4.- motivación e incentivos_más allá del garrote y la zanahoria

5/28/2018 4.- Motivacin e incentivos_Ms all del garrote y la zanahoria

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Motivacin e Incentivos: Ms all del Garrote y la Zanahoria1

Alvaro Espejo2

ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD ADOLFO IBEZADOLFO IBAEZ SCHOOL OF MANAGEMENT, MIAMI

1Esta Nota Tcnica est basada en el paper Incentive-Based Theory of Work Motivation, escrito por PabloCardona, Barbara Lawrence y Alvaro Espejo.2Alvaro Espejo es profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios, UniversidadAdolfo Ibez.Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio sin autorizacin del autor. Slo para uso comomaterial de clase.


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Hablar del garrote y la zanahoria puede estar ya algo fuera de moda. Sin embargo,

una observacin detallada de las prcticas de muchas empresas en Chile y el mundo

muestra que esta conocida ilustracin refleja la mayor parte de los incentivos utilizados. De

hecho, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de

recursos humanos asumen que a los trabajadores slo les interesa el dinero o lo que se

conoce tcnicamente como recompensas extrnsecas.

Dado que son muchos ms los factores que pueden motivar a un empleado,

mediante el uso exclusivo de recompensas extrnsecas se apela slo a una parte de su

motivacin. Ms an, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo ms que dinero, los

mismos que podran convertirse en los empleados ms comprometidos y leales a la

organizacin. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos se convierten fcilmente ensistemas de desincentivos, y hasta pueden producir una autntica sensacin de injusticia y

de rechazo.

Muchos gerentes estn de acuerdo con la afirmacin de que el recurso ms

importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, tambin son

muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no est suficientemente

aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable,

sigue existiendo la impresin generalizada de que algo falla, y de que no es una tareasencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es

prcticamente imposible con los criterios sobre incentivos y los modelos sobre motivacin

que se utilizan en muchas empresas.

A continuacin presentaremos una teora de motivacin e incentivos que intenta

entender las distintas motivaciones de los empleados y cmo las organizaciones pueden

incentivar de mejor manera el trabajo. Esta teora identifica cuatro tipos de motivacin de

las personas, de acuerdo a su origen y al impacto esperado del comportamiento asociado. El

origen de la motivacin puede ser interno (si nace del individuo) o externo (si nace de

elementos fuera del individuo). De la misma manera, los efectos esperados del

comportamiento pueden impactar directamente al individuo o pueden tener un impacto

fuera del individuo (por ejemplo, en la organizacin o en otras personas). La organizacin,


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por su parte puede apelar a estos cuatro tipos de motivos a travs de sus incentivos. Es

importante notar que el trmino incentivos aqu es utilizado en una forma ms amplia que

la que comnmente se entiende. Por ello, definimos los incentivos de acuerdo a la teora de

cooperacin de Barnard3, como acciones organizacionales que afectan la disposicin a

cooperar de la persona. As, estas acciones organizacionales pueden incluir polticas,

reglas, normas y estmulos de parte de los ejecutivos, tales como reconocimiento,

delegacin, recompensas especiales y otros negativos como exigencias y amenazas.

Cada individuo, en cada situacin particular, posee una combinacin distinta de

factores motivacionales. Esta combinacin se denomina perfil motivacional. El perfil

motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de

recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos deseleccin y retencin del talento. Estos perfiles motivacionales son dinmicos, varan en el

tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carcter dinmico de los

perfiles motivacionales es un factor crtico para entender el xito (o el fracaso) de los

sistemas de incentivos.

A continuacin se presentan en detalle los distintos elementos de la teora de

motivacin e incentivos.

DISTINTOS TIPOS DE MOTIVACIN

Barnard observ que el desafo principal de una organizacin es lograr la

cooperacin de sus empleados. Para ello, plante el concepto de la disposicin a cooperar,

que puede ser positiva o negativa, y que representa la expresin de las satisfacciones o

insatisfacciones experimentadas o anticipadas por cada individuo en comparacin con

aquellas correspondientes a oportunidades alternativas. Es interesante notar que Barnard no

habla de motivacin en general, sino de motivacin a cooperar, entendiendo el trabajo no

slo como una accin, sino como una interaccin. As, como tambin lo ha sugerido

3Chester Barnard, The Functions of the Executive, 1938. Barnard es una de las mentes ms brillantes en elestudio del Management y es creador de una de las teoras de organizacin ms rica y comprensiva.


