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¿Cómo innovar?

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IE¿Cómo innovar?

¿Por qué innovar? ¿Para qué innovar? ¿qué innovar? ¿Cómo innovar?

Paso PIE 4: ¿Cómo innovar?

Idear qué necesitamos hacer para conseguir los objetivos propuestos.

Planificar las acciones para conseguirlo. ¿Qué actividades serán necesarias para alcanzar los objetivos y resultados esperados?

Identificar la metodología adecuada para conseguir los objetivos.

al realizar este paso, alCanzaremos:

Un plan de acción para conseguir los objetivos que hayamos reflexionado con la participación de la comunidad educativa de nuestro centro e institución.

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Camino del colegio, Isabel ve en una marquesina el eslogan “Think different” de un anuncio y piensa: “Es lo que llevamos haciendo durante buena parte del curso, o al menos intentándolo”. En su claustro han hecho un montón de dinámicas que les han llevado a la refl exión y a planteamientos muy interesantes como centro. Sin embargo, ella sabe que no basta con pensar diferente, se necesita pasar a la acción y no sirve hacerlo como siempre. Y como también sabe: innovar no es solo hacer cosas distintas, es hacer cosas mejores.

“Necesitamos un laboratorio de ideas, un laboratorio pedagógico”, piensa Isabel. “¿Dónde podríamos colocarlo?”. Y como en el libro de La historia interminable, piensa en el desván donde Bastian se encerró en el colegio para sumergirse en la lectura que le llevó al reino de Fantasía. “Este viejo edifi cio tiene un precioso desván, un torreón, solo hay que vaciarlo de trastos, limpiarlo un poco, subir alguna mesa, pizarra, sillas, rotuladores, papel, piezas de LEGO, pósit…”. Siguió refl exionando sobre una entrevis-ta a su autor, Michael Ende (1984), que leyó hace tiempo:

“Cuando nos fi jamos un objetivo, el mejor medio para alcanzarlo es tomar siem-pre el camino opuesto. No soy yo quien ha inventado dicho método. Para llegar al paraíso, Dante, en su Divina comedia, comienza pasando por el infi erno. Para descubrir las Indias, Cristóbal Colón levó anclas en dirección a América. Para encontrar la realidad hay que hacer lo mismo: darle la espalda y pasar por lo fantástico. Ese es el recorrido que lleva a cabo el héroe de La historia intermi-nable. Para descubrirse a sí mismo, Bastián debe primero abandonar el mundo real (donde nada tiene sentido) y penetrar en el país de lo fantástico, en el que, por el contrario, todo está cargado de signifi cado. Sin embargo, hay siempre un riesgo cuando se realiza tal periplo; entre la realidad y lo fantástico existe, en efecto, un sutil equilibrio que no debe perturbarse: separado de lo real, lo fantástico pierde también su contenido”.

“Es el momento de dibujar nuestra ruta en la carta naútica para levar anclas”, dice Isa-bel. “No sabemos qué más descubriremos en el camino cuando emprendamos viaje a la aventura”. Isabel sabe que llevan fuertes amuletos y, como le sucede a Bastian, por cada nuevo deseo habrá algo que desaparecerá, pero están preparados. Se trata de ir al futuro con lo mejor del pasado pero dejando sitio a lo nuevo. El viaje no ha hecho más que comenzar.


este Paso nos lleva a:

Construir un Plan de aCCión Para una innovaCión sostenible

Venimos de la tradición de un modelo de enseñanza basado en una cultura individualista. Tras el proceso de reflexión iniciado con el PIE, observamos que esta concepción ha quedado obsoleta y no responde a las necesidades de la escuela del siglo XXI que quiere dar respuesta al alumno que hemos identificado con nuestro ADN. Por ello, necesitamos crear planes “en acción”, con rutas comunes que nos lleven al desarrollo de esa visión compartida del aprendizaje.

Definir el plan de acción que permitirá alcanzar los objetivos que dibujan el camino de la innovación no es tarea anodina, sino que afecta directa e indirectamente a todo lo que pasa en el día a día de los centros e instituciones, y se refleja en las acciones realizadas, en el reparto de recursos, en el plan de desarrollo profesional, en las metodologías empleadas, en la cultura del centro, en la motivación y el compromiso de la comunidad educativa… Dedicar el tiempo suficiente para una reflexión profunda y compartida sobre cómo hacer esos cambios, sin duda, es una inversión acertada.

