4.1 grupo del proceso de iniciación -...
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4 Aplicación de la metodología
4.1 Grupo del proceso de iniciación
4.1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
El acta de constitución es el documento que autoriza formalmente el proyecto.
Debemos tener en cuenta si la empresa promotora tiene la capacidad suficiente para
financiar el proyecto, ésta puede hacerlo con recursos propios o mediante la adquisición
de un préstamo concedido por una entidad financiera, en otro caso si no tuviese
capacidad podría buscar personas interesadas en el proyecto de forma que financiasen
el proyecto.
El solar en el que se vaya a situar el micropolígono podría ser cedido por el
Ayuntamiento de la localidad elegida o comprado a un particular, esto depende mucho
de la localidad en la que se vaya a encontrar y de las facilidades que el municipio ofrezca
a la ejecución del proyecto.
El promotor encargará la realización del anteproyecto y el director de proyectos
ejecutará un estudio de mercado. Si es viable económicamente se autorizará a la
ejecución del proyecto definitivo.
A partir de eso se desarrollara un contrato que contendrá:
Los datos de la empresa promotora y la empresa encargada en la dirección del
proyecto.
Servicios profesionales contratados.
Responsabilidades y tareas a llevar a cabo por el equipo de dirección de
proyectos.
Obligaciones y deberes de ambas partes.
Honorarios.
Plazo de pago de los honorarios.
Plazos de ejecución.
Presupuesto de la ejecución del proyecto.
Firmas
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El promotor tendrá comunicación directa con el director del proyecto y este a su vez se
comunicará con su equipo.
También hay que tener en cuenta todos los factores ambientales que afecten a la
empresa y al proyecto, y que puedan influir de alguna manera en el éxito o fracaso del
proyecto.
Esto incluye factores como:
Cultura y estructura de la organización de la empresa.
Normas locales, autonómicas o estatales.
Infraestructura existente o disponible.
Recursos humanos existentes o de los que se pueda disponer.
Administración del personal. Criterios de contratación, despido, formación..
Condiciones del mercado.
Tolerancia al riesgo de los interesados.
Después de tener en cuenta todos estos factores podemos realizar el acta de
constitución del proyecto que debe contener al menos la siguiente información:
Necesidades de negocio y descripción detallada.
Finalidad del proyecto.
Director de proyecto y su autoridad.
Cronograma de hitos. Calendario de actividades.
Influencia de los interesados.
Oportunidades de negocio.
Presupuesto resumido de proyecto.
Los entregables del proyecto, que deben formar parte del acta de constitución, serían
los siguientes:
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PT Nombre Entregable
PT1 Project Manager - Acta de constitución
- Plan general del proyecto
- Actualizaciones
PT2 Análisis de los requisitos - Matriz de trazabilidad
- Normativa aplicable
- Contratos
- Estudio de mercado
- Estudio de viabilidad
PT3 Comercialización - Plan de ventas
- Plan de Marketing
PT4 Urbanización - Planos
- Memoria descriptiva
- Pliego de condiciones
- Listado de acabados y materiales
- Registro de incidencias
- Control de cambios
PT5 Edificación - Planos
- Memoria descriptiva
- Pliego de condiciones
- Listado de acabados y materiales
- Registro de incidencias
- Control de cambios
- Cierre del proyecto
- Entrega de llaves
Tabla 4-1 Entregables del proyecto
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PT Nombre Hitos
PT1 Project
Management
- Entrega de acta
- Entrega del plan de proyecto
- Elección de materiales no establecidos en proyecto
- Trasladar al constructor los cambios o modificaciones
realizados por el cliente y autorizados por el promotor o
por el propio director del proyecto
- Comprobación de errores del proyecto
- Firma del contrato
PT2 Análisis de los
requisitos
- Aprobación de línea de crédito o subvención
- Expedición de la licencia de construcción
- Entrega del estudio de mercado
- Entrega del estudio de viabilidad
PT3 Urbanización - Revisión de precios y certificaciones de obra
- Comienzo de la obra
- Entrega del proyecto
PT4 Edificación - Revisión de precios y certificaciones de obra
- Entrega de llaves
- Entrega de hoja de incidencias
Tabla 4-2 Lista de hitos del proyecto
Se puede ver un ejemplo de cómo sería el acta de constitución del proyecto en el anexo 1.
Para completar la información de cada paquete de trabajo podemos utilizar un diccionario de
estos con el siguiente formato.
Código del paquete de
trabajo(PT):
Nombre del paquete de trabajo
PT1 Project Management
Objetivo del paquete de
trabajo:
Controlar la correcta ejecución de las actividades del proyecto.
Descripción del paquete
de trabajo:
Ejecutar las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.
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Descripción del trabajo a
realizar (Actividades):
Planificación
Seguimiento y control
Gestión de la calidad
Gestión de las comunicaciones
Asignación de
responsabilidades:
Responsable: Project Manager
Apoya: Equipo de proyecto
Participa: Equipo de proyecto
Revisa:
Aprueba: Project Manager
Da información: interesados en el proyecto
Fechas programadas: Inicio:
Fin:
Hitos:
- Entrega de acta
- Entrega del plan de proyecto
- Elección de materiales no establecidos en proyecto
- Trasladar al constructor los cambios o modificaciones
realizados por el cliente y autorizados por el promotor o
por el propio director del proyecto
- Comprobación de errores del proyecto
- Firma del contrato
Criterios de aceptación: Se aceptará siempre y cuando cumpla con lo establecido en
proyecto.
Riesgos: - De planificación: Retraso en los contratos, retraso en los
pagos o falta de planificación en la ejecución del
proyecto.
- De control: Falta de control en los riesgos
- De costes: Aumento de coste por falta de planificación.
Recursos asignados y
costos:
Personal: Equipo de proyecto y Project Manager
Materiales o consumibles: Los utilizados normalmente en una
oficina.
Equipos o máquinas:
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Dependencias: Antes del pt:
Después del pt: Análisis de los requisitos
Otras dependencias:
Tabla 4-3 Diccionario PT1
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Código del paquete de
trabajo(PT):
Nombre del paquete de trabajo
PT2 Análisis de los requisitos
Objetivo del paquete de
trabajo:
Recaudar información para la decisión de realizar el proyecto.
Descripción del paquete
de trabajo:
Analizar los requisitos necesarios para llevar a cabo el proyecto y
decidir si son los adecuados o no.
Descripción del trabajo a
realizar (Actividades):
- Análisis de la legislación aplicable
- Previsión de la carga eléctrica
- Análisis urbanístico
- Proyecto de obra
Asignación de
responsabilidades:
Responsable:
Apoya:
Participa:
Revisa:
Aprueba:
Da información:
Fechas programadas: Inicio:
Fin:
Hitos:
- Aprobación de línea de crédito o subvención
- Expedición de la licencia de construcción
- Entrega del estudio de mercado
- Entrega del estudio de viabilidad
Criterios de aceptación: Los referidos en el apartado de requisitos del proyecto.
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Riesgos: - De materiales: Escasez de materiales de construcción de
calidad para cumplir los requisitos de construcción a
prueba de huracanes y terremotos.
- De personal: La dificultad de reclutar personal de
calidad.
- De financiamiento: Los fondos previstos dependen de
otros órganos de la institución.
- De normativa: Cambios en el reglamento.
- De permisos y ordenanzas: Retrasos en la consecución
de permisos y ordenanzas.
- De factores políticos: Decisiones en las prioridades que
dependen de factores políticos.
Recursos asignados y
costos:
Personal: Equipo de proyecto
Materiales o consumibles:
Equipos o máquinas:
Dependencias: Antes del pt: Project Management
Después del pt: Urbanización
Otras dependencias:
Tabla 4-4 Diccionario PT2
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Código del paquete de
trabajo(PT):
Nombre del paquete de trabajo
PT3 Urbanización
Objetivo del paquete de
trabajo:
Ejecución de la urbanización del micropolígono industrial.
Descripción del paquete
de trabajo:
El paquete de trabajo consta de todas las partidas necesarias
para la correcta ejecución de la zona urbanizable del
micropolígono.
Descripción del trabajo a
realizar (Actividades):
- Movimiento de tierras
- Red viaria
- Abastecimiento
- Saneamiento
- Jardinería
- Red de alta tensión
- Red de baja tensión
- Alumbrado público
- Telecomunicaciones
- Cerramiento
- Protección ambiental
Asignación de
responsabilidades:
Responsable:
Apoya:
Participa:
Revisa:
Aprueba:
Da información:
Fechas programadas: Inicio:
Fin:
Hitos:
- Revisión de precios y certificaciones de obra
- Comienzo de la obra
- Entrega del proyecto
Criterios de aceptación: Los definidos en el proyecto de ejecución
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Riesgos: - De clima: Huracanes y terremotos.
- De cliente: Insatisfacción del cliente con el transcurso de
la obra.
- De diseño: Defectos de diseño
Recursos asignados y
costos:
Personal:
Materiales o consumibles:
Equipos o máquinas:
Definidas más adelante. Depende de la partida que se trate.
Dependencias: Antes del pt: Análisis de los requisitos.
