4.06. modelo de direcciÓn estratÉgica es el corazón de la actividad, sin un marco estratégico no...

Proceedings del XXVIII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 5, año 2012

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4.06. MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Autores:

DR. OSCAR SAAVEDRA R

DANIEL SAAVEDRA D

MG. ALEJANDRO TORRES M


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1.- Introducción.

La dirección estratégica debe ser liderada por altos directivos de una Organización, dado

que es el corazón de la actividad, sin un marco estratégico no se sabe a dónde ir o por qué se

quiere llegar allí. Por ello, tampoco importa por qué se ha llegado allí. Según Peter Drucker1

El modelo de dirección estratégica propuesto es un método holístico, continuo y recursivo,

que tiene como principal característica ser sistemático y participativo.

autor

de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las

organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, propuso que el desempeño

de un alto directivo sea juzgado mediante el doble criterio de: eficacia: la habilidad para hacer las

cosas “correctas”, y eficiencia: la habilidad para hacerlas “correctamente”.

Considera las fases de:

• Planificación estratégica, es el proceso de decidir anticipadamente qué se

hará y de qué manera, la selección de objetivos estratégicos, estrategias y acciones para

lograrlos.

• Implementación que consiste en el desarrollo de las actividades orientadas

a conseguir los objetivos estratégicos en concordancia con la planificación estratégica,

instaurar una estructura organizacional, sistemas de información adecuados con los

procesos y roles que deben desempeñar las personas en la empresa.

• Control, en la que se desarrollan e implementan los sistemas que permiten

medir y corregir el desempeño individual y organizacional para que los hechos se ajusten a

los objetivos estratégicos.

1 Peter Drucker, What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, (2004).


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El modelo se puede aplicar de forma top-down, realizando el análisis de la organización

como un todo, luego las componentes o Unidades Estratégica de Negocios2

Este método propuesto en su fase de planificación estratégica se compone de un esquema

grafico, que representa el proceso y un procedimiento que se realiza de manera secuencial en

cascada, constituido por 9 etapas en las cuales pueden existir iteraciones, dado que se pueden

presentar situaciones dónde sea necesario volver a etapas anteriores.

“UEN” y finalmente las

unidades funcionales.

Palabras Claves: Dirección estratégica, Business intelligence, Data mining, Tecnologías de

la información.

2 Es una unidad que ofrece productos o servicios para un grupo identificable de clientes; esta debe tener control sobre su propio destino. Su actividad debe ser medida en términos de rentabilidad de largo plazo.


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2.- Objetivos del Estudio.

Objetivo General del Estudio.

Desarrollar un modelo de dirección estratégica integral.

Objetivos Específicos del Estudio.

1. Identificación, caracterización de un esquema de dirección y planificación

estratégica.

2. Identificación y especificación de un proceso de planificación estratégica.

3. Integración del proceso de planificación en el modelo de dirección estratégica.

3.- Modelo propuesto.

Según David (David 2003), la dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a una Organización alcanzar

sus objetivos estratégicos.

El desafío de las organizaciones hoy es enfrentar la globalización de los mercados, donde

el fundamento de la estrategia es el vínculo con el cliente. Arnoldo Hax y Dean Wilde3, afirman en

su modelo de referencia, para desarrollar estrategia y administrar en la nueva economía:

“Tenemos que complacer al cliente de un modo especial y único si es que esperamos alcanzar una

rentabilidad superior “.

El modelo de dirección estratégica propuesto se considera como un proceso dinámico,

continuo, recursivo, constituido por las fases de planificación estratégica (etapa de diseño y pensar

en el futuro), la fase de implementación (etapa del hacer y el cambio) y la fase de control

(evaluación y monitoreo en tiempo real de los objetivos estratégicos y resultados, con respecto a

los estándares establecidos en la Organización).

Este proceso se apoya en la convicción de que el futuro será muy diferente al pasado (ver

figura N° 1). Luego, imagina un futuro a partir del presente, lo visualiza, inventa, tomando en


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cuenta aquellos posibles escenarios perceptibles hoy. Parte esencial es la identificación de

oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desenvuelve la empresa y, su

contraste con las fortalezas y debilidades de la organización. Incluye diferentes actividades que

van desde: 1) acuciosa recopilación y análisis de información, utilizando métodos y técnicas

estadísticas, econométricas, business intelligence, data mining, etc. 2) examinar el futuro, producir

nuevas ideas; 3) determinación de objetivos globales y estrategias; 4) Diseño de los indicadores y

sistemas de control; 5) hasta formalizar planes y acciones para lograrlos.