Innovar de forma sistémica y sostenible requiere introducir cambios en el currículum, en las personas, en la institución... donde conviene tener mirada amplia y recorrer toda la espiral de las cuatro transformaciones.


este Paso nos Previene de:

Quedarnos en las Palabras vaCías y el inmovilismo

Los tres pasos anteriores del PIE nos ayudan a sensibilizarnos, tomar conciencia y justificar la necesidad de transformación de nuestro centro, a dibujar el horizonte que soñamos y marcar los objetivos a alcanzar en función de nuestro contexto y nuestras necesidades.

Sin embargo, quedarnos ahí es permanecer en las ideas y en las palabras, y la discrepancia entre lo que se dice y lo que se hace genera frustración. Para iniciar el cambio, hace falta un plan sólido “en acción”. ¿Cómo introducir esos cambios para no malgastar energías y caminar todos juntos? Gracias a este paso de “cómo innovar” podemos planificar más allá del papel, con los dos hemisferios cerebrales funcionando.

Pero también debemos tener especial cuidado en llegar a los “cómos” solo copiando otros modelos de innovación o poniendo en marcha cambios sin conexión con el proyecto de centro. El proceso colectivo y sistémico del PIE da sostenibilidad a este paso porque está precedido de la reflexión sobre “por qué”, “para qué” y “qué” innovar.


FFundamentaCión ProPuesta Para Pisar en Firme

La tipoLogía deL cambio y de Las innovaciones

LIbro: Taking The reins. insTiTuTional TransformaTion in higher educaTion.AUtores: Peter D. eckel y Adrianna Kezar. eDItorIAL: rowman & Littlefield Publishers. Año: 2003.

Para construir una innovación sostenible necesitamos evaluar.

¿en qué nos va a ayudar? A analizar el impacto de las innovaciones.

La innovación en proceso

LIbro: ProPuestas metodológicas Para Profesores reflexivos. AUtores: M. blanchard y M.D. Muzás. eDItorIAL: Nárcea. Año: 2007.

Pasos muy sencillos para iniciar un plan de acción en innovación.

¿en qué nos va ayudar? A consolidar los procesos de innovación.

Manual thinking

LIbro: manual Thinking: la herramienta Para gestionar el trabajo creativo en equiPo.AUtor: Luki Huber. eDItorIAL: Zahorí de Ideas. Año: 2016.Herramienta para facilitar la planificación y hacer visibles los procesos de innovación.

¿en qué nos va a ayudar? A pensar y visibilizar el proceso en acción, fomentando la evaluación flexible y colectiva.


Eckel y Kezar (2003) proponen un modelo de análisis en función de dos dimensiones: profundidad y extensión. Las innovaciones se van distribuyendo así en los espacios de dichos ejes:

La tipoLogía deL cambio y de Las innovaciones

• Innovaciones con una profundidad baja y una extensión alta son innovaciones de tipo epitelial. Son cambios de poca intensidad pero que afectan a muchos profesores, como por ejemplo, que todos los profesores tengan que colgar sus programaciones en la plataforma del centro.

• Innovaciones con una profundidad baja y una extensión también baja dan lugar a ajustes o pequeños cambios parciales, por ejemplo, en el horario, cambio de nivel de algún profesor, la introducción de algún dispositivo tecnológico en alguna etapa, etc.

• Innovaciones con una extensión baja pero una profundidad alta dan lugar a cambios aislados: el cambio del método de lecto-escritura en Infantil, cambios en las formas de evaluación y de calificación, etc.

• Innovaciones con una profundidad alta y una extensión alta dan lugar a cambios transformacionales. Estas son las innovaciones por antonomasia porque logran reconstruir los procesos en su conjunto. A este tipo de cambios nos podría llevar, por ejemplo, la incorporación de las competencias al diseño curricular.

• Las innovaciones de mayor interés y que pretendemos conseguir con nuestro modelo 4x4 son estas últimas por la capacidad de mejora profunda que poseen. Y al igual que nuestro modelo que crece en espiral, las buenas innovaciones deben evolucionar. Una manera de conseguirlo es que un ajuste se convierta en un cambio aislado, que a su vez se convierta en epitelial y de ahí a transformacional.

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undi

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eXtensión

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+cambios aislados. cambios transforma-

cionales que logran reconstruir los procesos en su conjunto.

se identifican cambios de poca intensidad, pero que afectan a muchos profesores (de tipo epitelial).

-

-

ajustes o pequeños cambios paciales.

