43134 257257200791039(1)

MINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIO

Dirección: Joan Trullén Thomàs

Secretario General de Industria

Presidente del CDTI

Maurici Lucena Betriu

Director General del CDTI

Contenidos: Mercedes Sierra Toral

Directora de Aeronáutica, Espacio y Retornos Industriales

Elaboración: Juan Carlos Cortés Pulido

Jefe del Departamento de Aeronáutica

Pascual Diego Herrero

Jefe del Área de Estrategia y Planificación

Contribuciones: Carmen Alonso Martín

Raúl García Esparza

Eva Martínez Pradel

Miguel Ortiz Pajares

Jose Javier Romero Ruiz

Alejandro Ruiz Merino

Publicación: Juan Carlos Fernández Doblado

Director de Promoción, Estudios y Servicios Corporativos

Coordinación: Javier Ponce Martínez

Jefe del Departamento de Promoción de la Innovación

Contribuciones: Pedro Redrado Monforte

Jefe del Departamento de Estudios

Edición: Reyes Aguilar Ramos

Solicitud de ejemplares:

CDTI / Departamento de Aeronáutica

C/ Cid, 4

28001 Madrid

España

[email protected]

Madrid, julio de 2007

MINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIO

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL

SECTOR AERONÁUTICO ESPAÑOL

EN EL PERÍODO 2008-2016

Joan Clos

Ministro de Industria, Turismo yComercio

Desde sus comienzos, la industria aeronáutica española dio muestras de una gran vitalidad, que se consoli-dó con la entrada de España en el proyecto Airbus, posicionándose como la quinta potencia europea del sec-tor, tanto en términos de facturación como de empleo. Hoy en día, las empresas españolas, respetadas inter-nacionalmente gracias a su competitividad y vocación de crecimiento, fabrican componentes y elementospara las compañías líderes de la aviación comercial y militar, así como algunos productos propios con unadestacada presencia en los mercados internacionales.

A pesar de la buena salud de la que goza el universo aeronáutico español, la ascendente competencia inter-nacional y los nuevos retos tecnológicos a los que se enfrenta el sector obligan a pensar nuevas estrategiasque refuercen nuestras capacidades y a encontrar nuevos segmentos de actividad con perspectivas prome-tedoras. El deber del Gobierno de España, y en particular del Ministerio que tengo el honor de dirigir, es faci-litar este proceso, con el fin, en última instancia, de contribuir al incremento de la productividad de la econo-mía española.

En el pasado, el esfuerzo público de apoyo al sector ha adolecido, posiblemente, de una escasa implicaciónde las empresas en el diseño de las medidas y un insuficiente respaldo presupuestario; también parece queexiste margen para estrechar la coordinación entre el gobierno central y las Comunidades Autónomas. El pre-sente Plan Estratégico pretende corregir estas carencias y, en concreto, el Ministerio de Industria, Turismo yComercio, a través del CDTI, ha dedicado una especial atención a la incorporación de las opiniones de losdirectivos de mayor rango de las industrias tractora, sistemista y subsistemista, y auxiliar, así como de otrosactores institucionales.

Desde una perspectiva metodológica, el Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico Español:

• Realiza un diagnóstico de la situación económica e industrial de las empresas aeronáuticas españo-las en el contexto internacional.

• Identifica las áreas tecnológicas en las que está presente la industria española, así como su gradode madurez y potencial futuro.

• Señala las áreas tecnológicas más prometedoras a largo plazo y, entre éstas, aquéllas con mayornecesidad de apoyo público para su desarrollo.

• Propone una estrategia de actuación del sector público, esencialmente construida sobre la financia-ción de actividades de I+D+i y respetuosa con el libre funcionamiento de los mecanismos de merca-do, que potencie las capacidades tecnológicas en los segmentos de mayor interés.

• Comunica dicha estrategia en aras de la beneficiosa transparencia en las relaciones entre elGobierno y la industria aeronáutica, que facilita la correcta toma de decisiones empresariales.

• Rediseña, de forma coherente con dicha estrategia, el actual mapa de instrumentos de apoyo públi-co a la I+D+i aeronáutica.

Introducción al Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico Español

1.- Incluye Aeronáutica de defensa.2.- Este porcentaje es indicativo. La contribución de cada segmento al PIB se debería medir a través del Valor Añadido Bruto. Las fac-

turaciones se muestran apiladas para ilustrar la estructura de la cadena de suministro aeronáutica, si bien su suma es una imper-fecta medida de la contribución a la producción nacional, dado que existe un efecto de doble contabilización de insumos y produc-tos finales entre distintos segmentos.

centro para el desarrollo tecnológico industrialCDTI

4

fig.2

ESTRUCTURA DEL SECTOR AEROESPACIAL

El sector aeroespacial, considerado en su acepción más amplia, está compuesto por los siguientes segmentos:

• Sector Industrial Aeronáutico1

• Sector Industrial Espacial• Servicios aeroportuarios• Aerolíneas y servicios de transporte aéreo• Aviación general

Estos subsectores obtuvieron, en 2004, una facturación agregada conjunta de aproximadamente 13.300 M€,lo que representa casi un 1,5% del PIB español de ese año2.

El Plan Aeroespacial del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio abarca, en realidad, tres planes parcia-les que, además de una visión general, contienen medidas en el ámbito de las competencias del MITyC:

• Plan Estratégico del Sector Aeronáutico• Plan Estratégico del Sector Espacial• Plan de Aviación General

fig.1

plan estratégico para elsector aeronáutico español

5

3.- Esto implicaría doblar la productividad, en términos nominales, de la mano de obra española, hasta cerca de 275.000 €/año, bajola hipótesis de crecimiento de la productividad de ASD del 4% anual (tasa promedio de crecimiento de los últimos 15 años).

4.- Hasta ahora denominado Plan Nacional de Aeronáutica (PNA).

Habida cuenta de su volumen económico y capacidad de arrastre tecnológico, el segmento que hemos deno-minado “industrial aeronáutico” –al que está dirigido el presente Plan Estratégico– es el verdadero corazóndel sector aeroespacial y el responsable de las sucesivas innovaciones tecnológicas que, en el transcurso delos años, han aumentado la seguridad, velocidad, eficiencia y comodidad del transporte aéreo. Por su parte,el Plan Espacial, documento guía de la actuación del Gobierno de España en esta materia, fue presentadoen diciembre de 2006 (se puede consultar, en formato pdf, en la página web del CDTI, www.cdti.es).

Por lo que se refiere a la Aviación General, su potencial de desarrollo en Europa es inmenso. España, por sufortaleza turística, baja densidad poblacional y poca congestión del espacio aéreo, tiene condiciones ópti-mas para liderar una transformación que es espectacular en EEUU y que despegará en Europa. Para ello esimprescindible flexibilizar la regulación, apostar por la innovación y las nuevas tecnologías y, finalmente, moti-var a todas las Administraciones para construir abundantes infraestructuras para la Aviación General, que tie-nen un coste relativamente bajo.

OBJETIVOS DEL PLAN AERONÁUTICO

Con el fin de dar una respuesta adecuada a los principales desafíos y de reforzar la posición de la industriaespañola en Europa, el Plan Estratégico del sector aeronáutico plantea una serie de objetivos cuantitativos ycualitativos:

1.- Aumentar el porcentaje que representa la facturación agregada del sector industrial aeronáuticohasta el 1% del PIB en 2016, lo cual situaría a nuestro país en una posición acorde con nuestropeso económico relativo.

2.- Ampliar las capacidades de integración de aviones y sistemas –con énfasis en aquellos con poten-cial de comercialización autónoma–, así como la presencia en actividades y productos de alto valorañadido.

3.- Fortalecer el tejido de la industria auxiliar y subsistemista.

4.- Incrementar el peso de las exportaciones en la producción consolidada, desde el 71% de 2005hasta el 75% en 2016 (~12.800 M€).

5.- Diversificar la base de clientes de la industria intermedia y auxiliar españolas.

6.- Reforzar las capacidades tecnológicas existentes y diversificar hacia otras nuevas prometedoras,revisando las prioridades tecnológicas de los programas de apoyo público a la I+D.

7.- Igualar, en 2016, la productividad media por empleado de las empresas españolas a la europeaoccidental (afiliada a ASD)3.

8.- Aumentar el esfuerzo inversor privado en I+D, desde el actual 45% hasta el 55% en 2016.

9.- Mejorar la coordinación entre los actores públicos con competencias en el ámbito aeronáutico.

Para conseguir estos ambiciosos objetivos, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio propone un Acuerdocon el Sector Aeronáutico Español, en virtud del cual, como contrapartida al sustancial crecimiento de los fon-dos públicos de I+D sectorial, las empresas se comprometen a incrementar de forma gradual el nivel de finan-ciación privada de la I+D que realizan, hasta el 55% en 2016, lo que equivaldrá a un 17% de las ventas.

INSTRUMENTOS Y ACTUACIONES

Por el lado del sector público, se aplicarán una serie de estrategias cualitativas, crecerá la dotación presu-puestaria de los instrumentos de apoyo a la I+D preexistentes (Programa Estratégico de Tecnología4,

Programa Estratégico de Desarrollo5 y Proyectos Estratégicos de Infraestructuras), se crearán otros nuevosy se revisarán las prioridades tecnológicas de los programas de ayudas –reforzando las capacidades tradi-cionales (fibra de Carbono, transporte militar, etc.) y diversificando hacia nuevos ámbitos prometedores(UAVs, sistemas, ATM y Aviación General)–.

Como resultado de los acuerdos que el CDTI ha alcanzado con los gobiernos de las ComunidadesAutónomas que acogen en su territorio una actividad aeronáutica significativa, a las que aprovecho para agra-decer su colaboración, esperamos que la dotación total de ayudas a la I+D aeronáutica crezca un 13% anual,alcanzando unos 550 M€ en 2016. En este contexto, y como complemento a la Plataforma AeroespacialEspañola, se propone la constitución de una “Mesa Sectorial Aeroespacial” que sirva como canal de comu-nicación entre los actores del sector aeroespacial y las Comunidades Autónomas con mayor vocación aero-náutica (Madrid, Andalucía, País Vasco, Castilla la Mancha y Cataluña), con el fin de asegurar una envolven-te financiera del conjunto de ayudas a la I+D+i, del gobierno central y las CC.AA. consistente.

OBJETIVOS PARA LOS SEGMENTOS RELACIONADOS

Estoy convencido de que el éxito del Plan Aeronáutico tendrá, a su vez, un impacto indirecto positivo sobreel resto de segmentos que configuran el sector aeroespacial (considerado en sentido amplio). Una estima-ción preliminar sitúa la tasa de crecimiento anual del sector en un 11%. En el periodo 2008-2016, probable-mente la aviación general experimentará la mayor expansión relativa, seguida por la industria y las aerolíne-as, que, en todo caso, continuarán siendo la columna vertebral del sector.

CIERRE

El Presente Plan Estratégico para el sector aeronáutico nace, en fin, con la intención de articular las actua-ciones de la Administración General del Estado y del resto de actores públicos en el ámbito aeronáutico, enbeneficio de las empresas del sector y con el objetivo último de mejorar nuestra posición en Europa sacan-do provecho de los buenos mimbres existentes. Quiero, por último, agradecer muy sinceramente la entusias-ta colaboración de las empresas y de las CC.AA. en el proceso de elaboración del Plan, ingrediente sin elcual las medidas propuestas difícilmente podrían tener el impacto deseado.

Joan ClosMinistro de Industria, Turismo y Comercio


6

fig.3

5.- Hasta ahora denominados Programas Cualificados Civiles.

RESUMEN EJECUTIVO 11

0. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR AERONÁUTICO 15

1. ANÁLISIS DEL SECTOR AERONÁUTICO ESPAÑOL 19

1.1. Contexto internacional del sector aeronáutico 19

1.2. Breve historia de la aeronáutica en España 24

1.3. Estructura e indicadores del sector aeronáutico español 30

1.3.1. La industria de cabecera integradora 37

1.3.2. La industria de cabecera tractora 37

1.3.3. La industria sistemista y subsistemista 37

1.3.4. La industria auxiliar 38

1.3.5. La industria de mantenimiento 39

1.3.6. Las infraestructuras de investigación y desarrollo 39

1.4. Participación en programas internacionales 43

1.4.1. Eurofighter Typhoon 44

1.4.2. Airbus 47

1.4.3. A400M 50

1.4.4. Eurocopter 51

1.4.5. Programas de Misiles 53

1.5. Inventario de líneas de negocio y de tecnologías 54

1.6. Productos propios de la industria española 59

2. PLAN DE POTENCIACIÓN INDUSTRIAL: ESTRATEGIA, HERRAMIENTAS

Y PRIORIDADES TECNOLÓGICAS 65

2.1. Estrategia de potenciación industrial 65

2.1.1. Estrategia para la industria de cabecera 66

2.1.2. Estrategia para la industria sistemista y subsistemista 72

2.1.3. Estrategia para la industria auxiliar 73

2.1.4. Estrategia para la industria de mantenimiento 76

2.1.5. Estrategia de infraestructuras permanentes de I+D 78

2.1.6. Estrategia de coordinación institucional 79

2.1.7. Estrategia de apoyo a actividades de Control de Tráfico Aéreo 82

2.1.8. Estrategia de Capital Humano 83

2.2. Nuevo marco de ayudas a la I+D+i 85

2.2.1. Programas Estratégicos de Tecnología 85

2.2.2. Programas Estratégicos de Desarrollo 87

2.2.3. Programas Estratégicos de Infraestructuras 87

2.2.4. Otros programas ya existentes 88

2.2.5. Programas Estratégicos de Investigación 88

2.2.6. Programa de Desarrollo Tecnológico de la Industria Auxiliar (PDTIA) 89

2.2.7. AEROAVAL 89

2.3. Prioridades Tecnológicas 90

2.4. Plan de implantación y previsión de evolución presupuestaria 95

ANEXO I: ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL DE LA AERONÁUTICA EN ESPAÑA 103

ANEXO II: REQUISITOS LEGALES DE LOS PROGRAMAS DE AYUDAS 133

ANEXO III: LISTADO DE EMPRESAS AERONÁUTICAS ESPAÑOLAS 139

ANEXO IV: REFERENCIAS 147

ANEXO V: ACRÓNIMOS 151

ANEXO VI: ÍNDICE DE FIGURAS 155

RESUMEN EJECUTIVO

La industria aeronáutica española es la quintaindustria europea del sector tanto por volumen deproducción como por nivel de empleo. En el últimodecenio la industria española ha tenido un rápidocrecimiento –medido en términos de producciónconsolidada–, cercano al 13% anual, con una des-tacada contribución a la I+D –de alrededor de un15% de las ventas-.

No obstante, la industria española ha de hacer fren-te a una serie de desafíos futuros:

• Tiene una elevada dependencia de su gene-ración de demanda de los programas vincu-lados a Airbus y al resto de divisiones deEADS.

• La industria auxiliar española da muestrasde cierta debilidad estructural asociada auna reducida masa crítica y –salvo algunasexcepciones– una reducida capacidad tec-nológica, que puede hacerla muy vulnerablea la creciente competencia internacional,actuando como cuello de botella para el cre-cimiento de la industria de cabecera.

• Los cambios tecnológicos, la mayor compe-tencia de potencias aeronáuticas emergen-tes, la aparición de nuevos nichos de mer-cado, la dualidad entre el mercado civil ymilitar, y la evolución de estos dos merca-dos darán lugar a nuevos retos a los que laindustria española debe dar respuesta paramantener su positiva evolución de los últi-mos años.

A futuro, la estimación de crecimiento natural –sincambios en el actual esquema de actuaciones públi-cas– durante el periodo 2008-2016 para la industriaespañola es cercana al 9% anual.

El presente Plan pretende articular un conjunto demedidas para elevar este ritmo de crecimiento hastaun nivel del 12% anual en el citado periodo con el finde triplicar en el marco temporal del Plan el volumende producción actual de forma ordenada y sosteni-ble, igualando la productividad media de la industriaespañola al promedio europeo occidental1, y situar aEspaña en una situación de práctica paridad encuanto a volumen de producción con las potenciasaeronáuticas de nuestro entorno cercano.

Este objetivo de crecimiento se pretende conseguira través de la aplicación de una serie de estrategiascualitativas, el aumento de la dotación de los instru-mentos de apoyo a la I+D ya existentes (ProgramasEstratégicos de Tecnología, Programas Estraté-gicos de Desarrollo y Proyectos Estratégicos deInfraestructuras) y la creación de otros nuevos(Proyectos Estratégicos de Investigación, PDTIA yAEROAVAL), así como una revisión de las priorida-des tecnológicas de los programas de ayudas–reforzando las capacidades tradicionales y diversi-ficando hacia nuevos ámbitos prometedores–.

Las estrategias estarán orientadas a incentivar laentrada de nuevos primes en territorio español, lapotenciación de las fortalezas tradicionales de laindustria española (fibra de carbono, transporte mili-tar, mantenimiento aeronáutico), la participación dela industria española en segmentos emergentes y/ode alto valor añadido y la coordinación entre las ins-tituciones con competencias aeronáuticas.


11

1.- Medida como producción consolidada por empleado, comparada con la métrica homóloga correspondiente a los países miembrosde ASD.

Actuaciones del Plan Estratégico para el SectorAeronáutico.

fig.4

fig.5

La revisión del marco de ayudas a la I+D conllevaráun importante aumento en la dotación de las mismas,así como en su aplicabilidad, al crear tres instrumen-tos nuevos específicos:

• Programas Estratégicos de Investigación: Unprograma intensivo en ayuda para el desarro-llo de prototipos y desarrollos iniciales aero-náuticos, orientado a eliminar las barreras deentrada al desarrollo derivado de los costesno recurrentes.

• PDTIA2: Un programa de apoyo a proyectostecnológicos de la industria auxiliar que tengaen cuenta su perfil específico de riesgo eincentive la cooperación empresarial.

• AEROAVAL: Un programa para facilitar ava-les a través de instrumentos de garantía recí-proca a las industrias aeronáuticas que lespermita participar en programas a riesgo conprolongados periodos de recuperación.

La revisión de las prioridades tecnológicas a financiarcomprenderá las fortalezas tradicionales de la indus-tria española (fibra de carbono, transporte militar,mantenimiento, turbinas de baja presión, simulación,etc.) en los que se pretende mantener la ventajacompetitiva de nuestra industria, e incorporará nue-vos nichos de alto valor añadido (Sistemas, ATM,UAVs, Aviación general, etc.) a los que se concederáatención preferente en la concesión de ayudas.

Como resultado, la dotación total de ayudas a la I+Daeronáutica crecerá a un ritmo del 13% anual y pasa-rá de los actuales 143 M€ correspondientes a 2006a 550 M€ en 2016, contribuyendo a la puesta enpráctica de las estrategias expuestas en el plan y –en

último término– a la consecución del objetivo de altonivel de triplicar el volumen de la producción aero-náutica española.

Como contrapartida, el Ministerio de Industria,Turismo y Comercio propone el establecimiento deun Acuerdo con el Sector Aeronáutico Español,que reclama el compromiso de las empresas en vir-tud del cual la industria privada aumentará de formagradual el nivel de financiación privada en I+D desdeel actual 45% hasta el 55% de los fondos totales en2016, incrementando la proporción de inversión enI+D respecto a ventas consolidadas hasta cerca deun 17% ( ~2.000 M€).

Este presupuesto es una estimación de lo necesariopara cumplir los objetivos del Plan Estratégico. Noimplica por tanto ningún carácter vinculante para losPresupuestos Generales del Estado y de las CC.AA,que se determinan año a año. Una reducción de estaprevisión podría comprometer el grado de cumpli-miento de los objetivos mostrados en este Plan.


12

2.- Plan de Desarrollo Tecnológico de la Industria Auxiliar.

Estrategia de potenciación industrialfig.6

fig.7


15

3.- Esto supondría doblar la productividad en términos nominales de la mano de obra de la industria española hasta cerca de 275.000€/año , frente a una hipótesis de crecimiento de la productividad de la ASD del 4% anual nominal, similar a su tasa de crecimiento histórica de los últimos 15 años.

4.- Aerospace and Defence Industry Association of Europe.

0. OBJETIVOS DEL PLANESTRATÉGICO PARA ELSECTOR AERONÁUTICO

La aplicación de las medidas del Plan Estratégicopara el Sector Aeronáutico persiguen la obtenciónde los siguientes objetivos:

• Aumentar las capacidades de integración deaviones y sistemas –particularmente aque-llos con potencial de comercialización autó-noma–, así como la presencia en activida-des y productos de alto valor añadido.

• Fortalecer el tejido industrial de la industriaauxiliar y subsistemista.

• Aumentar el peso de las exportaciones en laproducción consolidada: aumentar el nivelde exportaciones totales desde el 71% de laproducción consolidada en 2005 hasta el75% en 2018 (~12.800 M€).

• Diversificar la base de clientes de la indus-tria intermedia y auxiliar española.

• Reforzar las capacidades tecnológicas exis-tentes y diversificar hacia otras nuevas pro-metedoras, revisando las prioridades tecno-lógicas de los programas de apoyo a la I+D.

• Igualar en 2016 la productividad media porempleado de la industria española a la euro-pea occidental (afiliada a ASD)3.

• Aumentar el porcentaje de la inversión enI+D total dedicado por la industria privadadesde el actual 45% hasta el 55%.

• Mejorar la coordinación entre los actorespúblicos con competencias en el ámbitoaeroespacial.

Como objetivo cuantitativo de alto nivel, el presenteplan pretende facilitar el crecimiento de la produc-ción industrial aeronáutica por encima de su tasanatural, estimada en el entorno del 9% anual de lafacturación consolidada, hasta un nivel cercano al12% anual en el periodo 2008-2016, e igualar laproductividad por empleado de la industria españo-la con el del promedio de países miembros de laASD4. Como resultado, se triplicaría el valor de laproducción aeronáutica consolidada española eneste periodo. Este crecimiento pondría a la industriaespañola en una situación a la par con las industriasaeronáuticas más afines de nuestro entorno encuanto a volumen de producción, consolidando laposición española como una de las potencias aero-náuticas clave en el ámbito europeo.

Para conseguir estos ambiciosos objetivos, no essuficiente con la actuación unilateral del gobiernocentral y de las Comunidades Autónomas, incluso através de la aplicación de un conjunto de instrumen-tos financieros renovados y reforzados. Es necesa-rio un compromiso paralelo de la industria en capa-citación tecnológica. Por este motivo, el Ministeriode Industria, Turismo y Comercio propone el establecimiento de un Acuerdo con el SectorAeronáutico Español, que reclama el compromisode las empresas en virtud del cual, como contrapar-tida del crecimiento en el volumen de la ayuda a laI+D sectorial, éstas aumentarán de forma gradual elnivel de financiación privada en I+D desde el actual45% hasta el 55% de los fondos totales en 2016,aumentando la proporción de inversión en I+D res-pecto a ventas consolidadas hasta cerca de un 17%( ~2.000 M€).

El CDTI realizará y publicará en 2012 un InformeInterino para estudiar el grado de cumplimiento deestos objetivos, y –si se estimara necesario– propo-ner medidas adicionales.


19

1. ANÁLISIS DEL SECTORAERONÁUTICO ESPAÑOL

Como primer paso del Plan, se realizará un análisisdescriptivo del estado del sector aeronáutico espa-ñol. Pasando de lo general a lo particular se descri-birá el contexto internacional de dicho sector –inci-diendo en los factores globales que condicionaránla marcha de toda la industria en los próximosaños–, incluyendo una breve historia de la aeronáu-tica en España desde sus inicios hasta la actuali-dad. A continuación, se detallarán la estructura eindicadores económicos del sector español, asícomo sus capacidades y nivel de participación enlos programas aeronáuticos multilaterales.

1.1 Contexto internacional del sectoraeronáutico

El sector aeronáutico tiene una serie de caracterís-ticas muy singulares, que le diferencian claramentede otros sectores industriales, y que le confierenuna dimensión marcadamente global.

En primer lugar, el mercado aeronáutico tiene unadoble componente civil y militar, estando la segundacondicionada por la política de aprovisionamientode los Estados, lo que hace que la demanda enambos mercados oscile según distintas fases y losfactores políticos cobren gran importancia. Al mismotiempo, la dimensión de defensa en general confie-re a la industria un carácter estratégico para laseguridad nacional.

Segundo, la alta cualificación técnica del negocio, elelevado coste de las inversiones necesarias, así ellargo ciclo de desarrollo de sus productos y el largotiempo hasta la recuperación de las inversiones rea-lizadas, generan unas altas barreras de entrada enel sector y exigen una cierta masa crítica para poderparticipar en sus desarrollos. Asimismo, la industriaaeronáutica suele tener un fuerte impacto económi-co como generador de riqueza y conocimiento, concapacidad de difusión a otros sectores económicos.

Esta capacidad de difusión se manifiesta en nume-rosos spill-overs5. Como botón de muestra se pue-den mencionar aplicaciones a la automoción -muyvinculada a la aeronáutica en sus orígenes- talescomo los motores ligeros de aluminio (desarrolladospara aeronáutica en 1914 y sólo de reciente aplica-ción en automoción), los sistemas fly-by-wire, conuna creciente aplicación en sistemas de control ytransmisiones de automóviles de lujo. En el ámbitode la ingeniería civil cada vez son de uso máscomún los sistemas embebidos de análisis deesfuerzos, desarrollados en sus inicios para la aero-náutica. Otros ejemplos podrían incluir los composi-tes ligeros para distintas aplicaciones o los sistemasde generación eléctrica basados en turbinas o aero-generadores eólicos.

Como consecuencia de estas características delsector, la industria aeronáutica mundial se diferen-cia de otros sectores industriales en varios aspec-tos, entre los que cabe destacar:

• La influencia de los diferentes gobiernos enesta industria, no sólo como cliente de granpeso y como organismo regulador, sino tam-bién como propietario y gestor de parte impor-tante de los recursos de I+D+i. Algunos eco-nomistas describen el sector aeroespacialcomo un sector “tutelado”.

• Una estructura empresarial liderada por unospocos grandes consorcios con una vocaciónexportadora global, sustentados en una redde pequeñas y medianas empresas subcon-tratistas con una alta dependencia de los mis-mos en sus ventas.

Debido a estas particularidades, son muchos losfactores que influyen en el devenir del sector aero-náutico: los grandes acontecimientos de tipo geopo-lítico (el fin de la guerra fría, la creación de la UniónEuropea, la guerra del Golfo, la amenaza de atenta-dos terroristas), las fluctuaciones económicas gene-rales (Ej: paridad euro-dólar, precio del barril depetróleo –ver gráfico–), las políticas presupuesta-rias de los países más poderosos, los avances tec-nológicos con incidencia en el ciclo de vida de losproductos, etc.

5.- Desarrollos tecnológicos derivados en ámbitos de aplicación distintos.

fig.8

Estos factores condicionan un sector dominado porpocos grupos industriales, frecuentemente de natu-raleza transnacional, con participación tanto en laindustria aeronáutica civil como en la de defensa, ycon fuertes vínculos con sus gobiernos respectivos.

Como resultado de un proceso de consolidación,tanto en EEUU como en la UE se han producido, enlas dos últimas décadas, una serie de fusiones,adquisiciones y alianzas, a la vez que han surgidoproyectos de cooperación internacional, que handemostrado ser una de las herramientas de capaci-tación tecnológicas más poderosas para el sector.

Los Estados Unidos concentran casi la mitad de lafacturación del sector, seguidos cada vez más decerca por Europa. Con una contribución bastantemenor se encuentran Japón y Canadá. La participa-ción de Estados Unidos en el mercado global aero-espacial se viene erosionando lenta pero progresi-vamente, habiendo declinado un 20% desde 1985hasta la fecha, como puede observarse en el gráfi-co, como resultado del crecimiento del sector civilcoincidiendo con la ganancia de cuota de mercadodel fabricante europeo Airbus.

La industria aeronáutica de EstadosUnidos tiene una mayor dependencia delEstado que la europea, como resultadode las compras aeronáuticas delDepartamento de Defensa, que maneja elpresupuesto de aprovisionamiento aero-náutico militar más importante del mundo.Al igual que en el resto del mundo, duran-te las dos últimas décadas ha habido unmovimiento de fusiones y alianzas, la másimportante de las cuales fue la fusión de

los dos mayores gigantes del mercado, Boeing yMcDonnell Douglas. Los grandes grupos actualesdel sector son: Boeing, Northrop-Grumman,Lockheed-Martin y Raytheon. La industria aeroes-pacial estadounidense obtuvo unas ventas recorden 2005, por valor de 170.000 de millones de dóla-res (gráfico de distribución por sectores), emplean-do un total de unos 623.900 empleados.

Por su parte Europa ha vivido tambiénun proceso de consolidación destacadoen los últimos años, con la creación delconglomerado francés, alemán y espa-ñol EADS. En tiempos más recientes,se han producido una gran cantidad demovimientos corporativos en la indus-tria europea, orientados a dar una mejorrespuesta a los desafíos del sector.


20

fig.9

fig.10

fig.11

La industria europea aeroespacial y de defen-sa facturó de forma agregada 123.000 M€ en2005, de los cuales cerca de la mitad fueronexportaciones. De esta facturación, más del70% corresponde a la aeronáutica en su con-junto (72.000 M€). En el mercado global, losfabricantes europeos disfrutan del 39% decuota (45% los EEUU).

La industria aeroespacial y de defensa daempleo a cerca de 614.000 personas enEuropa (448.000 en aeronáutica) y su nivelmedio de inversión en I+D ascendió al 12% delas ventas. El 64% de esta facturación es deaplicación civil. Los países líderes en estecampo son Francia (164.100 empleados), ReinoUnido (159.100), Alemania (85.400), Italia (51.300)y España (30.800 empleados6).

El sector aeroespacial y de defensa europeo estáliderado por un gran operador global con varias filia-les -EADS-. Existen también importantes operado-res de ámbito tradicionalmente nacional (antiguos“campeones nacionales”, como BAe Systems,Rolls-Royce, Thales, Safran, Dassault, Finmecca-

nica e Indra), a menudo nacidos al calor de empre-sas estatales, que están rediseñando su estrategiacorporativa para ampliar su ámbito de actuación anuevos países y segmentos de mercado. Final-mente, existe una tupida red de fabricantes y sub-contratistas de menor tamaño. Las capacidades decada empresa son muy variadas. El único grupo conuna presencia destacada en casi todos los segmen-tos de la cadena de valor es el gigante paneuropeoEADS.


21

Movimientos corporativos recientes en el sector aeroespacial y de defensa europeo

6.- En el mismo periodo, y dedicados exclusivamente a aeronáutica, la cifra ascendió a 28.099 personas. Fuente: ATECMA, organiza-ción participante en ASD.

fig.12

fig.13

El caso de EADS es especialmente destacado porser la única empresa europea del sector aeroespa-cial en la que se manifiesta el cambio de paradigmaque implica el tránsito de una empresa multinacio-nal a un empresa realmente global, donde las con-sideraciones nacionales deberían pasar a unsegundo plano frente a las decisiones estratégicasde negocio. A futuro, ésta debe ser la vocación natu-ral de EADS. No obstante, la naturaleza fragmenta-da de los mercados de defensa y la condición “tute-lada” del sector aeroespacial harán que este cami-no no esté exento de dificultades.

Otro hecho destacable del ámbito europeo es queFrancia es el único país con empresas integradoresen todos los principales productos aeroespaciales,a través de EADS, Thales, SAFRAN, Dassault yAlcatel.

En cuanto a Rusia, ha heredado de la UniónSoviética un nivel tecnológico elevado en las disci-plinas básicas, aunque con una industria con nece-sidad de reestructuración y poco adaptada a losactuales requisitos del mercado comercial, particu-larmente en el área medioambiental.

En este sentido, el Presidente ruso Vladimir Putinpretende integrar en un solo conglomerado denomi-nado Unified Aerospace Manufacturing Corporation(UAC) la industria aeronáutica rusa. Aunque elnúmero de socios de UAC no es definitivo, no sedescarta que a futuro pueda incluir a Irkut, Tupoleve Ilyusin. El diseño de esta nueva corporación engran medida está inspirado en EADS. De acuerdocon fuentes periodísticas, UAC completará su con-solidación en 2007 y estará participada por elEstado ruso en un 75%.

Con el fin de superar la brecha tec-nológica que tiene en algunosámbitos con la industria occidental,Rusia pretende estrechar sus lazoscon la industria aeroespacial euro-pea y estadounidense. En este con-texto se enmarca la iniciativa rusade entrar en el accionariado deEADS y realizar proyectos conjun-tos. De la misma manera, la reno-vación de flota de la aerolíneaAeroflot se está empleando comopalanca de negociación políticapara facilitar el acceso de Rusia a latecnología occidental.

Detrás de las potencias dominantesse encuentran capacidades emer-gentes de primera línea. En concre-to, China y la India son grandes naciones que quie-ren avanzar económica y políticamente hasta el

nivel de las grandes potencias aeronáuticas occi-dentales. Actualmente están prácticamente ausen-tes en el sector de la aviación comercial, mientrasque ya están en una fase avanzada en el campoespacial. Cada una de ellas realiza un esfuerzoimportante con el fin de adquirir competencias demanera progresiva, centrándose en la cooperacióncon los países más avanzados.

Japón tiene una destacada actividad de fabricaciónaeronáutica en cooperación con los EstadosUnidos, siendo la base de buena parte de la produc-ción de las alas de los aviones de Boeing. Brasil(EMBRAER) y Canadá (BOMBARDIER Aerospace),por su parte, se disputan el liderazgo del mercadode la aviación regional. Otros países que desarro-llan una significativa producción aeroespacial sonIsrael, Taiwán y Corea.

Entre las tendencias que pueden intuirse en la pró-xima evolución del sector aeroespacial y de defen-sa se pueden señalar

• Las aerolíneas mundiales transportaronmás de 2.000 millones de pasajeros en2005, de los cuales más de 700 millonesviajaron en rutas internacionales, con unvolumen de negocio generado por el trans-porte aéreo de carga de 50.000 millones dedólares. Según estudios de IATA, la previ-sión del tráfico aéreo internacional (pasaje-ros y carga) para los próximos años se esti-ma que tenga un crecimiento anual delorden del 5,6% y 6,3% respectivamente,destacando China y Oriente Medio comomercados de mayor crecimiento.


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Perspectivas de entregas de aviones de pasajerospor región geográfica. Fuente: Airbus

fig.14

• El panorama del mercado de grandes avio-nes comerciales posterior a 2008 es menoshalagüeño, después de varios años con unnúmero de pedidos excelente. Ésta es elresultado del agotamiento de las grandesrenovaciones de flotas de las aerolíneasasiáticas y del este de Europa. Como res-puesta, los fabricantes Boeing y Airbusestán rebajando agresivamente los preciosde venta con el fin de asegurarse una carte-ra de pedidos acumulados que les permitasuperar el bache, aunque esta políticasuponga a corto y medio plazo adelgazarlos márgenes comerciales. Este debilita-miento de la rentabilidad podría impulsar alos grupos aeroespaciales a diversificarhacia líneas de negocio más rentables,como la defensa y seguridad. Es importan-te destacar que las ventas en el mercado deaviación comercial son fuertemente cícli-cas–habiéndose alcanzado una cifra totalde 2.050 aviones en 2005– y algo menos enentregas –con una cifra máxima de 900aviones–.

• El desarrollo de nuevos segmentos de mer-cado aeronáutico de elevado potencial,como los Very Light Jets (VLJs), cuya eleva-da demanda podría aumentar drásticamen-te la difusión de los aviones a reacción y elvolumen de tráfico aéreo medido en núme-ro de aviones7.

• El nuevo modelo de ejército, con un númerode efectivos menor pero con un nivel tecno-lógico muy superior, que las experienciasde combate en los recientes conflictos béli-cos internacionales dibujan. Con el fin deminimizar el número de bajas (un factorpolítico de primer orden) están reforzándo-se intensamente todos los programas deinvestigación de sistemas de reconocimien-to, vigilancia y combate no tripulados. Estaevolución podría implicar a medio y largoplazo una renovación de los arsenales mili-tares a través de la adquisición de nuevossistemas de armas paralela a la amortiza-ción paulatina de los sistemas actuales.Esto implica una importante fuente dedemanda para los fabricantes de equipos ysistemas avanzados.

• El aumento de la demanda de sistemas deseguridad derivado de los ataques terroris-tas del 11-S y la lucha contra el terrorismoglobal, al cual Europa no es en absoluto

ajena. Un hipotético recrudecimiento de losatentados aéreos –una posibilidad muy reala la vista de los acontecimientos enInglaterra en el verano de 2006– tambiénpodrían afectar a la demanda de avionescomerciales.

• El previsible, aunque muy lento, proceso deintegración y racionalización de los arsena-les militares europeos como parte de unapolítica de defensa común, que cambiaría elesquema de compras europeo y tendría, sinduda, repercusiones sobre la estructuraindustrial del sector. Los escasos avancesen materia de integración europea de losúltimos años hacen prever que éste sea unproceso repleto de obstáculos. En este sen-tido es importante estar atento a las activi-dades de la recientemente constituidaAgencia Europea de Defensa (EDA8).

• Las significativas reducciones de costesasociadas a la deslocalización de activida-des industriales intensivas en mano deobra, una oportunidad que pueden aprove-char con mayor facilidad grandes gruposcon presencia global que operadores deámbito nacional. La mayor movilidad decapitales y la apertura comercial facilita ladeslocalización de actividades industrialesintensivas en mano de obra hacia paísesdonde ésta es más barata. La evolución denuevos mercados como China, Rusia eIndia, implicará probablemente un despla-zamiento de la capacidad productiva, dadoque dichos países presumiblemente solicita-rán contrapartidas industriales asociadas asus compras. De manera análoga, laampliación de la UE presenta amenazas yoportunidades para el sector en Europaoccidental. Existe tradición de industriaaeroespacial en países como Polonia,República Checa y Rumanía, países queparecen candidatos probables para la inver-sión de los grupos aeroespaciales occiden-tales, de manera similar a como viene ocu-rriendo en industrias como la de automo-ción.

• En paralelo a la deslocalización, se observauna clara tendencia a la subcontratación decomponentes y sistemas cada vez máscomplejos, desde los prime-contractorshacia sus subcontratistas a distintos niveles,y muy particularmente hacia los “Tier 1”.Fuentes de las empresas apuntan a que se


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7.- No obstante, su impacto en el tráfico medido en términos de número de pasajeros-km se prevé todavía muy reducido.8.- European Defence Agency

producirá una importante consolidación delos subcontratistas a riesgo de primer nivel,que podrían aumentar su tamaño hasta elentorno de los 1.000 M€ anuales en ventas,y asumir responsabilidades crecientes endiseño e I+D. Estos subcontratistas son fir-mes candidatos a adquirir los activos de losque Airbus pretende desprenderse comoparte de su programa de reestructuraciónPower8. El decreciente grado de integraciónvertical de la industria dará lugar a nuevosdesafíos y oportunidades para la industriaauxiliar, así como para fabricantes de pro-ductos similares (ej. Componentes de auto-moción), que podrían estudiar su posibleentrada en la industria aeronáutica, presu-miblemente de forma conjunta con subcon-tratistas a riesgo de primer nivel que bus-quen aumentar su masa crítica.

• Las compañías europeas del sector aeroes-pacial no pueden ignorar el enorme poten-cial que ofrece el mercado americano. Laintensa competencia transatlántica, espe-cialmente puesta de manifiesto entreBoeing y Airbus, no puede enturbiar el altogrado de cooperación que tendrá que existirentre distintos participantes de la cadena desuministro aeronáutica, particularmente enel mercado civil9. Subcontratación, produc-ción conjunta, joint ventures y fusiones a tra-vés del Atlántico serán fenómenos naturalesen una industria global, como lo han sido aescala europea.

1.2 Breve historia de la aeronáutica en España

LOS COMIENZOS (1909-1914)

La aeronáutica española comienza a escribir suHistoria el día 5 de septiembre de 1909 en Paterna,Valencia. Ese día tiene lugar el primer vuelo de unaeroplano en España, el Brunet-Olivert, diseñadopor Gaspar Brunet y pilotado por Juan Olivert. Caside manera simultánea, Antonio FernándezSantillana diseña y construye un biplano, que efec-tuará su primer vuelo con éxito el 5 de noviembre de1909, alrededor del aeródromo de Antibes (Niza).

Todavía en el año 1909, se pone en marcha en elcampo de aviación de Carabanchel la Escuela dePilotos Militares, para la cual se compraron aFrancia tres aparatos “Farman”.

Poco tiempo después acontecen dos sucesos degran importancia en el desarrollo de la industriaaeronáutica: la Guerra de Marruecos y la PrimeraGuerra Mundial. El primero supuso la utilización porvez primera de la aviación en operaciones bélicas,mientras que la Primera Guerra Mundial propició eldesarrollo del motor de aviación Hispano Suiza,muy ligero y con 140 CV de potencia, que montadoen los aviones franceses Breguet resultó fundamen-tal para obtener el dominio del aire en el desarrollode la contienda.

EL NACIMIENTO DE LA INDUSTRIAAERONÁUTICA ESPAÑOLA (1914-1930)

En el periodo comprendido entre los años 1914 y1930 podría decirse que nace la industria aeronáu-tica española. Durante este periodo aumenta pro-gresivamente el número de aeroplanos construidosy de pilotos titulados, pasando de tres aeroplanos ycinco pilotos (los primeros titulados en España) enel año 1911 a 110 aeroplanos y 152 pilotos en el año1920. Además, en 1923 se realiza el primer vuelodel autogiro diseñado por Juan de la Cierva.

En 1919 y 1923 se convocaron dos Concursos deAeroplanos, cuyo propósito era unificar (en esemomento existían 32 tipos diferentes de aeropla-nos) y renovar la flota aérea militar y crear unamoderna industria aeronáutica a su alrededor. Losconcursos se convocaron en las categorías de avio-nes de caza, de bombardeo y de reconocimiento ypermitieron configurar la industria española y creardos importantes empresas: ConstruccionesAeronáuticas, S.A. en 1923 y Talleres Loring en1924. La escasa presencia de diseños españolesen estos concursos (2 modelos en 1919 y ninguno


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9.- En el mercado militar las actividades en cooperación son de naturaleza mucho más compleja debido a las múltiples restricciones ala transmisión de la tecnología declarada sensible, y a otras cuestiones relacionadas con soberanía nacional y carácter estratégicode la industria.

Avión Brunet-Olivertfig.15

en 1923) provocó un llamamiento en favor del desa-rrollo de una industria aeronáutica propia, lo quellevó a la aprobación en 1926 de un presupuestoextraordinario para un periodo de 10 años para supuesta en marcha, que sin embargo se cancelópocos años después.

Las actuaciones públicas continúan con la creaciónen 1924 del Túnel Aerodinámico de Cuatro Vientosy de la Escuela Superior de Aeronáutica en 1928. Almismo tiempo la Marina crea unos TalleresAeronáuticos Navales en Barcelona. El transportede pasajeros en avión también nace en esta época,con la creación en 1927 de la compañía Iberia.

EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIAAERONÁUTICA (1931-1950)

Entre los años 1931 y 1950 tiene lugar el despeguede la industria aeronáutica española. A principios dela década de los 30, España sólo cuenta con un par-que aeronáutico de 300 aeroplanos, de los cuales100 estaban fuera de servicio y el resto eran en sumayoría diseños obsoletos. La falta de trabajomermó la incipiente industria española, que al fina-lizar la Guerra Civil estaba formada únicamente porCASA, AISA, Hispano Suiza, Elizalde y algunasempresas auxiliares.

Tras la guerra, se puso en marcha un programaindustrial ambicioso, con el fin de dar un fuerteimpulso industrializador al país, aunque basado enun absurdo y perjudicial proteccionismo. En el planoaeronáutico, las primeras medidas estuvieron desti-nadas a crear el entramado económico (constitu-ción de empresas mixtas), administrativo (creaciónen 1939 del Ministerio del Aire) y legal (promulga-ción de leyes, decretos y reglamentos) necesariopara el desarrollo del sector.

Con el objetivo de aumentar la capacitación técnicade la industria española se crea en 1942 el InstitutoNacional de Técnica Aeroespacial (INTA), llamado apromover el estudio y la investigación aeronáutica.En la década de los 40 las empresas españolasdesarrollaron los primeros productos propios: lasaga de avionetas HM, los motores de Elizalde, elavión de entrenamiento HS-42 de HASA y el aviónde transporte Alcotán C-201 de CASA.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA INDUSTRIAAERONÁUTICA (1950-1970)

A comienzos del decenio de 1950 España disponíadel entramado institucional necesario para el desa-rrollo de las actividades aeronáuticas, de industriasproductivas y de organismos de investigación y des-arrollo adecuados, junto con ingenieros y técnicosaeronáuticos bien preparados.

En las empresas españolas se fabricaban variostipos de aviones bajo licencia, en su mayoría alema-nes, a la vez que se desarrollaban productos pro-pios. Al mismo tiempo, se había desarrollado laaviación comercial con compañías como Iberia,Aviación y Comercio y CANA y existía un plan deaeropuertos y protección de vuelo.

