SOUTHWEST AIRLINES EN BALTIMORE Rogelio Oliva Jody Hoffner Gitell

Matt Hafner, el gerente de la estacin10 de Southwest Airlines del Aeropuerto Internacional de Baltimore Washington (BWI) sacudi lentamente su cabeza. Era el 7 de junio de 2001 y acababa de recibir las cifras finales de la performance operativa de mayo. La performance de la estacin sin dudas haba mejorado desde su arribo a Baltimore once meses antes, gracias a una intensa focalizacin en contrataciones y controles. Sin embargo, saba que todava quedaba un largo camino por recorrer. Matt11 trabajaba para Southwest haca 10 aos en diferentes estaciones, desde pequeas hasta ahora una grande. Baltimore ya era ms grande que Chicago y poda sobrepasar a Phoenix y a Las Vegas, porque Matt saba que Southwest planeaba expandir la operacin de Baltimore rpidamente en los prximos aos. Repreguntaba cmo la estacin hara para acomodar el crecimiento adicional cuando su performance operacional estaba rezagada respecto al promedio total del sistema de Southwest. (ver Cuadro 1)

Una Mirada sobre la Estrategia de Southwest

A diferencia de las aerolneas ms importantes de EE.UU., Southwest Airlines vea a los automviles y los autobuses como su mayor competidor. Anticipada por Rollin King y Herb Sller, los fundadores de la compaa, esta nocin impregn la compaa y dirigi su compromiso a las tarifas ms baratas y mayor frecuencia de vuelos (hasta 10 por da) entre mercados urbanos separados por hasta 500 millas. Esto tambin entr en conflicto con las prcticas que prevalecan en la industria, en la cual el sistema del eje y el radio consolidaba pasajeros de pequeos mercados a aeropuertos eje para asegurar relativamente planes llenos para vuelos de tiro largo. Tambin significaba que los aviones de Southwest permanecan menos tiempo en vuelo respecto a los aviones de otras compaas. En el tiempo que las aeronaves de Southwest permanecan en tierra, as como el estrs fsico de la aeronave por una frecuencia mayor de despegues y aterrizajes, era costoso y requera un trabajo intenso: en tierra, un numeroso equipo de trabajadores atendan los aviones y procesaban los pasajeros.

Southwest Airlines adopt un nmero de estrategias de operacin para reducir los costos

operativos y compensar las desventajas de productividad inherentes a los trayectos cortos y los vuelos punto apunto. Primero y principal, Southwest hizo hincapi en que la aeronave diera vuelta rpidamente en el las puertas para minimizar el tiempo del avin en tierra un tiempo que no produce rentas para el activo ms costoso de la aerolnea.

Segundo, Southwest utilizaba solamente una plataforma de operaciones, el Boeing 737. Esto

incrementaba la eficiencia de varias maneras. Las tripulaciones, accesorios, y repuestos eran intercambiables y el mantenimiento tenda a ser ms predecible. Aunque existan diferencias entre los primeros 737 Series 200 y los ltimos Series 700, Southwest estandariz la configuracin de las cabinas lo ms posible para minimizar los requerimientos adicionales de entrenamiento para pilotos. La plataforma de operaciones nica tambin creo una rutina de limpieza, aprovisionamiento, y rampa

10 Southwest llama estacin a los aeropuertos en donde opera. 11 Continuando con el estilo informal utilizado por la compaa, usamos el nombre de pila para referirnos a sus empleados. Este caso deriva de un caso anterior, Southwest Airlines en Baltimore, HBS No. 602-101, preparado por los Profesores Jody Hoffer Gittell y Rogelio Oliva. Este caso fue preparado con la ayuda de la Investigadora Asociada Anne D. Karshis y Victor Rivas del Massachussets Institute of Technology Global Airline Industry Program. Esta versin fue preparada por el Investigador Senior David Lane, Global Research Group, bajo la supervisin del Profesor Rogelio Oliva del Harvard Business School y Jody Hoffer Gittell del Sller School for Social Policy and Management de la Universidad Brandeis. Los casos HBS son desarrollados solamente como bases para la discusin en clase. Los casos no intentan servir como respaldo, fuentes de informacin primaria o ilustracin de gerenciamientos efectivos o inefectivos. Depsito legal (c) 2002 Presidente y Socios de Harvard Collage. Para ordenar copias o permiso para reproducir el material, llame al 1-800-545-7685, o escriba al Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o ingrese a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, guardada en un sistema recuperable, utilizada en una hoja de clculos o transmitida por ningn medio electrnico, mecnico, fotocopiado, grabado u otro- sin el permiso del Harvard Business School.

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de operaciones (carga y descarga de equipaje y carga), que ayudo a dar velocidad a cambios en las puertas.

En tercer lugar, cuando estaban disponibles, Southwest utiliz aeropuertos menos

congestionados con fcil acceso a grandes reas metropolitanas, tanto para evitar operaciones de vuelo desorganizadas como para maximizar el tiempo de la aeronave en el aire. En las ciudades grandes, Southwest frecuentemente utilizaba estaciones ms viejas, como Dallass Love Field o el Aeropuerto Midway de Chicago, que haban sido abandonados cuando se construyeron aeropuertos nuevos ms granes.

En cuarto lugar, Southwest ofreca servicios limitados, especficamente no ofreca comidas a

bordo slo bebidas y snacks- y no trasladaba equipaje a otras aerolneas. Finalmente, Southwest ofreca asientos clase nica abiertos (sin nmero de asiento), lo que era eficiente por varios motivos. No se necesitaba equipamiento de computadoras ni sistemas operativos para asignar ni reservar asientos, ni el tiempo y gastos de imprimir tarjetas de embarque y verificarlas cuando los pasajeros abordaban el avin. 12 Quizs lo ms importante, era que este sistema de asientos no asignados impulsaba a los clientes a abordar lo antes posible para conseguir los asientos deseados.

Los recambios rpidos en la puerta, sin embargo requeran de un nivel mayor de coordinacin

entre los 12 distintivos grupos funcionales: pilotos, azafatas, agentes de puerta, agentes de boletos, agentes de operaciones, agentes de rampas, agentes de transferencia de equipajes, agentes de carga, mecnicos, agentes de carga de combustible, personal de limpieza, catering. Estos grupos estaban estratificados por status, pericia, y estaban espacialmente separados en la terminal. En la historia de la industria de aerolneas de EE.UU., estos grupos no tenan una historia de buena cooperacin.

Con el tiempo, un conjunto de prcticas de recursos humanos evolucionaron en la compaa

para facilitar la coordinacin de estos grupos diversos. Southwest invirti un tiempo substancial en seleccionar empleados por su actitud, trabajo en grupo, y orientacin para el servicio. Un gerente senior sintetiz as las reglas no escritas de Southwest: Deben ser compasivos con los clientes internos y externos. Deben tener una actitud positiva. Deben querer trabajar y utilizar su sentido comn. Deben tener un gran sentido del humor el humor reduce el estrs. Y no pueden ser elitistas.13

Los nuevos contratados hacan su entrenamiento en los dos campus de People University de

Southwest en Dallas. Los nuevos auxiliares de vuelo cumplan un entrenamiento de cuatro semanas, los nuevos supervisores de tres das y medio y los supervisores que continuaban reciban 80 horas anuales de entrenamiento. Los gerentes de primera reciban un curso de 2 das al ao, especialmente diseado.14

Por encima del nfasis preexistente de la compaa en contratar jugadores de equipo para ir

sobre y ms all de sus responsabilidades primarias, mucho del entrenamiento de Southwest se focalizaba en la construccin de un equipo. Se ofreca un entrenamiento cruzado y los empleados eran estimulados a cambiar de trabajos. Se daba amplia libertad a los empleados para permitirles servir a los clientes. Una regla para el gerente de operaciones era: Haga lo que le resulte cmodo hacer para un cliente. Queremos gente que pida perdn, no permiso. Muchos citaban el ejemplo de un gerente que cometi un error de $ 100.000.= y fue promovido unos meses despus.

Southwest empleaba ms supervisores por empleados de primera lnea que otras grandes

aerolneas de EE.UU., declarando que los supervisores eran los lderes ms importantes de la compaa, cercanos al CEO. Los supervisores tenan la responsabilidad de entrenar y asesorar a los empleados de primera lnea, y se esperaba que intervinieran y ayudaran activamente en cualquier tarea de primera lnea. 12 En cambio, los pasajeros reciban una tarjeta plstica numerada que indicaba el orden de embarque en la puerta correspondiente. 13 James Hesket, Southwet Airlines. 1993 (A), HBS case No. 694-023, p.9 14 Charles OReilly y Jeffrey Pfeffer, Southwest Airlines : Utilizando Recursos Humanos para una Ventaja Competitiva (A), , Stanford University Graduate School of Business caso No. HR-1A, pp 9,10

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Southwest tambin fijaba una alta prioridad el resolver el conflicto entre grupos funcionales

cuando los empleados tenan un persistente desacuerdo en relacin al trabajo, sus supervisores les requeran que se juntaran para resolver estas cuestiones. Al mismo tiempo, Southwest se concentraba en construir relaciones positivas con os gremios mientras negociaban reglas flexibles de trabajo que permitieran a los empleados hacer el trabajo de otros grupos funcionales. Southwest era la aerolnea ms fuertemente gremial de EE.UU.

