtades personales.¿Cómo podemos resumir la estructura de la organización de salud previa?Es una burocracia mecánica y profesional: con una lenta capacidad de reacción ante loscambios, la división del trabajo era más mecánica que temática, la coordinación porestandarización de habilidades era muy pobre, porque no se estimulaba la capacitación, nihabía incentivos para la jerarquización en base al perfeccionamiento de las habilidades y lasprácticas.Elementos de la organización:1. Centro o núcleo operativo: personal de los centros de salud, trabajaba a demanda, no

estaba motivado y no cumplía con su horario.2. Centro decisorio: con una conducción normativa tradicional, control de tipo familiar con

premios y castigos por lealtades personales.3. Responsables por las funciones logísticas y de apoyo: limitadas y por contratos

externos fundamentalmente.Niveles de gestión de las organizaciones sanitarias: no hay una política para el sectoren ninguno de los niveles: macrogestión, mesogestión o gestión de los centros ymicrogestión o gestión clínica.Modelos de gestión: como máquina cuyo lema es “control, control y control”.Modelo de atención para la APS: es un modelo de atención a demanda de laspatologías y no cumple con la APSLas interrelaciones entre los servicios de salud a nivel local y las comunidades: solo algunasconexiones con organizaciones oficiales y privadas a nivel local.ConclusiónEste modelo fue funcional a una demanda de salud poco exigente porque la demandaasistencial se apoyaba fundamentalmente sobre el H.VLy Planes, debido a que las “salitas”por su escasa capacidad de respuesta a las necesidades de la gente tuvieron un rolsecundario. Progresivamente la demanda sobre el hospital se incrementó y lo desbordó,como resultado de la crisis económica, el aumento de la desocupación y la consecuentepérdida de la obra social y el notable crecimiento poblacional del municipio. Esto trajo comoconsecuencia la necesidad de dar mejores y más efectivas respuestas sanitarias a lacomunidad. Esa puede ser una de las razones para que el Ejecutivo buscara nuevaspropuestas orientadas a la estrategia de APS, con organizaciones, modelo de gestión y deatención adecuados a las necesidades de una comunidad más numerosa y más demandante.


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Problema que la experiencia intenta resolver: caracterización

El problema que trata de resolver es la falta de una política sanitaria orientada hacia lapromoción de la salud con verdaderas acciones intersectoriales y de participación socialque mejoren la calidad de vida de la población, además de tratar de hacerlo a través decambios de hábitos en forma individual, que en la práctica tampoco se realizan. Esto estáíntimamente ligado a la pobre historia de participación social y de ejercicio de unaciudadanía plena, que ejercite además de la democracia representativa una democraciaparticipativa. También a la falta de redes sociales que puedan apoyar y resolver algunassituaciones en estos convulsionados momentos debido a los contextos históricos-socialestan graves y turbulentos.

Otro problema es la falta de un Programa de Salud que esté orientado hacia la estrategiade atención primaria para dar una respuesta suficiente y oportuna a los sectores másnecesitados, porque no hay un modelo de atención que brinde una atención programada conresponsabilidad nominal sobre la población de su área programática, que privilegie lapromoción y prevención de la salud sin descuidar la recuperación y la rehabilitación.

También es un problema la falta de un modelo adecuado de gestión, en el sector salud, que“supone coordinar y motivar a las personas que forman parte de una organización (cultural,deportiva, sanitaria, económica) para conseguir las finalidades de ésta”, teniendo en cuentaque las organizaciones de salud, preferentemente las públicas, son “empresas” quefuncionan con recursos siempre escasos para las necesidades de la gente en contextosamenazantes y turbulentos.


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Caracterización del área en la que se llevó a cabo: misiones y funciones de la unidad,objetivos de la unidad, grado de formalización de la unidad y de los procedimientos, si es unprograma o proyecto.

A pesar de que el área donde se inició la propuesta fue el de salud, inmediatamente seincorporó educación que ya estaba gestando un proyecto con objetivos similares, acciónsocial a través del Taller Protegido, la Casa del Niño, Obras Públicas, Cultura, Seguridad,Tránsito, Legal y Técnica, Saneamiento Ambiental, Gobierno, Producción, y otras entidadesde la Sociedad Civil y ONG’s.

Como entendemos que “la salud es un producto y un bien social “, debe ser abordada enforma intersectorial por numerosos actores sociales, de esta manera el Programa deMunicipio Saludable cuenta con un Consejo Directivo Intersectorial cuyo Presidente es elIntendente Municipal y su coordinador es el Director de Salud, conformado porrepresentantes del Gobierno Municipal, Concejo Deliberante, Concejo Escolar, Educación,Hospital Provincial, Entidades de la Sociedad civil y de ONG’s. La misión del Consejo esidentificar problemas e impulsar acciones intersectoriales que promocionen la salud, elbienestar y la felicidad de la gente. La función del Consejo, fundamentalmente, esfacilitar la articulación de todas las organizaciones públicas y de la sociedad civil paraconformar una red con el objetivo de concretar proyectos orientados a mejorar la calidadde vida de la gente. Está formalizado a través del Decreto Municipal 477 del 31 de mayo de2000 y que con su Reglamentación se normatizan los procedimientos y se constituye yeligen formalmente las autoridades en marzo del 2001.

El otro área que es necesario describir es el de salud, que está organizada con unaDirección de Salud cuya misión el poner en marcha un SILOS Municipal, con la función dedesarrollar un nuevo modelo de gestión y con el objetivo de transformar el modelo deatención, para pasar de una atención de la demanda a una atención programada orientadahacia la promoción y prevención de la salud. Es un programa que está formalizado a travésde documentos con los que se realizaron talleres y capacitación en servicio paraimplementarlos en todos los centros de salud.


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Marco normativo de la experiencia: ordenanzas, decretos y disposiciones que sustentan

jurídicamente la experiencia.

DECRETO MUNICIPAL 477 DEL 31 DE MAYO DE 2000

Visto El vertiginoso crecimiento poblacional que viene experimentando el Partido de GeneralRodriguez y que es menester que la Municipalidad conjuntamente con el Ministerio de Saludde la Provincia de Buenos Aires aúnen esfuerzos para optimizar la calidad de la atención dela salud de los habitantes, y CONSIDERANDO Que es necesario que las autoridades municipales, las organizaciones locales privadas, lasorganizaciones no gubernamentales sin fines de lucro y los ciudadanos adquieran elcompromiso de promover la salud desde una perspectiva integral, vale decir, que incluya lasalud de las personas como el contexto ambiental, físico y social; Que para el desarrollo de este programa de salud es importante la participación efectivade la comunidad en algunos niveles de su gestión; Que no basta hoy contar con un sistema municipal de salud que de una respuesta rápida yeficaz a las necesidades de prevención, atención y rehabilitación de la salud de la población,sino que resulta imprescindible instrumentar un sistema que genere y promueva hábitos devida saludables, para mejorar la calidad de vida; integrándose a los programas provincialescomo el “Programa Pueblo” y el Seguro Provincial de Salud, entre otros; Que fundamentalmente, siendo la salud un producto social, necesita de la intervención detodos los sectores, tales como Salud, Educación, Acción Social, Cultura, Seguridad,Justicia, Obras Públicas, Producción, organizaciones no gubernamentales, etc.;Que para ello es necesario conformar una estrategia mas integral, especialmente a partirde los procesos de democratización, que apunte al fortalecimiento del municipio como ejeintegrador de las acciones de promoción de la salud y en el ámbito más propicio para lograrla articulación intersectorial y la participación comunitaria, elementos fundamentales paradicha promoción;Que esta propuesta puede sintetizarse en la implementación del Programa “MunicipiosSaludables”, teniendo en cuenta que el movimiento de municipios con esta característicahabrá de desarrollarse considerando las variantes propias de cada situación local, pudiendoel sector salud asumir la iniciativa o el liderazgo en determinadas situaciones, peroreconociendo que el proyecto no es del sector sino de la comunidad en su totalidad, endonde la participación comunitaria debiera hacerse efectiva desde el principio a fin desentirlo y vivirlo como “propio”;POR ELLO:

