EL NUEVO MAXIMARKETING

GUÍA PARA TRASFORMAR LA PUBLICIDAD, PROMOCIÓN

Y ESTRATEGIA DE MERCADOS PARA LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

EL NUEVO MAXIMARKETING

GUÍA

PARA TRASFORMAR LA PUBUCIDAD, PROMOCIÓN

Y ESTRATEGIA DE MERCADOS PARA LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

Stan Rapp Thomas L. Collins

Traducción de Roberto A. Haas

Asesorías y Traducciones

McGRAW-HILL

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Gerente de producto: Iliana Gómez Marín Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas

EL NUEVO MAXIMARKETING Guía para transformar la publicidad, promoción y estrategia de mercados para la economía de la información.

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 1996, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Cedro No. 512, Col. Atlampa, 06450 México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890.

ISBN 970-10-1009-4

Translated from the first english edition, THE NEW MAXIMARKETING. The classic guide to transforming your advertising, promotion, and marketing strategy for The Information Economy Copyright © MCMCVI, Original English-language published by McGraw-Hill Inc., New York. All rights reserved

ISBN 0-07-052033-X

1234567890 P.E.-96 9087543216

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de imprimir en Abril de 1996 en Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano Núm. 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc 06850 México, D.F.

Se tiraron 11,000 ejemplares

Para Isabel, quien, con razón o sin ella, se

habría sentido orgullosa de nosotros dos.

Y para Liz, quien estuvo con nosotros desde un principio dándonos ánimos.

CONTENIDO

Prefacio xiii

CAPITULO UNO. PROBLEMAS Y RETOS DEL MERCADO DE HOY 1

Panorámica 1 "Desmasificación" del mercado 2 El cambiante hogar estadounidense 4 Ocaso de la lealtad a las marcas 6 Nuevas formas de comprar y de pagar 8 Auge de la mercadotecnia de base de datos 10 Surgimiento de la economía de servicios 13 Florecimiento de la Sociedad de Información 14 Proliferación de nuevos productos 15 Multiplicación de los canales de distribución 17 El problema del alud publicitario 19 El nuevo campo de juego 22 En síntesis 23

CAPÍTULO DOS. ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 25

Panorámica 25 Desperdicios e ineficiencia: Una realidad cotidiana 33 Los tres denominadores comunes del proceso de ventas 33 El proceso de MaxiMarketing 34 Cómo funcionan juntos todos los pasos de MaxiMarketing 42 Proceso de autoauditoría 44 En síntesis 44

vii

viii CONTENIDO

CAPÍTULO TRES. MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS: CÓMO ENCONTRAR A SUS MEJORES PROSPECTOS Y CLIENTES 47

Panorámica 47 1. La pesca de prospectos 49 2. La minería de una veta rica en prospectos 54 3. Tamizado en busca de prospectos de oro puro 69 4. Construya su propia base de datos de prospectos 71 5. La espeleología en busca de prospectos 75 En síntesis 78

CAPITULO CUATRO. MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS: EL NUEVO DESCONCIERTO DE LOS RICOS 79

Panorámica 79 Cómo encontrar su camino en ese laberinto 82 Novedades en la publicidad en periódicos 83 Publicidad por televisión en la Economía de la Información 86 La televisión por cable en un mundo de 500 canales 92 Mercadotecnia al objetivo a través de la radio 96 Las revistas contraatacan 99 El nuevo poder del correo directo 104 Infomerciales: Ha llegado la hora del formato de larga duración por

televisión 106 Videos de formato largo para entrega a domicilio, a menos de 2 dólares

cada uno 110 El CD-ROM como un catálogo en disco 112 Los discos de computadora como comerciales de 3.5 pulgadas 113 El auge de la mercadotecnia por teléfono 115 El fax como medio publicitario 118 Compras en línea: Él centro comercial electrónico de la nueva

mercadotecnia 120 En síntesis 123

CAPITULO CINCO. MAXIMIZACIÓN DE LA CONF1ABILIDAD: LA BÚSQUEDA DE UNA PUBLICIDAD REALMENTE CONFIABLE 125

Panorámica 125 El emperador desnudo: La investigación publicitaria de hoy 128 Limitaciones de la investigación de textos publicitarios con todas sus

letras 132 Ahora una dosis de realismo 135 Debe haber una forma mejor 137 El defensor solitario de las pruebas en paralelo 138 "No lo sabemos, pero podemos averiguarlo" 140 ¿Qué tantas pruebas son suficientes? 141 ¿Cuál es la mitad que se desperdicia? 144 ¿Como realizar pruebas de Capíes? 144 ¿Qué pasa con el efecto acumulativo? 147

CONTENIDO ix

Promesa de la prueba electrónica 148 ¿Pueden las comparaciones de Capíes ocasionar mejores spots de radio y

TV? 149 ¿Por qué se han abandonado las pruebas de textos publicitarios para

respuesta directa? 150 En qué forma las corridas de prueba dan lugar a una publicidad más

realista 153 En síntesis 153

CAPÍTULO SEIS. MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO: CÓMO LLAMAR LA ATENCIÓN DE TODO EL CEREBRO PARA CREAR UNA MARCA 155

Panorámica 155 Las voces publicitarias para el hemisferio derecho y el hemisferio

izquierdo del cerebro 157 Por qué la publicidad para venta directa debe dirigirse al hemisferio

izquierdo del cerebro 160 Dónde sigue brillando la creatividad para el hemisferio derecho del

cerebro 161 Cuatro formas —no sólo dos— de anunciarse 163 Publicidad de Helen Resor para todo el cerebro y más 164 Sólo usted puede decidir qué le conviene más (pero el público puede

ayudarle) 166 El desperdicio de la publicidad no cerebral 167 Textos no cerebrales: El ocaso de las habilidades de la publicidad

impresa 169 Algunos ejemplos deprimentes 170 Una directriz de arte no cerebral puede vencer a un texto para todo el

cerebro 173 La necesidad actual de comunicarse con el hemisferio izquierdo del

cerebro 174 Triunfo temprano de Apple con publicidad para todo el cerebro 175 Incluso entre la generación de telecomputación hay más lectores de los

que usted imagina 177 La nueva generación no es tan diferente 179 En síntesis 180

CAPÍTULO SIETE. MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES: CÓMO ENCONTRAR UN MODO MEJOR EN LA EDAD DE LA INFORMACIÓN 183

Panorámica 183 Un exceso de promociones puede erosionar las utilidades 185 Entonces, ¿por qué lo hacen? 187 El primer paso para encontrar un modo mejor 189 Necesidad de más y mejores pruebas realistas 191 Peligros de la emisión de cupones 192 Quizás sea el momento de examinar de nuevo el muestreo probado y

comprobado 207 Premios: Ese "algo más" de las herramientas promocionales 214 Los mercadólogos de relaciones adoptan un enfoque diferente 218

x CONTENIDO

El enfoque de MaxiMarketing en las promociones de rifas 221 Cómo crear promociones triunfadoras para negocios pequeños 224 En síntesis 225

CAPITULO OCHO. MAXIMIZACION DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS: CÓMO CREAR UN PUENTE ENTRE LA PUBLICIDAD Y LA VENTA 227

Panorámica 227 Nadie está encargado de consentir al prospecto 229 El caso del vestido imposible de comprar 230 Cinco elementos estructurales para construir un buen puente 233 Cuatro fallas comunes de la bibliografía de seguimiento 236 Algunos ejemplos de nuestro buzón 240 Participación de los prospectos: Una solución a su alcance 249 "Come Home to Andersen": Una canción temática de 1000 millones de

dólares 256 La Internet: El próximo desarrollo en cuanto a vinculación 257 ¿Qué tan largo debe ser el puente? 263 Una estrategia de "puenteo " puede cambiar la estrategia

publicitaria 264 En síntesis 267

CAPITULO NUEVE. MAXIMIZACION DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES: CÓMO EMPLEAR SU BASE DE DATOS PARA CREAR RELACIONES DURADERAS Y RENTABLES 269

Panorámica 269 La base de datos cambia las reglas del juego de la mercadotecnia 272 Una cadena irlandesa forja su propia suerte 273 Working assets: El mercadólogo comunal campeón de todos los

tiempos 277 Brock usa su propio producto para cultivar a los clientes

comerciales 278 Las siete "ventas" del proceso de cultivo del cliente 280 Algunos modelos de relaciones probados y comprobados 304 En síntesis 309

CAPITULO DIEZ. MAXIMARKETING DE HOY Y MAÑANA 311

Lo siento, no tenemos rayos 312 Una carpa grande para la nueva mercadotecnia 314 Peligro de una nueva departamentalización 316 El amanecer después de la revolución 318 1. El marcado del producto está evolucionando hacia el marcado de las

relaciones 320 2. Las asociaciones promocionales están evolucionando hacia las

asociaciones de bases de datos 321 3. La lealtad de los clientes está evolucionando hacia un vínculo

comunitario 323

CONTENIDO xi

4. La recepción pasiva de la publicidad está evolucionando hacia una búsqueda activa 324

5. La publicidad y la promoción de una sola función están evolucionando hacia actividades multifuncionales interactivas de mercadotecnia 329

El poder asombroso de una estrategia de "preocuparse y atreverse" 332 "

¡Lo hicimos! ¡Nos atrevimos a fracasar!" 334

Notas 337 Índice 345

PREFACIO

La primera edición de este libro se escribió en 1986 y se publicó en 1987. Desde entonces, además de la edición original en inglés que se distribuyó en Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelandia, Irlanda, Gran Bretaña y otros países de lengua inglesa, aparecieron ediciones en otros idiomas y en países como España, Francia, Ale-mania, Suecia, Noruega, Holanda, Japón, Israel y casi toda América Latina. En conjunto suman más de 250 000 copias impresas.

Con el correr de los años, pensábamos que el interés en el mismo iría disminuyendo y que ese libro acabaría por desaparecer de los estantes de las librerías del mundo. Sin embargo, a pesar de mostrar preocupantes señales de vejez en sus historias de casos y sus esta-dísticas económicas, al igual que el conejo Energizer de los anuncios de televisión que nunca deja de avanzar, la edición de 1987 se sigue vendiendo y vendiendo y vendiendo y...

Para nosotros resultó una sorpresa muy satisfactoria que un li-bro que pretendía presentar un punto de vista radicalmente nuevo de la mercadotecnia pudiera generar semejante entusiasmo a nivel mundial. La primera edición de MaxiMarketing se publicó durante el amanecer del nuevo día de una mercadotecnia que no conoce fronteras nacionales. En ella presentamos una forma de ver y enfrentar el impacto de las nuevas tecnologías de la información y de medios que están transformando el mundo de los negocios en

xiii

xiv PREFACIO

cualquier lugar donde los consumidores tengan la libertad de esco-ger y florezca la competencia.

Ha llegado el momento de imbuir nueva vida a las páginas de MaxiMarketing con una actualización completa y una nueva redac-ción de casi cada párrafo. Es tiempo de examinar a fondo la situación rápidamente cambiante de casi toda categoría de negocios y de for-mular las respuestas apropiadas. Es tiempo de replantear, depurar y completar los conceptos de MaxiMarketing que otrora marcaran el nuevo rumbo de la estrategia de publicidad, promoción y mercadeo, y que se requieren para la nueva era de la telecomputación.

En 1986, tuvimos muchas dificultades para encontrar ejemplos que ilustraran nuestras aseveraciones. En esta ocasión nuestro problema consistió en escoger los más destacados de entre innumerables y estupendos ejemplos que confirman este proceso. Los ejemplos que dimos en la primera edición fueron las primeras olas de lo que habría de convertirse en una marejada de cambios. Muchos ya son obsoletos y se han desarrollado muchos programas nuevos de mercadotecnia en formas tan sorprendentes que en aquellos días hubiera sido difícil prever.

Por lo tanto, aunque los principios básicos de MaxiMarketing ya pasaron la prueba del tiempo, se hizo necesario reescribir casi toda la edición anterior. Durante el proceso de preparación de esta revisión, nos vimos obligados a redefinir nuestros pasos y a replantear cada parte del sistema para verificar aquello que el tiempo había demostrado que era verdad y aquello que era menester rehacer. Dos pasos del modelo original de MaxiMarketing —Maximi- zación de la Sinergia (publicidad de doble propósito) y Maximiza- ción de la Distribución (agregar nuevos canales)— ya no cuentan con capítulos propios. En su lugar, cubrimos esos conceptos como pasos secundarios del proceso.

Es indudable que el efecto sinérgico de un solo desembolso que cumpla las metas múltiples de la publicidad, la promoción y el mercadeo es lo más deseable y altamente recomendable. Sin em-bargo, es mejor verlo como la combinación de las muchas funciones que conforman los pasos básicos del proceso y no como uno de los elementos principales del mismo.

Por importante que sea, la Maximización de la Distribución se ha convertido en parte de la sabiduría convencional de la mer-cadotecnia.

PREFACIO xv

En la época en que desarrollamos el modelo original de MaxiMarketing, una de las tendencias apasionantes de los años 80 era la incursión de las compañías de ventas por catálogo, como The Sharper Image, Williams-Sonoma y Eddie Bauer, en las ventas al detalle y la de detallistas como Bloomingdale's y Brooks Brothers en las ventas directas por catálogo.

Desde entonces, esa tendencia hacia una distribución doble se concretó y se ha vuelto algo normal en las ventas al detalle, además de convertirse en un elemento básico para las ventas de hardware y de software en el sector de la computación.

Además de reducir a siete los nueve pasos del modelo original de MaxiMarketing, también rebautizamos algunos de los pasos para mejorar su enfoque.

El proceso constante de revisión y análisis de nuestras propias hipótesis nos llevó a emitir una definición simplificada y actualizada del concepto de MaxiMarketing. Actualmente consideramos que es la forma de maximizar las ventas y las utilidades mediante la interacción y la participación selectiva con prospectos y clientes identificados.