Después del pt: Edificación
Otras dependencias:
Tabla 4-5 Diccionario PT3
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Código del paquete de
trabajo(PT):
Nombre del paquete de trabajo
PT4 Edificación
Objetivo del paquete de
trabajo:
La correcta ejecución de las naves industriales del micropolígono
industrial.
Descripción del paquete
de trabajo:
El paquete de trabajo consta de todas las partidas necesarias
para la correcta ejecución de las naves industriales que forman
parte del micropolígono.
Descripción del trabajo a
realizar (Actividades):
- Cimentación
- Estructura
- Cerramientos
- Solería
- Servicios
- Seguridad y salud
- Protección contra incendios.
Asignación de
responsabilidades:
Responsable:
Apoya:
Participa:
Revisa:
Aprueba:
Da información:
Fechas programadas: Inicio:
Fin:
Hitos:
- Revisión de precios y certificaciones de obra
- Entrega de llaves
- Entrega de hoja de incidencias
Criterios de aceptación: Los definidos en el proyecto de ejecución
Riesgos: - De clima: Huracanes y terremotos.
- De cliente: Insatisfacción del cliente con el transcurso de
la obra.
- De diseño: Defectos de diseño
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Recursos asignados y
costos:
Personal:
Materiales o consumibles:
Equipos o máquinas:
Definidos más adelante según la partida realizada
Dependencias: Antes del pt: Urbanización
Después del pt:
Otras dependencias:
Tabla 4-6 Diccionario PT4
4.1.2 Identificar a los interesados
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de
forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al
participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el
promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la
ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos intermedios.
Los directores de proyectos que ignoren a los interesados pueden esperar un
impacto perjudicial en los resultados del proyecto.
No identificar a un interesado clave puede causar problemas significativos a un
proyecto. Por lo tanto, una de las primeras tareas del director de proyectos será
identificar a todos los interesados que puedan influir de una manera positiva o
negativa en el proyecto.
Por ejemplo en un proyecto de construcción, como en este caso, los interesados serían:
El director del proyecto: es la persona responsable de dirigir el proyecto.
Cliente/usuario: en el caso de los micropolígonos sería el usuario final de la
nave industrial. O si una entidad compra el proyecto entero éste sería el cliente.
Organización ejecutante: En este caso sería la empresa constructora, cuyos
empleados participan de manera más directa en la ejecución del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto: grupo de personas que realizan el trabajo
de la elaboración del proyecto.
Equipo de dirección de proyecto: miembros del equipo de proyecto que
participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.
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Patrocinador o promotor: la persona o asociación que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie para el proyecto.
Influyentes: personas que no están relacionadas directamente con la ejecución
del proyecto pero pueden ejercer una influencia positiva o negativa en él, como
pueden ser asociaciones de vecinos, la influencia política, grupos ecologistas…
Oficina de gestión de proyectos (PMO): El PMO puede ser un interesado si
tiene interés directo o indirecto sobre el resultado del proyecto.
El director de proyecto debe tener en cuenta a todas estas personas si no quiere
fracasar en la consecución de sus objetivos y prestar atención a los intereses de todos
ellos, que puede ser difícil porque pueden ser muy distintos e incluso contradictorios.
Por ejemplo en este proyecto una asociación de vecinos puede ser una influencia
positiva si se tiene en cuenta que el objetivo es retirar la industria del núcleo urbano
para trasladarla a las afueras de la ciudad, lo cual puede ser también positivo si lo
miramos como un grupo ecologista, ya que retiraríamos la emisión de humos cerca de la
población.
Los políticos también pueden ejercer una fuerza tanto positiva como negativa según la
localización del micropolígono y los intereses que estos tengan.
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4.2 Grupo de proceso de planificación
4.2.1 Desarrollar un plan para la Dirección del Proyecto.
42
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Tabla 4-7 Plan de proyecto
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4.2.2 Recopilar requisitos
Los requisitos del micropolígono deben satisfacer las necesidades de los clientes finales,
que son los que ocuparan éste con sus empresas.
Los requisitos son sugeridos por los interesados del proyecto, durante el proceso de
iniciación y planificación del proyecto.
Estos requisitos serán definidos en la matriz de trazabilidad.
Cualquier cambio en estos requisitos deberá ser registrado mediante una solicitud de
cambio que será estudiada por el comité de control de cambios, el cuál estudiará la
repercusión a nivel de costos, tiempos y alcance que éste puede tener sobre el
proyecto.
Si el cambio ha sido aprobado, se implementará y posteriormente se seguirá para
estudiar los efectos tanto positivos como negativos que ha tenido en el proyecto.
La priorización de los requisitos se realizará en base a la Matriz de Trazabilidad de
Requisitos, de acuerdo con el nivel de estabilidad y el grado de complejidad de cada
requisito.
La Matriz de Trazabilidad contará con la siguiente información:
Requerimientos
Prioridad
Interesados
Estado
Dificultad
Asignado a
Uno de los requisitos más importantes en la creación del micropolígono es la
accesibilidad a el mismo, dotación de los servicios necesarios para el correcto
funcionamiento de las empresas, seguridad, funcionabilidad y durabilidad.
Seguridad se refiere a que la estructura de cada una de las naves debe ser capaz de
resistir ante fenómenos de la naturaleza como sismos, vientos, lluvia y nieve, así como a
solicitaciones mecánicas, a sus instalaciones y la acción del fuego.
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Es decir, la seguridad se relaciona con el uso de mecanismos que prevengan fallos y
disminuyan situaciones de riesgo para las personas y los bienes materiales.
Por tanto un micropolígono debe estar construido según:
Diseño arquitectónico.
Diseño estructural.
Diseño de las instalaciones.
Procedimiento constructivo.
Materiales especificados en el proyecto.
Todos estos aspectos permiten garantizar la seguridad tanto a los usuarios de las naves
como a bienes materiales que se encuentren en su interior.
La funcionalidad se refiere a que una nave industrial según el uso que se le vaya a dar
tiene que tener unas condiciones determinadas, pero siempre debe tener unas
condiciones estables y adecuadas con respecto a la temperatura, humedad, acústica,
iluminación , ventilación y calidad del aire.
Debe contar con el espacio adecuado que permita el desarrollo de la actividad industrial
a la cual se vaya a dedicar la nave, por tanto en alguna ocasión habría que estudiar con
anterioridad éste, ya que si necesitasen grúas para su actividad diaria la estructura de la
nave tendría que ser reforzada. O en el caso del uso de productos químicos el sistema
de ventilación debería ser mayor que para otros usos.
Habría que tener en cuenta también el uso para calcular la altura de la nave, ya que en
algunos casos no sería necesaria una altura muy grande y se podría construir una doble
altura para la colocación de oficinas.
La durabilidad es la capacidad que tienen los materiales de mantener sus propiedades o
características frente a las condiciones para las cuales fueron diseñados, es lo que se
conoce como el período de vida útil. Este control de los materiales puede reducir costes
en el futuro de mantenimiento, mejora o reposición.
Requerimientos Prioridad Interesados Estado Dificultad Asignado a:
Accesibilidad Media Clientes Baja
Instalaciones y servicios
Alta Clientes Baja
Seguridad Media Equipo de proyectos y clientes
Media
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Requerimientos Prioridad Interesados Estado Dificultad Asignado a:
Funcionalidad Media Equipo de proyectos y clientes
Media
Durabilidad Media Equipo de proyectos y clientes
Media
Calidad Media Equipo de proyectos Media
Normativa aplicable Alta Autoridades Alta
Cobro a clientes Baja Equipo de proyectos Alta
Pago a proveedores Media Proveedores Baja
Entrevista de trabajo Media Equipo de proyectos Media
Gestión de Nóminas Alta Trabajadores Media
Realizar oferta Alta Clientes Alta
Gestión de clientes Alta Equipo de proyectos Alta
Tabla 4-8 Requerimientos
El requisito por el que se va a llevar a cabo este proyecto es por la necesidad de un
espacio en el cual se puedan reunir empresas industriales que se encuentran
posicionadas en lugares en los que es difícil su desarrollo. Hay que tener en cuenta si la
zona cumple los requisitos necesarios para estas empresas, como el acceso a la
carretera, la distancia a la ciudad…
Esta sería la Matriz de Trazabilidad de Requisitos del proyecto que se debe ir rellenando
en función de estado en el que este se encuentre y con la persona a la cual se le asigna
la tarea de llevarlo a cabo.
Los requisitos anteriores son de la propia construcción de un micropolígono, pero antes
de esto hay que estudiar dónde se localizaría éste.
Habiendo estudiado poblaciones como Sevilla, Santiago de Chile o Bogotá, como se
muestra en la siguiente tabla,
Sevilla Santiago de Chile
Bogotá
Población 702355 5275937 7374366
Consumo eléctrico industrial
1623442
9008410
Consumo eléctrico industrial/Población
2,31 1,71
PIB 140.757,00 €
102.950.000,00 €
107.084,00 €
PIB per cápita 19.960,00 €
17.822,00 €
13.989,57 €
Tabla 4-9 Factores a estudiar
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Los factores a estudiar serían:
El número de habitantes de la localidad, puesto que el micropolígono se situará
en localidades de más de 100.000 habitantes, ya que con una población menor
siendo ciudades de Sudamérica no se puede asegurar la necesidad de éste.