El Intendente MunicipalDECRETA:

.Articulo 1º: Declárase de Interés Municipal el Proyecto denominado “General RodríguezMunicipio Saludable”, que promueve un nuevo Modelo de Salud Integral Municipal.

Articulo 2º: A los fines de la instrumentación del proyecto denominado “General RodríguezMunicipio Saludable” confórmase un Consejo Intersectorial cuya Presidencia estará acargo del Señor Intendente Municipal y la coordinación a cargo del Director de Salud. Este


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Consejo queda facultado para gestionar ante los ministerios pertinentes en el ordennacional y/o provincial, universidades nacionales y/o privadas, organizaciones nogubernamentales y organizaciones sanitarias internacionales (OPS-OMS) conveniostendientes al desarrollo del proyecto , los que requerirán la oportuna aprobación delHonorable Consejo Deliberante.

Artículo 3º: De forma


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Características generales de la iniciativa: actividades originales y definitivas; población

beneficiaria original y definitiva; cantidad de beneficiarios; tipo de articulación; nivel de

participación ciudadana.

Para el nivel macro (Ejecutivo municipal) se elaboró en base a la Planificación Estratégica unproyecto que se llamó “General Rodríguez Municipio Saludable”, que fue evaluado yaprobado para su ejecución a través del Decreto Municipal 477 del 31 de mayo de 2000. Selanzó en una conferencia de prensa en agosto del 2000, donde participaron las autoridadesdel ejecutivo (Intendente Municipal Oscar Dilandro y los Secretarios de Salud y A Social,Gobierno, Prensa, Producción, Educación, Cultura, Medio Ambiente), el Director delHospital Interzonal GA V L y Planes, el Director de la Región Sanitaria VIIB yrepresentantes de Instituciones de la sociedad civil.El 19 de octubre de 2000, se realizó la primera convocatoria y se conformó el ConsejoDirectivo Intersectorial en forma provisoria hasta que en marzo del 2001 se aprobó elDecreto para la Integración y Reglamento del Consejo Directivo Intersectorial, con ampliaparticipación de instituciones de la sociedad civil y de foros barriales. En el marco de estaestrategia se desarrollaron: los Foros y Los Consejos Locales de Desarrollo Comunitario deMalvinas, La Fraternidad, los Aromos, Mi Rincón y Alte. Brown, la Jornada de Deporte ySalud, la Caminata de la Salud, la Jornada de Donación de Organos y la de Prevención delSIDA. En la reunión de marzo del 2001 se decide por consenso empezar a trabajar sobre eltema Educación vial y Accidentes, para lo cual cada institución traerá ideas y aportesrelacionados con el tema a fin de analizar y elaborar proyectos en conjunto ,sumaresfuerzos y optimizar recursos. En poco tiempo avanza y se difunde experiencias de tresescuelas del Distrito, se realiza una conferencia de prensa con el protagonismo de losalumnos, se realiza un acuerdo con la empresa TBA para realizar talleres en las escuelas enforma gratuita, se organiza una comisión de prensa y define al 5 de octubre como la fechade una gran jornada municipal de educación vial.Para el mismo nivel se puso en marcha la estrategia de “Escuelas Promotoras de Salud”desde la Comisión Mixta Distrital de Educación Salud y se desarrolló un curso-tallersemestral para docentes y directivos, del que resultaron más de 21 proyectos de promociónque se incluyeron en el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y se pusieron en marcha esteaño, al mimo tiempo se inició el 2° taller con temáticas seleccionadas a partir de lasnecesidades de los docentes. Todas estas actividades fueron el fruto de la articulaciónintersectorial de salud, acción social, educación, cultura, justicia, seguridad y laparticipación de la sociedad civil (Caritas, ONG´s, Clubes, Trueque etc.).Para el sector salud se desarrolló la estrategia de SILOS, que implicaba la construcción deuna red de servicios de salud de complejidad creciente y que incluyera el sector público(municipal y provincial), privado y de obras sociales. Que tuvo como objetivo transformar laestructura burocrática de la organización del sistema de salud municipal en un modelomatricial, con clara gestión participativa de los trabajadores y participación comunitaria através de la planificación local participativa, para lo que se conformaron espacios dedeliberación y concertación como los EMAs o Consejos Locales de Salud y los ConsejosLocales de Desarrollo Comunitario. Se implementaron herramientas del managed care y delgerencialismo (desburocratización) para mejorar la calidad de los servicios a través de laMBE (medicina basada en la evidencia), la satisfacción del usuario y a un coste adecuado.Durante el desarrollo del Sistema de Salud Local se fueron articulando las actividades delos centros de salud municipales, el hospital provincial y algunos prestadores del sectorprivado. Todos fueron actores principales y necesarios para la puesta en marcha de este


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proyectoAsí como en el nivel macro se utilizaron herramientas de gestión de la PlanificaciónEstratégica, para los niveles meso y micro fue necesario utilizar herramientas de laPlanificación Local Participativa, la gestión participativa de los trabajadores, el managedcare y el gerencialismo.Para el nivel meso o “gestión de centros” del sector salud (nivel programático) seimplementó un modelo de gerenciamiento participativo, que promovía una descentralizaciónefectiva e implicaba la planificación local en cada centro, como las metas a cumplir y lasactividades a realizar, en reuniones mensuales donde participaban los miembros del equipo,las autoridades municipales y representantes de la comunidad (escuela, jardín, manzaneras,usuarios, etc.. En este proceso ya se realizaron más de 150 EMAs que motivaron al personaly a la comunidad para desarrollar diferentes proyectos que fueron presentados el 16 dediciembre de 2000 en la Jornada de Atención Primaria y se están realizando durante el año2001.Se organizaron las áreas programáticas de cada centro de salud, con el conocimiento máspreciso de la cantidad y localización de la población a cargo, que generalmente no cuentancon otro tipo de cobertura de salud,

Area programatica CS

Barrios

TOTAL 2000

% del total de población

NBI 2000

%NBI 2000

menor de 1 año

1 a 5 años

Embarazadas estimativo 3,6 % poblac

Mujeres en edad fértil (10 a 49 años)