Modelo para medir el impacto de una innovaciónelaboración propia con base en eckel y Kezar (2003, citado por Zabalza, 2003-2004, p. 127)

profundidad

eXtensión


Innovar no es estar cambiando constantemente, sino introducir variaciones como resultado de procesos de evaluación y ajuste de lo que se estaba haciendo. La cuestión es asentar prácticas que supongan una mejora de la calidad de lo que se está haciendo. Esta idea del afianzamiento y consolidación de los procesos iniciados suele exigir un cierto tiempo para que las transformaciones se vayan sedimentando, y que tanto las personas participantes como las instituciones vayan “aprendiendo” a gestionar y sacar el máximo partido a las innovaciones.

La innovación en proceso

De una manera sencilla podríamos empezar un plan de innovación de la siguiente forma (Blanchard y Muzás, 2007, p. 79):

1. reflexionando desde la práctica y formulando necesidades.

2. clarificando y consensuando nuevos planteamientos teóricos en función de la práctica.

3. formulando estrategias de cambio para llevarlos a cabo desde el aula.

4. elaborando instrumentos y materiales que permitan recorrer el camino de la innovación.

5. Poniendo en marcha el plan. experimentando y valorando la experiencia.

6. evaluando para introducir mejoras, volviendo al punto 1º.


Luki Huber es un diseñador de producto de origen suizo que entendió la necesidad de concebir una herramienta para ayudar a facilitar los procesos de innovación. En su desarrollo profesional acabó diseñando una herramienta que facilita el trabajo en equipo y que da soporte a la aplicación de otros posibles métodos, sin pretender ser un método o metodología en sí misma. Ofrece un formato efi caz y amable con el que afrontar las diferentes fases de creatividad, exploración, priorización y organización de manera dinámica y estructurada.

Manual thinking

En el proceso de diseñar planes de acción o pensar junto con otros, pone especial énfasis en la visión, la mano y el corazón. Visión para poder permitir que todo el equipo visualice el proyecto; donde todos y cada uno escriben al mismo tiempo en diferentes etiquetas, porque la mano permite trabajar de manera dinámica, comunicativa y efi caz; y donde el pensamiento y la participación es valorada (corazón).

Su primera inspiración surgió en un taller de mapas mentales (Tony Buzan). Y, a partir de una experiencia de confl icto, de un enredo, nació la solución de gestionar sus proyectos de manera visual utilizando el formato mapa (cartográfi co) y recogiendo de forma ordenada todo el pensamiento. Ferrán Adriá, reconocido cocinero español por su creatividad e innovación, utiliza esta herramienta en todos sus proyectos.

Aunque Manual Thinking se encuentre en este apartado de fundamentación, atención, también os recomendamos utilizarla como técnica para dibujar vuestra ruta. No dudéis en ver este vídeo que se encuentra en https://bit.ly/33SNmYV para ver cómo diseñar unos planes de acción dinámicos y compartidos.

¿Por qué innovar? ¿Para qué innovar? ¿qué innovar? ¿cómo innovar?

CLAXTON, G. et AL. The Learning Powered School: Pioneering 21st Century Education. Bristol: TLO Limited. 2011.

CROSSLEY, D. (2013). Sustainable School Transformation: An inside-out school led approach. Londres: Bloomsbury.

ESCUELAS CATÓLICAS. Proyecto Educativo Institucional. Madrid: FERE-CECA y EyG. 2010.

HARGREAVES, A. et O’CONNOR, M. T. Collaborative Professionalism. When teaching together means learning for all. California: Corwin. 2018.

Web:www.think1.tv

www.edutopia.org

s Para saber más

¿cómo

innovar?


tstOrYtelling

Con esta técnica vamos a trabajar los “cómos” a través de “qués”. Se trata de sustituir argumentos fríos y exposiciones enumerativas por historias que motivan y retienen la atención.

objetivos:• Imaginar el camino que recorreremos para hacer realidad

los cambios que queremos, haciendo el dibujo de posibles imprevistos, recursos, etc.

en la PráCtiCa:Dentro de las posibilidades que ofrece el storytelling vamos a centrarnos en “El viaje del héroe” por ser una historia de cambio y transformación (profesional y vital) como la que viven nuestras instituciones y nuestros profesores. A partir de nuestro “qué” vamos a narrar cómo ese profesor tendría una historia de éxito (con fi nal feliz).

• Introducimos la actividad explicando en qué consiste El viaje del héroe:

• “El viaje del héroe es la historia más antigua jamás contada. Es un patrón que se repite a través del tiempo o de las culturas de la humanidad. Describe las diferentes etapas del cambio que lleva a un ser humano a encontrarse a sí mismo mediante su interacción con el mundo del que forma parte”.

1tÉCniCas suGeridas Para llevar el Pie a la aCCión


• Dividimos al claustro en equipos de 4 o 5 personas.

• Repartimos el organizador gráfico de las fases de El viaje del héroe.