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Bandura4, una persona no toma decisiones en forma aislada, sino en relacin a su entorno.

En el mbito del trabajo, el entorno organizacional afecta a los individuos de distintas

maneras, tales como la estructura social, la cultura organizacional y las acciones

organizacionales. La teora de motivacin e incentivos se enfoca en cmo estas acciones

organizacionales impactan en la motivacin de las personas en el trabajo.

En general, el efecto de los incentivos en la motivacin puede ser clasificado

siguiendo dos perspectivas diferentes. La primera de estas perspectivas tiene que ver con la

percepcin sobre la fuente del incentivo. As, los incentivos son percibidos como generados

internamente (nace de la persona el deseo de realizar el comportamiento) o como

entregados por una fuente externa (muchas veces es la organizacin). La segunda

perspectiva se refiere a la percepcin acerca de quin recibe los beneficios. De esta forma,la persona puede sentir el incentivo como una recompensa personal (cuando los beneficios

son experimentados por ella misma) o como una oportunidad para impactar a otros (los

beneficios entonces son experimentados por otros).

La primera de estas perspectivas se conoce como locus de causalidad5. ste puede

ser percibido como interno o externo. Siguiendo esta misma lnea, denominamos la segunda

perspectiva como locus de consecuencia. El locus de consecuencia ser interno si se

percibe que la actividad afecta directamente a la persona y ser externo si se percibe que laactividad afecta directamente a otros, distintos a la persona que realiza la accin.

De acuerdo a estas dos dimensiones que caracterizan la forma como las personas

perciben los incentivos, podemos clasificar cuatro tipos de motivacin, como muestra la

siguiente figura.

4Albert Bandura, Social Learning Theory, 1986.5Deci & Ryan, Self Determination Theory


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In terno Externo

Locus de ConsecuenciaPercibido

Motivacin

Contributiva

Motivacin

Intrnseca

Motivacin

Extrnseca

Interno

LocusdeCausalidadPercibido

Motivacin

Institucional

Externo

La motivacin extrnseca del individuo es su disposicin a actuar basada en las

recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento. Las

personas con una alta motivacin extrnseca tienden a realizar actividades que conllevan

recompensas formales, tales como salario, bonos o promociones profesionales. Por

ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una

compensacin monetaria.

Existen motivos extrnsecos positivos y negativos. La motivacin extrnseca puede

deberse al deseo de obtener recompensas extrnsecas, pero tambin al deseo de evitar

recibir castigos. Las sanciones econmicas y el dao fsico o emocional son ejemplos de

motivos extrnsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas.

La motivacin intrnseca del individuo es su disposicin a actuar basada en la

satisfaccin que espera experimentar al realizar la accin. En otras palabras, el individuo

quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo.

Las personas con una alta motivacin intrnseca tienden a escoger actividades que lespermitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para

aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un

ingeniero puede preocuparse de estar siempre al da en los ltimos avances de su campo

debido a su inters en aprender y desarrollarse profesionalmente.


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Existen motivos intrnsecos positivos y negativos. La motivacin intrnseca puede

aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse, o de completar un proyecto desafiante,

pero tambin puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de

motivacin intrnseca, la persona tratar de cumplir el mnimo estipulado, pero sin poner

realmente lo mejor de su talento y energa.

La motivacin contributiva(tambin llamada altruista o trascendente) del individuo

es su disposicin a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten como

consecuencia de su comportamiento. Las personas con una alta motivacin contributiva

tienden a realizar actividades que tienen un alto impacto potencial sobre otras personas, la

organizacin o la sociedad. Por ejemplo, un empleado puede ayudar a compaeros de

trabajo que estn experimentando problemas personales debido a su preocupacin por losdems.

Esta motivacin se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la

accin, que en los primeros casos es la persona que acta, mientras que en esta motivacin

es la persona o el entorno que recibe la accin. De ah que esta motivacin tambin reciba

los nombres de motivacin trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al

individuo que acta, o motivacin altruistadebido a que el destinatario del beneficio es el

otro (el alter, en latn). Que la intencin del beneficio recaiga en el otro, no significa que elque acta no sienta la motivacin (si no, no sera motivacin). Lo que significa es que a las

personas tambin les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas

ocasiones por visiones ms o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones

sobre el tema arrojan resultados muy slidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el

impacto de las acciones en los dems6.

Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivacin contributiva

puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la accin

beneficia a otras personas, a la organizacin o a la sociedad. Pero las personas tambin

pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o

por venganza. Aunque el lado negativo de la motivacin contributiva no ha sido muy

6Batson, C. D. 1991. The altruism question.Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.