Población igual y mayor de 65 años

CentralCentro22553,5677

30,017331881664129

CSNº1Malvinas

15882,139723


12

2919457701230

CSNº2Mi Rincón

6921,1288

41,63201042517027

CSNº3Naranjos

23453,2803336131684687132

CSNº4Fraternidad

20893,2672

32,155326575634104

CSNº5Güemes

25653,9

100439,14

5735592716149

CSNº 6San Martin

34895,4

107533104476126

1075


13

168

CSNº7Ate. Brown

17691,4766445225464520118

CSNº8A de Oro

22343,4

110149,28

6836680615114

CSNº9Pque. Rivad

22543,5667

29,615430081639128

CSNº10Vista Linda

7871,2234

29,7419992822536

CSNº11Marabó

5110,8261

51,0517811814011

CSNº12Los Aromos


14

6430,5257

39,9616872316935

CSNº13A del Oeste

17691,4766445225464520118

CSNº14Almafuerte

7871,2234

29,7419992822536

Htal.Sommer

1200,243361

114

278

HIGA VL y Planes

9971,5448

44,94241253631440

Población Focalizada del sector público

2689537,39693

37


15

7183705968

80411584

Se redistribuyeron los profesionales y se ampliaron las horas de trabajo concentrando susactividades en un solo establecimiento, lo que trajo como consecuencia el aumento neto dela producción de 51.410 consultas médicas en 1999 (solo de pediatría, clínica ytocoginecología) a 65.975 en el 2000 ( se incrementó el 22.1 %), en el 1° semestre del año2001 la producción se incrementó a aún más, alcanzando a 44.036 consultas (un 14 % menosque todo el año 1999), y fundamentalmente un mayor compromiso de estos con la comunidady un mejoramiento de la calidad de la atención.

PORCENTAJE DE AUMENTO DE LAS CONSULTAS EN 1° SEMESTRE AÑOS 1999, 2000 Y 2001 EN GRAL. RODRIGUEZ (BASE 1999)

0

50

100

150

200

250

300

350

pediatria clinica ginecología

% año 1999año 2000año 2001

Al mismo tiempo se utilizaron las herramientas del gerenciamiento para el control horario,la evaluación del rendimiento del personal, la producción, la revisión de las normas deatención (MBE), se trasladó a los jefes de los centros de salud la responsabilidad de laadministración adecuada de los recursos, el control y supervisión de las actividadesprogramadas de extramuros e intersectoriales definidas en la guía de transformación delmodelo de atención. Se mejoró el sistema de información de producción ,vacunación yvigilancia epidemiológica, que son herramientas indispensables para un gerenciamiento serioy moderno.El sistema de referencia y contrarreferencia entre el hospital y los centros de salud tuvoun gran desarrollo. Se organizó una red de laboratorio con extracciones descentralizadasen 6 centros de salud con turnos programados que pueden ser solicitados desde el resto delos centros por radio y que por un acuerdo de cooperación se realiza el procesamiento en elhospital. Se amplió la red de ecografías ginecológicas a 8 centros, se puso en marcha elprograma de detección de cáncer de útero con la compra de 3 colposcopios y la posibilidadde realizar Papanicolao en todos los centros de salud. Se amplió la consulta para el controlde las embarazadas, en 4 centros de salud se realizan cursos preparto y se adquirieron 5monitores para que tanto los profesionales como los padres accedan al maravilloso momento


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de escuchar los latidos de su bebé cuando todavía lo tienen en la panza. Se organizó laconsulta sobre los “diversos sistemas de prevención y anticoncepción” con atenciónprofesional personalizada y entrega de anticonceptivos orales. Se implementó un programapara luchar contra la desnutrición oculta con la provisión de hierro y ácido fólico a lasembarazadas y mujeres en edad fértil. Con el objetivo de disminuir la mortalidad infantil seconformó conjuntamente con el hospital una Comisión de Vigilancia que pudo conocer conmayor precisión algunas de las causas prevenibles y se organizó la Jornada de Prevenciónde la Muerte Súbita, el Taller de Embarazo y Adolescencia, y se promovió el mejoramientodel seguimiento de los niños con la protocolización del diagnóstico y el tratamiento de losniños con problemas respiratorios en el invierno y de diarrea en el verano. Además, searticuló con el Plan Vida para la entrega de alimentos a los niños desnutridos y un refuerzoextra para los niños menores de 6 años de mayor riesgo. Conjuntamente con el hospital y laRegión Sanitaria VIIB se mejoró la implementación de los programas para prevención,detección, recuperación, provisión de medicamentos y subsidios de diabetes, tuberculosis ySIDA..Se amplió la articulación con el hospital y se organizó la oficina de admisión del hospital enel servicio de estadística, se comenzó en junio 2001 con turnos programados parainterconsultas de todas las especialidades desde los centros de salud, que se piden porradio a la oficina central municipal y desde allí por teléfono se solicitan al hospital y luegose confirman al centro de salud por radio nuevamente. Se está implementando lacontrarreferencia de los pacientes de riesgo desde los servicios de pediatría, neonatología,neumonología, infecciosas, diabetología a los centros de salud más cercanos a su domicilio.Se fortaleció la red de emergencia y de internación.A partir del 1° de setiembre de 2001 se pondrá en marcha una propuesta para organizar elSistema de Salud Municipal de Gral. Rodríguez (SILOS), que ofrece a las personas que notengan medios económicos ni cobertura de salud (lo sectores más carenciados que notengan , que vivan en el casco urbano y no tengan un centro de salud cercano, un sistema deatención que le garantiza un médico pediatra o clínico de cabecera, un vademécum reducidode medicamentos, atención odontológica, y la atención más compleja a través de turnosprogramados en el Htal. V L y Planes. Para poder incorporarse, debe realizar una entrevistay una encuesta, y al finalizar recibe un carnet identificatorio para toda la familia. Elobjetivo es ir ampliando esta modalidad a todos los centros de salud, en forma progresiva,con el fin de tener un censo de la población atendida por el sector público y poder dar unaasistencia sanitaria con responsabilidad nominal a la población más vulnerable.

Se alcanzaron coberturas para vacunación cercanas al 100% para todas las vacunas


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Porcentaje de Cobertura de BCG en menor de 1 añoPartido - Pcia. Bs. As. - Año 2.000

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00

Enero

Febre

roMarz

oAbri

lMayo Jun

ioJu

lio

Agos

to

Septie

mbre

Octubre

Noviem

bre

Diciembre

% C

ober

tura

Porcentaje de Cobertura de Vacuna Triple Viral en niños de un año, y Refuerzo de Sabin y Cuadruple a los 18 meses en el

Partido - Pcia. Bs. As. - Año 2.000

10,00

30,00

50,00

70,00

90,00

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R-CUADRUPLE

R-SABINTVIRAL


18

Porcentaje de Cobertura para las vacunas: BCG, Triple Viral, Sabin y Triple Bacteriana en los niños de 6 años.

Partido , año 2000.