Lo que viene a continuación es algo que escribimos hace 10 años, en el prefacio de la edición original, sobre la marcha irreversible hacia una mayor confiabilidad y dedicación. Nos sentimos satisfechos de que casi todo lo que dijimos entonces siga teniendo validez. De hecho, incluso a nosotros nos sorprende la actualidad de lo que escribimos en aquella ocasión:

La revolución de la computadora —que cambió profundamente la producción y las comunicaciones— está destinada a inducir cambios de esa misma magnitud en la mercadotecnia. Ese desperdicio tan común que fue la publicidad de masas del pasado está dejando su lugar a esa nueva capacidad de que disponemos de localizar y comunicarnos directamente con los mejores prospectos y clientes de una compañía. Y esa capacidad recién descubierta presenta las mismas ventajas para un fabricante, un detallista, una empresa de servicios o un establecimiento de ventas por catálogo. Las ventas de productos en las tiendas ahora pueden respaldarse con la misma y precisa confiabilidad que antes era exclusiva de la publicidad para ventas por correo. Esta nueva clase de mercadotecnia se conoce con muchos nombres entre los que podemos mencionar: Mercadotecnia de base de

xv i PREFACIO

datos, mercadotecnia de relaciones, mercadotecnia integral. Pero consideramos que ninguna de esas etiquetas describe o capta en toda su magnitud lo que está ocurriendo en el mercado y, más importante aún, lo que creemos que va a ocurrir en él. Porque además de la computadora, otros cambios —tecnológicos, sociales, políticos y económicos— están afectando el mercado y nos obligan a emprender una revisión a fondo de cada uno de los elementos que componen el proceso tradicional de la publicidad, la promoción y el mercadeo.

Los años 80 se recordarán en la historia de la mercadotecnia como la década de transición. Toda norma establecida de publicidad y promoción está siendo modificada por la nueva economía y las nuevas tecnologías. Estamos viviendo la transición de la venta de un mismo producto a casi todo el mundo hace apenas una generación a la satisfacción de las necesidades y los gustos de los consumidores más conscientes y educados por medio de productos y servicios "a la medida"; la transición de "una venta ahoray a cual-quier precio" a la creación y el mantenimiento de bases de datos de clientes con información actualizada sobre el valor vitalicio de nuestra relación con cada uno; la transición de la "creatividad" burdamente confiable de la publicidad a la confiabilidad científica de cada desembolso en publicidad; la transición de la dependencia de una compañía en ese único canal de distribución que le es tan familiar a un sistema de muchos canales que rompe con las reglas establecidas, además de eliminar intermediarios. De todos estos cambios, el más revolucionario de todos es la ca-pacidad de almacenar en una sola computadora toda la in-formación sobre nuestros productos y clientes de primer orden y, de hecho, de crear una base de datos que se convierta en nuestro mercado privado. A medida que vaya bajando el costo de acumular y acceder a los datos, irá aumentando nuestra capacidad de comunicarnos (hablar) directamente con nuestros prospectos y clientes, y para establecer relaciones personales (uno a uno) con todos ellos. Una enorme ola de cambios tecnológicos nos ha traído el momento dorado de la oportunidad. Las décadas de los años 50 y 60 marcaron el apogeo de la mercadotecnia de masas. Sólo existía un tipo de Coca-Cola para la sed; un tipo de tinte Clairol para teñirse el pelo; un tipo de motel Holiday Inn o Hilton para el viajero. Los años 70 se convirtieron en la década de las segmentaciones y de las ampliaciones de la líneas de productos. Después, y a principio de

PREFA CÍO x

los años 80, se intensificó la mercadotecnia de nichos que fragmentó los mercados en grupos cada vez más pequeños de consumidores, cada uno con sus propias necesidades y deseos que satisfacer.

A mediados de los años 80, Robitussin ofrecía cuatro medica-mentos para cuatro clases de tos. A quien deseara teñirse el pelo, Bristol-Myers ponía a su disposición ocho tipos de tintes Clairol en loción, gel, espuma y champú. Y hasta las cadenas hoteleras como Holiday Inn y Hilton contaban con establecimientos de lujo o de tipo medio.

La tendencia es clara como el agua. De la mercadotecnia de ma-sas a la mercadotecnia por segmentos a la mercadotecnia de nichos a la mercadotecnia personalizada (uno a uno) del mundo del mañana, la transformación habrá terminado a finales de la década de los 80. Cuando el sol brillante del nuevo día se levante sobre el escena-rio de la mercadotecnia, el 1 de enero de 1990, los otrora terre-nos familiares de los años 80 serán tan desconocidos para los nuevos mercadólogos como para nosotros lo fue el escenario de los años 60.

En este nuevo territorio vamos a saber el nombre y la dirección de cada usuario final de nuestro producto, sin importar dónde y cómo haya realizado la compra. Nuestra publicidad podrá vin-cularse directamente con ventas cuantificables. Vamos a ir tras los usuarios individuales de las marcas competidoras y quitárselos ofreciéndoles toda una gama de servicios con valor agregado. Creemos que ha llegado el momento de que cada compañía que anuncia (o debiera anunciar) sus productos o servicios revise su planeación estratégica en materia de publicidad y promoción, a la luz de estos nuevos acontecimientos. Y el nombre que hemos dado a este nuevo rumbo del pensamiento estratégico es MaxiMarketing. Esperamos que cuando la nueva generación de jóvenes ejecutivos de empresas de todos tamaños se encuentre en los pasillos y los vestíbulos use la nueva contra-seña del éxito empresarial y personal: "¡MaxiMarketing!". Es más, esperamos que lo que este libro describe y fomenta no sólo se susurre en los pasillos, sino que se discuta abiertamente en las salas de conferencias y en los salones de clases, bajo el nombre que nosotros le hemos dado o bajo cualquier otro. Creemos que eso es lo que va a suceder, porque de hecho es lo que ya están practicando las compañías más progresistas.

xviii PREFACIO

Como es obvio, lo importante no es el nombre que se dé a esta nueva forma de pensar. Lo que sí es importante es que casi cualquier negocio, sin importar su tamaño o el producto o servi-cio que venda, podría beneficiarse con los principios de Maxi-Marketing. No todos esos principios son nuevos; algunos tienen casi un siglo de existencia, pero presentan un nuevo aspecto o una nueva aplicación; otros son producto de las condiciones y las posibilidades de la nueva era a la estamos entrando.

MaxiMarketing no es un libro de texto ni un instructivo para hacer las cosas; se trata de un libro "para pensar" que no está destinado a resolver los problemas de publicidad y mercadotecnia de sus lectores, sino a motivarlos para que piensen en ellos desde un punto de vista nuevo y diferente y de esa forma puedan resolverlos por sí mismos.

Este libro no ofrece la fórmula mágica para tener éxito en mer-cadotecnia, pero sí muestra la forma en que los mercadólogos de avanzada están creando nuevas estructuras a medida que observan cómo se derrumban las antiguas. En él señalamos las formas de lograr que cada paso del proceso publicitario, promocional y de distribución sea más eficaz.

Esperamos, estimado lector, que encuentre aplicables a su pensamiento estratégico muchas de las historias de casos y de las ideas específicas que presentamos, pues diseñamos el libro con suficiente amplitud para que fuera útil y estimulante para todas las compañías dedicadas a la mercadotecnia a todos los consu-midores, cualquiera que sea su tamaño: Fabricantes y detallistas de artículos sólidos, de artículos suaves y de artículos empacados; compañías vendedoras de servicios y de productos; compañías con un solo producto o compañías diversificadas; comerciantes directos e indirectos, y promotores, tanto de productos de mucha alcurnia, como de artículos populares. Las historias de casos y las referencias se ofrecen para ilustrar los temas del libro y no siempre corresponderán a las circunstancias de su propio sector económico. Si alguna parte del libro no tiene relación directa con sus problemas actuales, esperamos que la estudie de todos modos para que pueda entender el proceso completo. Además, es muy probable que ciertos pasajes que le parezcan irrelevantes para su realidad, inesperadamente le aclaren alguna situación o le hagan surgir una idea innovadora.

PREFACIO xix

En general, nos limitamos a dar ejemplos relacionados con la mercadotecnia de bienes de consumo y de servicios, aun cuando es indudable que gran parte del pensamiento es aplicable a las ventas entre empresas. El surgimiento reciente de acontecimien-tos progresistas en la mercadotecnia entre empresas es un tema tan vasto que, para cubrirlo como es debido, habría que escribir un libro completo al respecto. Nuestra obra es en parte descriptiva y en parte de asesoría. En ella señalamos las actuales prácticas eficientes como las ino-perantes, y ofrecemos antídotos específicos para los malestares que provocan las actuales prácticas obsoletas. Creemos que ha llegado el momento de que todas las compañías rompan los moldes de las suposiciones tradicionales; el momento de lanzarse a la conquista de un nuevo y pasmoso mundo de opciones casi ilimitadas; el momento de dominar las nuevas capacidades de las computadoras y de asegurar el control directo de su futuro; el momento de cambiar a un nuevo rumbo estraté-gico y beneficiarse de las abundantes recompensas de MaxiMar- keting.

Poco después de que se publicaran las ideas anteriores, los dos autores decidimos dejar la agencia y dedicarnos por completo a ofrecer conferencias, escribir, dar asesorías y observar la transición entre la mercadotecnia de masas y la mercadotecnia individualizada en países de los cinco continentes. Descubrimos que simplemente mantenernos actualizados al ritmo en que ocurrían los cambios era una razón más que suficiente para validar nuestra decisión, amén de que convertirnos en voceros del punto de vista estratégico de MaxiMarketing se estaba volviendo un trabajo de tiempo completo para ambos.

La red mundial de agencias que fundamos siguió creciendo y hoy Rapp Collins Worldwide está integrada por 28 oficinas que facturan anualmente más de 1000 millones de dólares. Resulta satisfactorio ver que la agencia que iniciáramos hace tantos años es hoy una de las 25 agencias más importantes del mundo.

Un buen número de mercadólogos seguidores del enfoque de MaxiMarketing (aun cuando no necesariamente basados en nues-tros escritos) ha logrado resultados verdaderamente asombrosos. Usted encontrará algunas de sus historias en nuestros otros libros,

xx PREFACIO

El Gran Giro de la Mercadotecnia y Ganadores de MaxiMarketing. Y también encontrará muchos de sus logros actualizados en este li-bro, con nueva información jamás presentada hasta ahora por no-sotros.

La búsqueda y el análisis de los detalles que implica un intento de encuesta y análisis de casi todo el escenario de la mercadotecnia es una labor más que suficiente para dos personas. En la prepara-ción de esta edición revisada recibimos la enorme ayuda de nuestro editor asociado, Wallis E. Wood, a quien ofrecemos nuestro más profundo agradecimiento. Wallis realizó tareas hercúleas de in-vestigación y nos ayudó con sus conocimientos, su comprensión y su perenne buen carácter. Todos los autores deberían tener un re-curso inagotable como él al cual acudir en caso de necesidad.

Jane Palmieri de McGraw-Hill nos brindó su apoyo sobresaliente, su comprensión y sus conocimientos profesionales cuando llegó el momento de convertir nuestras palabras en textos y producir un libro terminado en el tiempo previsto.

Cualquiera que sea el país donde usted viva y trabaje cuando lea este libro, es posible que usted tenga su propia historia de Maxi-Marketing que contar o sepa de alguien que tenga alguna. Nos es posible citar los logros de muchas compañías de Norte y Sur Améri-ca, Europa, África del Sur y del Círculo del Pacífico porque hemos tenido el privilegio de conversar con muchos de los asistentes a nuestros seminarios en cada continente y con nuestros clientes de asesoría en Estados Unidos, Europa y Sudamérica.

Por ello, mucho nos gustaría saber de usted, para mantenernos en contacto constante con el creciente grupo de MaxiMercadólo- gos innovadores de todo el mundo. Actualmente publicamos el bo-letín informativo MaxiMarketing Insights con los últimos aconte-cimientos en la materia y cuyos ejemplares llegan ya a más de 30 países. Tanto el boletín informativo impreso como su versión electrónica en la Internet ofrecen una visión única y universal de la nueva mercadotecnia conforme va evolucionando. Envíenos in-formación que podamos utilizar en nuestro boletín y nos dará mu-cho gusto mencionarlo como la fuente.

Escríbanos a: The MaxiMarketing Center, Suite 31J, 200 East 33rd Street, New York, NY 10016, o mándenos E-mail por la Inter-net a ThomasC200@aol.com o a MaxiStan@aol.com. Si desea ma-

PREFACIO xxi

yor información sobre cómo suscribirse a nuestro boletín, vaya a la página 343.

También nos daría mucho gusto recibir sus comentarios acerca de este libro, sean favorables o no. No dejamos de crecer y de apren-der por medio de la retroalimentación que recibimos de nuestros lectores.

Y ahora, ¡que empiece la función! Stan Rapp

Thomas L. Collins

Para una oferta especial de los autores, vaya a la página 343.

CAPÍTULO 1

PROBLEMAS

Y RETOS

DEL MERCADO

DE HOY

PANORÁMICA

¿Recuerda lo que dijo Gertrude Stein sobre California? "Ahí no existe ningún ahí."

Hoy en día, los mercadólogos más viejos podrían muy bien preguntarse qué sucedió con el mercado que otrora existía "ahí". El mercado de masas se ha desintegrado en un mercado fragmentado, "desmasificado". La clásica familia estadounidense de Norman Rockwell, formada por el padre, la madre y 2.4 hijos virtualmente ha desaparecido. Mamá ya no se queda en casa viendo las "telenovelas"; ahora dirige el departamento de mercadotecnia de la compañía que las patrocina. Papá recorre los pasillos de los supermercados comprando los víveres para la familia. Cuando los hijos no están en la escuela o en la guardería, están viendo sus propias cadenas de televisión por cable, leyendo sus propias revistas, jugando videojuegos o recorriendo el espacio cibernético. Y casi 15 de los 67 millones de familias estadounidenses operan con sólo uno de los padres.

Las tres grandes cadenas de televisión, que atrajeran a los mayores auditorios de la historia, han perdido gran parte del poder que ejercían hace una generación. Fox se ha unido a CBS, NBC y ABC como una cadena más de alcance nacional que llega a 95 por ciento de todos los hogares con televisión, mientras que nuevos canales por cable siguen arribando al escenario.

1

CAPÍTULO 1

2 CAPÍTULO UNO

Pero las personas siguen aferradas al video. El gasto en publicidad por televisión durante la estación 1995 a 1996 alcanzó una marca histórica. La industria cinematográfica gana más dinero por las películas que se ven en casa —sin comerciales— que por aquellas que se proyectan en los cines. Y la locura de las fusiones está dando nueva forma a las grandes empresas de los medios y del mundo del entretenimiento.