En este contexto, un grupo de ingenieros aeronáuti-cos se plantea que al igual que en otros paíseseuropeos, era necesaria la creación de una asocia-ción o agrupación de todas las empresas de cons-trucción de aviones, motores y auxiliares. La consti-tución en París en 1950 de la AsociaciónInternacional de Constructores de MaterialAeronáutico (AICMA) supuso el estímulo definitivopara la creación en 1954 en España de laAgrupación Técnica Española de Constructores deMaterial Aeronáutico (ATECMA), entre cuyos objeti-vos figuraba promover el desarrollo y el perfeccio-namiento técnico de la industria aeronáutica espa-ñola y coordinar la actividad industrial de sus miem-bros. En 1965 ATECMA fue renombrada AgrupaciónTécnica Española de Constructores de MaterialAeroespacial. Los contactos y las colaboracionesde ATECMA con su homólogo europeo AICMA (y susucesor AECMA, Asociación Europea deConstructores de Material Aeronáutico –actualmen-te ASD–) se pueden considerar la semilla de futurosprogramas internacionales en los que participóEspaña.


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Autogiro La Ciervafig.16

En la década de los 60 la industria española engeneral experimentó un gran avance, gracias a unamayor apertura al comercio internacional y una inci-piente liberalización económica, al calor del “Plande Estabilización” de 1959. La industria aeronáuti-ca, sin embargo, no se contagió de este clima deprosperidad.

La industria aeronáutica sufrió una grave crisis, quese prolongó hasta que surgieron unos programasque fueron la base de la industria actual. Uno deestos programas fue el del avión de C-207 “Azor” deCASA, del que sólo se fabricaron 22 unidades. Estefracaso fue en gran medida resultante del rechazode Iberia a la incorporación de este avión a su flota,aunque estos aviones estuvieron en operación en elEjército del Aire hasta los años 70.

En 1971 Iberia, que en años anteriores había desa-rrollado su división de mantenimiento de aeronaves,ingresó en el grupo Atlas (formado por Air France,Lufthansa y Alitalia), encargado del mantenimientodel Boeing 747.

Entre las colaboraciones extranjeras que tuvieronlugar durante los años 50, 60 y principios de los 70cabe destacar: suministro a Egipto de aviones HA-200 “Saeta”, participación de CASA en la fabrica-ción del HFB-320, construcción en CASA del aviónde Dornier Do-27, fabricación por HASA de avione-tas MBB-223 “Flamingo”, participación de CASA enel programa “Mercure” (desarrollo de un avión bimo-tor comercial de pasajeros), el programa NorthropF-5 (aviones de combate estadounidense que sefabricaron con gran éxito en las instalaciones deCASA) y los programas Mirage III y F-1.

A finales de los años 60 existía en la comunidadaeroespacial española una gran preocupación antela precaria situación del sector. El Ministerio deIndustria decidió entonces actuar, al considerarlo unsector puntero cuya revitalización traería conse-cuencias positivas para la industria española engeneral.


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Principales hitos de la aeronáutica en Españafig.17

El primer movimiento que se realizó fue (a imagende lo que ya se había realizado en otros paíseseuropeos como Francia, Inglaterra o Alemania)fusionar en una empresa pública las tres empresasaeronáuticas existentes en el sector. De esta forma,Hispano Aviación y ENMASA pasaron a formarparte de CASA en 1973. Como resultado, Españadispondría de una empresa pública de fabricaciónaeroespacial con dimensión suficiente para compe-tir con sus productos en los mercados internaciona-les y con capacidad para integrarse en grandes pro-gramas multinacionales.

Los años posteriores supusieron la transformaciónde CASA de una empresa encargada del manteni-miento de los aviones militares de EEUU destaca-dos en Europa, a una compañía de tamaño medioque se codeaba con los grandes fabricantes deaviones del mundo, con destacadas fortalezas enlos aviones de transporte militar.

Una de las apuestas estratégicas de CASA en estanueva etapa fue la fabricación de productos propios,que se reanudó tras 16 años de inactividad en elaño 1971 con el modelo C-212. Este avión, del quese han vendido alrededor de 500 unidades en susdiferentes versiones, es el de más éxito entre losfabricados por CASA y continúa hoy en día en pro-ducción. El acuerdo firmado por CASA con laempresa estatal de Indonesia PT NURTANIO parala producción del C-212 en Indonesia supuso elcomienzo de una política de colaboración con paí-ses de menor desarrollo aeronáutico.

El reactor de entrenamiento básico avanzado C-101se lanzó en el año 1974 y se llegaron a entregar 132unidades a las Fuerzas Aéreas de España, Chile,Jordania y Honduras. Asimismo, para rentabilizar eléxito del C-212 se lanzó en 1983 el proyecto CN-235, de similares características pero con mayorcapacidad. Hasta la fecha se han vendido más de300 unidades de este modelo. Este programa tuvo

una continuación en 1996 con el lanzamiento del C-295, un avión de transporte ligero y medio con un50% más de carga de pago que el CN-235.Considerados en conjunto, estos aviones de trans-porte militar ligeros y medios han conseguido unliderazgo mundial en su segmento para la industriaespañola.

Por último, hay que destacar la actividad de CASAen el campo de los materiales compuestos, iniciadaen el año 1966 con el programa del F-5 y desarro-llada posteriormente con el F-18 y el Eurofighter, yque ha constituido desde entonces la gran baza tec-nológica de la compañía. En la actualidad la indus-tria española es puntera en la fabricación de aero-estructuras avanzadas.

LOS PRIMEROS PROGRAMAS EUROPEOS Y OTROS PROGRAMAS INTERNACIONALES(1970-1986)

En 1971 se firmó un acuerdo entre CASA y el Grupode Interés Económico (GIE) Airbus Industrie, creadodos años antes con el objetivo de desarrollar unavión comercial de fuselaje ancho, doble pasillo ycon capacidad para 226 pasajeros, el A300B. ElGobierno español se adhirió posteriormente a esteacuerdo, con el compromiso de compra de al menosocho A300B.

Con base en el pedido español, se calculó en un4,2% la participación de CASA en la fabricación delavión. La versión posterior A300-600 supuso las pri-meras aportaciones originales de CASA al desarro-llo de la aeronave, a través lo que iba a ser su granapuesta tecnológica: los materiales compuestos.

La familia de aviones Airbus creció en el año 1978con la incorporación del A310, del que CASA pro-yectó el estabilizador horizontal.


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CASA CN-235fig.18

En el terreno de los helicópteros, CASAparticipó en la fabricación de los modelosBolkow Bo-105 de MBB, de la que se esta-bleció una línea de montaje final enGetafe.

Las compensaciones de Boeing en virtudde las adquisiciones de Iberia de avionesde transporte permitieron a CASA introdu-cirse a escala mundial como fabricante decomposites, con la fabricación de los flapsexteriores del B-757 en fibra de carbono.Posteriormente, tuvieron lugar otras cola-boraciones internacionales de CASA en elcampo de los materiales compuestos,como la fabricación del estabilizador horizontal delos A320 –siendo ésta la primera estructura de avióncomercial en composite del mundo10– y algunos ele-mentos del ala del SAAB-2000 sueco. Éstos fueronimportantes pasos en una estrategia de especializa-ción por producto orientada a reforzar capacidadesde fabricación de estabilizadores y alas.

También tuvo un gran impacto en la industria aero-náutica española el programa FACA (Futuro Aviónde Combate) del Ejército del Aire, que seleccionó en1983 el caza estadounidense F-18 para su equipa-miento y supuso importantes compensaciones, enforma de retornos industriales, para la industriaespañola. En particular, se puede destacar el incen-tivo que supuso este programa en el desarrollo dealgunos productos españoles de aplicación interna-cional, tales como los Simuladores y BancosAutomáticos de Test de este avión. Otro proyectoreseñable en esta línea fue el Harrier II.

La participación creciente en programas europeosde las grandes empresas del sector aeroespacialespañol propició la aparición de numerosas empre-sas auxiliares, especializadas en algunas de lasmúltiples tecnologías empleadas en los productosaeronáuticos.

LA INTEGRACIÓN DE LA INDUSTRIAAEROESPACIAL EUROPEA (1986-1999)

En el periodo 1986-1999 el apoyo que las institucio-nes comunitarias dieron a la industria aeroespacialeuropea fue decisivo para su consolidación,mediante la creación de instituciones europeas enel campo de la Aviación Civil.

Otro tema vital para la industria aeroespacial fue elapoyo de la Unión Europea a la investigación en elcampo aeroespacial, articulado a través de losProgramas Marco de I+D. El primero comprendía elbienio 1989-1990 y le siguieron sucesivos progra-mas que continúan en la actualidad.

En 1993 se creó el European Aerospace IndustryCouncil, órgano interlocutor entre la ComunidadEuropea y la Industria Aeroespacial Europea.

La postura de la Unión Europea tuvo su reflejo enEspaña a través el Plan Tecnológico Aeronáutico I(1993-1998), que condujo a la consolidación delsector a escala internacional, y a aumentar la parti-cipación en programas internacionales, a reforzar laposición de excelencia tecnológica en ciertas áreasy a incrementar los niveles de especialización de lasempresas.

El sector aeronáutico europeo era consciente a fina-les de los años 90 de la necesidad de llevar a cabouna reestructuración, a imagen de la consolidaciónindustrial que se estaba llevando a cabo en EstadosUnidos.


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10.- Esta estructura se puso en servicio simultáneamente a un rediseñado estabilizador vertical del Airbus A310, también realizado enmaterial compuesto y construida por MBB en Hamburgo/Stade

McDonnell Douglas F-18 Hornetfig.19

Esta reestructuración había comenzado con lasagrupaciones de empresas en Alemania, Francia eInglaterra dos décadas antes. El apoyo político aeste proceso de reestructuración de la industriaaeroespacial europea cristalizó en la firma, entre losGobiernos francés y alemán, en 1999, del acuerdode fusión entre Aerospatiale Matra y DaimlerChrysler para formar EADS (European AeronauticDefence and Space Company). A este acuerdo sesumó pocos meses después el Gobierno español y,por consiguiente, CASA. A la SEPI, por la aporta-ción de los activos de CASA, le correspondió el5,53% del capital social de la nueva compañía.

Un año más tarde se creó Airbus S.A.S., con unaparticipación de EADS del 80% y de BAe Systemsdel 20%.

EL PRESENTE DE LA INDUSTRIA AERONÁUTICAESPAÑOLA (2000-ACTUALIDAD)

El presente de la industria aeronáutica está marca-do por la participación en los grandes proyectoseuropeos y un creciente protagonismo de lasempresas españolas en el contexto internacional.

En el campo militar, el programa más importante dela última década ha sido el avión de combateEurofighter 2000, que cuenta con la participación deEspaña, Alemania, Inglaterra e Italia. Gracias a las87 aeronaves y 16 opciones de compra comprome-tidas por el Ejecutivo español, corresponde a nues-tro país un 14% de los trabajos desarrollados (fabri-cación de todas las alas derechas y los bordes deataque de ambas alas más el montaje y entrega detodos los aviones correspondientes a las FuerzasAéreas Españolas), así como el 13% del motor através del consorcio Eurojet.

Además, en el año 2003 se lanzó el programa delavión de transporte militar pesado A400M, en el queparticipan siete naciones y del que España (con 27aviones comprometidos) realiza un 15% de los tra-bajos, incluido el montaje final de los aparatos, quese llevará a cabo en Sevilla. Esta es la primera vezen la historia que una línea de montaje final de unproyecto aeronáutico internacional tiene sede enEspaña, lo que constituye un hito clave para el sec-tor.

También la industria española de helicópterospodría experimentar un desarrollo importante con ellanzamiento del Programa Tigre de Eurocopter, porel que el Ejército Español se ha comprometido a lacompra de 24 unidades que se fabricarán enAlbacete –junto con un pedido de EC-135 y NH-90–.

En cuanto a la industria aeronáutica civil en nuestropaís, ha estado marcada por la creciente participa-


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Airbus A-320fig.20

ción española en los programas Airbus, pasandode una participación del 4,2% (sólo en el procesode fabricación), a participaciones del orden del 10%en los últimos proyectos (A380), asumiendo plena-mente el proceso completo de diseño, desarrollo,certificación y fabricación. Este aumento se debeen parte a la creciente utilización en la estructuradel avión de materiales compuestos, campo en elque nuestro país ha realizado una importanteapuesta tecnológica.

El salto cualitativo protagonizado por las empresasaeronáuticas españolas, especialmente en los últi-mos diez años, ha permitido que nuestra industriaocupe todos los campos del espectro de activida-des aeronáuticas. Aparte de EADS-CASA, entre lasempresas más grandes se encuentran Aernnova,que fabrica estructuras aeronáuticas para impor-tantes fabricantes de aviones y helicópteros; ITP,que produce turbinas de baja presión para losmotores de Rolls Royce y General Electric; INDRA,fabricante de sistemas y equipos como simulado-res de vuelo o sistemas de gestión del tráficoaéreo; e IBERIA Mantenimiento, que realiza traba-jos de mantenimiento para cerca de cien clientesde todo el mundo.

1.3 Estructura e indicadores del sectoraeronáutico español

El sector aeronáutico español facturó de forma con-solidada11 en 2006 un total de 4.203 M€, el 0,4% delPIB español del mismo año12. Esto supone un creci-

miento del 12% en un año, y un aumento anualiza-do del 13% desde 1997.

A efectos de planificación, es importante realizaruna estimación de la tasa de crecimiento “natural”de la producción consolidada del sector aeronáuticoespañol –la que el sector tendría sin actuacionesexternas adicionales a las actuales, y manteniendoel actual volumen de inversión pública en I+D y losactuales instrumentos– en el periodo 2007-2011,con el fin de medir el impacto de las medidas delpresente Plan.

Para ello se han tenido en cuenta varios puntos dereferencia:

• La tasa de crecimiento histórica compuestade los últimos 10 años, del 13% anual:Aunque la industria española ha mantenidoeste crecimiento durante un periodo prolon-gado, esta tasa es bastante elevada en rela-ción a la de otros sectores industriales esta-blecidos (ej. la automoción) y al crecimientonominal del PIB, y ha coincidido con unperiodo de crecimiento muy destacado de laeconomía española, y de particular bonanzacomercial para EADS, de la que dependebuena parte de la producción aeronáuticaespañola. Por este motivo se tomará comocota superior. Factores que podrían apuntaral mantenimiento de esta tasa elevada decrecimiento incluyen el elevado peso quetiene para la industria española el segmen-to de aviones de misión y transporte militar,en el que la flota mundial se encuentra pró-xima a la renovación13 y el crecimiento deaplicaciones como aviones patrulleros o devigilancia marítima. En los contactos delCDTI con directivos de la industria aeronáu-tica española la estimación de crecimientorecogida más agresiva es de un 19% anualcompuesto en el periodo de vigencia delplan.

• Una industria madura, sin cambios tecnoló-gicos disruptivos, crece a una tasa similar alPIB nominal. En el caso español, esta tasaha sido de alrededor del 6,5%-7% en losúltimos años. En otras economías de lazona Euro esta tasa ha sido del 3-4%, nivelal que la economía española podría ir con-


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11.- La facturación consolidada cuantifica las ventas a cliente final, eliminando el doble conteo de las subcontrataciones de unasempresas españolas entre sí –que sí se tiene en cuenta en la facturación agregada–, es por lo tanto la mejor medida de la pro-ducción de material aeronáutico en España.

12.- Este porcentaje se calcula a título meramente indicativo. La contribución de la industria aeronáutica al PIB español es en rigor elValor Añadido Bruto, inferior a la facturación consolidada.

13.- De acuerdo a los datos proporcionados por AEA a CDTI, el 70% de la flota en servicio tiene más de veinte años, de los cuales el35% tiene más de 35 años, lo que conduciría a una necesidad importante de renovación de las flotas, evaluada en unos 1.500aparatos entre las fecha de publicación del Plan y 2020.

fig.21

vergiendo a medio plazo. La industria aero-espacial crece en buena medida al ritmo deltráfico aéreo y de los reaprovisionamientosaeronáuticos de defensa. Ambos factoresson algo más dinámicos que el PIB, por loque la cota inferior de crecimiento a consi-derar sería el 6% anual14. Factores quepodrían apuntar a un escenario de creci-miento reducido incluirían la deslocalizaciónde actividades industriales a países emer-gentes, o la aparición de dificultades comer-ciales en Airbus o en el resto de subsidiariasde EADS.

• Otro posible punto de referencia podría serel crecimiento previsto para el negocio deEADS a escala mundial, cuyo “mix” de pro-ductos se asemeja al de la industria españo-la15 y en la que EADS tiene un peso de másde la mitad del producto agregado. Lastasas de crecimiento de las ventas estima-das para EADS entre 2006 y 2010 por elbanco de inversión Goldman Sachs16 osci-lan entre el 5% y el 12% de acuerdo con unpatrón irregular, aunque siempre positivo.

Teniendo en cuenta estos puntos de referencia y lasopiniones de los principales directivos de la indus-tria aeronáutica, CDTI ha elaborado un escenariobase de crecimiento natural de la industria españo-la (sin variaciones cualitativas o cuantitativas en losinstrumentos que CDTI maneja). Como resultado, laevolución prevista de la producción consolidadaaeronáutica española es como muestra el gráfico,con crecimientos comprendidos entre el 8 y el 11%anual, con un promedio cercano al 9%:

Volviendo al análisis de la producción histórica, sicomparamos la facturación agregada y la consolida-da, la primera ascendió a 5.046 M€ en 2006, lo queimplica que existen 843 M€ (17%) de producciónque las empresas españolas subcontratan a otrasempresas en segmentos más bajos de la cadena desuministro. Este porcentaje ha experimentado unaevolución algo errática al alza en el periodo conside-rado, que se espera que siga aumentando en elmargen temporal del plan, hasta un nivel estimadodel 23% de la facturación agregada en 2016. La fac-turación agregada de la industria aeronáutica espa-ñola supuso en 2005 un porcentaje respecto al PIBespañol del 0,5%porcentaje respecto al PIB españoldel 0,5%.

La producción aeronáutica española se dedica ensu mayor parte (cerca del 60%) a productos inter-medios. El 40% restante corresponde a la fabrica-

ción de productos para cliente final. En conse-cuencia, puede afirmarse que la industriaespañola ocupa un lugar intermedio en lacadena de suministro aeronáutica. Esta reali-dad es coherente con el tamaño relativo denuestro país y la estructura general de laindustria aeronáutica, donde un reducidonúmero de empresas tienen capacidad de pro-ducir productos completos con ámbito comer-cial mundial. Únicamente la empresa EADSCASA (su división de Transporte Militar) puedediseñar, desarrollar, ensayar, fabricar y venderproductos completos: su familia de aviones detransporte militar medios y ligeros, de granéxito comercial.


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14.- En el periodo 1980-2003 el crecimiento compuesto de la producción real de la industria afiliada a ASD ha sido del 2,8% anual entérminos reales, o alrededor de un 7% en términos nominales.

15.- Aunque la industria española tiene un sesgo más orientado al mercado militar que el de EADS en su conjunto.16.- Fuente: Informe del 21 de Noviembre de 2006 publicado por Goldman Sachs Investment Research sobre EADS.

fig.22

fig.23


32

El saldo exportador de la industriaaeronáutica española asciende a2.045 M€. España es exportadorneto a Europa (+ 1.571 M€) y alresto del mundo (+ 468 M€). Porprimera vez en los últimos añosEspaña es exportadora neta res-pecto a Estados Unidos (+6 M€).Esto supone una mejora del 16%respecto al saldo de 2005, queascendió a 1.763 M€, como resul-tado de una mejora de los saldosen las tres zonas geográficas.

En cuanto la tipología de sus actividades, existenempresas españolas en los subsegmentos de fabri-cantes de aviones, constructores de célula, moto-res, sistemas y equipos, mantenimiento, ingenierí-as, mecanizados y utillajes y pintura.

Si estudiamos la importancia relativa en función delas ventas en 2004 de las empresas clasificadas encada uno de estos subsegmentos de productos sellega a la conclusión de que los aviones son el pro-ducto de mayor peso (26%), seguido por las células(20%), sistemas y equipos (18%) y mecanizados yutillajes (14%)17.

17.- Esta cuantificación se basa en la asignación de una categoría a cada empresa por simplicidad. En realidad, la mayor parte deempresas de cabecera combinan sus productos principales como ingeniería o mantenimiento, cuyo peso probablemente se veaalgo infraestimado como resultado de esta metodología.

Principales empresas del sector aeronáutico español

fig.24

fig.25


33

La industria aeronáutica da empleo en España acerca de 29.500 personas. Dicho nivel de empleoha crecido un 5% en 2006. Se estima que a su vezel sector da lugar a alrededor de 100.000 empleosindirectos.

El sector aeronáutico emplea, en promedio, a unamano de obra bien remunerada (Coste laboralmedio 39.000 €/empleado en 200418) y altamentecualificada, con un porcentaje elevado de gradua-dos superiores y técnicos cualificados en compara-ción con otros sectores económicos.

De acuerdo con la estimación del CDTI con base enlos datos publicados por ATECMA, en el periodo2000-2005, la industria aeronáutica española haprecisado de una incorporación bruta de mano deobra de cerca de 1.900 nuevos empleados al año,siguiendo un patrón bastante irregular. De éstos,unos 700 eran Ingenieros, Técnicos de ciclo supe-rior o Directivos –según la clasificación de ATEC-MA–, 900 eran Operarios y 300 empleados de otrascategorías profesionales.

18.- Fuente: Informa. Análisis CDTI

fig.26

fig.27fig.28

En ese periodo, en la única Escuela TécnicaSuperior de Ingenieros Aeronáuticos, de laUniversidad Politécnica de Madrid, se graduabanalrededor de 100 ingenieros de ciclo superior y otrostantos de ciclo medio al año. Si partimos de la hipó-tesis simplificadora de que la práctica totalidad deesta promoción es absorbida por el sector aeroes-pacial español, esto implicaría que cada año el sec-tor absorbe además a cerca de 500-600 ingenierosy técnicos de otras disciplinas (IngenierosIndustriales, Telecomunicaciones, ICAI, Administra-ción de Empresas, Economía, etc.).

El crecimiento del empleo menor a la producciónagregada ha dado lugar a un aumento de la produc-tividad industrial, que actualmente se sitúa en unnivel de 143.000 € por empleado19. Esta productivi-dad ha ido convergiendo con la promedio de laindustria europea perteneciente a la ASD, habiendoascendido desde un 52% hasta un 72% del total dela misma. Aun teniendo en cuenta las dificultadesmetodológicas a la hora de comparar ambas cifras,la productividad media europea calculada por ASD,de cerca de 190.000 € por empleado, indica quetodavía hay mucho camino que avanzar en estadirección.

La industria aeronáutica es, junto a la farmacéutica,una de las industrias más intensivas en I+D. Laindustria española no es la excepción a esta regla,y viene manteniendo un nivel promedio de inversiónen I+D respecto a su facturación situado entre el12% y el 15%. Este nivel es similar al de otros paí-ses de nuestro entorno, si bien hay diferencias acu-sadas en cuanto al nivel de inversión en distintosniveles de la cadena de suministro. Esta inversiónen I+D está financiada en un 48% por fondos de lasempresas, lo que supone un ascenso frente al 43%de 2005.


34

19.- Esta medida es sólo una aproximación dado que la productividad se mide como facturación consolidada total entre empleados,ambas cifras a final de cada año, por seguir un criterio consistente con el de ATECMA y ASD, con el que el sector está más fami-liarizado. La medida correcta para la productividad es el Valor Añadido Bruto por empleado, que tiene en cuenta el efecto de lascompras de productos intermedios.

fig.29

fig.30

En relación a otros sectores industriales, la rentabi-lidad del sector aeronáutico español está por enci-ma de la media de la industria manufacturera en suconjunto –con un margen operativo de alrededor del6% de las ventas– y de otros sectores maduroscomo la automoción, aunque por debajo de la ren-tabilidad promedio del subsector espacial.

La industria aeronáutica española está fuertementeconcentrada geográficamente. La Comunidad deMadrid concentra el 64% de la producción aeronáu-tica española, seguida de Andalucía con un 17%, elPaís Vasco con un 11%, Castilla la Mancha con un4,2% y Cataluña con el 2,1%.

El sector aeronáutico está compuesto por un con-junto de unas 50 empresas con participación per-manente y mayoritaria en actividades aeronáuticas.La asociación ATECMA agrupa a estas empresasque suponen el 90% de la facturación del sector.Adicionalmente existe un amplio tejido de pequeñasempresas que actúan como industria auxiliar bajopedido, formada mayoritariamente por pequeñostalleres de mecanizado e ingenierías, que configu-ran un conjunto de unas 150 empresas, en un altoporcentaje no dedicadas exclusivamente a la aero-náutica.


35

fig.31

fig.32

El sector auxiliar industrial aeronáutico está fuerte-mente atomizado, con sólo 25-30 empresas de másde 100 empleados que, sin embargo, de forma con-junta representan cerca del 85% del empleo total.La industria auxiliar supone tan sólo el 18% de lafacturación agregada total.

Las principales empresas aeronáuticas españolaspor ventas (Airbus España, EADS CASA, ITP,AERNNOVA e INDRA) concentran alrededor del

60% de la facturación agregada del sector. En par-ticular, las filiales del grupo EADS consiguieron en2004 el 39% de la facturación agregada total. Estacifra infraestima su importancia en el conjunto totaldebido al doble conteo de la subcontratación inter-na entre empresas en la facturación agregada.Posiblemente el grupo EADS, incluyendo también ala filial Eurocopter, supone más de la mitad de lafacturación consolidada del sector en España.

Para definir la estructura del sector aeronáuticoespañol, hemos empleado la clasificación conven-cional de industria de cabecera (con o sin capacidadde integración), industria sistemista-subsistemista eindustria auxiliar. Adicionalmente, podemos consi-derar la industria de mantenimiento y las infraes-tructuras públicas de investigación y desarrollo20. Deacuerdo con esta subdivisión, la estructura econó-mica es como muestra el gráfico:


36

20.- En el gráfico no se contempla el impacto económico de los dos último segmentos, dado que en el primer caso es difícil deslindaren muchas empresas la actividad de mantenimiento y fabricación. En el caso de las infraestructuras de I+D, éstas son en lamayor parte de casos centros públicos o semi-públicos con mínima actividad comercial.

Estructura económica del sector aeronáutico español

fig.33

fig.34

1.3.1 La industria de cabecera integradora

La industria de cabecera está formada por lasempresas que llevan a cabo la venta de aeronavesa cliente final y realizan el ensamblaje final de lasmismas, así como los ensayos de certificación y laventa de la aeronave. Se trata de las empresasgeneradoras de negocio, ya que realizan los pedi-dos “en cascada” a las empresas tractoras, siste-mistas y subsistemistas, que a su vez contratan alas auxiliares.

La única empresa española con capacidad de inte-gración completa de aviones es EADS/CASA, querealiza la integración del A400M y de sus productospropios. En los próximos años podría incorporarse aeste grupo la filial española de Eurocopter, que estáponiendo en marcha una fábrica de helicópteros enAlbacete –aunque no se prevé que a corto plazo lafilial española de Eurocopter cuente con capacidadde diseño del helicóptero completo–, así comopotencialmente otras a medio plazo en el segmentode los UAVs o los VLJs. Adicionalmente, aunque enuna posición intermedia entre la industria integrado-ra y la tractora se encuentra Indra, que tiene capa-cidad de integración de sistemas completos de con-trol de tráfico aéreo (ATM). Al margen deEADS/CASA, España no alberga líneas de ensam-blaje final de productos de “prime contractors” inter-nacionales.

La industria de cabecera integradora facturó en2004 de forma agregada un total de 1.380 M€ y dioempleo a 6.500 trabajadores.

1.3.2 La industria de cabecera tractora

En este segmento consideraremos a aquellasempresas que –aunque no dispongan de capacidadde integración de producto final– participen en acti-vidades de ensamblado final e integración de gran-des sistemas (Final Assembly Line –FAL–), o quepor su volumen de fabricación de productos inter-medios de alto valor añadido, puedan de forma

autónoma contribuir al “efecto arrastre” de la indus-tria española en puestos más bajos de la cadena desuministro.

Como empresas tractoras también consideraremosa Airbus España que, aunque no tiene capacidadcompleta de integración, produce suministros decomponentes para los aviones comerciales Airbusque representan un elevado porcentaje de lademanda de sistemas aeroespaciales en España,así como a ITP, por idénticas razones en el segmen-to de los motores. De la misma forma, considerare-mos a las divisiones aeroespaciales de Sener yAernnova21.

La evolución de la industria tractora está fuertemen-te condicionada por la marcha de los programasinternacionales en los que España participa (Airbus,Eurofighter, etc.), que se describen en el punto1.2.3.

La industria de cabecera tractora facturó en 2004 deforma agregada un total de 1.980 M€ y dio empleoa 10.500 trabajadores.

1.3.3 La industria sistemista y subsistemista

La industria sistemista y subsistemista comprendeaquellas empresas que son capaces de integrar sis-temas y subsistemas completos mecánicos o elec-trónicos, bien para la industria de cabecera, biendirectamente para los “prime contractors” interna-cionales. Ocupan, pues, una posición intermediaentre la industria tractora y la auxiliar, de la que sediferencian por un mayor tamaño, vocación exterior,capacidad de ingeniería, y una mayor diversifica-ción de clientes. Su volumen de ventas está fuerte-mente condicionado por el “efecto arrastre” prove-niente de la industria tractora.

Entre estas empresas se puede citar, con caráctermeramente ilustrativo, a CESA, Tecnobit, HexcelComposites, Aries Complex o Sacesa. El grupoAciturri –considerado en conjunto– también podríaser clasificado en este segmento. La industria siste-mista y subsistemista facturó en 2004 de formaagregada un total de 290 M€ y dio empleo a 800trabajadores.


37

21.- Hasta el 11 de Julio de 2006 conocida como Gamesa Aeronáutica.

1.3.4 La industria auxiliar

La industria auxiliar está formada por un heterogé-neo conjunto de pymes, que trabajan por encargode la industria tractora o sistemista. En este grupoestán mayoritariamente representados los talleresde mecanizado que fabrican piezas por encargo,tanto para el sector aeroespacial como para otrosclientes, y las pequeñas ingenierías que realizancálculos y estudios asociados a distintos compo-nentes. En algunos casos existen grupos de empre-sas auxiliares que, de forma modélica, conformanuna red de empresas que se potencian mutuamen-te, como es el caso del Grupo Aciturri –de tal mane-ra que como ya se ha mencionado este grupo cate-gorizado en conjunto podría ser en justicia conside-rado como sistemista/subsistemista, al ser capaz derealizar montajes de sistemas y subsistemas–.

Contar con una moderna industria auxiliares un factor clave de competitividad detoda la industria manufacturera aeronáuti-ca en los distintos segmentos de la cade-na de valor, dado que supone la base dela cadena de suministro y sus costes tie-nen un impacto importantísimo en el pro-ducto final.

La industria auxiliar española facturó en2004 cerca de 600 M€ agregados y daempleo a unos 6.200 trabajadores. Sepuede dividir en tres subsegmentos enfunción de su actividad principal: Industriabásica, Industria de componentes eIngeniería.

La industria básica supone un 71% de las empre-sas, un 73% de la facturación agregada y un 68%del empleo de la industria auxiliar. La industria decomponentes 6%, 6% y 5%, y las ingenierías 23%,20% y 27% respectivamente.

En general, todas las empresas de la industria auxi-liar son de un tamaño similar, con alrededor de 30-40 empleados, unos activos de 3-7 M€ y ventas de3-4 M€. Su nivel de inversión en I+D es inferior alpromedio del sector.

De estos tres subsegmentos, el más intensivo entecnología y el que ha experimentado una mayortasa de crecimiento en los últimos años ha sido elde componentes22.


38

22.- 22% anual compuesto, frente al 13% global de la industria.

Características de las empresas auxiliares aeronáuticas españolas

fig.35

fig.36

Se han identificado algunos problemas relativos a lasalud de la industria auxiliar. Entre los mismospodemos citar la existencia de una cartera de clien-tes muy poco diversificada23, y de nacionalidad casiexclusivamente española24. Adicionalmente, sucapacitación tecnológica –medida como su inver-sión en I+D y capacidades en ingeniería y diseño–,y su formación gerencial son limitadas.

La industria auxiliar española está sometida a unaelevada presión en precios y tiene una gran dificul-tad para trasladar ésta a los costes25. A futuro, elincremento de la competencia internacional proce-dente de países emergentes con menores costeslaborales podría poner a estos segmentos en unasituación comprometida.

Dada la importancia de la industria auxiliar para lacompetitividad global del sector, el presente Plancontempla una estrategia específica y herramientasy medidas concretas para paliar esta posición derelativa fragilidad.

1.3.5 La industria de mantenimiento

La industria de mantenimiento está dedicada a rea-lizar las tareas de inspección, control y sustituciónde componentes para garantizar la operación segu-ra conforme a normas de las aeronaves y sistemasen servicio. Estas tareas (MRO26), suponen –depen-diendo del tipo de avión– alrededor del doble delcoste de adquisición del avión, y por tanto cerca dedos tercios de su coste total a lo largo de su vida útil,por consiguiente es un subsector de una importan-cia nada desdeñable.

Por su propia naturaleza, éste es un sector con unademanda recurrente que depende del stock de avio-nes en operación y por tanto su volumen de nego-cio es más estable que la industria manufacturera.

La principal empresa española de este segmento enEspaña es Iberia Mantenimiento, que por volumende facturación (480 M€) y número de empleados(4.300) es, por derecho propio, una de las mayoresempresas del sector aeronáutico en España. ITP, aligual que EADS/CASA, pese a ser empresas dedi-

cadas principalmente a fabricación, también dispo-nen de una destacada actividad de mantenimiento.Otros actores importantes son GESTAIR, que tieneexcelentes capacidades de mantenimiento depequeños aviones, y Air Nostrum.

1.3.6 Las infraestructuras de investigación ydesarrollo

Además del sector industrial aeroespacial, existenen España varios centros dedicados a la investiga-ción y desarrollo aplicados en el ámbito aeronáuti-co. Los más destacables de aquellos a disposiciónde distintos usuarios científicos o comerciales27 sonlos siguientes:

INTA28

El Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA)cuenta con algunas destacadas instalaciones ycapacidades en distintas áreas de la aeronáutica.Entre ellas podemos citar:

- El Centro de ensayos de turborreactores,que dispone de instalaciones para el desa-rrollo de motores de aviación de hasta140.000 libras de empuje, permitiendo losensayos necesarios para garantizar la fiabi-lidad y el funcionamiento de los más gran-des turborreactores, tanto civiles como mili-tares.

Igualmente, dispone de la ingeniería nece-saria para concebir los elementos de aco-plamiento requeridos por los diferentesmotores para su instalación en la celda deensayos, así como la propia instrumenta-ción del banco. En él se han probado desdeel motor que equipa al avión de combateeuropeo, EF2000, y los de algunos de losmás prestigiosos fabricantes para la avia-ción de transporte civil, como GeneralElectric (CF6, CFM56) y Rolls Royce (Trent700 y 900) y el motor experimental del pro-yecto europeo ANTLE. El laboratorio estáacreditado de acuerdo con la norma ISO9001: 2000.


39

23.- El 80% de las empresas subcontratistas tienen 3 clientes o menos.24.- Sólo el 30% de las empresas auxiliares tienen actividad exportadora.25.- El margen de EBITDA sobre ventas ha pasado de ser el 22% para la industria de componentes y el 13% para la industria básica

en 1999 hasta el 15% y el 9% respectivamente en 2004.26.- Maintenance, Repair and Overhaul27.- No se incluyen en esta relación los laboratorios o sistemas de ensayos propios de empresas privadas, que no están normalmente

disponibles para el uso de investigadores u otras empresas. Tampoco se incluyen instalaciones de investigación multisectorialesque puedan ser de aplicación en la industria aeronáutica.

28.- Página web http://www.inta.es

- Los servicios de aeronavegabilidad y deexperimentación en vuelo (Centro Oficial deEnsayos español para el programa EF2000) que, respectivamente, desarrollanlos programas de certificación de aeronave-gabilidad y realizan o participan en los pro-gramas de ensayos en vuelo requeridos atal fin.

- Las Áreas de investigación, estudios yexperimentación de materiales y estructu-ras, con notables capacidades de caracteri-zación de materiales y procesos, de ensayode especímenes y de grandes estructurasaeroespaciales, como en el Centro deEnsayos del Programa Ariane, CEPA, inclu-yendo ensayos dinámicos y de fatiga (ensa-yos de numerosos trenes de aterrizaje yrecientemente ensayo de sección de fusela-je de fibra de carbono del proyecto europeoTANGO).

- Las instalaciones y cámara semianecoicade compatibilidad electromagnética (EMC) ,de 24 x 14 x 10 m, con condiciones de «árealimpia» clase 100.000, y las de ensayoseléctricos, electrónicos y ambientales, asícomo el SPASOLAB (células solares), queson utilizados tanto en el campo aeronáuti-co como en el espacial para la homologa-ción y certificación o calificación de equiposy sistemas.

- Las cámaras anecoicas (12x12x12 m3 y30x18x13 m3; 1,5 – 40 GHz) para investiga-ción y experimentación en radiofrecuencia(antenas, sección transversal radar), tam-bién con condiciones de «área limpia» clase100.000, y las instalaciones para el desarro-llo e integración de sistemas electrónicosaeroespaciales.

- El Centro de Experimentación de ElArenosillo (CEDEA, Huelva), donde se lle-van a cabo lanzamientos de cohetes deinvestigación científica y tecnológica, ensa-yos en vuelo de todo tipo de vehículos aére-os e investigaciones en los campos de lasenergías renovables y de la atmósfera, ade-más de apoyar los programas de entrena-miento de tiro de las Fuerzas Armadas.

- El Centro de Metrología y Calibración, queproporciona servicios de calibración, aseso-ramiento técnico y formación en materia demetrología, de aplicación en aeronáutica yotros ámbitos y juega un papel destacadoen el sistema nacional de referencias.

- Las Áreas de Dinámica de Fluidos, concapacidad para desarrollar herramientas de cálculo y diseño y realizar estudios, y de Ensayos Aerodinámicos29, que disponede dos túneles subsónicos y uno de altavelocidad).


40

Centro de ensayos de turborreactores del INTA

29.- El Área de Ensayos Aerodinámicos del INTA está certificada por ENAC como laboratorio de calibración de la medida de la veloci-dad del aire.

fig.37

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID(ETSIA)30

La Escuela Técnica de Ingenieros Aeronáuticos deMadrid es la más antigua31 –y hasta tiempos bastan-te recientes la única– escuela de ingeniería aero-náutica de España. Como herramienta de la labordocente e investigadora, la escuela cuenta conalgunos laboratorios e infraestructuras permanentesde investigación de gran tradición en España. Entreéstos se pueden citar un completo laboratorio demateriales dedicado a Materiales Compuestos yestructuras Smart, Metalotecnia, Polímeros ySistemas de Producción y un laboratorio de físicade plasma, que cuenta con dos cámaras de plasma.

FUNDACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN,DESARROLLO Y APLICACIONES DE LOSMATERIALES COMPUESTOS (FIDAMC)

La FIDAMC es una fundación sin ánimo de lucroque cuenta con tres patronos fundadores –EADS, laComunidad de Madrid y el CDTI–. La Fundacióncuenta para su lanzamiento con el apoyo financierode sus tres Patronos. En su fase de funcionamientoel centro se autofinanciará a través de los proyectosde investigación y desarrollo a llevar a cabo en elmismo. A futuro, se pretende que la FIDAMC seconvierta en un polo de “polinización cruzada” dedistintas actividades relacionadas con los materia-les compuestos.

El objetivo de la FIDAMC es permitir desarrollosnuevos en el ámbito de los materiales compuestospara consolidar a España como uno de los paíseslíderes en esta tecnología. La Fundación estaráorientada hacia el sector de la aeronáutica y elespacio, pero dará cabida a desarrollos en otrosámbitos industriales como la automoción, así comoa una rica actividad de transferencia de tecnología.La FIDAMC seguirá una filosofía de “perímetroabierto”, pudiendo ser utilizado tanto por empresasno pertenecientes al consorcio EADS como porempresas dedicadas a otros sectores industriales.

El centro estará ubicado en Getafe, uno de los prin-cipales polos aeronáuticos de España, y su gestiónestará a cargo de un Director General de nacionali-dad española. La construcción de las instalacionesde la Fundación se iniciaron en Septiembre de2006.

CORPORACIÓN TECNOLÓGICA DEANDALUCÍA

La Corporación Tecnológica de Andalucía es uncentro de desarrollo multisectorial promovido por laAdministración autonómica a través de la Agenciade Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA) y33 empresas, nueve entidades financieras, elConsejo Andaluz de Universidades y los grupos deinvestigación de excelencia de la Comunidad. Pesea su carácter horizontal, el sector aeronáutico cuen-ta con un importante peso en sus actividades.

La Corporación tecnológica de Andalucía se consti-tuyó el 26 de Julio de 2005 con un capital inicial de84 millones de euros, que serán aportados por suspatronos con el objetivo de “promover la transferen-cia de conocimiento tecnológico y científico al tejidoproductivo y a la sociedad andaluza en general”. Deestos 84 millones, la mitad corresponde a aportacio-nes de las empresas privadas.

Esta entidad se constituyó en Sevilla bajo la formajurídica de fundación privada sin ánimo de lucro yserá la encargada de aglutinar las iniciativas públi-cas y privadas para transferir conocimiento tecnoló-gico y científico al tejido productivo y para identificar,promover y cofinanciar proyectos de I+D+i en losprincipales sectores estratégicos de la economíaregional andaluza.

Las empresas representadas en el PatronatoFundacional de la Corporación son líderes en sussectores, como Airbus y EADS-CASA (sector aero-náutico); Covap, Grupo SOS y Heineken (agroali-mentario); Ciatesa y Grupo Cosentino (auxiliar de laconstrucción); Arenal 2000, Azvi, Grupo GarcíaArrabal, Prasa, Sando y Solurban (construcción ypromoción inmobiliaria); Cepsa, Endesa, Iberdrola eIsofotón (energético); Grupo MP (industrial y de ser-vicios); Bluenet, Cetecom, Indra, Novasoft, Sadiel,Telefónica y Vodafone (telecomunicaciones, TIC ytecnológicas) Laboratorios Rovi (farmacéutico);Persán (químico); Atlantic Copper (metalúrgico),


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30.- Página Web http://www.aero.upm.es31.- Fue fundada por Real Decreto de 1928

ETSIA-UPMfig.38

CAF-Santana (transportes) y Abengoa, Acciona,Gamesa y Gea 21 (multisectoriales).

Entre los objetivos de la Corporación, configuradacomo plataforma tecnológica, se encuentran fomen-tar la cooperación entre universidad y empresa, elfomento de la investigación aplicada, la generaciónde proyectos empresariales innovadores, la integra-ción de empresas con objetivos tecnológicos simila-res y la atracción de capital y recursos externos.

FUNDACIÓN ANDALUZA PARA ELDESARROLLO AEROESPACIAL

Es una institución creada para promover proyectosde I+D+i, dándoles soporte técnico y logístico a tra-vés del Centro Tecnológico Aeroespacial, loca-lizado en el Parque Tecnológico Aeronáutico(AERÓPOLIS).

Este centro, presupuestado en 21 millones deeuros, dirigirá sus objetivos a reforzar la capacidadtecnológica de las empresas auxiliares andaluzaspara garantizar su participación en los proyectosaeronáuticos que actualmente se desarrollan en lacomunidad autónoma. El centro se ubicará en unedificio de 4.000 metros cuadrados y estará dotadode instalaciones para ensayos de equipos y mate-riales y desarrollo de técnicas y diseños al serviciode la industria aeroespacial.

Su patronato está integrado por la Agencia deInnovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA), elINTA, EADS-CASA, la Universidad de Sevilla,SACESA, ELIMCO y AICIA.

Sus áreas de investigación se concentran en estruc-turas y materiales y aviónica y sistemas, además dealguna otra rama de carácter horizontal.

CENTRO TECNOLÓGICO PARA LA INDUSTRIAAERONÁUTICA Y DEL ESPACIO (CTAE)32

El CTAE es una fundación privada sin ánimo delucro creada en 2005 a iniciativa de la Generalitatde Cataluña, de la Universidad Politécnica deCataluña (UPC) y de un grupo de industriales queincluyen PYMES catalanas así como las mayoresingenierías del sector.

Su objetivo es fomentar la actividad aeroespacial enel ámbito de la región ayudando a las empresas amejorar su competitividad con servicios de I+D+i.

En la actualidad el CTAE desarrolla actividades enel ámbito de las aplicaciones de satélites, particular-mente en navegación y en observación de la tierra.Otros ámbitos de I+D son el software, los sistemasembarcados y la robótica, así como el desarrollo demaquinaria y procesos para la fabricación y ensam-blado aeronáuticos. Su plan estratégico incluyetambién en el futuro actividades relacionadas con elsoporte a la vida en misiones espaciales tripuladas,incluyendo el turismo espacial.