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estudiado, puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en

otros contextos.

La motivacin institucional del individuo es su disposicin a actuar basada en el

cumplimiento de las normas o expectativas institucionales en su organizacin. Las personas

con una alta motivacin institucional tienden a realizar actividades que mantienen el statu-

quo, que ven como parte de su rol o que ayudan a fortalecer su ajuste con la organizacin. 7

Por ejemplo, un empleado puede llegar a trabajar ms temprano que su jefe para dar una

imagen de compromiso y trabajo duro.

Existen motivos institucionales positivos y negativos. Los motivos institucionales

positivos tienen relacin con la mantencin del statu-quo. Algunos ejemplos son el deseo

de cumplir con su rol o de impresionar a sus jefes. Por otra parte, los motivos

institucionales negativos incluyen el deseo de desafiar el statu-quo o de actuar contra las

normas o procedimientos establecidos.

La siguiente figura muestra el proceso de motivacin en la relacin entre un

individuo y su entorno (por ejemplo, su organizacin).

Individuo Entorno

Motivacin Extrnseca

Motivacin Contributiva

Motivacin

Institucional

Motivacin

Intrnseca

En la figura es claro que la motivacin extrnseca nace de los otros (locus de

causalidad externo) y su impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). La

motivacin intrnseca, en tanto, nace del individuo (locus de causalidad interno) y su

impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). Por otra parte, la motivacin

7Muchos de los comportamientos que provienen de una motivacin institucional son automticos para lapersona, ya que los tiene internalizados como parte de su rol. Mayo (1933) ya hablaba de estoscomportamientos como no-lgicos y Selznik (1957), vea el rol como un proceso inconsciente deautoestructurarse de acuerdo a la posicin definida en el sistema social. Ms recientemente, la teora de rolesreconoce que hay comportamientos que se basan en la identidad social de la persona.


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contributiva nace del individuo (locus de causalidad interno), pero tiene su impacto directo

en el entorno (locus de consecuencia externo). Finalmente, la motivacin institucional tiene

su origen en el entorno social (locus de causalidad externo) y su impacto directo tambin es

en el entorno de la persona (locus de consecuencia externo).

Es importante destacar que los incentivos pueden impactar simultneamente en

distintas motivaciones. Por ejemplo, un ascenso puede ser percibido como un premio que

aumenta los ingresos y el status (motivacin extrnseca) y tambin como una oportunidad

para el aprendizaje y el desarrollo profesional (motivacin intrnseca). Al mismo tiempo, el

ascenso puede tambin ser percibido como una oportunidad para tener un mayor impacto

en la organizacin (motivacin contributiva) o como la necesidad de adaptarse a nuevas

normas que cumplir (motivacin institucional). Cuando incentivos alternativos apelan amotivaciones diferentes, la persona experimenta un conflicto motivacional. Para poder

entender dichos conflictos y sus efectos, debemos introducir el concepto de perfil

motivacional.

PERFIL MOTIVACIONAL Y APRENDIZAJE

Como hemos visto anteriormente, los incentivos pueden ser percibidos en cuatro

formas diferentes, dando lugar a cuatro tipos de motivacin. Estas motivaciones no son

excluyentes sino complementarias8. Las personas actan basadas en una combinacin de

motivos extrnsecos, intrnsecos, contributivos e institucionales, asignndole pesos

particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de

motivos es lo que llamamos elperfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional

recoge la regla de decisin de una persona ante distintas alternativas.

El hecho que personas tengan distintos perfiles motivacionales hace que empleados

diferentes reacciones de maneras distintas frente a los mismos incentivos organizacionales.

En general, se habla de un ajuste entre la persona y su organizacin cuando la organizacin

8Cardona, P., Lawrence, B., & Bentler, P. M. 2004. The influence of social and work exchange relationshipson organizational citizenship behavior. Group and Organization Management.


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satisface las necesidades, deseos o preferencias de la persona. En esta lnea, definimos el

ajuste motivacional como la correspondencia entre la estructura de incentivos de la

organizacin y el perfil motivacional de la persona. Esta correspondencia da lugar a

satisfacciones o insatisfacciones que resultan en una mayor o menor disposicin a cooperar.