Es posible que el mercado de "ahí" esté realmente conformado por una red elusiva y en constante cambio de alianzas, pero el mercado de "aquí" nunca se vio tan real. Los mercadólogos inteligentes de hoy saben quiénes son sus usuarios finales, los conocen por su nombre, su dirección, su número telefónico, su ingreso familiar, su estilo de vida, sus marcas preferidas, sus gustos personales y su comportamiento de compra. Mediante ese conocimiento no sólo pueden servir a sus clientes de acuerdo con sus necesidades e intereses individuales, también están aprendiendo cómo hacerlos volver por más y cómo entablar con ellos relaciones perdurables.

Ahí existe un nuevo ahí.

uede algún lector de este libro dudar de que el mercado ha cambiado y de que, en consecuencia, es menester replantear

cada aspecto de mercadotecnia?

En algún momento, usted debe haber leído acerca de los pro-blemas y los retos que vamos a describir. Empero, usted va a encon-trar (al igual que nosotros) que cuando estos fenómenos se revisan en conjunto, el impacto acumulado es impresionante. Por lo tanto, por mucho que usted ya haya respondido a uno o más de estos cam-bios, abróchese el cinturón mientras lo llevamos a realizar un re-corrido guiado del nuevo mercado. Sólo cuando el panorama del cambio se observa mediante un barrido multifacético es posible apreciar la urgente necesidad de un nuevo enfoque del mercado y los cambios que están aconteciendo en Estados Unidos, también se aplican en diversos grados casi en cualquier otro sitio del mundo.

"DESMASIFICACION" DEL MERCADO

Hace 15 años, Alvin Toffler acuñó la palabra desmasificación en su libro La tercera ola. En él, Toffler decribió en forma genial cómo y

¿P

PROBLEMAS Y RETOS DEL MERCADO DE HOY 3

por qué la sociedad de masas creada por la revolución industrial se estaba fragmentando más y más para convertirse en una "sociedad desmasificada".

"El mercado de masas se ha fraccionado", advertía entonces, "en una serie de minimercados que no dejan de multiplicarse y de evo-lucionar, y que exigen una continua expansión de la gama de op-ciones, modelos, tipos, tamaños, colores y adaptaciones personales".1

Diez años más tarde, en PowerShift, Toffler señaló que de alguna manera ese proceso se había acelerado. Describió la "economía su-per simbólica":

No se trata, como arguyen tardíamente algunos, de una señal de "desindustrialización", de "vacío" o de "decaimiento económico", sino más bien de un salto hacia un nuevo sistema de producción revolucionario. Este nuevo sistema es un paso gigante por encima de la producción en masa hacia una personalización creciente, por encima de la mercadotecnia o de la distribución a las masas hacia los nichos y la micromercadotecnia, por encima de la corporación monolítica hacia nuevas formas de organización.2

Conforme avanzamos en estos años que nos conducen hacia el siglo XXI, no cesa de intensificarse la tendencia hacia la perso-nalización y la micromercadotecnia. Existen más de 200 marcas de cereales para desayunar que compiten por el espacio de los anaqueles de los supermercados en Estados Unidos y más de 300 modelos de automóviles para escoger. En Holanda, hay 200 marcas de cigarrillos para escoger y en Argentina más de 100 perfumes. En 1972, Philips producía más de 100 modelos de televisores a color; en la actualidad fabrica 500 modelos. En Japón, la compañía Bridgestone Cycle promueve la bicicleta "Radak Tailor-Made" que en esencia es un modelo sobre pedido para cada cliente individual, es decir, miles y miles de modelos. La Washington Shoe Companies ofrece zapatos para mujer semipersonalizados, a saber, 32 diseños para cada medida, la cual depende de los pies de cada cliente indi-vidual y que son medidos por una computadora que hay en cada tienda.3

Cuando Coca-Cola se doblegó ante la protesta del público y

repuso su vieja Coca-Cola con el nombre de Coca-Cola Clásica, pero sin deshacerse de la nueva Coke, añadió un segmento más al ya de

4 CAPÍTULO UNO

por sí fragmentado mercado de los refrescos embotellados. En la actualidad hay Coke, Coke Classic, Cherry Coke, Diet Cherry Coke, Diet Coke, Caffeine-free Coke, Caffeine-free Coke Classic y Caffeine-free Diet Coke, cada una de ellas disponible en lata de 12 onzas y en botellas de 1, 1.5 y 2 litros. Para competir con las bebidas de frutas de esta "New Age" (o "Nueva era") como Snapple, Coca-Cola lanzó su línea Fruitopia de ocho jugos con nombres como The Grape Beyond y Lemonade Love & Hope. Yla proliferación de opciones en lo que se refiere a yogurts abruma la mente. Si bien antes sólo había yogurt a secas, en la actualidad lo hay normal y bajo en grasas, con frutas y sin frutas, sólido, cremoso o líquido.

Hoy en día ya no existe una cadena única de hoteles Marriott, como sucedía en 1980. Ahora usted puede escoger entre Courtyard (precios moderados), Fairfield Inn (precios económicos) o Resi-dence Inn (suites a precios moderados), a parte de Marriott Hotel, Marriott Suite (servicio completo) o Marriott Resort.

¿Y porqué no? "Entre mayor sea el número de productos que alguien pueda llevar al mercado, mayor será también la cantidad de sus componentes que podrá atraer", dijo Jesse Meyers, editor de la revista Beverage Digest.4

Empero, si se invierte el viejo proverbio chino: Las oportuni-dades son problemas disfrazados. Después de haber creado un pro-ducto diferente para cada uno de los distintos componentes de un mercado, ¿es posible venderlos todos y seguir vendiéndolos mediante el mismo concepto del escopetazo de la mercadotecnia de masas que funcionara tan bien en el pasado? Los expertos afirman que es necesario gastar al menos 10 millones de dólares en publicidad de marca a través de los medios masivos estadounidenses para lograr un cambio en la participación de las mentes y en la participación del mercado. Como es obvio, para llegar y convencer a sus mercados propios, los mercadólogos de nichos deben desarrollar formas nuevas, más eficientes y con blancos más precisos.

EL CAMBIANTE HOGAR ESTADOUNIDENSE

Hace una generación, el objetivo de la mercadotecnia era la típica familia estadounidense formada por el papá, la mamá y 2.4 hijos. El censo de 1990 acabó con esa imagen al revelar que sólo 7 por

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ciento de los 82 millones de hogares encuestados correspondía a esa descripción. En los años 90, Estados Unidos se ve como sigue:

• Casi 55 por ciento de todos los hogares sólo tiene uno o dos miem- bros.

• El número de solteros que viven solos aumentó 31 por ciento de 1980 a 1992 y ahora representa la cuarta parte de todos los hogares.

• El índice de nacimientos por cada 1000 mujeres estadouniden- ses cayó de 87.9 en 1970 a 70.9 en 1990, mientras que la cantidad de inmigrantes admitidos aumentó de más de 500 000 en 1980 a más de 1 500 000 en 1990.

El carácter de la población también está cambiando. De acuerdo con las últimas cifras del U.S. Bureau of the Census, la participación porcentual de estadounidenses blancos decreció 6 por ciento entre 1980 y 1990; la participación porcentual de la población negra aumentó 13 por ciento (a cerca de 12 por ciento de la población total); la participación porcentual de la población hispánica aumentó 53 por ciento (a 9 por ciento del total), y la participación por-centual asiática o de las islas del Pacífico aumentó 108 por ciento (a casi 3 por ciento del total).

Es obvio que para nadie es noticia que las mujeres trabajan fuera del hogar. Actualmente conforman más de 45 por ciento de la fuerza laboral total, lo que significa, entre otras cosas, que hay muchísimas mamas trabajando allá afuera. El Census opina que en 1992, 54 por ciento de todas las mujeres de la fuerza laboral con edades entre 18 y 44 años de edad dieron luz a un hijo durante el año anterior, una cifra porcentual que ha venido aumentando un punto anual durante los últimos 10 años.

Toffler señaló que un nuevo tipo de familia está creciendo a pasos agigantados, a saber, la "familia agregada". Dos personas divorcia-das con hijos se vuelven a casar y reúnen a los hijos de sus dos ma-trimonios anteriores en una nueva familia ampliada.

Los "nuevos viejos" también están adquiriendo más importancia para los mercadólogos. Son fuertes, vigorosos y solventes. El 26 por ciento de la población con más de 50 años de edad controla más de la mitad de los activos financieros del país y la mitad de su poder de gasto ya que posee unos 130 mil millones de dólares de ingresos discrecionales.

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Y así podríamos seguir y seguir. Lo que no podemos determinar es si estos cambios demográficos seguirán reflejándose en el próxi-mo censo. Sin embargo, periódicamente nos llegan nuevos datos que nos asombran y ponen de relieve el ritmo acelerado con que está cambiando nuestra sociedad.

Comunicarse con estos hogares en incesante movimiento y cambio para lograr venderles nuestros productos y servicios implica poner en práctica estrategias y modelos de mercadotecnia radical-mente nuevos.

OCASO DE LA LEALTAD A LAS MARCAS

Otrora, cuando el mundo era un lugar más sencillo y más homo-géneo, los consumidores eran fieles cual un perro a su dentífrico Pepsodent, a su aspirina Bayer, a sus camisas Arrow, a sus zapatos Florsheim, a sus cenas para televisión Swanson, a su whiskey 7 Crown, a su gasolina Texaco y a sus automóviles Chevrolet.

Hace una generación, una encuesta realizada en 1975 entre 4000 jefes de familia de ambos géneros, 74 por ciento de las mujeres y 80 por ciento de los hombres estuvieron de acuerdo con el enunciado: "Trato de recurrir a marcas de reconocido prestigio."

Pero en 1984, después de una década de proliferación de pro-ductos, de incremento en las importaciones, de inflación, de rece-sión y de impresión de millones de cupones de descuento, sólo 58 por ciento de las mujeres y 52 por ciento de los hombres siguen es-tando de acuerdo con ese enunciado.

Y la tendencia continúa. De acuerdo con Roper Starch World-wide, el porcentaje de consumidores que, cuando entran a una tienda, saben qué marca van a escoger de entre las 13 categorías de artículos empacados cayó de 56 por ciento en 1988 a 48 por ciento en 1993.

La erosión del predominio de las marcas publicitadas en Esta-dos Unidos está llegando a simas sin precedentes. A finales de los años 70 y principios de los 80, en los anaqueles de los supermer-cados empezaron a aparecer productos genéricos de bajo precio y sin marca en empaques de lo más sencillos. En un principio, nadie los consideró una amenaza importante para las marcas anunciadas y hasta se pensó que los productos genéricos y las marcas propias de las tiendas habrían de desaparecer como una moda pasajera.

PROBLEMAS Y RETOS DEL MERCADO DE HOY 7

Pero no fue así. La parte de su dinero que los clientes de los super-mercados gastaron en las marcas de las tiendas aumentó de 12.5 por ciento a finales de los años 80 a casi 20 por ciento a mediados de los años 90. Brandweek publicó la predicción de cuando menos tres ana-listas del mercado de valores de que dicha cifra habría de ascender a entre 30 y 45 por ciento del mercado durante la próxima década. Pero esa caída en el predominio de las marcas no ha sido un fe-nómeno estrictamente estadounidense. Business Week informó que en Europa los artículos con marcas privadas bien podrían "re-presentar hasta 32 por ciento del volumen de ventas de los super-mercados en Gran Bretaña y 24 por ciento en Francia".5

Como es obvio, los directivos de las tiendas al menudeo no po-drían estar más contentos. Por lo general, los márgenes de utilidad son 4 por ciento más altos en los artículos de marca propia que en los de marcas establecidas. En consecuencia, entre los remedios para el dolor de cabeza, por ejemplo, la marca número dos después de Tylenol fue una "marca privada". Yesa misma ocupó el primer lugar entre los remedios para el catarro y la gripe (Vicks Nyquil fue la número dos), mientras que otra "marca privada" fue la primera entre las vitaminas múltiples para adultos (Centrum fue la número dos) .6

Aun cuando Wal-Mart es el mayor comprador del detergente Tide de Procter & Gamble, hace poco esa cadena de tiendas intro-dujo Ultra Clean, "un polvo concentrado envasado en una caja que tiene el mismo tamaño y forma que el paquete más popular de Tide, pero a un precio mucho menor".7 Todos sabemos que los minoristas llevan años ofreciendo marcas privadas; lo que es novedoso es que ahora las tiendas están comercializándolas como de alta calidad y no como opciones sotaneras baratas, con nombres como Pre-sident's Choice, America's Choice, Master Choice, que están creando lealtad entre sus propios clientes.

En la promoción de bienes empacados, debido a que los cupones de descuento han proliferado como la progenie de conejos ham-brientos de sexo, el consumidor está constantemente tentado de brincar de una marca a otra. Muchos consumidores ya no son fieles a ninguna marca pero cambian a cualquier refresco de cola, toalla de papel, cereal con pasas, jabón para baño, papel higiénico, pasta o jugo de naranja congelado que sea el más barato o, por decir lo mismo de otra manera, a aquel para el cual cuenten con un cupón el día en que vayan de compras.

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Como lo veremos más adelante, los esfuerzos frenéticos de promoción que se llevan a cabo únicamente para mantener la participación del mercado, de hecho pueden terminar produciendo el efecto opuesto y le mostraremos lo que puede hacer para encon-trar y conservar a clientes fieles en el mundo de la mercadotecnia ahogado por un exceso de promociones y acabándose unos a otros mediante una feroz competencia en precios.

NUEVAS FORMAS DE COMPRAR Y DE PAGAR

Las proyecciones muestran que para fines de este siglo el mundo contará con casi 700 millones de líneas telefónicas en operación, todas ellas interconectadas y casi todas accesibles por mareaje di-recto.

Por supuesto, la presencia de un teléfono en virtualmente cada hogar estadounidense difícilmente es noticia de primera página, como tampoco lo es el surgimiento de las tarjetas de crédito, las llamadas a cobro revertido y los servicios de entrega de paquetería de la noche a la mañana. Pero el hecho de que actualmente existan teléfonos confiables en muchas de las casas de Kuala Lumpur, Ma-nila, Santiago y Buenos Aires sí es noticia. Y en la actualidad, muy a menudo el estado de la tecnología de las telecomunicaciones en los mercados emergentes supera los estándares de Estados Unidos y Europa.