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00

Enero

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Octubre

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Diciembre

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SABIN

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A través de diferentes acciones: la promoción en la consulta por los médicos y enfermeros,talleres, cursos y jornadas comunitarias, se promovió la lactancia materna exclusiva entodos los niños que concurrían a los centros de salud, logrando un aumentoestadísticamente significativo entre al año 1999 y el 2001, que pasó de 11.6 % a un 38.7 %(Chi 2 , p= 0.0044)


19

0

10

20

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L.M. Excl. L.M.Pred. L.M.Parc. DESTETE

Prevalencia de Lactancia Materna a los 4 meses entre 1997 y 2001, (*diferencia significativa en L.M.Excl. entre 1997/9 y 2001 (chi2, p = 0,0044))

Municipio años1997-1999 (n=271) Municipio Año 2000 (n=153)Municipio Año 2001(n=298)

* *

*

Todos estos avances en al macro y la mesogestión determinaron que se avance en lamicrogestión o gestión clínica: se implementaron nuevas historias clínicas, turnosprogramados con horario para disminuir el tiempo de espera, visitas domiciliarias,actividades de promoción en escuelas y sociedades de fomento, ficheros cronológicos paradetectar a los pacientes de riesgo que no concurrían.Con claros avances en la transformación del modelo de atención desde junio de 2000 a juniode 2001, en sus cuatro ejes:

A : Atención Programada de la madre y el niño.B: Gerenciamiento del Efector.C : Funcionamiento del Sistema de Referencia y Contrarreferencia.D: Articulación de los centros de salud con los Centros de Atención Infantil –CAI-(comedores, escuelas, jardines, guarderías, etc.); que se evaluaron trimestralmente conuna guía que los califica en inadecuado: I, medianamente adecuado: M y adecuado: A


20

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Transformación Modelo de Atención , Primera onda junio 2000Gral. Rodriguez

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VARIABLES

Transformación del Modelo de Atención, onda junio 2001, Gral. Rodriguez


También se avanzó en la calidad de la atención, asumiendo que entre todos los indicadoresde calidad de la atención, el tiempo de espera para la consulta y la satisfacción del usuarioson los más representativos, se realizaron1 encuestas a familias que vivían cerca de cuatrocentros de salud que arrojaron los siguientes resultados:

Tiempo de espera en la última consulta CS N° 1CS N° 4CS N° 7CS N° 9TOTAL

N° encuestados20702816134

Minutos que esperó la última consulta3354213842

1 La encuesta fue realizada por los Alumnos de 1° año de la Escuela de Enfermería Profesional de laFilial Cruz Roja de Gral. Rodríguez, durante 1° cuatrimestre del 2001.


22

Cuantos minutos considera poca espera4023154026

Cuantos minutos considera regular espera5527467941

Cuantos minutos considera mucha espera1056912713394

Satisfacción de la atención CS N° 1CS N° 4CS N° 7CS N° 9TOTAL

N° encuestados20702816134

N° de encuestados satisfechos con la atención19522411106

Porcentaje de encuestados satisfechos con la atención957485


23

6879

Los resultados demuestran un alto porcentaje de satisfacción de los usuarios y un bajo oregular tiempo de espera en la última consulta. Probablemente como resultado del trabajorealizado sobre los turnos programados acompañado del aumento efectivo de las horastrabajadas y de la motivación para la atención.Estos indicadores fueron acompañados de otros que demostraron un notable incremento dela producción y de la cobertura de vacunación.En síntesis el Proyecto Municipio Saludable de General Rodríguez fue posible realizarlocon el apoyo y la decisión política del Intendente Municipal Profesor Oscar Dilandro, de losSecretarios del Ejecutivo, del apoyo del Consejo Deliberante, la participación de laSociedad Civil y de los trabajadores de salud.

Resumiendo, como se puede observar en el flujograma:Para el nivel Macro se utilizó la Planificación Estratégica y la articulación de redes, siendoun ejemplo la conformación del Consejo Directivo de Municipio Saludable, que estáintegrado por representantes de todos los sectores, y otro ejemplo muy importante fue elfortalecimiento de la Comisión Mixta Educación Salud, con el objetivo de realizar accionespara mejorar la calidad de vida de la población.Para el nivel Meso o de gestión de centros y establecimientos se utilizó la gestiónparticipativa, principalmente orientada a la coordinación y motivación del personal de salud,con herramientas del gerenciamiento o managed care para control de los costos, laeficiencia y la calidad. Y la Planificación Local Participativa para la inclusión de los usuarios


24

y la sociedad civil. Esto se puede visualizar en los EMAs o Consejos Locales de Salud, losForos o Consejos de Desarrollo Comunitario, con la participación cogestionada de todos losactores: las autoridades, los equipos de trabajo, instituciones del barrio y los usuarios.Desarrollando una efectiva estrategia de redes.Para el nivel Micro se trató de mejorar la calidad de la atención transformando el modelode atención, utilizando los criterios de la medicina basada en la evidencia científica y lasatisfacción del usuario.Para poder sostener este proyecto fue necesario construir un SILOS ( sistema localde salud) que integrara los efectores públicos (municipales, provinciales y nacionales),los privados y los de la seguridad social, armando una red de efectores decomplejidad creciente e interrelacionados entre sí a través de diferentesarticulaciones. Las flechas negras muestran el flujo de los usuarios por los diferentesefectores de salud.Los usuarios pueden acceder al 1° nivel público, privado, seguridad social o médico decabecera del Seguro Público de Salud Provincial, y desde allí, según el prestador pueden serderivados para los servicios intermedios (laboratorio, Rx, ecografía, PAP, colposcopía), paralos servicios finales (interconsultas, internación y emergencias), farmacia, odontología yalta complejidad; al sector privado, seguridad social o público. Esto se logró con trabajorealizado hombro a hombro con la Dirección del Hospital y los servicios de áreaprogramática, pediatría, neonatología, tocoginecología, estimulación temprana, laboratorio,farmacia, rayos; y los Círculos Medicos, Odontológicos, Farmacéuticos y Bioquímicos.La articulación extrasectorial más importante fue con educación, la mayoría coincidirá conque las estrategias que contemplan la educación y la cultura de los pueblos son las quelogran mejorar efectivamente la calidad de vida de la gente. Esto se puede visualizar con lacantidad de líneas punteadas y flechas rojizas que unen el sector salud y educación con elresto. Para eso se aprovechó la Comisión Mixta de Educación Salud que estaba funcionandodesde 1999, y se fortaleció a través de la participación activa y la estrategia de EscuelasSaludables, con excelentes resultados como fueron los 21 proyectos que se formularon enel 2000, que se pusieron en práctica este año.