El consumo eléctrico industrial por población tendría que ser próximo a 2 ya
que este dato puede indicarnos la existencia de industrias en la zona.
El PIB per cápita se situaría en un rango entre 10.000 y 20.000 €.
Tejido industrial y número de empresas (según el tamaño de terreno o la
población en la que se encuentre será un número distinto).
Disponibilidad de terrenos.
Existencia de un marco normativo favorable.
Viabilidad de la ejecución de la obra, en lo que se refiere a materiales, mano de
obra, maquinaria. En el caso de no tener disponibilidad en la zona en la que se
va a construir habría que estudiar la posibilidad de compra en otro país y el
transporte a el lugar elegido.
4.2.3 Definir el alcance
Definir el alcance es el proceso que consiste en generar una descripción detallada del
proyecto y del producto. La elaboración de éste es importante para su posterior éxito,
por tanto se elaborará en una reunión en la que estará tanto el equipo de proyecto
como el patrocinador.
“Construcción de un micropolígono industrial”
El objetivo de la creación del micropolígono es reunir en una misma zona toda la
actividad de producción existente en la ciudad a la que nos vayamos a dirigir, es decir,
trasladar naves industriales, fábricas o talleres que se encuentren en cualquier calle de
la ciudad a una zona en la que se situarán solamente empresas de este tipo, con el fin
de dotarlas de una mejor infraestructura para potenciar su desarrollo y la creación de
nuevas industrias.
El trabajo contempla primeramente la elección del lugar, que conlleva un estudio de la
zona en todos sus ámbitos antes de presentar la propuesta.
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En esta sección también hay que tener en cuenta a los interesados, en este caso podrían
ser:
Autoridades locales que están especialmente interesadas en que el proyecto se
lleve a cabo correctamente, ya que afectará al urbanismo de la zona. De hecho
se tendrá que realizar un proyecto que esté en armonía con la zona en la que se
va a situar.
Asociación de vecinos de la zona, por corte de vías, suministro de agua,
suciedad durante la ejecución del micropolígono. En este sentido se tomarán las
medidas necesarias para minimizar estas molestias.
Promotores y patrocinadores son los principales interesados por motivos
económicos.
El equipo de dirección del proyecto también es un interesado en la correcta
ejecución, ya que esto puede conllevar un aumento del prestigio del equipo.
Entidades financieras.
Empresarios interesados.
Parte importante del proyecto es definir adecuadamente qué incluye éste y que queda
fuera y por tanto debe realizarse por parte de los interesados.
¿Qué incluye y qué no incluye el proyecto?
¿Qué es? ¿Qué no es?
El equipo de dirección del proyecto
es a su vez el promotor parcial o
total del mismo.
El equipo de dirección no es el
constructor.
Presentación de ofertas. Mantenimiento del micropolígono.
Trabajo de demolición de la posible
estructura que hubiese en el solar
antes de la construcción.
Limpieza final
Ejecución del acta de constitución
del proyecto
Gestión del micropolígono
Elaboración del proyecto técnico Gestión fiscal, contable y laboral.
Seguimiento y control de la gestión
del proyecto.
Cierre del proyecto
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Tabla 4-10 ¿Qué es, qué no es?
En esta tabla se resumen las actividades que incluyen el proyecto y aquellas que están exentas
de ser realizadas por el equipo de proyecto.
El plan para la gestión del proyecto debe incluir procedimientos concretos relacionado con
aspectos como:
Reuniones
Las reuniones son el principal vehículo de comunicación de un proyecto y para ello debe
establecerse un procedimiento que defina la periodicidad, como establecer la hora, la
duración, los asistentes…
Gestión de incidencias
El procedimiento de gestión de incidencias establece que hacer cuando exista un
problema, cómo tiene que quedar registrado y su correcta gestión.
Gestión de la documentación
El procedimiento de gestión de documentación establece que documentos,
responsables, ubicación…
Comunicación
El procedimiento de comunicación indica la frecuencia y el modo de comunicación de
los miembros de equipo, y también establece la forma de comunicación con miembros
de equipos de interés.
4.2.4 Crear las EDT
Crear las EDT consiste en subdividir los entregables del proyecto en actividades más
pequeñas con el fin de facilitar su manejo.
Los entregables del proyecto son:
Project Management
Análisis de requisitos
Urbanización
Edificación
Comercialización
Con estos entregables y los paquetes de trabajo se constituyen las EDT del proyecto.
50
Ilustración 4-1 EDT
51
4.2.5 Definir las actividades
Las actividades son aquellas acciones específicas a ser realizadas para elaborar los
entregables del proyecto. Los entregables del proyecto se subdividen en paquetes de
trabajo, que a su vez se descomponen en acciones más pequeñas denominadas
actividades.
Las actividades son necesarias para que se cumplan los objetivos del proyecto.
En la siguiente tabla se muestran las EDT junto con la última descomposición, las
actividades.
52
Ilustración 4-2 Actividades
Para aclarar el esquema se amplían las actividades propias del paquete de trabajo
urbanización y edificación.
53
Ilustración 4-3 Actividades de Urbanización
54
Ilustración 4-4 Actividades de Edificación
4.2.6 Secuenciar las actividades
Secuenciar las actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto.
En el caso de la gestión del proyecto de construcción de un micropolígono industrial la
actividad inicial comenzaría con el seguimiento y control que se realiza durante todo el
proyecto y con el análisis de los requisitos que se debería de dar para llevar a cabo el
proyecto.
Tras un análisis adecuado de los requisitos, dándose los necesarios para realizar el
proyecto, se realizaría la planificación, tras la cual comenzaría la gestión de la calidad,
que al igual que el seguimiento y control tendría lugar durante todo el proyecto y el
55
proyecto de obra. Seguidamente se comenzarían con las actividades propias de la
construcción del micropolígono, como son el movimiento de tierras, instalaciones y red
viaria. Una vez terminados estas tres actividades podrían iniciarse al mismo tiempo las
actividades de jardinería, cimentación de las naves industriales y seguridad y salud de la
nave industrial que tendrá lugar mientras se estén construyendo las naves.
Tras terminar la actividad de jardinería se procedería a la ejecución del cerramiento del
micropolígono. En algunos casos este puede ejecutarse con anterioridad a otras de las
actividades que se han propuesto.
Tras la ejecución de la cimentación de las naves industriales se procederá a ejecutar la
estructura, y tras ésta se pueden comenzar a llevar a cabo al mismo tiempo las
instalaciones y el cerramiento de la nave. Una vez terminados estos dos se podría
colocar la solería de la nave prosiguiendo con la ejecución del plan contra incendios de
la nave, con esto llegaríamos al fin del proyecto como se puede comprobar en el
siguiente esquema.
56
Ilustración 4-5 Secuenciación de actividades
57
4.2.7 Estimar los recursos de las actividades
Esta estimación de recursos se refiere a tener en cuenta que hace falta para el correcto
desarrollo de una actividad, tanto personal como material.
El equipo del proyecto de ejecución deberá estar familiarizado con los códigos de
construcción locales. Si la mano de obra es local y se quiere usar una técnica más
moderna o desarrollada, la cual no conocen, deberán formarse, lo que conlleva un coste
de recursos y de tiempo.
En el entregable de planificación hay que desarrollar las actividades de estudio de
mercado, estudio de viabilidad y definición de objetivos como se muestra en el punto
2.6. Para la correcta ejecución de estas actividades son necesarios los recursos del
equipo de proyecto, ordenador y encuestados en el caso de que realicemos un estudio
de mercado a través de encuestas. Tanto el seguimiento y control como la gestión de la
calidad como la gestión de las comunicaciones las llevarán a cabo el equipo de proyecto,
al igual que el paquete de trabajo de análisis de los requisitos al completo.
Entregable Actividad Recurso:
Personal
Recurso:
Material
Recurso:
Maquinaria
Project
Management
Planificación Equipo de
proyecto
Seguimiento y
control
Equipo de
proyecto
Gestión de la
calidad
Equipo de
proyecto
Gestión de las
comunicaciones
Equipo de
proyecto
Análisis de
Requisitos
Análisis de la
legislación aplicable
Equipo de
proyecto
Previsión de carga
eléctrica
Equipo de
proyecto
Análisis urbanístico Equipo de
proyecto
Proyecto de obra Equipo de
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Entregable Actividad Recurso:
Personal
Recurso:
Material
Recurso:
Maquinaria
proyecto
Urbanización
Edificación
Movimiento de
tierras
Personal
especializado
Pala excavadora
Pala cargadora
Topadora
Motoniveladora
Mototrailla
Red viaria Personal
especializado
Asfalto
Señales
Piedra
Topadora
Compactadora
Abastecimiento Personal
especializado
Tuberías de
PVC
Mortero
Ladrillos
Cemento
Pala excavadora
Saneamiento Personal
especializado
Tuberías de
PVC
Mortero
Ladrillos
Cemento
Pala excavadora
Jardinería Personal
especializado
Semillas
Red de Alta tensión Personal
especializado
Cableado
Torres de alta
tensión
Red de Baja tensión Personal
especializado
Cableado
Enchufes
Alumbrado público Personal
especializado
Farolas
Telecomunicaciones Personal
especializado
Cableado
Antena
Cerramiento Personal
especializado
Ladrillo
Cemento
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Entregable Actividad Recurso:
Personal
Recurso:
Material
Recurso:
Maquinaria
Rejas
Protección
ambiental
Personal
especializado
Cimentación Personal
especializado
Cemento
Barras
corrugadas
Pala excavadora
Estructura Personal
especializado
Perfiles
metálicos
grúa
Cerramiento Personal
especializado
Placas
prefabricadas
grúa
Solería Personal
especializado
Pavimentos de
hormigón
pulido
Fresadora
Servicios Personal
especializado
Cableado
Tuberias de
pvc
Seguridad y salud Personal
especializado
Protección contra
incendios
Personal
especializado
BIES
Rociadores
Extintores
Tabla 4-11 Recursos
En la tabla se reflejan todos los recursos que se necesitarían para la ejecución del
proyecto. El personal especializado sería una o varias empresas subcontratadas para la
construcción del micropolígono.