• Cada equipo elige un “héroe” (profesor tipo: qué edad tiene, cómo se llama, etc.) para ser el protagonista. El personaje y la técnica nos van a llevar a pensar con el hemisferio derecho por todo lo que puede pasar este profesor al sentir la llamada a la aventura y querer llevar esa innovación a cabo, los “monstruos” y batallas que se va a encontrar y cómo va a poder resolverlos, el “maestro” o personas que le ayudarán (…).

• Posteriormente eligen un tema, un “qué” sobre innovación educativa.

• Los equipos rellenan el organizador gráfico con todas las fases de El viaje del héroe:

• Introducción: inicios. Nudo, comienza la historia. Surgen los conflictos. Desenlace. Moraleja.

• Una vez cumplimentado todo el organizador gráfico, redactan el viaje de su “héroe”.

• Compartimos en gran grupo lo que ha reflexionado cada uno de los equipos.

• Tras compartir la historia, seguimos trabajando en equipo. El organizador dispone de un apartado de “escenarios” acerca del cual es hora de pensar. “Si fueseis equipo directivo, ¿qué escenarios podríais crear para que el heróe pudiera resolver la misión-aventura con mayor éxito?”.


a tener en Cuenta:• Antes de comenzar a crear la historia de nuestro “héroe”, nos

tomamos el tiempo de analizar nuestro público: quiénes son, qué los motiva, qué les gusta, a qué se dedican, etc.

• Es igualmente importante defi nir cuál es el objetivo del storytelling... ¿Qué queremos cambiar en nuestro centro y cómo conseguir nuestros objetivos?

• Elegimos las emociones que queremos generar en la audiencia a través de la historia.

• Usamos metáforas que dan sentido a la historia y ponen a volar la imaginación de nuestra audiencia.

• Creamos personajes que generen empatía y vínculo emocional con la audiencia.

• Ponemos una pizca de humor.

• Creamos escenarios en los que el público objetivo se siente identifi cado.

• Llenamos la historia de detalles que la doten de autenticidad y originalidad.

• Para invitar a la acción, es importante no contar la historia completa, para así dejar algo para la imaginación.

Equipos de cuatro o cincopersonas.

45 min. Organizador gráfi co.


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ConFliCto

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tinsight

Esta técnica sirve para aplicar el proceso creativo a un problema que queramos resolver.

objetivos:• Potenciar el proceso creativo en la búsqueda de planes de

acción.

• Desarrollar el proceso creativo a través de las fases que por consenso se han definido de los procesos creativos: preparación, incubación, iluminación, verificación y elaboración.

en la PráCtiCa:• Preparación: se producen las primeras sensaciones y la

toma de contacto. Se identifica el problema desconocido. Emocionalmente puede haber tensión por la frustración de las limitaciones.

• Incubación: es una fase de distanciamiento del problema. Al relajarnos, de manera inconsciente, se realizan conexiones no solo lógicas, pero también asociaciones libres y relaciones relevantes, con combinaciones inesperadas. Emocionalmente es una etapa en la que no hay desgaste, aparentemente de ocio y centrada en otra actividad diferente.

• Iluminación: es un momento en el que, de forma súbita, la persona toma conciencia de la idea o solución y se conectan los elementos que aparecían inconexos. Es el momento en que

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encontramos un camino al problema. Puede haber interacción entremezclada con las demás fases.

• Evaluación o verificación: es la fase en la que decidimos si la intuición es valiosa o merece la pena. Corresponde a una fase emocional difícil en donde nos sentimos inseguros. Es un período de autocrítica y de examen introspectivo. Pueden actuar de forma indirecta otras opiniones o valoraciones de otras personas o clientes. Se trata de comprobar la utilidad de la idea.

a tener en Cuenta:• Se puede trabajar no solo con los profesores, sino también con

las familias.

• Puede realizarse en una sesión o en varias, según el problema que se quiere resolver.

Equipos de cuatro o cinco personas.

45 min. - 60 min. Pósit yrotuladores.


tcanvas

Canvas es una palabra de origen inglés que significa lienzo o lona. Se utiliza con frecuencia para hacer referencia a documentos que ayudan y guían en el diseño creativo. En este sentido, el Canvas nos permite dibujar cómo será nuestro proyecto de innovación teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios para su implantación. Aquí proponemos un modelo Canvas adaptado a entornos educativos para hacer el proceso PIE.

objetivos:• Organizar los aspectos clave de un proyecto de innovación.