25

Estrategia:Tomamos como premisa que el municipio es un contexto pleno de oportunidades para lasatisfacción de las necesidades de salud, y que es necesario el involucramiento de losmiembros de la organización y la comunidad en el propio modelo de gestión municipal paramejorar la calidad. El modelo de gestión permite ampliar el poder decisorio, incorporandolas distintas racionalidades de los trabajadores y de la comunidad. Esto implica un procesoparticipativo, que si bien no es mágico, es virtuoso para el rescate y mejoramiento delestado de salud de la comunidad. Esto es posible a través del desarrollo de un SILOS,fundamentalmente para la descentralización y organización de una verdadera redasistencial del complejidad creciente que incluya los sectores público, obras sociales yprivado; y la estrategia de Municipio Saludable para alcanzar una efectivaintersectorialidad y participación social, por supuesto con el apoyo y la decisión política delIntendente, los Secretarios del Ejecutivo y el Consejo Deliberante.La propuesta de Municipio Saludable de General Rodríguez, es muy compleja por el númerode actores que deben articularse. Esta estrategia comparte con la Atención Primaria de laSalud (APS) y los Sistemas locales de Salud (SILOS) tres ejes fundamentales que son:1) Laintersectorialidad que se ve claramente en el amplio espectro de actores: salud,educación, otras áreas del gobierno, ONG, instituciones de la sociedad civil y los usuarios.2) La participación social a través de las ONGs, instituciones de la sociedad civil,manzaneras y los EMAS o Consejos Locales y los Foros. 3) La descentralización de laasistencia sanitaria en los centros de salud y médicos de cabecera, para que las decisionesse tomen cada vez más cerca de las necesidades de la gente, y poder transformar elmodelo de atención, para pasar de la atención de la demanda a un modelo de atenciónprogramado y orientado a la promoción y la prevención, que cumpla verdaderamente con lospreceptos de la APS.Para ponerlo en marcha este proyecto utilizamos los siguientes modelos de gestión: A) Parael nivel Macro se utilizó la Planificación Estratégica y la articulación de redes, siendo unejemplo la conformación del Consejo Directivo de Municipio Saludable, que está integradopor representantes de todos los sectores, y otro ejemplo muy importante fue elfortalecimiento de la Comisión Mixta Educación Salud, con el objetivo de realizar accionespara mejorar la calidad de vida de la población. B) Para el nivel Meso o de gestión decentros y establecimientos se utilizó la gestión participativa, principalmente orientada a lacoordinación y motivación del personal de salud, con herramientas del gerenciamiento omanaged care para control de los costos, la eficiencia y la calidad. Y la Planificación LocalParticipativa para la inclusión de los usuarios y la sociedad civil. Esto se puede visualizar enlos EMAs o Consejos Locales de Salud, los Foros o Consejos de Desarrollo Comunitario, conla participación cogestionada de todos los actores: las autoridades, los equipos de trabajo,instituciones del barrio y los usuarios. Desarrollando una efectiva estrategia de redes,desde mayo de 2000, se vienen realizando uno por mes en cada centro de salud (son 15 loscentros de salud), ya se realizaron más de 200 reuniones, además de las actividades deextramuros como charlas en colegios, jardines y sociedades de fomento, y jornadascomunitarias en los mismos barrios sobre lactancia, alimentación, ejercicio físico concaminatas, programas radiales comunitarios, fiestas infantiles y juveniles animadas por los


26

jóvenes vecinos. C) Para el nivel Micro se trató de mejorar la calidad de la atencióntransformando el modelo de atención, utilizando los criterios de la medicina basada en laevidencia científica y la satisfacción del usuario. El SILOS permite a los usuarios accederal 1° nivel público, privado, seguridad social o médico de cabecera del SPS, y desde allí,según el prestador puede ser derivado para los servicios intermedios (laboratorio, Rx,ecografía, PAP, colposcopía), para los servicios finales (interconsultas, internación yemergencias), farmacia, odontología y alta complejidad; al sector privado, seguridad socialo público. Esto se trabajando hombro a hombro con el Hospital y los Círculos Profesionales.


27

Etapas de implementación y grado de avance:

En estos primeros 16 meses de implementación se lograron avances en las 5 metas

propuestas; sin embargo, como es una estrategia muy compleja que compromete a

numerosos efectores solo se alcanzaron logros parciales, y aunque al iniciar el Programa

elaboramos un cronograma de avances, no se pudo implementar como estaba programado.

Como se puede evaluar por los resultados se avanzó en algunos aspectos y en otros no.

Creemos que estamos entrando en la 2° etapa que podríamos considerar como de

consolidación y apropiación del proyecto por los trabajadores y la comunidad, que se puede

observar en varios centros de salud, por la complejidad de las tareas y los proyectos que

están llevando a cabo.

La 3° etapa sería la de consolidación y sustentabilidad del Consejo Directivo Intersectorial

de Municipio Saludable, la institucionalización de un nuevo modelo de gestión y del modelo

de atención.


28

Recursos humanos involucrados: características y cantidad de personal; edad promedio de

los integrantes del equipo; máximo nivel educativo promedio de los integrantes del equipo;

antigüedad promedio de los integrantes del equipo.

El personal que trabaja en la Dirección de Salud municipal está conformado por: 1Director, 2 psicólogos sociales coordinadores de los EMA’s, médica coordinadora decentros de salud, 27 enfermeros, 12 médicos pediatras, 14 médicos clínicos, 6 médicostocoginecólogos, 2 asistentes sociales, 1 obstétrica, 1 oftalmólogo, 3 psicólogos, 2psicopedagogos, 1 kinesiólogos, 1 terapista ocupacional, 8 administrativos, 3 choferes. ¡enfermo, un pediatra y una tocoginecóloga están realizando actividades de educaciónpermanente, supervisión capacitante. Los administrativos tienen secundario completo yalgunos cursos de computación, los enfermeros son todos auxiliares menos 1 que estáterminando la licenciatura, y otra está estudiando enfermería profesional, solo un 40 % deellos tienen el secundario completo.La edad promedio del personal es alta, de 38 años, con algunos que están muy cerca de lajubilación, siendo la antigüedad promedio de aproximadamente 10 años.


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Financiamiento: Fuentes de financiamiento público y/o privado; costo total de la

experiencia; recursos propios o compartidos;

Este programa no se implementa con financiación extra de la que ya existía en el sectorsalud, educación o de los otros sectores, sino que es el producto de la decisión política delIntendente y del Ejecutivo Municipal, del apoyo del Concejo Deliberante, de lnspección deEnseñanza, Concejo Escolar, Hospital Provincial y de todas las organizaciones de la sociedadcivil y las ONG’s que participan.Se podría considerar que parte de los gastos fijos y variables de todas las institucionesque participan financian este Programa, pero resulta muy difícil darle una dimensiónconcreta. En el diagnóstico hemos descriptos el presupuesto Municipal y de SaludMunicipal.Ampliaremos el del sector saludLos recursos para salud provienen: a) para el personal de rentas generales y b) para elresto de los gastos de una tasa municipal que se acredita a varias cuentas cuyo presupuestode ejecución es definido por el Ejecutivo el año anterior y aprobado por el ConsejoDeliberante., además llegan de la Pcia. los fondos de coparticipación (de los que el 35 %corresponden a salud) que ingresan a rentas generales.Los fondos de salud correspondientes a la tasa municipal se distribuyen en varias cuentascon muchos rubros como: infraestructura, mantenimiento, vehículos, equipamiento,movilidad, medicamentos, insumos, alimentos, etc.Estos fondos pueden ser ejecutados por imputaciones de salud, acción social y de otrasáreas del municipio que refieren hacer trabajos para salud, llámese: a) obras públicas porarreglos en los CS, contrataciones para mantenimiento, arreglo de ambulancias, etc.; b)dirección de acción social para medicamentos para gente sin recursos, subsidios paratraslados, alimentos para complementar programas sociales, etc., c) prensa y difusión paraeducación para la salud, organización de jornadas de salud, etc.Como el sistema contable del municipio registra el detalle de todos los suministros de saludy acción social en una única base, resulta muy engorroso y trae muchas resistencias en losempleados de la tesorería, revisar a quién corresponde cada suministro, porque además eldetalle del mismo hay que buscarlo en compras (que tiene más dificultades todavía).Además, se realizaron las gestiones necesarias para aumentar el financiamiento genuino desalud a través tres fuentes: a) la coparticipación provincial que depende, entre otrosaspectos, de la producción de los establecimientos municipales, b) la incorporación delMunicipio a la primera etapa del Seguro Provincial de Salud y c) la incorporación delSistema Municipal de Salud al régimen de Hospitales de Gestión Descentralizada quepermite la facturación de las prestaciones a obras sociales, prepagas y seguros. En todosestos casos se lograron resultados positivos: a) se aumentó la coparticipación en salud enforma significativa; b) se logró la incorporación del Municipio al Seguro del SeguroProvincial de Salud con una cápita de 1300 afiliados con cobertura de médicos, odontólogos,laboratorio y medicamentos; y c) se logró el 23 de enero de 2001 la incorporación delSistema Municipal de Salud al régimen de Hospitales de Gestión Descentralizada y fueaprobado por el Concejo Deliberante en agosto de 2001, se están realizando las gestionespara que el Círculo Médico de Gral. Rodríguez se ocupe de la facturación y la cobranza en