Estos recursos deben ser asignados de manera correcta ya que por el contrario pueden
generar:
Mismo responsable o responsables en la mayoría de las tareas.
Mismo responsable o responsables en tareas paralelas.
Personas que no son responsables en casi ninguna tarea.
Tareas que se amontonan paralelamente.
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Tareas que no tienen responsable.
4.2.8 Estimar los costos
La estimación de costos se debe fundamentar en el diagnóstico que haga el prestatario
de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Al estimar los costos hay que tener en cuenta dos tipos de costos: los directos y los
indirectos. Siendo los costes directos aquellos directamente identificables y atribuibles a
una actividad, y los indirectos aquellos que forman parte en varias actividades y no se
pueden cuantificar.
Los costes directos son:
Mano de obra:
El coste de mano de obra se cuantifica mediante un salario base+ dietas+
seguros sociales entre las horas efectivas del trabajador, siendo éstas las horas
totales descontando las horas en las que el trabajador no está en su puesto de
trabajo por alguna falta justificada.
Materiales:
El coste de los materiales se calcula a pie de obra. Incluyen los siguientes
conceptos:
o Precios de origen
o Transporte a pie de obra
o Seguro de transporte
o Carga y descarga
o Almacenamiento
o Mermas, roturas y pérdidas.( No sólo producidas durante el
transporte, sino también durante la ejecución y manipulación)
Maquinaria
El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen los
siguientes conceptos:
o Coste intrínseco (valor del equipo)
Amortización
Interés de la inversión
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Seguros, impuestos y almacenaje
Mantenimiento
Reparaciones
o Coste complementario (personal de manipulación y consumo)
Coste de hora de conductor
Consumos principales (gasóleo, gasolina,
energía eléctrica)
Consumos secundarios (lubricantes, accesorios)
o Transporte y montaje
Transporte de las máquinas
Mano de obra
Los costes indirectos son:
Gastos de instalación de oficinas a pie de obra, comunicaciones, edificación de
almacenes, laboratorios, grúas, andamios…
Sueldo de los encargados, personal técnico, administrativo adscrito
exclusivamente a la obra.
Estos costes indirectos suelen fijarse simbólicamente entre un 1-2% de costo total.
En el cálculo del costo hay que tener en cuenta si se está ante el costo:
Más probable (cm): Es el costo de una actividad basada en una evaluación
realista del esfuerzo que supone el trabajo requerido y cualquier gasto previo.
Optimista (Co) : Es el costo suponiendo el mejor escenario posible para esa
actividad.
Pesimista (Cp): Es el costo basado en el peor escenario posible para esa
actividad.
El coste esperado dependerá del momento en que se produzca la actividad, por tanto se
puede decir que a mayor tiempo, mayor coste.
Deberá realizarse un control de costes evaluando los impactos y los posibles cambios en
el proyecto.
Toda variación de +/- 5% del presupuesto del proyecto será considerada normal.
Toda variación fuera del +/-5% no será considerada normal y deberá ser auditada.
62
Este control de costos deberá enfocar su atención a los cambios, cuáles y por qué han
ocurrido, sin importar si implican un cambio positivo o negativo para el proyecto y
deberá ser integrado con los otros procesos de control de cambios (Alcance,
cronograma, calidad). El control de cambios busca ejercer influencia sobre aquellos
factores que generan el cambio y controlarlos de manera que los resultados obtenidos
sean cercanos a la línea base del proyecto.
El control de costos debe incluir:
Monitorear el desempeño de los costos para detectar variaciones con respecto
al plan.
Asegurar que todos los cambios aprobados sean grabados de manera precisa en
la línea base de costos.
Prevenir que los cambios incorrectos, inapropiados, o no autorizados no se
incluyan en la línea base de costos.
Informar a los interesados de los cambios.
4.2.9 Análisis del Valor Ganado
La Gestión del valor ganado es una técnica integrada de la medición del desempeño del
proyecto, que relaciona la planificación del recurso en cronogramas, con los requisitos
de costos.
En los capítulos anteriores se definió el alcance del proyecto, se planificó el trabajo a
realizar, se presupuestó y se programó un cronograma para la duración del proyecto,
definiendo con la mayor claridad posible la línea base del proyecto para las Gestiones
del Alcance, Costo y Tiempo. Esta planificación se convierte en el elemento número uno
para la definición del Valor Ganado (VG).
El análisis del valor ganado es una técnica que se enfoca en el cumplimiento real de las
actividades, comparándolo con lo planeado. Esta comparación nos permite actualizar
toda la información descrita y planificada en las Gestiones de Alcance, Tiempo, Costo,
además de que nos permite considerar los cambios en el presupuesto, los avances que
existen y si están o no dentro de lo planeado.
63
El análisis del Valor Ganado facilita la proyección en términos de costo y tiempo, y cuál
sería el pronóstico para la conclusión del proyecto, permitiendo tomar decisiones
correctivas en el momento mismo del corte.
El uso de la herramienta “Valor Ganado” en los proyectos, fomenta el uso de los
sistemas de control de tiempo y costo, además incita al administrador a planificar el
trabajo, medir el cumplimiento de las actividades, analizar el estado actual del proyecto,
tomar acciones correctivas y proyectar y pronosticar costos y fechas de terminación.
Para el cálculo del valor ganado es indispensable contar con:
Presupuesto por actividad.
Cálculo del presupuesto total de la obra.
Costo real del proyecto en el tiempo en que se evaluará. Se requiere un sistema
contable que permita el control de costos.
Cálculo del tiempo de duración del proyecto.
Tiempo real de duración.
Además se deberán reconocer los siguientes indicadores:
Indicadores para el Valor Ganado
Símbolo Significado Fórmula
PAT Presupuesto Actual al
Término
Es el costo total del proyecto
incluyendo los cambios
autorizados
VP Valor Planeado Es el valor presupuestado a
la hora del corte
CA Costo Actual Es el % de Avance (al corte)
multiplicado por el costo
total actualizado
VG Valor Ganado Es el % de Avance ( al corte)
multiplicado por VP
%A Porcentaje de Avance Es la estimación subjetiva del
avance de las actividades
Tabla 4-12 Indicadores de valor ganado
64
Una vez que se obtienen los indicadores se podrán combinar para obtener información
del estado actual del proyecto y sus variaciones.
Variación del costo y tiempo
Símbolo Significado Fórmula
VC Variación del costo Permite medir las diferencias
entre el presupuesto
planeado y el costo actual
del trabajo realizado
VT Variación del tiempo Permite medir las diferencias
entre el tiempo planeado y el
trabajo realizado
Tabla 4-13 Variación de costo y tiempo.
Del resultado de esta combinación se podrá hacer un análisis de los resultados de la
siguiente forma.
Análisis de los resultados VC y VT
Fórmula Resultado positivo Resultado negativo
VC=VG-CA Significa que el proyecto está
por debajo de lo
presupuestado
Significa que el proyecto está
por encima de lo
presupuestado
VT=VG-VP Significa que el proyecto está
adelantado con relación al
cronograma
Significa que el proyecto está
atrasado con relación al
cronograma
Tabla 4-14 Análisis de los resultados de VC y VT
Este análisis se recomienda realizarlo al menos una vez por cada dos semanas durante el
desarrollo del proyecto, para así tomar las medidas correctivas o preventivas necesarias.
La identificación, combinación y el análisis de los resultados también definen los índices
de desempeño y de pronóstico, permitirán evaluar el curso y la efectividad del equipo
del proyecto en términos de Tiempo y Costo, obteniendo un mayor control sobre el
mismo.
Y se combina de la siguiente forma.
65
Índices de desempeño
Símbolo Significado Fórmula
IDC Índice de desempeño del
costo
Es el indicador de que tan
eficientemente se está
gastando el dinero disponible
para el proyecto.