Cuando estos autores estuvieron en Buenos Aires a fines de 1992, la espera para obtener una línea telefónica parecía no tener límite y nuestras llamadas a Nueva York parecían como si las estuviéramos haciendo desde una cámara con eco. Cuando volvimos dos años más tarde, nos encontramos con un sistema totalmente nuevo de fibra óptica instalado por France Telecom y la última palabra en cuestión de tecnología. Nuestras llamadas a Estados Unidos eran claras como el cristal, con una calidad de sonido mejor que la que obteníamos cuando hablábamos dentro de Manhattan.

El teléfono a cobro revertido, los equipos de fax, las tarjetas de crédito y ahora los servicios para compras en línea, fácilmente disponibles a través de un modem y una computadora, todos ellos han revolucionado la forma en que las personas compran y pagan en todo el mundo.

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A partir de sus humildes principios en los años 50, el uso de la tarjeta de crédito ha alcanzado tales alturas que actualmente se utiliza en más de 25 millones de transacciones diarias, sumando más de 441 000 millones de dólares en ventas anuales. Asusta saber que ac-tualmente en Estados Unidos hay en uso casi 2000 millones de tarje-tas de crédito (el comprador promedio estadounidense maneja 11 tarjetas) .8

Los líderes del crédito y del sector, MasterCard y Visa, recibie-ron una fuerte sacudida en 1990 cuando fue lanzada la tarjeta AT&T Universal Card, con su dramática oferta "sin cuota de por vida" para miembros fundadores y por el crecimiento de la tarjeta Discover a más de 40 millones de tarjetahabientes. La coparticipa-ción entre marcas es otro desarrollo importante que está transfor-mando las reglas del juego en la mercadotecnia de las tarjetas de crédito. Algunos ejemplos son Citibank con American Airlines, Chase con British Airways, Citibank con Ford y la GM MasterCard que le acredita un 5 por ciento de cada compra en favor del precio de com-pra de un Chevy, un Cadillac o cualquier otro automóvil o camión deGM.

La increíble propagación del uso de las tarjetas de crédito ha creado una amplia base de clientes dignos de crédito y ha hecho posible el auge extraordinario de los pedidos a través de números telefónicos a cobro revertido. Estos desarrollos, junto con el creci-miento acelerado de los servicios de entrega de paquetería —con-fiables y de bajo costo— de la noche a la mañana en Estados Uni-dos, han hecho de los catálogos de compras por correo una fuerza de mercadotecnia sumamente poderosa. A mediados de los años 90 existían más de 10 000 catálogos para ventas al menudeo o de empresas; un total de casi 13 000 millones de copias se enviaban por correo cada año, las cuales, de acuerdo con el Direct Marketing Association, en 1994 produjeron ventas por más de 57 400 millones de dólares.

Los comercializadores mediante catálogos no cesan de innovar con nuevas tecnologías para aumentar sus ofertas. Utilice su fax o su teléfono para llamar a un número a cobro revertido del catálogo de MacWarehouse para productos de cómputo de la marca Macintosh, marque con los botones de su teléfono el código del producto del cualquiera saber más, e inmediatamente recibirá por fax una hoja detallada con la información en cuestión.

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Entre tanto, cientos de miles de personas ven en sus aparatos de televisión las cadenas para comprar desde el hogar —QVC y Home Shopping Network— en las cuales la presentación de los productos se hace como una forma de entretenimiento. Nordstrom y J. C. Penney colaboran con US West para llevar a los compradores televidentes un servicio que les brinda la oportunidad de echar un rápido vistazo a todas las ofertas, y comprar aquellas que les intere-sen, utilizando un control remoto de su televisor.9

Las super tiendas salpican el paisaje estadounidense, algunas de ellas tan grandes que distribuyen mapas para guiar a los compra-dores hacia los diferentes departamentos. Staples, Home Depot, Bed, Bath and Beyond, Super Stop & Shop, Toys 'R' Us, Barnes and Noble y super tiendas de todas las categorías han cambiado drásti-camente el entorno de las ventas al menudeo en Estados Unidos.

Y si bien la compra en línea por medio de la computadora ho-gareña aún está en su infancia, los comerciantes de CompuServe, Prodigy y America Online venden de todo, desde libros y CDs hasta camisas y lentes para el sol. Debido a que estos servicios por sus-cripción ya cuentan con el nombre, la dirección y el número de la tarjeta de crédito de sus clientes en sus archivos, hacer el pedido de algún artículo simplemente es cuestión de oprimir unos botones. A los pocos meses de haber instalado su negocio en el espacio cibernético, 1-800-FLOWERS ya realizaba 10 por ciento de sus ne-gocios de pedidos directos a través de los servicios en línea.

Ante todos esos acontecimientos encaminados a brindar nuevas formas de comprar, ahora los mercadologos dispuestos a superar los viejos métodos "probados y comprobados" de las tiendas y las ventas cuentan con un exceso de nuevos retos y oportunidades.

AUGE DE LA MERCADOTECNIA DE BASE DE DATOS

Como es lógico, no todos los cambios profundos que se están dando en el mercado crean problemas. Algunos de ellos brindan nuevas oportunidades extraordinarias.

Uno de esos desarrollos es la mercadotecnia de base de datos a la cual compañías grandes y pequeñas se han lanzado "o se han visto empujadas". Una gran cantidad de compañías de mercadotec-

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nia al consumidor y casi todos los mercadólogos de ventas entre compañías ahora mantienen alguna forma de perfil detallado de sus prospectos y sus clientes utilizando características geográficas, demográficas y psicográficas y su historial de compras. Los mer-cadólogos pueden crear productos, servicios y ofertas especiales a la medida de segmentos seleccionados de sus bases de datos para incrementar tanto la participación en el mercado como la satisfac-ción y la lealtad de sus clientes. Como lo escribiera Michael Shrage allá por los años 80, en unas palabras de advertencia a las agencias publicitarias complacientes en Adweek:

Si una compañía cuenta con una base de datos repleta con los nú-meros telefónicos y las direcciones de sus clientes clave, puede dirigirse a aquellos que para ella tengan el mayor potencial con un nivel de confianza superior al que tendría si sólo se dedicara a difundir unos cuantos anuncios por televisión a los mercados claves de todo el país. De esa forma una mezcla de redes de computadoras y de telecomunicaciones se pueden convertir en un activo estratégico para las compañías de servicio que buscan posesionarse de los mercados. Y por extensión, la ausencia de tal capacidad bien pudiera invalidar un esfuerzo de mercadotecnia que de otra forma podría ser sumamente fuerte...

Para sobrevivir más allá del futuro inmediato, las agencias publicitarias necesitan adaptarse al hecho de que sus clientes dependen cada vez más de computadoras para almacenar, indi-zar y analizar más y más información acerca de sus clientes. Las agencias van a encontrarse abrumadas con información y análisis acerca de sus mercados objetivo y tendrán que integrar todo ese material en sus planes publicitarios. De ahora en adelante, "Conoce a tu cliente" va a significar "Conoce la base de datos de tus clientes".10

Conforme se ha ido abaratando el acceso a las bases de datos, los mercadólogos han adoptado lo que otrora parecía un proceso costoso que siempre había de mantenerse fuera de su alcance.

Cuando en 1986 se publicó la primera edición de este libro, Kraft General Foods no conservaba la información relacionada con los nombres y el comportamiento de los consumidores que compraban sus 40 marcas d iferentes o que respondían a sus numerosas promociones. En la actualidad, y con el nombre de Kraft Foods (ya

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se deshizo de la palabra General), la compañía mantiene y no cesa de aumentar una base de datos relacional de mercadotecnia que contiene información individualizada sobre 30 millones de hogares.

En su conferencia sobresaliente ante la Direct Marketing Asso-ciation en 1992, Lorraine C. Scarpa, quien entonces era vicepresi-denta ejecutiva de servicios de mercadotecnia, habló acerca de lo que había llevado a Kraft a adoptar la mercadotecnia de base de datos: "Mediante la aplicación de nuestro nuevo modelo a esta base de datos, tenemos planeado identificar los hogares de mayor uso y proyectar su valor actual para la compañía."

¿Porqué arriesgar dinero de verdad en la mercadotecnia directa cuando la mercadotecnia probada y comprobada de masas sigue generando resultados en utilidades? ¿Por qué en verdad? Porque la mercadotecnia directa funciona y es la ola del futuro.

Al año siguiente, en una entrevista con Brandweek, ella agregó:

Deseamos ir más allá. Pensamos que podemos utilizar técnicas de modelado para identificar los productos KGF que estos hoga-res van a comprar y después para adaptar nuestros planes de mer-cadotecnia para que tengan un impacto mucho más importante sobre sus compras.11

La década de los años 90 habrá de ser la década de las bases de datos para una mercadotecnia masiva a los consumidores. Según parece, cada mes cuando envía los estados de cuenta de su tarjeta GM, General Motors se pone en contacto, cuestiona, tabula, rastrea y romancea con sus 14 millones de tarjetahabientes. Marriot tiene más de 5 millones de miembros en su base de datos Honored Guest; Waldenbooks Preferred Reader Program tiene más de 4 millones de miembros; MCI mantiene datos sobre 12 millones de usuarios de su servicio de larga distancia Friends & Family; las bases de datos de viajeros frecuentes contienen información sobre más de 34 millones de viajeros, y millones y millones más se encuentran en las bases de datos relaciónales de hoteles, tiendas departamentales, compañías de servicios financieros, HMOs y todos los demás.

Conseguir clientes sigue siendo importante, pero las estrategias basadas en la información para conservarlos se ha vuelto algo vital para los mercadólogos de todo el mundo. El primer paso del proceso para conservar la lealtad del cliente consiste en salir y aprender todo

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lo que resulte de valor acerca de cada individuo. Mantener un regis-tro de las características personales, de las preferencias y de las com-pras de los clientes en una base de datos relacional de mercadotec-nia y utilizarla para desarrollar estrategias de mercadotecnia enfocadas en los clientes son el desarrollo más importante de la mercadotecnia de hoy.

SURGIMIENTO DE LA ECONOMÍA DE SERVICIOS

A lo largo de un periodo de 10 años, el crecimiento de las empresas de servicios para el cuidado del césped barrieron con 40 por ciento de todas las ventas al menudeo de productos para el cuidado del césped. Actualmente, el sector servicios representa más de 75 por ciento de los ingresos de Estados Unidos y da empleo a 4 de cada 10 estadounidenses con trabajo. Los empleos del sector de la pro-ducción siguen en descenso mientras que los empleos en el sector de los servicios han aumentado de 28 millones en 1980 a más de 40 millones en la actualidad.

Un servicio, ya sea que se ofrezca para invertirle su dinero, asegurar su vida, cambiar el aceite de su automóvil, dar manteni-miento a su lavadora o proteger su negocio, no puede empacarse ni exhibirse en un estante; requiere un tipo de mercadotecnia diferente del que normalmente lleva a cabo un fabricante de productos. Todo servicio implica un contacto personal con el cliente, lo cual da lugar naturalmente a la acumulación, el almacenamiento y el análisis de información en una base de datos sobre los prospectos y los clientes.

Para los fabricantes de productos en peligro existen grandes oportunidades de encontrar formas innovadoras de envolver sus productos con un servicio, como lo hizo la pasta Buitoni en el Reino Unido con su casa Buitoni Club y como lo hizo Harley-Davidson al comercializar sus motocicletas pesadas a través del Harley Owners Group. Como miembro del Harley Owners Group (HOG), el dueño de una Harley Davidson recibe servicio de emergencia en carretera, el servicio de renta de Harley en todo el mundo, una cobertura de seguro, protección contra robo, la suscripción a una revista, guías de carreteras, el reembolso de las cuotas para tomar lecciones de seguridad y una oportunidad para convivir con los demás HOGs

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durante las reuniones locales de Harley Davidson y durante sus recorridos en grupo. ¡Y usted que pensaba que Harley Davidson sólo vendía motocicletas!

FLORECIMIENTO DE LA SOCIEDAD DE INFORMACIÓN

Un acontecimiento estrechamente relacionado con el desarrollo de la economía de servicios es el surgimiento de la sociedad de infor-mación. Como lo señaló Toffler:

Toda economía de punta no podría operar durante 30 segundos sin computadoras, y las nuevas complejidades de la producción, la integración de muchas tecnologías diversas (y en constante cambio), la desmasificación de los mercados continúan aumen-tando a pasos agigantados la cantidad y la calidad de la información que requieren para que el sistema produzca riqueza. Además, apenas estamos en los inicios de este proceso de "informali-zación".12

Casi a diario, se vuelve más fácil para los consumidores indi-viduales aprender más acerca de los productos, los servicios y las compañías. ¿Sueña con ese nuevo automóvil? Revise la calificación del Consumer Reporte en CompuServe. ¿Desea saber más acerca del car-cinoma de las células básales? Revise el menú Health and Medicine de la Internet. ¿Desea saber qué declaraciones hicieron las compañías públicas en las últimas 24 horas? Llame al número a cobro revertido de PR Newswire y recibirá por fax una lista de todas las compañías que difundieron ese tipo de noticias; llame una vez más si desea recibir un fax con el texto exacto del anuncio que le interesa.

De acuerdo con la Electronic Industries Association, los fabri-cantes embarcaron más de un millón de equipos fax a los consu-midores en 1994, y casi 10 millones de computadoras caseras. El número de suscriptores de servicios en línea sigue creciendo en Estados Unidos —America Online pasó de 1 a 2 millones de sus-criptores en un año— y la cantidad de redes y de "home sites" co-nectados a la Internet continúa ascendiendo en forma impre-sionante.

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Además, recuerde que ahí afuera aún hay personas que saben leer. Desde que los primeros "baby boomers"* se sentaron, parali-zados, ante el primer televisor, la industria editorial se ha multipli-cado por un factor de 10. De hecho, el mercado de libros al con-sumidor en Estados Unidos es casi una industria de 15 000 millones de dólares. Estudios del sector editorial señalan que leer es una acti-vidad cada vez más popular, en especial como una alternativa a la televisión. Casi 65 por ciento de los hogares estadounidenses com-pran cuando menos un libro al año.

Un consumidor mejor informado y mejor educado está listo para retar al mercadólogo en cada esquina y para convertirse en un par-ticipante activo en cuanto a conseguir exactamente lo que quiere y cuando lo quiere.

PROLIFERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Con miras a acabar con sus competidores, las compañías han inundado el mercado con nuevos productos y con ampliaciones de sus líneas existentes, todo ello respaldado con presupuestos publicitarios y promocionales millonarios, emisiones de cupones, premios y rifas. Es cierto que el ritmo ha disminuido un poco a últi-mas fechas ya que, de acuerdo con New Product News, los mercadó-logos lanzaron al mercado 17 571 productos en 1993, apenas un 5 por ciento más que los 16 790 que lanzaron en 1992. Sin embargo, durante los 10 años anteriores el índice de crecimiento promedió más de 14 por ciento al año.

Como es obvio, la mayor parte de estos productos son extensio-nes a las línes. De acuerdo con Marketing Intelligence Service Ltd; las extensiones a las líneas representaron cerca del 75 por ciento de todos los lanzamientos de nuevos productos en 1994 en compara-ción con 63 por ciento unos cuantos años antes. Es una forma ba-rata de construir un volumen para una marca, dicen algunos eje-

* Se ha vuelto costumbre llamar "baby boomers" a la generación de estadounidenses na-cidos una vez terminada la Segunda Guerra Mundial, cuando los miles de soldados de ese país se reintegraron a sus hogares o bien se casaron poco depués de regresar de la guerra. (N. del T.)

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cutivos de mercadotecnia. "Tratamos de que haya una caja de pa-ñuelos desechables en cada cuarto de la casa", informó a The Wall Street Journal James Bernd, vicepresidente ejecutivo de Kimberly-Clark. Para lograr este resultado, Kimberly-Clark actualmente ofrece 20 variedades de pañuelos desechables Kleenex, inclusive pañuelos impregnados con loción, cajas de pañuelos decorados con dibujos infantiles para los cuartos de los niños y pañuelos dos terceras partes más grandes que los Kleenex normales en una caja "tamaño para hombre".13

Éste es otro ejemplo del ritmo al que proliferan los productos. En 1985, los productores ofrecían 42 cepillos de dientes y 96 marcas diferentes de pasta de dientes. En 1994, ofrecieron 88 tipos de ce-pillos de dientes y 152 tipos de pasta de dientes. La cantidad de pro-ductos que se exhiben en los supermercados se ha duplicado en los últimos diez años.

Todo esto se traduce en una cantidad desproporcionada y des-concertante de opciones para el consumidor. C. Manly Molpus, presidente y director general de Grocery Manufacturers of America, hace poco señaló que los fabricantes de ultramarinos ofrecían para su venta 644 782 artículos con códigos de barras. Stuart Elliot, co-lumnista publicitario de The New York Times, comentó:

No existe la expresión exceso de opciones, pero quizás debiera haberla, dado que existe la creencia generalizada entre los consumidores escasos de dinero y de tiempo, así como entre los minoristas abrumados por estantes saturados, de que los productos están proliferando más allá de lo necesario, de lo práctico y quizás de lo racional.14

Elliot entonces citaba a David Olson, vicepresidente y director de investigación de grupo de la compañía Leo Burnett, quien dijera: "Los minoristas han empezado a eliminar lo que consideran una duplicación excesiva." Club Food Stores, una cadena de supermer-cados del medio oeste de Estados Unidos, ya empezó a "limitar el número de productos en el pasillo dedicado a los cereales".

Parece que los minoristas no son los únicos que han empezado a oponerse a la proliferación de nuevos productos. Si bien no hay cifras exactas del sector en las cuales basarse, muchos mercadólo-gos consideran que entre 80 y 95 por ciento de todos los nuevos

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productos —ampliación de las líneas, nuevos artículos empacados, nuevos productos durables, nuevos servicios financieros, nuevos es-pectáculos de televisión y películas, nuevos libros, nuevo de todo— no logran generar un rendimiento sobre la inversión satisfactorio.

Peter Rogers, vicepresidente ejecutivo de Nabisco Brands, resu-me este sentimiento de exasperación de la siguiente manera: "Nos habría ido mucho mejor si hubiéramos llevado al banco el dinero que gastamos en nuevos productos y lo hubiéramos depositado en una cuenta de ahorros común y corriente." De acuerdo con Rogers, el desarrollo de nuevos productos de la compañía estimula a la fuerza de ventas y mantiene el interés de los consumidores, pero "no ha logrado aumentar el tonelaje o la participación en el mercado y no ha mejorado el valor o la posición de las marcas existenes".15 Son pocas las razones para creer que la situación va a cambiar gran cosa mientras persistan las prácticas actuales.

El costo de lanzar un nuevo producto sigue subiendo vertigi-nosamente. Se estima que cuando menos se requieren 50 millones de dólares para establecer una marca nacional en una categoría importante. A pesar de eso, los fabricantes consideran que deben perseverar en ello porque están atrapados en un círculo vicioso. Para mantener y aumentar su participación en el mercado de una categoría, deben seguir generando nuevos productos... pero el flujo de éstos tiende a acortar el periodo de vida de los mismos... lo cual provoca una demanda adicional por más nuevos productos.

La respuesta consiste en romper el ciclo diseñando productos especiales adaptados a auditorios especiales y en abrir nuevos cana-les de comunicación y de distribución para ellos. Vamos a hablar más acerca de este nuevo rumbo prometedor en el capítulo 9, Ma-ximización del Cultivo de los Clientes.

MULTIPLICACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Otrora, cuando Sears dominaba el sector de las ventas al menudeo, General Motors dominaba la industria automotriz y Radio Shack era uno de los principales comercializadores por medio de catálo-gos, la mayor parte de las compañías distribuía al consumidor a tra-vés de 1 a 3 canales más o menos herméticos: Menudeo, agentes de ventas o correo directo. Esta dependencia consciente y voluntaria

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en un solo canal de distribución fue uno de los primeros principios de la mercadotecnia.

Pero así como las aguas de una inundación se desparraman a todos los bajíos, de igual manera los torrentes de nuevos productos y servicios de la sociedad desmasificada se niegan a confinarse a un solo canal. La fijación mental que insiste en limitarse a un solo método de distribución ha dejado su lugar a una nueva apertura de mente que se dirige y valora los beneficios de una distribución múltiple. Este cambio de actitud se debe al redescubrimiento del hecho de que la distribución no es simplemente una consecuencia sino también un componente de la mercadotecnia. La pregunta ya no consiste tanto en "¿Cómo vamos a distribuir?" sino más bien en "¿De qué otra manera podríamos distribuir?"

Los cambios que están sucediendo en los hogares y en los estilos de vida están provocando nuevos planteamientos relacionados con la distribución. ¿Cómo se puede vender de puerta en puerta cuando en 7 de cada 10 casas no hay nadie durante el día y en 10 de cada 10 las personas temen abrir sus puertas en cuanto oscurece? ¿Cómo demostrar una máquina para hacer ejercicio que cuesta 600 dólares en una tienda cuando los vendedores están muy ocupados o carecen del entrenamiento adecuado? ¿Cómo llegar a una pareja de jóvenes ejecutivos con muy buenos ingresos cuando ambos trabajan durante todo el día entre semana y el fin de semana salen corriendo a su casa de campo?

Para responder a estas preguntas, las compañías han ideado nue-vas formas y combinaciones de métodos de distribución:

• A su sistema de distribución mediante pedidos por correo, Nor- dicTrak ha añadido tiendas al menudeo y exhibidores en centros comerciales.

• Dial-A-Mattress, cuyo lema es "Llame al 1-800-MATTRES; sin la última 'S' de savings (ahorros, en inglés)", creó un negocio de 65 millones de dólares vendiendo camas por teléfono y ahora lo hace en línea a través de CompuServe.

• El sector de las computadoras personales ha agregado un canal de distribución tras otro, desde los revendedores de valor agregado y los minoristas de especialidades (CompUSA, Computerland), hasta las supertiendas de productos para la oficina (Staples, Of-

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fice Max, Office Depot), los comercializadores masivos (Circuit City, Best Buy), las tiendas de departamentos y las ventas directas. Eddie Bauer, que empezara sus operaciones de pedidos por correo en 1946 y que aún opera un negocio de ventas por catálogo muy próspero, actualmente cuenta con casi 300 tiendas de ventas al menudeo en 39 estados y en 3 provincias canadienses y ya empezó a abrir tiendas Premier mucho más grandes (de 35 500 metros cuadrados).

Además de vender 200 millones de dólares de flores frescas que le piden por teléfono y que surte a través de otros minoristas, 800-FLOWERS está abriendo sus propias tiendas y ahora vende a través de America Online y CompuServe.

EL PROBLEMA DEL ALUD PUBLICITARIO

Desde que en la mayoría de los hogares estadounidenses se empezó a dar el fenómeno de los "teleadictos glotones", las cadenas de te-levisión han sido la fuerza impulsora de la mercadotecnia para una enorme cantidad de productos. El poder de la televisión para lle-gar e influir en el mercado de masas sigue siendo impresionante. De hecho, su poder ha sido tan grande que Edwin L. Artzt, presidente y director general de Procter & Gamble, teme que pudiera peligrar el futuro de su compañía si los auditorios de las grandes cadenas de televisión dejaran de verlas. "Simplemente, debemos conservar nuestra capacidad de utilizar la televisión como nuestro principal medio publicitario", dijo en la reunión anual de la American Asso-ciation of Advertising Agencies en 1994, debido a que "en cualquier año, Procter & Gamble debe vender 50 millones de tubos de pasta dental Crest y 400 millones de cajas del detergente Tide, y para eso debemos llegar a nuestros consumidores una y otra vez durante todo el año".

En el pasado, los planificadores de mercadotecnia descubrieron que, en igualdad de circunstancias, un "peso" determinado en puntos brutos de rating se traducían directamente en una participación del mercado predecible. En el mundo real, esas "otras cosas" —como la efectividad del comercial o la agresividad de la competencia o la ca-pacidad de obtener distribución— pocas veces son iguales.

20 CAPÍTULO UNO

Durante los últimos 20 años, los costos de difusión de los comer-ciales a través de las grandes cadenas de televisión han aumentado mucho más rápido que el índice de la inflación, mientras que los auditorios de los programas han bajado de poco más del 90 por ciento en 1978 a algo así como un 60 por ciento en la actualidad (esta última cifra revela una nivelación en los últimos años). Los te-leauditorios de comerciales han disminuido más rápido que los tele-auditorios de los programas. ¿Cuáles han sido las razones? Por una parte, suenan a sus oídos como el nombre de una agencia de pu-blicidad de marcianos: Zip Zap, Surf & Tug.

El cúmulo de mensajes comerciales que caen sobre cada hogar promedio (hay quienes estiman que el total es de unos 50 000 al año) está provocando que muchos televidentes eviten los comercia-les de cualquier forma que puedan. Algunos graban sus programas favoritos y después los ven en las horas que más les convienen pero saltándose los comerciales durante la retransmisión. Otros más na-vegan por los canales, utilizando el control remoto para cambiar de un programa a otro o para ir a enterarse de alguna parte de las no-ticias, del reporte del tiempo, o para ver algo de video musical en cuanto surgen las primeras señales de un posible espacio de co-merciales.

El atractivo que ejercen los nuevos programas que aparecen en la pantalla (así como otros pasatiempos como las reuniones socia-les, la asistencia a eventos deportivos, el entrenamiento y la partici-pación en los asuntos comunitarios, sin hablar del desempeño de dos trabajos o de horarios de trabajos más largos) significa que un menor número de personas pasen su tiempo libre viendo los programas de las tres grandes cadenas de televisión. Actualmente, el menú de televisión no sólo incluye la nueva cadena Fox, sino una profusión de opciones de redes por cable como CNN, HBO, Com-edy Central, A&E, Nickelodeon, MTV, el canal de Disney y ESPN. Y, por supuesto, los videojuegos, las películas en videocasetes, los canales de pago por evento, los grupos de charla en línea y la navegación por la Internet, todos ellos compiten por el tiempo de los televidentes.

Antes de retirarse como presidente y director general de Proc-ter & Gamble a mediados de 1995, Ed Artzt dijo lo siguiente:

Nos encontramos en una situación en la que no es posible asegurar que los programas de televisión apoyados por anuncios ten-

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drán algún futuro en el mundo que se está creando, un mundo de video sobre pedido, pago por evento y televisión por suscripción. En los próximos años —con toda seguridad antes de que termine esta década— los consumidores podrán escoger entre cientos de espectáculos y de películas de pago por evento. Contarán con do-cenas de canales para comprar desde sus hogares. Jugarán horas y horas videojuegos interactivos. Y para muchos de ellos —quizás para la mayoría— no habrá publicidad alguna.

La solución del señor Artzt consiste en que los anunciantes regresen al negocio de la programación, al igual que lo hacían al principio de los años de la radio y la televisión. De hecho, "el programa Ma Perkins de Procter & Gamble inició la era de las te-lenovelas, programas de contenido melodramático, casi siempre patrocinados por un fabricante de jabón o detergente". De cualquier forma, nos parece difícil creer que los fabricantes de artículos empacados pudieran tener más éxito en el desarrollo de progra-mas que atraigan a teleauditorios masivos que los especialistas actuales de ese negocio, personas cuyo sólo interés consiste en crear programas que tengan o resulten llamativos para las grandes masas del mercado.

Como es obvio, atraer a un auditorio masivo no es un reto que resulte interesante para un mercadólogo. De hecho, a ciertas compa-ñías la tendencia a la fragmentación de los medios les es conveniente. No quieren auditorios masivos: quieren objetivos específicos. Y conforme brotan nuevos canales de televisión y redes para compu-tadoras —como la de Internet— cual mala yerba en primavera, éstas encuentran más y más fácil llegar a más de esos prospectos y con-sumidores que son los que les interesan.

Para el anunciante, no se trata del problema de escoger entre las cadenas de televisión o cualquier otra cosa (televisión spot, televi-sión por cable, revistas, periódicos, radio, actividades al aire libre, correo directo y el nuevo medio electrónico interacivo); el problema principal es —al igual que siempre— ¿cómo comunicarse de la ma-nera más efectiva y económica con su mercado objetivo? Y si usted ha dependido hasta ahora de los anuncios por las cadenas de te-levisión, ¿a qué puede recurrir en la actualidad para aumentar su participación en las mentes y su participación del mercado?