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los efectores de salud municipales a la brevedad, que sería una articulación muy importanteporque el Círculo es una Entidad sin fines de lucro local.

Proceso de negociación y conflictos:

Fue necesario intervenir en todos los niveles utilizando el FODA como herramienta.La fortaleza fue adherir a una propuesta internacional de la OPS, contar con dosprofesionales con experiencia en participación social y en actividades intersectoriales,haber elaborado un Programa Integral para intervenir en el nivel Político Estratégico queera Municipio Saludable, en el nivel Meso o gestión de centros con el desarrollo del SILOSMunicipal de Gral. Rodríguez y su nuevo modelo de gestión participativo y planificaciónlocal, y sobre el nivel Micro con la transformación del modelo de atención para pasar deuna atención de la demanda a una atención programada orientada a la promoción yprevención de la salud, donde las decisiones se tomen en el lugar donde nacen lasnecesidades. El Programa tenía “Mística, Ideología, Participación y Solidaridad”, yentusiasmó al Intendente y al Ejecutivo que lo apoyaron aún con la incertidumbre ydesconfianza que genera la participación social y del personal en el modelo de gestión.La debilidades eran la falta de motivación de la comunidad, la inercia y la desmotivación delpersonal del sector salud, que se convirtieron en la mayor resistencia a vencer.Frente a una coyuntura socioeconómica tan dramática las amenazas externas eran débilesporque estaba orientadas a toda la población y no se dirigían directamente al sector salud,tanto dentro del gobierno como de la sociedad civil, eso permitió convertirlas enoportunidades.Por esta razón elegimos una estrategia ofensiva con procesos de negociaciónIntersectoriales en todos los niveles del Gobierno Municipal, Concejo Deliberante, ConsejoEscolar, Educación, Hospital Provincial, Justicia, Ministerio de Salud de la Pcia. de Bs. As,de la Nación, OPS, Universidad de Luján, Cruz Roja, Entidades Intermedias de la SociedadCivil y ONG’s, con Planificación Estratégica y Redes, que dieron sus frutos: ConsejoIntersectorial de Municipio Saludable, Escuelas Saludables, Comisión Mixta EducaciónSalud, Comisión de Vigilancia de Mortalidad Materno Infantil, Foros barriales, etc.Elegimos la misma estrategia ofensiva para el SILOS, con la negociación con el Ministeriode Salud de la Pcia. de Bs. As, y de Nación, la OPS, la Región sanitaria VIIB, los ColegiosMédicos, Farmacéuticos, Bioquímicos y Odontológicos, los sectores privados y de obrassociales. Resultado de ello fueron el Seguro Público de Salud, la próxima implementación dela facturación a las obras sociales y prepagas como Red de Salud Descentralizada, laparticipación en la Red Nacional de Municipios Saludables, etc..Con el personal de salud también iniciamos una estrategia ofensiva para cambiar el modelode gestión y de atención, que trajo como resultado avances importantes que se puedenanalizar en los instrumentos de evaluación y en la implementación, pero sobre todo se logróque la mayor parte de los trabajadores se apropiaran del proyecto, su motivación y“empoderamiento”.Con el avance del programa fueron apareciendo conflictos tanto interno como externos(amenazas latentes que se manifestaron), siempre se consideramos que los problemasemergentes no eran el resultado de una oposición personal, sino que actuaban como


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portavoz de muchas otras personas que no acordaban con el programa, por lo tantoextremamos los esfuerzos por tratar de “ganar” a los que estaban en contra, porquesuponíamos que de esa manera convertiríamos las amenazas en oportunidades, esto nosllevó a reformular permanentemente nuestra estrategia ofensiva. Sin embargo, fuenecesario realizar algunos cambios para mejorar las relaciones del personal, cuando losconflictos respondían a problemas individuales.

Evaluación del impacto de la experiencia:

Es muy difícil determinar el impacto de un programa con amplia participación en un período de18 meses; sin embargo trataremos de buscar de acuerdo a los problemas expuestos.La conformación del Consejo Intersectorial de Municipio Saludable, por el númerodeorganizaciones e instituciones que participan representando a un significativo porcentaje de lapoblación, se puede considerar como un impacto sobre la salud, debido a que la participaciónsocial es una herramienta para la promoción de la salud y al mismo tiempo, se convierte en unfin en si mismo, porque es una actividad saludable. Se realizaron 10 reuniones del Consejoque funciona como una verdadera red y en la han participado representantes de: Dirección DeSalud, Dirección De Educación, Casa Del Niño, Secretaría De Ecología y Medio Ambiente,Periódico La Hoja, Caritas Parroquia Medalla Milagrosa, Caritas Parroquia Ntra.Sra.De LaSalud, Caritas Parroquia Ntra.Sra. Del Carmen, Taller Protegido "Nueva Esperanza", ForoMalvinas, Foro La Fraternidad, Foro de Alte. Brown, Club Del Trueque,Nodo Cambalache,Escuela del Sur, Odontólogas del grupo “Nuevos Horizontes”,Centro Prevención DeAdicciones, Club De Leones, Club Costa Brava, Centro De Jubilados De Malvinas, DireccionDe Cultura –Biblioteca, Hogar Del Padre Grassi, Consejo Deliberante, Secretaria De AccionSocial, Hospital Vicente Lopez, Consejo Escolar, Hospital Sommer, CFP Nº401, Semanario “ElVecinal”, Asociación Docentes Jubilados, Centros de la Tercera Edad, Estimulación Temprana,Dirección de Deportes, C.E.F, CAMIGRO-FECAMI, Director de Zona Sanitaria VIIB, Secretariode Gobierno, Secretaria Legal y Técnica., Escuela Nº13, Círculo Odontológico de Gral.Rodríguez, Escuela Nº6, Secretaria de Seguridad, Empresa Wal Mart, Consejo Provincial de laFamilia y Desarrollo Humano Reg. Sanitaria VII B, Grupo Prevención HIVSIDA,Representantes de Orilla Infinita, Colegio Tapié, Grupo Ecológico Aero. Los temas tratadosfueron: accidentes de tránsito y domésticos, como consecuencia de ello se realizaron talleresen las escuelas sobre prevención de accidentes por un convenio con la empresa TBA deferrocarriles, se solicitaron mayores medidas de seguridad a la salida de las escuelas,señalización de rutas y sendas peatonales, bicisendas, y se elaboró con jóvenes de lasescuelas polimodales un proyecto de un espacio recreativo cultural para poner en marcha el 4de octubre de 2001.También se podrían considerar como un impacto los logros de la Propuesta de EscuelasSaludables: a) los 2 Talleres anuales para la capacitación de docentes a través de los cualesse logró una cobertura de 30 Instituciones educativas: Nivel Inicial: 7 (1392 alumnos), E.G.B.:22 (10440 alumnos) y Polimodal: : 2 (497 alumnos); los 30 proyectos articulados entre salud yeducación que se incluyeron el los PEI y se están llevando a cabo, la exitosa JornadasProvinciales de Atención Primaria que convocó a 1000 concurrentes, la Actualizacióncronograma de Vacunación y la puesta en marcha del examen físico a todos los alumnos de 1°grado.Respecto al sistema de salud creemos que el impacto se podría analizar como se hacetradicionalmente por la disminución de la tasa de mortalidad infantil de 21,4 %o en 1999 a 12,9%o en el 2000, en la prevalencia de lactancia materna al 4° mes de 38.7 %, en la cobertura devacunación que alcanzó el 100%; sin embargo, podríamos considerar impacto a lasarticulaciones dentro del sistema: Comisión Vigilancia Mortalidad Materno infantil, SeguroPúblico Salud, Vigilancia epidemiológica, control plagas y medioambiente, Dogradependencia,Violencia familiar, Deporte y Salud, Conformación de EMAs o Consejos Locales Salud, Red deReferencia y Contrarreferencia, Red Servicios intermedios: laboratorio, ecografía, colposcopía,PAP y Rx, Red de Servicios finales: Emergencia, internación e interconsultas con oficina