Finalmente, la cultura de Southwest se centraba en la familia, la diversin y la libertad. La familia

era ms que una metfora para la cultura de la compaa en Southwest: muchos empleados informaban lazos familiares con otros empleados de Southwest, algo que la compaa alentaba siempre que aquellos involucrados no estuvieran tambin en relacin informada. Los empleados por lo general decan gustar de sus trabajos porque Es divertido trabajar aqu, y tengo mucha libertad en mi trabajo, frecuentemente notar esa libertad significaba la oportunidad para ofrecer un extraordinario servicio al cliente. Southwest diferenciaba su servicio en trminos del estilo con el que se brindaba. Un gerente de operaciones comentaba: Somos una especie de gran familia, y las familias se divierten juntas. Los pasajeros tambin son parte de la familia, por lo tanto nos divertimos con ellos. La diversin incluye jugar juegos a bordo del avin, del tipo Qu media tiene el agujero ms grande? as como juegos y concursos en tierra, particularmente si el vuelo estaba demorado.15

En parte como resultado de estas prcticas, el recambio de empleados de Southwest era

significativamente ms bajo que el de otras aerolneas de EE.UU., y la revista Fortune nombr a Southwest una de las 100 Mejores Compaas para las cuales trabajar en Amrica, durante tres aos seguidos.

Resultados

Entre 1972 y 2001, las acciones de Southwest tuvieron mejor desempeo que otras acciones de EE.UU. 16 Esto y su posicin como la nica aerolnea de EE.UU. consistentemente lucrativa 17 validaban sus mtodos no convencionales (ver cuadro 2 para la performance financiera y cuadro 3 para ver la comparacin entre Southwest Airlines y otras compaas areas de EE.UU.). Respecto al servicio al cliente, Southwest gan la Triple Corona de la industria de aerolneas la menor cantidad de demoras, la menor cantidad de quejas y la menor cantidad de equipaje malogrado no slo en meses individuales pero en aos enteros- 1992 hasta 1996. Southwest tambin se enorgullece en ofrecer consistentemente las tarifas ms bajas de la industria. El Departamento de Transporte de EE.UU. en 1993 public un informe sobre el llamado efecto Southwest, documentando el impacto de las tarifas y los volmenes de pasajeros cuando Southwest entr en el mercado. De acuerdo con ese informe, cuando Southwest anunciaba el servicio en una nueva ruta, otras aerolneas que operaban en esa ruta casi inmediatamente reducan sus tarifas, y algunas veces incrementaban sus frecuencias tambin. El efecto reduca las tarifas en un promedio de 65%, e incrementaba el trfico de pasajeros en hasta un 500% (el Cuadro 4 muestra el efecto Southwest en el mercado Baltimore-Providence). A los empleados de Southwest les gustaba sealar que su impacto era ofrecer libertad para volar a un amplio segmento del pblico viajante, expandiendo el mercado total ms que solo tomando la participacin en el mercado.

Para enero del 2001, Southwest operaba en 58 aeropuertos en 29 estados y era la 4 aerolnea

de cabotaje ms grande en trminos de clientes abordados. La compaa operaba ms de 2.650 vuelos por da utilizando una flota de 342 Boeing 737 con un promedio de edad de 8,4 aos una de las ms jvenes flotas puras de jets en la industria local. El xito de Southwest inspir a sus competidores incluyendo a People Express, Midway, Value Jet, Continental Lite, Delta Express, MetroJet y United Shuttle quienes copiaron elementos de su estrategia, pero ninguno gener ganancias sustentables por hacerlo. JetBlue fue la aerolnea ms nueva que imit elementos del modelo Southwest, y aunque su temprano desempeo fue impresionante, no hay una opinin 15 James Heskett. Southwest Airlines: 1993 (A) HBS case No. 694-023, p.3 16 Clculo hecho en base a informaciones del CRSP. 17 Southwest fue lucrativa siempre salvo el primero de sus 30 aos.

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formada respecto al xito a largo plazo. No obstante, la performance de Southwest se ha deslizado a travs del tiempo, la compaa no a ganado una Triple Corona desde 1996.

La Estacin Baltimore En 1993, Southwest seleccion el aeropuerto BW1 en Maryland, a 30 millas de Washington, DC,

como su primer prtico de la Costa Este y comenz sus servicios desde BW1 a Cleveland y Chicago el 15 de septiembre. Un ao despus, el aeropuerto empez un proyecto de expansin de $27,6 millones para extender la terminal y crear seis puertas de cabotaje ms. Southwest firm por todas ellas. Durante la dcada de 1990 Southwest agreg ms ciudades a su servicio sin escalas desde Baltimore (ver cuadro 5). Luego de slo 7 aos, la participacin de Southwest de pasajeros de BW1 lleg a 34%, desplazando al perenne lder, US Airlines (28.5%). Baltimore se haba convertido en uno de las ocho mega-estaciones de Southwest asi llamadas porque ofrecan ms de 100 vuelos de partida por da. (el cuadro 6 lista todas las ciudades a las que volaba Southwest). Dado el continuo aumento en el nmero de vuelos proyectados por la gerencia, las puertas de Southwest en Baltimore llegaran al lmite de su capacidad a fines del 2001. El rea de clasificacin de valijas ya haba llegado al lmite de su capacidad. BW1 estaba planeando renovar las Salas A y B para proveer ms puertas a la compaa.

El Vice Presidente Ejecutivo de Operaciones Jim Wemberly explicaba la importancia de BW1

para Southwest: Baltimore juega un importante rol en nuestro sistema, competitivamente, dada su ubicacin en el

centro e la Costa Este. Tuvimos una serie de discusiones internas sobre cuanto ms puede darnos Baltimore dada las restricciones de infraestructura que tenemos, y la escasez de empleados que tenemos all. Es un tema de servicios al cliente porque no queremos que nuestros clientes pasen por la experiencia de estar en un aeropuerto que no puede brindar el tipo de producto que nuestra reputacin requiere.

Un desafo operacional especfico en Baltimore era el volumen de pasajeros con conexiones y

su impacto sobre el desempeo de la estacin y la experiencia del cliente con Southwest. El cuadro 7 compara los pasajeros de Southwest en Baltimore con aquellos en otras estaciones grandes de Southwest.

Las Conexiones de Pasajeros como Desafo Operacional Matt Hafner describi el efecto de las conexiones de pasajeros en las operaciones de Baltimore:

Durante el ao pasado, 800.000 pasajeros realizaron conexiones aqu alrededor del 25% del

total de pasajeros en Baltimore- con probablemente un igual nmero de equipaje transferido. Esto nos convierte en una de las ms grandes estaciones de transferencia de Southwest. Ahora, nuestro sistema de reservas genera itinerarios de pasajeros con un tiempo de conexin mnimo de 35 minutos. Esto significa que los pasajeros no pueden reservar conexiones de vuelo con menos de 35 minutos entre el arribo de su primer vuelo y la partida de su segundo vuelo.

Hoy, el 83% de las ganancias de Southwest es por vuelos directos con una escala 18 o vuelos

sin escalas. El otro 17% de las ganancias son por vuelos con conexiones. No queremos dejar el 17% de nuestras ganancias en la mesa, pero estos vuelos con conexiones han complicado nuestro diseo de servicio. Quizs tengamos tres personas por mes que van desde Fort Lauderdale, Florida hasta Spokane, Washington, sin embargo el sistema de computacin ajusta cuidadosamente el sistema entero de programacin para hacer este vuelo conveniente. Esto se ajusta por el hecho de que hemos dado a nuestra gente en estaciones individuales y en servicio al cliente en Dallas la autoridad para tomar decisiones respecto a retener un vuelo. Nuestros empleados quieren servir al cliente ese es su trabajo- por lo que resulta que se termina reteniendo vuelos bastante seguido. Ahora estamos

18 Escala en la cual los pasajeros permanecen a bordo hasta su destino final mientras suben otros pasajeros.

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repensando la prctica de retener 100 pasajeros listos para partir de Nashville a Spokane una retencin que ondear a travs del sistema- por una persona cuyo vuelo no lleg desde Fort Lauderdale.

Jim Wimberly coloc el caso BW1 en el contexto del sistema total: Las conexiones definitivamente son un desafo. No es que el porcentaje de nuestros pasajeros

que se conectan haya cambiado tanto. Sobretodo, tomando es sistema como un todo, las conexiones han sido relativamente constantes en los ltimos 10 aos, en un rango del 20%. Lo que ha cambiado es que tenemos ciudades como Baltimore que tienen un nmero desproporcionado de pasajeros con conexiones. O sea que las conexiones se han concentrado ms en ciertas ciudades de lo que solan estar en nuestro sistema. Por ejemplo en Baltimore, creo que estn cerca del 30%.