42

32.- Página Web http://www.ctae.es

CENTRO DE TECNOLOGÍAS AERONÁUTICAS(CTA)33

La Fundación Centro de Tecnologías AeronáuticasCTA, es un centro de investigación integrado dentrode la Red de Tecnología Vasca. Está especializadoen ensayos de desarrollo y certificación de compo-nentes y productos aeronáuticos y espaciales, conun elevado grado de actividad de I+D.

Se constituyó como una fundación sin ánimo delucro en 1997, promovida por entidades públicas yprivadas. El CTA está integrado en la FEDIT(Federación Española de Entidades de Innovación yTecnología), y en HEGAN, cluster de Aeronáuticadel País Vasco.

Su misión es promover y desarrollar todas las inves-tigaciones científicas y desarrollos de actividadestecnológicas que puedan resultar de interés para lasempresas que trabajan en el sector de las tecnolo-gías aeroespaciales, con el objetivo de promover elsector industrial, favoreciendo la transferencia tec-nológica.

El patronato del CTA está constituido por los miem-bros fundadores: Aernnova, ITP y Sener Ingenieríay Sistemas, contando con el apoyo de distintas ins-tituciones (Diputaciones Forales de Álava y Bizkaia,así como del Gobierno Vasco y el GobiernoEspañol), y con una serie de PYMES como colabo-radoras (Burulan, Euroblocks, Grupo TTT, JoséLazpiur, Mesima Bilbao, Metraltec, Neotex, Novalti,Nutre, Siegel, SK-10, Spasa, Talleres Aratz yTecnichapa).

Cuenta con dos unidades operativas, localizadas enel Parque Tecnológico de Miñano (Álava) y en elParque Tecnológico de Zamudio (Vizcaya). Entresus principales capacidades figura una serie delaboratorios para ensayos estructurales (END –ensayos no destructivos), ensayos de resistencia afuego, vibroambientales, fluidodinámicos34, ensayos

de aeroacústica35, o el futuro laboratorio de ensayosde vida altamente acelerada (HALT/HASS).

Aparte de realizar los ensayos de desarrollo y certi-ficación de componentes para los miembros funda-dores Aernnova e ITP, entre sus clientes se encuen-tran EADS-CASA y CESA (ensayos para el A400M),y Airbus (ensayos para el A380), así como ensayosde fuego para la oficina de I+D de Boeing enEspaña.

1.4 Participación en programas interna-cionales

Los grandes programas de cooperación internacio-nal surgen de la necesidad de aglutinar esfuerzostecnológicos y compartir los altos costes de desa-rrollo entre varias naciones, con el fin de poder aco-meter proyectos que sería ineficiente, o excesiva-mente costoso, afrontar en solitario.

Son varias las aportaciones que supone la colabo-ración internacional:

• Alcanzar un nivel tecnológico que no seríaposible sin una masa suficientemente crítica.

• Capacitar tecnológicamente a las industriasaeronáuticas, mediante transferencias detecnologías entre las distintas naciones.

• Facilitar la especialización en productoscomercializables de alto valor añadido.

• Fortalecer las ventas en el mercado mundialmediante la combinación de los recursos dedesarrollo, producción y comercialización.

• Disponer del conocimiento y control de latecnología empleada, evitando la depen-dencia de los países tradicionalmente líde-res tecnológicos.

• Fomentar la creación de empleo muy cuali-ficado, directo e indirecto.


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33.- Página Web http://www.ctaero.com34.- CTA es miembro fundador del IEF - Instituto de Estudios Fluidodinámicos junto con el centro tecnológico EUVE y la Universidad

de Bilbao.35.- CTA lideró la creación del Instituto Virtual de Aeroacústica – IVAe.

En Europa, los programas de cooperación surgende la necesidad de la industria aeronáutica europeade poder aglutinar recursos para competir con lasgrandes empresas estadounidenses, tanto en elámbito civil, -programa Airbus-, como en el militar -Eurofighter, A400M-.

Es importante destacar que los programas de coo-peración internacional cubren la práctica totalidadde la oferta en los mercados civiles. Por lo que serefiere a los mercados militares, algo más del 85%

del presupuesto del programa de modernización delas Fuerzas Armadas, cuantificado en unos 25.000millones de euros, está dedicado a este tipo de pro-gramas.

Sin duda, la participación de España en este tipo deprogramas ha resultado decisiva a la hora de desa-rrollar la industria aeronáutica, permitiendo situarlaal nivel de las grandes naciones europeas. La pre-sente relación se refiere a los más importantesdesde un punto de vista cuantitativo36.

1.4.1 Eurofighter Typhoon

El Eurofighter Typhoon es un caza multipropósito degran agilidad propulsado por dos motores gemelosEJ200 –producido por el consorcio Eurojet– , nacióen 1983 con la firma de los Estados MayoresAéreos de cinco países europeos (Alemania,España, Francia, Gran Bretaña e Italia), de un docu-mento de requerimientos comunes, acuerdo quefinalmente no fue suscrito por Francia. En 1987 secrearon en Munich la agencia NETMA (NATOEurofighter and Tornado Management Agency) paragestionar el programa, y los dos consorcios indus-triales Eurofighter GmbH (participada por AleniaAeronautica - 21%, BAe Systems - 33% y EADS -46%) y Eurojet Turbo GmbH (MTU Aero Engines –33%, Rolls-Royce - 33%, Avio - 21% e ITP -13%),para desarrollar y fabricar, respectivamente, la célu-la y los motores del avión.


44

36.- Otros programas incluirían la participación a riesgo de Aemnova en los proyectos de Embraer (ERJ 135/145,170/190), Bombardier(CRJ 700/900) o Sikosky (S-92,H-92).

fig.39

El reparto industrial en el consorcio EurofighterGmbH es como sigue:

• Alenia (19%): Ala izquierda, bordes de ata-que externos, secciones de fuselaje traseras.

• BAe Systems (37%): Fuselaje frontal (inclu-yendo canards), pabellón, espina dorsal,aletas de cola, bordes de ataque internos,secciones de fuselaje traseras.

• EADS Alemania (30%): fuselaje central.

• EADS CASA (14%): Ala derecha, superfi-cies de bordes de ataque de las alas dere-cha e izquierda.

Existe una Línea de Montaje Final en cada uno delos países participantes en el programa.

En cuanto al EJ200, el reparto de tareas dentro delconsorcio Eurojet Turbo GmbH quedó de la siguien-te manera:

• Rolls-Royce: sistema de combustión, turbi-na de alta, sistema de monitorización delmotor (EHMS – Engine Health MonitoringSystem).

• MTU Aero Engines: compresor de baja yalta, responsabilidad del diseño del sistemapara la DECMU (Digital Engine Control andMonitoring Unit).

• AVIO: turbina de baja, sistema de reencen-dido, caja de engranajes y sistema aceite.

• ITP: tobera convergente-divergente, difusorde salida de la turbina, carcasas externasdel flujo secundario y conducciones exter-nas del motor37.


45

37.- La empresa española de ingeniería SENER tuvo también una importante contribución al proyecto Eurojet, siendo uno de sussocios originales, y aportando varios millones de horas de ingeniería de diseño, incorporando a algunos de los productos actual-mente fabricados por ITP.

Célula del Eurofighter Typhoonfig.40

fig.41 Motor EJ-200 del Eurofighter Typhoon

En el segmento de los sistemas, Indra fueuna de las primeras empresas europeas porvalor añadido en los aviones en lo que a siste-mas y equipos embarcados se refiere, partici-pando en los consocios Euroradar y Eurodass quedesarrollan y fabrican los dos subsistemas másimportantes del avión: el radar y el subsistema deayuda defensiva (DASS38)

España compró 87 aviones (coste estimado de 100millones de euros por aparato), es decir, un 14% deltotal (620 aviones: 232 Reino Unido, 180 Alemaniay 121 Italia; además se han vendido 18 aviones aAustria y recientemente 72 unidades a ArabiaSaudí). Este porcentaje corresponde a la fabrica-ción de todas las alas derechas y de todos los bor-des de ataque de ambas alas, más el montaje yentrega de todos los aviones correspondientes a lasFuerzas Aéreas españolas. Es el único avión decombate moderno que tiene líneas de montaje dife-rentes, en las que cada socio ensambla sus propiosaviones. Las dos primeras unidades de serie aEspaña se entregaron a finales de 2003. En laactualidad se está a punto de completar las entre-gas del primer lote (20 aviones), a falta de procedercon el segundo lote de fabricación.

El Eurofighter, programa militar europeo por exce-lencia, constituye la iniciativa más importante en laque se ha embarcado nunca el sector aeronáuticoespañol al posibilitar un desarrollo de nuevas tecno-logías —sobre todo, para CASA, ITP, Indra en avió-nica o CESA en equipos de control de combusti-bles— sin precedentes. De hecho, el desarrollo dela turbina EJ-200 para el Eurofighter motivó la crea-ción de la empresa ITP. El Eurofighter es también undestacado ejemplo de las sinergias tecnológicasexistentes entre los mercados aeronáuticos civil ymilitar.


46

Motor EJ200 y esquema de la participación de ITP en el mismo

38.- Defensive Aid Sub-System

Eurofighter Typhoon

fig.42

fig.43

El programa ha impulsado la creación de un tejidoindustrial español alrededor de las dos empresascontratistas principales, EADS CASA e ITP:

• Casi 300 empresas españolas están involu-cradas tanto directamente (suministradoresde sistemas y equipos), como a través desubcontrataciones.

• Participan 22.000 empleados de alta cualifi-cación (directos, indirectos e inducidos).

• Además de participar en todas las facetastecnológicas del desarrollo y la produccióndel Eurofighter, la industria española hatenido una participación destacada en lossistemas de comunicación y estructuras, asícomo en los simuladores.

• Se han creado nuevas empresas y se hanconsolidado las ya existentes: EADS CASA,ITP, CESA, AISA, AERNOVA, TECNOBIT,SANTA BARBARA, PAGE IBÉRICA,PARAFLY, HTM-90, CANAVA, DRAEGERIBÉRICA, ESPELSA, INDRA, DRAEGERHISPANIA, SAINSEL, MITCHELL SA,INDUSTRIAS JAL, GTD, GMV, PCB, CON-SUR, FIBERTECNIC, etc.

• En el ámbito de los sistemas hubo importan-te aportación de tecnología por parte deIndra, que llevó a cabo los simuladores,bancos ILS y elementos de aviónica y radar,así como de Tecnobit.

• Importante participación del INTA (InstitutoNacional de Técnica Aeroespacial) comocentro investigador y autoridad certificadora.

1.4.2 Airbus

El consorcio fue creado en 1970 como Grupo deInterés Económico Airbus (GIE Airbus) por la com-pañía francesa Aèrospatiale y la alemana DeutscheAeroespace, como fabricante europeo de aviones.En 1971 la empresa española CASA se incorporó alconsorcio y en 1979 lo hizo la empresa BritishAerospace –actualmente BAe Systems–. Desde elprincipio el consorcio se fijó como objetivo competircon los fabricantes estadounidenses Boeing,McDonnell Douglas y Lockheed.

Según los acuerdos fundacionales, los gobiernos secomprometían a apoyar financieramente los costesde desarrollo de los aviones Airbus a cambio de unacarga industrial proporcional a sus aportaciones. Lacuota española de participación en los primerosaviones ascendió al 4,2%.

A finales de los noventa, como respuesta a la con-centración empresarial de los principales competi-dores de Airbus, los cuatro socios de la compañíaanunciaron un proyecto de transformación del anti-guo Grupo de Interés Económico en una sociedadindustrial Airbus S.A.S, con el fin de reagrupar todoslos activos que poseían los socios.

Tras la fusión de Aèrospatiale, CASA y DeutscheAerospace para crear EADS, (European Aeronautic,Defence and Space Company) en el año 2000, estaúltima pasó a controlar el 80% de Airbus (AirbusFrance, Airbus Deutschland y Airbus España S.L.),quedando el 20% restante en manos de BAeSystems (Airbus UK). Las cuestiones estratégicas yrelativas a los accionistas sobre Airbus S.A.S. lasdecide un Comité de Accionistas, para el cual cincomiembros son designados por EADS y dos por BAeSystems39.

El volumen de facturación de la compañía en 2005fue de unos 22.300 millones de euros, con unnúmero de empleados del orden de 55.000. El nivelde inversión en I+D40 de Airbus es de cerca de 150M€, mientras las colaboraciones estatales se sitúanen el entorno de los 33 M€

41.


47

39.- BAe Systems vendió recientemente su participación del 20% en el capital de Airbus, con el fin de centrarse en actividades dedefensa en colaboración con Estados Unidos. El pasado 13 de Octubre de 2006 se llegó a un acuerdo sobre el precio de ventade esta participación, que quedó establecido en 2.750 M€.

40.- R&T: Research and Technology en terminología propia de Airbus.41.- Datos de 2004.

Airbus opera actualmente en tres segmentos princi-pales de aviones comerciales:

• Pasillo único: aviones de cabina estándarde 100 a 200 plazas en dos filas de asien-tos separadas por un pasillo central, que seutilizan principalmente para los recorridoscortos y medios (familia A320 con los mode-los A318, A319, A320, A321). Este segmen-to es el de mayor volumen de ventas de lacompañía, y en el que disfruta de una mejorposición comercial respecto al modelo com-petidor de Boeing B737 .

• Doble pasillo: aviones de cabina ancha demás de 200 plazas repartidas en tres filasde asientos separados por dos pasillos, quese utilizan para los recorridos cortos ymedios en el caso de los A300/A310 y paralos recorridos largos en el caso de losA330/A340. En esta categoría se encuadrael futuro A350XWB, en fase de lanzamiento.

• Aviones de gran tamaño, que se han dise-ñado para transportar más de 400 pasajerossin escalas en recorridos muy largos y conuna comodidad superior: la apuesta ha sidoel A380.

En cuanto a las líneas de ensamblaje para los pro-ductos de Airbus, hay dos en Toulouse (Francia) yuna en Hamburgo (Alemania) y una cuarta línea,para el avión de transporte militar A400M, en Sevilla(España).

La participación de España en los programas Airbusha ido aumentando en cantidad y calidad con elpaso del tiempo. De una participación mínima del4,2% y sólo en el proceso de fabricación, se hapasado a participaciones del 10%, asumiendo elproceso completo de diseño, desarrollo, certifica-ción y fabricación de los elementos cuya responsa-bilidad es española.

En sus plantas de Getafe (Madrid), Illescas (Toledo)y Puerto Real (Cádiz), Airbus España da empleo amás de 3.000 personas. La tabla adjunta muestra laparticipación española en los diferentes modelosAirbus en lo que se refiere sólo a las seccionesestructurales:

En el área de materiales compuestos, AirbusEspaña es líder a nivel mundial gracias al diseño,desarrollo y fabricación de elementos clave comoson el estabilizador horizontal43, la carena ventral yla introducción, por primera vez en la historia de laaviación comercial, de secciones de fuselaje enfibra de carbono para aviones de más de 100 pla-zas, fruto del desarrollo de los procesos en “FiberPlacement”, encintado automático (ATL44) y el mol-deo por transferencia de resina (RTM45).

Entre la larga lista de empresas españolas que tra-bajan en proyectos Airbus se encuentran: ACATEC,ARIES COMPLEX, ARITEX CADING, CADTECHIngenieros, CESA, ICSA, ITA, MASA, MecanizadosGinés, NOVALTI, SENER, SACESA, SMA, TAM,TGA, AERNNOVA, ITP, MTorres, Tecnobit, etc.


48

Familia Airbus

42.- Pendiente de negociación43.- La fabricación de este componente supuso la introducción por primera vez en la historia de la aviación civil de una estructura pri-

maria en fibra de carbono.44.- Automatic Tape Lay45.- Resin Transfer Molding

Número Modelo Aviones vendidos Cuota industrialde asientos en 2005 española

100-200 Familia A320 396 5,2%

200-275 A300 /330-200 / 59 2,8%/ 5,5% / 350XWB Por determinar42

275-375 A330-300 / 29 5,5%Familia A340

375+ A380 10 10,8%

fig.44

España participa en todos los aviones de la familiaAirbus realizando componentes homólogos paradistintas familias. En el caso del A380 –el de mayorparticipación española– éstos son: estabilizador

horizontal, secciones de fuselaje 19 y 19.1, dorsalfin, carena ventral, las trampas del tren principal, lascostillas del ala y el timón de dirección.


49

Airbus A380fig.45

fig.46

1.4.3 A400M

En 1999, las compañías miembros de Airbus decidie-ron crear Airbus Military S.L. como compañía sepa-rada a instancias del cliente (los Ministerios deDefensa de los países participantes), para el desarro-llo y producción de un avión de transporte militar tur-bopropulsado (el Airbus A400M). La expansión deAirbus hacia los productos militares podría reducir,aunque no eliminar, la exposición de Airbus a losefectos del ciclo comercial de la aviación civil.

Airbus, con el 64% delaccionariado, es el res-ponsable de la gestión,comercialización y man-tenimiento del A400M.Los otros participan-tes en Airbus Military SLson la empresa españo-la EADS-CASA –el parti-cipante mayoritario en el proyecto desde unpunto de vista indus-trial–, la turca TAI(Turkish Aerospace In-dustries) y la belga FLABEL.

EADS CASA (División de Aviones de TransporteMilitar) es responsable de la “militarización” (diseño,desarrollo, modificaciones, y comercialización) de lasdemás plataformas Airbus (A310 MRTT - Multi RoleTanker Transport, A330 MRTT y A330FSTA – FutureStrategic Tanker Aircraft). Airbus Military es el propie-tario del producto A400M y por lo tanto responsablede la gestión integral (diseño, desarrollo, fabricacióny comercialización) del mismo. Airbus Military haasignado la gestión de la fase de desarrollo a Airbus,y la responsabilidad recaerá en la División deAviones de Transporte Militar durante la fase de pro-ducción.

El A400M es un avión de transporte militar que cubri-rá una importante necesidad de los ejércitos europe-os en el transporte de largo radio de acción, con unacapacidad de carga de hasta 37 toneladas. Está pro-pulsado por cuatro turbohélices y es capaz de operaren pistas no preparadas con una tripulación de dospilotos y unos costes de mantenimiento asimilables alos de los aviones civiles.

El proyecto fue concebido para resolver las necesida-des de las fuerzas aéreas europeas (Bélgica -7,Francia -50, Alemania -60, España -27, Turquía- 10,Reino Unido -25 y Luxemburgo -1) y para sustituirsus flotas de modelos C-130 “Hércules” y “Transall”.

Además, Sudáfrica firmó un contrato por ocho avio-nes, y hay en cartera otro contrato de exportacióncon Malasia (4 aviones). El desarrollo del avión se ini-ció en 2001, con las primeras entregas previstas para2009. El precio de cada uno se estima en alrededorde 100 M€.

A España le corresponden 27 aviones A400M, el15% del total del programa, cuyas entregas se distri-buyen entre los años 2011 y 2021. En Sevilla seencuentra ubicada la línea de ensamblaje final y el

centro de entrega.

Desde el punto de vistadel desarrollo industrial, laubicación de este proyec-to supone un importanteespaldarazo para laregión de Andalucía, ypara la industria españolaen general por el podergenerador que una Líneade Ensamblaje Final(FAL46) tiene sobre laindustria en su conjunto.

La previsiones apuntan aque el primer vuelo deprueba del A400M se rea-

lizará a principios de 2008. EADS asegura que laplanta está concebida para absorber la demanda de200 aviones más. Se estima que el proyecto darálugar a la creación de 700 empleos directos.

Las principales empresas españolas implicadas sonEADS-CASA, que encabeza el proyecto, y AirbusEspaña SL, respaldadas por 26 empresas subcontra-tistas de las que unas 23 están en Sevilla, que lleva-rán a cabo la mayor parte de actividades relaciona-das con estructuras y ensamblado del avión.Asimismo Indra ha conseguido dos importantes con-tratos para el suministro de los alertadores de ame-nazas y el sistema de identificación amigo-enemigoque equiparán los aviones A400M. Tecnobit tambiénparticipa en la electrónica asociada al control de lalínea de montaje de la fábrica de San Pablo. Otraempresa destacada es ITP, que participa a través desu asociación con Rolls Royce en un 13% en el con-sorcio Europrop, que desarrolla y fabrica el motor delA400M: el TP400-D6. ITP será responsable del dise-ño y fabricación de 5 de sus módulos y tendrá tam-bién la responsabilidad completa del SoporteLogístico Integrado (ILS47) del motor. TECNOBITtambién participa de forma destacada en este pro-yecto con el desarrollo y fabricación de los sistemasAMS y MIC.


50

A400M

46.- Final Assembly Line47.- Integrated Logistic Support

fig.47

1.4.4 Eurocopter

El grupo Eurocopter nació en 1992 de la fusiónentre las divisiones de helicópteros de la francesaAerospatiale-Matra (Francia) y la alemanaDaimlerChrysler Aerospace. El grupo está participa-do al 100% por EADS y está conformado por tresentidades: la compañía matriz Eurocopter y las filia-les Eurocopter Deutschland y Eurocopter España.

Eurocopter es el primer fabricante mundial de heli-cópteros con una amplia variedad de helicópterosciviles y militares. En 2003, Eurocopter tenía el 53%de la cuota del mercado mundial de productos civi-les y el 20% del mercado de exportación de helicóp-teros militares.

En Mayo de 2005, el consorcio EADS anunció lainstalación de la futura fábrica de fabricación dehelicópteros en la provincia de Albacete. Esta plan-ta, que ocupará mas de 130.000 metros cuadradosjunto a la base aérea de Los Llanos, será la terceracon que cuenta Eurocopter, junto a las de Francia yAlemania. Se estima que la creación de esta fábricasupondrá la creación de 450 empleos directos, 380indirectos y 900 inducidos, con una inversión de 60M€ en utillaje e instalaciones antes de la plena ope-ratividad de la fábrica, estimada para finales de2007.


51

A400M

Eurocopter NH-90

49.- Integrated Logistic Support

fig.48

fig.49

La fábrica se dedicará esencialmente a tres líneasde trabajo:

• 24 helicópteros de ataque Tigre que elEjército de Tierra recibirá entre 2008 y 2011.Estos helicópteros tendrán un coste de unos1.354 millones de euros y supondrán 11,8millones de horas de trabajo.

• 100 unidades de helicópteros NH-90. Estoshelicópteros forman parte del plan demodernización de las Fuerzas Armadas. Suprimera fase de 45 unidades tendrá uncoste de 1.300 M€ y se comenzarán aentregar en 2010. El Ministerio de Defensaaprobó también la compra de 45 unidadesde este helicóptero -por un valor aproxima-do de 1.300 millones de euros-, que tam-bién fabricará el consorcio Eurocopter, yque está destinada a sustituir a losSuperpuma y a los Cougar.

• 51 unidades de EC-135 para los cuerpospoliciales y de seguridad del Estado.

Los programas de desarrollo de estos helicópterosse realizan en cooperación con las industrias deotros países e implican para las empresas españo-las el diseño de algunos elementos. La entrada deEspaña en el programa del helicóptero de transpor-te NH90 pretende consolidar la fábrica de Albacetepues sólo con el «Tigre» su viabilidad no estaríagarantizada.

La factoría ubicada en Albacete tendrá toda la acti-vidad industrial de fabricación de aeroestructuras ylíneas de montaje final con integración de equipos ysistemas. Albacete tendrá toda la actividad indus-trial de Eurocopter en España, ya que en Getafe semantienen la ingeniería y los ensayos en vuelo,aprovechando las sinergias existentes en estemunicipio madrileño en torno a la división de avio-nes y transporte militar y de Airbus. A futuro, se pre-tende aumentar el peso relativo de esta instalaciónen las tareas de diseño y producción. Asimismo,Albacete será el centro de excelencia de fuselajestraseros al hacerse cargo del fuselaje del Tigre y delEC-135, y tendrá toda la línea de montaje y ensam-blaje hasta la entrega final del helicóptero.

El programa Tigre fue iniciado conjuntamente porFrancia y Alemania a finales de los 90, ante la nece-sidad de disponer de un helicóptero de combatepropio, para lo que se formó un consorcio con lasempresas Aeroespatiale y MBB. En 1998 el progra-ma se adhirió a la OCCAR (Organización Conjuntade Cooperación de Armamento).

El Tigre es un helicóptero de peso medio concebidopara operaciones de día o de noche en todos losentornos. Existen tres versiones: el Tigre UHT(Alemania), el Tigre HAP (Francia) y el Tigre HAD(España y Francia). La versión española es la másavanzada y polivalente (Hélicoptère d’Attaque etDestruction) del Tigre, combinando las capacidadesde combate/apoyo de la versión HAP con la capaci-dad de ataque de los misiles tierra-aire de la versiónUHT.


52

Helicóptero TIGRE (HAP)fig.50

1.4.5 Programas de Misiles

España goza de una creciente participación en pro-gramas de desarrollo y fabricación de misiles, conuna importante participación de SENER y SantaBárbara Sistemas. La actividad española está espe-cialmente centrada en sistemas de actuación y con-trol para vehículos aéreos a muy alta velocidad.Entre los principales podemos citar:

• El programa de misiles aire-aire Meteor. Setrata de un Programa para el desarrollo yposterior fabricación de un misil aire-aire delargo alcance – Beyond Visual Range Air toAir Missile (BVRAAM) –, destinado a equi-par los aviones de combate EFA, Rafale yGripen. Los países participantes sonAlemania, España, Francia, Italia, ReinoUnido y Suecia. El desarrollo e industrializa-ción terminarán en el año 2008 y, a partir deeste año, se iniciará la producción para losseis países participantes. Santa BárbaraSistemas participa en la cabeza de guerradel misil como subcontratista de TDWGmbH y en el sistema de telemetría y neu-tralización en vuelo como subcontratista deMBDA UK. Asímismo, Sistemas Faba, ladivisión de sistemas de Izar, ha firmado conla británica MBDA-UK un contrato para lalogística, diseño y desarrollo del contenedorde almacenaje y transporte del Meteor, quetendrá una duración de siete años.

• El misil de corto alcance IRIS-T48. Se tratade un misil de última generación encargadopor las fuerzas armadas de Alemania, Italia,Noruega, Suecia, Grecia y España. SENERes el líder industrial español y responsabledel Sistema de Control y Alas del misil, conun pedido de 3.164 misiles de combate y565 de entrenamiento. El valor del contratoa realizar en España asciende a 210 M€,realizado a riesgo técnico y financiero conapoyo del Ministerio de Industria, Turismo yComercio. Ya se han entregado 30 misionesde combate y 22 de entrenamiento, estandoen curso la producción en serie.

• El misil de crucero Taurus KEPD 350, misilde largo alcance aire-tierra encargado porAlemania. SENER es responsable del desa-rrollo del sistema de actuación y control, conun pedido en firme de 643 unidades por unvalor de 21 M€.

• El proyecto Vulcano-SALS, proyectil guiadode muy largo alcance desarrollado al 50%con Italia. SENER es el responsable del sis-tema de guiado así como del buscado lásersemiactivo (SALS49) y del software y algorit-mos de guiado terminal. Dicho proyecto espionero a escala mundial dado el pocoespacio disponible en esta fase y las altísi-mas aceleraciones que sufre el proyectil. Yaestá aprobado el diseño preliminar y el desarrollo de un demostrador, y se pretendehacer una serie de más de mil unidades, loque podría hacer que en su día el contratopudiera superar los 100 M€.


53

48.- Infra Red Imaging System-Tail/ThrustVector Controlled49.- Semi-Active Laser Seeker


54

1.5 Inventario de líneas de negocio y detecnologías

La industria aeronáutica española está representa-da en un amplio abanico de líneas de negocio. Lasmás relevantes son las siguientes:

• El diseño, integración y fabricación de avio-nes de transporte militar de tamaño medio ypequeño, mediante los exitosos aviones deCASA C-212, CN-235 y C-29550. Según unaestimación de la asociación AEA, la aero-náutica militar representa en España 1.469millones de euros anuales de volumen denegocio, lo que representaría el 39% delsector. Como resultado de su dominio deeste ámbito aeronáutico, EADS-CASA tieneasignada la responsabilidad de ensamblajefinal de los aviones de la filial de EADSMTAD, incluyendo al A400M, cuya planta deensamblaje final está en San Pablo(Sevilla). EADS-CASA, además, ha adquiri-do a lo largo de los años capacidades demontaje de aviones militares merced a losretornos derivados de compras delMinisterio de Defensa español. Una deriva-ción de este producto es la capacidad dediseño, integración y comercializaciónadquirida por EADS CASA en la gama deAviones de Vigilancia Marítima, en la que eslíder mundial, así como de aviones derepostaje en vuelo.

• La fabricación de estructuras de avión enmaterial compuesto es posiblemente el ele-mento más destacado de la capacidad tec-nológica aeronáutica de nuestro país, tec-nología en la que Airbus España es líder enEuropa, fabricando diversas estructuras dela familia de aviones Airbus (estabilizadores,secciones de fuselaje, carena ventral, com-puertas de tren, etc.). La industria españolatambién es una destacada productora decomponentes metálicos. Esto ha permitido asu vez el desarrollo de otras compañíassubcontratistas, como las de mecanizado,máquina herramienta y utillaje51, que hanalcanzado una importante presencia nacio-nal y europea.

• La fabricación de turbomaquinaria, uncampo en el que ITP ha conseguido un des-tacado protagonismo, especialmente en tur-

binas de baja presión para aeronaves civilesy toberas para aviones militares. ITP fabricaturbinas de baja presión, toberas, estructu-ras radiales, sistemas de escape, elemen-tos exteriores y componentes de turbinas.Esta empresa participa en los programasBR715, MTR390, Trent 500, AS907,EJ20052, TP40053 y Trent 900. Alrededor deITP se ha creado una extensa red de cola-boradores industriales que llevan a cabodiversas actividades como la fabricación decomponentes (alabes, tuberías hidráulicas,etc.), utillaje o sistemas de control.

• Las actividades de mantenimiento tambiénconstituyen unos de los puntos fuertes de laindustria española, con dos empresas líde-res: Iberia Mantenimiento e ITP. Iberia llevaa cabo el mantenimiento de aeronaves,componentes y motores de un elevadonúmero de líneas aéreas internacionales,que actualmente suponen el 30% de suvolumen de negocio, así como de avionesmilitares para el Ejército español. Por suparte, ITP realiza mantenimiento de moto-res para aviones civiles y militares. La plan-ta del Grupo ITP en Ajalvir (Madrid) centrasu actividad en las pruebas, ensayos, repa-ración y revisión de motores aeronáuticos:TPE-331, PT6T, TFE-731, RR250, EJ-200,F404, ATAR 9K/C, T-53 y T55, etc.

• Algunas empresas españolas tienen fuertescapacidades en software y sistemas electró-nicos, tanto de aviónica embarcada comode equipos terrenos y relacionados con con-trol de tráfico aéreo, así como en simulado-res. Entre ellas destaca Indra, con una des-tacada presencia en aviónica, sistemas deATM y simuladores. Entre las empresasemergentes en este campo también sepuede citar a Tecnobit, Page Ibérica, GTD,GMV y Deimos.

• Algunas empresas españolas son muy reco-nocidas en ingeniería, fabricación y montajede componentes, destacando Aernnova–con una importante carga de trabajo paraBoeing, Embraer y Sikorsky– y el GrupoAciturri.

50.- Véase apartado 1.6-Productos propios de la industria española.51.- La empresa española M. Torres es una de las primeras fabricantes de utillaje aeronáutico a nivel europeo.52.- ITP es miembro del consorcio Eurojet, que fabrica el motor EJ200, que propulsa al caza Eurofighter Typhoon.53.- ITP es miembro del consorcio Europrop, que fabrica el motor TP400, que propulsa al avión de transporte militar A400M.


55

• España tiene una presencia reducida en elámbito de los helicópteros, centrada en lasactividades de montaje y mantenimiento,impulsado por la entrada de Eurocopter enel mapa industrial español, gracias a losprogramas Tiger, NH-90 y EC-135. A medioplazo se prevé un creciente interés de lacomunidad industrial española por estenicho de mercado, y una participaciónascendente y de cada vez mayor valor aña-dido en los programas de Eurocopter.

• Algunas empresas españolas tienen capaci-dades de nicho de un reducido volumenrelativo, pero alto valor añadido y reconoci-

miento internacional, como el fabricante M.Torres, que produce buena parte del utillajepara el ensamblado de distintas familias deAirbus y la fabricación de aeroestructurasen fibra de carbono, estando presentes susproductos en la totalidad de las fábricas deesta empresa. Otra empresa destacada enel ámbito del utillaje es Aritex Cading.

La siguiente tabla pretende proporcionar una visióngeneral de las actividades que llevan a cabo lasempresas españolas y el grado de desarrollo alcan-zado en cada una de sus líneas de negocio.

Presencia importante de la industria española/Actividades de liderazgoPresencia moderada de la industria españolaEscasa actividad de la industria españolaNinguna actividad de la industria española

Utillaje

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar

Multimisión Combate Civil Combate/Militar

Máquina herramienta

Estructuras metálicas

Estructuras enmaterial compuesto

Montaje deestructuras

Mecanizado deestructuras ycomponentesMontaje deconjuntos/subconjuntos

AE

RO

ES

TR

UC

TU

RA

S

HELICÓPTEROSAVIONES NO

TRIPULADOS

AVIONES MILITARESAVIONES CIVILES

Inventario de tecnologíasfig.51


56

Software

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar


Equiposembarcados y terrenos

Simuladores

Sistemas deActuación y Control

Sistemas deMisión

Sistemas deNavegación

Sistemas deComunicaciones

AV

IÓN

ICA


TRIPULADOS

Sistemas deAutodefensa

Electrónica

Radares


Antenas

Bancos integración



57

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar


Sistemas decombustible

Sistemas yactuadoreshidráulicos

Sistemas derecuperación

Sistemas yactuadoresneumáticos

Sistemas electrónicos

SIS

TE

MA

S G

EN

ER

ALE

SM

OT

OR


TRIPULADOS

Componentes de motor

Subconjuntosde motor

Módulos de motor

Sistemas de motor


Utillaje de motor

Ensayos enBanco



58

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar


Estudiosaerodinámicosy estructuralesDiseño yespecificaciónsistemas

MantenimientoMotor

Ensayos

IngenieríaAeroportuaria

ING

EN

IER

ÍAM

AN

TE

NIM

IEN

TO

AT

M


TRIPULADOS

Mantenimientooperación

Sistemas dediagnóstico

Sistemas deidentificacióny vigilanciaSistemas denavegaciónvía satélite

Radares

Gestiónde información




59

1.6 Productos propios de la industriaespañola

Buena parte del volumen de producción de laindustria española está asociada a su participaciónen los programas de cooperación antes menciona-dos. No obstante, la industria española dispone decapacidad tecnológica suficiente como para liderarproductos propios, tanto en el ámbito de las aero-naves como en el de los sistemas. Algunos deestos productos propios gozan de una elevadoreconocimiento y éxito comercial en todo el mundo.

En este contexto, cabe destacar la actividad de laantigua CASA (y actualmente de la División deAviones de Transporte Militar de EADS-CASA) enel desarrollo de aeronaves, desde las primeras enlos años 30 hasta los modernos CN-235 y C-295.Con los aviones EADS CASA C-212, CN-235 y C-295, EADS CASA es líder mundial en el mercadode aviones de transporte militar ligero y medio, conmás de 700 aviones en vuelo en más de 100 ope-

radores de todo el mundo. Es el único fabricanteque cubre el segmento de 3 a 9 toneladas. El mon-taje final de todos estos aviones se realiza en lasinstalaciones de San Pablo, Sevilla.

Entre los programas de aeronaves lanzados porCASA los siguientes se encuentran aún en fase deproducción:

EADS CASA C-212

También denominado “Aviocar”, es el modelo demás éxito de los fabricados por CASA, habiéndosevendido más de 470 unidades en sus diferentes ver-siones a más de 30 países de los cinco continentes.Realizó su primer vuelo en marzo de 1971 y en1997 se lanzó su última versión (series 400).

El CASA C-212 es un bimotor propulsado por turbo-propulsores que se puede utilizar para transporteligero de mercancías, tropa o pasajeros.

EADS CASA C-212

EADS CASA CN-235

Desarrollado conjuntamente por CASA y la empresaindonesia IPTN, surgió a partir de la idea de realizarun avión del tipo C-212, pero de mayor capacidad. ElCN-235 es un carguero bimotor de ala alta queocupa el segmento entre cargueros ligeros (como elC-212) y pesados (como el C-130 Hércules). Estádestinado a misiones de transporte de corto y medioalcance de pasajeros, soldados o cargas.

fig.55

Las primeras entregas se realizaron en 1987 a laFuerzas Aéreas Españolas. Ha sido un éxito de ven-tas en todo el mundo, opera en más de 20 países yen diversas compañías civiles, superándose los 300aparatos fabricados. Recientemente ha sido selec-cionado por la Guardia Costera Estadounidensepara el programa “Deepwater”, para el que se hansolicitado dos aparatos a los que podrían seguirunos 50 más, para misiones de patrulla marítima enlas dos costas de Estados Unidos.

Este avión, al igual que su “hermano mayor” C-295,ofrece una solución económica, sofisticada y versá-til al poder llevar a cabo, en el mercado de PatrullaMarítima, cualquier tipo de operación táctica, entrelas que se incluyen vigilancia marítima, guerra anti-submarina, antisuperficie, protección de ZonaEconómica Exclusiva, búsqueda y rescate, recono-cimiento marítimo, guerra electrónica y alerta tem-prana. En este mercado de aviones de patrullamarítima EADS-CASA es líder mundial.

EADS CASA C-295

Lanzado en el año 1997, supone el más recientedesarrollo de la familia de aviones de transportemilitar. El nacimiento del C-295 se debió a la apues-ta de CASA por afianzarse en el liderazgo del sec-tor de transporte militar ligero o mediano. Es untransporte táctico medio diseñado para operacionesmilitares, derivado del CN-235, al que se le ha alar-gado cuatro metros el fuselaje. Esta cabina alarga-da le permite transportar una carga un 50% máspesada a una velocidad superior en distancias simi-lares. La primera entrega se realizó en diciembredel año 2000 al Ejército del Aire español, habiéndo-se vendido hasta la fecha más de 70 aparatos a 8países distintos.


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EADS CASA C-235

EADS CASA C-295

fig.56

fig.57


61

Por lo que se refiere a los sistemas, Indra suminis-tra sistemas de desarrollo autónomo basados entecnología propia a los Ministerios de Defensa dediferentes países en los cinco continentes. Su fuer-te inversión en desarrollo de sistemas le ha permiti-do posicionarse como un referente mundial en sis-temas de gestión del tráfico aéreo (con productoscomo el SACTA) y en sistemas de simulación (consimuladores del helicóptero Tigre y MH53 y los avio-nes A-320 y B-737). En el ámbito de los sistemas deControl de Tráfico Aéreo, Indra también cuenta conalgunos productos destacados en automatización ycontrol, sistemas ASMGCS54 y Estaciones RIMS55.

Basada en las excelentes y probadas característi-cas de las plataformas EADS CASA C-212, CN-235y C-295, ATM ha desarrollado versiones de patrullamarítima conocidas como PATRULLERO o PER-SUADER, óptimas para realizar todo tipo de misio-nes que van desde la vigilancia marítima a misionesmás sofisticadas como guerra antisubmarina/antisu-perficie (ASW/ASuW), control de la zona económicaexclusiva (EEZ), búsqueda y rescate (SAR), etc.

EADS CASA ha desarrollado el sistema táctico demisión EADS CASA FITS (Fully Integrated TacticalSystem), que incorpora un conjunto de sensores deúltima tecnología y un sistema de procesamiento dedatos basado en una arquitectura abierta que puedeser controlado por consolas universales reconfigu-rables. Puede ser instalado en cualquier plataformapara misiones de patrulla marítima. El EADS CASAFITS ha sido contratado por el Ejército del Aireespañol para la modernización de sus P-3 Orion, ypor la Marina de México para la modernización desus aviones EADS CASA C-212 de patrulla maríti-ma. Ha sido seleccionado, junto a la plataformaEADS CASA C-295, por la Marina de Emiratos Ára-bes Unidos.

54.- Advanced Surface Movement Guidance and Control Systems.55.- Range and Integrity Monitoring Systems.

2. PLAN DE POTENCIACIÓNINDUSTRIAL: ESTRATEGIA,HERRAMIENTAS Y PRIORI-DADES TECNOLÓGICAS

Para conseguir los objetivos de crecimiento expues-tos al inicio del presente plan, es esencial poner enpráctica un Plan de potenciación industrial que for-talezca la posición competitiva de la industria espa-ñola a través de una mejor participación en proyec-tos prometedores y una mayor capacitación tecno-lógica de nuestras empresas.

Dicho Plan de potenciación tiene tres elementosmuy relacionados entre sí:

• Estrategia: Un conjunto de criterios deactuación de índole cualitativa para el sectorpúblico en sus distintos ámbitos de compe-tencia relacionados con la aeronáutica–incluyendo la participación en programasinternacionales–.

• Nuevas ayudas: Un nuevo marco de instru-mentos de apoyo a la I+D que aumente ladotación de los ya existentes, y cree nuevasherramientas específicas.

• Prioridades tecnológicas: Una redefini-ción de las áreas tecnológicas que merecenatención preferente de los programas deayuda a la I+D.

2.1 Estrategia de potenciación industrial

El presente Plan expondrá una estrategia segmen-tada en función de los subsegmentos de la cadenade valor aeronáutica, teniendo en cuenta la capaci-dad de actuación de la Administración a través desus distintos mecanismos de financiación de la I+D,interlocución institucional y compras aeronáuticas.

La estrategia global de este plan no es una merayuxtaposición de cada una de las estrategias parti-culares, sino que tiene una visión integradora quese presenta de manera segmentada. Cada estrate-gia llevará aparejada una dotación prevista en losinstrumentos de apoyo financiero a la I+D, y –enalgunos casos– la creación de algún instrumento deapoyo adicional.

El principal objetivo de estas estrategias es aumen-tar la ventaja competitiva de la industria española encada uno de los subsegmentos a través de unamayor capacitación tecnológica que se plasme enun incremento de la productividad. Como objetivoindirecto adicional se busca incentivar el atractivodel sector aeronáutico español para la inversión porparte de grupos empresariales de otros ámbitosindustriales o de países terceros.

Como ya se ha señalado en el aparta-do 0 (Objetivos del Plan Estratégicopara el Sector Aeronáutico), el presen-te Plan pretende facilitar el crecimientode la producción industrial aeronáuticapor encima de su tasa natural hasta unnivel cercano al 12% anual en el perio-do 2008-2016. Como resultado, elobjetivo de alto nivel sería triplicar elvalor nominal de la producción aero-náutica española en este periodo.

El siguiente cuadro resumen muestrade forma gráfica las actuaciones pre-vistas en las estrategias a poner enpráctica, que se detallan a continua-ción, abarcando desde segmentosespecíficos de la industria necesitadosde una atención diferenciada, hasta

aspectos horizontales como la coordinación institu-cional o el Capital Humano.


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Actuaciones del Plan Estratégico para el Sector Aeronáuticofig.58

2.1.1 Estrategia para la industria de cabecera

Como se muestra en el apartado 1.3.1-La industriade cabecera tractora- la industria de cabecera supo-ne un porcentaje muy destacado de la producciónaeronáutica total. Por este motivo es clave llevar acabo actuaciones que maximicen la actividad de laindustria tractora en territorio español, dado queesta producción se traduce inmediatamente en unincremento de la actividad de su cadena de suminis-tro: sistemistas, subsistemistas e industria auxiliar.La industria de cabecera también concentra las acti-vidades de mayor valor añadido industrial.

La estrategia de potenciación de la industria tracto-ra se apoyará sobre 5 ejes:

A) Aumentar y mejorar la participación industrialen los proyectos de Airbus y el resto de divi-siones de EADS.

La participación industrial española en los proyectosde Airbus es todavía muy reducida en relación a lacapacidad técnica e industrial de la filial española deAirbus, líder europeo en estructuras de fibra de car-

bono y sus evoluciones, y al peso político deEspaña o a la capacidad de compra de nuestropaís.

La tabla adjunta muestra la participación españolaen los diferentes modelos Airbus en lo que se refie-re sólo a las secciones estructurales.


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56.- Porcentaje referido al valor de la estructura. La participación en sistemas es todavía muy reducida.57.- A330-200.58.- En la primera edición del A350 la cuota propuesta era de alrededor del 7%. En el renovado A350XWB la participación española

se prevé sustancialmente mayor, en el rango del 11-18%.59.- A330-300.60.- Bajo la hipótesis, todavía no confirmada, de que no se cancelen órdenes a consecuencia de los retrasos en la entrega de los

aviones de esta familia.

Número Modelo Aviones Participaciónde vendidos en industrialasientos 2005 española56

100-200 Familia A320 396 5,2%

200-275 A300/33057/350XWB58 59 2,8%/5,5%/Pordeterminar

275-375 A33059/340 29 5,5%

375+ A38060 10 10,8%

Participación industrial española en los aviones de Airbus

Estrategia de potenciación industrialfig.59


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61.- O potencialmente el instrumento financiero que pudiera sustituirlos o complementarlos en el caso de proyectos de Airbus.62.- Rear End en terminología Airbus.63.- Véase el punto 2.2.5 en el que se describe el citado instrumento.