Si le preocupa el alto costo de llegar a un mercado masivo siem-pre en decremento o si usted nunca ha podido darse el lujo de pa-

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gar los costos astronómicos de dicha publicidad (además de que sospecha que un spot de 30 segundos dos veces al mes no movería un ápice la aguja del medidor de su producto), ¿podría el modelo de MaxiMarketing brindarle una alternativa positiva?

EL NUEVO CAMPO DE JUEGO

En forma individual, cualquier cambio de los que acabamos de ver puede afectar profundamente las probabilidades de un negocio de llegar o cumplir sus metas de mercadotecnia. Tomadas en conjun-to, estas nuevas circunstancias representan nada menos que un nuevo campo de juego que requiere un nuevo conjunto de reglas para la dirección del negocio.

El giro revolucionario de la mercadotecnia de masas, del cual escribimos por primera vez en 1990 en nuestro libro El Gran Giro de la Mercadotecnia, actualmente está casi completo. Muchas de las tendencias que identificamos entonces —desde el barrido del mercado hasta el llenado de cada nicho, desde el monólogo pu-blicitario hasta el diálogo con el consumidor, desde el bombardeo del mercado a la conformación de relaciones, desde los consumi-dores pasivos a los participantes involucrados— ya no son concep-tos radicales. Cada vez son más aceptadas como imperativos de mercadotecnia en la nueva economía de la información.

Nos encontramos en la mañana siguiente a la revolución. Todo está listo para empezar a forjar una relación totalmente nueva entre el comprador y el vendedor. Estamos dejando de vivir en una sociedad industrial para empezar a vivir en una sociedad de la información en la cual se produce y se intercambia más y más in-formación digitalizada para satisfacer las necesidades diferentes de personas diferentes. Éste es el momento propicio para volver a analizar todos los supuestos de mercadotecnia que otrora nos sirvieran tan bien.

Quienes se nieguen a hacerlo corren el riesgo de quedar a la zaga de aquellos de sus competidores que ya están poniendo en práctica nuevos enfoques para capturar las alturas del aún desconocido campo de batalla de hoy. Las nuevas tecnologías de información y de medios nos permiten descubrir a los prospectos más viables, determinar el rendimiento de cada gasto publicitario y

PROBLEMAS Y RETOS DEL MERCADO DE HOY 23

vincular la respuesta de la publicidad y las promociones de ventas a una base de datos dinámica utilizada para maximizar nuestra parte del valor vitalicio de cada cliente. Pero también podemos ir más allá de la experiencia de encontrar a los prospectos y de cerrar ventas lanzándonos a crear unas relaciones atentas en formas novedosas y atrevidas. Como podrá ver en los capítulos siguientes, dentro de la estructura de MaxiMarketing ya existen disponibles soluciones innovadoras para los problemas y los retos de la mercadotecnia de esta sociedad de la información.

EN SÍNTESIS

Quiéralo o no, el mercado está cambiando dramáticamente. Los cambios demográficos y en el estilo de vida junto con tecnologías de comunicación radicalmente nuevas han asestado un tremendo golpe al cuerpo de las prácticas de la mercadotecnia de masas y del enfoque convencional de la lealtad a las marcas. Nuestra sociedad es lo máximo en cuanto a la multiplicidad de opciones y el consumidor es el rey indiscutible. En todos sitios se analiza y se estudia la economía de Estados Unidos por ser la más grande del mundo. Pero en diversos grados, cada economía con un mercado relativamente libre ya enfrenta o pronto habrá de enfrentar los mismos retos que nosotros. Muchos de los ejemplos de este libro provienen de fuera del mercado estadounidense. MaxiMarketing no es sólo un fenómeno de este país; es un fenómeno mundial y las lecciones que aquí se presentan son de aplicación internacional.

Gracias al desarrollo de bases de datos privadas y públicas, actualmente los mercadólogos pueden llegar a sus clientes y a los clientes de sus competidores con productos, servicios y ofertas especiales adaptados a las preferencias individuales y a las características conductuales.

Las llamadas telefónicas a cobro revertido, las 6 a 10 tarjetas de crédito por hogar, el rastreo de los datos mediante terminales de computadora, los envíos específicos de correo directo de acuerdo con los estilos de vida individuales y la psicografía y el surgimiento creciente de clubs de compradores frecuentes y de reconocimiento a los clientes asiduos así como el hábito de las comunicaciones y de la televisión interactivas y de la Internet, todas ellas son cosas que están dando nueva forma a la manera de comprar y a la manera de vender.

Por todas partes surgen nuevos conceptos que deben tomarse en cuenta: la economía de servicio, la sociedad de información (y su famosa

24 CAPÍTULO UNO

supercarretera), el torrente de ampliaciones a las líneas de productos y los nuevos productos, las nuevas opciones de distribución, la demografía cambiante de la sociedad, el giro de la mercadotecnia de masas a las relaciones personales con los clientes.

La buena noticia es que ya existen nuevas formas probadas o altamente prometedoras de enfrentar esos retos: innovaciones osadas por parte de compañías y organizaciones plenamente conscientes de que vivir en esta nueva época exige un nuevo pensamiento y nuevos caminos hacia el éxito. Vamos a explorar todo esto con usted e ilustrarle cada una de las etapas del proceso de MaxiMarketing.

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ESENCIA DE LA

SOLUCIÓN DE

MAXIMARKETING

PANORÁMICA

El mercado drásticamente transformado que esbozamos en el capítulo anterior exige de nosotros un cambio básico de pensamiento respecto del desarrollo del producto, la publicidad, la promoción, la investigación y todos los demás pasos del proceso de ventas.

La desmasificación ha transformado el mercado de consumidores monolítico de ayer en fragmentos más y más pequeños. Los datos almacenados y analizados en las computadoras, las tarjetas de crédito, las llamadas a cobro revertido y la conjunción de las tecnologías del teléfono, la computadora y la televisión han cambiado radicalmente la naturaleza misma de las comunicaciones y de la transacción de ventas. Integrar una base de datos relacional de los clientes al proceso de mercadotecnia es la oportunidad ideal para acercarnos a nuestros clientes, de conservarlos más tiempo y de ganar utilidades increméntales una vez cerrada la venta.

Justo cuando ya nada parecía ser lo que uno pudiera esperar, ha empezado a emerger una realidad nueva y tangible, una realidad en la cual otorgar máxima prioridad a la interacción con los prospectos y los clientes individuales es algo que ya ha recorrido un buen trecho del camino que nos habrá de llevar a sustituir la mentalidad de la mercadotecnia de

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CAPÍTULO 2

26 CAPÍTULO DOS

masas del pasado. Esta nueva realidad de la vida empresarial está repleta de nuevas oportunidades. Hoy, más que nunca, usted puede determinar con toda precisión los resultados generados por su publicidad y sus promociones de ventas. Usted y su estrategia de mercadotecnia inducida por la información pueden hablar con cada cliente en respuesta a sus necesidades y deseos personales. Usted puede decidir a qué clientes conservar por su contribución al grueso de sus utilidades y a cuales abandonar a sus competidores debido a que le hacen perder dinero en cada transacción de ventas. Usted puede sustituir la continuidad de la vieja mercadotecnia —en la cual cada paso del proceso de ventas tomaba su propia dirección— con un continuo orgánico. Usted puede lograr que su publicidad cumpla dos propósitos, a saber, solicitar una respuesta por parte de sus mejores prospectos y, al mismo tiempo, incrementar la conciencia de éstos respecto de su producto o servicio.

Todo ello es posible debido a una nueva forma de pensamiento acerca del proceso de ventas. Es lo que llamamos MaxiMarketing. Este capítulo va a brindarle un compendio del concepto de MaxiMarketing. Un modelo para colocarse a la delantera de la competencia en una época de cambios constantes y desconcertantes. Posteriormente, los siguientes capítulos analizarán en detalle cada paso de MaxiMarketing.

MaxiMarketing es el proceso de ventas que está surgiendo y que habrá de predominar en la Economía de la Información. Es mucho más que una simple "mercadotecnia integrada " o una mercadotecnia de medios múltiples, o una "mercadotecnia de base de datos" o "una mercadotecnia de relacionamiento", o "una mercadotecnia personalizada" o cualquier otro aspecto único de la nueva mercadotecnia. Se trata de una respuesta total y unificada para hacer negocios en lo que Toffler describió como la Tercera Ola surgiente de la civilización. Usted puede seguir el camino de MaxiMarketing sin importar si es el comercializador de un producto o de un servicio, su productor o su distribuidor al menudeo; si su producto se vende en tiendas, por medios directos, o por medio de un representante personal de ventas; si usted es el gerente general de un pequeño negocio o un gran magnate de los negocios; si usted vende en América, Europa, Japón o en uno de los mercados de rápido crecimiento del Círculo de Pacífico o de América Latina. Lo que vamos a analizar y a promover es un cambio de pensamiento sobre la forma en que se venden los bienes y los servicios. Lo que promovemos es un rumbo nuevo para la estrategia de publicidad, de promoción y de mercadotecnia afín de incrementar su probabilidad de éxito en un momento en que la tecnología avanzada de

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 27

telecomputación está cambiando el ritmo del panorama de los negocios en todo el mundo.

i usted es el responsable de tomar decisiones en el área de mer- cadotecnia o de la administración general, es indudable que debe

de estar al tanto de los cambios drásticos que señalamos en el capítulo anterior, incluso aunque nunca se haya puesto a analizarlos todos juntos. Sin duda, su compañía ya ha respondido o se ha visto direc-tamente afectada en diversas formas por lo que está pasando.

Quizás un comité especial de sus altos directivos ya se sentó al-rededor de la mesa de la sala de conferencias y concluyó que "El mundo de allá afuera es totalmente diferente y los cambios que en él ocurren son constantes. ¿De qué manera nuestra compañía debería conducirse en forma diferente? ¿Qué enunciado de su visión o su misión podría servirnos mejor en estas circunstancias? Sabemos en qué negocio estamos actualmente, pero, ¿en qué negocio nos convendría estar mañana?"

En cambio, si la alta dirección de su compañía aún no está ple-namente consciente del cambio que se está dando entre una mer-cadotecnia de masas y una economía de mercadotecnia personalizada, quizás usted deba preguntarse, "¿Qué acción podría emprender de todas maneras en mi nivel?"

En la década posterior a la primera publicación de MaxiMarket-ing, todos fuimos testigos de los retrocesos o de las caídas impresio-nantes de grandes corporaciones. Si sus propios resultados han pre-sentado déficits, con toda seguridad le preocuparán las señales de advertencia de lo que podría ocurrirle más adelante. Y si su produc-to, división o compañía han venido experimentando mejoras en cre-cimiento y en utilidades, usted sabe que no es momento para dor-mirse en sus laureles. Por lo tanto, lo más probable es que usted y su compañía estén cambiando, experimentando y buscando nuevas respuestas.

Lo más seguro es que miembros de su equipo de alta dirección, o usted solo si dirige un pequeño negocio, estén aplicando a sus operaciones diarias alguno de los conceptos administrativos de fi-nes del siglo XX como la Administración de la Calidad Total (ACT), la Reingeniería de la Corporación, la Competencia Medular y la "Disciplina del Valor" de Treacy y Wiersema. Sin embargo, la misma

S

28 CAPÍTULO DOS

importancia tiene una revisión y un cuestionamiento sistemático de todos los supuestos de su pensamiento mercadológico.

Como lo dijo el profesor Phillip Kotler: "Es tiempo de someter su mercadotecnia a un proceso de reingeniería desde A hasta Z." Es tiempo de que su Compromiso de Relación Total (CRT) forme parte del enunciado de la misión de su compañía al igual que la Administración de la Calidad Total. Es tiempo de prestar la misma atención al mejoramiento constante de las prácticas de mercado- tecnia como al de los procesos de producción, servicio y distribución.

Las grandes tiendas departamentales tardaron años, pataleando y chillando, en entrar a la edad de MasterCard, Visa y American Express. General Foods tardó años en reconocer el potencial que representaba el desarrollo de alimentos congelados y después la tendencia hacia los alimentos naturales. El "mamotreto" de Sears, otrora fundamento de la mercadotecnia de los catálogos, desapa-reció debido a que la dirección de esa compañía no logró responder con la velocidad requerida a un mercado desmasificado que exigía catálogos especializados. Y mientras que MCI ganaba 6 puntos por-centuales de participación en el segmento de la telefonía de larga distancia, a AT&T le tomó 3 años desarrollar un programa eficaz para contrarrestar el programa Friends & Family de MCI.

Por lo tanto, es perfectamente comprensible que usted sienta un temor viseral de que su compañía pudiera no estar a la altura de este mundo cambiante.

A principios de los años 80, nos convencimos de que era necesaria una forma más personal de mercadotecnia para poder enfrentar los enormes cambios socioeconómicos de nuestros tiempos. Como lo expresó el profesor Theodore Levitt en The Marketing Imagina-tion: "El futuro va a ser un futuro de relaciones más y más intensas, en especial en la mercadotecnia industrial; pero lo mismo va a ocurrir en la de bienes de consumo de compras frecuentes."1

De hecho, muchos de los sectores de servicios más importantes —banca, ventas al menudeo, seguros, viajes, telecomunicaciones— han transformado totalmente su forma de interactuar con sus clientes. Enormes bancos de datos controlan un flujo constante de comunicaciones que maximizan las ventas y los contactos con los mejores clientes por correo, teléfono, fax, boletines informativos en línea y, a últimas fechas, con la World Wide Web. La revolución de la mercadotecnia de relaciones directas, que se iniciara con el

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 29

primer programa para viajeros frecuentes introducido por Ameri-can Airlines en 1981, durante los años 80 fue moviéndose de una categoría de servicios a otra y actualmente afecta la comercializa-ción de todo, desde una botella de salsa de tomate catsup hasta las computadoras personales, sin olvidar los automóviles de lujo.

Sin embargo, observamos una amplia variación en las respues-tas de los negocios a este alud de cambios. Algunas compañías han tenido resultados brillantes. Otras sólo han aceptado sin entusias-mo el reto de entablar una relación personal de valor agregado con los usuarios finales de sus productos y servicios pero rápidamente han vuelto su atención a otra parte. Y otras más siguen viviendo en el pasado.

En la actualidad, la mayor parte de las compañías al menos están haciendo algunas cosas bien, pero muchas de ellas aún no logran integrar todas esas cosas correctas en una sola estrategia unificada y aún carecen de las piezas más importantes.