IDC=VG/CA
IDT Índice de desempeño del
tiempo
Es el indicador de cómo se
está desarrollando el
proyecto y que tan efectivo
es el equipo de trabajo en
mantener el tiempo
planeado
IDT=VG/VP
Tabla 4-15 Índices de desempeño
Análisis de los resultados IDC y IDT
Fórmula Resultado < 1 Resultado > 1
IDC=VG/CA Significa que el proyecto está
costando más de lo planeado
(Se deben tomar medidas
correctivas)
Significa que el proyecto se
está produciendo por menos
de lo planeado
IDT=VG/VP El proyecto no está
cumpliendo con lo planeado
y se encuentra atrasado
Significa que el proyecto está
adelantado con respecto a lo
planeado
Tabla 4-16 Análisis de los resultados IDC y IDT
Este análisis se recomienda realizar al menos una vez por cada dos semanas durante el
proyecto, así como tomar las medidas correctivas y preventivas necesarias.
Estos indicadores y su combinación también permiten pronosticar el final del proyecto.
66
Pronóstico al término del proyecto
Símbolo Significado Fórmula
PCT Pronóstico del costo al
tiempo
Este cálculo indica cuál será
el costo final del proyecto y si
terminará o no dentro de
presupuesto
PCT=PAT/IDC
PFT Pronóstico de la fecha de
terminación
Nos permite saber si el
proyecto se inclina a
terminar después de lo
planeado
PFT=DURACIÓN DEL
PROYECTO/IDT
Tabla 4-17 Pronóstico al término del proyecto
Este análisis se recomienda realizar al menos una vez por cada dos semanas durante el
proyecto, así como tomar las medidas correctivas y preventivas necesarias.
La técnica del valor ganado es de mucha utilidad si se aplica con la debida información y
con la frecuencia requerida.
4.2.10 Determinar el Presupuesto
Determinar un presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados
de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costo autorizada.
El procedimiento a seguir es sumar los costos calculados anteriormente en el capítulo
de “ 4.2.8 Estimar los costos” de acuerdo con los paquetes de trabajo o EDT.
Además de estos costes hay que estimar unas reservas, las cuales sirven para cubrir
cambios no planificados en el alcance ni en la estimación de costes del proyecto.
Los costes deben estar planificados conforme con los límites de financiación, ya que en
el caso de que sobrepase estos límites tendrán que reprogramarse el trabajo para
regular estos gastos.
67
4.2.11 Planificar la calidad
La planificación de la calidad de un proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización que determinan responsabilidades, objetivos y política de calidad para que
el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
El procedimiento de gestión de la calidad se puede dividir en tres partes:
Enfoque de aseguramiento de la calidad.
El proceso del aseguramiento de la calidad irá monitoreado, de manera que se
descubra de forma temprana la necesidad de auditoria.
Los resultados se formalizarán con solicitudes de cambio y acciones correctivas
o preventivas según corresponda, así mismo se comprobará que estas acciones
tanto correctivas como preventivas se han llevado a cabo y han sido efectivas.
Enfoque de control de calidad.
El control de calidad se ejecutará revisando los entregables para ver si cumplen
los requisitos o no.
Estos entregables serán revisados para verificar que se han vuelto conformes.
Para los defectos detectados se tratará de detectar la causa raíz de los
problemas para eliminar las fuentes de error, los resultados y las conclusiones
se formalizarán en las solicitudes de cambio y/o acciones correctivas o
preventivas.
Enfoque de mejora de procesos
Cada vez que se requiera una mejora de procesos se seguirá lo siguiente:
1. Delimitar el proceso.
2. Determinar la oportunidad de mejora.
3. Tomar información sobre el proceso.
4. Analizar la información recopilada.
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso.
6. Aplicar las acciones correctivas.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso.
En este punto se le debe dar mucha importancia a:
La satisfacción del cliente.
68
Hay que entender, evaluar, planificar las expectativas de modo que cumplan las
exigencias del cliente.
La prevención antes que la inspección.
La calidad se planifica, ya que el costo de prevenir errores es mucho menos que
el de corregirlos cuando son detectados por una inspección.
La mejora continua.
El ciclo Planificar-hacer-revisar-actuar es la base de la mejora de la calidad.
La responsabilidad de la dirección.
Para asegurar el éxito deben participar todos los integrantes del equipo de
proyectos, que siguen siendo los responsables de la calidad.
Cumplir con el presupuesto planificado.
Acabar dentro del plazo establecido.
La planificación de la calidad deberá contener:
Las políticas, procedimientos y pautas de calidad de la organización.
La base de datos histórica.
Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Política de calidad
El plan de calidad deberá contener:
Auditorias de calidad.
Estas son una revisión que se realiza para asegurar que la política, procesos
y procedimientos de la organización se cumplen. Se deben identificar
aquellas actividades que estén bien hechas y todas aquellas que presentan
anomalías con el fin de mejorarlas con ideas tomadas de otros proyectos de
similares características.
Deben hacerse:
o Auditorías iniciales: Al principio del proyecto es recomendable
realizar auditorías semanalmente o cada dos semanas durante
los primeros dos o tres meses para llevar un mayor seguimiento
del proyecto.
o Auditorías de aprendizaje: Tras las auditorías iniciales se habrán
generado una serie de no conformidades y como consecuencia
acciones correctivas que soluciones las no conformidades y sus
69
causas. Ya no es necesario que sean tan frecuentes, pueden
realizarse de manera bimensual durante un semestre. El objeto
de las auditorías se convierte en la definición, implementación,
seguimiento y evaluación de las acciones correctivas.
o Auditorías de consolidación: Se realizan auditorías de
periodicidad anual para constatar por ejemplo, qué sistemática
se aplica, es decir se realizan de los grupos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre de los
proyectos.
Comunicación de problemas y acciones correctivas.
Estas comunicaciones se hacen con el fin de mejorar continuamente el
proyecto. Esta mejora se realiza a través de los controles de cambio, lo que
permite explicar el motivo del cambio y la repercusión que tendrá éste
sobre el proyecto.
Debe existir un comité de control de cambios, el cual se encargará de
revisar estos y proponer las acciones necesarias para la correcta ejecución
del proyecto.
TIPO DE CAMBIO REQUERIDO
Acción correctiva □ Reparación por defecto □
Acción preventiva □ Cambio en el plan del proyecto □
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA O SITUACIÓN ACTUAL
DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL CAMBIO SOLICITADO
RAZÓN POR LA QUE SE SOLICITA EL CAMBIO
EFECTOS EN EL PROYECTO
En el corto plazo En el largo plazo
EFECTOS EN OTROS PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIOS U OPERACIONES.
70
EFECTOS EXTRAEMPRESARIALES EN CLIENTES, MERCADOS, PROVEEDORES..
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS ADICIONALES
REVISIÓN DEL COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS
Fecha de revisión
Efectuada por
Resultados de revisión
(Aprobada o rechazada)
Responsable de aplicar/informar
Observaciones especiales
Tabla 4-18 Solicitud de cambio
Control de proveedores.
Para el control de los proveedores habría que rellenar la siguiente tabla, en la
que se tienen todos los datos que pueden ser útiles.
Nombre de
la empresa
Dirección
de la
empresa
Nombre
del asesor
comercial
Teléfono E-mail
de la
empresa
Calidad
del
producto
Forma
de pago
Tiempo de
entrega
Tabla 4-19 Control de proveedores
Para el control de la calidad también hay que tener en cuenta el proceso de
construcción del micropolígono, el que deberá contener:
71
Control de materiales, mediante la exigencia de sellos de calidad de los
mismos, y realización de las pruebas que se consideren necesarias para
garantizar la buena calidad de los materiales que se vayan a emplear.
Control de la ejecución, mediante la puesta en obra del personal adecuado,
con conocimientos técnicos que puedan garantizar la correcta ejecución de
las distintas unidades de obra.
Control geométrico de la obra.
4.2.12 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y
documentan los roles del proyecto, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección del personal.
Para identificar los grupos de personas que forman parte del proyecto se puede utilizar
un organigrama, éste representa los departamentos existentes en la organización o
empresa, y establece las relaciones de responsabilidades existentes entre ellas.
El organigrama de la empresa podría ser el siguiente.
Ilustración 4-6 Organigrama
En el caso de la empresa que realiza la gestión del proyecto de realizar la construcción
de un micropolígono industrial cada integrante del organigrama se ocupa de:
Project Manager o Director del proyecto
NOMBRE DEL ROL
Project Manager
OBJETIVOS DEL ROL:
72
Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable por el
éxito del proyecto, y por tanto la persona que asume el liderazgo y la
administración de los recursos del proyecto para lograr los objetivos
fijados por el patrocinador.
RESPONSABILIDADES:
Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los
objetivos del proyecto.
Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las
actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y
los costes previstos.
Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el
proyecto.
Mantenimiento permanente de las relaciones externas al
proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras
direcciones…
Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la
situación en relación de los objetivos establecidos.
Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner
remedio a las desviaciones que se hubieran detectado.
Proponer, si son necesarias, modificaciones a los límites u
objetivos básicos del proyecto cuando concurran circunstancias
que así lo aconsejen.
FUNCIONES
Ayudar al Sponsor a iniciar el proyecto.
Planificar el proyecto.
Ejecutar el proyecto.