En el caso de EADS, aunque todavía existe margende mejora en algunos ámbitos, los porcentajes departicipación en los distintos proyectos son –engeneral– más favorables. España goza de una par-ticipación de alrededor del 14% en el EurofighterTyphoon, 13% en el A400M, 13% en el EurocopterTigre y 10% en el misil Meteor, por sólo citar los másconocidos.

El objetivo del Gobierno de España es alcanzar el15% de participación en los aviones de Airbus y unporcentaje comprendido en una horquilla del 15% al20% en los proyectos militares de EADS, con parti-cipaciones puntuales por encima del 25% en pro-yectos de particular interés para España por su apli-cación o desarrollo industrial (ej. UAVs).

Otro vector importante de esta estrategia de creci-miento a futuro será la filial Eurocopter. El GobiernoEspañol busca incrementar la implicación, tanto defabricación como de diseño, de la filial española enlos futuros proyectos del fabricante, incluyendo elEC-145 y el Large Helicopter.

En todo caso, se procurará contribuir a un aumentode participación industrial centrada en la especiali-zación en productos afines y –donde exista esaposibilidad– en productos o sistemas completos enlos que la filial española pueda actuar como prime odisponga de autonomía en la comercialización, enla línea con lo conseguido en aviones de transportemilitar.

Para facilitar la consecución de este objetivo, secombinarán una serie de medidas, que se desarro-llarán de forma paralela en el tiempo:

- Aumento de la cuota española de participa-ción en el desarrollo de nuevas aeronaves,a través de los Programas Estratégicos deDesarrollo61, hasta un nivel cercano al 15%,comenzando por el programa A350XWB.

- Reclamar el cumplimiento integral de loscompromisos industriales pendientes delPlan Industrial de CASA de 1999, derivadosde la adhesión de esta empresa al consor-cio EADS. Con la creación de la FIDAMC yase ha dado un importante paso en estadirección. La FIDAMC deberá desarrollarlas soluciones industriales más avanzadasen fibra de carbono para aeronáutica a niveleuropeo. Otro de estos compromisos es la

creación de un Centro de Excelencia deUAVs en territorio español, con capacidadesde diseño y centro de ensayos. El Gobiernoespañol pretende dotar a ambas infraestruc-turas del máximo contenido tecnológico.

- Conseguir para la filial española de Airbus(Airbus España S.A.) un reconocimiento ofi-cial a sus competencias en materia de com-posites y designar a la filial española comoresponsable de primer nivel (diseño, fabri-cación, integración y certificación) de toda laparte trasera62 del avión (estabilizador hori-zontal, secciones 18.2, 19, 19.1, mamparode presión) así como el carenado ventral(belly faring) y las pieles de las alas.

- Mantener la integridad de los trabajos y res-ponsabilidades asignados a España en elA400M, dada la importancia de contar conuna Línea de Ensamblaje Final en territorioespañol. De manera relacionada, seríadeseable definir las capacidades a mante-ner en Madrid en EADS MTAD referentes alos aviones derivados de plataformas civiles(Aviones de reabastecimiento y misión), ymantener la capacidad de desarrollar ycomercializar productos propios.

- Mejorar el encaje en el gobierno corporativodel grupo, con una mayor presencia deespañoles en puestos de dirección tanto enAirbus como en otras divisiones de EADS.

- Perseguir una participación en sistemas delmismo orden que la participación en la célu-la del avión, apoyándonos en la excelenciade los desarrollos ya existentes en segmen-to terreno y en el de vuelo –conseguidos através de la participación en el EF-2000– dela industria española.

- Seguir de cerca el probable proceso de con-solidación de los subcontratistas a riesgo deprimer nivel y facilitar la participación desubcontratistas a riesgo de primer nivel enactividades más intensivas en I+D.

Para la puesta en marcha de esta estrategia esesencial una adecuada coordinación institucionalentre los distintos entes de la Administración espa-ñola implicados63.

B) Fomentar la entrada en España de otrosprime-contractors internacionales.

En la actualidad la industria española tiene una grandependencia de los proyectos de EADS, y concreta-mente de Airbus, en su generación de demanda. Sinmenoscabo del aumento de volumen de trabajoderivado de una participación mayor en los proyec-tos de estas dos últimas, es deseable que la indus-tria española tenga una mayor participación en losproyectos de otros prime contractors internaciona-les. En un escenario ideal, se debería perseguir lainstalación en España de la actividad industrial agran escala de, al menos, un prime-contractor adi-cional. Algunos fabricantes españoles (ej:Aernnova, ITP) tienen una mayor diversificación desu cartera de clientes y son por tanto menos vulne-rables ante la posibilidad de cambios en las políticasde aprovisionamiento de EADS/Airbus.

Otros primes internacionales tienen cierta presenciaen España, aunque ninguno dispone de instalacio-nes productivas a gran escala. Entre ellas podemoscitar el caso de Boeing, que dispone de un centro deinvestigación ubicado en Madrid. En 2004, la filialespañola de Boeing64 facturó 4 M€ y dio empleo a25 profesionales. Raytheon también cuenta con unafábrica en Málaga, aunque dedicada a optoelectró-nica. Bombardier tiene una destacada presencia enEspaña en su división de sistemas ferroviarios, perotodavía no en aeronáutica. Embraer no tiene pre-sencia industrial en España, al igual que otros con-tratistas estadounidenses que podrían tener interésen desarrollar sus actividades en territorio españolpara tener un mejor acceso al mercado europeo (Ej:Lockheed Martin, Sikorsky, Eclipse Aviation, etc.).

Durante los primeros años del presente Plan, laAdministración española organizará rondas de con-tactos y misiones industriales con los principalesprime contractors para darles a conocer las oportu-nidades de colaboración con la industria española,incluyendo la posibilidad de considerar a España ensus planes de expansión geográfica. Si se concre-tan oportunidades de colaboración, las ayudas delGobierno Central se coordinarían con las de lasComunidades Autónomas de acogida, con el fin deaumentar el atractivo de la oferta española.

Otra herramienta nueva que se introducirá para faci-litar la cooperación entre las industrias españolas yprime contractors o subcontratistas internacionalesserán los Programas Estratégicos de Investi-gación65, orientados a facilitar el desarrollo de proto-tipos y demostradores.

Finalmente, CDTI costeará a través de losProgramas Estratégicos de Infraestructuras la pues-ta en marcha y operación de un Servidor Universalde Licitaciones a través del que se publicarán laslicitaciones de compras industriales emitidas por losprime-contractors internacionales, así como otrospotenciales emisores de licitaciones, como lasagencias aeroespaciales, tanto europeas como deotras potencias aeronáuticas. A dicho servidor se ledará contenido a través de acuerdos de intercambiode información de CDTI con los citados primes yagencias, y su uso se cederá gratuitamente a lasempresas aeronáuticas interesadas.


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64.- Boeing Research & Technology Europe S.L.65.- Véase el punto 2.2.5 en el que se describe el citado instrumento.

C) Potenciar las capacidades punteras españo-las en aeroestructuras de fibra de carbono.

La fibra de carbono es el principal elemento de ven-taja competitiva de la industria aeronáutica españo-la. Potenciar esta tecnología, tanto para la industriade cabecera como para la cadena de suministro, esun poderoso argumento para mantener una desta-cada actividad de producción en territorio español,particularmente teniendo en cuenta que ésta es unaactividad intensiva en capital, y por tanto menossusceptible en principio a la deslocalización.

El CDTI pretende reforzar el liderazgo tecnológicoespañol en este ámbito. Por este motivo, los desa-rrollos en composites de fibra de carbono seránconsiderados de máxima prioridad en el PlanNacional de Aeronáútica y se creará un instrumentoespecífico dedicado a la industria auxiliar (PDTIA66).Se concederá una particular atención a aquellosdesarrollos más intensivos en capital y tecnología, ypor tanto menos susceptibles a la deslocalización,así como a los proyectos orientados a reducir cos-tes de producción y aumentar la productividad delos procesos relacionados con la fabricación encomposites.

Adicionalmente, la tecnología de fibra de carbonotendrá una consideración especial en la estrate-gia de infraestructuras permanentes, a través deldesarrollo de la Fundación para la Investigación,Desarrollo y Aplicaciones de los Materiales Com-puestos (FIDAMC), a la que se pretende dotar deuna actividad permanente de investigación con unpresupuesto aproximado de unos 12 M€ anuales yla actividad de alrededor de 70 investigadores67. Estafinanciación será el resultado de la agregación deproyectos a realizar en el centro, derivados en granparte de financiación empresarial y de los instrumen-tos financieros del CDTI (Programas Estratégicos deTecnología, Programas Estratégicos de Desarrollo,Programas Estratégicos de Infraestruc-turas yPDTIA), así como de otras entidades interesadas endesarrollar tecnologías en composites. Se prevé quela Comunidad de Madrid, entidad fundadora del cen-tro, también patrocine proyectos a través de sus pro-pias herramientas de apoyo a la innovación.

D) Facilitar una cooperación más integradaentre la industria de cabecera y la industriaauxiliar.

Sería deseable establecer relaciones de coopera-ción estables a largo plazo entre la industria decabecera y la auxiliar, que facilitaran la incorpora-ción de la última al proceso innovador.

El principal obstáculo para la participación en pro-gramas aeronáuticos a riesgo, donde se produce lacooperación más productiva entre ambos segmen-tos de la industria, es el escaso músculo financierode la industria auxiliar ante proyectos con un plazode recuperación de la inversión muy largo e incier-to. La reciente crisis derivada de los retrasos delA380 ha puesto de manifiesto este hecho de formaclara. Algunas empresas auxiliares aeronáuticaspodrían dejar de participar en el programaA350XWB, dado que no pueden conseguir financia-ción adicional de la banca comercial hasta haberrecuperado sus inversiones en el A380, lo que limi-ta el número de participantes en el programa.

Con independencia del programa concreto, el prin-cipal obstáculo que experimenta la industria auxiliarpara participar en programas a riesgo es la carenciade liquidez suficiente o, en su defecto, de capacidadde endeudamiento.


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66.- Plan de Desarrollo Tecnológico de la Industria Auxiliar. Véase apartado 2.2.6.67.- Medido como técnicos equivalentes a tiempo completo.

Un posible esquema de financiación que podríacontribuir a soslayar estas dificultades es el uso deproductos de garantía recíproca en el sector aero-náutico.

Las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) sonentidades financieras sin ánimo de lucro y ámbito deactuación específico (por autonomías o, en menormedida, sectores) cuyo objeto principal es procurarel acceso al crédito de las pequeñas y medianasempresas y mejorar, en general, sus condiciones definanciación, a través de la prestación de avalesante bancos y cajas de ahorros, entre otros. Sebeneficia de ello la PYME68, pues es avalada ante laentidad de crédito, y se beneficia el banco, puesinvierte sin riesgo –la SGR responde, como avalis-ta, en caso de fallido–, aportando, además, el valorañadido del estudio y seguimiento de la viabilidadde la operación por la SGR. Como consecuencia dela minimización del riesgo gracias al aval SGR, elbanco o caja presta una financiación a tipos bajos yplazo largo, mediante convenios o líneas de créditocon las SGR. A cambio de la garantía recibida, laPYME, por su parte, tiene la obligación de adquiriruna cuota social de la SGR, que pasa a formar partede sus recursos propios. El importe de dicha acciónpuede, si se desea, ser reembolsado a la finaliza-ción del crédito obtenido. Si no, la PYME permane-cerá como socio partícipe, y tendrá así acceso aotras prestaciones y servicios de la SGR.

Las características de la industria aeronáutica –par-ticularmente la industria auxiliar– hacen que la par-ticipación de la misma en un esquema de garantíarecíproca pudiera reportar atractivas oportunidadesa un gran número de empresas del sector.

Esto se podría poner en práctica de acuerdos conSGRs ya existentes –ya existen algunos contactosen este sentido con el respaldo de CERSA–, parafacilitar la concesión de estos instrumentos de cré-dito en condiciones compatibles con las necesida-des de los contratistas a riesgo –particularmente lar-gos periodos de recuperación–, potencialmente conel apoyo del CDTI en cooperación con lasComunidades Autónomas y sus respectivas SGRs.Esta iniciativa recibirá el nombre de AEROAVAL.

Otras medidas orientadas a facilitar dicha coopera-ción entre la industria de cabecera y la auxiliarincluyen:

• Aumentar el nivel tecnológico de la industriaauxiliar, para lo cual se ha diseñado unaestrategia específica, descrita en el aparta-do subsiguiente. Este proceso podría iracompañado de la incorporación de nuevosactores a la industria auxiliar procedentesde sectores aledaños (ej: mantenimientoaeronáutico, automoción) así como de cier-ta consolidación de la industria auxiliar exis-tente a través de alianzas y/o fusiones.

• Fomentar que los integradores subcontra-ten paquetes de trabajo completos y con unalcance bien definido a estas industriaspotenciadas o asociadas, con responsabili-dades íntegras desde el diseño hasta lasactividades de ensayos. Para ello se favore-cerán los proyectos de transferencia de tec-nología de las empresas tractoras a empre-sas o consorcios de industria auxiliar.


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68.- Definida en el marco legal de las SGC, la Ley 1/1994 del 11 de marzo sobre el régimen jurídico de las Sociedades de GarantíaRecíproca, como empresa de menos de 250 empleados.

Participación de la industria auxiliar en proyectos a riesgofig.60

• Fomentar la comunicación a tiempo de losplanes de aprovisionamiento de la industriade cabecera a la auxiliar, con el fin de facili-tar la tareas de planificación.

• Difundir las oportunidades de cooperaciónen proyectos aeronáuticos a otras industriaspotencialmente interesadas, como es elcaso de la industria auxiliar de automoción.

E) Diversificar hacia nuevas áreas tecnológicascon elevado potencial de crecimiento y favo-recer la producción de productos propios decomercialización autónoma: UAVs, Sistemas,Aviación general, Aviones de misión.

Una industria que aspira a mantener su fortaleza enel tiempo debe vivir en un permanente estado derenovación de su arsenal tecnológico, –en términosSchumpeterianos, de permanente “destrucción cre-adora” –. La potencial amenaza de la deslocaliza-ción de actividades industriales más intensivas enmano de obra a países emergentes debe ser con-trarrestada por la generación de nuevas oportuni-dades de negocio en ámbitos tecnológicos denuevo cuño. El CDTI pretende promover este pro-ceso recurrente de generación de nuevas tecnolo-gías y capacidades –consustancial a todas lasindustrias intensivas en tecnología– mediante elapoyo financiero.

Con carácter general, se procurará profundizar enaquellos productos con capacidad de comercializa-ción autónoma, siguiendo la estela de los exitososaviones de transporte militar de EADS-CASA o sis-temas de Indra, dado que la autonomía en comer-cialización es un importante fuente de valor añadi-do para el producto, y refuerza el incentivo para sudesarrollo futuro.

Las áreas de desarrollo preferente serán aquellasque han sido identificadas como de mayor poten-cial de mercado. Entre ellas se pueden destacarprincipalmente las aeronaves no tripuladas (UAVs),los sistemas electrónicos embarcados, la aviacióngeneral y los aviones de misión. En estos progra-mas se procurará potenciar las capacidades inte-gradoras de la industria española, con el fin de quedeterminadas industrias puedan actuar comoprime-contractors en sistemas o productos de pesointermedio, apoyándose en sus capacidades preexistentes.

• En el caso de los UAVs, presentan una inte-resante ventana de oportunidad para laindustria española. Al contrario que los pro-gramas de aviones civiles –incluyendo losvery-light jets– su desarrollo no requiere unainversión demasiado elevada en términosabsolutos y las capacidades requeridaspueden presentar sinergias con algunas delas industrias tradicionales españolas comola auxiliar de automoción, la industria deljuguete, los plásticos o el sector textil. LosUAVs serían el vehículo principal parapotenciar las capacidades de integración dela industria española a través de “proyectosintegradores” de alcance nacional (Ej:Atlante) o internacional (Ej: Advanced UAV).

• En el caso de los sistemas, España cuentacon una industria puntera dedicada a laelectrónica, el control y la integración de sis-temas que puede encontrar en los desarro-llos derivados de la aeronáutica un atractivocampo de crecimiento. Ya existen algunosproyectos destacados en ese ámbito, prota-gonizados principalmente por las empresasIndra, Tecnobit, GTD, GMV y Page Ibérica.Una inyección de fondos orientada a desa-rrollar algunos productos con fuerte depen-dencia tecnológica de otras potenciaspodría actuar como revulsivo para este seg-mento. En el pasado las restricciones deexportación ITAR han supuesto un obstácu-lo en la exportación de aviones españoles.El desarrollo doméstico de sistemas “ITAR-free” supondrá un nuevo nicho de creci-miento que las ayudas de CDTI pretendenincentivar, con el fin de crear una serie deproductos integrados con fuerte vocaciónexportadora. Otro ámbito a desarrollarserán los productos de integración de otrossistemas de seguridad y vigilancia (“siste-mas de sistemas”), integrando vigilanciamarítima, teledetección por satélite y datosprovenientes de aviones patrulleros y UAVs.

• La aviación general, entendida como elámbito de la aviación no cubierta por losprogramas militares ni los grandes avionescomerciales (Ej: avionetas, aviones priva-dos y corporativos, aeródromos y aeroclu-bes) será otro de los ámbitos de desarrollopreferente. En este sentido, son necesariasactividades destinadas a desarrollar siste-mas de GPS Diferencial, así como otroselementos que faciliten la seguridad envuelo y la integración en las nuevas iniciati-vas europeas de control de tráfico aéreo.La cooperación en este campo con la auto-ridad aeroportuaria Aena y con el Ministerio


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de Fomento será un elemento esencialpara el éxito de esta estrategia. Otras ini-ciativas a considerar serían el desarrollo deavionetas ligeras para Aeroclubes, a travésde los instrumentos de financiación que seexponen en el Plan.

• Por lo que se refiere a los aviones demisión, se buscará potenciar y desarrollarcapacidades tecnológicas ya existentes ensegmentos de alto valor añadido como losaviones de vigilancia y seguridad, o derepostaje en vuelo, en los que la industriaespañola ya cuenta con importantes capaci-dades, con particular hincapié en los pro-ductos de comercialización autónoma.

La diversificación no estará restringida a la industriade cabecera, sino que también debe dedicar un par-ticular esfuerzo a las pequeñas empresas emergen-tes dedicadas a desarrollar nichos particulares pro-metedores. Para este esfuerzo el CDTI, además dea través de los productos financieros anteriormentecitados, puede proporcionar capital semilla a travésde su actividad de capital riesgo NEOTEC.

Los cinco pilares de esta estrategia deben tener unadecuado respaldo financiero, aunque no habrá unaúnica herramienta financiera con fondos dedicadospara cada uno de los pilares, si bien se emplearánde forma coordinada los productos de apoyo a laI+D ya gestionados por el CDTI, así como los instru-mentos de nueva creación.

La evolución prevista de los fondos para el impulsoa la I+D aeronáutica se recogen en el apartado 2.4Plan de implantación y previsión de evolución pre-supuestaria.

2.1.2 Estrategia para la industria sistemista ysubsistemista

Uno de los principales desafíos del presente plan escómo puede la industria española –y muy particular-mente sus segmentos intermedio y auxiliar– absor-ber el crecimiento previsto sin tener problemas decapacidad. Por este motivo es necesario articularmecanismos que faciliten que la industria interme-dia –sistemista y subsistemista– y la industria auxi-liar, tratada en el apartado subsiguiente, recibantambién una atención adecuada que les permita ajus-tar su capacidad y su competencia tecnológica al cre-cimiento ambicionado del volumen de actividad.

En consecuencia, se espera que la industria inter-media española crezca tanto en número de partici-pantes como en tamaño medio de los mismos. Ladinámica del mercado dará lugar a esta evolución.Sin menoscabo de este proceso natural, el CDTIfacilitará la creación de consorcios que puedan pre-sentarse de manera conjunta a proyectos interna-cionales con el fin de –durante el periodo de creci-miento– facilitar la generación de masa críticaindustrial para crear productos que sean atractivosen el mercado internacional en el campo de los sis-temas y los subsistemas, con vistas a aumentar sucapacidad exportadora. Una herramienta apropia-da que puede facilitar la creación de masa crítica através de la cooperación empresarial son los con-sorcios de investigación industrial CENIT.

Las empresas sistemistas y subsistemistas tambiénpodrán participar en los Programas Estratégicos deInvestigación69, con el fin de facilitar su actividad dedesarrollo no recurrente.

Un ejemplo exitoso de lo que se pretende obtener através de esta estrategia es el excelente resultadoobtenido por los simuladores de vuelo desarrolladospor la empresa Indra Sistemas, líder en el desarro-llo de simuladores tanto en aviación militar comocivil. En la actualidad su simulador de cazaEurofighter Typhoon es el empleado por todas lasFuerzas Armadas usuarias del avión.

Otro ejemplo destacable es Tecnobit, el único sumi-nistrador español para el Entrenador deMantenimiento del Eurofighter (EF-MST). Actual-mente el EF-MST está en la fase de pruebas decalificación para su puesta en servicio en las fuer-zas aéreas de España, Italia, Alemania y ReinoUnido.

En la línea de lo comentado en el apartado anteriordedicado a la industria tractora, el CDTI potenciaráaquellos proyectos destinados a desarrollar produc-tos propios integrados ITAR-free, así como los des-tinados al desarrollo de simuladores con alto poten-cial de comercialización exterior.


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69.- Véase apartado 2.2.5

En el campo de los equipos embarcados, existepotencial para el desarrollo de los equipos embarca-dos de monitorización de motores (EIU70), y siste-mas aledaños, donde ya existen algunas competen-cias relevantes en este ámbito en España71. El costede los sistemas embarcados asciende a un porcen-taje del coste total del avión que puede oscilar entreel 10% y más del 30% en función del tipo de aero-nave, siendo en gran medida de fabricación esta-dounidense. Éste es un mercado que merece lapena ser explorado, dadas las características de laindustria española.

En el ámbito de los motores, se pretende potenciarla actividad existente en turbinas de baja, y aumen-tar las capacidades de la industria española relacio-nada en compatibilidad medioambiental.

Otro campo importante para el desarrollo de laindustria sistemista y subsistemista son los siste-mas de control de tráfico aéreo, a los que se da untratamiento individualizado en el punto 2.1.7-Estrategia de apoyo a las actividades de Control deTráfico Aéreo.

2.1.3 Estrategia para la industria auxiliar

De acuerdo con lo mencionado en el apartado deestructura e indicadores de la industria aeronáuticaespañola, se han detectado una serie de debilida-des estructurales en la industria auxiliar aeronáuti-ca. Atendiendo a la percepción de estas dificulta-

des, el CDTI, con el apoyo de la consultora BostonConsulting Group, realizó en la primavera de 2006un estudio para llevar a cabo un diagnóstico precisode la situación de la industria auxiliar, así como ladefinición de una serie de medidas para mejorar susituación. Este estudio también incluyó el punto devista de las empresas tractoras, sistemistas y sub-sistemistas, que como clientes de la empresa auxi-liar, tienen en ésta un importante factor de competi-tividad.

Las principales manifestaciones de esta debilidadestructural, presente no en todas pero sí en lamayoría de las empresas auxiliares aeronáuticas,son el bajo nivel de tecnificación, la escasa dimen-sión y la dependencia de un cliente único –ocasio-nada por la presencia de pocos prime contractorsen territorio nacional–, un nivel de exportacionesmuy reducido, así como la falta de músculo finan-ciero.

De estos desafíos, los instrumentos financieros deapoyo a la I+D pueden contribuir a aumentar el nivelde tecnificación, algo que sería considerado comorelevante o muy relevante por el 96% de las empre-sas auxiliares aeronáuticas participantes en el men-cionado estudio. Asimismo estos instrumentos pue-den introducir incentivos para la capacitación geren-cial y el establecimiento de alianzas entre empresasauxiliares.


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70.- Engine Information Unit.71.- Un ejemplo válido podrían ser los sistemas electro-ópticos de Tecnobit.

Inversión en I+D de la industria auxiliarfig.61

Si el análisis se centra en una consecuencia indirec-ta de la inversión en I+D, la productividad porempleado, las conclusiones del estudio apuntan enla misma dirección: la empresa auxiliar tiene unaproductividad sensiblemente inferior a las industriastractoras. No obstante, hay empresas del subsectorde componentes que experimentan incrementos deproductividad muy prometedores.

Aunque el presente Plan contempla un incrementosignificativo en el nivel global de ayuda a la I+Daeronáutica que debería tener un impacto en el por-centaje de inversión en I+D de la industria auxiliar,este efecto general podría no trasladarse en lamedida esperada debido a una serie de condicionesestructurales que hacen recomendable el aplicaruna estrategia segmentada para las ayudas a laindustria auxiliar. La experiencia demuestra que laindustria auxiliar no participa de forma destacada enlos programas de ayudas a la I+D existentes. Deacuerdo con los datos en poder del CDTI, sólo el15% de las empresas auxiliares del sector aeronáu-tico participaron en el programa PROFIT en 2004 y2005, frente al 100% de la industria de cabecera yel 50% de la industria tractora, sistemista y subsis-temista.

Una de las razones estructurales por las que laindustria no ha podido sacar partido de la I+D es sureducida dimensión, que actúa como una importan-te barrera de entrada a los programas de financia-ción a riesgo, al no poder asumir las condicionesfinancieras de estos programas. Por este motivo laindustria auxiliar actúa casi exclusivamente comocontratista bajo pedido. Las relaciones entre lastractoras y auxiliares son inestables ya que al apor-tar poco valor añadido son fácilmente sustituibles, loque genera un riesgo de deslocalización a medioplazo. De la misma manera, esta situación tambiénperjudica indirectamente a las empresas tractorasporque se ven obligadas a soportar en solitario lapresión financiera de las empresas cabecera y lainmovilización de recursos que ello conlleva.

Esta perspectiva, en verdad, no recoge algunosaspectos prometedores para la industria auxiliarespañola en los próximos años. Existe un vector decrecimiento importante en la fabricación de “norma-les” –productos de índole muy diversa fabricadossegún una norma industria aeronáutica– con capa-cidad de comercialización internacional. Hasta tiem-pos recientes las normas aeronáuticas las estable-cían los Estados Unidos, lo que ha dado una venta-ja en este campo a la industria americana. Con lallegada de EASA72 como agencia de certificaciónEuropea, se abre una ventana de oportunidad parala fabricación de “normales” adecuados a las nue-vas especificaciones europeas.


74

72.- European Aviation Safety Agency: Agencia Europea para la Seguridad Aérea.

fig.62

fig.63

En un escenario ideal, las industriasauxiliares deberían combinar capaci-dades de fabricación con ingeniería,lo que les da mayor capacidad finan-ciera y técnica para asumir contratosa riesgo, beneficiándose de los pro-gramas de I+D de esta naturaleza, ymejorando sus márgenes. A la vez,la cadena de suministro se hacemás estable al compartir contratos ariesgo en todos los niveles.Igualmente, las tractoras liberanrecursos, lo cual les permite abordarmás proyectos. Para llegar a estasituación, es necesario un aumentode la masa crítica de la industriaauxiliar, conseguido a través de con-centración o de cooperación entreempresas.

Por tanto, un instrumento orientado a satisfacer lasnecesidades de la industria auxiliar debería incenti-var la cooperación entre varias empresas auxiliarespara conseguir una adecuada masa crítica, en par-ticular en aquellas que tienen capacidades comple-mentarias de fabricación e ingeniería.

De acuerdo con los resultados del estudio, estaposibilidad sería muy bien recibida por la industriaauxiliar, dado que el 74% de las empresas evalúanel tamaño empresarial como débil o muy débil, y un92% ven una mejora en la colaboración como rele-vante o muy relevante. Todas las empresas auxilia-res encuestadas que han participado en joint ventu-res o proyectos colaborativos declaran que volverí-an a repetirlo, calificándolo como “experiencia posi-tiva y rentable”. Esta percepción es confirmada conel análisis de las industrias auxiliares españoles conmás éxito, que combinan las capacidades de inge-niería, fabricación, exportan una cantidad destaca-da de su producción a varios clientes clave y parti-cipan en proyectos a riesgo.

Otro aspecto identificado en el estudio es la necesi-dad de formación, tanto en aspectos técnicos comogerenciales de las industrias españolas auxiliares,sensiblemente por debajo de sus homólogos desegmentos más cercanos al producto final. Una vezmás, la industria de componentes está por delanteen este campo.

Con base en las premisas anteriormente expuestas,la estrategia de capacitación de la industria auxiliardebería pasar necesariamente por una modalidadde ayuda segmentada que incentivase entre otrosaspectos la cooperación entre empresas de capaci-dades complementarias, así como la internacionali-zación.

Dicha ayuda segmentada será denominadaPrograma para el Desarrollo Tecnológico de laIndustria Auxiliar (PDTIA) y una extensión de losProgramas Estratégicos de Tecnología (antiguoPNA), con niveles de ayuda incrementados –siem-pre dentro del encuadramiento comunitario– favore-ciendo la cooperación empresarial, la asunción deriesgos y la proyección internacional. Esta ayuda sedescribe en el punto 2.2.6-PDTIA.

Por último, se pone a disposición de la industriaauxiliar aeronáutica la herramienta AEROAVAL73,destinada a proporcionarle avales de garantía recí-proca con el objetivo de facilitar su participación enprogramas aeronáuticos a riesgo.

La disponibilidad de estas nuevas herramientasfinancieras segmentadas para la industria auxiliardebe verse potenciada por una difusión adecuadade la nueva herramienta mediante la realización deun foro industrial y la comunicación directa a lasempresas potencialmente interesadas.

Por último, con el fin de poder disponer de indus-trias con suficiente masa crítica en el segmento dela industria auxiliar, se difundirán oportunidades decooperación hacia sectores anexos tecnológica-mente.


75

73.- Descrito en el apartado 2.2.8

fig.64

2.1.4 Estrategia para la industria de mantenimiento

La industria de mantenimiento aeronáutica es, entérminos cuantitativos, un elemento esencial en unaindustria aeronáutica madura. Determinados com-ponentes del avión pueden ser sustituidos hastacinco veces a lo largo de la vida del mismo. El man-tenimiento es también una importante ventaja com-petitiva para las aerolíneas establecidas, ya que lespermite vender aviones usados en las renovacionesde flotas (“phase-out”) en condiciones mucho másfavorables a otros operadores, al incluir como partede la venta el mantenimiento de los aviones vendi-dos.

La industria de mantenimiento –que cubre las activi-dades de inspección, desmontaje, reparación yrenovación de componentes– va con frecuenciamás allá de estas actividades recurrentes, pudiendoen ocasiones producir componentes nuevos o reali-zar complejas modificaciones de geometría, por loque se trata de una actividad no exenta de activida-des de diseño y desarrollo. Las máquinas herra-mientas y los procesos empleados por esta indus-tria son avanzados, y requieren frecuentementedesarrollos a medida muy sofisticados, con poten-cial para participar en proyectos de I+D.

Estos dos factores –la importancia cuantitativa y laintensidad tecnológica– hacen que sea convenientedar un tratamiento específico a este subsegmentode la industria aeronáutica.

Las principales industrias de mantenimiento a esca-la mundial están asociadas a los fabricantes demotores y a las aerolíneas, siendo sus principalesrepresentantes en España ITP e IberiaMantenimiento respectivamente.

- Los fabricantes de motores –la pieza delavión en la que el mantenimiento es másintensivo– ofrecen contratos de manteni-miento programado, así como ad-hoc, enlos motores que proveen. No son infrecuen-tes en el mercado de motores de aviación laventa del motor nuevo a un precio inferior alcoste, empaquetado con contratos de man-tenimiento a largo plazo de los que el fabri-cante obtiene elevados márgenes de formarecurrente a lo largo de la vida útil del avión.

- Las aerolíneas establecidas, apoyándoseen el negocio cautivo del mantenimiento desus propios aviones, tienen una crecientefuente de ingresos en las tareas de mante-nimiento programado de aviones74 de otrasaerolíneas. Las más destacadas en Europason Lufthansa Technik, Air France-KLM e

Iberia Mantenimiento. Tras tres años en losque ha abierto sus servicios a otros clientes,esta última obtiene ya cerca de un 30% desus ingresos del mantenimiento por cuentade otros operadores, porcentaje que preten-de incrementar por encima del 50% en dosaños. Estas operaciones la han convertidoen el mayor exportador español a China enla actualidad.

Una mención aparte merecen las infraestructurasde mantenimiento militar, tradicionalmente a cargodel Ejército del Aire, y que cada vez tienen mayorparticipación en proyectos de carácter civil o dual.

Tener a punto unas instalaciones de mantenimientorequiere importantes inversiones en capital y tecno-logía, y tiene importantes economías de escala, porlo que es previsible que este negocio permanezcaen manos de los fabricantes de motores y las prin-cipales aerolíneas en los años venideros. En estesegmento del negocio tiene una particular importan-cia para el cliente la provisión de un servicio inte-gral, no siendo el precio un factor tan importantecomo en otros ámbitos. La provisión de este servi-cio integral requiere contar con equipos muy sofisti-cados de recrecido por plasma, rectificadoras dealta velocidad, sistemas avanzados de diagnósticoy metrología, etc, que requieren grandes inversio-nes de capital y son particularmente susceptibles deapoyo público para el sostenimiento en el tiempo desu ventaja competitiva.

En los últimos años se ha producido una gran aper-tura a terceros de los servicios de mantenimiento delas aerolíneas, encabezada por Lufthansa Technik,el mayor y más avanzado operador europeo, que estambién el que tiene un mayor grado de provisiónde servicios a terceros.

También es previsible que en los próximos años seproduzca una desintegración vertical de las activi-dades de mantenimiento respecto a las de opera-ción de vuelos, a través de spin-offs empresariales.A medida que las aerolíneas tradicionales expandansu base de clientes externos, se observará un cre-ciente grado de competencia de las aerolíneasentre sí, y de éstas con los fabricantes de motores.Asimismo podría observarse una diversificación delas divisiones de mantenimiento de las aerolíneashacia la fabricación de componentes auxiliares porencargo, apoyándose en sus excelentes talleres,que podrían ser competitivos en este ámbito conrelativamente pocas modificaciones.


76

74.- Revisiones A, C, 4C, etc

Las nuevas aerolíneas de bajo coste, que centransu negocio en la comercialización de billetaje y seapoyan intensivamente en la subcontratación deoperaciones, son clientes naturales de operadorescompetitivos de mantenimiento. La proliferación deéstos en los últimos años y la necesidad de contarcon fiables operaciones de mantenimiento apuntana un crecimiento sostenido de la demanda de servi-cios avanzados de mantenimiento aeronáutico.

En la actualidad tanto ITP como Iberia Mante-nimiento están bien posicionadas para competir eneste entorno global. En el caso de Iberia Mante-nimiento, se cuenta con instalaciones amplias ypunteras en el polígono de La Muñoza, experienciacon un amplio abanico de aviones de distintos fabri-cantes, un importante volumen de negocio cautivo através de la flota de Iberia y de presentes y futuros“phase outs”, así como la excelencia en operacio-nes de reparación de piezas de alta precisión.Aunque en la actualidad Iberia Mantenimiento nocuenta con personalidad jurídica propia –es una delas Divisiones de Iberia–, dispone de un gran poten-cial de desarrollo de servicios avanzados en estecampo.

EADS CASA también tiene una industria competiti-va y sostenible de mantenimiento y modernizaciónde aviones. En la misma posición está EurocopterEspaña, heredero de la antigua AISA, empresa demantenimiento más antigua del país.

Otro operador destacado en mantenimiento aero-náutico es Air Nostrum, que lleva a cabo todas lasactividades de mantenimiento sobre avión (desde elnivel de línea hasta el mayor mantenimiento debase) de su propia flota y para otros clientes. Laplantilla del Área de mantenimiento de Air Nostrumasciende a 300 Técnicos de Mantenimiento cualifi-cados, 30 Ingenieros y 100 administrativos deapoyo. Air Nostrum dispone en su base de Valenciade un moderno hangar de más de 6.000 m2 concapacidad para seis aeronaves regionales o hastados aeronaves del tamaño del Airbus A320, con3.500m2 de almacenes y 2.000 m2 de oficinas inge-niería de apoyo a las actividades de mantenimiento.El hangar, inaugurado en 2003, es el más modernode Europa en su clase y es notable por su concep-ción (dispone de una red de tomas eléctricas subte-rráneas para alimentar las aeronaves en manteni-miento, un avanzado sistema contraincendios, aireacondicionado, puentes grúa en toda su superficie,etc.).

Air Nostrum considera estratégica su actividad demantenimiento y la ampliación de la cartera declientes. Uno de sus clientes fundamentales esEADS-CASA, con el que tiene un contrato desde2005 para la realización del mantenimiento mayor y

modificaciones en sus aviones, habiéndose realiza-do hasta la fecha 10 intervenciones en C-295 milita-res (en los que se han instalado sistemas antimisi-les, lanzadores de chaff y modificaciones electro-mecánicas).

Globalia –empresa operadora de Air Europa-recientemente ha creado en Palma de Mallorca unnuevo hangar en el que dará servicios a aviones desu compañía, así como de otras interesadas. Estoamplía el abanico de operadores de mantenimientoespañoles, aumentando saludablemente la compe-tencia doméstica. GESTAIR también tiene importan-tes actividades de mantenimiento de pequeñosaviones.

Otra ventana de oportunidad para la industria demantenimiento puede ser la utilización empresarialde algunas infraestructuras de defensa, con un ele-vado potencial de uso por la industria privada. Paraello habría que establecer acuerdos, dentro delmarco más amplio de la estrategia de cooperacióninstitucional, descrito en el punto 2.1.6 del presentePlan.

A efectos de estrategia de capacitación para laindustria de mantenimiento, el CDTI concederáatención preferente, entre las líneas tecnológicas afinanciar, a algunas tecnologías clave para lasindustrias españolas de este subsegmento, comopueden ser el mecanizado de precisión, las técnicasde recrecido por plasma, la metrología láser, lasbarreras térmicas, la restauración de geometría, asícomo otras áreas relacionadas con la protecciónmedioambiental (tratamiento de residuos, pinturas,reciclaje de material, etc.).

El ámbito del mantenimiento no se reduce a los sis-temas mecánicos, sino que también se extiende alos sistemas automatizados de mantenimiento elec-trónico de la aviónica, otro de los ámbitos que sepretende potenciar, y en el que Indra Sistemas tieneuna posición comercial muy destacada en el ámbitointernacional.

En lo que se refiere a las herramientas de financia-ción, la industria de mantenimiento puede ser ade-cuadamente servida por las herramientas ya exis-tentes, si bien se realizará un esfuerzo de contactosentre las empresas y el CDTI para difundir las posi-bilidades de financiación de proyectos, así comouna difusión de oportunidades de cooperación conla industria auxiliar –actualmente poco empleadapor la de mantenimiento– para la participación enproyectos conjuntos prometedores, orientados a lafabricación de componentes complejos.


77

2.1.5 Estrategia de Infraestructuras permanen-tes de I+D

Un país con ambiciones en aeronáutica debe contarcon una red de infraestructuras de investigacióndedicada a distintas disciplinas aeronáuticas.Típicamente, estas infraestructuras requieren unimportante nivel de inversión difícilmente recupera-ble por una sola empresa, y facilitan la puesta enmarcha de líneas de investigación básica bastantealejadas del mercado. Por este motivo, suelen serde titularidad público-privada o 100% pública. Estarealidad es común a todos los países con unaindustria aeronáutica desarrollada.

España ya cuenta con algunas infraestructuras des-tacadas en varios campos de la aeronáutica75. Lasmás destacadas son posiblemente los laboratoriosde propulsión del INTA. Sin embargo, nuestro paíspresenta algunas carencias en diferentes ámbitosque conviene explorar para dirigir las inversionespúblicas hacia aquellos segmentos en los que la creación de centros de investigación es más priorita-ria, a la luz de las tendencias tecnológicas globales.Estas infraestructuras podrán ser de titularidad públi-ca o público-privada, en función de los acuerdos quese puedan establecer con empresas interesadas yde la naturaleza de las propias infraestructuras.

No todas las infraestructuras son igualmente priori-tarias, y en algunos casos la inversión en este tipode centros tiene difícil justificación. Como botón demuestra se puede mencionar que aunque Españano cuenta con túneles de viento de gran capacidad,la experiencia de otros países demuestra que esdifícil conseguir un grado de actividad suficiente quejustifique las elevadas inversiones en este tipo deinstalaciones, que en muchos casos son insuficien-temente utilizadas. Si las empresas tienen interésen hacer uso de las mismas, una solución más efi-ciente es beneficiarse de las existentes en otros paí-ses de la Unión Europea, al amparo de la legisla-ción comunitaria.

Por motivos opuestos, tampoco es recomendable lacreación de centros de investigación en las áreasmás cercanas al mercado, como puede ser el casode los sistemas, ya que podrían dar lugar a un“efecto desplazamiento” que desincentivara la crea-ción de centros de investigación puramente priva-

dos. Las infraestructuras permanentes de investiga-ción a financiar deben ocupar un lugar intermedioentre estos dos extremos.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, laAdministración española centrará sus esfuerzos enpotenciar las infraestructuras existentes y en crearotras nuevas en ámbitos concretos. Por lo que serefiere a la potenciación de centros existentes, laAdministración española pretende desarrollar suestrategia de fortalecimiento de capacidades enfibra de carbono dotando de suficientes fondos aproyectos que puedan ejecutarse en la FIDAMC.Para ello, como ya se señaló en el punto 2.3(Prioridades Tecnológicas), los proyectos de I+D enel ámbito de los composites gozarán de prioridadtecnológica en el Plan Nacional de Aeronáutica y enel Plan de Desarrollo Tecnológico de la IndustriaAuxiliar (PDTIA).

En cuanto a las infraestructuras de nueva creación,el esfuerzo inversor, a canalizar mediante el instru-mento financiero de Programas Estratégicos, debe-ría ir orientado a la creación de centros de I+D per-manentes de tamaño intermedio en áreas emergen-tes de la aeronáutica, muy particularmente en elcampo de los UAVs. Estos centros tendrán capaci-dad de ensayos y desarrollo de prototipos. En esteámbito, la estrategia de la Administración españolapasa por replicar el modelo de la FIDAMC, basadoen la cooperación entre una gran empresa, el CDTIy la Comunidad Autónoma de acogida del centro.

El Plan Industrial de CASA de 1999 recoge el com-promiso por parte de EADS de creación de un cen-tro de excelencia en territorio español. Dedicar estecentro a las aeronaves no tripuladas sería una apli-cación eficaz de este compromiso. Dicho centropodría estar coparticipado por la División deSistemas de Defensa de EADS, así como por otrasempresas y entidades públicas interesadas en estecampo de actividad. El centro debería contar con uncentro de ensayos y simulación.

EADS tiene iniciativas destacadas en esta tecnolo-gía (Proyectos EuroHawk, Barracuda, Eagle, CL-289, Skorpio, Neuron, Advanced UAV, etc.), motivopor el cual se espera que el centro pueda ser parti-cipado por su División de Sistemas de Defensa.


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75.- Descritos en el apartado 1.3.6-Las infraestructuras de investigación y desarrollo.


79

La puesta en operación de la FIDAMC y el lanza-miento del centro de excelencia de UAVs cubren laprevisión temporal del presente Plan hasta aproxi-madamente 2010. En cuanto a iniciativas posterio-res hasta 2016, las aplicaciones del presupuesto deProgramas Estratégicos de Infraestructuras son difí-ciles de determinar a fecha de hoy, máxime cuandoes esencial considerar la posibilidad de cooperacióny formación de centros mixtos con empresas priva-das interesadas en los mismos. Algunos ámbitosque podrían ser considerados incluyen nuevos sis-temas de control de tráfico aéreo, mantenimientopreventivo avanzado para aeronaves, sinergias téc-nicas entre aviación civil o militar, biocombustiblespara aviación, reciclaje de materiales de aviación ylas actividades de readaptación de aviones a nue-vas aplicaciones.

De forma conjunta con el INTA, existe potencialpara desarrollar algunas infraestructuras, respetan-do los principios generales antes mencionados ysiempre con una potencial aplicación comercial porparte de las empresas. Entre las propuestas delINTA se encuentran una Cámara reverberante deruido acústico –con potencial aplicación en el sectorespacial–, instalaciones de ensayos TEMPEST enplataformas aeronáuticas, un laboratorio de agre-siones electromagnéticas, sistemas ópticos de tra-yectografía aérea, sistemas de ensayos de lanza-miento de fragmentos, plataformas de ensayosatmosféricos, bancos de ensayos para UAVs ymejoras para el centro de ensayos de turborreacto-res. Especial atención merece la plataforma embar-cada de ensayos medioambientales, que se realiza-ría en cooperación con la empresa EADS-CASA.

2.1.6 Estrategia de coordinación institucional

Una buena coordinación entre las empresas delsector y los organismos públicos es clave para quela industria aeronáutica evolucione de manera equi-librada.