En el trabajo de investigación que nos condujo a la primera edición de MaxiMarketing, vimos que muchas compañías inteligen-tes y exitosas manejaban una mezcla curiosa y extraña de prácticas probadas y comprobadas de la era industrial pasada y algunas de las nuevas prácticas hechas posibles por las primeras revelaciones de la Edad de la Información. Por ello, decidimos que era necesario un modelo que mostrara lo que estaba surgiendo de esa mezcla curio-sa. El resultado fue nuestro nuevo proceso de MaxiMarketing de 7 pasos.*

En la actualidad, 10 años más tarde, podemos observar el proceso de MaxiMarketing en ejecución en las compañías que llamamos los "ganadores de MaxiMarketing".

Pero no se trata de que el orden viejo sea barrido totalmente por el orden nuevo. Aún hay "oro en la vieja mina". Parece más bien co-mo si las nuevas experiencias y las nuevas tecnologías estuvieran transformando lo que se hacía anteriormente y haciendo posibles cosas que nunca antes se habían hecho.

* El modelo original tenía 9 pasos. En la versión actual eliminamos los pasos Maximización de la Sinergia y Maximización de la Distribución debido aquenotienenla aplicabilidad suficiente en el modelo de MaxiMarketing para justificar un capítulo por separado. Los aspectos más importantes de estas áreas se irán analizando en otras partes de este libro.

30 CAPÍTULO DOS

Sin importar si su compañía es grande o pequeña, una anuncian-te de marcas, una minorista que lleva a cabo transacciones persona-les, o una editora de catálogos que vende por correo o por teléfono, usted requiere un marco de referencias para revisar y reiniciar la reingeniería de toda su mercadotecnia. Una revisión de cada paso de MaxiMarketing puede ayudarlo a ver cuáles son las partes de su estrategia de publicidad y de promoción de ventas que toman en cuenta los nuevos desarrollos y cuáles son aquellas que muestran hoyos y fisuras por las cuáles se le están escurriendo las oportunidades de ventas y de utilidades adicionales.

Empezamos a desarrollar el modelo de MaxiMarketing revisando y graneando la forma en que las cosas se hacían en el pasado de acuerdo con los cuatro modelos tradicionales de ventas. El resultado fueron los cuatro diagramas que aparecen en las figuras 1 a 4.

FIGURA 1. Comercializadores de marcas.

Por lo general, la comercialización de una marca empieza con la DEFINICIÓN DEL PERFIL DE LOS PROSPECTOS (A), empleando la investigación de mercados para aprender todo lo posible acerca del prospecto. A continuación se aplican unidades de medida cuantitativas y cualitativas a la SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS MEDIOS (B).

La PUBLICIDAD DE CONCIENTIZACIÓN (C) se emplea para que el producto se adueñe de una posición en las mentes de los prospectos y para condicionarlos a que lo deseen y pre-fieran. Algunas veces se emplea la PROMOCIÓN DE VENTAS (D) para activar al prospecto: para convertir una vaga intención de compra en una acción medible.

En ocasiones, pero con menor frecuencia, entre la publicidad de concientización o la promoción de ventas y la venta se interpone un contacto adicional con los consumidores. A solicitud del prospecto puede brindársele más información o literatura de conversión, con objeto de transformar un leve interés en una DECISIÓN DE COMPRA (E) y en una COMPRA (F). Las compras repetitivas se traducen en un aumento de la PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (G) o "aceptación de la marca por el consumidor".

Esta participación en el mercado es un activo de la compañía, inconsistente quizás, pero que le abre la posibilidad de realizar una PROMOCIÓN CRUZADA O AMPLIACIÓN DE LA LÍNEA (H). Una compañía con una línea de productos de gran éxito puede utilizar uno de éstos como punto de apoyo para emprender la promoción cruzada de un segundo, ya sea empacándolos juntos, uno dentro del otro, o promoviéndolos juntos. El prestigio de la marca a veces (aunque no siempre, ¡por desgracia!) puede ser un apoyo para la introducción de nuevos productos con una misma marca.

FIGURA 2. Minoristas.

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 31

El minorista, que vende mercancías de interés general o especial, se anuncia ante casi todo el público de su área de influencia y recurre a diversas guías para realizar su SELECCIÓN DE MEDIOS (A) de entre las diversas opciones locales con que cuenta.

La publicidad del minorista puede provocar cierta CONCIENCIA (B) favorable para la imagen de la tienda o de los productos que anuncia (a veces mediante publicidad en cooperación que aportan y pagan en parte los fabricantes). Pero casi siempre la publicidad del minorista es PUBLICIDAD DE ACTIVACIÓN (B), como las ventas de saldos o las ofertas promocionales, que busca convertir el interés de los prospectos en una visita inmediata a la tienda y en VENTAS (C).

Las ventas pueden servir para crear una base de datos de los clientes, por lo general limitada a quienes pagan con cheque o con tarjeta de crédito, si bien hay tiendas que preguntan a los clientes que les pagan en efectivo si aceptarían que se les incorporara a la lista de clientes de la tienda para que puedan recibir la información sobre sus ofertas especiales. Esta base de datos puede emplearse para promover VENTAS ADICIONALES MEDIANTE CATÁLOGOS, VOLANTES Y FOLLETOS ANEXOS A LAS FACTURAS DE LOS CLIENTES (D) , Seleccionados COn base en el historial de su comportamiento de compras.

La repetición constante de la publicidad y las promociones directas a los clientes con el tiempo aumenta el nivel del TRÁFICO PER-MANENTE HACIA LA TIENDA (E).

Las ventas de pedido directo por correo, teléfono, fax o servicios en línea son esencialmente ventas al menudeo ajenas a las tiendas, ya sea por la empresa originadora de un producto o servicio o por una empresa de pedidos directos dedicada a comprar a los fabricantes y vender a los usuarios finales. La mercadotecnia mediante catálogos (también llamada mercadotecnia directa clásica) puede emplearse para vender al consumidor y para vender de una empresa a otra.

Se inicia por medio de una detallada DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL CLIENTE (A). A veces ésta se basa en la clásica investigación del mercado, pero con mayor frecuencia en un análisis de los resultados pasados de las respuestas directas y del comportamiento de compra de los clientes en relación con los mismos productos u otros similares. Cada vez más, las ventas mediante pedidos directos pueden iniciarse con la creación de una BASE DE DATOS DE LOS PROSPECTOS (A) identificados no sólo por su nombre y su dirección, sino también por una serie de otras características conocidas y útiles que a menudo incluyen su comportamiento de compras pasado.

La SELECCIÓN DE LOS MEDIOS DE RESPUESTA PROBADOS (B) no se lleva a cabo tanto con base en el costo publicitario por millar de los lectores, televidentes o radioescuchas, aunque ese es un factor importante, sino más bien con base en pruebas comparativas del costo publicitario por respuesta de la publicidad inquisitiva (la que genera solicitudes de información por parte de los prospectos). Aun en el caso del lanzamiento de un producto nuevo que carece de experiencia previa de respuesta en la cual basarse, el historial de respuesta de los diferentes medios empleados para realizar la venta directa de otros productos puede servir como guía para escoger los medios a utilizarse en el programa de pruebas.

32 CAPÍTULO DOS

La "publicidad para ventas por correo" tradicional casi siempre estaba dirigida a lograr una venta sin preocuparse por los posibles efectos que pudiera tener sobre la imagen pública de la compañía o del producto. En la actualidad, los mercadólogos de las compañías más grandes y de más éxito en ventas directas están conscientes de la importancia no sólo de cerrar la primera venta pero también de iniciar una relación rentable y permanente. Por lo mismo, esos mercadólogos tienen interés en promover una conciencia pública fa-vorable para la imagen de la compañía o del producto por medio de su publicidad de respuesta directa. Algunas de las empresas más grandes de este grupo, como Land's End, llevan a cabo publicidad de imagen de marca que también busca generar una respuesta.

El anuncio de respuesta directa de una compañía de ventas por correo dirigido a conseguir prospectos "calientes" puede tratar de que los respondientes hagan sus pedidos de inmediato o soliciten más información.

El proceso termina mediante una comunicación de seguimiento dedicada a la CONVERSIÓN (E) y la VENTA (F).

Cada venta permite aumentar la BASE DE DATOS DE LOS CLIENTES (G). Esta base de datos puede emplearse para estimular las VENTAS REPETITIVAS del mismo producto, la venta de OTROS PRODUCTOS seleccionados o adaptados para satisfacer las necesidades individuales de los clientes o el inicio de NUEVAS ASOCIACIONES, a veces con la facilidad de sólo oprimir un botón.

A B

FIGURA 4. Organizaciones de ventas personales.

Tradicionalmente, las ventas personales han seguido dos caminos. El primer camino a menudo se conoce como el del "prospecteo en frío". Después de

definir el mercado objetivo de los PROSPECTOS (A), la FUERZA DE VENTAS (E) trata de cerrar ventas por teléfono o mediante visitas personales a prospectos "fríos" que nunca antes habían tenido contacto alguno con la compañía. A menudo, poca o ninguna publicidad de concientización previa facilita las labores de presentación a los representantes de ventas. El segundo camino es la "conversión de pistas". Este también se inicia con la identificaciódel universo de los PROSPECTOS (A). Para llegar a este universo se emprende una selección de los MEDIOS PUBLICITARIOS PROBADOS (B) y la PUBLICIDAD (C) se formula como una labor de pre-venta a los prospectos pero más que nada para alentarlos a que soliciten más información. Las solicitudes resultantes y el cálculo del costo publicitario por solicitud permiten comparar la eficiencia de los diferentes medios y de las diferentes ofertas publicitarias y de esa manera escoger los más productivos. (Por desgracia, con suma frecuencia la publicidad que se prepara para generar solicitudes y pistas para la fuerza de ventas no saca el máximo provecho de esta importante capacidad.)

Por lo general la publicidad combina dos fines, la creación de una CONCIENCIA favo-rable y la ACTIVACIÓN de los prospectos para que pidan más información. El solicitante puede recibir MATERIALES DE CONVERSIÓN (D) antes de que lo visite el REPRESENTANTE DE VENTAS (E) que tratará de cerrar la VENTA (F). Esta venta puede ser seguida por VENTAS ADICIONALES A LOS CLIENTES Y A LAS REFERENCIAS (G), nombres de parientes y amigos aportados por clientes satisfechos. Estas ventas adicionales pueden hacerse a través de los agentes de ventas o de comunicaciones directas desde la compañía.

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 33

DESPERDICIOS E INEFICIENCIA: UNA REALIDAD COTIDIANA

En los negocios, como en la medicina vivimos en una era de espe- cializaciones. Conforme las organizaciones crecen, las habilidades y las tareas se vuelven más especializadas, y esta especialización pre-senta puntos débiles así como fuertes. Los epecialistas están tan enfocados en su visión estrecha del problema y los generalistas en uno o dos puntos del apalancamiento que se les pueden escapar millones de dólares en publicidad y promoción como agua en las manos y además se les pierde la oportunidad de millones de dólares en ventas.

La capacidad recién descubierta de adaptar la publicidad y las promociones a un pequeño segmento o incluso de ajustaría a un consumidor o a un objetivo de negocios individual —y la posibilidad de limitarla a los prospectos que tienen las mismas características que sus mejores clientes— pueden llevar a un nivel sin precedentes la costo-efectividad del proceso de la mercadotecnia.

Lo que se requiere es un punto de vista nuevo de este proceso que permita conjuntar en un patrón lógico los muchos adelantos, al parecer sin relación entre sí, de la eficiencia de la publicidad y la mercadotecnia. Esto permite combatir el desperdicio y la ineficien-cia propias de una publicidad en los medios masivos que es incapaz de generar una respuesta y de la promoción Índiferenciada de una campaña convencional de mercadotecnia, sin por ello descartar los métodos del pasado que aún funcionan.

LOS TRES DENOMINADORES COMUNES DEL PROCESO DE VENTAS

Para desarrollar ese modelo maestro, primero redujimos los pasos de las cuatro formas tradicionales de hacer negocios (figuras 1 a 4) a los términos más sencillos posibles: Sus tres denominadores co-munes (ver la figura 5):

1. Toda mercadotecnia debe tratar de satisfacer las necesidades y los deseos de los prospectos, sin importar que lo haga con torpeza o con suma habilidad.

34 CAPÍTULO DOS

2. Toda mercadotecnia debe conducir a una venta: a convertir el interés del prospecto en una intención de compra y en una compra real.

3. Y casi toda mercadotecnia debe después de la primera venta, tra tar de establecer con el cliente una relación ininterrumpida de una manera tal que genere por su parte compras adicionales y su lealtad continua.

EL PROCESO DE MAXIMARKETING

Con base en esos tres denominadores comunes, descubrimos que es posible construir el modelo de MaxiMarketing (ver la figura 6). En esta nueva progresión de siete pasos, los recientes avances que obser-vamos en publicidad y mercadotecnia (además de nuestras propias mejoras y adiciones) se estructuraron en una secuencia que usted puede seguir fácilmente para maximizar las oportunidades de su propia compañía, para beneficiarse de aquello que mejores resul-tados está produciendo actualmente.

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 35

1. MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DEL OBJETIVO

El proceso de ventas ideal se inicia con el paso tradicional de aprender lo más que podamos sobre nuestro prospecto. Ahora bien, debido a que la capacidad de memoria de las computadoras se du-plica cada 18 meses, ésta puede incluir, siempre y cuando sea desea-ble y posible, una base de datos de los prospectos a partir de la cual se puedan escoger y encontrar los individuos precisos, o bien agre-gársele aquellos que se les parezcan. Además de contener los nom-bres y las direcciones de los posibles prospectos, la base de datos ideal debe contener una amplia variedad de información importante acerca de cada prospecto. Puede ser una base de datos pública

FIGURA 6. El modelo de MaxiMarketing.

36 CAPÍTULO DOS

que contenga o permita obtener la información que uno necesita, o una base de datos privada creada a partir de las respuestas a nuestra publicidad, nuestras promociones de ventas y las solicitudes de in-formación de los clientes, o una combinación de ambas.

El objeto más costo-eficiente de nuestros desembolsos en pu-blicidad o promoción de ventas es el individuo que necesita o desea nuestro producto o servicio, que está dispuesto a adquirirlo y que puede pagar su precio. Detectar a esa persona en el mercado masivo de consumidores y al costo más bajo posible es una operación que, en esta era de la información, se vuelve más fácil cada año que pasa.