Colleen Barrett, Presidente y Jefe de Operaciones de Southwest, sealaba que cualquier

solucin posible podra haber servido para la visin particular de Southwest: La mayora de las programaciones de las aerolneas son conducidas operativamente. Las

nuestras son conducidas por el marketing. Cuando desarrollamos una nueva programacin de vuelos, nuestra prioridad desde un punto de vista del marketing es, Dnde necesitamos vuelos sin escalas? La segunda prioridad es crear un nmero ptimo de vuelos directos con una escala y con dos escalas desde un punto de vista del marketing. La ltima prioridad es, Qu podemos sacar de las conexiones? Las conexiones son una parte significativa de nuestras ganancias, pero desde el punto de vista de marketing, basados en lo que el cliente quiere, es nuestra ltima prioridad.

Coordinando las Operaciones de Southwest en Baltimore: Vuelo 110

Las operaciones de aeropuerto de Southwest eran nicas en la industria de EE.UU. Contrariamente a otros operadores como American Airlines, que centralizaban la carga y descarga del avin y las operaciones en tierra y manejaban cada uno de sus vuelos diarios desde sus oficinas utilizando un sistema de computacin integrado19, Southwest descentraliz su coordinacin, dejandolo a sus empleados in situ en cada estacin de sus aeropuertos. La coordinacin tena dos aspectos: la coordinacin de los vuelos de Southwest llegando o partiendo de la estacin, y la coordinacin de carga y descarga de cada vuelo. Los coordinadores de operaciones y los supervisores manejaban la primer tarea y los agentes e operaciones la segunda, como se discutir ms adelante. Como American, Southwest tena gerentes responsables del flujo del sistema total de trfico con base en las oficias de Dallas. Contrariamente a American, estos supervisores de turno de Southwest (SOD) no orquestaban los cambios locales desde Dallas sino que trabajaban con los supervisores de operaciones en estaciones individuales para manejar el flujo de trfico total.

Consistentemente con su alta proporcin de supervisin, Southwest se apoyaba en los supervisores de operaciones para monitorear varias horas adelante del curso de la programacin diaria de vuelos con el fin de identificar potenciales problemas antes de que emergieran. El constante contacto con los SOD de Dallas mantena a los supervisores de operaciones informados de los desarrollos sistmicos que pudieran afectar el trfico hacia y desde su estacin 20 , y tambin ayudaba a asegurar que las soluciones que proponan no afectaran el sistema ms all de su estacin. Los supervisores de operaciones, en coordinacin con el SOD, trabajaran entonces en disear soluciones a estos desafos. En la prctica estos incluan retener aviones o resolver demoras, coordinando el uso de las puertas, cambio de aviones, etc. Adems de monitorear la coordinacin los supervisores de operaciones, tambin respaldaban a los agentes de operaciones y estaban frecuentemente en la puerta con ellos ayudando con las dificultades de carga y descarga, creadas por sobreventa de pasajes, demoras o temas de equipaje.

Southwest consideraba a sus agentes de operaciones en un lugar dentro de su staff mucho

ms alto que otras aerolneas. Los agentes e operaciones coordinaban todos los aspectos de carga y

19 Ver Espen Andersen y F. Warren Mc Farlan, American Airlines: Sistema de Despacho de vuelos Orientado al Objeto. HBS caso No. 195-046. 20 Las demoras a causa del clima, o demoras en algn aeropuerto en particular, etc.

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descarga de los vuelos, expandiendo efectivamente las fronteras de los 12 grupos participantes de manipuladores y tenan el poder de organizar y coordinar todos los aspectos de carga y descarga, de principio a fin, para maximizar la velocidad, productividad y eficiencia. 21 Los altos niveles de personal permitan a Southwest asignar un slo vuelo a cada agente de operaciones (en vez de la norma de la industria de varios vuelos por agente). Ese agente comenzara a prepararse para y seguir el rastro a esa aeronave una hora antes de su arribo, estando totalmente focalizado en ese vuelo desde su partida y la transferencia del papeleo e informacin hacia abajo al agente de operaciones del destino del vuelo.

El coordinador de operaciones junt todos los cabos de la actividad juntos en la Sala del

Coordinador, un centro de comunicaciones en la estacin, manejando la ejecucin de decisiones hechas por el equipo de supervisin y comunicando con Dallas, a supervisores de operaciones, agentes de operaciones, y pilotos en vuelo para asegurar que todos los involucrados estuvieran informados. El rol de coordinador de operaciones era ocupado por agentes de operaciones por rotacin.

Las pginas siguientes son un raconto de cmo el equipo de Southwest en Baltimore manej la

carga y descarga del vuelo 110 en Junio 7.

Los Coordinadores de Operaciones

Alice, la coordinadora de operaciones de guardia, y Darlene, su coordinadora asistente, trabajaban desde la Sala de Coordinacin en el nivel alquitranado para apoyar a los vuelos que llegaban y asignarles su puerta. En la sala estaban con ellas el coordinador de rampas y el coordinador del servicio a clientes. Los supervisores de operaciones trabajaban justo afuera de la oficina del coordinador y salan y entraban con actualizaciones e informacin. Durante el turno de las 3:00pm a las 11:00pm, Alice y Darlene esperaban 63 vuelos en las 16 puertas de Southwest, una tarde tpica. Sus colegas del turno de la maana haban manejado 64 vuelos en las mismas 16 puertas. Alice y Darlene podan ver dos de las puertas directamente a travs de una gran ventana que miraba el alquitranado, y las otras 14 a travs de pantallas de televisin montadas sobre ellas hacia la derecha. Con una sola mirada podan ver los aviones en sus puertas, las mangas en posicin, los aviones que eran atendidos por la tripulacin de rampas asignada a cada puerta. Estaban en contacto por radio, a travs de una frecuencia especfica de la compaa, con los aviones de Southwest que llegaban y partan de Baltimore.22

Durante el da, los empleados de Southwest continuamente actualizaron los OTIS (Sistema de

Informacin de las Operaciones de la Terminal)- un sistema desarrollado internamente para rastrear informacin sobre los vuelos. OTIS contena los totales anticipados de pasajeros (pasajeros con cargo y pasajeros sin cargo tales como empleados de Southwest), adems de toda la informacin que cada estacin haba enviado siguiendo la lnea a la siguiente estacin que reciba el vuelo. OTIS inclua la informacin pertinente a las operaciones de Southwest, como el clima, el sistema total y demoras de vuelo particulares. Cada demora estaba sealada con su ubicacin y causa-pasajeros a abordar, arribos tardos, equipamiento, radar, etc.

La pantalla OTIS de Alice rastreaba todos los vuelos ligados a Baltimore. La parte izquierda de

la pantalla listaba todos los vuelos por llegar con su programacin y horario esperado de llegada. Para cada arribo de vuelo, el sector derecho de la pantalla listaba su nmero de salida y la programacin horaria de su partida. Cada entrada de vuelo tena mltiples indicadores, y un doble click sobre ellos daba informacin adicional sobre el vuelo (ver cuadro 8 donde se muestra una pantalla con OTIS). Los vuelos que se esperaban con retraso o adelantados requeran particular atencin, ya que cualquiera de las dos situaciones requera cambios en la asignacin de puertas, con posibles repercusiones en todos los departamentos que preparan los turnos de los aviones. 21 Jody Hoffer Gittell Coordinando Servicios a travs de Fronteras Fncionales: El Proceso de Partida en outhwest Airlines, en Ron Zemke y John Wood, eds. Las Mejores Prcticas en Servicios al Cliente: Estudios de Casos y Estrategias (Amherst: HRD Press, 1999) 22 Los pilotos utilizan otras frecuencias para comunicarse con la torre de control del aeropuerto sobre su aproximacin, despegue, y movimientos en tierra.

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Darlene ayud a Alice a coordinar las respuestas sobre mantenimiento de las llamados de

requerimiento de los pilotos en el rea y a discutir con el SOD despachante en las oficinas de Southwest en Dallas sobre algn cambio local que pudiera afectar la programacin de los vuelos, aviones o tripulaciones ms all de Baltimore. Darlene era tambin responsable de actualizar el Sistema de Muestra de Informacin de Vuelos (FIDS) que muestra la informacin sobre la asignacin de puertas y los horarios de arribos y salidas a todo el aeropuerto para empleados de Southwest y pasajeros.

Alice y Darlene haban ya notado que el Vuelo 110 de Nashville haba parido 40 minutos

despus de lo esperado. Regularmente programado para arribar a las 8:15 pm, apareca en el OTIS como esperado a las 8:55pm. A bordo iban 33 pasajeros que deban tomar conexiones en Baltimore. Seis de ellos tomaban la conexin del vuelo 232 a Buffalo, partiendo 8:40 pm. An cuando el vuelo 110 pudiera recuperar tiempo en el aire, la demora seguramente pondra en peligro esas conexiones. Otros tres pasajeros del vuelo 110 estaban programados para ser transferidos al vuelo 1819 a Albany a las 9:25pm. Otros 24 tenan escalas con suficiente tiempo para hacer sus conexiones, a menos que el vuelo 110 llegara mucho ms tarde que las 9 pm.