Dos son las razones que aconsejan reforzar losmecanismos de cooperación entre distintos organis-mos gubernamentales en el campo aeronáutico: lamejor obtención de contrapartidas industriales y tec-nológicas y el no solapamiento de actuaciones.

El primer argumento se basa en que, posiblemente,la principal herramienta de capacitación aeronáuticautilizada por potencias emergentes ha sido el apro-vechamiento de la política de compras públicascomo palanca de negociación para obtener contra-

partidas industriales y tecnológicas. Esta estrategiaha sido empleada con profusión en el pasado ysigue siéndolo en la actualidad –el caso de Rusia esmuy indicativo de que esta estrategia pervive–.

El segundo argumento en favor de una estrechacooperación institucional es el evitar el solapamien-to de actuaciones de distintas administraciones,particularmente en el ámbito de las ayudas a la I+D.No es infrecuente que las empresas de sectorestecnológicos presenten de manera simultánea elmismo proyecto de I+D a varios programas de ayu-das públicas (Comisión Europea, Gobierno Central,Comunidades Autónomas, etc.), con el objetivo demaximizar el nivel de ayudas, lo que provoca la mul-tiplicación de procedimientos administrativos y eva-luaciones, así como el peligro de desbordamientode los límites de la legislación comunitaria a las ayu-das de Estado, lo que perjudica a la eficiencia delsistema.

Ya existen algunos mecanismos de coordinación.Como ejemplo se puede citar la iniciativa AirTN,descrita en el Anexo I, orientada a coordinar lasayudas a la I+D de los Estados Miembros de laUnión Europea y la propia. Con el mismo espíritu, elCDTI mantiene frecuentes contactos con sus cen-tros homólogos en las Comunidades Autónomas envirtud de la vigencia de acuerdos de colaboración.

Por último, y no menos importante, otro efectobeneficioso de la mayor coordinación institucionales difundir y poner a disposición de las empresas demanera más eficiente el amplio abanico de centrosde investigación, ensayos y pruebas de propiedadpública, con el fin de convertirlos en elementos decompetitividad para la industria española.

La Administración General del Estado cuenta conmecanismos de coordinación en el ámbito de laCiencia y la Tecnología, siendo el más destacado laCICYT (Comisión Interministerial de Ciencia yTecnología).


80

La “Ley de la Ciencia” encomienda a la ComisiónInterministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT) laprogramación de las actividades de investigación delos organismos dependientes de la Administracióndel Estado, mediante el Plan Nacional deInvestigación Científica y Desarrollo Tecnológico. ElPlan Nacional, cuya aprobación corresponde alGobierno y cuyo seguimiento y valoración llevará acabo el Parlamento sobre la base de las comunica-ciones que le sean remitidas periódicamente por elEjecutivo, establece los grandes objetivos en inves-tigación científica y tecnológica para períodos plu-rianuales, y ordena las actividades dirigidas a suconsecución en programas nacionales, programassectoriales a realizar por los distintos Ministerioscon responsabilidades en esta materia, y progra-mas de Comunidades Autónomas que sean finan-ciados en todo o en parte por fondos estatales. LaCICYT dispone de un Comité de Apoyo ySeguimiento (CAS) en el que el CDTI está repre-sentado a través de su Presidente y su DirectorGeneral.

Eurocopter EC-135 de la Guardia Civil sobrevolandoMadrid

Mecanismos de coordinación de la AdministraciónGeneral del Estadofig.65

fig.66

En conjunto el importe de compras públicas aero-náuticas anuales, no incluyendo a las ComunidadesAutónomas, asciende a una cifra cercana a los1.500 Millones de Euros anuales, la mayor parte dela cual corresponde a las adquisiciones delMinisterio de Defensa. Este volumen de compraspermite obtener destacadas contrapartidas indus-triales y tecnológicas.

La Gerencia de Cooperación Industrial (GECOIN),inicialmente incardinada en la Comisión Asesora dela Defensa sobre Armamento y Material (CADAM),organización del Ministerio de Defensa76 y desde1996 formando parte de la sociedad ISDEFE dedicho Ministerio, ha venido realizado la negociaciónde las citadas contrapartidas asociadas a las adqui-siciones del Ministerio de Defensa.

Las contrapartidas han permitido producir, integrar ymontar sistemas, realizar implantaciones industria-les (Ej: Eurocopter España) y centros de servicios,así como conseguir nichos de excelencia (Ej:Materiales Compuestos a partir del F-18, simulado-res y bancos automáticos, etc.). Han coadyuvado,también, a mejorar la gestión empresarial y hancontribuido a una mejor adaptación de la industriaespañola a las exigencias de los programas coope-rativos internacionales y a la exportación de ele-mentos producidos en España.

Con todo, y con el fin de incrementar el impacto tec-nológico de las compras institucionales hay margende mejora en la coordinación entre el CDTI y lasautoridades de Defensa. El Ministerio de Defensaes el mayor comprador aeronáutico de la adminis-tración, mientras que MITyC gestiona los fondos deI+D+i aeronáuticos de la Administración General delEstado.

El presente plan propone intensificar el intercambiode información entre el Ministerio de Defensa y elCDTI, a fin de que este último conozca lo antesposible los planes de aprovisionamiento del prime-ro. De esta manera, El Ministerio de Industria, a tra-vés del CDTI podría financiar con tiempo suficientedesarrollos tecnológicos preparatorios para quecuando se efectúe la compra, la industria españolaesté preparada y pueda participar en actividades demayor valor añadido. Para poner en práctica estacoordinación será necesario crear un organismo for-mal de coordinación.

Otra dimensión en la que es posible mejorar la coor-dinación institucional es la geográfica, donde debeexistir un contacto permanente con las Comuni-

dades Autónomas con intereses aeronáuticos, enparticular por lo que se refiere a las inversionesregionales, con el fin de evitar duplicidades y armo-nizar el crecimiento territorial con criterios de efi-ciencia industrial. Esta coordinación pretende llevar-se a cabo mediante una mesa de negociación, en laque estarían presentes las principalesComunidades Autónomas con vocación aeronáuti-ca, y que contribuirán con fondos a la consecuciónde los objetivos del Plan.

Para favorecer este fin, el CDTI propone llevar acabo las siguientes funciones, actuando como ven-tanilla única de cara a las empresas.

- Ofrecerse como gestor de las peticiones delas empresas para el uso de las instalacio-nes.

- Publicar en su web la información sobreinfraestructuras disponibles para tareas deinvestigación. A través de ella, se accederáa un censo de laboratorios y equipos deinvestigación disponibles en España para larealización de pruebas y ensayos. Se ofre-cerá información sobre su disponibilidad asícomo sobre el proceso de petición, reservay condiciones de pago del uso de equipos ylaboratorios.

- Promover el uso de las instalaciones en losproyectos empresariales a los que presteayuda.

Un avance muy importante en este sentido ha sidola puesta en marcha en Diciembre de 2006 de laPlataforma Aeroespacial Española (PAE), en la queparticipan ATECMA, el CDTI, el Instituto Nacionalde Técnica Aeroespacial (INTA), el Ministerio deEducación y Ciencia (MEC), ProEspacio y laFundación Aeroespacio, y que se describe en elpunto AI.7 (Plataforma Aeroespacial Española) delpresente Plan, que facilitará un contacto más inten-so entre los agentes implicados.


81

76.- Entre 1984 y 1996.

2.1.7 Estrategia de apoyo a actividades deControl de Tráfico Aéreo.

Otro ámbito de particular interés es el de los siste-mas de gestión de control de tráfico Aéreo y ayudasa la navegación (ATM77), en los que Indra tiene unadestacada posición internacional. En Europa, losoperadores líderes de esta tecnología son Thales,Indra y Selex –filial de la italiana Finmeccanica–.Otras empresas españolas destacadas son AmperProgramas y Page Ibérica.

El negocio del desarrollo de sistemas ATM compar-te más elementos con el sector de integración desistemas de información que con la industria básicaaeronáutica, al tener una elevada componente dedesarrollo de software. Es un sector que no exigegrandes inversiones en capital fijo, pero sí que esmuy intensivo en capital humano altamente cualifi-cado, y con bajas barreras de entrada a nuevosrivales.

El campo del ATM es un universo heterogéneo quecomprende distintos dispositivos y sistemas, tantoterrenos como embarcados. En el ámbito del nego-cio de desarrollo de sistemas ATM hay que destacarel relevante papel que corresponde a Aena comoprincipal responsable de la definición de los reque-rimientos funcionales, financiación de la I+D+i eimpulso del Sistema SACTA (Sistema deAutomatización del Control del Tráfico Aéreo), tec-nología puntera en control de tráfico aéreo, recono-cida internacionalmente.

En el ámbito terreno la industria española cuenta concapacidades interesantes en radares de tierra –espe-cialmente radares secundarios–, gestión de platafor-mas aeroportuarias, automatización y sistemas decontrol de superficie (ASMGCS78), así como disposi-tivos de negociación de trayectos e interoperabilidad,o estaciones de control basados en sistemas de GPSdiferencial. También es necesario destacar la futuraimportancia de los sistemas de navegación aérea porsatélite EGNOS/GALILEO, en los que Aena está rea-lizando un importante esfuerzo inversor en colabora-ción con las empresas españolas.

Un campo de crecimiento al que se concederá aten-ción preferente será el desarrollo de radares prima-rios, que han cobrado un nuevo impulso comercialcomo consecuencia de los sucesos del 11-S, querevivieron las perspectivas de estos dispositivos,muy adecuados a las nuevas necesidades de segu-ridad interior (“Homeland Security”). Programas dedesarrollo de estos sistemas podría ser impulsado através de instrumentos a riesgo, dado su elevadopotencial comercial.

Otras oportunidades se pueden derivar del previsi-ble crecimiento de la aviación general y de los avio-nes de uso personal o corporativo. En este sentido,se ha detectado que existe una cierta carencia desistemas sencillos y asequibles de navegación GPSe interacción con aeródromos y otros aviones, quepodrían ser comercialmente exitosos si pudieran serindustrializados a bajo coste, poniéndolos al alcan-ce de usuarios no profesionales.

También se estudiarán propuestas para digitalizarlas comunicaciones Tierra-Aire-Tierra en VHF yUHF, que actualmente adolecen de una escasa cali-dad de sonido, algo que también contribuiría a laseguridad en el ámbito de la aviación general.

Otro ámbito de potencial impulso son las activida-des de desarrollo de terminales aeroportuarias –amedio camino entre la aeronáutica y la ingenieríacivil–, en las que hay algunos sistemas de alto valorañadido exportados con éxito por empresas espa-ñolas (Indra, SENER, etc.). Se potenciarán, comomínimo, desarrollos en el campo de las tecnologíasde automatización de la gestión del tráfico y de ope-raciones basadas en trayectorias, uno de los cam-pos de mayor potencial en el universo del ATM.

Finalmente, un proyecto muy relevante que ya hasido descrito en este informe es el proyecto de sis-tema de Cielo Único Europeo-SESAR79. La industriaespañola está bien posicionada de cara a esta ini-ciativa europea, gracias a la importante presenciade Indra como uno de los líderes en sistemas ATM,que colabora en este proyecto con otros actorescomo INECO/AENA, o Iberia.


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77.- Air Traffic Management, concepto en el que se incluye el Air Traffic Control (ATC)78.- Advanced Surface Movement Guidance and Control Systems79.- Descrito en el anexo AI.

2.1.8 Estrategia de Capital Humano.

La industria aeronáutica es una industria intensivaen conocimiento, que hace uso de una mano deobra de un alto nivel de cualificación, con un eleva-do porcentaje de Ingenieros superio-res en puestos tanto técnicos comogerenciales. En la actualidad, laprincipal institución española de formación de técnicos de gradosuperior en aeronáutica es la ETSIAde La Universidad Politécnica deMadrid. En los últimos años esta titu-lación se ha comenzado a cursartambién en la Universidad Politécnicade Cataluña80, la Universidad deSevilla y la Universidad Politécnica deValencia. Otras ramas de ingeniería(Industrial, Telecomunicaciones, ICAI)también realizan una importante apor-tación de profesionales al sector aero-náutico.

Otras universidades con participa-ción en la formación en el ámbito aeronáutico son laUniversidad Autónoma de Madrid, que ofrece unatitulación en gestión de empresas aeronáuticas, o laUniversidad Rey Juan Carlos, cuya oferta docenteincluye titulación de piloto de aeronaves, psicologíaaeronáutica y seguridad de vuelo.

Una institución destacada en la formación de índolemás gerencial para el sector aeronáutico es laEscuela de Organización Industrial (EOI), depen-diente del Ministerio de Industria, Turismo yComercio, que ofrece un Máster en Administraciónde Empresas (MBA) a tiempo completo con unaespecialización en Aeronáutica, impartido en Madridy Sevilla en virtud de un convenio entre la Escuelay EADS. Otras instituciones educativas privadas ypúblicas imparten cursos cortos de especializaciónen aspectos industriales aeronáuticos81.

Si se cumplen las previsiones de evolución del volu-men de producción aeronáutica española conteni-das en este Plan, el sector aeronáutico españolaumentará su tasa de absorción de nuevos tituladossuperiores, pasando de cerca de 600 a 1.000 alaño.

Las competencias de dimensionamiento de los cen-tros de formación corresponden a lasUniversidades, el Ministerio de Educación y Cienciay a las Comunidades Autónomas. No obstante, síque existen algunos ámbitos de actuación en losque CDTI puede promover actuaciones positivaspara mejorar la calidad del Capital Humano relacio-nado con la industria aeronáutica.

En el caso de los Ingenieros Aeronáuticos, lasEscuelas de reciente creación pueden responder alreto del crecimiento en la demanda de titulados, porlo que no parece a priori que vaya a existir un cue-llo de botella inmediato en la escasez de este seg-mento de profesionales.

No ocurre lo mismo con otros técnicos superioresempleados en el sector aeronáutico provenientesde otras disciplinas técnicas, que podrían sufrir unainsuficiente oferta educativa en su adaptación alsector, tanto en materias técnicas como gerencia-les. De acuerdo con estimaciones del CDTI, el sec-tor aeronáutico pasará de absorber unos 500-600técnicos superiores no aeronáuticos al año a alrede-dor de 800, sin que se observe un crecimiento simi-lar en la oferta de formación continua o de reciclajesectorial. Éste es el segmento donde serán másnecesarias actuaciones82.


83

80.- Impartido en su campus de Terrassa.81.- Esta breve relación no pretende ser exhaustiva de toda la oferta educativa relacionada con los aspectos industriales de la aero-

náutica, sino tan solo indicativa de sus centros docentes más destacados. Tampoco se incluye en ella la oferta de formación depilotos civiles o militares, que no se considera competencia de este Plan Estratégico.

82.- También se han detectado carencias en el número de técnicos de Formación Profesional con formación específica para la indus-tria aeronáutica, si bien la resolución de esta carencia excede las competencias del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

Sede de la EOI en Madridfig.67

Algunas propuestas a analizar son:

• Lanzar un curso intensivo de una semanade duración para profesionales de introduc-ción al sector industrial aeronáutico, patroci-nado conjuntamente por el CDTI y la EOIy/o potencialmente la ETSIA-UPM y elColegio de Ingenieros Aeronáuticos, quepodría ser impartido una vez al año en losprincipales polos aeronáuticos de España.Este curso estaría especialmente orientadoa los empleados de la industria aeronáutica.

• Ampliar el número de plazas del MBA conespecialización aeronáutica de la EOI.

• Crear un curso de especialización de 6meses de duración a tiempo parcial, cen-trándose en los aspectos económicos delsector aeronáutico.

Otro aspecto en el que se podrían realizar actuacio-nes de interés es la promoción de vocaciones pro-fesionales dentro del sector aeronáutico. La expe-riencia de otros países de nuestro entorno con unsector industrial aeroespacial más maduro da aentender que a medio plazo podría observarse unacaída en el número de titulados salientes de laUniversidad Española. La evolución del número detitulados universitarios –derivada de la evolución dela pirámide de población– apunta a que ésto podríaser también una realidad en España en pocos años.

Para contribuir a promocionar las carreras aeronáu-ticas, y para facilitar una herramienta de selecciónde talentos aeronáuticos en el ámbito universitario,se propone convocar un concurso anual de ideassobre nuevos productos e ingenios aeronáuticosentre los estudiantes de dos últimos años deIngeniería. Este concurso podría –con una buenaactividad de promoción- alcanzar cierta presenciaen los medios de comunicación. El concurso podríaestar patrocinado por el CDTI, las escuelas intere-sadas y ATECMA, pudiendo quedar desierto si nose presentan conceptos de suficiente interés.


84

MTA's Puerto Sta Mariafig.68

2.2 Nuevo marco de ayudas a la I+D

El nuevo marco de ayudas propuesto asume ladenominación colectiva de Plan Nacional deAeronáutica, y contempla los programas a las ayu-das aeronáuticas ya existentes: los ProgramasEstratégicos de Tecnología (Antiguo PNA), losProgramas Estratégicos de Desarrollo (antiguosProyectos Cualificados Civiles) y los Programas

Estratégicos de Infraestructuras, que experimenta-rán un destacado incremento en su dotación eco-nómica, así como tres instrumentos adicionales:Los Proyectos Estratégicos de Investigación, elPlan de Desarrollo Tecnológico para la IndustriaAuxiliar (PDTIA)83 y los avales de garantía recípro-ca AEROAVAL.

2.2.1 Programas Estratégicos de Tecnología

Hasta el año 2005, el Plan- Tecnológico Aeronáuticose encontraba integrado en el PROFIT84.Actualmente la gestión de las ayudas de este pro-grama corresponde al CDTI, donde han recibido elnombre de Plan Nacional de Aeronáutica (PNA)–denominación nueva genérica para todos los pro-gramas de apoyo a la I+D aeronáutica–, y que serenombran Programas Estratégicos de Tecnología.


85

83.- El CDTI será el organismo gestor de estas ayudas de acuerdo con el mismo procedimiento que en los Programas Estratégicos deTecnología

84.- PROFIT: Programa de Fomento de la Investigación Técnica

fig.69

Las ayudas de los Programas Estratégicos deTecnología siguen la metodología de las ayudasmultisectoriales CDTI, basadas en derecho privado,combinando una cuantía variable de créditos y sub-venciones para financiar una parte del presupuestopara proyectos concretos de I+D+i. Se trata de prés-tamos plurianuales con un tramo no reembolsable ytipo de interés del 0%, en los que el CDTI asume elriesgo técnico del proyecto.

Las ayudas de los PP. EE. de Tecnología no tienenunas convocatorias fijas y admiten modificaciones alos proyectos presentados de acuerdo con el equi-po evaluador del CDTI, con carácter previo a su pre-sentación definitiva. Las ayudas tienen la naturale-za de contrato privado entre la empresa y el CDTI ydeben ser aprobados por el Consejo de Administra-ción del CDTI.

Las ayudas de los PP. EE. de Tecnología admiten 3modalidades en función de la cercanía al mercadodel desarrollo que pretenden financiar, pudiendo ser:Proyectos de Investigación Industrial Concertada(PIIC); Proyectos de Desarrollo Tecnológico (PDT) oProyectos de Innovación Tecnológica (PIT). Cadauna de estas tres modalidades tiene un porcentajedistinto de subvención y distintos plazos de recupe-ración y carencia. El tramo no reembolsable –o desubvención- depende asimismo de la adecuacióndel proyecto a las prioridades tecnológicas expues-tas en el presente Plan.


86

Cuadro comparativo entre ayudas PROFIT y PP.EE. de Tecnologíafig.70

fig.71

Las ayudas de los PP.EE. de tecnología incluyen alas del PDTIA, que es un caso particular de proyec-tos de desarrollo tecnológico con ayudas diferencia-das orientadas a las necesidades de la industriaauxiliar.

El presupuesto global de las ayudas de los PP. EE.De Tecnología en 2006 ascendió a unos 60 M€,divididos entre subvenciones y créditos reembolsa-bles en función de la naturaleza de los proyectospresentados.

2.2.2 Programas Estratégicos de Desarrollo

Estos proyectos, antes denominados ProyectosCualificados Civiles, están destinados a capacitar ypreparar tecnológicamente a la industria para parti-cipar en iniciativas específicas de desarrollo(Airbus, motores de grandes aviones civiles, heli-cópteros, desarrollo de UAVs,…), bien en el marconacional o internacional. Los fondos de estos pro-gramas pueden servir también para la adquisiciónde material aeronáutico por parte de laAdministración, siempre y cuando exista un compo-nente tecnológico que así lo justifique y/o el progra-ma sea de interés nacional.

Sus principales características son:

• Ayudas reembolsables a proyectos presen-tados sin convocatoria fija y con carácterplurianual, siendo un marco abierto y flexi-ble, susceptibles de aplicación a proyectosciviles o de uso dual.

• Aprobación por el Consejo de Administra-ción del CDTI y supeditadas a las disponibi-lidades de la correspondiente partida presu-puestaria

• Aportación de hasta el 75% del presupuestoglobal, en función de la naturaleza del pro-yecto presentado (en el caso de las ayudasa las grandes aeronaves civiles delPrograma Airbus estarán limitadas al 33%de los costes totales de desarrollo85).

• Tipo de interés 0%, a excepción de las ayu-das a las grandes aeronaves civiles delPrograma Airbus, en cuyo caso se aplicaráel tipo de interés de la Deuda Pública

(Rendimiento Medio de la Deuda delEstado, Dirección General del Tesoro yPolítica Financiera).

• Plazo de amortización de 17 años, con 3 decarencia por mor de los largos períodos dedesarrollo y maduración de estos proyectos.Con carácter excepcional, podrá considerar-se un periodo de amortización superior si elmodelo de negocio debidamente justificadoasí lo recomendase. No obstante, en el casode programas de desarrollo de aeronavesciviles, motores y sistemas (Airbus, etc.), seasume el riesgo comercial y la devolucióngira en función de las aeronaves entrega-das.

• Reintegro directo al Tesoro Público.

El presupuesto de los programas estratégicos dedesarrollo para el año 2006 ascendió a unos 90 M€

en créditos reembolsables.

2.2.3 Programas Estratégicos de Infraestructuras

Son proyectos orientados a financiar los costes depuesta en marcha u operación de infraestructuraspermanentes de investigación. Su primera aplica-ción fue la financiación de parte de los gastos depuesta en marcha de la FIDAMC86.

Se trata de ayudas no reembolsables, ni condicio-nadas a la obtención de hitos. Se conceden concarácter discrecional para costear las inversionesde establecimiento de infraestructuras de I+D, orga-nizadas como Fundación, potencialmente con laparticipación de otros socios –públicos o privados-con los que se establezcan acuerdos en este senti-do. Como contrapartida, se suele requerir una parti-cipación del CDTI en los organismos de gobierno.Su presupuesto máximo para 2006 ascendió a unos8 M€ en compromisos, de los que se desembolsa-rán 4,5 M€ a lo largo de 2007.


87

85.- Las restricciones aplicables a Airbus en los programas cualificados civiles se derivan del acuerdo bilateral entre Europa y EstadosUnidos sobre grandes aviones comerciales de 1992, que forma parte de la normativa de la Organización Mundial del Comercio(OMC).

86.- Véase apartado 1.3.6 - Las Infraestructuras de investigación y desarrollo.

2.2.4 Otros programas ya existentes

El CDTI gestiona una amplia gama de programasde apoyo a la I+D+i sin orientación sectorial, quepueden ser de aplicación a la industria aeronáutica.Entre los mismos se pueden citar:

- CENIT (Consorcios Estratégicos Nacionalesde Investigación Técnica) es una herra-mienta diseñada para cofinanciar proyectosde investigación con alto riesgo, altas nece-sidades de inversión prolongadas en eltiempo y protagonizados por consorcios deempresas con participación de centros tec-nológicos u Organismos Públicos deInvestigación (OPIs).

Sus requisitos son la participación de almenos 4 empresas (dos de ellas PYMES) ydos centros de investigación, con un compro-miso temporal de 4 años y un presupuestomínimo de 5 millones de euros medios anua-les, de los que el sector privado debe aportaral menos el 50%. Esta herramienta estáorientada principalmente a las áreas temáti-cas de Biomedicina y Ciencias de la Salud,Tecnologías Alimentarias, Tecnologías de laInformación y la Comunicación, Tecnologíasde la Producción y Diseño, Medioambiente,Desarrollo Sostenible y Energías Renova-bles, Nuevos materiales y Nanotecnología,Movilidad sostenible, Tecnología aeroespa-cial y Seguridad.

- Capital riesgo NEOTEC: El programa NEO-TEC Capital Riesgo, comenzó su actividadel 1 de marzo de 2006 y cuenta con un pre-supuesto de 183 millones de euros, opera-do a través de una Sociedad de CapitalRiesgo cuyos principales accionistas son elCDTI, el Fondo Europeo de Inversiones(FEI) y grandes empresas privadas españo-las. Esta iniciativa tiene como objetivos, porun lado, invertir en un número estimado deentre 15 y 25 fondos de capital riesgo espa-ñoles durante el periodo 2006-2010 y, porotro, coinvertir directamente con otras enti-dades de capital riesgo nacionales o extran-jeras en empresas de base tecnológica.

Este programa se estructurará en dos tiposde Sociedades de Capital Riesgo:

• La Sociedad de Capital Riesgo NEOTECCapital Riesgo, que actuará como Fondode Fondos invirtiendo en un número esti-

mado de entre 15 y 25 fondos de capitalriesgo españoles durante el período2006-2010, –cada uno de los fondosinvertirá, a su vez, probablemente enunas 10 o más pymes tecnológicas–.

• La Sociedad de Capital RiesgoCoinversión NEOTEC que coinviertedirectamente en pymes, acompañando auna entidad de capital riesgo que es laque lidera la inversión y asume su gestión.

- Programas de cooperación internacional: ElCDTI gestiona varios programas de coope-ración tecnológica internacional con otrasáreas geográficas, entre los que se puedendestacar EUREKA (Europa), IBEROEKA(América Latina) y CHINEKA (China). Susobjetivos son promover la cooperacióntransnacional y la transferencia de tecnolo-gía entre empresas privadas, así como faci-litar la internacionalización de las empresasespañolas. El presupuesto de este progra-ma es de 110 M€ anuales en subvencionesy créditos blandos.

Otros programas horizontales incluyen losProyectos Integrados de Demostración y lasAgrupaciones Empresariales Innovadoras concargo al Fondo Tecnológico. Las empresas tambiénpueden beneficiarse de desgravaciones fiscalesasociadas a la inversión en I+D.

2.2.5 Programa Estratégicos de Investigación

Este programa está orientado a eliminar el riesgoasociado a la I+D de proyectos muy alejados delmercado con un importante coste de desarrollo norecurrente, cuya recuperación a largo plazo es muyincierta. Mediante este instrumento el CDTI conce-derá ayudas con el más alto nivel de intensidad deayuda disponible de acuerdo a la normativa euro-pea y española al desarrollo de dispositivos aero-náuticos en sus fases más tempranas de desarrollo.


88

2.2.6 Plan de Desarrollo Tecnológico de laIndustria Auxiliar (PDTIA)

El PDTIA no es en puridad un mecanismo de finan-ciación de nueva creación, sino una extensión delos Programas Estratégicos de Tecnología, en sumodalidad de Programas de Desarrollo tecnológico(PDT) que estará orientado a la capacitación de laindustria auxiliar aeronáutica, e incentivará de formaespecial la cooperación entre empresas para con-seguir una adecuada masa crítica.

Las ayudas del PDTIA tendrán los siguientes requi-sitos de participación:

- Creación de un consorcio de empresas coo-perantes (a través de una AIE). En dichoconsorcio debe haber al menos una empre-sa de montaje, fabricación o mantenimientoy al menos una empresa de Ingeniería,Universidad u OPI. El número de sociosserá mayor de dos y menor de cinco.

- Las empresas participantes en el consorciodeben ser PyMES87.

- Participación en un proyecto de alto conte-nido tecnológico en I+D+i.

- Se valorará especialmente que el proyectoesté orientado a la obtención de un contratointernacional, lo que conllevará una mayorintensidad de ayuda.

- El socio mayoritario del consorcio no debepercibir más del 70% de la ayuda.

Si se cumplen estos requisitos, la AIE podrá optar alos porcentajes máximos de ayuda permitidos por laUnión Europea y descritos en el apartado Anexo IIdel presente plan referido a Normativa de la UniónEuropea.

Para la concesión de ayudas se combinará subven-ción y crédito con tipo de interés bonificado. Laintensidad total de la ayuda se sitúa potencialmenteen el intervalo del 30-80%, en función de 2 criterios:

- Riesgo: El nivel ayuda será mayor cuantomás lejos del mercado se sitúe la actividadsubvencionada. Habrá tres niveles de ayu-das, siendo estos del 65% para proyectosde investigación, 35% para desarrollo y 30%para innovación.

- Segmento tecnológico: Ámbito técnico en elque se realiza el proyecto de acuerdo consu mayor o menor potencial. Esto se tradu-cirá en la aplicación de un coeficiente sobreel porcentaje anteriormente indicado, queserá de 0,9 para áreas de máxima prioridadtecnológica, 0,8 para prioridad media y 0,7para prioridad baja. Las líneas tecnológicasmás prometedoras se describen y clasificanen el apartado 2.3 (Prioridades Tecnológi-cas) del presente plan.

Se concederá una prima adicional del 10% paraaquellos proyectos con origen en la participacióninternacional de las empresas, siendo el objetivodeseable la participación en un contrato de otropaís.

La dotación presupuestaria prevista en los años quecomprende el actual plan de estos nuevos progra-ma de ayudas se detalla en el apartado de 2.4 -Plan de Implantación y previsión de evolución pre-supuestaria.

2.2.7 AEROAVAL

El objetivo de AEROAVAL es facilitar el acceso delas PyMES aeronáuticas a avales de garantía recí-proca que mejoren su participación en programas ariesgo87.

La gestión de los avales se llevaría a cabo de formaindependiente por parte de Sociedades de GarantíaRecíproca (SGC) ya existentes, dependientes delas Comunidades Autónomas, con las que se llega-ra a un acuerdo para abrir una línea de avales espe-cíficos para aeronáutica, con el objetivo de facilitarla concesión de instrumentos de crédito avaladoscon características hechas a la medida de las nece-sidades de los pequeños subcontratistas que ten-gan interés en participar en programas a riesgo conlargos periodos de recuperación. El CDTI no partici-paría en las tareas de evaluación de los avales–que corresponden al personal operativo de laSGC–.

El objetivo de AEROAVAL es alcanzar un saldo vivode créditos garantizados de alrededor de 50 M€ en2013.


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87.- De acuerdo con la definición de la Unión Europea.88.- La Sociedad de Garantía Recíproca AVALMADRID es pionera en este ámbito, contando ya con una línea específica para el sector.

2.3 Prioridades Tecnológicas

Es necesario realizar una evaluación de las priorida-des tecnológicas futuras, en función de las preferen-cias expresadas por la industria, las prioridades dela Administración, y las tendencias globales obser-vadas, con particular énfasis en las actividades demayor valor añadido, potencial de crecimiento ymenor riesgo de deslocalización industrial. Estasprioridades se establecerán combinando el desarro-llo incremental de las capacidades ya existentes, ydiversificando hacia nuevos campos prometedores.

En el apartado 1.2.4 se ha proporcionado una visiónglobal del estado actual de la industria aeronáuticaespañola a través de las líneas de negocio principa-les y del grado de desarrollo de las actividades quese llevan a cabo. Partiendo de esta radiografía delsector en nuestro país, este apartado se interpretacomo el conjunto de tecnologías que se debenimplementar (en caso de no existir en la actualidad)o que se deben afianzar (en el caso de que ya exis-tan) para mantener y aumentar la competitividad dela industria aeronáutica española a medio plazo.Estas prioridades tecnológicas se referirán tanto atecnologías de ámbito general que se quiere poten-ciar, como al desarrollo de productos completos–sobre todo en el ámbito de los sistemas–. Estavocación de desarrollar capacidades de integraciónpermeará todos los segmentos tecnológicos a con-siderar de manera preferente.

El planteamiento general de estas prioridades tec-nológicas es potenciar las capacidades ya existen-tes de la industria española, para mantener o mejo-rar su destacada posición internacional relativa deforma incremental, así como diversificar hacia cam-pos de mayor valor añadido. Por último, se hará unparticular hincapié en potenciar las capacidades dedesarrollar sistemas completos integrados –inclu-yendo determinados segmentos del mercado deaviones– por encima del desarrollo de componentesaislados. Se concederá con carácter horizontal unaatención especial a los productos propios comercia-lizables de manera autónoma.

Uno de los sectores que cuenta con mayoresexpectativas de crecimiento dentro del ámbito aero-náutico es el de las plataformas aéreas no tripula-das (UAVs – Unmanned Aerial Vehicles). Ademásde un uso cada vez más intensivo en los conflictosbélicos, el gran número de posibles aplicacionesciviles para los UAVs ha multiplicado su mercadopotencial, dominado en la actualidad por los fabri-cantes americanos e israelíes. Aparte de ellos, un

gran número de países usan y desarrollan sistemasde este tipo, desde los países con mayor peso en laaeronáutica europea, como son Alemania, Francia,Reino Unido o Italia, a otros como Suiza, Finlandia,Bulgaria o la República Checa. Además Japón yAustralia están desarrollando sistemas, mientrasque países como Corea del Sur, la India, Malasia,Pakistán, Singapur, Taiwán e Indonesia entre otros,pretenden adquirir sistemas de UAVs a los paísesmás desarrollados.

España debería aprovechar el potencial del sectorcomo vector de crecimiento para crear una industriaestable de UAVs, que permita la generación deempleo altamente cualificado y un entramado indus-trial consolidado. En ese sentido, las líneas tecnoló-gicas de mayor interés son:

- Sistemas de comunicaciones (enlaces dedatos, comunicaciones de voz y datos segu-ras…).

- Tecnologías de radar, sensores y antenas,técnicas de apuntamiento y seguimiento deblancos.

- Tecnologías asociadas a la integración dedistintas fuentes de señal, incluyendo sen-sores a bordo, navegación y sistemas devuelo.

- Tecnologías asociadas con el segmento detierra (estaciones de control y planificaciónde misión, técnicas de simulación y entrena-miento, gestión y tratamiento de la informa-ción recibida de los sensores, sistemas ope-rativos en tiempo real, integración en redesde mando y control…).

- Tecnologías de navegación y control (FCS89).

- Bancos de integración de equipos.

- Estructuras (empleo de nuevos materiales,estructuras más ligeras y eficientes aerodi-námicamente).

- Sistemas necesarios para la integracióndentro del espacio aéreo controlado (siste-mas de piloto automático, sistemas anticoli-sión “ver y evitar”, sistemas de aterrizaje ydespegue automático…), con vistas a lacertificación y próxima regulación para laoperación de este tipo de sistemas.


90

89.- Flight Control Systems.


91

Otro sector que parece presentar una importanteoportunidad futura es, dentro de la AviaciónGeneral, el de los Very Light Jets (VLJ), aeronavespropulsadas por motores a reacción con un pesoinferior a los 4.500Kg. En este sector se planteandos escenarios futuros para la industria española:

- Desarrollar actividades para las actualescompañías tractoras (Embraer, Eclipse,CESSNA, etc.). En este sentido nuestracapacitación en fibra de carbono puede sermuy útil ya que algunos modelos tienen unaestructura realizada en composites, si bienla mayoría utiliza el aluminio. También sepodrían asumir actividades relacionadascon el motor (turbopropulsores pequeños),así como sistemas y equipos de software ynavegación.

- Fabricar bajo licencia un modelo de VLJ yadesarrollado, con una empresa españolaactuando como prime e incorporandoempresas subcontratistas. A futuro, lascapacidades desarrolladas conducirían aque el prime español colaborara en tareasde desarrollo de futuras familias del VLJ encalidad de socio tecnológico.

También se estudiarán alternativas de financiaciónde pequeñas aeronaves recreativas, con alto poten-cial de comercialización.

En el ámbito de los helicópteros, la industria espa-ñola debe aprovechar los nuevos programas decompras institucionales (Tigre, NH-90, EC-135)para capacitarse en determinados nichos tecnológi-cos en los que pueda rentabilizar su conocimiento yexperiencia en otros sectores aeronáuticos. Paraello, se perseguirá una participación intensiva enI+D en los futuros proyectos de la familiaEurocopter:

- Fabricación de estructuras en material com-puesto: célula, palas de rotor, compuertas,etc.

- Sistemas y equipos: en particular los siste-mas hidráulicos, neumáticos y de aviónica.

- Turbomaquinaria: principalmente la fabrica-ción de turbinas de gas, donde se puederentabilizar el conocimiento adquirido enmotores de aeronaves.

- Actividades soporte a la fabricación deestructuras: mecanizado, utillaje, máquinaherramienta de alto valor añadido.

Por último, el sector de los aviones regionales pro-porciona también algunas oportunidades para laindustria española, en lo que se refiere a la provi-sión de sistemas y subsistemas. Las sinergias conlos programas de grandes aeronaves civiles y conlos aviones de transporte militar, en los que Españaha conseguido una posición destacada, puedenejercer de trampolín para lograr un mayor protago-nismo en este sector. Las tecnologías que nuestraindustria estaría en mejor situación de asumir sonlas relacionadas con las estructuras en materialcompuesto, los sistemas de aviónica y componen-tes del motor.

Desde el punto de vista de las tecnologías, en par-ticular en lo referente a las aeroestructuras, Españatiene que consolidar el liderazgo en la fabricación deestructuras en material compuesto para grandesaviones civiles y en las actividades asociadas demecanizado, máquina herramienta y utillaje. Lasprioridades tecnológicas en este campo debenencaminarse a la fabricación de nuevas estructurasadicionales a las ya fabricadas, en particular seccio-nes de fuselaje y alas, así como a aprovechar lasoportunidades que se presenten en otros sectoresaeronáuticos.

En el apartado de turbomaquinaria, el reto futuro dela industria española reside en dar el salto a la fabri-cación de nuevos componentes de motor adiciona-les a los fabricados actualmente. Así, en el campode las aeronaves civiles, el conocimiento actualsobre turbinas de baja presión puede ejercer detrampolín para entrar en el mercado de las turbinasde alta e intermedia, que representan más de un15% del coste total del motor. Para ello se requiereun alto grado de inversión en I+D, ya que estoscomponentes son de una complejidad tecnológicasuperior y requieren el dominio de nuevos materia-les y técnicas como la de refrigeración. A futuro, eldesarrollo de plantas de propulsión limpias será tanimportante como el de células eficaces, dada laescalada en el uso de la aviación comercial y suefecto en el medio ambiente. La industria españolarelacionada con la propulsión deberá tener muy pre-sente esta evolución, que se tiene en cuenta comoprioridad tecnológica en este Plan.

Utillaje

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar


Máquinaherramienta

Estructurasmetálicas

Estructuras en materialcompuesto

Montaje deestructuras

Mecanizado deestructuras ycomponentesMontaje deconjuntos/subconjuntos

AV

IÓN

ICA

AE

RO

ES

TR

UC

TU

RA

S


TRIPULADOS

Software

Equiposembarcadosy terrenos

Simuladores

Sistemas deActuación yControl


El apartado de aviación de misión merece una men-ción aparte, buscándose potenciar los sistemasrelacionados con vigilancia marítima y tecnologíasasociadas, así como repostaje en vuelo.

La siguiente tabla pretende proporcionar una visiónde lo que podría ser la industria española en el hori-zonte del 2015 en caso de lograr posicionarse enlas líneas tecnológicas señaladas en este apartado.


92

Presencia importante de la industria española/Actividades de liderazgoPresencia moderada de la industria españolaEscasa actividad de la industria españolaNinguna actividad de la industria española

Prioridades tecnologicasfig.72


93

Sistemas deNavegación

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar


Sistemas deComunicaciones

Sistemasde Misión

Sistemas deAutodefensa

Antenas

Electrónica

Radares

SIS

TE

MA

SA

VIÓ

NIC

A


TRIPULADOS

BancosIntegración

Sistemas deCombustible

Sistemas yactuadoreshidráulicosSistemas yactuadoresneumáticos

Sistemas eléctricos

Sistemas derecuperación

Componentes demortor




94

Subconjuntosde motor

GrandesAeronaves

AviaciónRegional

AviaciónGeneral

TransporteMilitar


Módulosde motor

Sistemasdel motor

Utillaje delmotor

Diseño yespecificaciónsistemas

Ensayos enBanco

Estudiosaerodinámicos yestructurales

ING

EN

IER

ÍAM

AN

TE

NIM

IEN

TO

AT

MM

OT

OR


TRIPULADOS

Ensayos

IngenieríaAeroportuaria

Mantenimientomotor

Mantenimientooperación

Sistemas de diagnóstico

Sistemas deidentificaciónvigilanciaSistemas denavegación víasatélite

Radares

Gestiónde información




95

90.- El procedimiento administrativo para la aprobación de los nuevos instrumentos financieros a gestionar por CDTI requiere para suPlasmación en los Presupuestos Generales del Estado de la aprobación por el Consejo del CDTI de las nuevas modalidades de ayu-das, en un primer paso, y de la negociación de la cuantía a asignar, en el contexto de las prioridades generales del Gobierno. Por estemotivo la introducción de nuevos instrumentos (PDTIA, PP.EE. de Investigación, y AEROAVAL) no tendrá plasmación en la concesiónde ayudas hasta el año 2008, siendo incluidas como nuevas herramientas en la previsión a lo largo de 2007.

2.4 Plan de Implantación y previsión de evolución presupuestaria

La puesta en marcha de las medidas propuestaspor el Plan tendrá cuatro partes:

• Una difusión de los planes de la Administra-ción a los actores interesados a través de lapublicación del presente Plan y su presenta-ción en distintos foros.

• La eventual aprobación de los Presupues-tos Generales del Estado 2008 como pasoprevio a la puesta en marcha de los instru-mentos -tanto nuevos como pre-existen-tes90-.

• El establecimiento de acuerdos con las CCAApara cofinanciar el presupuesto de subvencio-nes previsto.

• La traslación de las prioridades tecnológicase instrumentos del presente PlanEstratégico para el sector Aeronáutico alPlan Nacional de Investigación Científica,Desarrollo e Innovación Tecnológica 2008-2011 del Gobierno de España. En este últi-mo, la aeronáutica gozará de un tratamien-to separado del resto de áreas relacionadascon el transporte.

ejercicio de prospectiva basado en la respuesta dela industria a los instrumentos de apoyo ya existen-tes, para realizar una estimación presupuestariaconsistente con los objetivos del Plan, y adecuadapara poder llevar a la práctica cada uno de los com-ponentes de la estrategia expuesta. Considerado demanera conjunta, el presupuesto de concesión defondos a lo largo del periodo contemplado por elPlan, medido en términos anuales de compromisosde concesión de ayudas, agrupando subvencionesy créditos, se muestra en el siguiente gráfico:

LAS CANTIDADES CONCRETAS PRESUPUESTADAS PARA CADA INSTRUMENTO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA (CIFRAS EN EUROS):

fig.75

Si se realiza una división de esta estimación presu-puestaria entre el Capítulo VII (Subvenciones) y elCapítulo VIII (Créditos reembolsables), el resultadoes el que se muestra en el gráfico, con un aumentodel nivel de subvención hasta cerca del 20% de laaportación de fondos total:

Este presupuesto es una estimación de lo necesa-rio para cumplir los objetivos del Plan Estratégico.No implica por tanto ningún carácter vinculante paralos Presupuestos Generales del Estado y de lasCC.AA, que se determinan año a año. Una reduc-ción de esta previsión podría comprometer el gradode cumplimiento de los objetivos mostrados en estePlan.

En esta estimación de la evolución presupuestariatan sólo se contemplan ayudas aeronáuticas espe-cíficas. No se contempla la participación de proyec-tos aeronáuticos en programas horizontales delI+D+i como CENIT, Capital Riego o Iberoeka. Noestán incluidas tampoco en estas aportaciones loscréditos del Ministerio de Industria, Turismo yComercio a programas relacionados con Defensa.Tampoco se contempla el presupuesto de AEROA-VAL, de naturaleza conceptualmente distinta.

De acuerdo con este perfil de inversión, el volumende fondos crece a un ritmo promedio del 13%anual, con particular intensidad en 2008 y 2009(36% y 25% respectivamente), los primeros añosdel plan. Si se compara la evolución presupuesta-ria de los instrumentos de ayuda considerados res-pecto a la facturación consolidada de la industriaespañola, éstos supusieron un 2,3% en 2005 (87M€ frente a 3.767 M€), y cerca de un 3,4% en2006 (147 M€ frente a 4.203 M€). El perfil de inver-sión pretende –en un escenario de mantener el cre-cimiento de la facturación consolidada según elperfil estimado de máximo crecimiento como resul-tado de las medidas del Plan– seguir la evoluciónque muestra el gráfico, con el objetivo de quesupongan alrededor del 4% de la producción con-solidada de la industria española:


96

fig.76


97

Este escenario, resultado de la entrada de nuevosprogramas de financiación y una inyección de fon-dos más intensa en los existentes, con el fin de ser-vir de revulsivo al crecimiento del sector responde alas estrategias antes descritas, y al objetivo de altonivel de incentivar el crecimiento del sector. En últi-

mo término este Plan contribuiría al objetivo de altonivel de aumentar el crecimiento del sector hasta latasa objetivo de alrededor del 12% anual, con elobjeto de triplicar la producción agregada españolaen el marco temporal del Plan.