Controlar el proyecto.
Cerrar el proyecto.
Ayudar a Gestionar el Control de Cambios del proyecto.
Ayudar a Gestionar los temas contractuales con el Cliente.
Gestionar los recursos del proyecto.
Solucionar problemas y superar los obstáculos del proyecto
NIVELES DE AUTORIDAD
73
Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos y
materiales asignados al proyecto.
Decide sobre la información y los entregables del proyecto.
Decide sobre los proveedores y contratos del proyecto, siempre y
cuando no excedan lo presupuestado.
REPORTA A:
Patrocinador
SUPERVISA A:
Equipo de dirección de proyectos
Esquipo de control de calidad
Equipo de gestión de riesgos
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Gestión de proyectos
según la Guía PMBOK
Técnicos: El dominio de la
tecnología es principal
para que pueda
comprender los puntos
claves del proyecto,
planificar recursos,
generar ideas y
soluciones eficaces,
controlar la calidad…
HABILIDADES: Liderazgo
Comunicación
Negociación
Solución de conflictos
Motivación
EXPERIENCIA: Gestión de proyectos
Tabla 4-20 Rol Project Manager
Patrocinador.
74
NOMBRE DEL ROL
Patrocinador
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en el
éxito del proyecto, y por tanto, la persona que apoya, soporta y
defiende el proyecto.
RESPONSABILIDADES:
Definir los objetivos del proyecto.
Asegurar que los objetivos del proyecto sean obtenidos
durante su ejecución.
Aprobar el Plan de Proyecto.
Revisar los informes que se envían al cliente.
FUNCIONES
Firmar el contrato.
Iniciar el proyecto.
Aprobar la planificación del proyecto.
Monitorear el estado general del proyecto.
Cerrar el proyecto.
Gestionar el control de cambios.
Asignar recursos al proyecto.
Designar al Project Manager.
Ayudar a la solución de problemas y superación de obstáculos
del proyecto.
NIVELES DE AUTORIDAD
Decide sobre los recursos humanos y materiales asignados al
proyecto.
Decide sobre las modificaciones de la línea base del proyecto.
REPORTA A:
SUPERVISA A:
Project Manager
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS:
75
HABILIDADES:
EXPERIENCIA:
Tabla 4-21 Rol Patrocinador
Equipo de dirección de proyectos
o Técnicos calculistas
o Técnicos proyectistas
Equipo de control de calidad
Equipo de gestión de riesgos
NOMBRE DEL ROL
Equipo de Dirección de Proyectos
OBJETIVOS DEL ROL:
El equipo de dirección de proyecto es el encargado de llevar a cabo los
objetivos establecidos en el proyecto. Estos pueden ser los mismos que
formen parte del equipo de control y de riesgos si la empresa no es muy
grande, por tanto serán encargados del control de calidad del proyecto y
la gestión de riesgos del mismo.
RESPONSABILIDADES:
Llevar a cabo las tareas necesarias para producir los entregables
acordados.
Mantener informado al Project Manager sobre los avances del
proyecto.
Elevar al Project Manager los riesgos y problemas que surjan.
Mantener actualizados los registros.
Realizar el control de calidad según el método acordado en
proyecto.
FUNCIONES
Tareas específicas de cada miembro.
Ayudar al Project Manager en la ejecución del proyecto.
Ayudar a la resolución de problemas que puedan presentarse
durante el desarrollo del proyecto.
Realizar el control de calidad de los materiales de obra.
Vigilar el correcto desarrollo del proyecto.
NIVELES DE AUTORIDAD
76
Decide sobre la validez de los materiales de obra, aprobándolos o
rechazándolos.
REPORTA A:
Project Manager
SUPERVISA A:
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Gestión de proyectos
HABILIDADES: Liderazgo
Comunicación
Negociación
Solución de conflictos
Motivación
EXPERIENCIA: Gestión de proyectos
Equipos de trabajo
Tabla 4-22 Rol Equipo de dirección de proyectos
4.2.13 Planificar las comunicaciones
Planificar las comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de
información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las
comunicaciones.
Para planificar esta información se utiliza la Matriz de Comunicaciones.
Información Contenido Nivel de
detalle
Metodología o
tecnología
Frecuencia de
comunicación
Iniciación del
Proyecto
Datos y
comunicación
sobre la
iniciación del
proyecto
Medio Documento
digital vía
correo
electrónico
Una sola vez
77
Información Contenido Nivel de
detalle
Metodología o
tecnología
Frecuencia de
comunicación
Iniciación del
Proyecto
Datos
preliminares
sobre el alcance
del proyecto
Alto Documento
digital vía
correo
electrónico
Una sola vez
Planificación
del Proyecto
Planificación
detallada del
proyecto:
Alcance,
Tiempo, Costo,
Calidad, RRHH,
Comunicaciones,
Riesgos y
Adquisiciones
Muy alto Documento
digital vía
correo
electrónico
Una sola vez
Estado del
Proyecto
Estado actual,
Progreso,
Pronóstico de
tiempo y de
costo y
Problemas
Alto Documento
impreso
Semanal
Coordinación
del Proyecto
Información
detallada de las
reuniones de
coordinación
semanal
Alto Documento
digital vía
correo
electrónico
Semanal
Cierre del
Proyecto
Datos y
comunicación
sobre el cierre
del proyecto
Medio Documento
digital vía
correo
electrónico
Una sola vez
Tabla 4-23 Matriz de comunicaciones
Aparte del documento escrito o el enviado vía correo electrónico se pueden utilizar
otras técnicas según las necesidades de comunicación como se puede ver en la siguiente
tabla.
78
Necesidades de comunicación Técnicas de comunicación a utilizar
Documentación de la gestión de proyectos - Reuniones del equipo de
proyecto para definir el alcance
del mismo.
- Distribución de los documentos
de gestión de proyectos a todos
los miembros de equipo de
proyecto mediante versión
impresa y por correo electrónico.
Reuniones de coordinación de actividades
del proyecto
- Reuniones del equipo de
proyecto convocadas por el
Project Manager según sean
pertinentes, donde se definirán
cuáles son las actividades que se
realizarán.
- Todos los acuerdos tomados por
el equipo de proyecto deberán
ser registrados en un acta de
reunión, la cual será distribuida
por correo electrónico al equipo
de proyecto.
Reuniones de información del estado del
proyecto
- Deberán estar presentes todos
los miembros que participen en
el proyecto.
- Reuniones semanales del equipo
de proyecto donde el Project
Manager deberá informar a los
involucrados del avance real del
proyecto.
- Revisar el informe semanal del
estado del proyecto
Reuniones con el cliente - Establecer agenda según
requerimientos del cliente.
79
Necesidades de comunicación Técnicas de comunicación a utilizar
Comunicaciones informales - Conocer detalle del desarrollo de
las sesiones.
Tabla 4-24 Necesidades de comunicación
En la planificación de las comunicaciones también hay que tener en cuenta que algunas
veces se pueden generar polémicas, por una falta de entendimiento por parte de los
participantes del proyecto o por no llegar a un acuerdo claro.
Estas polémicas se captan a través de la observación y conversación, o de alguna
persona o grupo que lo exprese formalmente.
Estas polémicas se registran a través de la siguiente tabla.
Descripción Involucrados Enfoque
de
solución
Acciones
de
solución
Responsable Fecha Resultado
obtenido
Tabla 4-25 Gestión de polémicas
Las polémicas registradas se revisan en las reuniones semanales con el fin de:
a. Determinar soluciones a las polémicas pendientes de analizar, designar un
responsable para su solución, un plazo de solución, y registrar las polémicas en
la tabla.
b. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando y de no ser así aplicar
las medidas necesarias.
c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas, y en el caso de no ser así
buscar otro tipo de solución aplicable.
Las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
Debe fijarse la agenda con anterioridad
Debe coordinarse e informarse de la fecha, hora y lugar a los participantes
Se debe ser puntual
Se deben fijar los objetivos de la reunión
Se deben tomar y mantener los roles del que dirige al grupo y el que anota
80
Se debe terminar puntual
Se debe emitir un acta de reunión, la cual se debe entregar a los participantes
4.2.14 Planificar la gestión del riesgo
Para planificar la gestión del riesgo el equipo de proyecto debe realizar reuniones en las
cuales se asignarán responsables para esta gestión.
Metodología
La metodología para la gestión del riesgo sería la siguiente:
1. Elaborar un plan de gestión del riesgo con ayuda del PMBOK y el equipo de
proyecto.
2. Identificación de los riesgos y de los trabajadores expuestos que pueden afectar
al proyecto y documentación de sus características.
Examinar que situaciones suponen un riesgo y que trabajadores se encuentran
afectados.
3. Evaluación de los riesgos y asignación de prioridades de los mismos.
Valorar los riesgos existentes y decidir cuál de ellos es necesario que se elimine
primero, establecer un orden de prioridad.
4. Planificar las medidas preventivas necesarias.
Definir respuesta a los riesgos y planificar la ejecución de las respuestas.
5. Seguimiento y control de riesgos.
Verificar la ocurrencia de riesgos. Supervisar y verificar la ejecución de las
respuestas y verificar la aparición de nuevos riesgos.