Figura N° 1 Modelo de dirección estratégica

3.1. Fase de Planificación Estratégica.

Esta fase se desarrolla en base a un esquema gráfico, el cual permite representar el

sistema que se debe analizar y sirve para organizar y comunicar de forma clara los elementos que

involucran el todo. Además, de un procedimiento que se compone por un conjunto de actividades

o eventos que se realizan o suceden (de forma alternativa o simultánea) con el propósito de

generar el plan estratégico de la empresa.

El esquema del proceso de planificación es el siguiente:


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Figura N° 2: Esquema del proceso de planificación estratégica.

Procedimiento de la fase de planificación.

Este es un proceso que sigue un flujo secuencial en cascada, constituido por 9 etapas, pero

pueden existir iteraciones, porque se pueden presentar situaciones dónde sea necesario volver a

etapas anteriores.

1. Aspectos generales del sistema en estudio:

a. Describir el sistema y su entorno (¿Qué somos) y sus modelos de negocios:

Figura N° 3 Modelo de Negocios


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2. Diagnóstico estratégico de la empresa con las siguientes etapas:

a. Análisis externo, es un proceso que permite determinar cuáles de los

factores externos o no controlable a la empresa podrían tener influencia en términos

de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos

presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la

empresa podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un

problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS

para la organización.

b. Análisis interno, donde se especifican los factores controlables

FORTALEZAS y DEBILIDADES de la empresa que se deducen de un análisis o

benchmarking (un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones) con el líder de la

industria del sector, que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,

personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción

de los consumidores, entre otros.

c. Factores críticos de éxito, proceso para identificar los elementos que

permiten a la empresa alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la

empresa de la competencia haciéndola única y también se debe investigar el entorno

para identificar los elementos fundamentales que afectan positiva o negativamente el

negocio, para anticiparse a los hechos.

d. Construir matriz VRIO, Es una herramienta de análisis de empresas que se

engloba dentro de la teoría de recursos y responde a las cuatro características básicas

que ha de cumplir un recurso para dar a la empresa ventaja competitiva.

e. Construir el FODA de la empresa.

3. Determinar el posicionamiento estratégico fundamental de la empresa [basado en

el paradigma del ROMBO]

4. Definir y declarar la Misión y Visión de la empresa.

5. Determinar y analizar escenarios futuros para la empresa.

a. ¿Qué seremos?


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b. Determinar y establecer los objetivos estratégicos fundamentales para la

empresa, con sus respectivos indicadores de medición.

c. Determinar y establecer las metas fundamentales para la empresa, con sus

respectivos indicadores de medición.

6. Determinar y alinear los objetivos estratégicos con las estratégicas de la empresa.

7. Analizar y evaluar los cambios necesarios para implementar la visión estratégica de

la empresa.

a. Evaluar aspectos de estructura organizacional.

b. Evaluar los procesos de negocios de la empresa.

c. Analizar los sistemas de información y tecnologías de comunicaciones.

d. Analizar los sistemas económicos y financieros.

e. Evaluar las competencias y habilidades de las personas en la empresa.

8. Definir y determinar las mediciones de desempeño.

a. Diseñar los mapas estratégicos.

b. Diseñar los tableros de control.

c. Desarrollar los modelos conceptuales de los sistemas informáticos a

desarrollar.

d. Determinar el software para la implementación de los tableros de control.

9. Establecer el plan estratégico de desarrollo de la empresa.

a. Establecer los planes de acción.

b. Formular los proyectos y analizar su factibilidad, técnica, económica y

operacional.

c. Establecer los recursos para los proyectos.

d. Determinar el presupuesto para el plan de acción.

Al hacer el análisis del entorno este lo dividiremos en el macro-entorno y micro-entorno o

sector industrial en el cual participa la empresa.


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Las principales variables del macro-entorno, son las variables exógenas denominadas

PESTA:

- Aspectos Políticos y Legales: comprenden factores como la estabilidad general del

entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el

desarrollo y el clima de la empresa en general o de sectores en particular.

- Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado de la

empresa. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de interés,

inflación, tipo de cambio, PIB, IMACEC, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio,

organismos regulatorios, etc.

- Aspectos Sociales: la empresa genera cambios sociales y es receptora del impacto que

esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida diferentes, gustos, el

desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del macro-entorno.

- Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo de

productos de tecnologías relacionados con la actividad de la empresa, y todos aquellos

conocimientos que impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o

indirecta.

- Aspectos Ambientales y Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

El micro-entorno está compuesto por factores externos a la empresa, del sector industrial

en la que participa, y que inciden en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a

través de sus acciones y decisiones también puede afectar. Los principales elementos que

conforman el micro-entorno, son: los competidores, los proveedores, los clientes, las empresas

que desean entrar al sector y las que producen productos sustitutos y complementadores, los

empleados y la comunidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el micro-

entorno es el desarrollado por el profesor Michael Porter3

, conocido como el modelo de las

fuerzas competitivas.