Durante este periodo, se persigue que un mayorénfasis en actividades de I+D y alto valor añadidoredunde en un crecimiento sostenido de la producti-vidad española por empleado, hasta homologarsecon el promedio de Europa occidental, de acuerdocon la siguiente evolución:

fig.77

fig.78

Por otra parte, el sector experimentaría un creci-miento sostenido del empleo, con una incorporaciónbruta de personal que aproximadamente doblaría ala histórica de los últimos 5 años. Esto supone unaentrada de casi 3.000 profesionales al año, de loscuales cerca de 1.000 serían ingenieros o tituladossuperiores.

Las herramientas antes descritas, tanto nuevascomo preexistentes, pretenden impulsar los objeti-vos y actuaciones descritas en la sección deEstrategia de potenciación industrial. El siguientecuadro resumen muestra el impacto esperado deestos instrumentos a la hora de poner en prácticacada una de las estrategias que la componen, sien-do los círculos oscuros los de mayor impacto de laayuda en la estrategia propuesta91.


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91.- No se considera en este cuadro la estrategia de capital humano, cuyas actuaciones son de ámbito reducido y su envolvente pre-supuestaria no dependería de la de los instrumentos de financiación de I+D.

fig.79

fig.80


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Con carácter general, la relación entre los instru-mentos y las estrategias cualitativas expuestas sepuede sintetizar de esta manera:

- Los PP.EE. de Desarrollo seguirán siendoutilizados para los grandes proyectos aero-náuticos a riesgo –sustituyendo a los PP.Cualificados Civiles– y ampliarán su espec-tro de actuación a los programas de usodual. Aumentarán su volumen de financia-ción total en el caso de proyectos relaciona-dos con el aumento de participación en pro-gramas de EADS/Airbus92, y se emplearántambién en el objetivo de facilitar la entradaen España de nuevos prime-contractors.

- Los PP. EE. de Tecnología –sustituyendo alPNA– serán el instrumento clave de capaci-tación tecnológica, aunque se orientarán apotenciar las Prioridades tecnológicasexpuestas en este plan, y muy particular-mente la tecnología de fibra de carbono ylos sistemas.

- EL PDTIA y AEROAVAL contribuirán a refor-zar a la industria auxiliar y elevar su umbraltecnológico y participación en programas dealto valor añadido nacionales e internacio-nales.

- Los PP. EE. de Investigación procuraránabrir nuevas oportunidades de participaciónen programas internacionales, y facilitarcontactos para diversificar la base de clien-tes de la industria española, sobre todo enbeneficio de la industria sistemista, subsis-temista y de cabecera tractora.

- Los PP. EE. de Infraestructuras se orienta-rán a soportar la construcción de infraes-tructuras de I+D estratégicas para España,inicialmente la FIDAMC, seguida por elCentro de Excelencia de UAVs y otras quesurjan en el futuro.

92.- En el caso de EADS/Airbus, este instrumento podría verse sujeto o Airbus a modificaciones derivadas de los paneles abiertos enel seno de la Organización Mundial del Comercio.

fig.81

ANEXO I: ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL DE LAAERONÁUTICA EN ESPAÑA

Las medidas propuestas por el Plan cubren unamplio abanico de medidas en numerosos ámbitos.Aunque en su gran mayoría su aplicación corres-ponde a al MITyC, principalmente a través de CDTI–como gestor del mayor volumen de instrumentosde apoyo a la I+D aeronáutica–, existen otras insti-tuciones a distintos niveles que tienen un importan-te papel que desempeñar, siendo en todo casonecesaria una eficaz coordinación entre ellas.

El objeto de este anexo es describir el papel de lasdistintas instituciones implicadas en la gestión de laaeronáutica española.

Al.1 CDTI – Ministerio de Industria

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio93 haasumido en las últimas décadas las competenciasrelacionadas con la I+D aeronáutica civil, y colabo-ra con el Ministerio de Defensa en los programas deseguridad con una alto componente de I+D+i.

Desde el año 2006, y en el desarrollo de sus com-petencias, el CDTI tiene encomendada la gestión delos programas de apoyo a la I+D+i aeronáutica, quecaen bajo la responsabilidad del Ministerio deIndustria, Turismo y Comercio.

A través de sus actuaciones, el CDTI pretendepotenciar el nivel de participación de la industriaaeronáutica española en proyectos europeos einternacionales, y aumentar y fomentar de formaequilibrada su nivel tecnológico y su competitividadpara poder hacer frente a nuevos proyectos de altovalor añadido. En este sentido, se persigue apunta-lar y potenciar el liderazgo español en nichos tecno-lógicos estratégicos (materiales compuestos, etc), ydesarrollar los vectores de crecimiento del sector enlos ámbitos tecnológicamente prometedores.Asimismo, se busca crear las condiciones de con-torno adecuadas para una mejor articulación e inte-gración de la cadena de suministro aeronáutica, y laexplotación de sinergias inter e intrasectoriales.


103

93.- En su denominación actual, así como sus antecesores Ministerio de Ciencia y Tecnología, Ministerio de Industria y Energía oMinisterio de Industria, Comercio y Turismo.

Sede de CDTI en Madridfig.82

fig.83

Los programas de ayudas a la I+D+i que gestionaactualmente CDTI en el campo aeronáutico son lossiguientes:

- Programa Nacional de Aeronáutica (PNA)

- Programas Cualificados Civiles

- Programas Estratégicos de Infraestructuras

- Otros programas: Programas de apoyo a laI+D+i militar, programas de ayudas multi-sectoriales (CENIT, Capital Riesgo, etc.)

De la misma forma, el CDTI representa a Españaen los foros aeronáuticos nacionales e internacio-nales, actuando como delegación Española en losgrupos ACARE, GARTEUR94 y en los comités téc-nico e Intergubernamental de Airbus, así como enla red europea AirTn.

El CDTI proporciona asesoramiento experto entemas aeronáuticos a otros organismos públicoscon el fin de dar coherencia a las actuaciones dela Administración en el diseño y aplicación de laspolíticas públicas relacionadas con la aeronáutica.

Por último, el ámbito de actuación multisectorialdel CDTI le capacita especialmente para fomentarlas actividades de transferencia de tecnología y“spin-offs” entre el sector aeronáutico y otros sec-tores productivos.

AI.2 Comunidades Autónomas y clusters regionales

El sector aeroespacial en nuestro país se caracteri-za por una fuerte concentración, ya que tres comu-nidades autónomas se reparten más del 90% de lafacturación: Comunidad de Madrid (64%), PaísVasco (11%) y Andalucía (17%). Además de estastres comunidades destacan Castilla la Mancha conun 4% del total de facturación y Cataluña un 2%,quedando un 3% para el resto de CCAA.

Durante los últimos años las administraciones auto-nómicas han pretendido sacar partido del carácterestratégico y dinamizador del sector aeronáutico yhan incentivado la creación de nuevas empresas y,en algunos casos, la concentración en clustersregionales que permitan defender los intereses delas empresas de manera conjunta.


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94.- Conjuntamente con el INTA, que preside la Delegación.

Comunidad % de % deAutónoma Facturación Empleo

MADRID 63,6 58,4ANDALUCÍA 16,8 21,0PÁIS VASCO 11,3 11,1CASTILLA LA MANCHA 4,2 3,5CATALUÑA 2,1 2,7

Fuente: ATECMA. Año 2006.

fig.84

En general las políticas autonómicas de fomento delsector aeronáutico coinciden en su apoyo al I+D+i,en la promoción de las colaboraciones conOrganismos Públicos de investigación y en unamplio programa de ayudas e incentivos fiscales.

Además últimamente se observa en nuestro país unproceso de posicionamiento de ciertas industriasautonómicas en determinados nichos tecnológicoscon objeto de mejorar su competitividad. Así, porejemplo, País Vasco o Cataluña se están posicio-nando como especialistas en Motores yComponentes, y en Sistemas de navegación yUtillajes, respectivamente, mientras que Andalucía,por su parte, está concentrando gran parte de suactividad en Montajes y Estructuras. Madrid, al serla comunidad de mayor peso aeronáutico cuentacon las actividades más diversificadas, entre lasque se cuentan las Estructuras de Composites yotros Materiales Avanzados, el ATM yComunicaciones, Simulación y Entrenamiento,Sistemas de Navegación y Aviónica, mantenimientoaeronáutico y de helicópteros, así como ingenieríade propulsión.

Algunas CCAA han promovido la agrupación de lasempresas del sector aeronáutico en clusters con elobjetivo de incentivar el desarrollo del sector en susregiones.

La Dirección General de Innovación de laComunidad de Madrid realiza el papel de agenteimpulsor del desarrollo del Plan del sector aeroes-pacial de la Comunidad de Madrid presentado enAbril de 2005 con ATECMA. Esta dirección preten-de llevar a cabo un papel dinamizador del clusterdel sector aeroespacial madrileño.

La Comunidad de Madrid tiene un Plan específico acargo de dicha dirección que fue consensuado yvalidado con la industria regional.

El Plan del sector aeroespacial en la Comunidad deMadrid se desarrolla a través de las siguientesLíneas de actuación:

1.- Medidas de apoyo financiero al sector,

2.- Apoyo a la I+D

3.- Desarrollo del Cluster tecnológico del sectoraeroespacial,

4.- Apoyo a la mejora de los procesos tecnológicos,

5.- Diversificación e internacionalización

El Plan del Sector Aeroespacial de la Comunidad deMadrid ha supuesto un presupuesto global en elperiodo 2005-2007 de 200 millones de euros de loscuales el Gobierno Regional ha aportado 50 millo-nes de euros.

Dicho plan cuenta copn herramientas de apoyofinanciero (capital riesgo, fondo de capital semilla,etc.), apoyo a la I+D (fomento de la innovación tec-nológica en el sector aeroespacial) y de apoyogeneral al cluster del sector aeroespacial (FIDAMC,Red de Parques y Clusters de la Comunidad deMadrid, dentro de de la cual se encuentra la“Asociación Madrid Plataforma Aeronáutica y delEspacio”, Incubadora de empresas aeroespaciales,etc.). El principal agente de la promoción económi-ca regional en materia de suelo, promoción e inter-nacionalización es el Instituto Madrileño deDesarrollo Económico (IMADE). Además, cabe des-tacar el importante papel que juega la DirecciónGeneral de Investigación en términos de I+D y elhecho de que Madrid cuenta con una de lasEscuelas Técnicas Aeronáuticas más prestigiosas.

Así, los elementos principales del sistema de pro-moción son cuatro: IMADE / PROMOMADRID, Plande Innovación Empresarial 2002-2005, Creación deespacios tecnológicos, y Plan de InnovaciónTecnológica 2005-2007.


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fig.85

Dos recientes actuaciones de la Comunidad dentrodel sector son la creación del Centro TecnológicoAeronáutico UPM y la participación en la Fundaciónpara la Investigación, Desarrollo y Aplicación deMateriales Compuestos (FIDAMC).

Otras actuaciones son la creación del Centro deDifusión Tecnológica FOINDESA95. El citado centroes un proyecto puesto en marcha por la FundaciónFOINDESA (Fundación para la Formación y elFomento de la Investigación y Desarrollo en elSector Aeronáutico), cofinanciado por el FondoSocial Europeo y por la Comunidad de Madrid a tra-vés de la Consejería de Economía e Innovación

Tecnológica. Proporciona a las empresas PYMESun servicio de ayuda y apoyo gratuito para incenti-var su crecimiento y mejorar su competitividad a tra-vés de prácticas innovadoras y del uso de las nue-vas Tecnologías de la Información y Comunicacio-nes. El CDT realiza actividades de apoyo a la PYMEaeronáutica, tales como prediagnosticos y autodiag-nósticos a las empresas, jornadas, cursos, semina-rios y eventos, proporciona información de ayudas ysubvenciones, así como otras actividades afines.


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95.- Página web http://www.cdtfoindesa.com. Situado en el Pº John Lennon s/n esq. C/ Gutenberg nº 2. Pol. Ind. “San Marcos”. 28906GETAFE (Madrid).

Andalucía lleva a cabo una estrategia segmentadadirigida específicamente a impulsar el sector aeroes-pacial. Esta estrategia está articulada entorno asiete áreas de actuación: Esfuerzos en el ámbito for-mativo, Feria de la Industria Complementaria (FIC),Parques Tecnológicos aeroespaciales, ayudas espe-cíficas para la industria aeroespacial, convenios conempresas y modelos de desarrollo para el creci-miento de la industria.

Entre las principales actividades llevadas a cabo enestas siete áreas cabe destacar la implantación de latitulación de Ingeniero Aeronáutico en la Universidadde Sevilla, la creación de dos parques tecnológicosempresariales (Aerópolis en Sevilla y Parque Bahíaen Cádiz), una línea de ayudas específica para laindustria aeronáutica o los convenios con grandesempresas del sector (EADS-CASA, Airbus España,Aernnova).

En Andalucía la Junta (a través de la FundaciónHélice) está desarrollando diversas actuaciones conel objetivo de favorecer la colaboración de la indus-tria auxiliar andaluza para que funcione como uncluster aeronáutico en la práctica. La FundaciónHélice es una fundación que promueve el desarrollodel sector aeroespacial en Andalucía. Cuenta con 44patronos de los cuales más de 35 son empresasrelacionadas con el sector aeronáutico. Hélice esmiembro adherido a ATECMA y actúa como repre-sentante del sector aeroespacial andaluz en laComisión Delegada de ATECMA. También es miem-bro de Ecare+, proyecto europeo en el que partici-pan la mayor parte de las asociaciones regionaleseuropeas.

fig.86

Recientemente la Junta anunció la creación de unComplejo Tecnológico Aeronáutico del ParqueTecnológico de Aerópolis, dotado con 103 M€ eintegrado por dos centros: uno de tecnología aero-espacial avanzada en el recinto de la Tecnópolis enSan José de la Rinconada (Sevilla) y otro de simu-ladores de vuelo y entrenamiento de pilotos en lasinmediaciones de la factoría de la empresa EADS-CASA junto al aeropuerto sevillano de San Pablo.

El primero de estos centros, presupuestado en 21millones de euros, dirigirá sus objetivos a reforzar lacapacidad tecnológica de las empresas auxiliaresandaluzas para garantizar su participación en losproyectos aeronáuticos que actualmente se des-arrollan en la comunidad autónoma. El centro seubicará en un edificio de 4.000 metros cuadrados yestará dotado de instalaciones para ensayos deequipos y materiales y desarrollo de técnicas y dise-ños al servicio de la industria aeroespacial.

Una vez construido, la Consejería de Innovación,Ciencia y Empresa cederá el centro a una entidadgestora en la que previsiblemente participarán laAgencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, elInstituto Nacional de Técnica Aeroespacial, laUniversidad de Sevilla, la Corporación Tecnológicade Andalucía y las firmas EADS-CASA, Airbus ySacesa.

La Comunidad Autónoma de Andalucía cuenta conuna asociación de industrias aeronáuticas creadaen 2005 y denominada Asociación de EmpresasAeronáuticas (AEA), que engloba a las empresasACISA, CETECOM, ELIMCO, Grupo Lamaignere,Prescal, Qualitaire España, Sadiel, SDI,Tecnológica e INESPASA.

La política vasca en materia de promoción de I+D ysu concreción en el sector aeroespacial es muyveterana. Al contrario que la andaluza, no contem-pla actuaciones específicas para la aeronáutica sinoque se enmarca en una política industrial horizontal.

El apoyo de la administración vasca se traduce enuna política industrial horizontal, a través de ele-mentos como la SPRI (Sociedad para la Promocióny Reconversión Industrial, S. A.), que como agenciade desarrollo y con 25 años de experiencia, siguesiendo la puerta de acceso a apoyos financieros,tanto públicos como privados, para promoción deproyectos de implantación, desarrollo o iniciación deproyectos empresariales, con apoyos a la inversióny creación de empleo, ayudas a la I+D, al desarrollode nuevos productos y empresas tecnológicas, apo-yos a la internacionalización, constitución y gestiónde sociedades de capital riesgo, posibilidades deimplantación en parques industriales y tecnológicos.


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fig.87

Los diferentes Planes de Ciencia, Tecnología eInnovación elaborados en paralelo con la creaciónde los Programas Marco europeos han permitidoque las entidades del País Vasco hayan alcanzadoun retorno en el 6º Programa Marco de 131 Millonesde Euros, habiendo participado en 451 proyectosaprobados y situándose el esfuerzo económico enactividades de I+D en el 1,54% del PIB. Tambiénpara el logro de estos objetivos ha sido muy impor-tante la creación en 1997 de SARETEK (Red Vascade Ciencia, Tecnología e Innovación) que aglutinaesfuerzos en estas áreas y la puesta en marcha dela Red de Parque Tecnológicos, pioneros enEspaña. Finalmente, la constitución de la agenciaEuro-bulegoa, hace apenas dos años, para coordi-nar la presencia vasca en la I+D europea hasupuesto un nuevo salto adelante.

Desde principios de la década de los 90, coincidien-do con la puesta en marcha del Programa deCompetitividad del Gobierno Vasco, los principalessectores industriales vascos – entre los que seencontraba el aeronáutico - han ido creando unasorganizaciones sectoriales – las asociaciones clus-ters – que se han convertido en agentes que tratande dar respuesta en cooperación a los retos estra-tégicos de su sector, centrándose en actividades deTecnología, Calidad de la Gestión, Internacionali-zación y cualquier otra que considere el sector. Asíse creo otra herramienta clave de la política indus-trial vasca.

Con el bagaje industrial existente a mediados de losaños 80, SENER – que ya participaba desde hacíacasi 20 años en el sector espacial - se introdujo enel sector de los motores – con el EJ200 - abriendopaso así a la creación de la única compañía espa-ñola dedicada al diseño, desarrollo, fabricación ymantenimiento de grandes componentes de moto-res para aviones, turbohélices y helicópteros: ITP.Esta empresa cuenta actualmente en su capital conuna sociedad capital riesgo del Gobierno Vasco cre-ada para estos proyectos estratégicos. También enlos 80, unos empresarios alaveses lanzan la inicia-tiva de introducirse en el sector aeronáutico, estavez como suministrador de grandes estructuras,constituyendo lo que hoy es AERNNOVA, para laque también el Gobierno Vasco participó a riesgo.En 1997, estas tres empresas, junto con unas pocasPYMES constituyeron HEGAN – la AsociaciónCluster de Aeronáutica y Espacio del País Vasco –después de reunirse periódicamente en el denomi-nado Comité de Tecnología del Cluster durante 4años. Tras este periodo se constituyó esta asocia-ción y se decidió crear la Fundación CTA, Centro deTecnologías Aeronáuticas, que contó desde sus ini-cios con un apoyo, nunca mayoritario de las admi-nistraciones locales y autonómicas. Este centro,que cuenta ya con tres sedes, está especializado en

ensayos y certificaciones de aeroestructuras ymotores, ensayos de fuego, vibroambientales yHALT (de vida altamente acelerada) y realiza traba-jos para la mayor parte de los líderes aeronáuticosmundiales.

Otro ejemplo de la cooperación entre empresas deHEGAN y la administración vasca, es la puesta enmarcha del Aula Aeronáutica, financiada en partepor diferentes administraciones locales y autonómi-cas, creada en 2000 en la veterana Escuela deIngeniería de Bilbao - 110 años de existencia - y encuyo diseño han colaborado la ETSIA de Madrid y lapropia industria aeronáutica vasca, y que respondea las necesidades empresariales de IngenierosSuperiores con conocimientos en aeronáutica.

Forman parte de este Cluster Aeronáutico en laactualidad, además de AERNNOVA, ITP y SENER,cerca de 40 empresas PYMES, todas ellas con lacertificación de calidad aeronáutica EN9100 y consus procesos especiales certificados según NAD-CAP. Así mismo, participan en sus acciones miem-bros de los centros tecnológicos de SARETEK y seencuentran implantando la reflexión estratégica deHEGAN 2005-2008 con horizonte 2015.

HEGAN es miembro fundador de ECARE y miem-bro de la Comisión Directiva de ECARE+, desdedonde ha ido impulsando la incorporación a esteproyecto europeo, para impulsar la participación dePYMES en proyectos de I+D, de otras asociacionesregionales españolas como BAiE, la FundaciónHELICE o la recientemente creada MadridPlataforma Aeronáutica y del Espacio. TambiénHEGAN es miembro adherido de ATECMA y partici-pa en su Comisión Delegada.

Con el apoyo del Gobierno Vasco, los asociados aHEGAN representan el 1,4% del PIB vasco o el 5%del PIB industrial y el 15% de la inversión total enI+D en el País Vasco; han contribuido a la genera-ción en torno a 6.000 puestos de trabajo por todaEspaña en menos de 15 años, de los que cerca del70% se ubica en la Comunidad autónoma y mantie-nen una media de inversión en I+D sobre ventas enlos últimos 15 años superior al 18%.


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En Castilla la Mancha las actuaciones en apoyo delsector aeronáutico se articulan principalmente enforma de subvenciones e incentivos a la inversiónempresarial. Además, el apoyo institucional al sec-tor aeronáutico ha permitido la creación del ParqueAeronáutico y Logístico de Albacete, creado entornoa la fábrica de Eurocopter. Otra empresa destacadade la región es Tecnobit, con una importante pre-sencia en la localidad de Valdepeñas.

En Cataluña la Generalitat viene haciendo desdehace unos años una apuesta por el sector aeroes-pacial como ejemplo de industria estratégica a des-arrollar, debido a su elevado componente tecnológi-co y su fuerte potencial de crecimiento.

El esfuerzo de la Generalitat se estructura en tornoa tres objetivos: el crecimiento de las empresascatalanas ya presentes en el sector, la atracción deempresas y nuevas actividades, y la migración delas empresas tecnológicamente avanzadas de otrossectores (automoción, electrónica, software, etc.)hacia el aerospacial.

Dentro del sistema de promoción catalán son seislos elementos en los que puede apoyarse la indus-tria aeroespacial: el Centro de Innovación yDesarrollo Empresarial (CIDEM), los incentivos alas empresas, la plataforma BAIE (BarcelonaAeronáutica y del Espacio), la agrupación de interéseconómico Ingeniería Aeronáutica (INGENIA), elPlan de aeropuertos de la Generalitat, y la nuevatitulación de Ingeniería Aeronáutica de la UPC. Lacreación del CTAE, con apoyo de la Generalitat, laindustria catalana y la UPC ha sido un importantepaso hacia la creación de infraestructuras de inves-tigación permanentes en Cataluña en temas aero-espaciales.


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fig.88 fig.89

La más específica y ambiciosa de estas iniciativases la creación de Barcelona Aeronáutica y delEspacio (BAiE), que surgió en Cataluña en el año2000 con el objetivo de promocionar Barcelona yCataluña como centros para el establecimiento deactividades de aeronáutica y espacio. Esta platafor-ma, formada por instituciones públicas, compañíasprivadas y centros de investigación, cuenta con másde 90 miembros.

Otras Comunidades Autónomas

Castilla y León también ha realizado en los últimosaños una apuesta decidida por la innovación tecno-lógica de su tejido empresarial y, aunque todavíatiene una reducida presencia en el sector aeroespa-cial, presta un apoyo decidido a las empresas dedi-cadas a la fabricación de piezas y herramientaspara aviones. Si bien la región no cuenta con unplan de acción específico para el sector, ni conorganizaciones tipo cluster, cuenta, sin embargo,con tres elementos en los que se puede apoyar elcrecimiento del sector: Incentivos directos a empre-sas, Programa de desarrollo tecnológico (apoyo alI+D+i), y espacios productivos como el ParqueTecnológico del Boecillo.

Otras Comunidades (Valencia, Asturias, Navarra,Aragón, etc.) también fomentan la creación de nue-vas empresas aeronáuticas y el desarrollo de lasexistentes mediante políticas de subvenciones yayudas fiscales, conscientes del efecto dinamizadorque el sector aeronáutico tiene sobre otros sectoresindustriales.

AI.3 AENA (AEROPUERTOSESPAÑOLES Y NAVEGACIÓNAÉREA)

Aena, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea,es una Entidad Pública Empresarial creada en vir-tud de lo dispuesto el artículo 82 de la Ley 4/1990,de 29 de junio, de Presupuestos Generales delEstado para 1990, y se rige por lo dispuesto en elReal Decreto 905/1991, de 14 de junio, por el quese aprueba su Estatuto, posteriormente modificadopor los Reales Decretos 1993/1996, 1711/1997 y2825/1998. Tiene personalidad jurídica propia eindependiente de la del Estado, plena capacidadjurídica y patrimonio propio.

Aena está adscrita al Ministerio de Fomento, el cual,de acuerdo con el mandato que establezca elGobierno, fija sus directrices de actuación, apruebael plan anual de objetivos, efectúa el seguimiento desu actividad y ejerce, sin perjuicio de otras compe-tencias, el control de su eficacia, de acuerdo con lanormativa vigente.

Tal como fija el artículo 1 de su Estatuto, Aena tienecomo misión “contribuir al desarrollo del transporteaéreo en España y garantizar el tránsito aéreo conseguridad, fluidez, eficacia y economía, ofreciendouna calidad de servicio acorde con la demanda declientes y usuarios, en el marco de la política gene-ral de transportes del Gobierno”. Su objeto es, portanto, la gestión de los aeropuertos civiles de inte-rés general y de las instalaciones y redes de ayudasa la navegación aérea.

Aena tiene encomendadas las funciones de ordena-ción, dirección, coordinación, explotación, conser-vación y administración de los aeropuertos públicosde carácter civil, aeródromos, helipuertos y demássuperficies aptas para el transporte aéreo cuya ges-tión se le encomiende, y de las zonas civiles de lasbases aéreas abiertas al tráfico civil. Al mismo tiem-po, tiene idénticas funciones sobre las instalacionesy redes de sistemas de telecomunicaciones aero-náuticas, de ayudas a la navegación y de control dela circulación aérea.


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Para ello, proyecta y gestiona las inversiones en lasinfraestructuras e instalaciones necesarias, planificalas nuevas infraestructuras y desarrolla los serviciosde orden y seguridad en la instalaciones que gestio-na, así como la participación en las enseñanzasespecíficas relacionadas con el transporte aéreo(Nota: Sujetas al otorgamiento de licencia oficial,todo ello sin detrimento de las atribuciones asigna-das a la Dirección General de Aviación Civil)

En la actualidad, Aena gestiona en España 47 aero-puertos de interés general y 2 helipuertos, y tienepresencia internacional en 24 aeropuertos: 16 enLatinoamérica (12 en Méjico, 3 en Colombia y 1 enCuba), a través de Aena Desarrollo Internacional,mediante diferentes participaciones societarias ycontratos de gestión, y otros 8 aeropuertos a travésde la sociedad TBI (3 en Bolivia, 1 en EstadosUnidos, 3 en Reino Unido y 1 en Suecia)

Esta presencia internacional, unida a la red de aero-puertos en España, convierte a Aena en el primeroperador aeroportuario del mundo por volumen depasajeros, con más de 240 millones en 2006 (193millones en España). Aena ejecutó en 2006 unvolumen de inversión de 1.800 millones de euros, ytuvo unos ingresos de explotación de 2.600 millonesde euros, derivados principalmente del cobro detasas por la prestación de servicios aeroportuarios yde navegación aérea, así como de actividadescomerciales y, en menor medida, de subvencionesde la Unión Europea.

El desarrollo empresarial de Aena se realiza pormedio de la diversificación e internacionalización desu actividad principal, a través de la participación enel capital de diversas sociedades. Así, tiene la par-ticipación absoluta en Aena Desarrollo Internacio-nal, S.A. y Centros Logísticos Aeroportuarios, S.A.(CLASA) y una participación mayoritaria en Inge-niería y Economía del Transporte (INECO)”

También posee participación minoritaria en lassociedades mercantiles Restauración de Aeropuer-tos Españoles, S.A. (RAESA), en GroupEadEurope, S.L., en Galileo Sistemas y Servicios S.L. yen la Agencia Metropolitana de DesarrolloUrbanístico y de Infraestructuras, S.A. (AgenciaBarcelona Regional); por último, tiene participaciónindirecta en sociedades anónimas en las que parti-cipan las empresas citadas.

Aena participa en los proyectos de desarrollo yexplotación de los futuros sistemas de navegaciónaérea por satélite EGNOS y Galileo. En el sistemaEGNOS, mediante la participación de AenaDesarrollo Internacional en el accionariado del con-sorcio European Satellite Services Provider (ESSP),

que tiene como objetivo convertirse en operador delsistema EGNOS, y en el sistema Galileo, mediantela participación de Aena en el accionariado delGalileo Sistemas y Servicios, S.L., junto con EADS-CASA, Alcatel Espacio, Hispasat, Indra Espacio ySener, con el objeto de explotar los servicios del sis-tema de navegación global por satélite.

Participa activamente en el programa SESAR, dedesarrollo de nuevas herramientas y tecnologíasrelacionadas con el control de tráfico aéreo, paraimplantar una red europea de Gestión de TránsitoAéreo de altas prestaciones, que permita acomodarel incremento de demanda previsto en los próximo20 años.

Por último, la filial INECO es una empresa de inge-niería y consultoría especializada en la realizaciónde todo tipos de estudios y proyectos vinculados,especialmente relacionados con el transporte y susinfraestructuras”.


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Terminal 4 del aeropuerto de Barajasfig.90

AI.4 INTA

El Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA)es el Organismo Público de Investigación especiali-zado en la investigación y desarrollo tecnológicoaeroespacial.

Desde su creación en 1942 el INTA ha desarrolladouna intensa actividad, primero en el campo aero-náutico y posteriormente en el espacial. El INTAtiene su origen en la propuesta realizada, tras lafinalización de la guerra civil, por un grupo de inge-nieros militares formados en la Escuela SuperiorAerotécnica, persuadidos de la importancia quepodría tener para el país la creación de un centro deestas características, máxime una vez demostradoel papel relevante desempeñado por la aviación enla mencionada contienda bélica.

El texto del Decreto fundacional de 1942 justificabala necesidad de un “organismo nacional llamado apromover el estudio y la investigación aeronáutica,a crear el ambiente científico propicio a la invencióny a llevar a término de perfección y utilidad todanueva concepción teórica, mediante el contrasteexperimental”; según esta disposición legal, las“actividades específicas” del Instituto estarían enca-minadas a las investigaciones sobre mecánica defluidos relativas al vuelo de Aeronaves, problemasestructurales y aerodinámicos de carenas, alas yhélices, comprobación de proyectos, pruebas está-ticas, dinámicas y en vuelo de prototipos, problemastermodinámicos y mecánicos relacionados con elmotor de aviación, y estudio de todos los materialesempleados en la construcción de aviones y en suequipamiento.

Entre sus principales funciones cabe destacar:

• La adquisición, mantenimiento y mejoracontinuada de todas aquellas tecnologíasde aplicación en el ámbito aeroespacial.

• La realización de todo tipo de ensayos paracomprobar y certificar materiales, compo-nentes, equipos, subsistemas y sistemas deaplicación en el campo aeroespacial.

• El asesoramiento técnico y la prestación deservicios a entidades y organismos oficia-les, así como a empresas industriales o tec-nológicas.

• La actuación como centro tecnológico aero-espacial del Ministerio de Defensa.

La sede central se encuentra en Torrejón de Ardoz(Madrid) y en ella se concentran la mayor parte delas actividades de I+D+i del Instituto. Asimismotiene presencia en otros cinco centros de trabajorepartidos por la geografía española, dedicados atareas diversas: Complejo de ComunicacionesEspaciales para seguimiento y control de los vehí-culos espaciales de exploración del sistema solar(Red de Espacio Profundo de la NASA, Robledo deChavela, Madrid; operada por el INTA). Estaciónesde la ESA de seguimiento de Espacio Profundo(Cebreros, Ávila) y de seguimiento de satélites(Villafranca del Castillo, Madrid), ambas operadaspor el INTA. Centro Espacial de Maspalomas (INTA,Las Palmas de Gran Canaria). Centro deExperimentación de El Arenosillo, CEDEA (INTA,Huelva). Además el INTA dispone de instalacionesde apoyo a campañas de ensayos en vuelo para lacertificación de aeronaves en el aeródromo deGranada y de un centro de ensayos de apoyo aldesarrollo del Airbus A-400M, en el aeropuerto deSevilla.


112

Para el desarrollo de sus actividades el INTA seestructura en Departamentos y Centros que, aten-diendo a sus competencias propias, se agrupan endos grandes Subdirecciones científico-técnicas:

• Investigación y Programas: A esta Sub-dirección pertenecen los Departamentos deAerodinámica y Propulsión, Radiofrecuen-cia y Tecnologías electrónicas, Materiales yEstructuras, Observación de la tierraTeledetección y atmósfera, ProgramasAeronáuticos, y Programas Espaciales.Entre las numerosas actividades que des-arrolla, en el campo aeronáutico destacanlas relacionadas con los materiales (com-puestos y metálicos) y estructuras avanza-dos, con el estudio, análisis y diseño fluido-dinámico de configuraciones aeronáuticas ycon el desarrollo de sistemas demostrado-res de aeronaves no tripuladas.

• Experimentación y Certificación: Formadapor los Departamentos de Aeronaves yArmamento y de Equipos y Sistemas y porlos Centros de Ensayos de Turborreactores,de Metrología y Calibración, de Evaluaciónde la Seguridad de las Tecnologías de laInformación (CESTI), de Experimentaciónde El Arenosillo y de Experimentación-Certificación de Vehículos y Tecnológicopara la Seguridad del Transporte. Sus acti-vidades comprenden entre otras los ensa-yos de desarrollo de turborreactores, la

experimentación, calificación y certificaciónde armamento aeronáutico y de aeronavesmilitares y civiles, la realización de pruebasde compatibilidad electromagnética y deensayos ambientales, eléctricos, electróni-cos, electro-ópticos y fotométricos.

El presupuesto del INTA es del orden de los cientoveinte millones de euros. Sus ingresos proceden,de una parte, de los Presupuestos Generales delEstado, y, de otra, del resultado de sus operacionescomerciales con la industria. De este presupuesto,aproximadamente un 50% se destina a equipa-miento científico y tecnológico y al desarrollo deprogramas.

La actividad científico-técnica del Instituto se articu-la en torno a 250 proyectos (casi una décima partese renueva anualmente) de los cuales 135 corres-ponden a proyectos de I+D. Dentro de éstos, másdel 35% de los recursos económicos se destinan ala realización de actividades de desarrollo tecnológi-co, un 54% a investigaciones aplicadas, y el resto aacciones de investigación básica.

Las áreas tecnológicas fundamentales desarrolla-das por el INTA están relacionadas con la tecnolo-gía aeronáutica (30% del presupuesto) y la tecnolo-gía espacial (27%), repartiéndose el resto entrediferentes tecnologías de los ámbitos de la energía,el medio ambiente, la automoción y la seguridad enel transporte, a los que, en conjunto, se destina el43% del presupuesto.


113

Instalaciones del INTA en Torrejón de Ardozfig.91

El INTA proporciona asesoramiento técnico y prestaservicios a Organismos Públicos y empresas indus-triales y tecnológicas. Los ingresos procedentes deestas actividades financian un 22% del presupuestodel Instituto. De estos ingresos, el 27% proviene delos contratos con entidades extranjeras (AgenciaEspacial Europea, UE,...). El resto de los ingresosprocede de los trabajos realizados a la industria espa-ñola, aproximadamente un 37%, y a otros organismosde la AGE, principalmente al Ministerio de Defensa(27%) y a Organismos Públicos (9%).

La plantilla del INTA está formada por más de 1.200personas, de las cuales cerca de un millar se dedi-ca a actividades de I+D. Más del 45% del personaldel Instituto tiene acreditada alguna titulación uni-versitaria.

El INTA tiene la propiedad total de la compañía INSA,que proporciona servicios técnicos especializados encampos de la más alta tecnología, desarrollando acti-vidades relacionadas con la ingeniería aeronáutica yespacial.

Además, como instrumento del Ministerio de Defensa,también participa en empresas privadas del ámbitoespacial. Así, forma parte de la empresa HISPASATcon un 16,42% y de las nuevas empresas creadaspara desarrollar sistemas de comunicaciones porsatélite para la Defensa, HISDESAT y XTAR, conunos porcentajes respectivos del 37% y del 16,3%.

El Instituto Nacional de Técnica Aerospacial (INTA) esel principal centro de Investigación y Desarrollo parala Defensa en España. Las prioridades del INTA a lahora de seleccionar sus proyectos de Investigación yDesarrollo son las siguientes:

• La contribución a la modernización de lossistemas de armas y equipos de lasFuerzas Armadas. Por su importanciadeben señalarse la participación del INTAen los programas de Satélites deComunicaciones para la defensa SPAINSATy X-TAR y en los de los Satélites deObservación de la Tierra HELIOS I, HELIOSII y PLEIADES, así como su programa devehículos aéreos no tripulados, uno decuyos resultados es el sistema SIVA.

• La participación en aquellos proyectos inter-nacionales que den pie a desplegar suscompetencias potenciándolas (EF-2000, A-400M, Meteor).

• El desarrollo y la participación en proyectosque permitan potenciar las tecnologías deque actualmente dispone el INTA. (UAVs de

nueva generación, mini y micro-satélites deobservación, comunicaciones y aplicacio-nes científicas, radar de apertura sintética,Programa Ariane).

• La participación en proyectos de coopera-ción, a nivel nacional e internacional, conotros establecimientos y entidades de inves-tigación, la Universidad y las empresas rela-cionadas con el sector aeroespacial, de ladefensa y de la seguridad (ProgramasMarco de la UE, GARTEUR, EREA, ESA,Centro de Astrobiología).

AI.5 ATECMA

ATECMA es una organización sin ánimo de lucroque, fundada en 1954, reúne a las principales com-pañías del Sector de fabricantes de material aero-náutico en España. A fecha de hoy, ATECMA cuen-ta como miembros con 46 empresas y 3 asociacio-nes regionales adheridas. ATECMA en su conjuntorepresenta la práctica totalidad del volumen denegocio del Sector de fabricantes de material aero-náutico en nuestro país, incluyendo las empresasde mantenimiento y espacio.

Las Entidades asociadas a ATECMA son:

ACATEC, AERNNOVA Aerospace, AIRBUSESPAÑA, AMPER PROGRAMAS, ARIES COM-PLEX, ARITEX CADING, BAIE, C.E. INGENIERÍAMACH, CESA, CIMSA, CT INGENIEROS, CyOPROYECTOS, EADS CASA, EUROCOPTERESPAÑA, FUNDACIÓN HÉLICE, GRUPOAERONÁUTICO DE ZONA CENTRO (G.A.Z.C.),TECAER SEVILLA, Grupo TAM, HEGAN, HEXCEL,IBERIA MANTENIMIENTO, INDALO ACTIVIDADESAERONÁUTICAS, INDRA SISTEMAS, INDUS-TRIAS DELTA VIGO, INESPASA, INTERLAB IEC,ITP, MASA, MECANIZADOS ESCRIBANO, MECA-NIZADOS GINÉS, MTORRES, NEXTELEngineering – NADS, NICOLÁS CORREA, NOVAL-TI, PINTABUS, RAMEM, RODRISER, SACESA,SENER, SERRA AERONAUTICS, SISTEPLANT,SK10, SLI, S.M.A., SPASA, TADA, TECNATOM,TECNOBIT, T-SYSTEMS.


114

En España, ATECMA, promueve las distintas ges-tiones para la participación de sus Compañías enPlanes de Desarrollo Tecnológico y de I+D+i, impul-sados por la Administración.

Por otro lado, a través de la recopilación y análisisde los datos estadísticos del sector, ATECMA repre-senta una fuente de información clave sobre el sec-tor en nuestro país y presta un servicio de consultafundamental para la planificación estratégica yempresarial.

En Europa, a través de ASD96, su homóloga euro-pea, ATECMA junto con AFARMADE97, participa enlos Comités de interés aeronáutico que persiguenfomentar las acciones industriales conjuntas en elContinente. A través de estos Comités, ATECMA havenido participando en el último año en la gestión yelaboración de propuestas para la confección del 7ºPrograma Marco.

Los fines de ATECMA son:

• Promover el desarrollo de la industria aeroes-pacial.

• Cooperar con las Administraciones Públicasy otras Instituciones de carácter regional.

• Representar a la industria aeroespacial espa-ñola ante la UE, OCDE y otros Organismos oAsociaciones Internacionales.

• Promover y organizar la participación colecti-va en programas y proyectos aeroespaciales.

• Promover la recogida de datos y otras infor-maciones del sector.

• Promover gestiones y decisiones conjunta-mente con los Asociados, Planes deDesarrollo Tecnológico, I+D, etc.

• Promover la colaboración entre sus asocia-dos.

• Mantener contactos con otras organizacio-nes de índole similar o complementaria.

Para el cumplimiento de estos fines se realizan lassiguientes actividades:

1. Representación. La Asociación juega unpapel de representación del colectivo, endefensa de los intereses comunes, en lasrelaciones con organismos o autoridades,españoles o internacionales, en materiasestratégicas, legislativas, reguladoras, etc..

2. Comunicación. La Asociación pretendefavorecer el intercambio de informacióntécnica entre los asociados, así comodifundir a las autoridades y al público engeneral la información técnica e institucio-nal que se considere oportuna. Para estefin la Asociación dispone de una Web pro-pia en Internet www.atecma.org. Asimismose difunden informaciones y noticias deinterés a los asociados vía correo electró-nico, y cuando se considera oportuno serealizan publicaciones para los socios y/opara difusión externa.

3. Promoción. La Asociación promociona larealización coordinada de proyectos de I+Dde carácter nacional y europeo dentro de susfines y ámbito de operación.

AI.6 Ministerio de Defensa

El Ministerio de Defensa se ha caracterizado por sudestacado apoyo al sector aeronáutico, al que con-sidera un sector estratégico para la soberaníanacional, que apoya el empleo cualificado y establey que actúa como punta de lanza en proyectos deI+D+i. De esta forma, el Ministerio de Defensarepresenta para la industria española el principalcontratista de material aeronáutico, con unas inver-siones comprometidas en el año 2004 de 17.000millones de euros en programas ligados a moderni-zar las Fuerzas Armadas Españolas.

Corresponde a la Dirección General de Armamentoy Material (DGAM), que depende de la Secretaríade Estado de Defensa, la preparación, planeamien-to y desarrollo de la política de armamento y mate-rial de las Fuerzas Armadas Españolas, así como lasupervisión y dirección de su ejecución. Es respon-sabilidad de la DGAM gestionar autónomamente lasadquisiciones y el sostenimiento de la defensa, cen-tralizando todas las compras y asumiendo directa-mente la logística no operativa.


115

96.- ASD: Aerospace & Defence Industries Association in Europe97.- AFARMADE: Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y Seguridad

El Ministerio de Defensa aplica desde 1983 unapolítica de compensaciones con el objetivo de ren-tabilizar las inversiones que realiza en el extranjero.Esta política, iniciada con el programa FACA (quesupuso la adquisición por parte del Gobierno espa-ñol de 72 aviones F-18A a la empresa estadouni-dense McDonnell Douglas), implica que las empre-sas suministradoras extranjeras con un significativovolumen de contratación98 y actuando de contratistaprincipal o como subcontratista de una empresaespañola, se comprometen a generar en Españaunos retornos iguales o aproximados al máximo delvalor de la compra realizada. Los resultados de lasnegociaciones con las compañías suministradorasse plasman en Acuerdos de Cooperación Industrial,en los cuales se tiende a obtener transferencias detecnología hacia la industria española, normalmen-te vinculadas al sistema que se ha comprado, y agenerar exportaciones de ésta hacia su país o haciaotras naciones.

La aplicación de esta política de compensacionesresultó clave para el despegue y la diversificacióntecnológica de la industria aeronáutica en nuestropaís. Además, los acuerdos de compensacioneshan dado paso, en los últimos años, a acuerdos decooperación industrial, por los que, además de ven-tajas económicas semejantes a las antes ya obteni-das, las empresas españolas comparten en lamayor parte de las ocasiones tecnologías y merca-dos con el suministrador extranjero desde el primermomento.

Entre los programas aeronáuticos del Ministerio deDefensa actualmente en curso99 se encuentran: elavión de combate Eurofighter, el avión de transpor-

te y reabastecimiento A400M, el helicóptero decombate Tigre, el helicóptero de transporte multipro-pósito NH-90 y el programa de reabastecimiento envuelo. Entre los programas principales candidatos100

se encuentran el de vehículos aéreos no tripulados(UAVs) y el de armamento aéreo para el Eurofighter.

Otros programas aeronáuticos en curso, aparte delos reseñados en el apartado 1.2.3 son: adquisiciónde helicópteros SH-60B y SH-3D para la Armada,modernización de los F-18 y F-5, avión de transpor-te C-295 y adquisición de misiles para el equipa-miento del Eurofighter y el F-18.