Los empleados de Southwest tenan la autoridad de retener vuelos a fin de acomodar a los

pasajeros con conexiones en caso de no haber vuelos alternativos disponibles. Ese da temprano, existan varias alternativas convenientes, y retener un vuelo temprano propagara demoras a travs de todo el sistema. A medida que progresaba el da, estas posibilidades de trueque cambiaron. Darlene decidi retener el vuelo 232 para esperar los pasajeros con conexiones del vuelo 110. Llam al SOD de despacho en Dallas para informarle esta decisin, preguntando primero si el vea alguna razn por la cual no se deba retener el vuelo 232. Despacho estuvo de acuerdo con Darlene. Una vez decidida la retencin del vuelo 232, el desafo era cmo minimizar la demora lo ms posible. An cuando ningn pasajero del vuelo 232 deba hacer conexiones en Buffalo, todos estaban deseosos de llegar a casa.

Mientras Alice haca contacto por radio con cada vuelo en zona, notificaba a los pilotos sobre los

pasajeros que tenan conexiones ajustadas. Un coordinador de servicios al cliente que trabajaba con Alice, notificaba a los agentes de puertas que el vuelo 110 llevaba pasajeros calientes 23 que deberan ser contactados cuando arribaran y llevados directamente a las puertas de embarque de sus conexiones. La computadora indicaba que seis de los pasajeros con conexin a Buffalo haban despachado un total de 10 valijas y un carrito de bebe. El coordinador de rampa llam al supervisor de rampas que trabajara en el vuelo 110 para avisarle de las valijas calientes.

El Agente de Operaciones Doug, el agente de operaciones designado para convertir el vuelo 110 de Nashville,Tennessee

en el vuelo 110 a Manchester, New Hampshire haba estado monitoreando su progreso por el espacio de una hora. A las 7:30 pm, la columna de estado del programa del OTIS del Diario de Vuelo del Coordinador mostraba un icono representando una tablilla, indicando que las operaciones de Nashville no haban completado la entrada de toda la informacin para trasladar el vuelo 110 a las operaciones de Baltimore, aun cuando el vuelo ya haba partido.

El display para el vuelo 110 se puso en rojo. Esto indicaba que exista nueva informacin en el

sistema de OTIS el detalle de nmero de pasajeros y contenido del compartimiento de carga locales, a transferir y aquellos que continuaban a Manchester acababan de ser enviados desde Nashville. OTIS tambin inclua el Informe de Despacho de Nashville que detallaba otros tems en el compartimiento de carga (por ejemplo un carrito de beb en el compartimiento B) y el peso del correo y carga que continuaba hasta Manchester. Con esta informacin, Doug llen la parte de arriba de la Programacin de Llenado del Compartimiento de Carga (ver Cuadro 9) mostrando la posicin de valijas y carga en el vuelo entrante de acuerdo al destino final de los tems. Una de las

23 Pasajeros calientes y valijas calientes son aquellas que arriban con tiempos para conexiones menores que 35 minutos. Se les otorga atencin especial.

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responsabilidades de Doug era determinar la carga total del vuelo para asegurar una configuracin estable de vuelo. Un despegue suave requera que el piloto ajustara correctamente el factor de ajuste 24 en la cola basado en los clculos de distribucin de peso. Esto compensaba la distribucin del peso de adelante y de retaguardia.

A las 7:45pm, 60minutos antes de la partida esperada del vuelo 110 desde Baltimore, Dallas

mand a travs del OTIS el paquete final de partida detallando un rango permitido de combustible a la hora de partida. El valor mnimo de este rango fue determinado por los requerimientos para un vuelo seguro. El mximo valor del rango de combustible fue determinado ya sea por las limitaciones de peso que la aeronave permita llevar al aterrizar, o por el atractivo de los precios locales del combustible. Southwest constantemente monitoreaba los precios del combustible en distintos aeropuertos, y esa noche era ventajoso cargar al avin la mayor cantidad de combustible en su escala en Baltimore. Doug prepar la factura de combustible estipulando que el requerimiento mnimo era de 11,000 libras de combustible, pero pidiendo que la carga se extendiera hasta 18,000 libras si el tiempo lo permita.

En ese momento, OTIS mostraba que 151 pasajeros haban sido embarcados en Baltimore, 14

ms que la capacidad. Los pasajeros incluan 91 de origen, 20 conexiones y 40 personas que continuaban desde Nashville. Southwest recin cargaba a la tarjeta de crdito del cliente cuando emita la tarjeta de embarque. Los clientes, por lo tanto, frecuentemente hacan varias reservas de vuelo para el mismo viaje, eligiendo luego el vuelo que mejor les convena para su programacin eventual. Exista una alta proporcin de No-shows (no presentacin) dentro de los clientes aparentes.

Doug se preparaba para un rpido desembarco de pasajeros y valijas para el vuelo 232, y para

un recambio en los 15 minutos requeridos cada vez que un vuelo arribaba tarde. Mientras que Baltimore pudiera hacer el recambio en 15 minutos, no sera tomado como demora en la performance de puntualidad de la estacin, aun cuando partiera con demora. Doug no tena personalmente dificultades en los recambios rpidos, haba estado en Southwest Airlines durante 12 aos, desde los das en que cada vuelo estaba programado para el recambio en 15 minutos. En los pasados ocho aos, sin embargo, la programacin de los tiempos de recambio se haba extendido de 15 a 20 minutos y existan recambios de vuelos de 30 minutos.

Completar un recambio de 15 minutos se haba convertido en un real desafo para todos los

departamentos. Gracias a un exhaustivo entrenamiento al ser contratados, la gente conoca su trabajo bastante bien. Pero los recambios rpidos dependan de la coordinacin entre funciones muy diferentes y una comprensin de todo el proceso de trabajo, y a Doug le pareca que eso no se desarrollaba en una noche, sin importar lo buenos que fueran los programas de entrenamiento y otros recursos. Debido al rpido crecimiento de Baltimore y desafos de retener los empleados, el ejercicio del oficio promedio de los empleados de Southwest en BW1 era de 27 meses, comparado con 75 meses de Southwest como un todo. Mitad del personal de Baltimore que trabajaba en servicio al cliente o en la rampa haba estado en Southwest menos de un ao. Muchos de los supervisores haban estado en Southwest por dos o tres aos, y no estaban acostumbrados a tener el rol de apoyo que se esperaba de ellos. Para peor, el turno tarde ms desafiante, era menos popular que el turno da, por lo que a la noche haba ms personal de menor rango. El corto ejercicio en el cargo del personal afectaba su habilidad para responder rpidamente y fcilmente entre s cuando las condiciones cambiaban inesperadamente.

Arribo del vuelo 110

A las 8:45pm, Alice recibi una llamada en rango del vuelo 110, anunciando su arribo en 10 minutos y el peso del combustible existente a bordo. Ella ingres esta informacin en OTIS, le dijo al piloto el nmero de puerta asignado (B17), y le pidi que tomara nota de la informacin de la puerta de partida para los pasajeros con conexiones ajustadas. Darlene cheque las pantallas FIDS para confirmar que la hora de arribo esperada para el vuelo 110 era ahora 8:55pm y el horario esperado de

24 Angulo de ajuste dado a los estabilizadores de la cola del avin.

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partida era ahora 9:10pm. Alice sintoniz el canal 3 de su radio para acceder a todas las frecuencias comunicantes del departamento y el sistema de estacin de comunicacin con el pblico (PA) . El vuelo 110 en zona a B17, arribando con demora, convirtindose en vuelo 110 a Manchester. Copien todos los departamentos. La frase arribando con demora notificaba a todos los departamentos que el tiempo normal de 30 minutos ara el recambio de un vuelo debera ser acortado a 15 minutos.

Doug saba que su vuelo estaba en zona cuando escuch el anuncio en el sistema PA de la

estacin. Casi simultneamente el display del OTIS comenz a titilar. Doug junt sus papeles de trabajo y se dirigi a la rampa; haba aprendido en sus aos con Southwest que la preparacin era el 90% de la batalla. Hizo un gesto de asentimiento al supervisor de rampa de la Puerta B17, quien ayudara en el recambio del vuelo 110. Doug endos la Factura de Combustible a la Programacin de Carga del Compartimiento de Carga y las coloc en un clip que colgaba de una cuerda desde carril superior la manga. Subi las escaleras exteriores de la manga y entr, notando que haba dos sillas de ruedas requeridas para bajar pasajeros junto con dos asistentes de vuelo que los ayudaran. Tambin not que un nuevo asistente de vuelo estaba a mano, esperando el arribo del avin para reemplazar a la tripulacin que arribaba. Doug continu su recorrido para saludar a los agentes de puerta que haban abierto la puerta para el check-in una hora antes de la hora de partida originalmente programada. Con todo en su lugar, Doug sali de la manga y tom su lugar en sus controles anticipando la llegada del vuelo 110.