• Facilitar la visualización de las características principales de un proyecto de innovación.

en la PráCtiCa:• ¿Qué quiero cambiar? Seleccionamos uno de los objetivos

fijados desde nuestro proceso PIE en el paso de los “qués”.

• Explicamos los recuadros del Canvas y dividimos al claustro en equipos.

• ¿por qué?: en esta casilla se justifica el objetivo (será necesario recordar el trabajo realizado en el “Paso I: ¿Por qué innovar?”).

• beneficiarios: nuestro público objetivo debe estar muy bien especificado. Debemos tener claro cómo es nuestro alumnado, sus familias... (Recordamos el paso II y la técnica sugerida del Mapa de Empatía).

• comunicación y Marketing: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor?

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Equipos de cuatro o cincopersonas.

60 - 75 min. Organizadores gráfi cos(Canvas + Manual Thinking + Proceso de Planifi cación Estratégica).

• resuLtados esperados: debemos especifi car qué efecto va a causar la propuesta en nuestros benefi ciarios (sería bueno comprobar si contribuye a alcanzar el perfi l de salida del alumno defi nido en el “Paso II: ¿Para qué innovar? y la técnica sugerida del Cinefórum”).

• inversión: tenemos que estimar cuánto va a costar y determinar cómo se cubrirán los gastos relacionados con la propuesta de valor.

• recursos: hay que pensar en todos los recursos que necesitamos para desarrollar nuestra actividad.

• actuaciones: son las tareas que hay que llevar a cabo para alcanzar el objetivo fi jado.

• procesos: ¿qué procesos se ven afectados?, ¿hace falta formación? Los procesos han de estar relacionados con las actuaciones.

• personas cLave: debemos identifi car qué personas, dentro y fuera del centro, nos podrán ayudar a conseguir el objetivo.

• Pedimos a los equipos que rellenen las casillas del Canvas.

• Compartimos en gran grupo lo refl exionado.

• A partir de la visión general, hacemos una planifi cación estratégica con acciones, temporalización y responsables para llevar a la acción el qué seleccionado.

a tener en Cuenta:• Podemos agregar algún apartado más al Canvas.


¿QuÉ QuieroCambiar?

Personaje Clave• dentro y fuera del centro• alianzas clave• “llaves que abren puertas”

(empresas...)• desarrollo del proyecto

aCtuaCiones• tareas previas• identificarlas y

temporalizar• con orden “1 tarea –

1 personaje o equipo” ¿Por QuÉ?• qué aporta de valor

al Pec• saber comunicar esos

“porqués”• credibilidad y coherencia

ComuniCaCión y marKetinG• saber comunicar• visibilizar

beneFiCiarios• Población a quién

va dirigido• niveles

resultados esPerados• huella del proyecto• la meta esperada

es...

inversión• saber seleccionar para

invertir• tiempo, €, talentos,

“energía personal”...• Patrocinios, financiación

ProCesos• aprendizajes alumnado /

docentes• “Training”• competencia

reCursos• humanos, tecnológicos,

materiales, espacios,...• ¿qué tengo para realizar

las actuaciones?

€

t3


PlaniFiCaCión estratÉGiCa

objetivo estratÉGiCo:

objetivos esPecíficos Planes documentos accionestemPoriZación

resPonsablesaÑo aÑo aÑo

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reCordamos

• diseñar planes que “andan solos”: planes vivos que no son “papel mojado”.

• refl exionar y actuar: refl exión para la acción, para llevar a cabo la visión y no renunciar a lo que se ha visualizado de forma clara y defi nida.

• evaluar, porque si no se devalúa: mientras se camina en equipo, es vital recoger la voz de los que ponen en práctica las acciones para poder redirigir el timón cuando sea necesario.

Hemos llegado a este paso para aprender a generar planes de acción vivos y fl exibles, que generen cambios transformacionales y en comunidad, desde un liderazgo visionario y distribuido. Es imprescindible saber que los pasos en nuestra comunidad pueden darse de forma simultánea, y no en orden, sobretodo porque cada institución y centro tiene un punto de partida y contexto diferente, dispone de recursos únicos… Pero ¿qué pasa cuándo las cosas no salen cómo se han planeado? Seguiremos el camino en el capítulo siguiente con una mentalidad estratégica y los planes de contingencia...

“


metaCoGniCiónEs fundamental que recojáis la reflexión elaborada en cada uno de los pasos y que analicéis cómo habéis realizado el proceso y cómo podéis mejorarlo. Manos a la obra:

buscamos los Porqués

buscamos los Para qués

buscamos los qués

buscamos los cómos

metaCoGniCión

qué hemos hecho

cómolo hemoshecho

qué cambiaríamos

siguienteacción

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