Una organización importante a la hora de describirlas actuaciones del Ministerio de Defensa es Isdefe(Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España,S.A.). Isdefe es una empresa pública creada en elaño 1985 con objeto de proporcionar apoyo técnicode ingeniería y servicios de consultoría en tecnolo-gías avanzadas, tanto en el sector de defensa comoen el ámbito civil. Sirve de apoyo en programasnacionales y multinacionales para los organismos yentidades de la Administración Pública, especial-mente para el Ministerio de Defensa y las FuerzasArmadas españolas, así como para la ComunidadEconómica Europea, OTAN, etc.

Las actividades principales de Isdefe se enmarcandentro de las siguientes áreas: Sistemas de Mandoy Control, Sistemas Embarcados, Sistemas deGuerra Electrónica, Sistemas de Comunicaciones,Navegación Aérea y Aeropuertos, Sistemas deSeguridad, y Consultoría Industrial.


116

Estructura organizativa de la DGAM

98.- Se suelen realizar estos acuerdos con aprovisionamientos con un coste superior a los 600.000€.99.- Programas que ya disponen de financiación y se encuentran actualmente en su fase de obtención.100.- Programas que sin disponer aún de financiación se consideran prioritarios.

fig.92

Por último, contribuyen también al desarrollo delsector aeronáutico las actuaciones que el Ministeriode Defensa realiza en el ámbito del I+D+i.Encuadrado dentro del Plan Nacional de I+D+i2004-2007, el Programa Nacional de Defensa seencuentra dentro del Área Prioritaria de Seguridad yDefensa, constituyendo un programa independien-te. Establece las directrices a seguir en el ámbito dela I+D+i de Defensa. Este Programa incluye los pre-supuestos gestionados por la DGAM y las aporta-ciones que el Ministerio de Industria Comercio yTurismo hace al componente tecnológico de los pro-gramas de Defensa.

AI.7 Plataforma Aeroespacial Española(PAE)

En Europa se ha trabajado intensamente en el pro-ceso de definición del VII Programa Marco deInvestigación y Desarrollo de la Comisión Europeapara el período 2007-2013. Asimismo, la ComisiónEuropea ha puesto en marcha el proceso de revi-sión de la Agenda de Lisboa con una mayor focali-zación de los objetivos propuestos. En amboscasos, el Consejo de la Unión Europea en su docu-mento de conclusiones del Consejo de Primaverapropone las denominadas PlataformasTecnológicas como el instrumento de cooperaciónpúblico - privada necesario para promover un mayorcrecimiento y empleo basado en la innovación. Elfuturo de la I+D europea y en concreto, el VIIPrograma Marco (FP7), se orienta alrededor degrandes concentraciones de esfuerzo innovadorpromovido por estas plataformas tecnológicas euro-peas.

Desde hace ya años, a nivel europeo existe una pla-taforma denominada ACARE (Advisory Council forAeronautics Research in Europe)101 formada porcuarenta miembros, en la que están representadosla industria aeronáutica, la comisión Europea, los

Estados Miembros, las organizaciones relacionadascon la gestión y el control del tráfico aéreo. Su prin-cipal misión es definir y llevar a cabo la AgendaEstratégica Europea de Investigación.

Las autoridades comunitarias han dado repetidasmuestras de pretender extender el modelo deACARE a los distintos países miembros, con el finde platear e la estrategia tecnológica nacional paraestablecer las directrices científicas, tecnológicas eindustriales a adoptar por los agentes interesadosen cada uno de los países miembros.

A nivel de países miembros de la Unión Europea,aquellas naciones con mayores intereses aeronáu-ticos ya han dado pasos importantes para crearorganismos de coordinación entre sus principalesactores del sector aeroespacial. Italia ha creado yasu propia Plataforma y Alemania está en vías dehacerlo.

El 18 de Diciembre de 2006 el CDTI acogió el actode presentación de la Plataforma AeroespacialEspañola (PAE). Las entidades fundadoras de laPAE son ATECMA, el CDTI, el Instituto Nacional deTécnica Aeroespacial (INTA), el Ministerio deEducación y Ciencia (MEC), ProEspacio y laFundación Aeroespacio

Entre las funciones y objetivos específicos que seplantean para la Plataforma, cabe destacar, engrandes rasgos y con carácter preliminar, la coordi-nación de la estrategia tecnológica nacional para laPlataforma Europea, actuar como interfaz entre laindustria y las Administraciones con competenciasAeronáuticas en materia tecnológica, fomentar lacooperación entre empresas y con los CentrosTecnológicos y otras OPI´s y realimentar el presen-te Plan Estratégico del Sector Aeroespacial.

La plataforma contará con una Secretaría, con laprincipal función de ayudar en la coordinación y lagestión administrativa de la plataforma, así comovarios grupos de trabajo dedicados a debatir lasprincipales cuestiones que afectan al sector aero-náutico español, en los ámbitos de la estrategia y laplanificación sectorial, la prospectiva tecnológica,las actuaciones en I+D+i o la coordinación de losdistintos programas de las Administraciones espa-ñolas.


117

101.- Organización descrita en el apartado AI.8.1.4

AI.8 Afarmade

AFARMADE102 se define como una Asociación pro-fesional, privada, de carácter empresarial, sin ánimode lucro, que tiene por objeto la defensa y fomentode los interéses comunes de los fabricantes espa-ñoles de Armamento y Material de Defensa ySeguridad.

AFARMADE goza de personalidad jurídica propia,independiente de la de sus miembros, y cuenta conla capacidad de obrar necesaria para el cumplimien-to de sus fines, pudiendo ser titular de derechos yobligaciones de toda clase y realizar, en general,todas las actuaciones apropiadas para alcanzar susobjetivos, tanto en España como en el extranjero.

AFARMADE se constituyó el 27 de febrero de 1985,con objeto de defender y promocionar los interesescomunes de las empresas españolas relacionadascon la tecnología y fabricación del material deDefensa y Seguridad.

Desde sus inicios, la Asociación vino trabajandoprincipalmente en el ámbito tradicional del materialde Defensa, hasta que, en el mes de noviembre de1994, la Asamblea General de AFARMADE tomó ladecisión de ampliar sus actividades al material deSeguridad.

AFARMADE es, desde su fundación, un foro deencuentro entre empresas y Administración, dondese expone y discute la problemática del Sector, almismo tiempo que constituye una importante plata-forma para la defensa de los intereses de lasempresas involucradas en Defensa, tecnología dedoble uso y Seguridad.

Para el mejor cumplimiento de sus fines, AFARMA-DE se mantiene en contacto permanente con laAdministración Pública española y con asociacio-nes y entidades similares de otros países, o decarácter supranacional.

Como Asociación profesional, AFARMADE estáintegrada por empresas españolas, públicas o pri-vadas, relacionadas con la fabricación y tecnologíadel material de Defensa y Seguridad, agrupadas enlos siguientes subsectores:

• Armamento y Munición.

• Plataformas terrestres.

• Plataformas navales.

• Aeroespacial.

• Electrónica, comunicaciones, óptica, e infor-mática.

• Ingeniería e I+D.

• Material de seguridad y equipamiento espe-cializado.

Afarmade agrupa a un total de 47 empresas conuna facturación agregada en 2.005 de 3.311 M€, delos que 1.310 M€ se dedica a exportaciones. Elempleo directo de las empresas agrupadas aAfarmade asciende a 16.088 trabajadores.

AFARMADE tiene por objeto fomentar el adecuadodesarrollo del Sector de fabricantes de armamentoy material para la Defensa y la Seguridad conside-rándolo como un todo, y colaborar en la defensa desus intereses específicos, por lo que dedicará suactividad a cuantas cuestiones afecten a su des-arrollo y especialmente en lo relativo a:

• Representación de las Empresas del Sectorante la Administración y ante los diferentesorganismos nacionales e internacionales.

• Defensa de los intereses comunes de laIndustria.

• Promoción de la colaboración inter indus-trias.

• Promoción del Sector Español de Defensa ySeguridad.

• Realización de diversos estudios, informesy catálogos, así como organización de con-ferencias y cursos de interés, relativos alámbito de la Defensa y Seguridad.

• Desarrollo de acciones encaminadas acrear una imagen positiva del Sector.

AI.9 La articulación internacional de laI+D Aeronáutica.

Al margen de los mecanismos de financiación deprogramas de I+D+i a cargo de las autoridadesnacionales, existen en Europa varias institucionesque, de manera conjunta, articulan la I+D aeronáu-tica al financiar o facilitar el desarrollo de proyectosaeronáuticos de naturaleza internacional.


118

102.- Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y Seguridad.

Esta articulación internacional consta de una serie deorganizaciones e instituciones, algunas de ellas inde-pendientes, pero todas fuertemente vinculadas a laComisión Europea. La Comisión Europea tiene unpapel troncal en la financiación de la investigaciónaeronáutica, siendo ésta una de sus principales prio-ridades y mecanismos de actuación en el entorno delI+D+i comunitario.

La participación de las empresas en las iniciativasadjudicadas por estas organizaciones confierenvarias ventajas de índole cualitativa, aparte de la pro-pia financiación de los proyectos concretos: facilitan ypromueven las relaciones entre industrias similares ocomplementarias en países distintos, difunden a tra-vés de las fronteras europeas resultados de investi-gación o estrechan las relaciones entre lasAdministraciones dedicadas a I+D, para facilitar sucoordinación y evitar la duplicidad de esfuerzos.

Al contrario de lo que sucede en el sector delEspacio, donde hay más organizaciones globales uorganizaciones europeas con países colaboradoresde otros continentes, el ámbito de actuación de lasinstituciones aeronáuticas es esencialmente euro-peo.

AI.9.1 Comisión Europea

En marzo del 2000 el Consejo de Europa celebradoen Lisboa llegó a un importante pero difícil compro-miso: conseguir que la economía europea se cons-tituya como la más dinámica y competitiva delmundo en tan sólo 10 años Este acuerdo se deno-minó la Estrategia de Lisboa.

En la actualidad la UE sólo destina un 1,86 % de suPIB a la investigación y el desarrollo (frente al 2,66% de los EE. UU., el 3,18 % de Japón y el 2,9 % deCorea del Sur). La distancia que separa hoy día alos EE.UU. de la UE puede cifrarse en unos 130 milmillones de euros al año (atribuibles en un 80 % ala diferencia de gasto en investigación y desarrollodel sector privado).

En marzo de 2002 el Consejo Europeo enBarcelona estableció como objetivo el incrementodel esfuerzo investigador europeo hasta situarlo enun 3 % del PIB de la Unión (dos terceras partes dela inversión debería proceder del sector privado).

En este contexto, la Comisión Europea pretendeincentivar el desarrollo de la productividad y el valorañadido de sus productos y servicios. En su calidadde impulsora de la producción y la explotación delconocimiento, la investigación constituye ante todoun eje para la ejecución de la estrategia de Lisboa.

El grupo de alto nivel sobre la estrategia de Lisboa,presidido por Wim Kok, reconoció el papel básicodel conocimiento y recomendó que la UE hiciera dela realización de la sociedad de conocimiento sumáxima prioridad. En sus propuestas para la revi-sión de la estrategia de Lisboa, la Comisión hizoespecial hincapié en el conocimiento y la innovacióncomo motores del crecimiento europeo y propusouna serie de medidas para intensificar los esfuerzosdestinados a convertir el conocimiento en factormultiplicador del crecimiento.

La UE ha corroborado recientemente su objetivo deLisboa al más alto nivel. En el Consejo Europeo demarzo de 2005, los Jefes de Estado y de Gobiernodeclararon su propósito de aumentar el potencial decrecimiento económico y reforzar la competitividadeuropea mediante la inversión en los ámbitos priori-tarios del conocimiento, la innovación y el capitalhumano.

Como herramientas para conseguir los objetivos dela Agenda de Lisboa, la Comisión Europea financiaprogramas de investigación y desarrollo tecnológicointernacional en los que necesariamente han decolaborar empresas de varios países comunitarios.Desde este punto de vista, puede decirse que laComisión realiza por tanto una función complemen-taria a los programas de I+D+i nacionales, que sonresponsabilidad exclusiva en su diseño y ejecuciónde los países miembros.

El programa cooperativo de investigación que finan-cia la Comisión Europea es el denominadoPrograma Marco de Investigación y DesarrolloTecnológico o, más brevemente, Programa Marcode I+D. En enero de 2007 se inició el VII ProgramaMarco de I+D, el cual se extenderá hasta el año2013. El presupuesto de este programa, el más ele-vado de la historia de la Unión Europea, asciende amás de 50.000 millones de euros.


119

Sede de la Comisión Europea en Bruselasfig.93

Dentro del VII Programa Marco de I+D, y al margende las convocatorias generales, la Comisión elabo-rará propuestas específicas para la puesta en mar-cha de Iniciativas Tecnológicas Conjuntas o JointTechnology Initiatives (JTIs). En cuanto a aquelloscampos particularmente relevantes para los des-arrollos tecnológicos y de investigación del sectoraeronáutico, la Comisión Europea pretender lanzarlas JTI aeronáuticas “Clean-Sky” y SESAR, pen-dientes ambas de su futura aprobación por parte delConsejo Europeo. “Clean Sky” proporcionará tecno-logías innovadoras y soluciones que permitirán uncrecimiento sostenible de los Sistemas de Trans-porte Aéreo reduciendo el consumo de combustible,las emisiones contaminantes y los niveles de ruido.

Por su parte, SESAR consistirá en el desarrollo denuevas herramientas y tecnologías, relacionadascon el control de tráfico aéreo, necesarias parahacer frente al ingente crecimiento del tráfico aéreoesperado para los próximos años.

Además de los programas de investigación transna-cional, la Comisión Europea promueve diversasdirectivas de obligado cumplimiento para los progra-mas de I+D financiados por los países miembros,Estas directivas relacionadas con la I+D, y las con-diciones de contorno a las que dan lugar, se descri-ben en el punto 2.1.2 del presente documento.

Adicionalmente, la Comisión Europea dentro delPrograma Marco incentiva la coordinación de lasAdministraciones nacionales a través de la ERA-NET AirTN. En el diseño de las políticas y herra-mientas europeas de I+D+i aeronáutica, la Comi-sión se encuentra asesorada por el consejo asesorACARE (Advisory Council for Aeronautics Researchin Europe).

El Programa Marco de I+D es la principal iniciativacomunitaria de fomento y apoyo a la investigación yel desarrollo tecnológico en la Unión Europea, finan-ciando fundamentalmente actividades de investiga-ción básica, desarrollo tecnológico y demostraciónen régimen de colaboración transnacional entreempresas e instituciones de investigación, pertene-cientes tanto a los países de la Unión Europea yEstados Asociados como, en determinadas ocasio-nes, a terceros países. Además de lo anterior, pres-ta asimismo apoyo financiero a la mejora y coordi-nación de las infraestructuras de investigación euro-peas, a la promoción y formación del personalinvestigador y, especialmente a partir del actualPrograma en vigor, a la coordinación de los progra-mas nacionales de I+D y a la puesta en funciona-

miento de plataformas tecnológicas europeas(PTEs). Las PTEs tienen como objetivo fundamen-tal acordar y comprometer agendas estratégicas deinvestigación en sectores clave, y ello con el concur-so de todos los actores implicados. A la estela de lasPTEs europeas, a nivel nacional se están promo-viendo las plataformas nacionales.

En 2007 se lanzó el VII Programa Marco, cuyomarco temporal alcanza hasta el año 2013. Estádividido en cuatro programas específicos, lo quesupone una diferente racionalización y reordena-miento de instrumentos respecto al VI PM:

Cooperación: Se financiarán actividades de investi-gación desarrolladas en forma de cooperacióntransnacional, desde redes y proyectos colectivos ala coordinación de programas de investigaciónnacional.

Ideas: Se constituirá un Consejo de InvestigaciónEuropeo autónomo para apoyar la ‘investigaciónbásica en la frontera del conocimiento’, desarrolladapor equipos individuales que compiten en el ámbitoeuropeo y en todos los campos científicos y tecno-lógicos, como la ingeniería, las ciencias socio-eco-nómicas y las humanidades.

Personas: Se reforzarán las actividades que apoyena investigadores, conocidas como acciones ‘MarieCurie’, con el fin de fortalecer el potencial humanode la investigación europea a través de la financia-ción de la formación, la movilidad y el desarrollo delas carreras de investigación europeas.

Capacidades: Se financiarán actividades para mejo-rar la capacidad de investigación e innovación entoda Europa: infraestructuras de investigación; gru-pos industriales orientados a la investigación regio-nal; estimulación del potencial investigador en lasregiones de ‘convergencia’ de la UE; investigaciónpara PYMEs e investigación realizada por PYMEs;relaciones entre ‘ciencia y sociedad’; cooperacióninternacional.

Su presupuesto total en este periodo de siete añosasciende a casi 53.272 M€, distribuidos comomuestra en los siguientes gráficos (Cifras en M€

103):


120

103.- Cifras válidas a octubre de 2006


121

Actiones non-nucleares del Centro de Investigación Conjunto (JRC) 1.751

TOTAL EC 50.521

Euratom para actividades de investigación y formación nuclear 2.751

Salud 6.050

Alimentación, Agricultura y Biotecnología 1.935

Tecnologías de Información y Comunicaciones 9.110

NanoTecnología, Materiales y nuevas tecnologías de producción. 3.500

Energía 2.300

Medio ambiente (incluyendo cambio climático) 1.900

Transporte (incluyendo Aeronáutica) 4.180

Ciencias Sociales, Económicas y Humanidades 610

Espacio 1.430

Seguridad 1.350

Total COOPERACIÓN 32.365

Infraestructuras de Investigación 1.850

Investigación a beneficio de las PYMEs 1.336

Regiones de conocimiento 126

Potencial de Investigación 370

Ciencia en Sociedad 280

Actividades de cooperación internacional 185

Total CAPACIDADES 4.217

Consejo Europeo de Investigación 7.460

Acciones Marie Curie 4.728

CO

OP

ER

AC

IÓN

CA

PA

CID

AD

ES

IDE

AS

PE

RS

ON

AS

fig.94 fig.95

A continuación se describen las principales activida-des relacionadas con el sector aeronáutico que sedesarrollan al abrigo del Programa Marco de laComisión Europea.

AI.9.1.1 Programa de Cooperación104

Las actuaciones en aeronáutica están contempla-das principalmente en el apartado de “Coopera-ción”. Al contrario, que en el VI Programa Marco (VIPM), en el que Aeronáutica y Espacio conformabanla Prioridad 4 del Plan, en el VII PM la Aeronáuticaestá agrupada dentro de Transporte (con menciónimplícita en el título) mientras que Espacio se man-tiene como actuación diferenciada.

El presupuesto de Transporte (incluyendoAeronáutica) asciende a 4.180 M€, de este presu-puesto, se estima que la parte correspondiente aAeronáutica será del entorno de los 2.000 M€,cifras todavía pendientes de confirmar105.

Para los proyectos transnacionales lanzados a tra-vés de las diez áreas temáticas del programa“Cooperación”, la propuesta identifica tres instru-mentos principales:

• Los proyectos colaborativos, que abarcandesde las acciones de investigación focali-zadas de pequeña escala conocidas en elVI PM como STREP a los grandes proyec-tos de integración106 (IP).

• Las redes de excelencia107 (NoE), que agru-parán a una serie de instituciones de unámbito determinado.

• Las acciones de coordinación y apoyo108

(SCA), como las actividades de coordina-ción, los intercambios y el acceso a lasinfraestructuras de investigación…

En concreto, si nos referimos a las directrices de laComisión Europea en relación a cómo se puedenaplicar estas ayudas al sector aeronáutico, existendos puntos de referencia: por un lado la AgendaEstratégica de Investigación que ha establecido elConsejo Asesor sobre la Investigación Europea enAeronáutica (ACARE) y, por otro, el Libro Blanco

“La política europea de transportes de cara a 2010:la hora de la verdad” de la Comisión Europea109. ElPrograma de Trabajo de investigación en aeronáuti-ca ha establecido dos objetivos principales:

• Cubrir la necesidad de la sociedad de untransporte aéreo más eficiente, seguro yrespetuoso con el medio ambiente.

• Que la aeronáutica europea alcance el lide-razgo global con una cadena de suministra-dores competitiva, incluyendo a las PYMES.

Por su parte, el objetivo de los proyectos aeronáuti-cos que se presenten a las convocatorias del VII PMson:

• Desarrollo de sistemas de transportes aero-náuticos paneuropeos más seguros, ecoló-gicos e inteligentes en beneficio de todoslos ciudadanos, la sociedad y la políticamedioambiental.

• Mantenimiento y avance de la competitivi-dad alcanzada por las industrias aeronáuti-cas europeas en el mercado mundial.

El Programa de Trabajo del la subtemática deAeronáutica en el VII Programa Marco de I+D estáestructurado en seis áreas de investigación queson:

• Transformación ecológica del transporteaéreo: reducción de emisiones y ruidos, coninclusión de los gases de efecto invernade-ro, incorporando trabajos sobre motores ycombustibles alternativos, estructuras ynuevos diseños de aeronaves entre ellosgiroplanos, operaciones en aeropuertos ygestión del tráfico.

• Mejor aprovechamiento del tiempo: mejorade la eficiencia de los horarios de operacio-nes centrándose en los sistemas innovado-res de gestión del tráfico aéreo con miras ala aplicación efectiva de la política del “CieloÚnico Europeo”,que integra los componen-tes aéreos, terrestres y espaciales, en parti-cular en relación con el flujo de tráfico y unamayor autonomía de las aeronaves.


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104.- Toda la información sobre el VII Programa Marco de I+D de la Unión Europea puede encontrarse en la página webhttp://cordis.europa.eu/.

105.- El rango preciso de estas cifras dependerá en gran medida de la aprobación o no del JTI aeronáutico “Clean Sky”.106.- Integrated Projects (IPs)107.- Networks of Excellence (NoE)108.- Support and coordination actions (SCA)109.- Recientemente se ha realizado una revisión de dicho documento, que se puede encontrar en la siguiente dirección web

http://ec.europa.eu/transport/white_paper/mid_term_revision/assess_en.htm

• Satisfacción y seguridad del consumidor:mejora de la comodidad de los pasajeros,servicios innovadores en vuelo y serviciosde asistencia en tierra más eficientes; mejo-ra de todos los aspectos de seguridad deltransporte aéreo; ampliación de la gama deaeronaves, desde aviones de fuselajeancho a aparatos más pequeños adaptadosa aplicaciones diferentes (incluidas lasregionales).

• Mejora de la rentabilidad: reducción de loscostes del desarrollo de productos, la fabri-cación, y la explotación con miras al avióninnovador y con mantenimiento cero, repa-ración y revisión y aumento de la automati-zación y la simulación.

• Protección de los aviones y los pasajeros:refuerzo de las medidas de protección delos pasajeros, las tripulaciones, los aparatosy los sistemas de transporte aéreo, como,por ejemplo, mejora de los datos y los méto-dos de identificación, protección del aparatocontra atentados y mejora del diseño de laaeronave en lo que se refiere a seguridad.

• Nuevos caminos para el transporte aéreodel futuro: soluciones a los retos a largoplazo de la aviación con combinacionesmás innovadoras, radicales, accesibles yeficientes respecto al medio ambiente detecnologías que puedan dar lugar a avan-ces significativos en el transporte aéreo.

AI.9.1.2 JTI Aeronáutico “Clean Sky”

En los casos en los que las agendas de investiga-ción sean tan ambiciosas que requieran, para suimplementación, la movilización de grandes inver-siones públicas y privadas y una gran masa críticade investigadores, será precisa la creación deestructuras a gran escala que permitan establecer ycoordinar los consorcios públicos-privados capacesde llevar a cabo las agendas de investigación.

A través del artículo 171 del Tratado de la Unión seda cobertura legal a la creación de dichas estructu-ras o joint undertakings (empresas conjuntas).

La Comisión Europea, a partir del examen de lasplataformas tecnológicas europeas y de sus agen-das estratégicas de investigación identifica quéagendas se pueden implementar según el citadoart. 171. Las Iniciativas Tecnológicas Conjuntas,Joint Technology Initiatives o JTIs, una de las moda-lidades de empresas conjuntas, jugarán sin duda unpapel clave dentro del VII PM de la Comisión, sien-

do necesaria para su lanzamiento la aprobación delConsejo y el Parlamento Europeo.

Las Iniciativas Tecnológicas Conjuntas supondrán lacreación de grandes consorcios entre las entidadespúblicas y privadas implicadas y movilizar importan-te fuentes y mecanismos de financiación tanto públi-ca como privada, y tanto europea como nacional.Se podrán establecer entidades legales capaces deadministrar los fondos destinados a cada IniciativaTecnológica Conjunta. Dichas entidades supervisa-rán la combinación y utilización de financiaciónpública y privada para implementar los respectivosprogramas de investigación.

La participación activa de las PYMEs debe ser posi-bilitada y se deberán tomar medidas para aseguraruna difusión amplia de los resultados a la industria.

Existe una iniciativa concreta para lanzar un JTI enel ámbito de la aeronáutica que ha sido bautizadocomo “Clean Sky”. Esta importante iniciativa deberáproporcionar tecnologías innovadoras y solucionesque permitirán que en la próxima generación deSistemas de Transporte Aéreo se consigan drásti-cas reducciones del consumo de combustible, delas emisiones contaminantes y de los niveles deruido.

Su objetivo es el desarrollo de varios prototipos deaeronaves empleando nuevos motores y platafor-mas, así como un innovador procedimiento de des-arrollo que suponga un salto cualitativo en los siste-mas de transporte aéreo medioambientalmentesostenibles.

La JTI aeronáutica tendrá previsiblemente un presu-puesto a cargo de la Comisión Europea, en particu-lar dentro de la temática de Transporte y para elperiodo 2007-2013, de varios cientos de millones deeuros. Entre los socios tecnológicos fundadores seencuentran las empresas Agusta Westland, Airbus,Alenia, Dassault Aviation, EADS-CASA, Eurocopter,Fraunhofer, Liebherr Aerospace, Rolls Royce,SAAB, Safrán y Thales.


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AI.9.1.3 SESAR

La iniciativa SESAR implica el desarrollo de nuevasherramientas y tecnologías, principalmente relacio-nadas con el control de tráfico aéreo (ATM110), nece-sarias para sostener el crecimiento del tráfico aéreoen Europa durante los próximos 20 años, de unamanera económica y ecológicamente viable.

Los objetivos operacionales, así como los progra-mas de investigación asociados están en la actuali-dad en una fase de definición que está siendo des-arrollada por SESAR mediante una cooperaciónindustrial entre los agentes más importantes delsector. Para conseguir la organización y racionaliza-ción de los proyectos europeos de desarrollo deATM dentro del VII PM, se ha previsto una IniciativaTecnológica Conjunta (JTI) en el ámbito de ATM.Esta iniciativa se encargaría de desarrollar el pro-grama de trabajo definido por SESAR, además degarantizar su coordinación con otras actividades deinvestigación aeronáutica, y todo ello con el objetivode alcanzar un sistema consistente, moderno yextenso de control de tráfico aéreo que dé respues-ta a las necesidades futuras de Europa.

Las actividades de SESAR se organizaran en tornoa los siguientes temas:

• Nuevos sistemas y herramientas de controlde tráfico aéreo. Principal objetivo es auto-matizar el sistema de control, de forma queel factor humano se concentre en aquellasáreas o tareas de alto valor añadido.

• Nuevas tecnologías para el control del tráfi-co aéreo. Desarrollo de sistemas avanza-dos de telecomunicaciones, integración contecnologías de navegación por satélite, des-arrollo de nuevos instrumentos para incre-mentar la capacidad de los aeropuertos.

• Integración y validación de proyectos.Desarrollo de sistemas de simulación parafuturos proyectos y previsiones futuras.


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110.- Air Traffic Management

fig.96 JTI Clean Sky

AI.9.I.4 ACARE

Las plataformas tecnológicas europeas son agrupa-ciones de entidades interesadas en un sector con-creto, lideradas por la industria, con el objetivo dedefinir una Agenda Estratégica de Investigación111sobre temas estratégicamente importantes, conuna gran relevancia social y en los cuales lograr losobjetivos europeos de crecimiento, competitividad ysostenibilidad dependa de los avances tecnológicosy de investigación a medio y largo plazo. Las plata-formas tecnológicas se basan en la definición de unaPlataforma Estratégica de Investigación y en lamovilización de la masa crítica de investigación y deesfuerzo innovador necesarios.

Las plataformas tecnológicas agrupan el punto devista de los agentes claves del sector, incluyendo ala industria, los usuarios, la comunidad académica einvestigadora, los Estados Miembros y la ComisiónEuropea. Hasta la fecha de hoy han sido creadasuna treintena de plataformas tecnológicas europeas.

ACARE112 es la plataforma tecnológica europea parala investigación aeronáutica y, dentro del PM, haasesorado activamente a la Comisión Europea enmateria de I+D+i en este campo.

ACARE se fundó en 2001, siendo entonces la pri-mera plataforma tecnológica establecida para ase-sorar a la Comisión en el diseño de las herramien-tas y prioridades tecnológicas aeronáuticas para elPrograma Marco. Al igual que otras plataformassimilares incluye como órganos de gobierno: ungrupo plenario, varios grupos de trabajo (comunica-ciones, implantación, institucional así como ungrupo ad-hoc sobre cooperación internacional), asícomo un grupo de integración que coordina el traba-jo de los distintos grupos y los prepara para la tomade decisiones en el plenario.


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111.- En inglés: Strategic Research Agenda - SRA112.- Advisory Council for Aeronautics Research in Europe. Consejo Asesor sobre Investigación Aeronáutica en Europa.

fig.97 Organización de SESAR

AI.9.1.4 EASA

La EASA113es un organismo de la UniónEuropea al que le han sido asignadas tare-as específicas de reglamentación y ejecu-ción en el ámbito de la seguridad aérea. La

Agencia representa una parte esencial de la estra-tegia de la UE orientada a garantizar en todomomento un nivel elevado y uniforme de protecciónde los ciudadanos europeos en el ámbito de la avia-ción civil.

La EASA comenzó a funcionar en 2003 en base aun reglamento del Consejo del Parlamento Europeo(1592/2002). Como cuerpo independiente de la UEbajo ley europea, es responsable ante los Estadosmiembros y las instituciones de la UE. Un Consejode Administración con los representantes de losEstados miembros y de la Comisión de lasComunidades Europeas adopta el presupuesto yprograma de trabajo de la Agencia. La industria dela aviación está implicada activamente en el trabajode la Agencia a través de un número de comitésconsejeros y consultivos. Hay también unaComisión de Apelación independiente.

Basada en Colonia (Alemania), la Agencia empleaya a unos 300 profesionales de todos los Estadosmiembros. Continuará reclutando a especialistas y

a administradores altamente cualificados en losaños próximos mientras que consolida su posicióncomo centro de excelencia de Europa en seguridadde la aviación.

Este organismo tiene una doble misión: facilitar a laComisión Europea conocimientos especializados ala hora de elaborar normas de seguridad aérea endiferentes ámbitos y proporcionar información técni-ca para la celebración de los acuerdos internaciona-les pertinentes.

Además, la Agencia es competente para el ejerciciode determinadas tareas ejecutivas relacionadas conla seguridad aérea tales como la certificación de losproductos aeronáuticos y de las organizaciones queparticipen en su diseño, producción y mantenimien-to. Estas actividades de certificación contribuyen agarantizar el cumplimiento de las normas de aero-navegabilidad y de protección ambiental.

La EASA certifica los productos de la aviación civilen conjunto, incluidas la aviación general y comer-cial. Cabe señalar que no se ocupa de la seguridadaérea (prevención de actos ilegales contra la avia-ción civil como, por ejemplo, la piratería aérea), yaque ésta compete a la legislación comunitaria queaplican los Estados miembros.


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113.- European Aviation Safety Agency: Agencia Europea para la Seguridad Aérea.

fig.98 Organización de ACARE

El legislador comunitario ya ha decidido que estascompetencias deberán ampliarse a largo plazo y deforma gradual a los demás ámbitos de la seguridadde la aviación civil, principalmente a la explotaciónde aeronaves y al otorgamiento de licencias a la tri-pulación de vuelo.

Mientras la ampliación del ámbito de aplicación delReglamento básico siga pendiente de confirmación,estos elementos seguirán siendo competencianacional.

AI.9.1.5 AirTN

La ERA-NET es una herramienta prevista en elPrograma Específico “Integración y fortalecimientodel Espacio Europeo de Investigación” del SextoPrograma Marco de I+D de la Unión Europea 2003-2006. Su objetivo consiste en aumentar la coopera-ción y la coordinación de aquellas actividades deinvestigación que se realicen a nivel nacional oregional, en Estados miembros y Estados asocia-dos, a través de dos tipos de actividades: la cone-xión en red de actividades de investigaciones nacio-nales o regionales y la apertura mutua de progra-mas nacionales y regionales de investigación.

En las ERA-NET pueden participar: Organismospúblicos, responsables de la financiación o la ges-tión de actividades de investigación que se realizana nivel nacional, regional o europeo114, asociacionesde investigación, organizaciones privadas de inves-tigación e innovación, instituciones sin ánimo delucro que financien o gestionen tales actividades deinvestigación, etcétera.

El número mínimo de participantes exigidos por elPrograma Marco es de tres entidades legales inde-pendientes establecidas en tres diferentes EstadosMiembros o Asociados (de las cuales al menos dosdeben ser un Estado miembro o Estado candidatoAsociado), si bien para alcanzar un efecto estructu-rador significativo a nivel europeo cada ERA-NETse considera que debería comprender actividadesde investigación emprendidas en al menos cincoEstados miembros o Estados Asociados diferentes.

Entre las tareas que normalmente llevan a cabo lasERA-NET se pueden citar: intercambios sistemáti-cos de información y buenas prácticas en activida-des nacionales y regionales de investigación e inno-vación, foros e intercambios de corta duración, acti-vidades de análisis de duplicidades y complementa-riedades entre socios, agrupación de proyectos, ini-

ciativas conjuntas de proyectos transnacionales,etc. Estas tareas se concretan y asignan a cada unode los delegados de los países miembros partici-pantes y sus gastos son financiados por la ComisiónEuropea.

Aunque la ERA-NET no son una herramienta cuan-titativamente importante a la hora de financiar pro-yectos de I+D115, si que tienen un efecto importantea la hora de optimizar y evitar solapes y costosasduplicidades entre distintos programas nacionalesde financiación de la I+D.

En el ámbito de la Aeronáutica existe también unaERA-NET Europea denominada AirTN (AirTransport Net), que fue fundada en 2005. Españaes país participante en la misma, estando represen-tada por CDTI, quien lidera un paquete de trabajoresponsable de la identificación de mejores prácti-cas en programas de cooperación transfronterizos.

AirTN cubre desde proyectos de investigaciónaeronáutica, sistemas de control de tráfico aéreohasta todo el sistema de transporte aéreo en sumás amplio sentido.. Los 26 participantes (de 17países europeos distintos) que toman parte enAirTN, tienen intereses estratégicos comunes enestos campos.

Los principales objetivos de AirTN son:

• Impulsar la cooperación y coordinación delas iniciativas nacionales de desarrollo einvestigación dentro del sector aeronáutico,generando una red supranacional de ámbi-to europeo.

- Establecer una plataforma efectiva quesoporte las iniciativas de ACARE y el des-arrollo e implementación de la SRA(Strategic Research Agenda).

- Ayudar a la Unión Europea y EUROCON-TROL en las actividades de implementacióndel Espacio Único Europeo.

- Servir de fuente para posibles iniciativasconjuntas.


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114.- En este último caso deben incluir coordinación paneuropea de investigación financiada nacionalmente como parte de su misión.115.- Los presupuestos para financiar proyectos concretos de la ERA-NET son reducidos, y su principal objetivo es crear experiencias

de colaboración, más que el resultado concreto de los proyectos.

AI.9.1.6 Agencia Europea de Defensa(EDA)

La EDA116 es una Agencia de la Unión Europea quepromueve la cooperación en materia de defensaentre sus Estados Miembros, con objeto de fomen-tar el desarrollo tecnológico y aprovechar las siner-gias existentes en la industria de defensa europea.

La Junta Directiva de la Agencia, cuyo Presidentees D. Javier Solana, está constituido por losMinistros de Defensa de los 24 Estados MiembrosParticipantes (todos los Estados de la UniónEuropea a excepción de Dinamarca) y la ComisiónEuropea. Por otra parte y dependiendo de la JuntaDirectiva, el Presidente, Vicepresidente y 5Directores (direcciones de Habilidades,Investigación y Tecnología, Armamento, Industria yMercado, así como Servicios Corporativos) formanel Consejo de Administración de la Agencia, queestá a su vez apoyado por las unidades de Media yComunicación y Planificación y Política.

La Agencia Europea de Defensa se creó mediantela Acción Común del Consejo de 12 de julio de2004, con el objetivo de:

• Impulsar las capacidades de defensa de laUE, especialmente en el ámbito de la ges-tión de crisis;

• Promover la cooperación europea en mate-ria de armamento;

• Consolidar la base tecnológica e industrialde defensa europea y crear, en consulta conla Comisión, un mercado europeo competi-tivo de material de defensa;

• Fomentar la investigación, en relación conlas actividades de investigación comunita-rias, con objeto de fortalecer el potencialtecnológico e industrial de Europa en elámbito de la defensa.

Para su puesta en marcha, la EDA contó con cercade 80 personas y 20 Millones de € de presupuesto.

Las funciones actuales de la agencia son:

• Elaborar un enfoque amplio y sistemáticoque defina y cubra las necesidades de lapolítica europea de seguridad y defensa;

• Fomentar la colaboración en materia dearmamento entre los Estados miembros deUE;

• Ayudar al desarrollo y a la reestructuraciónglobal de la industria europea de defensa;

• Trabajar, en colaboración estrecha con laComisión, en el desarrollo de un mercadoeuropeo de armamento competitivo a esca-la internacional.

Los programas más representativos que la Agenciamaneja en la actualidad son:

• Vehículos aéreos no tripulados (UAVs): paralanzar proyectos ad-hoc de los Estadosmiembros participantes, centrándose en eldesarrollo común de la tecnología paraaumentar la estandardización y la interope-rabilidad europeas;

• Vehículos blindados de combate (AFVs):convertir los intereses y requisitos comunesen proyectos ad-hoc, centrándose en lastecnologías que llevarán a mejorar la crea-ción de una familia europea de vehículos;

• Comando, control y comunicaciones (C3):para mejorar la coordinación y fijar los requi-sitos de las futuras comunicaciones porsatélite y determinar el alcance de unesfuerzo civil-militar común.

• La agencia alcanzará sus objetivos animan-do a los Gobiernos de la UE a emplear suspresupuestos de defensa en hacer frente alos retos del futuro y no a las amenazas delpasado, y ayudándoles a establecer lasnecesidades comunes y fomentando lacolaboración con el fin de encontrar solucio-nes comunes.


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123.- European Defence Agency: Agencia Europea de Defensa.

AI.9.2 GARTEUR

GARTEUR117 es una institución multilateral formadopor un acuerdo de tres Estados Miembros en1973118. Actualmente cuenta con siete socios119. Suobjetivo es la promoción de proyectos de investiga-ción cooperativos transnacionales en el ámbito de laaeronáutica tanto civil como militar.

Dichos proyectos se financian íntegramente conprogramas nacionales de los países participantes,ofrecidos en modalidad “in kind”. GARTEUR regulael intercambio de información y las reglas de propie-dad intelectual de los desarrollos obtenidos endichos proyectos.

GARTEUR no tiene, por tanto, ninguna vinculacióndirecta con las organizaciones de la Unión Europea.No obstante, dados sus fines, y sus países miem-bros (Francia, Alemania, Italia, Países Bajos,España, Suecia y Reino Unido), los cuales incluyena las principales naciones con vocación aeronáuticade la UE, tiene una interlocución muy intensa conorganizaciones vinculadas a la misma como EREA(Association of European Research Stabilishment inAeronautics), ASD (Aeroespace and DefenseIndustries Association of Europe) y EDA (EuropeanDefence Agency). GARTEUR ha sido presentadacomo ejemplo de colaboración intraeuropea en lainiciativa de coordinación ERA-Net AirTN.

GARTEUR cuenta con un consejo de gobierno quese reúne varias veces al año y con cuatro grupos detrabajo temáticos dedicados a mecánica de vuelo,sistemas e integración, estructuras y materiales,aerodinámica y helicópteros.

AI.9.3 ASD

La ASD120 es la organización sectorial que represen-ta a las industrias de la aeronáutica, del espacio, dela defensa y de seguridad en Europa en todas lasmaterias de interés común con el objetivo de promo-ver y apoyar el desarrollo competitivo del sector.Persigue las acciones comunes de la industria querequieren ser tratadas a nivel europeo o que se refie-ren a asuntos de naturaleza transnacional conveni-da, y genera posiciones industriales comunes.

La ASD está formada por 30 asociaciones homólo-gas de 20 países de Europa y las representa a alre-dedor de 2.000 compañías con más de 80.000 pro-veedores, muchos de los cuales son PyMEs. Lossectores industriales que engloba ASD emplean aalrededor 614.000 personas, con un volumen deventas de alrededor de 113 billones de € en Europa.

La ASD está representada por la Asamblea General(reuniones conjuntas entre Consejo y Junta), elConsejo (formado por los presidentes de las empre-sas aeroespaciales y de defensa más importantesde Europa) y la Junta (formado por los presidentesde las Asociaciones Nacionales). El Consejo decidesobre la política general de la Asociación y la Juntaes responsable de su administración.

La ASD se divide en 8 Comisiones, que aseguranque ASD tenga la capacidad de trabajar con tantosasuntos importantes de la industria como sea posi-ble. Cada Comisión está apoyada por varios Gruposde Trabajo. Los Grupos de Trabajo son o permanen-tes o ad-hoc y trabajan en áreas tales como elambiente, la navegabilidad, la calidad, lo técnico, loeconómico, etc. El Grupo de Coordinación aseguraque no se yuxtaponen los trabajos realizados en lasComisiones y los Grupos de Trabajo.

Los 29 Grupos de Trabajo, organizados según losllamados Comités o Grupos, reúnen regularmente arepresentantes de la industria para juntar su expe-riencia e idear soluciones comunes para la industria,así como proporcionar asesoramiento a los Estadosy a las autoridades que tratan con la industria.


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117.- Group for Aeronautical Research and Technology in Europe: Grupo para la Investigación y la Tecnología Aeronáutica en Europa.118.- Inicialmente fue formada por Francia, Alemania y el Reino Unido.119.- Francia, Alemania, Italia, Países Bajos, España, Suecia y el Reino Unido.120.- Aerospace and Defence Industries Association of Europe. Asociación de las Industrias Aeroespaciales y de Defensa de Europa.

La misión general de ASD es realzar el desarrollocompetitivo de la industria aeronáutica, del espacioy de la defensa en Europa. La ASD quiere ser reco-nocida como el socio de cooperación preferido den-tro de los cuerpos de decisión de la Unión Europea.Como parte de sus operaciones, la ASD:

- Ofrece un solo punto de contacto a sussocios en las instituciones y organizacionesde Bruselas, Europa y resto del mundo

- Sigue y analiza la legislación que influenciael sector.

- Genera posiciones industriales comunescon particular énfasis en los aspectos eco-nómicos, políticos, legales, industriales, téc-nicos y estructurales.

- Influencia la regulación del sector.

- Maneja estadísticas y cifras clave.

Por otra parte, una parte importante de las respon-sabilidades de la ASD es su trabajo sobre iniciativasfinanciadas por la Comisión Europea tales comoProgramas Internacionales (China/India/Asia),AeroSME121 y apoyo a ACARE y a SeNTRE122.


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121.- AeroSME: Proyecto conjunto entre la ASD y la Comisión Europea para incentivar y apoyar la participación de PYMEs en progra-mas de investigación de la Unión Europea.

122.- Security Network for Technological Research in Europe. Red de Seguridad para la Investigación Tecnológica en Europa.

ANEXO II: REQUISITOS LEGALES DE LOS PROGRAMAS DE AYUDAS

La concesión de ayudas estatales a la I+D+i está Laconcesión de ayudas estatales a la I+D+i estásometido a un severo régimen legal internacionalque intenta prevenir que éstas se utilicen como unamodalidad implícita de ayudas contrarias al principiode libre competencia. Esta normativa está estructu-rada en dos ámbitos: Por una parte la legislaciónComunitaria y por otra la normativa de laOrganización Mundial del Comercio (OMC), a la queEspaña pertenece. El diseño del programa de ayu-das debe respectar ambas normativas.

AII.1 Normativa Europea

El impulso a las actividades de I+D+i es un objetivo deinterés común en la Unión Europea. El artículo 163del Tratado CE establece que “la Comunidad tienecomo objetivo fortalecer las bases científicas y tecno-lógicas de su industria y favorecer el desarrollo de sucompetitividad internacional, así como fomentar todaslas acciones de investigación que se considerennecesarias […]”.

El artículo 87, apartado 1, del Tratado CE prohíbe lasayudas estatales. Sin embargo, en algunos casos lasayudas públicas pueden ser compatibles con elTratado en virtud del artículo 87, apartados 2 y 3. Eneste sentido, las ayudas a la I+D+i pueden ser justifica-das en virtud del artículo 87, apartado 3, letras b) y c).