El recambio del vuelo 110 La supervisora de rampa para las puertas B17 y B19 escuch en su radio el llamado en zona de

Alice y revis el escenario para el vuelo 110. Adems de los desafos usuales, hoy tendra que identificar y descargar inmediatamente 10 valijas y un coche de beb de los seis pasajeros que tenan conexiones con el vuelo 232 a Buffalo. Su equipo cubra dos puertas e inclua un chofer de transferencias, responsable de que las valijas llegaran a la conexin con el otro vuelo; un chofer local, que mova las valijas al sector de recupero de valijas para aquellos que tenan Baltimore como destino final; un chofer para los lavabos que drenaba los receptculos de los baos. Para cada una de sus puertas tena asignado un agente gua y un agente de depsito. El agente gua era el responsable de los carros, y de informar los conteos de valijas entrantes y salientes en la Programacin de Cargas en el Compartimiento de Carga. El agente de depsito trabajaba dentro del compartimiento de carga, cargando y descargando equipaje y cargas.

El agente de carga recuper la Programacin de Cargas en el Compartimiento de Carga que

Doug haba dejado anteriormente en el clip. En ella se especificaba que haba en el compartimiento A, 10 valijas calientes y un coche de beb para el vuelo 232 en la puerta B15. Esas deban salir lo ms pronto posible. El agente de depsito movi el vehculo con la cinta transportadora y lo estacion entre el camin de combustible y el de aprovisionamiento. Otro vehculo con cinta transportadora fue estacionado en la zona segura para ser movido donde corresponda cuando el avin frenara. El haba previsto un apropiado nmero de vagones vacos. A las 8:50pm, arrib un corredor de equipaje con un vagn que contena el equipaje de origen local para el vuelo 110 a Manchester. Durante las ltimas dos horas, haban estado arribando valijas de otros vuelos con pasajeros que tenan conexiones con el vuelo 110, y estaban apiladas en el vagn de transferencia, listas para su embarque.

A las 8:55pm, mientras el avin daba la vuelta desde el alquitranado hacia la puerta G17, el

piloto not que todo estaba en su lugar y listo. Luego de guiar el avin hasta su stop mark (marca de frenado), el agente gua esper que el capitn le indicara que los motores haban sido apagados. A los 10 segundos la seal de apagado de motores, el camin de aprovisionamiento se haba acercado al avin y estaba abriendo la puerta para comenzar el aprovisionamiento. El camin de combustible haba extendido su manguera a su ubicacin correcta bajo el ala y a los 75 segundos, el encargado de combustible se encaminaba al clip en donde Doug anteriormente haba dejado las instrucciones de aprovisionamiento de combustible. A los 90 segundos, la manguera fue endosada y comenz la carga de combustible. Cuarenta segundos despus de que se apagaron los motores, las primeras valijas llegaron al final de la cinta transportadora y se ubicaron en el vagn. Se localizaron las 10 valijas y el coche de bebe que deban transferirse al vuelo 232 a Buffalo y fueron llevadas a la puerta B15. En menos de 2 minutos despus de que la aeronave haba llegado a la puerta, la cinta transportadora de

9

carga trasera estaba en su lugar y la aeronave comenz a vomitar equipaje y carga, incluyendo envos privados, correo de los EE.UU. y material de la compaa. Toda la descarga se complet en 9 minutos y 30 segundos. Media hora despus, tanto la carga de origen como de transferencia estaba cargada. Luego de cargar coches de beb, sillas de ruedas y cinco valijas adicionales y reportarlas en la Programacin del Compartimiento de Carga, el agente gua coloc la Programacin del Compartimiento de carga en el clip al final de la manga.

Tan pronto como el avin se encontr en posicin, Doug haba llevado la manga a su posicin

con la campana de aviso sonando y la asegur contra el avin. Dando la bienvenida a la tripulacin de a bordo, los inform de las seis conexiones a la puerta B15 y las tres conexiones a la puerta B13, y la existencia de las sillas de ruedas. Mientras los pasajeros iban hacia la salida del avin, la tripulacin de a bordo iba trabajando de adelante hacia atrs, limpiando el rea de cabina y confirmando que los 40 pasajeros que continuaban hasta Manchester permanecieran a bordo. En el otro extremo de la manga, los pasajeros con conexiones ajustadas eran esperados y escoltados a sus puertas. Luego de 8 minutos, cuando el ltimo pasajero haba descendido, Doug comenz el proceso de embarque de los pasajeros con destino a Manchester en grupos de a 30. Cada uno de estos 3 grupos tard 3 minutos en subir al avin. Doug sonri y saludo a cada pasajero mientras reciba las tarjetas numeradas para abordar. Cuando recibi la ltima tarjeta de embarque y las orden en forma secuencial, Doug confirm que haban embarcado 97 pasajeros. Luego volvi al final de la manga y recuper el clip atado a la soga que penda de la baranda. El clip contena la Factura e Combustible, la Programacin de Carga del Compartimiento de Carga con la cifra actual de valijas en cada compartimiento, y el Informe del Servicio de Sanitarios confirmando que se haba realizado la limpieza apropiada. Hizo el clculo prolijo final basndose en los pasajeros reales y no en las reservas, las 18,000 libras de combustible, y el conteo real de equipaje y su localizacin en el compartimiento. Pas una copia al capitn y se guard otra para l.

Mientras el ltimo pasajero tomaba asiento, Doug tom el micrfono del altoparlante de cabina y

les dese un buen viaje, disculpndose por la demora. Cerrando la puerta del avin, enroll la manga. El avin comenz a retroceder 30 segundos despus y Doug dio su tradicional saludo al capitn a travs de la ventana. Eran las 9:15pm, 30 minutos pasados la hora programada para la partida del vuelo 110, y 20 minutos desde el arribo el vuelo 110 a la puerta.

Mientras tanto, el agente de operaciones para el vuelo 232 a Buffalo haba empezado a

embarcar a los pasajeros tan pronto como escuch la llamada en zona de Alice para el vuelo 110, 10minutos antes que el vuelo aterrizara en BW1. El vuelo 110 aterriz unos minutos antes de que todos los pasajeros para el vuelo 232 desde Baltimore fueran embarcados. En seguida apareci el supervisor de servicio al cliente, guiando a los seis pasajeros con conexin del vuelo 110. Cuando la aeronave cerr sus puertas y fue retirada la manga, eran las 9:05pm, 25 minutos pasados la hora programada de partida, pero slo 10 minutos despus del arribo del vuelo 110.

Cerrando el Vuelo 110

Bajando las escaleras, Doug encontr un escritorio disponible y comenz all a cerrar el vuelo

110 a Manchester. La informacin final deba ser chequeada dos veces para lograr precisin y luego enviarla va OTIS a su contraparte en Manchester que se estara preparando para la llegada inminente del vuelo.

Doug primero incorpor toda la informacin de carga de ltimo momento en su copia de

manifiesto de vuelo, incluyendo las sillas de ruedas y los reclamos en puerta por equipaje, y repas sus prolijos factores de clculo con la calculadora. Luego fue hasta una terminal de computadora para cargar la informacin manuscrita del manifiesto de vuelo al OTIS. De la Programacin de Carga del Compartimiento de Carga que le haba dejado a l en el clip el agente de rampa, not especficamente donde haban sido colocadas las valijas y la carga para cada destino final. Dado que el vuelo era tarde, Manchester era el destino final de todos los pasajeros a bordo.

Dentro de los 20 minutos, Doug haba enviado la informacin a Manchester y a las oficinas de

Dallas. Mientras revisaba la pantalla para confirmar que no tena ms vuelos en los que trabajar esa

10

tarde, el agente de rampa de la puerta G17 entr a la sala de operaciones y le inform a Doug que acababa de encontrar 3 valijas para transferir a Albany en el rea de la puerta B17. Cmo no haban sido ubicadas en el vuelo 1819,las valijas partiran en el primer vuelo a Albany en la maana.

Dando vuelta a Baltimore Matt Hafner hablaba del progreso que haba tenido lugar desde su arribo: Nuestro primer desafo fue estabilizar la operacin de la falta de personal estbamos en 179

por debajo del personal que normalmente era de 500, y estbamos cortos en 80 personas en slo las rampas (ver cuadro 10, Cuadro Organizacional de Baltimore). Baltimore tiene un mercado laboral realmente ajustado, y estbamos teniendo muchos problemas en conseguir y retener gente. Tuvimos que asignar muchas horas extras obligatorias, incluyendo algunos turnos de 16 horas al da. Esto se cobr peaje a nuestros principios morales. Nuestra gente estaba realmente cansada. Adquirimos algunos malos hbitos.