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admisión y formularios unificados, Programas: TBC, HIV-SIDA, Diabetes, Ins. Respiratoria Ag.,Diarrea, Crecimiento y Desarrollo (Centro de Estimulación Temprana) , Embarazo normal, AltoRiesgo y adolescente, Contrarreferencia Neonatal, Prodytec (enf. Genetica)y Codificación deenfermedades (CIE 10), Provisión para el sector público de medicamentos esenciales conrecetarios unificados, más los de vademécum OMS y los ambulatorios hospitalarios, Programade Vacunación articulado, Capacitación e investigación: Servicio Social de la UniversidadLujan, Escuela profesional de enfermería de Cruz Roja Gral. Rodríguez y Región VIIB(residentes psicología y supervisión capacitante para centros de salud), además la Jornada deDeporte y Salud, la Caminata de la Salud, la Jornada de Donación de Organos y la dePrevención del SIDA.También se podría considerar impacto al cambio en el modelo de gestión ya la transformacióndel modelo de atención.

Mecanismos de seguimiento y evaluación:

Usamos diferentes instrumentos:Para evaluar los avances de los ejes conceptuales de Municipio Saludable como resultadode las diferentes estrategias a nivel Macro, Meso y Micro Gestión, (elaboración rpopia)

NIVEL DE GESTIÓNESTRATEGIAS

EJES DE MUNICIPIO SALUDABLE

IntersectorialidadParticipación SocialDescentralización

MacrogestionPlanificación Estratégica, Redes

++++++

MesogestionGestión Participativa, PLP-Redes

++++++

MicrogestionTransformación del Modelo de Atención

+++++


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La participación social que es fundamental para la Propuesta de Municipio Saludable, laanalizaremos de acuerdo a diferentes modelos:

1. Instrumento para la Identificación de las diferentes estrategias o herramientasque promuevan la participación social, elaboración propia en base a los niveles degestión de O. Rubio.

NIVEL DE GESTION

ACTORESMACROGESTIONMESOGESTION o GESTIO DE ESTABLECIMIENTOSMICROGESTION o GESTION CLINICA

Autoridades de la Dirección de Salud de la Municipalidad a cargo del Sistema Local deSalud.Función: mayor financiador del 1º nivel, Coordinador Local y establecimientos prestadoresdel 1º nivelEstrategia de Municipio Saludable (MS), de Escuelas Promotoras de Salud y de SilosCogestionado

Gestión participativaEspacios multiactorales ampliados (EMA).Conformación de Foros para la Intersectorial de MS

Gestión participativa.Modelo de atención orientado a APS: atención programada, referencia y contrarreferenciay articulación con los otros programas y entidades de la comunidad.Educación permanente en servicio (supervisión capacitante)Política de motivación e incentivos al personal.

Personal que conforma los equipos de los centros de salud con su Director y/o responsableFunción: trabajadores de la saludClientes internosEjercicio de la gestión participativa para: la promoción de los Foros para incluirse enMunicipio Saludable (MS), y articulaciones para promover las Escuelas Promotoras deSalud.Articulación con la red asistencial del Silos CogestionadoGestión participativaCoordinación participativa con los directores y/o responsables Promoción de los EMA y losForos de MS como política de democracia participativaApropiación y puesta en marcha del modelo de atención de acuerdo a la APS.Promoción de la salud a través de acciones participativas con la comunidad, de autocuidadoy mejora de hábitos de vida..


34

Población del área programática del centro de salud.Función:usuarios/beneficiariosusuarios/clientesEl ejercicio de la democracia representativa para que los Foros tengan un representante enla Comisión Intersectorial de MSLas manzaneras son voluntariado comunitario, con mayor contacto con saludEl ejercicio de la democracia participativa en los EMA y los Foros de MS.La posibilidad de actuar como prosumidores.Las manzaneras son voluntariado comunitario, con mayor contacto con saludLa participación de las personas en su propio cuidado y la promoción de hábitos de vidasaludables, mejora el nivel de salud.Las manzaneras son voluntariado comunitario, con mayor contacto con salud

Prosumidores: es un consumidor de un servicio público del que a su vez es proveedor(promotores comunitarios)

2. El perfil de participación de la comunidad ©, según la definición de OPS/OMS para laplanificación local participativa, modificada por Pedersen D.

Toma de decisionesEjecuciónEvaluación

Perfil de participaciónExtensiva

Existe un mecanismo de deliberación/concertación permanente para la toma de decisiones ,que incluye la asignación de recursos

SignificativaLa © participa en las actividades de coordinación y administración, excepto el manejo y

control de los recursosModerada

La © participa continuamente en reuniones de evaluación de las acciones acordadas y seaplican sus recomendaciones.

3. De acuerdo a los cuatro tipos de gestión2comunitaria, según De Roux (1991)

• Encontramos aspectos de Cogestión: La comunidad comparte la administración conuna institución de salud., se ve reflejado en los EMAs, que se realizan sistemáticamenteen todos los centros de salud, y en muchos participa la comunidad, siendo espacios decogestión entre las autoridades, los equipos de trabajo y la comunidad, significa unavance hacia la participación autónoma.