Roles y responsabilidades.
En la planificación de la gestión del riesgo de deben definir los roles y responsabilidades,
como se puede ver en la siguiente tabla.
PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Planificación de la
Gestión de
Riesgos
Equipo de G.Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Dirigir actividad,
responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar actividad
81
PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Identificación de
Riesgos
Equipo de G.Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Dirigir actividad,
responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar actividad
Análisis
Cualitativo de los
Riesgos
Equipo de G.Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Dirigir actividad,
responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar actividad
Análisis
Cuantitativo de
los Riesgos
Equipo de G.Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
No aplica No aplica
Planificación de la
Respuesta a los
Riesgos
Equipo de G.Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Dirigir actividad,
responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar actividad
Seguimiento y
control de Riesgos
Equipo de G.Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Dirigir actividad,
responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar actividad
Tabla 4-26 Roles y responsabilidades
Presupuesto
Se deben estimar unos costos, con el fin de incluirlos en el presupuesto. En la
siguiente tabla se mostrará un presupuesto estimado de la planificación de riesgos.
PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
Planificación
de la Gestión
de Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
€ 50
€150
€ 30
€ 230
Identificación
de Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
82
PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
Análisis
Cualitativo de
los Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Análisis
Cuantitativo
de los Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Planificación
de la
Respuesta de
los Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Seguimiento
y Control de
los Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Tabla 4-27 Presupuesto de planificación de riesgos
Calendario
En la planificación de los riesgos debe existir un calendario, que define cuando y con
qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos.
PROCESO MOMENTO DE
EJECUCIÓN
ENTREGABLE PERIODICIDAD DE
EJECUCIÓN
Planificación de la
gestión de riesgos
Al inicio del
proyecto
Plan de
proyecto
Una vez
Identificación de
riesgos
Al inicio del
proyecto
En cada reunión del
equipo de proyecto
Plan de
proyecto
Reunión de
coordinación
semanal
Una vez
Semanal
Análisis
cualitativo de
riesgos
Al inicio del
proyecto
En cada reunión del
equipo de proyecto
Plan de
proyecto
Reunión de
coordinación
semanal
Una vez
Semanal
83
PROCESO MOMENTO DE
EJECUCIÓN
ENTREGABLE PERIODICIDAD DE
EJECUCIÓN
Planificación de
respuesta a los
riesgos
Al inicio del
proyecto
En cada reunión del
equipo de proyecto
Plan de
proyecto
Reunión de
coordinación
semanal
Una vez
Semanal
Seguimiento y
control
En cada fase del
proyecto
Reunión de
coordinación
semanal
Semanal
Tabla 4-28 Calendario planificación de riesgos
Categorías de riesgo
Otro punto a tener en cuenta en la planificación de la gestión de riesgos es la
categorización de riesgo, que identifica los riesgos con un nivel de detalle coherente
en el que se pueden distinguir los tipos de riesgos que pueden aparecer en cada
parte del proyecto.
Ilustración 4-7 Categorías de riesgoriesgo
Definición de probabilidad e impacto
Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos
del proyecto.
Objetivo del
proyecto
Muy bajo/9 Bajo/7-8 Medio/4-5-6 Alto/2-3 Muy alto/1
84
Costo Aumento
insignificante
del costo
Aumento del
costo <10%
Aumento del
costo 10-20%
Aumento
del costo
20-40%
Aumento del
costo>40%
Tiempo Aumento de
tiempo
insignificante
Aumento del
tiempo<5%
Aumento del
tiempo 5-
10%
Aumento
del tiempo
10-20%
Aumento del
tiempo>20%
Alcance Disminución
del alcance
imperceptible
Áreas del
alcance
secundarias
afectadas
Áreas del
alcance
principales
afectadas
Reducción
del alcance
de manera
inaceptable
Proyecto
inservible
Calidad Pérdida de
calidad casi
imperceptible
Sólo se ven
afectadas
aplicaciones
muy
exigentes
La reducción
de la calidad
requiere la
aceptación
del
patrocinador
Reducción
de la calidad
de manera
inaceptable
Proyecto
inservible
Tabla 4-29 Probabilidad de impacto.
4.2.15 Identificar los Riesgos
Un riesgo en un proyecto es una condición incierta que en caso de producirse puede
tener un efecto positivo o negativo sobre el proyecto. El riesgo se debe a la
incertidumbre que existe en los proyectos.
El riesgo se refiere a la variación de los resultados posibles, cuanto más varíen mayor
será el riesgo.
Riesgo
(si)
Posible
resultado
(entonces)
Síntoma
Pro
bab
ilid
ad
(A/M
/
B)
Imp
act
o (A/M
/
B)
Pri
ori
d
ad
(1 -
9)
La dificultad de reclutar personal de calidad, puede producir retrasos en el inicio del proyecto.
Incumplimiento de metas establecidas en el documento del proyecto.
Retraso en las actividades de inicio del proyecto.
Baja Bajo 9
85
Riesgo
(si)
Posible
resultado
(entonces)
Síntoma
Pro
bab
ilid
ad
(A/M
/
B)
Imp
act
o (A/M
/
B)
Pri
ori
d
ad
(1 -
9)
Escasez de materiales de construcción de calidad para cumplir con los requisitos de construcción a prueba de huracanes y terremotos.
Falta de material puede ocasionar incrementos en el costo y el tiempo previsto.
Dificultad para conseguir los materiales requeridos para la construcción.
Media Medio 5
Las últimas temporadas de huracanes han sido desmedidas; las fuertes lluvias pueden retrasar la ejecución del proyecto más de lo planificado. La temporada de huracanes es de junio a noviembre.
Retrasos en la ejecución de las obras.
Pronósticos emitidos por el servicio meteorológico.
Alta Alto 1
Decisiones en las prioridades dependen de consenso de factores políticos.
Atraso en las fechas de ejecución.
Retraso en la ejecución de las actividades establecidas en el Cronograma del Proyecto.
Media Alto 3
Retrasos en la ejecución debido a que los fondos provistos dependen de otros órganos de la Institución.
Falta de eficiencia en la ejecución del Programa.
Retraso en la recepción de desembolsos.
Alta Alto 1
Insuficiente maquinaria
Atraso en las fechas de ejecución.
Retraso en la ejecución de las actividades establecidas en el Cronograma del Proyecto.
Media Alto 3
Retrasos en la consecución de permisos y ordenanzas
Atraso en las fechas de inicio del proyecto
Retraso en la ejecución de las actividades establecidas en el Cronograma del Proyecto.
Alta Alto 1
86
Riesgo
(si)
Posible
resultado
(entonces)
Síntoma
Pro
bab
ilid
ad
(A/M
/
B)
Imp
act
o (A/M
/
B)
Pri
ori
d
ad
(1 -
9)
Defectos de diseño
Atraso en las fechas de finalización del proyecto y aumento de coste
Defectos en la ejecución
Media Medio 5
Cambios de reglamento
Atraso en las fechas de ejecución. Cambios en el proyecto
Retraso en la ejecución de las actividades establecidas en el Cronograma del Proyecto.
Baja Bajo 9
Retraso en los contratos
Atraso en la fecha de inicio o de alguna partida en concreto
Atraso en las partidas posteriores a esta.
Alta Alto 1
Retraso en los pagos
Atraso en alguna de las actividades programadas
Atraso en las partidas posteriores a esta.
Alta Alto 1
Falta de planificación en la ejecución del proyecto
Atraso en alguna de las actividades programadas
Atraso en las partidas posteriores a esta.
Alta Alto 1
Falta de control de riesgos
Aparición de riesgos que no se habían tenido en cuenta y que pueden afectar al ritmo de ejecución del proyecto
Posibles retrasos en la ejecución de partidas.
Alta Alto 1
Insatisfacción del cliente con el transcurso de la obra
Resultado distinto al exigido por el cliente
Quejas al equipo de proyecto
Media Medio 5
Falta de control de calidad
Resultados con peor calidad de lo esperado
Mala calidad de los materiales o falta de profesionalidad de los empleados. Aumento de costes o retraso en los procesos.
Media Medio 5
Uso de tecnología que desconocen los empleados
Uso incorrecto de la tecnología
Aumento de tiempos en la ejecución de la actividad
Alta Alto 1
Aumento de coste por falta de planificación
Costes más elevados de lo calculado en el presupuesto
Aumento de costes que puede estar relacionado con el aumento de tiempos de ejecución
Alta Alto 1
Tabla 4-30 Identificación de riesgos
87
4.2.16 Realizar un análisis cualitativo de los riesgos
La matriz de probabilidad e impacto se utiliza para clasificar los riesgos según su
importancia. P
rob
abili
dad
A 4 2 1
M 7 5 3
B 9 8 6
B M A
Impacto
Tabla 4-31 Importancia de riesgos
Se clasifican los riesgos identificados en el punto anterior según los tipos de riesgos que
pueden darse en este tipo de proyectos. Se clasificarán en las siguientes tablas.
Riesgos derivados de la Organización
Materiales Personal Financiamiento
Escasez de materiales de
construcción de calidad
para cumplir los requisitos
de construcción a prueba
de huracanes y terremotos.