Desde el año 2007, las normativa europea sobre ayu-das nacionales ha experimentado algunos cambios.En el nuevo marco de ayudas la Comisión sostieneque las ayudas a la innovación deben ser autorizadassiempre y cuando se refieran a actividades concretasy orientadas a solucionar deficiencias del mercadoque obstaculicen la realización de I+D+i. Asimismo,los beneficios de las ayudas estatales otorgadasdeben ser mayores que los efectos negativos posible-mente ocasionados en la competencia y el comercio.

En concreto, el nuevo marco prevé que una medidade ayuda de Estado dedicada a la investigación, eldesarrollo y la innovación sea autorizada cuandosatisfaga las siguientes condiciones:

- La ayuda debe remediar un defecto del mer-cado claramente delimitado.

- La ayuda debe estar bien enfocada: la ayudadebe ser un instrumento apropiado, tener un

efecto incentivador y ser proporcional al pro-blema que ha de solucionar.

- La ayuda no ha de distorsionar la competen-cia y el comercio.

El marco de ayudas de Estado indica a los Estadosmiembros como utilizar distintos tipos de medidaspara fomentar la I+D+i: ayudas para proyectos de I+D,ayudas para estudios de posibilidades de realizacióntécnica, ayudas destinadas a cubrir los gastos deriva-dos de la propiedad industrial de las PYMES, ayudasa las jóvenes empresas innovadoras, ayudas a favorde la innovación en cuanto a los procedimientos y laorganización de los servicios, ayudas para la contra-tación temporal de personal altamente cualificadopara las PYMES, etc.

Los principales cambios introducidos por este nuevomarco con respecto al anterior son los siguientes:

- La inclusión por primera vez de ayudas deEstado para la innovación, ya que anterior-mente los proyectos de innovación estabanexcluidos de este tipo de medidas.

- Criterios de compatibilidad claramente deli-mitados, destinados a corregir los fallos delsistema de mercado.

- Una mayor claridad jurídica para las organi-zaciones de investigación.

- Un método de evaluación detallado para lasgrandes sumas de ayudas.

El porcentaje de ayudas máximas a la I+D+i permi-tida por la nueva legislación europea, que entró envigor el 1 de enero de 2007, se resume en elsiguiente cuadro:


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Pequeña Mediana Gran empresa empresa empresa

Investigación fundamental 100% 100% 100%Investigación industrial 70% 60% 50%Desarrollo experimental 45% 35% 25%Investigación industrial (colaboración entre empresas*, empresa-

10% 15% 15%organismo de investigación público, difusión de resultados)Desarrollo experimental (colaboración entre empresas123, empresa- 15% 15% 15%organismo de investigación público)

PR

IMA

S A

DIC

ION

ALE

S

123.- En caso de grandes empresas: transfronteriza o con al menos una PYME.

La parte del proyecto objeto de ayuda ha de perte-necer íntegramente a una o varias de las siguientescategorías de investigación reflejadas en el cuadro:investigación fundamental, investigación industrial odesarrollo experimental.

Los costes subvencionables en estos proyectos sonlos siguientes:

a) gastos de personal (investigadores, técni-cos y demás personal auxiliar, siempre ycuando esté exclusivamente dedicado alproyecto de investigación);

b) costes de instrumental y material, en lamedida y durante el período en que se uti-lice para el proyecto de investigación. Encaso de que el instrumental y el materialno se utilicen en toda su vida útil para elproyecto de investigación, únicamente seconsiderarán subvencionables los costesde amortización correspondientes a laduración del proyecto de investigación,calculados según buenas prácticas decontabilidad;

c) costes de edificios y terrenos, en la medidaen que se utilicen para el proyecto deinvestigación y para la duración del mismo.En el caso de los edificios, únicamente seconsiderarán subvencionables los costesde amortización correspondientes a laduración del proyecto de investigación, cal-culados según buenas prácticas de conta-bilidad; en el de los terrenos, serán sub-vencionables los costes de traspasocomercial o los costes de capital en queefectivamente se haya incurrido;

d) costes de investigación contractual, cono-cimientos técnicos y patentes adquiridas uobtenidas por licencia de fuentes externasa precios de mercado, siempre y cuando laoperación se haya realizado en condicio-nes de plena competencia y sin elementoalguno de colusión, así como los costes deconsultoría y servicios equivalentes desti-nados de manera exclusiva a la actividadde investigación

e) gastos generales suplementarios directa-mente derivados del proyecto de investiga-ción;

f) otros gastos de funcionamiento, incluidoscostes de material, suministros y productossimilares, que se deriven directamente dela actividad de investigación.

AII.2 Normativa de la OrganizaciónMundial del Comercio (OMC124)

Con el fin de de evitar prácticas que entraran enconflicto con los acuerdos internacionales sobrecomercio, y evitar un costosa espiral de subvencio-nes públicas que podrían acabar con la vocacióncompetitiva del sector, EEUU y UE firmaron en1992 un acuerdo denominado EC-US Agreement onTrade in Civil Aircraft. Este acuerdo data de unaépoca en la que Boeing y McDonnell Douglas aúntenían el dominio del mercado de los avionescomerciales, y Airbus tenía una cuota de alrededordel 20%.

Los principios básicos del acuerdo bilateral son, demanera simplificada:

- El apoyo gubernamental directo a cualquierfabricante tendrá un tope del 33% de loscostes de desarrollo y se financiará con cré-ditos reembolsables a un interés no menoral coste de financiación de la deuda pública,en un plazo no superior a 17 años. Estasson las ayudas usadas por Europa.

- El apoyo indirecto se reducirá a un 3% de lafacturación de la industria nacional de avio-nes civiles grandes. Estas ayudas lasemplea EEUU, a través de colaboración enprogramas militares y de la NASA.

- El cumplimiento de estos compromisos severificará mediante reuniones bilaterales 2veces al año, con un intercambio de infor-mación transparente.

Ambas partes se han visto envueltas en una seriede disputas sobre el cumplimiento de este tratado,aduciendo cada parte que la otra incumplía los tér-minos del acuerdo en ayudas directas (Europa) eindirectas (EEUU). Las disputas han subido progre-sivamente de temperatura, y se agravaron con ellanzamiento de los programas de aviones de Airbus350 y Boeing 787, coincidiendo con el momento enel que Airbus ha consolidado una cuota de mercadocercana al 50% del mercado de aviones civiles.


134

124.- En denominación inglesa World Trade Organization (WTO).

Como resultado, en Octubre de 2004 EstadosUnidos denunció el acuerdo bilateral de 1992, yamenazó con llevar el caso a la OMC. Ante el blo-queo de las negociaciones y la resistencia europeaa negociar un nuevo tratado, en Mayo de 2005ambas partes solicitaron la creación de sendospaneles de investigación por parte de la OMC (pri-mero por parte de EEUU y respondido inmediata-mente por la denuncia europea).

- EEUU denuncia que los países participan-tes en Airbus (Alemania, Francia, ReinoUnido y España) comprometieron 1.400 M€

(1.700 M$) en ayuda al lanzamiento125 parael A350. Dicho apoyo no ha sido formaliza-do ya que tan sólo existió una declaraciónde apoyo en principio. Tras el rediseño delprograma hasta el actual A350XWB no estátampoco establecido que las ayudas alrenovado avión empleen necesariamente lafórmula de créditos reembolsables.

- La Unión Europea denuncia a EEUU argu-mentando que ha subsidiado al Boeing 787y a otros programas a través de exencionesde impuestos, infraestructuras y otras ayu-das. Asimismo argumenta que las alas delBoeing 787 se fabrican en Japón, subsidia-das en gran medida por fondos públicos delgobierno japonés.

Las implicaciones del caso son graves, tratándosede la mayor disputa de la historia de la OMC. En lassucesivas sesiones se han examinado por parte delos servicios legales de la Comisión Europea y delDepartamento de Comercio de los EEUU todas lasayudas potencialmente indebidas de ambas partesen el periodo posterior al tratado de 1992. El resul-tado de cada panel se podría prolongar hasta el año2009, dado que ambos equipos legales están sumi-dos en disputas por temas de índole procedimen-tal126. Si alguna de las dos partes fuese penalizadapor la OMC, los escenarios posibles podrían incluirla cesación de las ayudas, la devolución de las mis-mas o la imposición de sanciones comerciales a losproductos de la parte penalizada, si bien este últimoescenario es altamente improbable e indeseado porambas partes en conflicto.

Este conflicto ha llevado a las autoridades europeasa replantearse la naturaleza del apoyo a Airbus, y siéste podría realizarse a través de instrumentos dis-tintos a las ayudas reembolsables al lanzamiento,dada la oposición frontal de las autoridades esta-dounidenses de comercio a las mismas.

Con independencia del resultado de los panelesinterpuestos en la OMC, que se prolongarán duran-te varios años, podría llegarse a un acuerdo pacta-do entre Europa y los Estados Unidos para estable-cer un nuevo marco con límites a las ayudas queestablezca un campo de juego más equilibradoentre ambos fabricantes.

España está estudiando estas alternativas decomún acuerdo con sus socios europeos en Airbus.Tanto el resultado de los paneles de la OMC, comode las negociaciones bilaterales con los EstadosUnidos, son muy inciertos, y condicionarán lostopes máximos y la naturaleza de las ayudas a losfabricantes de grandes aviones comerciales. Lasautoridades de CDTI, responsables de la gestión delas ayudas al lanzamiento, procurarán en todo casoque si este marco de ayudas recibe modificaciones,estas respondan a los intereses de España, y con-templen una mayor ambición en las cuotas dereparto de la actividad industrial en los futuros pro-gramas de Airbus.


135

125.- Los créditos reembolsables al lanzamiento de España están comprendidos en el programa de Programas Cualificados Civiles, sibien las condiciones que se aplican a Airbus son distintas a las de otros programas para hacerlas compatibles con el acuerdobilateral de 1992.

126.- Tras los dos paneles iniciales y un tercero presentado por la UE en Febrero de 2006, la OMC ha abierto en Mayo de 2006 uncuarto panel, a propuesta de los EEUU, para investigar nuevas acusaciones de ayudas excesivas al consorcio Airbus. El equipolegal de la EU ha rechazado por razones tácticas la posibilidad de consolidar los cuatro paneles abiertos actualmente en dosúnicos paneles, uno defensivo y otro ofensivo.

ANEXO III: LISTADO DE EMPRESASAERONÁUTICAS ESPAÑOLAS

A Y G SEVILLA S.L.P.I. La Isla C/ Río Viejo P.41700 Dos Hermanas (Sevilla)

ACATEC S.L.Avda. Guijar 2028500 Arganda del Rey (Madrid)

ADVANCED DYNAMIC SYSTEMS S.L.C/ Albert Einstein 15Parque Tecnológico de Álava, Edif CEIA, Ofic. 21501510 Miñano Mayor (Álava)

AERLYPER S.A. CTRA. Barrio Fortuna S/N28054 Madrid

AERNNOVA S.A.C/Leonardo da Vinci 13 Parque Tecnologico de Álava01510 Miñano Mayor. Álava (SPAIN)

AEROEPOXY COMPOSITES ANDALUCIA S.L.CTRA. Madrid-Cádiz Km.29523710 Jaén

AERONÁUTICA DEL SUR S.A.L.CTRA. Torreblanca-Mairena Km.2.6Pgo. Ind. Zona Franca11011 Cádiz

AEROSPACE ENGINEERING GROUPSOCIEDAD LIMITADAPgo. Ind. El Campillo S/N48509 La Balastera (Vizcaya)

AEROTEAM SOCIEDAD LIMITADACamino Sangroniz, 648150 Sondica (Vizcaya)

AIR FASTER S.L.C/ General Ricardos, 14828019 Madrid

AIRBUS ESPAÑA S.L.Avda. John Lennon S/N28906 Getafe (Madrid)

AIRCRAFT INTERIOR REFURBISHMENT ESPANA S.L.C/ Eduardo Torroja 22, Nave 528820 Coslada (Madrid)

ALTA PRECISIÓN INDUSTRIAL MECÁNICA S.L.Avda. de la Recomba 1Parque Ind. La Laguna28914 Leganés (Madrid)

AMPER PROGRAMAS DE ELECTRÓNICA YCOMUNICACIONES S.A.Autovía AndalucíaKm.12.7 Pgo. Ind. Ángeles28906 Getafe (Madrid)

ARIES COMPLEX SAC/ General Rodrigo 628003 MadridAvda. de la Industria 1928760 Tres cantos (Madrid)

ARIES INGENIERÍA Y SISTEMAS S.A.Paseo de la Castellana 16328046 Madrid

ARITEX CADING, S.A.C/ Progres 31908918 Badalona (Barcelona)

AVOX HISPANIA S.L..C/ Brinell 1028906 Getafe (Madrid)

AYZAR S.A.Bo Gardea S/N01400 Llodio (Álava)

BEAT ANDALUCÍA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADAAvda. de la Aeronáutica, Edif. Helios41001 Sevilla

BOEING ESPAÑAC/ Serrano, 67 - 5ª Plta28006 Madrid

BOREAS INGENIERÍA Y SISTEMAS S.A.C/ Severo Ochoa, 428760 Tres Cantos (Madrid)

BURDINBERRI S.L.C/ Zorrostea, 4Bajos, Pgo. Ind. Ali Gobeo01010 Vitoria-Gasteiz (Álava)

BURULAN S.A.C/ Portal Zurbano 27 B01013 Vitoria-Gasteiz (Álava)

CAD TECH IBÉRICA S.A.C/ María Tubau 528050 Madrid


139

CALDERINOX S.A.CTRA. Extremadura Km.474, Apto. 1641900 Camas (Sevilla)

CASTILLA Y LEÓN AERONÁUTICA S.A.C/ Orón 4Pgo. Ind. De Bayas09200 Miranda de Ebro (Burgos)

CAUCHOS PEDRO ROMERO S.L.Pgo. Ind. Store, C/ B, Nave 20-241008 Sevilla

CESAPo John Lennon, S/NApto. de Correos 21428906 Getafe (Madrid)

CIMSA-INGENIERÍA DE SISTEMAS SSA.Po de la Habana 26 PL.2 PTA.228036 Madrid

COLYAER S.L.C/ Pombal, Ctra. Sta. María de Adina s/n36979 Portonovo (Pontevedra)

COMPOSYSTEM S.A.CTRA. Madrid-Toledo, Km. 3240045200 Illescas (Toledo)

CONSUR S.A.C/ Miguel del Cid 3441002 Sevilla

CT INGENIEROS AERONÁUTICOS DE AUTOMOCIÓN E INDUSTRIALES S.L.C/ María Tubau 528050 Madrid

DEIMOS SPACE S.L.Ronda de Poniente 19, Edif FITENI VIPortal 2 PL 228760 Tres Cantos (Madrid)

DESARROLLOS FÉRRICOS S.L.C/ General Dávila 528003 Madrid

DESARROLLOS MECÁNICOS DE PRECISIÓN S.L.Barrio Plaza S/N, Pgo. Ind.20850 Mendaro (Guipúzcoa)

DISEÑOS ESTILOS Y FABRICADOS ESPECIALES S.L.Avinguda Diagonal 440P.L PTA 108037 Barcelona

DISEÑOS Y TECNOLOGÍA S.A.C/ Xarol 8 CPgo. Ind. Les Guixeres08915 Badalona (Barcelona)

E&Q ENGINEERING SOLUTIONS AND INNOVATION S.L.Pza. Estación 228802 Alcalá de Henares (Madrid)

EADS CONSTRUCCIONES AERONÁUTICAS S.A.Avda. Aragón 40428022 Madrid

EASY INDUSTRIAL SOLUTIONS S.L.C/ Vicario 1211500 El Puerto de Sta. María (Cádiz)

EDAG ENGINEERING DESIGN S.A.C/ Juan de la Cierva 2, P.L. La Torre08760 Martorell (Barcelona)

EDV FERROVIARIA AERONÁUTICA YAUTOMOCIÓN S.L.C/ Verge de les Feixes 2908290 Cerdanyola del Valles (Barcelona)

ELECTROLESS HARD COAT S.A.CTRA. Sabadell a Granollers, Km 11.408185 Lliça de Val (Barcelona)

ELECTRÓNICA ARANJUEZ S.A.Raso de la Estrella S/N Nave 128300 Aranjuez (Madrid)

ELIMCO SISTEMAS S.L.Hispano Aviación Parcela 36CTRA. N-IV Km. 529 P.T. Aeroespacial Aerópolis41309 La Rinconada (Sevilla)

EMERGE INGENIERÍA SOCIEDAD LIMITADAC/ Isaac Newton 3Cent. Empresas Pab. De Italia41092 Sevilla

ENGINEERING PROTOTYPING S.A.C/ Juan de la Cierva 2, Pgo. Ind. La Torre08760 Martorell (Barcelona)

ESTINDEL S.L.Mosaico 20, Pgo. Ind. La Isla41703 Dos Hermanas (Sevilla)

EUROCOPTER ESPAÑA S.A.Carretera del Barrio de la Fortuna,1028044 Cuatro Vientos – Madrid


140

EUROPAVIA ESPAÑA S.A.C/ Jorge Juan 30, 4ºA28001 Madrid

EXTRUSIONADOS GOYA S.L.Pl. San Nicolás Uno, 3441300 Sevilla

FABRICACIONES Y MONTAJES MECÁNICOS S.L.Pº Estación 2728904 Getafe (Madrid)

FATRONIK SYSTEM S.A.Pgo. Ind. Ibairtarte 120870 Elgoibar (Guipúzcoa)

G T D INGENIERÍA DE SISTEMAS YDE SOFTWARE S. A.PJ García Faria 1708005 Barcelona

GENERAL DE INGENIERÍA INHISET S.A.Pgo. Ind. “San Marcos”C/ Edison 4428906 Getafe (Madrid)

GOI ALDE S.L. PUNTEADOS DE PRECISIÓNOtaola Hiribidea 3, Bajo20600 Eibar (Guipúzcoa)

GRABADOS Y MECANIZADOS TECNIGRAB S.L.C/ Rodio 26Parque Comercial Estrella del SurPgo. Ind. Calonge41007 Sevilla

GRUPO AERONÁUTICO ZONA CENTRO S.A.C/ Cartagena 1328320 Pinto (Madrid)

GRUPO MECÁNICA DEL VUELO SISTEMAS S.A.C/ Isaac Newton 11Parque Tecnológico de Madrid28760 Tres Cantos (Madrid)

GRUPO TECNOLÓGICO E INDUSTRIAL GMV S.A.Parque TecnológicoC/ Isaac Newton 1128760 Tres Cantos (Madrid)

GUARNICIONERÍA AERONÁUTICAHERMANOS ARANDA S.L.C/ Ciudad de Alberique 17141019 Sevilla

GUTMAR S.A.Acces Metalurgia 53-5508908 Hospitalet de Llobregat (Barcelona)

HELICSA HELICÓPTEROS S.A.C/ Musgo 328023 Madrid

HELISURESTE CENTRO DE MANTENIMIENTOAERONÁUTICO S.A.C/ Partida La Almaina 92Aeródromo Muchamiel03110 Mutxamel (Alicante)

HEXCEL COMPOSITES S.L.Pgo. Ciudad de ParlaParcelas J-8 y J-1128980 Parla (Madrid)

HUERCAM S.L.C/ Sigüenza 2Pgo. Ind. El Palomo28940 Fuenlabrada (Madrid)

IBERIA LÍNEAS AÉREAS DE ESPAÑA S.A.C/ Velázquez 13028006 Madrid

INDALO ACTIVIDADES AERONÁUTICAS S.L.C/ Cueva de Menga 1 Local 2641020 Sevilla

INDEX SERVICIOS DE INGENIERÍAC/ Ayuelas 22Pgo. Ind. Bayas09200 Miranda de Ebro (Burgos)

INDRA SISTEMAS S.A.Avda. de Bruselas 3528108 Alcobendas (Madrid)

INDUSTRIA DE TURBO PROPULSORES S.A.Parque Tecnológico, Edif 30048170 Zamudio (Vizcaya)

INDUSTRIA ESPECIALIZADA EN AERONÁUTICA S.A.Pgo. Ind. San Jerónimo 9, Parcela 9, Naves A y B41015 Sevilla

INDUSTRIAS CARMORA S.L.P.I. Cobo CallejaC/ Murias 2228947 Fuenlabrada (Madrid)

INDUSTRIAS DELTA VIGO S.L.Estda. Redondela-Peinador 3436815 Redondela (Pontevedra)

INDUSTRIAS TEY S.L.Pgo. Ind. De Artua S/N48609 Atxondo (Vizcaya)


141

INFASUR AERONÁUTICA S.L.Francia P l Trocadero S/N11519 Pto Real (Cádiz)

INGENIERÍA ACÚSTICA Y SERVICIOS S.L.C/ Juan Olivert 10CTRA. NI-V Km.528P.T. Aeroespacial de Andalucía41309 La Rinconada (Sevilla)

INGENIERÍA E INTEGRACIÓN AVANZADAS(INGENIA) S.A.C/ Marie Curie 11, Edif. 6Parque Tecnológico Calle, Apto. 8229590 Campanillas (Málaga)

INGENIERÍA Y SERVICIOS AEROESPACIALES S.A.Pintor Rosales, 3428008 Madrid

INMAPA AERONÁUTICA S.L.CTRA. Magaz, Km. 3.834190 Villamuriel de Cerrato (Palencia)

INNOVAMEK S.L.Parque Empresarial Esser20850 Garagartza (Guipúzcoa)

INTEC-AIR S.L.Vía Finlandia S/N Recinto interior Zona Franca11011 Cádiz

JUPA S.A.CTRA. Madrid-Toledo, Km. 43.145210 Yuncos (Toledo)

LADDES WORKS S.L.Monforte 1, Parque Tecnológico de Galicia32901 San Ciprián (Orense)

LANGA INDUSTRIAL S.A.Dehesa Mari-Martín 4128600 Navalcarnero (Madrid)

LIDAX INGENIERIA S.L.Avda. Cristobal Colón 1628850 Torrejón de Ardoz (Madrid)

MARTOS J J N S.L.Fuente Vieja 1228320 Pinto (Madrid)

MAVE AERONÁUTICA S.L.Avda. Ana de Viya 3, Edif. MinervaOficinas 205-20311009 Cádiz

MECÁNICA INDUSTRIAL BUELNA S.L.Barrio La Agüera S/N39409 La Bárcena, San Felices de Buelna(Cantabria)

MECANIZACIONES AERONÁUTICAS S.A.Pgo. Ind. El Sequero, Apdo.14626509 Agoncillo (La Rioja)

MECANIZADOS ESCRIBANO S.L.C/ Portugal 52Pgo. Ind. Las Acacias28840 Mejorada del Campo (Madrid)C/ Duero 1628840 Mejorada del Campo (Madrid)

MECANIZADOS GINES S.A.Pgo. Ind. de Bayas 409200 Miranda de Ebro (Burgos)

MECANIZADOS INIGUEZ S.L.CTRA. de la Concentración S/N41330 Los Rosales, Tocina (Sevilla)

MECANIZADOS KANTER S.A.Zuaznabar kalea 11520180 Oiartzun (Guipúzcoa)

MECANIZADOS ORTIZ28320 Pinto (Madrid)

MECAPREC S.L.Pgo. Ind. Zona Franca, C/ Algeciras S/N11011 Cádiz

MEDIA CONSULTORES DE INGENIERÍA S.L.C/ Colquide 628230 Las Rozas de Madrid (Madrid)

METRALTEC S.L.C/ Eibar 13, Bajo01013 Vitoria (Álava)

MICROFUSIÓN DE ALUMINIO S.A.C/ Torrekua 3 Apto. 47820600 Eibar (Guipúzcoa)

MIER COMUNICACIONES S.A.Pgo. Ind. Congost, Parcela 4-S08530 La Garriga (Barcelona)

MTORRES DISEÑOS INDUSTRIALES S.A.Ctra.Pamplona - Huesca, Km. 931119 Torres de Elorz (Navarra)

MUNOZ ARRIBAS S.L.C/ Orense 4928020 Madrid


142

NAVAIR S.L.Parque Tecnológico Aeroespacial AERÓPOLISN.IV Km.528C/ Juan Olivert 24-2541309 La Rinconada (Sevilla)

NOVALTI S.A.C/ Islas Canarias 6948015 Bilbao (Vizcaya)

NUTER S.A.Pgo. Ind. Ali GobeoC/ Urartea 7 Interior01010 Vitoria-Gasteiz (Álava)

PAGE IBÉRICA S.A.Pgo. Ind. Tres CantosAvda. de la Industria 2428760 Tres cantos (Madrid)

PARAFLY S.A.C/ Isaac Newton 328760 Tres Cantos (Madrid)

PRECICAL SALPgo. Ind. Urtia48260 Mallavia (Vizcaya)

PRECICAST BILBAO SOCIEDAD ANÓNIMAC/ El Carmen S/N48901 Baracaldo (Vizcaya)

PROMOCIONES Y CONSTRUCCIONES MECANI-CAS MUGARRA SOCIEDAD ANÓNIMAPgo. Ind. Arriandi48215 Irrueta (Vizcaya)

QUIBA S.L.C/ La Fragua 1428944 Fuenlabrada (Madrid)

RADIACIÓN Y MICROONDAS S.A.CTRA. Campo Real Km. 2.128500 Arganda del Rey (Madrid)

RAFAEL Y RAMÓN S.L.C/ Gibraltar S/NPgo. Ind. Zona Franca Exterios11011 Cádiz

RAMEM S.A.C/ Sambara 3328027 Madrid

RODRISER S.L.CTRA. de la Fortuna, S/N28044 Madrid

SENER AERONÁUTICA SOCIEDAD LIMITADAAvda. Zugazarte 5648930 Las Arenas (Vizcaya)

SERRA SOLDADURA S.A.C/ D 29, Sector C S/NPgo. Ind. Zona Franca08040 Barcelona

SERVICIOS INTEGRALES COORDINADOS S.A.C/ María Barrientos 19 Bajo 2º08028 Barcelona

SIEGEL S.A.Ribera Zorrotzaurre 15, PL.1 PTA.D48014 Bilbao (Vizcaya)

SIENERG INSTRUMENTACIÓN S.L.Mejorana 1928053 Madrid

SISFLE S.A.Pgo. Ind. Olaso 4520870 Elgoibar (Guipúzcoa)

SISTEMAS MECANICOS AVANZADOS S.L.C/ Sierra Morena 16. Área Empr.Andalucía Sector I28320 Pinto (Madrid)

SISTEPLANT SOCIEDAD ANÓNIMAParque Tecnológico, Edif 10048170 Zamudio (Vizcaya)

SK10 ANDALUCÍA S.A.Pgo. Ind. Bahía de CádizCTRA. Puerto de Sta.María-Sanlúcar11009 Cádiz

SOCIEDAD ANDALUZA DE COMPONENTESESPECIALES S A.C.E. S.A.CTRA N-IV Km.53141080 SevillaApto. de Correos nº 418841080 Sevilla

SOFITEC INGENIERÍA S.L.Avda. Innov, Edif. Sierra Este 141013 Sevilla

SPORAVIA S.L.Aeropuerto de Cuatro Vientos, Hangar 128044 Madrid

SUBCONTRATACIÓN PROYECTOS AERONÁUTICOS S.A.Pgo. La Corzanilla S/N01211 Berantevilla (Álava)


143

TACH S.A.Pgo. Ind. El Pino N.341016 Sevilla

TALLER DE TRABAJOS TÉCNICOS S.A.Avda. General Perón 828020 Madrid

TALLERES AIBE S.A.Gisastu Bide 320600 Eibar (Guipúzcoa)

TALLERES ALLUS S.A.Pgo. Ind. E, nº 6820159 Asteasu (Guipúzcoa)

TALLERES ARATZ S.A.C/ Barratxi 37Pgo. Ind. De Gamarra01013 Vitoria-Gasteiz (Álava)

TALLERES DUMADI S.L.Pgo. Ind. San MarcosC/ Morse 1528906 Getafe (Madrid)

TALLERES NACAR S.L.C/ Castaños08302 Mataró (Barcelona)

TCP SISTEMAS E INGENIERÍA S.L.C/ Fernández Caro 7, Pl.328027 Madrid

TECAER SEVILLA S.L.C/ Albert Einstein41092 Sevilla

TECNATOM S.A.Avda. Montes de Oca 128709 San Sebastián de los Reyes (Madrid)

TÉCNICAS AERONÁUTICAS DEFENSAY AUTOMOCIÓN S.A.Pgo. Ind. Amarilla, Avda. Prensa 841007 Sevilla

TÉCNICAS AERONÁUTICAS MADRID S.L.C/ A. Pgo. Ind. 1, número 5128938 Móstoles (Madrid)

TECNICHAPA MADRID S.A.C/ Morse S/N28906 Getafe (Madrid)

TECNOBIT S.L.Parque Empresarial La MoralejaAvda. de Europa 2128108 Alcobendas (Madrid)C/ Fudre, 18 – 13300 Valdepeñas (Ciudad Real)

TECNOLOGÍAS AEROSPACIALES S.A.Pgo. Ind. JundizC/ Zurrupitieta 701015 Vitoria-Gasteiz (Álava)

TECNOLOGÍAS DE AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL TAUCON S.A.C/ Los Olmos 1, Pabellón C-23 Parque01013 Vitoria-Gasteiz (Álava)

TECOMIBER COMPOSITES S.L.Río Valdecaba S/N45007 Toledo

TEGRAF INGENIERÍA S.L.C/ Juan Ajuriaguerra 948009 Bilbao (Vizcaya)

TEKNIKER S.L.C/ Canuda 35, 3º 2ª08002 Barcelona

TELSTAR TECNOLOGÍA MECÁNICA S.L.C/ Josep Tapiolas 12008226 Terrassa (Barcelona)

TELVENT INTERACTIVA S.A.C/ Tamarguillo 29, Pl.441006 Sevilla

TRATAMIENTOS SUPERFICIALES IONTECH S.A.C/ Gabiria 86Pgo. Ind. Ventas20305 Irún (Guipúzcoa)

TRATAMIENTOS TÉRMICOS TTT S.A.Elgeta Bidea, Post. 13020570 Bergara (Guipúzcoa)

TTI NORTE S.L.Avda. Los Castros 139005 Santander (Cantabria)

TURBAIR S.A.C/ Brújula N.1328850 Torrejón de Ardoz (Madrid)

ULTRAMAGIC S.A.Aeródromo General Vives S/N08711 Odena (Barcelona)


144

ANEXO IV: REFERENCIAS

2005 Aerospace SourceBookAviation Week & Space Technology (2005)

A Coherent Framework for AerospaceResponse the Star 21 report. EuropeanCommission (Septiembre 2003)

ACARE Strategic Research Agenda 2 ACARE (Octubre 2004).

Aeronautics for Europe External Advisory Group for aeronautics positionpaper (April 2000).

Aeronautics ResearchVI Framework Programme. 2003-2006 Projects.Comisión Europea (2006)

Aeroespace engineering programmes.“Ensuring quality in european aerospace engi-neering education”Pegasus. (Marzo 2005)

Aerospace Facts & Figures AIAA (2005-2006)

Airbus Global Market Forecast for 2006-2025Airbus (2006)

Airbus y EspañaLa historia contada por sus protagonistasBenito Rogado. Fundación SEPI (2004)

AviationWeek’s World Aerospace DatabaseSummer 2006

BAiE Industrial & Technological CapabilitiesQuick Reference Guide. (2006)

Boeing 2006 current market outlookBoeing (2006)

Desarrollo y Política de la IndustriaAeroespacial NacionalDirección de la Industria AeronáuticaMinisterio de Aire. (1973)

Dos Fábricas ITPJuan José Bonet/Jusé Manuel Ballester (2004)

EADS y las estrategias territoriales del sudoeste europeo. Informe nacional de losterritorios de Andalucía y Madrid Universidad Autónoma de Madrid / Instituto deDesarrollo Regional. (2004)

EADS. Add to Conviction Buy List with a €27 12 month price target Goldman Sachs Investment Research (21 Noviembre 2006)

EADS Annual ReportsEADS (2001-2005)

En el origen de la Industria AeronáuticaEspañolaAntonio González-Betés / Julio RodríguezCarmona. Publicado por ATECMA (2004)

Encuadramiento comunitario sobreayudas de estado de investigación ydesarrollo (96/C 45/06) Comisión Europea (2006)

European Aeronautics: A vision for 2020 Report of the Group of Personalities. (Enero 2001)

IATA World Air Transport Statistics. 10-year Traffic Report 1996 – 2005 IATA (2006)

III Encuentro Especializado del SectorAeroespacialRecoletos Conferencias y Formación (Septiembre 2006)

Jane’s Aero EnginesIssue 22. Jane’s (2007)

Jane’s All the World’s AircraftJane’s (2006-2007)

Jane’s Unmanned Aerial Vehicles and TargetsIssue 27. Jane’s (2006)

Ley 1/1994 del 11 de Marzo sobre el RégimenJurídico de las Sociedades de Garantía Recíproca

Memorias Anuales Agrupación Técnica Española de Constructores de Material Aeroespacial - ATECMA (2003-2005)

Memorias Anuales Aerospace and Defence Association of Europe - ASD (2003-2005)

Proyecto “Líneas estratégicas de actuaciónpara mejorar la posición competitiva de laindustria auxiliar aeronáutica” The Boston Consulting Group (Mayo 2006)


147

Security and Policy Review Handbook. Third EditionAerospace Industries Association (2003)

Star 21. Strategic Aerospace Review for the 21st CenturyEuropean Commission Enterprise Publications(Julio 2002)

The US Jet Transport Industry. Competition,Regulation and Global Market factors affectingUS producersUS Department of Commerce (Marzo 2005)

VII Programa Marco de Investigación,Desarrollo Tecnológico y Demostración. Guía para el ParticipanteCDTI / MITYC / MEC / SOST / COTEC / PymERA /IAT (2006)


148


151

ANEXO V: ACRÓNIMOS

ACARE Advisory Council for Aeronautics Research in EuropeACI Airports Council InternationalADS Automatic Dependant SurveillanceAEA Asociación de Empresas AeronáuticasAECA Asociación Española de Compañías AéreasAENA Aeropuertos Españoles y Navegación AéreaAFARMADE Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y SeguridadAFV Armoured Fighting VehicleAG Aviación GeneralALA Asociación de Líneas AéreasAOC Asociaciones de Operadores de CompañíasAOPA Asociación de Propietarios de Avión y PilotosAPOA Ayudas a la Presentación de Ofertas AeronáuticasATAG Air Transport Action GroupATECMA Agrupación Técnica Española de Constructores de Material AeroespacialATM Air Traffic ManagementASD Aerospace and Defence Industries Association of EuropeASMGCS Advanced Surface Movement Guidance and Control SystemsBAiE Barcelòna Aeronàutica i de l’EspaiBVRAAM Beyond Visual Range Air to Air MissileC3 Comando, Control y ComunicacionesCANSO Organización de Proveedores de Servicios de Navegación AéreaCDTI Centro para el Desarrollo Tecnológico IndustrialCEAC Conferencia Europea de Aviación CivilCENIT Consorcios Estratégicos Nacionales en Investigación TécnicaCICYT Comisión Interministerial de Ciencia y TecnologíaCIDEM Centre de Innovació i Desenvolupament EmpresarialCIDETRA Comisión Interministerial Defensa-Transportes CIPAI Comisión Interministerial de Política Aérea Internacional CNS Communications, Navigation, SurveillanceCTA Centro de Tecnologías AeronáuticasCTAE Centre Tecnològic per a la Indústria Aeronàutica i de l’EspaiDAER Dirección de Aeronáutica, Espacio y Retornos Industriales (CDTI)DASS Defensive Aid Sub-SystemDECMU Digital Engine Control and Monitoring UnitDGAC Dirección General de Aviación CivilDGAM Dirección General de Armamento y MaterialEADS European Aeronautic, Defence and Space CompanyEASA European Aviation Safety AgencyEDA European Defence AgencyEHMS Engine Health Monitoring SystemEMC Electro-Magnetic CompatibilityEND Ensayos no destructivosEOI Escuela de Organización IndustrialESA European Space AgencyETSIA Escuela Técnica Superior de Ingenieros AeronáuticosEUI Engine Information UnitEurocontrol Organización Europea para la Seguridad de la Navegación AéreaFAA Federal Aviation AdministrationFAL Final Assembly LineFACA Futuro Avión de CombateFCL Flight Crew LicenseFCS Flight Control SystemsFIDAMC Fundación para la Investigación, Desarrollo y Aplicaciones de los Materiales Compuestos

FIR Flight Information RegionGAMA General Aviation Manufacturers AssociationGARTEUR Group for Aeronautical Research and Technology in EuropeGNSS Global Navigation Satellite SystemGPS Global Positioning SystemHALT Highly Accelerated Life TestingHASS Highly Accelerated Stress ScreenHEGAN Asociación Cluster de Aeronáutica y Espacio del País VascoIATA International Air Transport AssociationICAI Instituto Católico de Artes e IndustriasIDEA Agencia de Innovación y Desarrollo de AndalucíaIEF Instituto de Estudios FluidodinámicosIFR Instrumental Flight RulesIMADE Instituto Madrileño de Desarrollo EconómicoINTA Instituto Nacional de Técnica AeroespacialIRIS-T Infra Red Imaging System-Tail/Thrust Vector Controlled.IP Integrated ProjectISDEFE Ingeniería de Sistemas para la Defensa de EspañaITP Industria de Turbo Propulsores, S.A.ITAR International Traffic in Arms RegulationsJAA Joint Aviation AuthoritiesJAR Joint Airworthiness RegulationsJTI Joint Technology InitiativeJU Joint UndertakingMRO Maintenance, Repair and OverhaulNBAA National Business Aviation AssociationNETMANATO Eurofighter and Tornado Management AgencyNoE Network of ExcellenceNRA NASA Research AnnouncementOACI Organización de Aviación Civil InternacionalOCCAR Organización Conjunta de Cooperación de ArmamentoPAE Plataforma Aeroespacial EspañolaPDT Proyectos de Desarrollo TecnológicoPDTIA Plan de Desarrollo Tecnológico de la Industria AuxiliarPIT Proyectos de Investigación TecnológicaPICC Proyectos de Investigación Industrial ConcertadaPNA Plan Nacional de AeronáuticaPROFIT Programa de Fomento de la Investigación TécnicaRIAM Red de Innovación del Sector AeroespacialRVSM Reduced Vertical Separation MinimumSAR Search and RescueSCA Support and Coordination ActionSGR Sociedad de Garantía RecíprocaVFR Visual Flight RulesVLJ Very Light JetSALS Semi-Active Laser Seeker.SCA Subcomité de Circulación AéreaSeNTRE Security Network for Technological Research in EuropeSRA Strategic Research AgendaTA Trabajos AéreosUAC/OAK Unified Aerospace Manufacturing CorporationUAV Unmanned Aerial VehicleUE Unión EuropeaUPC Universitat Politècnica de CatalunyaUPM Universidad Politécnica de MadridWTO World Trade Organisation


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ÍNDICE DE FIGURASFig. 1 Facturación agregada del sector aeroespacial en sentido amplio por segmentos 4Fig. 2 Elementos del Plan Aeroespacial 4Fig. 3 Facturación agregada del sector aeroespacial en sentido amplio por segmentos (evolución) 6Fig. 4 Ventas del sector aeronáutico español 11Fig. 5 Actuaciones del Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico 11Fig. 6 Estrategia de potenciación industrial 12Fig. 7 Evolución del presupuesto de ayudas 12Fig. 8 Contexto internacional del sector aeronáutico 19Fig. 9 Evolución del precio del combustible de aviación 20Fig. 10 Cuota de mercado de productos aeroespaciales 20Fig. 11 Distribución de ventas de la industria aeroespacial en EEUU 20Fig. 12 Movimientos corporativos recientes en el sector aeroespacial y de defensa europeo 21Fig. 13 Empleo por países en el sector aeroespacial y de defensa europeo 21Fig. 14 Perspectivas de entregas de aviones de pasajeros por región geográfica 22Fig. 15 Avión Brunet-Olivert 24Fig. 16 Autogiro La Cierva 25Fig. 17 Principales hitos de la aeronáutica en España 26Fig. 18 EADS-CASA CN-235 27Fig. 19 McDonnell Douglas F-18 Hornet 28Fig. 20 Airbus A-320 29Fig. 21 Ventas del sector aeronáutico español 30Fig. 22 Ventas del sector aeronáutico español (agregadas y subcontratación) 31Fig. 23 Estimación de crecimiento natural de las ventas del sector Aeronáutico Español 31Fig. 24 Balanza de pagos de la industria aeronáutica española 32Fig. 25 Principales empresas del sector aeronáutico español 32Fig. 26 Distribución por producto del sector aeronáutico español 33Fig. 27 Evolución del empleo del sector aeronáutico español 33Fig. 28 Grado de cualificación de la mano de obra del sector aeronáutico español 33Fig. 29 Incorporaciones brutas de personal al sector aeronáutico español 34Fig. 30 Evolución de la productividad del sector aeronáutico español 34Fig. 31 Inversión en I+D del sector aeronáutico español 35Fig. 32 Reparto de la facturación agregada por regiones del sector aeronáutico español 35Fig. 33 Reparto de la facturación agregada por empresas del sector aeronáutico español 36Fig. 34 Estructura económica del sector aeronáutico español 36Fig. 35 Distribución por subsegmentos de la industria auxiliar aeronáutica española 38Fig. 36 Características de las empresas auxiliares españolas por subsegmento 38Fig. 37 Centro de ensayos de turborreactores del INTA 40Fig. 38 ETSIA UPM 41Fig. 39 Participación española en programas internacionales aeronáuticos 44Fig. 40 Célula del Eurofighter Typhoon 45Fig. 41 Motor EJ-200 del Eurofighter Typhoon 45Fig. 42 Motor EJ-200 y esquema de la participación de ITP en el mismo 46Fig. 43 Eurofighter Typhoon 46Fig. 44 Familia Airbus 48Fig. 45 Airbus A380 49Fig. 46 Elementos del A380 fabricados en España 49Fig. 47 A400M 50Fig. 48 A400M 51Fig. 49 Eurocopter NH-90 51Fig. 50 Eurocopter Tigre HAP 52Fig. 51 Inventario de tecnologías 55Fig. 52 Inventario de tecnologías 56Fig. 53 Inventario de tecnologías 57Fig. 54 Inventario de tecnologías 58Fig. 55 EADS-CASA C-212 59Fig. 56 EADS-CASA CN-235 60Fig. 57 EADS-CASA C-295 60Fig. 58 Actuaciones del Plan Estratégico para el Sector Aeronáutico 65Fig. 59 Estrategia de potenciación industrial 66


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Fig. 60 Participación de la industria auxiliar en proyectos a riesgo 70Fig. 61 Inversión en I+D de la industria auxiliar 73Fig. 62 Productividad de la industria aeronáutica 74Fig. 63 Empresas que presentan proyectos a PROFIT 74Fig. 64 Esfuerzo de formación 75Fig. 65 Mecanismos de coordinación de la Administración General del Estado 80Fig. 66 Eurocopter EC-135 de la Guardia Civil sobrevolando Madrid 80Fig. 67 Sede de la EOI en Madrid 83Fig. 68 MTA’s Puerto Santa María 84Fig. 69 Nuevo marco de ayudas a la I+D 85Fig. 70 Cuadro comparativo entre ayudas PROFIT y PP. EE. de Tecnología 86Fig. 71 Modalidades de PP.EE. de Tecnología 86Fig. 72 Prioridades Tecnológicas 92Fig. 73 Prioridades Tecnológicas 93Fig. 74 Prioridades Tecnológicas 94Fig. 75 Evolución del presupuesto de ayudas 95Fig. 76 Evolución del presupuesto de ayudas (Capítulos VII y VIII) 96Fig. 77 Presupuesto de ayudas respecto a facturación consolidada de la industria española 97Fig. 78 Previsión de Ventas del sector aeronáutico español 97Fig. 79 Previsión de productividad por empleado del sector aeronáutico español 98Fig. 80 Previsión de incorporaciones brutas de personal al sector aeronáutico 98Fig. 81 Estrategia de potenciación industrial 99Fig. 82 Sede del CDTI en Madrid 103Fig. 83 Articulación institucional aeronáutica 103Fig. 84 Distribución de la producción y empleo aeronáuticos por regiones 104Fig. 85 Comunidad de Madrid 105Fig. 86 Andalucía 106Fig. 87 País Vasco 107Fig. 88 Castilla la Mancha 109Fig. 89 Cataluña 109Fig. 90 Terminal 4 del aeropuerto de Barajas 111Fig. 91 Instalaciones del INTA en Torrejón de Ardoz 113Fig. 92 Estructura organizativa de la DGAM 116Fig. 93 Sede de la Comisión Europea en Bruselas 119Fig. 94 Distribución del presupuesto del VII Programa Marco de I+D de la Unión Europea 121Fig. 95 Distribución del presupuesto del VII Programa Marco de I+D de la Unión Europea 121Fig. 96 JTI Clean Sky 124Fig. 97 Organización SESAR 125Fig. 98 Organización ACARE 126


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