Si los incentivos ofrecidos por la organizacin no se ajustan al perfil motivacional de la

persona, sta no cooperar con la organizacin a menos que cambien los incentivos o se

modifique el perfil motivacional. Este proceso lo grafica la siguiente figura:

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alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel ms bajo de las necesidades an no

satisfechas. Las teoras basadas en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los

individuos eligen la alternativa ms consistente con la percepcin que tienen de ellos

mismos o con el ideal que se han planteado personalmente. El aprendizaje es, para estas

teoras, un proceso estructural que consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a

identidades sociales. No existe, por lo tanto, una libertad real por parte del individuo al

elegir entre las distintas alternativas.

En esta teora de motivacin e incentivos, el aprendizaje motivacional es producto

de cmo la persona resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que

aparecen cuando la persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes

combinaciones potenciales de motivos extrnsecos, intrnsecos, contributivos einstitucionales. Hay ocasiones en que una alternativa es claramente superior a las otras,

apelando simultneamente a los cuatro motivos. En estas situaciones, cuando no hay

conflicto, la decisin es trivial y no se produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en

muchas situaciones la decisin no es trivial, ya que el individuo debe elegir entre los

distintos motivos que ofrecen las alternativas. Podemos distinguir dos tipos de conflictos

motivacionales: conflictos intra-motivacionales y conflictos inter-motivacionales.

Un conflicto intra-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivospertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisin entre

ms dinero y ms vacaciones, ambos motivos extrnsecos. La persona puede resolver este

tipo de conflicto calculando los costos y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo

la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisin y ejecutada la accin, la persona

evala si los resultados obtenidos eran los esperados. A travs de esta experiencia, la

persona puede reforzar o refinar su regla de decisin, segn el resultado haya sido o no el

esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido

a interpretar cada vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se

experimentarn en la realidad.

Un conflicto inter-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisin entre


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dinero y formacin, motivos extrnseco e intrnseco respectivamente. Para resolver este tipo

de conflicto se necesita ms que un simple clculo, ya que los motivos diferentes son como

peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados.

En primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que

estn involucrados en la decisin. Por ejemplo, la decisin entre dinero y formacin no

depende slo de la cantidad de dinero y del tipo de formacin. Se requiere tambin que la

persona evale la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrnsecos e

intrnsecos. Una vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos,

puede entonces asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como

en el caso anterior, una vez tomada la decisin y ejecutada la accin, la persona evala si

los resultados obtenidos son los esperados.

A travs de esta experiencia, la persona no slo refuerza o cambia su regla de

decisin respecto al valor de motivos especficos, sino que tambin lo hace respecto a la

importancia relativa que le otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona

que sacrifica ganar ms en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo

en el futuro que no slo le reporta ms dinero, sino que adems es ms interesante desde el

punto de vista profesional. En este caso, se reforzara su regla de decisin de que, en el

largo plazo, el aprendizaje es ms importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un

refinamiento a nivel calculativo; hay implcito un aprendizaje ms profundo: aprender a

desplazar las presiones externas (tpicas de las teoras de refuerzo) a favor de las

consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al

sistema mismo de evaluacin de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje

lo llamamos aprendizaje evaluativo.

A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un

cambio en el perfil motivacional de la persona. El aprendizaje evaluativo es la variacin en

la capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo,

un nio pequeo puede que valore solamente las consecuencias extrnsecas de sus acciones:

obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este nio puede empezar a

desplazar sus impulsos externos y a adquirir hbitos de aprendizaje. Finalmente, el nio

puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras


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personas. Por ello, en nuestra visin del aprendizaje, las reglas de decisin y los perfiles

motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano.

En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la

accin dndoles ms peso en su regla de decisin. Por ejemplo, alguien que no tomaba en

cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexin puede

aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una

amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos

aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluacin de ms tipos de

motivos en la decisin. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos.

En concreto, puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que

disminuya su capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, haypersonas que empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos,

incluidos los motivos intrnsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo

exclusivamente extrnseco de los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas

personas poco a poco dejan de valorar los motivos que no sean puramente extrnsecos. A

este proceso lo llamamos aprendizaje evaluativo negativo.

Dado el carcter dinmico de la motivacin, los sistemas de incentivos pueden

ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso estan importante disear sistemas de incentivos que, adems de adecuarse a los perfiles

motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las

personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse

cada vez ms con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso

de aprendizaje no slo depende de los sistemas de incentivos. Tambin depende en gran

medida del ejemplo y de la formacin (coaching) que, sobre estos temas, den los directivos

de la empresa a sus colaboradores.

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