La dificultad de reclutar a
personal de calidad puede
producir retrasos en el
inicio del proyecto.
Retrasos en la ejecución
debido a que los fondos
provistos dependen de
otros órganos de la
Institución.
Tabla 4-32 Riesgos derivados de la Organización.
88
Riesgos externos al proyecto
Clima Factores
políticos
Normativa Permisos y
ordenanzas
Cliente
Las últimas
temporadas de
huracanes han
sido
desmedidas; las
fuertes lluvias
pueden retrasar
la ejecución del
proyecto más
de lo
planificado. La
temporada de
huracanes es de
junio a
noviembre.
Decisiones en
las prioridades
dependen de
consenso de
factores
políticos.
Cambios de
reglamento
Retrasos en la
consecución
de permisos y
ordenanzas
Insatisfacción
del cliente con
el transcurso
de la obra.
Tabla 4-33 Riesgos externos al proyecto
Riesgos derivados de la tecnología
Maquinaria Diseño Calidad Tecnología
Insuficiente maquinaria
Defectos de diseño Falta de control de
calidad.
Uso de tecnología
que desconocen los
empleados
Tabla 4-34 Riesgos derivados de la tecnología
Riesgos derivados de la dirección de proyectos
Planificación Control Costes
Retraso en los contratos Retraso en los pagos Falta de planificación en la ejecución del proyecto
Falta de control en los
riesgos
Aumento del coste por
falta de planificación.
Tabla 4-35 Riesgos derivados de la dirección de proyectos
89
Tras clasificar los riesgos identificados según los tipos de riesgos que pueden
encontrarse en el proyecto, se clasifican en función de la prioridad que se le deben dar
según el nivel de riesgo que sea.
Se toma como riesgo de valor 1 aquel de alto riesgo que debe ser prioridad del equipo
de proyecto solucionar, y riesgo de valor 9 aquel de bajo riesgo que no supone una gran
variación en el proyecto, por tanto, sería en de menor urgencia de eliminar.
4.2.17 Planificar la respuesta de los riesgos
Las estrategias a seguir en el caso de riesgos negativos son las siguientes:
Evitar: Evitar el riesgo significa cambiar el plan de la dirección con el fin de
eliminar por completo este riesgo. En ocasiones esta estrategia supone
abandonar por completo el proyecto.
Transferir: Transferir el riesgo consiste en hacer que una tercera persona lo
gestione, pero no lo elimina. Normalmente esta estrategia se realiza a través de
la contratación de seguros.
Mitigar: Mitigar el riesgo consiste en reducir el impacto del mismo de forma que
éste esté entre los límites aceptables. Es conveniente la adopción de esta
estrategia en acciones tempranas con el fin de reducir el riesgo lo máximo
posible.
Aceptar: Esta estrategia se adopta cuando no se han podido utilizar ninguna de
las anteriores, o en el caso de haberlas utilizado ha sido sin éxito, por tanto sólo
queda aceptarla y procurar utilizar una estrategia en la que este riesgo afecte lo
mínimo posible.
90
Riesgo (si)
Respuesta Estrategia
La dificultad de reclutar
personal de calidad,
puede producir retrasos
en el inicio del proyecto.
Desarrollar perfiles y un
listado de por lo menos 3
candidatos por cada
posición. Iniciar el proceso
de reclutamiento y
selección por lo menos 1
mes antes del inicio del
proyecto.
Mitigar
Escasez de materiales de
construcción de calidad
para cumplir con los
requisitos de construcción
a prueba de huracanes y
terremotos.
Cotizar los materiales en el
mercado un mes antes de
lo programado. Considerar
una lista de probables
proveedores extranjeros
que puedan suministrar los
materiales en tiempo, costo
y calidad requeridos.
Evitar
Las últimas temporadas
de huracanes han sido
desmedidas; las fuertes
lluvias pueden retrasar la
ejecución del proyecto
más de lo planificado. La
temporada de huracanes
es de junio a noviembre.
Monitorear las condiciones
climatológicas a través de
pronósticos del tiempo.
Aceptar
Decisiones en las
prioridades dependen de
consenso de factores
políticos.
Exposición de los objetivos
y alcances del Programa
dirigida a los responsables
de la toma de decisiones.
Mitigar
91
Riesgo (si)
Respuesta Estrategia
Retrasos en la ejecución
debido a que los fondos
provistos dependen de
otros órganos de la
Institución.
Realizar monitoreo
permanente a las
Solicitudes de Desembolso
de acuerdo al Cronograma
de ejecución.
Transferir
Insuficiente maquinaria Listado y control de la
maquinaria necesaria en
cada fase de la ejecución de
la obra.
Evitar
Retrasos en la
consecución de permisos
y ordenanzas
Pedir las licencias o
permisos necesarios para la
ejecución de la obra al
menos 3 meses antes del
inicio de la misma.
Informarse en el
ayuntamiento del
municipio pues no en todos
tarda lo mismo.
Mitigar
Defectos de diseño Revisar el diseño antes de
comenzar el proyecto.
Evitar
Cambios de reglamento Comprobar si el proyecto
sigue el reglamento
vigente.
Aceptar
Retraso en los contratos Prever los contratos
necesarios un mes antes
del comienzo del trabajo.
Transferir
Retraso en los pagos Llevar al día las cuentas de
la obra y disponer del
dinero necesario en cada
fecha de pago.
Transferir
92
Riesgo (si)
Respuesta Estrategia
Falta de planificación en la
ejecución del proyecto
Priorizar coordinar las
actividades.
Evitar
Falta de control de riesgos Reunión de todos los
integrantes del equipo de
proyecto con el fin de
identificar los máximos
riesgos posibles.
Evitar
Insatisfacción del cliente
con el transcurso de la
obra
Cumplimiento de las
exigencias del cliente.
Evitar
Falta de control de calidad Control exhaustivo de la
calidad, tanto de la obra
como de la planificación,
para evitar retrasos y
aumento de costes.
Transferir
Uso de tecnología que
desconocen los
empleados
Formación de los
trabajadores en la
tecnología que se vaya a
utilizar durante el
transcurso del proyecto.
Mitigar
Aumento de coste por
falta de planificación
Correcta planificación del
proyecto y cálculo real del
presupuesto.
Mitigar
Tabla 4-36 Respuesta al riesgo
La implementación de planes de contingencia se traduce la mayoría de las veces en
solicitud de cambio.
Esta solicitud tendrá como proceso general:
93
Metodología -
SOLICITUD DE CAMBIO:
Captar las solicitudes y preparar
el documento de forma
adecuada y precisa.
- El asistente de gestión de cambios se pone en
contacto con la parte interesada.
- Entrevista con la parte interesada en la que se da
la información detallada del cambio.
- Elaboración de la solicitud de cambio, formato en
punto de gestión de la calidad.
VERIFICAR LA SOLICITUD DE
CAMBIO:
Asegurar que se tiene toda la
información necesaria para
hacer la evaluación.
- El Project Manager evalúa la solicitud de cambio
con el fin de entender bien que se solicita y las
razones por las que se generó la solicitud.
- Verifica que en la solicitud aparece toda la
información necesaria.
- Completa la solicitud si es necesario.
- Registra la solicitud.
EVALUAR IMPACTOS:
Evalúa los impactos de los
cambios.
- El Project Manager evalúa el impacto en todas
las líneas del proyecto, en todas las áreas, todos
los proyectos y en entidades externas a la
empresa.
- Describe en la solicitud de cambio el impacto.
- Registra el cambio.
TOMAR DECISIÓN Y
REPLANIFICAR:
Se toma la decisión en función
de los impactos
- El comité de control de cambios evalúa la
solicitud y toma una decisión: aprobarla,
rechazarla o diferirla, total o parcialmente.
- Comunicar la decisión al Project Manager.
IMPLANTAR EL CAMBIO:
Se realiza el cambio y se
monitorea el proceso.
- El Project Manager replanifica el proyecto para
implantar el cambio aprobado.
- Comunica el cambio a los involucrados.
- Coordina con el equipo de proyecto la nueva
versión del Plan de Proyecto.
- Monitorea el proceso del cambio.
94
CONCLUIR CON EL PROCESO DE
CAMBIO:
Asegura que se haya realizado
el proceso correctamente, se
actualizan los registros
- El Project Manager verifica que se ha seguido el
proceso correctamente
- Actualiza los documentos
- Actualiza el estado de las solicitudes de cambio.
Tabla 4-37 Metodología de solicitud de cambios
4.2.18 Planificar las adquisiciones
Los procesos de Gestión de las adquisiciones del proyecto implican contratos, que son
documentos legales que se establecen entre el comprador y el vendedor
Planificar las adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de
compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles
vendedores.
Para una correcta planificación de las adquisiciones se debe rellenar la siguiente tabla,
en la que aparece la información necesaria.
95
96
Tabla 4-38 Planificación de las adquisiciones
97
Para la selección de proveedores se tendrán en cuenta los siguientes criterios:
Comprensión de la necesidad
Costo
Capacidad técnica
Riesgo
Garantía
Capacidad financiera
Tamaño y tipo de negocio
Referencias