3 Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.


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Figura N° 4 Tabla de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas

Figura N° 5: Variable Externa: Amenaza.

Por ejemplo, en el sector de transporte presenta actualmente niveles decrecientes de

rentabilidad sobre las ventas, debido a la evolución relativa de oferta y demanda, y a los

elevados aumentos del costo del combustible, que han dificultado la transmisión del mismo a los

clientes. Por lo cual, esta es una gran Amenaza para empresas del sector y es un factor crítico que

hay que estudiarlo con especial cuidado, a través de modelos econométricos.


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Análisis Interno

En esta etapa se considera el esquema de logística del proceso de una organización y se

hace una comparación con el líder de la industria. Además, se analizan los indicadores financieros

de la misma manera.

La logística incluye todas y cada una de las operaciones necesarias para mantener la

actividad de la organización: desde la programación de compras hasta el servicio postventa

pasando por aprovisionamiento, planificación y gestión de la operación, almacenaje, diseño,

embalaje, etiquetaje, clasificación y distribución física.

Desde el punto financiero se utilizan los estados financieros que proveen información

sobre el patrimonio de la organización a una fecha y su evolución económica y financiera en el

período que abarcan, para facilitar la toma de decisiones, se incluyen Índices de Liquidez, Índices

de Endeudamiento, Índices de Rentabilidad, Índices de Cobertura e Índices de Valoración. Y la

metodología utilizada para hacer los análisis es: a) Análisis Muestra Representativa: Compara con

Competidor Clave o Grupo de Competidores. Compara con Promedio de la Industria, b) Análisis de

Series Temporales: Compara rendimiento actual y pasado. Cualquier cambio significativo, de un

año a otro puede ser una SEÑAL importante, c) Análisis Combinado.

Esta información se resume en la siguiente tabla.

Figura N° 6 Tabla de Factores Externos: Fortalezas y Debilidades


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Figura N° 7: Factor Interno: Fortaleza

Estudio de los mercados.

a. Revisión y selección de los modelos de negocios.

b. Aplicar un proceso de segmentación de mercado. Es un proceso que consiste en

dividir el mercado de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente

homogéneos. Aplicando técnica de Cluster, con procedimientos de: a) Cluster de dos etapas;

b) k-Medias o c) Jerárquicos.

Figura N° 8 Cluster, método K_medias.

También se puede aplicar Business Intelligence: Que es el proceso de extracción de datos,

desde una Base de Datos internas y externas a la organización y luego el análisis de estos, para

extraer información susceptible de usar para tomar decisiones y acciones de negocios informadas.

Y se dispone de técnicas y software de Redes Neuronales (MLP, Mapas auto organizativos),

Arboles de decisión (CART, ID3, C4.5, CHAID), Regresiones: lineal, lógica, probit, Reglas de

asociación, Lógica difusa. Software como por ejemplo: Software Oracle, SAS, SPSS, Data Engine;

SPSS Clementine.


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Figura N° 9 Proceso Knowledge Discovery in Databases

Estrategia fundamental de la empresa.

Lo primero es establecer la estrategia fundamental de la empresa, utilizando el esquema

de la figura N° 8. Paradigma del Rombo, donde se presentan 4 posicionamientos estratégicos

básicos:

1. Mejor Producto: Cuya filosofía fundamental es mercado amplio y en

competencia, con las estrategias de: Liderazgo en costo; Diferenciación; y Concentración.

2. Nuevos Mercados: filosofía fundamental es desarrollar productos nuevos

o mercados nuevos, donde la competencia no es tan relevante, si la vinculación con los

clientes y la innovación, con las estrategias de: Reingeniería de producto; Desarrollo de

nuevo producto; Desarrollo de Mercado (Crear y capturar nueva demanda, aprovechando

las cosas que tienen en común los no clientes, o reconstruir las fronteras del mercado).

3. Solución Integral al Cliente: filosofía fundamental es vinculación con el

“Cliente Clave”, productos hecho a la medida, con las estrategias: Redefinir la experiencia

cliente; Amplitud horizontal; Integración del cliente.

4. Sistema Cerrado: vinculación con el cliente con el apoyo de empresas

complementadoras, y estrategias: Estándar de propiedad, Mercado dominante, Acceso

restringido.