Para estabilizar el personal, acortamos los largos procesos de contratacin, contratando

personal prometedor inmediatamente y pagndoles durante un perodo de cuatro a seis semanas mientras la averiguacin de antecedentes y pruebas de drogas eran llevadas a cabo.25 Algunos no lograban pasar el perodo de entrenamiento y algunas nuevas contrataciones dejaban porque an requeramos 16 horas por da de trabajo. El tener tantos nuevos empleados creaba una fuerza de trabajo muy inexperta. Dependamos de la experiencia de los gerentes y tombamos prestado empleados de otras estaciones. El personal es estable ahora, finalmente, pero debemos cuidarnos ya que estamos creciendo nuevamente estamos sumando nuevos vuelos en octubre y el personal nuevo debe estar listo para cuando esos vuelos comiencen.

Consistentemente con las prcticas de la industria, Southwest pagaba en una escala basada en

el ejercicio del cargo (Ver Cuadro 11, la comparacin entre escalas de pago de los gremios).

Mejoramiento del Proceso

Dado que los niveles de personal eran nuevamente normales, y los nuevos empleados trepaban la parte ms empinada de la curva de aprendizaje, Matt saba que tendran que haber ms mejoras en la performance, a causa de cambios en la forma de operar. Comenz a equilibrar las cargas de trabajo, empezando por limitar las responsabilidades de los supervisores de rampas a dos puertas contiguas, 26 y asegurando que los recambios de vuelos no estuvieran programados en ambas puertas simultneamente. Matt tambin elimin las asignaciones fijas de puerta el uso de una sola puerta para todos los vuelos a Chicago, por ejemplo. La exhaustiva utilizacin de las puertas de BW1 por Southwest permiti cierta flexibilidad en la programacin cuando ocurran cambios debido a condiciones de vuelo o fallas del equipamiento. Las asignaciones fijas de puertas reducan esa flexibilidad ms an, por limitar el intercambio de aviones entre puertas.

Matt presenta que estos dos cambios eran un buen comienzo y pensaba creativamente sobre

ms de estas mejoras. Saba que poda confiar en su equipo para que le diera sugerencias valederas, ya que el mejoramiento del proceso en Southwest era tanto formal como informal, muchas veces inducido por sugerencias de los empleados. Los mecanismos formales monitoreaban la performance operativa y embanderaban los problemas como las demoras en las partidas originadas en BW1. Cada ocurrencia, relacionada con el equipo o el personal, era etiquetada con un cdigo de causa y luego supeditada a los mecanismos normales de mejoramiento. Los procesos formales, sin embargo, tendan a ser teraputicos, mientras que las innovaciones generalmente surgan informalmente. Matt pens:

Generalmente encontramos soluciones mientras hablamos en forma casual en los pasillos. Por

ejemplo, uno de los agentes de operaciones sugiri una diferente disposicin de las sillas en la puerta,

25 Estas pruebas y averiguaciones son demandadas por el Departamento de Transporte de EE.UU. 26 En vez de dispersarlos por todas las salas como se haba dado en otras ocasiones.

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un arreglo que mejorara el flujo de trfico. Se le dio permiso para iniciar el cambio y signific una gran mejora. Frecuentemente probamos cualquier nueva medida un martes y luego otra ve un viernes para identificar y remover fallas. Cualquier cosa que falle en las pruebas es desechada.

No necesitamos la aprobacin de Dallas para nuestras mejoras, a menos que estas afecten

operaciones de otra estacin. Tampoco existe un programa formal de sugerencias, pero el personal gerencial ha llegado escalando su posicin, por lo que alentamos las ideas y observaciones de los empleados. Yo preparo una recapitulacin mensual para mi director regional, identificando un problema e informndole que vamos a hacer al respecto.

Sin embargo, algunos aspectos de las operaciones estn regidos por la ley, y no pueden ser

cambiados tan fcilmente. Jim Wimberly explicaba como esto afectaba la difusin formal e informal del aprendizaje organizacional de una estacin a otras:

Nuestras operaciones de vuelo, mantenimiento y manuales de ingeniera estn aprobados por la

FAA 27, las biblias sobre como operar y cuidar nuestros aviones. No tenemos la misma discrecionalidad para implementar procesos de mejoramiento en esas reas como las que tenemos en las operaciones en tierra. El manual de operaciones en tierra escribe los procedimientos de operacin standard, pero realmente es utilizado ms como libro de referencia y manual de entrenamiento para individuos que no han estado mucho tiempo en la compaa. No es el todo ni el fin ltimo para influenciar el comportamiento de los empleados.

Colleen Barret describe el nfasis de la compaa en la discrecin informal del empleado y el

intercambio de informacin: Constantemente hablamos con nuestra gente, alentando a que tengan reuniones regionales

conjuntas y discusiones todo el tiempo que no necesariamente les facilitamos. Lo hacen ellos mismos. Se juntan y hablan de las cosas buenas y malas, que funciona y que no. Si una ciudad no est cargando bien el equipaje, los supervisores e la lnea los contactarn y hablarn sobre ello. La ciudad arriba de la lnea podra enviar agentes de rampa para observar y trabajar para que esa lnea de abajo trabaje en forma ms efectiva. Nosotros alentamos esto. Vapor todo el sistema. Probablemente yo no pueda contar ni la mitad de lo que ocurre, pero ellos saben que son totalmente libres de hacerlo.

Jim concuerda: Realmente, existe una red no cuantificable de comunicaciones, no slo de los aviones en vuelo,

sino nuestra gente. Este lugar exuda informacin y esa informacin fluye. Operamos 2.800 vuelos sin escala en alrededor de 15 horas de tiempo de vuelo real. De esos

2.800 vuelos sin escalas, hay 13.000 diferentes itinerarios que publicamos para la venta. Cuando se suman los caprichos del sistema de control de trfico areo, el sistema climtico, y el avin ocasional que est fuera deservicio por problemas mecnicos, nuestros muchachos lo hacen mejor que nadie. Debemos dar a nuestros empleados la libertad para literalmente jugar esa mano que se les reparte en cualquier minuto dado para hacer lo mejor para nuestros clientes y lo mejor para nuestros empleados todos los das, y no existe forma alguna de controlar u orquestar eso desde Dallas.

El Desafo de Liderazgo de Hafner Matt Hafner tena confianza en el apoyo que le brindaban Colleen Barrett y Jim Wimberly para

llevar a cabo los cambios necesarios para lograr elevar la performance de Baltimore a los standards de Southwest. Tambin saba que la energa creativa de los empleados de la estacin Baltimore estaba disponible y que tendra la ayuda de otras estaciones de Southwest cuando lo necesitara. Al final del da, sin embargo, Matt era responsable por la performance de Baltimore y deba proponer un curso de accin y guiarlo hacia su implementacin. Baltimore se haba convertido en el corazn de las operaciones de la Costa Este de la compaa y l no quera defraudar a Southwest.

27 Federal Aviation Administration (Administracin Federal de Aviacin

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CUADRO 1 PERFORMANCE OPERACIONAL DE SOUTHWEST AIRLINES Baltimore y Estaciones comparables. porcentaje de Demoras en Estacin Mal manejo de valijas por 1000 pasajeros Quejas por 1000 pasajeros Porcentaje de Horas extras

Fuente: Southwest Airlines Co. Referencias: SWA: Todo el sistema, BW1: Baltimore, MD, PHX: Phoenix AZ; DAL: Dallas Love, TX; MDW: Chicago Midway, IL. Porcentaje de demoras en la estacin: Porcentaje de vuelos que parten con ms de 15 minutos despus del horario estipulado, o de vuelos que arriban tarde, aquellos que parten luego de ms de 15 minutos despus del horario de arribo. Mal manejo de valijas por 1000 pasajeros: Nmero de valijas perdidas por cada 1000 pasajeros que viajan. Quejas por mil pasajeros: Nmero de quejas recibidas por las oficinas centrales de la compaa por cada 1000 pasajeros que viajan. Porcentaje de Horas Extras: Porcentaje total de las horas del personal clasificadas como horas extras.