2 De Roux, Gustavo I. (1991): “Participación y cogestión de la salud”. Seminario Nacional deAtención Primaria y Promoción de la Salud. Pereira.


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• También existe una colaboración de los usuarios con los programas institucionales,que suele ser tutelada. Aunque a través de este aporte de servicios en forma pasiva, lacomunidad no toma decisiones relacionadas con el servicio de salud, sin embargo seconvierte en positiva al demostrar motivaciones altruistas.

4. Influencia de la actitud del centro decisorio (autoridades), el centro operativo (lostrabajadores del sector) y de la comunidad en la participación.

Actitud del centro decisorioActitud del centro operativoActitud de la comunidadParticipaciónCentros de salud N°

abiertacerradacerradaEs el caso de los centros decisorios de la organización que intentan implementarorganizaciones menos burocráticas, más matriciales, con herramientas de la gestiónparticipativa y la planificación local participativa, pero no lograron transformar el modelo,ni alcanzaron una motivación e incentivo adecuado para el personal ni la comunidad. No hayparticipación comunitaria. Las manzaneras son voluntariado comunitario, con poco contactocon saludCentro de Salud N°: 14

abiertaabiertacerradaSistema sanitario municipal con un centro decisorio y operativo comprometido en el cambiode la organización hacia un modelo matricial, la transformación del modelo de atención,modelo de gestión participativo (es asimilable a una cogestión entre las autoridades y elpersonal), estrategias de motivación e incentivos del personal, no hay participación de lacomunidad. Las manzaneras son voluntariado comunitario, con poco contacto con saludCentro de Salud N°: 8

abiertacerradaabiertaSistema sanitario municipal con un centro decisorio y operativo comprometido en el cambiode la organización hacia un modelo matricial. El modelo de atención no se transformaporque el personal no participa, no funciona la gestión participativa y no hay planificaciónlocal participativa, fracasaron las estrategias de motivación e incentivos del personal. Laparticipación de la comunidad se realiza a través de la articulación (cogestión) con el centrodecisorio. La modalidad de la participación puede ser el Consejo Local de DesarrolloComunal. Las manzaneras son voluntariado comunitario, con mayor contacto con saludCentro de Salud N°: 2, 9, 10, 11

abiertaabierta


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abiertaSistema sanitario municipal con un centro decisorio y operativo comprometido en el cambiode la organización hacia un modelo matricial, la transformación del modelo de atención,modelo de gestión participativo y planificación local participativo (cogestión entre lasautoridades, el personal y la comunidad), estrategias de motivación e incentivos delpersonal, con participación de la comunidad. La modalidad de la participación cogestionadapuede ser voluntariado comunitario (promotor), el Consejo Local de Salud y/o un ConsejoLocal de Desarrollo Comunal. Las manzaneras son voluntariado comunitario, con excelentecontacto con saludCentro de Salud N°: 1, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 13,

Fuente: Elaboración propia a partir de Aragón Sánchez, Antonio (1998). La participación delos empleados en la empresa. Ed. CES. Madrid. España, pag. 73.

5. De acuerdo a las modalidades de participación nos encontramos con:

• El voluntariado comunitario: las promotoras vecinales comunitarias (yafuncionaba antes de esta gestión)

• Los Consejos Locales de Salud: espacios multiactorales (EM) y espaciosmultiactorales ampliados (EMA), donde se pone en marcha el modelo de atención,se implementa la gestión participativa y la planificación local participativa. Sonespacios de deliberación y concertación para la información, capacitación ynegociación. Se generan en base a la cogestión y necesitan ser tutelados

• Los Consejos Locales de Desarrollo Comunitario (son más de participaciónsocial): los Foros Barriales donde se ejerce la democracia participativa y laComisión Intersectorial de Municipio Saludable donde se ejerce la democraciarepresentativa. Son espacios de deliberación y concertación para la información,capacitación y negociación. Se utilizan las herramientas de la planificación localparticipativa y la planificación estratégica. Se generan en base a modelos másautogestionados que cogestionados y necesitan ser más promovidos quetutelados. La red de Familias en riesgo se puede considerar en este grupo(comenzó a funcionar antes de esta gestión)

¿Cómo resultó la evaluación de la participación del personal?

1. Tipos De Participación Laboral

Tipos de Participación en el trabajoDescripción

PonderaciónPuntaje

a) Formal/informalSegún se detallen o no, una serie de normas por escrito. Muchos subordinados adquieren,con el paso del tiempo


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Informal:1Mixta:2Formal:3

3

b)Directa/indirectaEn función de que los empleados accedan inmediatamente, o por medio de algún tipo derepresentación democrática, a los órganos de decisión

Indirecta: 1Directa: 2

2

c) Duración a largo o a corto plazoSeñala la cuantía temporal de la implementación de los procedimientos participativos

< 1año:1>1 < 3 años: 2

>3 años:32

d) Grado de influencia con 6 niveles1)ningún tipo de información les es comunicado a los subordinados

1

2) estos son informados por la jerarquía superior de antemano2

3) los empleados pueden dar su opinión3

4) las opiniones de los colaboradores son tomadas en cuenta en los procesos de decisión4

4

5) los trabajadores tienen derecho a veto5

6) la decisión está completamente en manos de los miembros de la organización,distribución entre directivos y subordinados


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6

E) Contenido que incluye 4 clases heterogéneas1) funciones personales de rutina tales como contratos, entrenamiento, formas de pago,disciplina, evaluación del rendimiento.

1.50.5

2) trabajo en sí mismo, por ejemplo asignación de tareas, métodos y diseño del trabajo,velocidad.

1.51.5

3) condiciones laborales como pausas de descanso, horario de trabajo, emplazamiento delequipo, velocidad

1.51.5

4) política de la compañía relativa a despidos, reparto de los beneficios, nivel de salarios,ventajas supletorias, inversiones de capital, estrategia general de actuación.

1.50.5

TOTAL

2015

El resultado muestra un alto porcentaje de motivación y participación real de lostrabajadores 15 de 20 puntos.

Para el monitoreo y evaluación del SILOS se utilizan otros instrumentos como el control dela producción, la cobertura de los niños menores de 1 año, 2 a 5 años y embarazadas, delconsumo de medicamentos e insumos con el índice DDD y uno elaborado localmente, lacobertura de vacunación, el rendimiento de los servicios, la cantidad de actividades deextramuros realizadas y de jornadas comunitarias, el número de domicilios para captación yrecaptación de las familias de riesgo, niños y embarazadas de riesgo o desnutridos. Yespecialmente con la guía para evaluación de la transformación del modelo de atención, quese realiza por ondas cuatrimestrales (todos descriptos en el punto: característicasgenerales de la iniciativa). Esta información se socializa y discute en la reunión de jefescentros mensualmente y en los Espacios Multiactorales Ampliados (EMA’s) de deliberacióny concertación que se realizan todos los meses en los centros de salud, donde participan lasautoridades, los trabajadores y la comunidad y son coordinados por una psicóloga social. Esen estas reuniones y especialmente en los EMA’s donde se pone en marcha una verdadera


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Planificación Local Participativa y es el lugar donde se monitorea o se “siente” realmente elavance del Programa de Salud.


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4840557/4841547 e-mail: [email protected] sitio...

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