Luego, hay que definir las ventajas competitivas para cada uno de los negocios, esto

consiste en pensar en el corazón de las estrategias, y radica en determinar de qué manera


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específica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?; una vez

que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas cuyas respuestas

constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el origen de la definición de la

ventaja competitiva. Para que la estrategia empresarial sea exitosa, la compañía necesita ser

eficiente en su actuar.

Figura N° 8 Esquema de Estrategia Fundamental de la Organización, Paradigma Rombo.

Misión de la empresa: Definiendo el negocio futuro.

La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y

crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios. Es una

declaración duradera de la visión específica que tiene una organización de su negocio, la cual es

esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones estratégicas. En esencia, indica lo

que el negocio ofrece, a quién se desea servir y cómo se quiere competir. “Razón o finalidad por la


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cual una empresa existe. Es la formulación de un propósito duradero de largo alcance, que

distingue y diferencia a la empresa de otras compañías”.

Lineamientos y Objetivos estratégicos de la empresa.

Lineamientos Estratégicos: son las grandes dimensiones de actividad para conseguir los

objetivos estratégicos, y de esta forma lograr la posición futura deseada. Por ejemplo, una

empresa puede declarar sus lineamientos estratégicos fundamentales: 1) Rentabilidad, lograr un

desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de utilidad. Está enfocado a

desarrollar las actividades de la manera más eficiente y efectiva, desde el punto de vista del costo,

y la utilización de la infraestructura para dar soporte a la estrategia fundamental. 2) Orientación al

cliente, sustentado en una propuesta exclusiva de valor para el cliente. Contar con una estrategia

corporativa integral que incluya la cartera de negocios y capacidad funcional completa, para

ofrecer al cliente una propuesta económica de valor superior y exclusiva. 3) Competitividad y

Eficiencia, la capacidad de la empresa para lograr el máximo rendimiento de los recursos

disponibles, como personal, financieros, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de

transformación (procesos operacionales y atención al cliente, realizados de manera eficiente). 4)

Desarrollo y Seguridad del personal, un ambiente laboral vigorizador, energizante, que crea las

capacidades colectivas para llegar a ser una líder en la que todos esperan trabajar, y dar el máximo

de seguridad a sus trabajadores. 5) Innovación, comprometerse en asegurar un flujo continuo de

nuevos servicios para así mantener la viabilidad futura de la empresa.

Objetivos Estratégicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma de

materializar la posición futura deseada.

Son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan

definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio.

Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento

del resultado esperado.


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Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos los siguientes tipos de

objetivos estratégicos:

a. Objetivos Financieros: corresponden a resultados finales o terminales del negocio. Son

consecuencias financieras recogidas a través de diferentes medidas financieras.

b. Objetivos relacionados con el Cliente: corresponden a resultados que dicen relación con

aspectos propios del cliente del negocio, específicamente, con resultados que tienen que ver con

la forma en cómo el cliente ve y percibe a la empresa.

c. Objetivos de Procesos Internos del Negocio: están relacionados con aspectos internos

críticos para lograr los resultados que el cliente quiere ver en la empresa.

d. Objetivos de Innovación y Desarrollo: corresponden a resultados fundamentales a lograr

para que la empresa pueda seguir logrando en el tiempo buenos resultados. Son mejoras en el

tiempo de llegada al mercado de una nueva generación de productos o servicios, a través de la

incorporación de tecnologías, etc.

e. Objetivos de mejoramiento del personal y clima organizacional: Se asocian a resultados

de aprendizaje, emprendimiento y de innovación.

Planes y proyectos de la empresa.

Planes Generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos

estratégicos. Representa una generalización de lo que se va a realizar.


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Hitos de Control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto

al desarrollo de los planes específicos.

Proyectos: En el más amplio concepto podemos decir que un proyecto es la elaboración de

un plan, para llevar a cabo una idea que permita generar un cambio en la situación actual. “Son

Actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos declarados y comprometidos”.

Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que

pretende lograr la posición competitiva futura.


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4.- Conclusiones y recomendaciones.

Contar con una buena organización, una óptima gestión de los recursos y las tecnologías

apropiadas resulta vital para el éxito de toda actividad empresarial. La propuesta de este esquema

de dirección estratégica es fundamental para liderar una organización en un sistema altamente

competitivo y globalizado.

El esquema se puede aplicar en cualquier tipo de organización, utilizando un

procedimiento top-down, desde el ápice estratégico hasta el nivel operativo de la organización.

Esta propuesta de modelo de dirección estratégica surge de la investigación de

documentos de varios autores y la experiencia de haberlo aplicado a diversas organizaciones en

diferentes sectores industriales.

Esta investigación comenzó a principio de los ’90 y todavía esta en evolución.


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Bibliografía

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Review, (2004).

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Wiley, 2007.

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