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Cuadro 2 Southwest Airlines Co. Resumen de 5 aos 2000 1999 1998 1997 1996 Informacin Financiera Consolidada Seleccionada (000 excepto por cifras de participacin ) (1) Ganancias Operativas: Pasajero (9) $5.467.965 $4.562.616 $4.010.029 $3.669.821 $3.285.178 Carga 110.742 102.990 98.500 94.758 80.005 Otro(9) 70.853 69.981 55.451 52.242 40.987 Ganancias Operativas Totales 5.649.560 4.735.587 4.163.980 3.816.821 3.406.170 Gastos Operativos 4.628.415 3.954.011 3.480.369 3.292.585 3.055.335 Ingresos Operativos 1.021.145 781.576 683.611 524.236 350.835 Otros gastos (ingresos) netos 3.781 7.965 (21.501) 7.280 9.473 Ingresos antes de impuestos 1.017.364 773.611 705.112 516.956 341.362 Provisin Impuesto Ganancias (3) 392.140 299.233 271.681 199.184 134.025 Ingreso Neto (10)$625.224 $474.378 $433.431 $317.772 $207.337 Ingreso neto por accin, basico (3) (10) $ 1.25 $0.94 $0.87 $0.64 $0.42 Ingreso neto por accin, diludo (3) (19) $ 1.18 $0.89 $0.82 $0.62 $0.41 Dividendos en efectivo por acciones comunes $0.02200 $0.02150 $0.01889 $0.01471 $0.01303 Total Activos $6.669.572 $5.653.703 $4.715.996 $4.246.160 $3.723.479 Deuda a largo plazo $760.992 $871.717 $623.309 $628.106 $650.226 Equidad de Accionistas $3.451.320 $2.853.788 $2.397.918 $2.009.018 $1.648.312 Porcentajes Financieros Consolidados (3) Retorno sobre el promedio de activos totales 10.1% (10) 9.2% 9.7% 8.0% 5.9% Retorno sobre el promedio de equidad de accionistas 19.9% (10) 18.1% 19.7% 17.4% 13.5% Estadsticas Operacionales Consolidadas (2) Ganancias pasajeros transportados 63.678.261 57.500.213 52.586.400 50.399.960 49.621.504 RPM (000s) 42.215.162 36.479.322 31.419.110 28.355.169 27.083.483 ASMs (000s) 59.909.965 52.855.467 47.543.515 44.487.496 40.727.495 Factor de Carga de Pasajeros 70.5% 69.0% 66.1% 63.7% 66.5% Medida Porcentual de pasajero transportado 663 634 597 563 546 Viajes volados 903.754 846.823 806.822 786.288 748.634 Porcentaje de tarifa de pasajero (9) $85.87 $79.35 $76.26 $72.81 $66.20 Ganancia devengada de pasajero por RPM (9) 12.95c 12.51c 12.76c 12.94c 12.13c Ganancia devengada por operaciones por ASM 9.43c 8.96c 8.76c 8.58c 8.36c Gastos de operaciones por ASM 7.73c 7.48c 7.32c 7.40c 7.50c Costo de combustible por galn (promedio) 78.69c 52.71c 45.67c 62.46c 65.47c Nmero de empleados a fin de ao 29.274 27.653 25.844 23.974 22.944 Tamao de la flota a fin de ao (8) 344 312 280 261 243

(1) La informacin financiera consolidada seleccionada y los promedios financieros consolidados para 1992 y 1991 han sido especificados para incluir los resultados financieros de Morris Air Corporation (Morris)

(2) Antes de 1993, Morris operaba como charter, por lo tanto no se incluyen sus estadsticas para esos aos.

(3) Pro forma para 1992 y 1991 asumiendo que a Morris, una S-Corporation antes de 1993 le correspondan impuestos a precios estatutarios.

(4) Excluye el efecto acumulativo de cambios contables de $15.3 millones ($.03 por accin) (5) Excluye el efecto acumulativo del cambio contable de $12.5 millones ($.03 por accin) (6) Incluye algunos estimados para Morris (7) Excluye gastos por fusin de $10.8 millones (8) Incluye aviones por leasing (9) Incluye el efecto de reclasificacin de ganancias informado en 1999 hasta 1995 relacionado a

la venta de crditos de segmento de vuelos de Otros a pasajeros debido a la implementacin de cambios en la contabilidad en 2000.

(10) Excluye efecto acumulativo del cambio de contabilidad de $ 22.1 millones ($.04 por accin). FUENTE: Informes Anuales de Southwest Airlines

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CUADRO 3 RESULTADOS/PRODUCTIVIDAD 1999: Principales Operadores

AEROLINEA Alaska Am.West American Continental Delta Northwest Southwest TWA United Ganancias Operacionales (mill. de $)

1.695,6 2.164,0 16.085,5 8.381,5 14.901,4 9.868,1 4.735,6 3.308,7 17,966,7

Gastos Operacionales (mill.de $)

1.1518,9 1.966,1 15.082,6 7.932,5 13.640,3 9.099,2 3.954,1 3.651,4 16.608,8

Utilidades (Prdidas) Operac, (mill$)

176,7 197,9 1.002,9 449,1 1.261,1 768,8 781,5 (342,7) 1.357,9

Margen de Operaciones 10,4% 9,1% 6,2% 5,4% 8,5% 7,8% 16,5% -10,4% 7,6% Ingresos (Prdidas) Netas ( mill. $)

119,4 116,6 625,8 449,6 1.285,6 287,8 474,4 (353,4) 1.203,8

Margen Neto 7,0% 5,4% 3,9% 5,4% 8,6% 2,9% 10,0% -10,7 6,7% Salarios, Beneficios, etc. (mill.$)

513,8 476,1 4.978,6 1.997,2 4.449,0 3.055,8 1.386,0 1.114,8 5.655,3

Salarios como % de gastos 33,8% 24,2% 33,0% 25,2% 32,6% 33,6% 35,1% 31,4% 34,1% Combustible/Nafta (mill. $) 197,6 258,7 1.590,7 765,3 1.546,9 1.181,7 492,6 396,5 1.779,3 Combustible como % de gastos

13,0% 13,2% 10,5% 9,7% 11,3% 13,0% 12,5% 10,9% 10,7%

Pasajeros (millones) 13,6 18,7 84,6 43,9 105,4 54,7 65,3 25,8 86,5 RPMs Servicio Reservas Prog. (billnes)

11,8 17,7 110,2 59,5 104,7 74,1 36,5 26,0 125,4

ASMs Servicios Reserva Prog. (billones)

17,3 25,9 158,2 81,0 144,7 99,4 52,9 35,6 176,5

Factor de carga actual (%Servicios Res.)

68,0 68,4 69,6 73,5 72,4 74,6 69,0 73,1 71,0

Factor de carga Empate (%Serv. Res.)

63,1 62,9 66,8 72,3 67,8 69,6 55,6 84,3 67,5

Longitud de viaje de pasajeros (millas)

867 947 1.301 1.356 999 1.356 559 1.009 1.450

RPMs por milla de avin 92,1 97,8 114,3 113,0 128,8 144,7 92,6 109,0 137,6 ASMs por milla de avin 135,6 143,0 164,2 154,7 178,0 194,0 134,2 149,1 193,7 Longitud de estado total de vuelo (millas)

765 862 1.183 1.107 850 904 465 836 1.121

Empleo, Porcentaje total medido CY

8.312 9.749 78.757 34.438 63.799 48.483 26.506 19.466 86.611

Flota 89 123 697 636 581 410 312 184 590 Ganancia por RPM (Devengado) (cents)

12,6 11,4 13,1 12,2 12,6 11,6 12,3 11,4 12,3

Costo por ASM (centavo) 8,8 7,6 9,5 9,8 9,4 9,2 7,5 10,3 9,4 Salarios y beneficios por ASM (cent.)

3,0 1,8 3,1 2,5 3,1 3,1 2,6 3,2 3,2

Ingresos operacionales por empleado

$203.994 $221.971 $204.242 $243.379 $233.568 $203.537 $178.661 $169.973 $207.441

Ganancias operacionales por empleado

$21.258 $20.300 $12.734 $13.041 $19.767 $15.857 $29.484 -$17.605 $15.678

Ganancia neta por empleado $14.365 $11.960 $7.946 $13.055 $20.151 $5.936 $17.898 -$18.155 $13.899 Salario promedio por empleado

$61.810 $48.831 $63.215 $57.995 $69.735 $63.028 $52.290 $58.811 $65.296

Pasajeros por empleado 1.637 1.917 1.075 1.274 1.653 1.128 2.463 1.325 998 RPMs por empleado 1.419.634 1.814.545 1.398.606 1.727.452 1.641.092 1.529.196 1.376.292 1.336.176 1.447.507 ASM por empleado 2.081.328 2.653.605 2.008.964 2.350.601 2.267.267 2.050.409 1.995.775 1.828.316 2.038.309 Empleados por aeronave 93 79 113 54 110 118 85 106 147

FUENTE: USDOT, Bureau of Transportation Statistics, Aviation & Aerospace Almanac, 2001 USDOT, Bureau of Transportation Statistic, Air Carrier Traffic Sttistics Quarterly, forth-quarter 1999 Esta informacin pertenece a el sistema completo de aerolneas, incluyendo las operaciones de cabotaje e internas. ASM: Millas de asiento disponibles RPM: Ganancia por Milla de Pasajero

15

16

CUADRO 4 EFECTO SOUTHWEST EN EL MERCADO BALTIMORE-PROVIDENCE

Aerolnea 1996 1996 1996 1996 1997 1997 1997 1997 1998 1998 1998 1998 1999 1999 1999 1999 2000 2000 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 Americ an 1 9 35 38 2 7 2 2 1 7 14 10 5 12 8 2 2 5 Continental 33 80 104 170 43 55 54 69 24 52 12 18 18 41 33 63 24 47 De lta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unit ed 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 USAir 1.048 1.450 1517 2.668 2.950 3.688 4.107 3.692 2.885 4.830 7.166 6.262 4.464 6.402 6.758 5.483 4.356 6.746 Southwest 0 0 0 6.574 8.140 10.609 11.043 10.355 8.257 12.065 12.008 10.814 9.275 13.273 13.639 5.483 4.356 6.746 Total 1.082 1.539 1.656 9.450 11.135 14.359 15.206 14.118 11.167 16.954 19.201 17.105 13.762 19.729 20.438 18.046 14.098 21.304 Part. SW 0% 0% 0% 70% 73% 74% 73% 73% 74% 71% 63% 63% 67% 67% 67% 69% 69% 68% American 248,00 126,30 66,90 46,20 28,20 30,20 27,30 181,50 90,50 85,50 51,50 94,10 59,75 119,80 132,25 189,50 85,00 191,25 Continental 115,00 116,50 74,75 53,75 42,75 69,85 46,85 47,85 45,15 99,25 66,35 61,95 84,00 87,15 45,65 38,00 71,60 59,70 D elta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unit ed 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 125,4 USAir 197,15 174,85 166,90 66,95 54,90 52,75 51,70 52,90 54,85 52,65 47,05 49,80 51,40 49,65 53,00 55,25 56,35 57,20 Southwest 0 0 0 40,00 41,95 42,90 42,55 44,80 44,95 47,95 46,35 46,90 46,35 48,10 48,40 48,60 49,15 52,30 Americ an 0 1 2 2 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 Continen tal 4 9 8 9 2 4 3 3 1 5 1 1 2 4 2 2 2 3 D elta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unit ed 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 USAir 207 254 253 179 162 195 212 195 158 254 337 312 229 318 358 303 245 386 Southwest 0 0 0 263 341 455 470 464 371 579 557 507 430 638 660 607 478 759 Total 211 264 263 452 505 654 685 663 531 839 895 821 661 961 1.021 913 725 1.148 Part. SW 0% 0% 0% 58% 68% 70% 69% 70% 70% 69% 62% 62% 65% 66% 65% 67% 66% 66%

FUENTE: Origin and Destination Survey data, Average Coupons, U.S. Department of Transportation. Basados en una muestra del 10% del trfico en ambas direcciones.

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CUADRO 5 CIUDADES CON SERVICIOS SIN ESCALAS DESDE BALTIMORE POR SOUTHWEST AIRLINES, POR AO DE INICIO DEL SERVICIO. 1993 MDW-Chicago IL CLE-Cleveland, OH 1994 STL St.Louis, MO BHM-Birmingham, AL SDF-Louisville KY 1995 BNA- Nashville, TN 1996 MCO-Orlando, FL TPA-Tampa,FL PVD-Providence,RI 1997 FLL-Fort Lauderdale, FL

JAN-Jackson, MS JAX-Jacksonville, FL MCI-Kansas City, MO

1998 PHX-Phoenix, AZ HOU- Houston, TX

SAT-San Antonio, TX MSY-New Orleans, LA

MHT-Manchester, NH

1999 ISP-Islip. NY BDL-Hartford, CT

RDU-Raleigh-Durham,NC LAS-LasVegas, NV

2000 ALB-Albany,NY IND-Indianapolis, IN

AUS-Austin, TX ABQ-Albuquerque,NM

BUF-Buffalo, NY SLC-Salt LakeCityUT

2001 PBI-West Palm Beach, FL ORF-Norfolk,VA

LIT-Little Rock, AR CMH-Columbus, OH

CUADRO 6 CIUDADES CON SERVICIOS DE SOUTHWEST Por volumen de operacin.

Mega Ms de 100 vuelos por da

BWI-Baltimore, MD HOU-Houston Hobby, TX LAX-Los Angeles International, CA OAK-Oakland,CA

DAL-Dallas Love, TX LAS-LasVegas NV MDW-Chicago Midway,IL PHX- Phoenix AZ

Grandes (60-99 vuelos por da)

ABQ-Albuquerque, NM MCI-Kansas City, MO SJC-San Jose, CA STL-St. Louis, MO

BNA-Nashville, TN SAN-San Diego, CA SMF-Sacramento, CA ONT-Ontario, CA

Medianas (40-59 vuelos por da)

BUR-Burbank, CA SAT-SanAntonio, TX AUS-Austin,TX TPA-Tampa, FL

ELP-El Paso, TX MSY-New Orleans, LA RNO-Reno, NV MCO-Orlando FL

Pequeas (20-39 vuelos por da)

ISP-Long Island Islip, NY SLC-Salt Lake City, UT CLE-Cleveland, OH PDX-Portland, OR SEA-Seattle/Tacoma, WA FLL- Fort Lauderdale, FL JAX-Jacksonville, FL

PVD-Providence, RI BHM-Birmingham, AL OKC-Oklahoma City, OK SDF-Louisville, KY TUL-Tulsa, OK DTW-Detroit, MI IND-Indianapolis, IN

Muy Pequeas (

CUADRO 7: COMPARACION PASAJEROS A BORDO

1996 (a) 1997 1998 1999 2000 Todo el sistema Ingresos pasajeros a bordo % Origen local % conexiones locales % Completo

76 9 15

64.899.000

76 9

15

68.764.000

75 10 15

75.284.000

75 11 14

82.169.000

77 11 12

BW1 Ingresos pasajeros a bordo % Origen local % conexiones locales % Completo

87 6 7

1.497.000

87 6 7

1.906.000

82 9 9

2.870.000

69 21 10

3.641.000

72 20 8

DAL Ingresos pasajeros a bordo % Origen local % conexiones locales % Completo

70 19 11

3.823.000

70 19 11

3.689.000

70 19 11

3.628.000

72 18 10

3.677.000

74 17 9

MDW Ingresos pasajeros a bordo % Origen local % conexiones locales % Completo

78 11 11

2.659.000

78 11 11

2.860.000

75 14 11

3.160.000

74 15 11

3.571.000

74 16 10

PHX Ingresos pasajeros a bordo % Origen local % conexiones locales % Completo

58 22 20

4.701.000

58 22 20

4.971.000

56 23 21

5.388.000

55 24 21

5.661.000

56 26 18

FUENTE: Southwet Airlines Co. Nota: Totales de agosto para los aos indicados.

(a) Las cifras de 1996 son estimadas.

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CUADRO 10 ORGANIZACIN DE SOUTHWEST EN BALTIMORE

Sub Gerente de Estacin

Sub Gerente de Estacin

Gerentes de Dpto. de Servicio a Clientes (4)

Gerentes de Dpto. Rampas y Operaciones (4)

Supervisores Servicio a Clientes (29)

Supervisores de Rampas (26)

Supervisores de Operaciones (12)

Agentes de Operaciones (58)

Agentes de Rampas (176)

Agentes Servicios al Cliente (162)

Supervisores de Entrenamiento (5)

Gerente de Entrenamiento

Administradores (10)

Coordinador Administrativo Senior

Gerente de la Estacin (Matt Hafner)

FUENTE: Southwest Airlines Co.

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CUADRO 11 BASE DE COMPENSACIN POR HORA PARA MANIPULADORES DE EQUIPAJE

Dependientes de Servicios de Flota

AA

Agentes de Rampas

SWA Peldao 1 $ 9.00 Peldao 1 $ 10.18 Peldao 2 $ 9.97 Peldao 2 $ 10.92 Peldao 3 $ 11.13 Peldao 3 $ 11.52 Peldao 4 $ 12.29 Peldao 4 $ 12.27 Peldao 5 $ 13.45 Peldao 5 $ 13.30 Peldao 6 $ 14.61 Peldao 6 $ 14.32 Peldao 7 $ 15.77 Peldao 7 $ 15.03 Peldao 8 $ 16.93 Peldao 8 $ 15.73 Peldao 9 $ 18.09 Peldao 9 $ 16.44 De all en ms $ 22.05 Peldao 10 $ 17.15 Peldao 11 $ 21.00

Notas: a) Los dependientes de Servicios de Flota de AA y los Agentes de Rampas de SWA tienen

obligaciones contractuales comparables. b) Para AA y SWA, la progresin de los porcentajes de pago (Peldaos) se hace en base al

ejercicio del oficio (un peldao por ao) c) Sin embargo, las estaciones de AA pueden contratar candidatos con mejor paga (Peldao 2 y

ms, a discrecin de la empresa) si el Peldao 1 no es competitivo en elmercado. d) Los empleados de AA reciben unpago por longevidad de acuerdo al siguiente esquema: un

centavo adicional por hora por ao de longevidad (empezando luego del tercer ao de servicio); tres centavos adicionales por hora por ao luego de 15 aos de servicio (hasta un mximo de 30 centavos por hora).

e) Las cifras listadas denotan paga bsica; horas extras, pago por inconveniencia (para trabajadores de turno tarde o noche), y otros ajustes, se basan en estas cifras. Estos no incluyen participacin de ganancias.

FUENTE: Adaptada del acuerdo entre American Airlines y el Gremio de Trabajadores del Transporte de Amrica (efectivo desde 1/3/01), y del acuerdo entre Southwest Airlines Co. y el Gremio de Trabajadores del Transporte de Amrica para el perodo 14/6/01 30/6/06.