Con la nueva selectividad del objetivo a nuestro alcance menos se convierte en más y una nueva matemática nos permite predecir el resultado de cada movimiento antes de que éste se lleve a cabo.

2. MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS

En nuestra búsqueda de ese blanco sumamente móvil y cambiante, vamos a querer examinar a fondo —y explorar hasta donde nos lo permitan nuestros medios presupuéstales— la asombrosa y descon-certante gama de las nuevas opciones en medios que ya están dispo-nibles o lo van a estar muy pronto en el mundo.

Pero también vamos a desear mantener todo este estudio bajo control. Los medios que se pongan a prueba deberán ser plenamente confiables y concebirse de manera que justifiquen el gasto —cuando sea posible— y mediante las respuestas clasificadas y tabuladas de una publicidad que fomente el envío de una respuesta. Resulta su-mamente fácil medir la efectividad de diversos canales de comuni-cación cuando se emplean las herramientas perfeccionadas por las generaciones anteriores de mercadólogos directos para registrar, sumar y comparar la cantidad de respuestas por dólar gastado en cada inserción en una revista o en un periódico, en cada envío de correo directo y en cada comercial de televisión.

En la última década se amplió enormemente la gama de opcio-nes en medios y ahora incluye servicios de información en línea, la Internet, CD-ROM; videocasetes, fax-sobre-pedido, infomerciales por televisión, encuadernación e inclusión selectiva de imágenes en revistas, amén de las muchas otras oportunidades que existen en los nuevos medios interactivos y en las nuevas formas de aplicación de los medios tradicionales. El común denominador de todas estas

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 37

opciones es la oportunidad no sólo de comunicarse en formas nuevas y excitantes sino de generar una respuesta y, en varios de estos nuevos medios, de sostener una conversación en tiempo real. El con-sumidor ya no es un objetivo pasivo sino más bien un asociado activo en el nuevo mundo de hoy de las comunicaciones de mercadotec- nia en dos sentidos.

Las implicaciones de este desarrollo para replantear cuál es la función apropiada de la publicidad y de todas las comunicaciones de mercadotecnia van a ser enormes.

3. MAXIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD

La proliferación de opciones en medios y la escalada en los costos de los mismos han incrementado la necesidad de que el gasto en publicidad sea verdaderamente confiable.

Hasta hace poco, la sabiduría convencional en materia de pu-blicidad general dictaba que los medios debían evaluarse con base en el costo de cada impresión de publicidad y los textos publicitarios mediante encuestas de opinión entre el auditorio basadas en prácticas poco menos que perfectas de investigación de textos.

Toda la publicidad, ya sea emprendida por anunciantes de marca deseosos de crear imagen o por mercadólogos directos, debe ser plenamente confiable. La búsqueda de un método de investigación que permita calcular en forma confiable la efectividad de la publi-cidad es tan vieja como la propia publicidad. Pero incluso entre los propios practicantes aún existen dudas fundamentales respecto del valor de tales métodos.

Lo que es sorprendente es que ya existe un sustituto sumamente eficaz para los métodos imperfectos de investigación de textos de hoy. Es un método que permite hacer comparaciones exactas de di-ferentes opciones publicitarias; no sólo de la campaña vieja contra la nueva, sino comparaciones de una serie de posibles enfoques para nuevas campañas y de diversas formas de presentar diferentes ele-mentos publicitarios comparándolos unos contra otros. Es eco-nómico. Y se aplica en el mundo real, no en un entorno simulado. Y una y otra vez ha demostrado su confiabilidad operativa.

Con el modelo de MaxiMarketing la publicidad se convierte en auténticamente confiable.

38 CAPÍTULO DOS

La capacidad de la dirección de someter a una reingeniería los pasos del proceso de manufactura pronto se verá equiparada por una actividad similar aplicada a cada una de las etapas del proceso de mercadotecnia.

4. MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO DE LA PUBLICIDAD

Fomentar una conciencia favorable es algo común a toda la pu-blicidad, incluso de la publicidad generadora de respuestas que utilizan quienes practican la mercadotecnia de pedidos directos, dado que la mayoría de los prospectos sólo comprarán nuestro pro-ducto o servicio después de haber desarrollado una conciencia fa-vorable respecto del mismo.

El planteamiento de MaxiMarketing se enfoca en la necesidad de maximizar el impacto de la publicidad de concientización pres-tando mayor atención a la dualidad de los procesos del pensamiento humano. Pone en claro que la cantidad de respuestas generadas por la publicidad a menudo es un índice mucho mejor de su valor que el que la "gente creativa" acostumbra darle.

El nuevo nivel de sofisticación de la publicidad a menudo atrae por igual a la parte izquierda y a la parte derecha del cerebro, es decir, tanto a la parte racional como a la parte no racional de nuestra naturaleza. El mayor reto creativo consiste precisamente en que la publicidad sea atractiva para todo el cerebro del prospecto. El pro-blema con una enorme cantidad de publicidad de concientización que se genera hoy en día es que padece un alto grado de creativi-dad mal dirigida. En términos de su efectividad, es una publicidad "no cerebral" muy cara.

A menudo es posible lograr un impacto publicitario sin gastar un solo centavo en publicidad. La propaganda, la mercadotecnia de eventos, el patrocinio de deportes y de obras teatrales o las cau-sas sociales y caritativas, etc., a menudo funcionan tan bien y en oca-siones hasta con una mayor costo-efectividad. La publicidad experimentó pocos cambios en los últimos 20 años pero va a cambiar enormemente en los próximos 10 años.

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 39

5. MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES

Las promociones de ventas son como una gran sombrilla que cobija a todas aquellas actividades concebidas para lograr que un con-sumidor favorablemente dispuesto actúe "ya" y no "algún día".

En Estados Unidos, las promociones de ventas representan una parte del pastel de mercadotecnia en el que se gastan 300 000 millones de dólares al año. Empero, gran parte de las promociones de ventas de hoy sólo reducen los márgenes de utilidad ya que por una parte ofrecen premios por ventas a los clientes existentes leales y por la otra no logran retener a los nuevos clientes que atraen.

La continua dependencia de los mercadólogos de bienes em-pacados en la distribución masiva de cupones de descuento en los periódicos dominicales es uno de los vestigios ineficientes de la era de la mercadotecnia de masas. Hasta ahora, lo que ha faltado es una forma de monitorear y medir la verdadera costo-efectividad de cada nueva moda promocional de ventas antes de que la adopción por simple imitación de la idea se salga de control y de que todos los que pertenecen a esa categoría empiecen a practicar de una manera refleja la nueva sabiduría prevaleciente.

El nuevo desarrollo que pudiera aportar finalmente confiabili- dad a las promociones de ventas es el arte y la ciencia de la "data-moción", es decir, las promociones de ventas basadas en los datos recabados de los prospectos. En vez de ofrecer a ciegas el mismo incentivo promocional a todos los individuos que conforman un segmento del mercado, ahora podemos utilizar los datos de nuestra base de datos para movilizar a cada prospecto individual con una oferta promocional diferenciada.

Kraft, con una base de datos propia de 30 millones de hogares, puede utilizar su tesoro de datos sobre los prospectos y los clientes para escoger a la persona precisa con la promoción precisa, en el momento preciso y en la forma precisa. De modo parecido, las lí-neas aéreas y los hoteles pueden buscar y seleccionar en sus bases de datos propias a los mejores prospectos para cada oferta pro-mocional dirigida a sus usuarios más frecuentes.

Demos la bienvenida a la nueva edad de la "datamoción", una forma totalmente nueva de movilizar al prospecto hacia el punto de ventas con golpes diferentes adaptados a sus distintas perso-nalidades.

40 CAPÍTULO DOS

6. MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS

Con suma frecuencia, la publicidad deja al prospecto en las nubes, sin idea alguna de qué hacer a continuación, en dónde comprar o cómo obtener más información; no logra establecer un puente entre el prospecto y la venta. Como mínimo, la publicidad y el proceso de mercadotecnia ideales deben tender la mano al prospecto e invitarlo a participar.

Es lo que nosotros llamamos "puenteo". Es la clave para dirigir más esfuerzo publicitario y más dólares hacia los prospectos más deseables y más interesados.

En vez de gastar, digamos, 50 o 60 centavos de cada dólar del presupuesto de mercadotecnia en una publicidad dirigida a un objetivo mal definido (por lo general en televisión, como lo hace la mayoría de los anunciantes nacionales) y menos del uno por ciento en mandar algo a los individuos que escriben o llaman solicitando más información, MaxiMarketing nos dice que debemos usar el presupuesto publicitario para obtener una respuesta por parte de los prospectos más idóneos, y después gastar lo que sea necesario para convertir a esos prospectos en clientes y amigos fieles.

Los adelantos electrónicos en las telecomunicaciones como el fax, el correo de voz, los CD-ROM, los carteles informativos en lí-nea, el correo electrónico y las direcciones del Internet son un enorme incremento en el número de herramientas de ventas de que vamos a disponer para ese "puenteo" en los años por venir.

Cada año que pase, y conforme la mercadotecnia se vuelva más interactiva, nosotros predecimos un movimiento dramático de los presupuestos publicitarios hacia esa parte del "puenteo". Un creciente número de compañías ha encargado a alguien la tarea de cortejar al cliente. Pero, ¿cuántas han encargado a alguien la tarea de cortejar al prospecto?

7. MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES

Todos los pasos del proceso de MaxiMarketing deben dar por re-sultado, si se planean y se ejecutan con efectividad, un aumento importante en las ventas y las utilidades. Pero MaxiMarketing no termina con la primera venta a un cliente nuevo. Lo que sucede des-pués de esa venta puede ser tan importante como todo aquello que condujo a ella.

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 41

Este énfasis en lo que sucede después de la venta aún era una idea bastante nueva cuando la discutimos en nuestra primera edi-ción de MaxiMarketing hace una década. Hoy en día está teniendo una aceptación cada vez mayor. Una vez que usted empieza a com-pilar los nombres y las direcciones de los compradores, de quienes le devuelven las tarjetas de garantía, de quienes solicitan descuen-tos, de quienes redimen sus cupones de descuento, de los miem-bros de sus programas de mercadotecnia de frecuencia, de los usua-rios de las tarjetas de cargo y de crédito, etc. —y a eso le añade otras características identificables al nombre y la dirección de cada uno de esos clientes en su base de datos creciente de mercadotecnia— usted poseerá un poderoso instrumento nuevo para cultivar a los clientes y para conservarlos alejados de sus competidores.

En efecto, ahora usted cuenta con su propio medio privado de publicidad que puede utilizar para lograr ventas repetitivas. Usted puede empezar aplicando las "nuevas matemáticas de la merca-dotecnia" haciendo que cada venta se traduzca en 2, 3 o 4 ventas adicionales que hasta ahora usted no realizaba. Usted puede empe-zar a hacer de su participación en las relaciones con los clientes algo tan importante como su participación en las mentes o su par-ticipación en el mercado. Usted puede

• Incrementar el valor vitalicio de cada cliente; • Afectar las posibilidades de éxito de las ampliaciones a las líneas y

de los nuevos productos; • Hacer promociones cruzadas de los diferentes productos de su

línea; • Infundir una lealtad duradera en sus mejores clientes;

• Convertir a sus clientes en sus mejores representantes de ventas; • Personalizar los incentivos promocionales con base en un com-

portamiento pasado.

El profundo conocimiento de las posibilidades de la mercado- tecnia de base de datos conlleva naturalmente a la puesta en prác-tica de estrategias de mercadotecnia de relaciones. En la primera edición de MaxiMarketing identificamos varios modelos de merca-dotecnia de relaciones que usted podría emplear para maximizar sus ventas y sus utilidades. En el capítulo 10 de esta edición, hacemos

42 CAPÍTULO DOS

un repaso de los modelos de relaciones y mostramos la forma en que una serie de innovadores ganadores de MaxiMarketing están logrando que estos caminos hacia el éxito les resulten redituables y la forma en que los mercadólogos más astutos ahora combinan varios modelos estratégicos diferentes en poderosos programas de vinculación con los clientes.

No olvide la verdad fundamental subyacente de todos los éxitos en mercadotecnia y que fuera señalada por Peter Drucker en la edición de 1995 de Harvard Business Review, a saber: "El único centro de utilidades es el cliente..." Nada es más importante que cultivar una relación apropiada con los clientes.

COMO FUNCIONAN JUNTOS TODOS LOS PASOS DE MAXIMARKETING

Un aspecto intrigante e importante del planteamiento de El nuevo MaxiMarketing es la forma en que sus distintas partes embonan y funcionan juntas. El factor de unión es una respuesta medible por parte de (o una interacción con) cada objetivo identificado indi-vidualmente y al cual usted desea venderle o ya le ha vendido. Por ejemplo,

• Las respuestas pueden decirle si su publicidad está dirigida correctamente y mide su efectividad.

• Las respuestas pueden brindarle un índice de la eficiencia compa- rativa de los diferentes medios, de diferentes posicionamientos de un producto, de diferentes beneficios, de diferentes plantea- mientos del texto, de ofertas diferentes.

• Las respuestas pueden identificar por nombre y dirección a sus prospectos más interesados de manera que usted pueda llevarlos a través del "puente" que va de la publicidad a la venta.

• Las respuestas pueden ayudar a construir y actualizar constante mente una base de datos interna de los prospectos y los clientes.

• Las respuestas a las promociones en vías de desarrollo para su base de datos le permiten desarrollar fórmulas para modelos predictivos que conlleven a resultados cada vez mejores por parte de sus con tactos futuros.

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMÁRKETING 43

Las respuestas son una parte tan esencial para mejorar el desem-peño en el nuevo entorno interactivo, que la expresión publicidad de respuesta debería empezar a obtener el mismo nivel de atención que antes se concedía a la llamada publicidad creativa.

No tenemos nada que objetar a la "creatividad", pero sí al uso excesivo de ese término y al hecho de perseguir la meta de ser creativo hasta el punto de caer en lo absurdo. En el medio publicitario se maneja la expresión publicidad creativa como si no tuviera relación alguna con la efectividad sobre las ventas de la publicidad en cues-tión. Con suma frecuencia lo que se califica como "creativo" no es más que una moda publicitaria cualquiera o un estilo que en ese momento está en boga en la agencia de publicidad.

Permítasenos decir una vez más, para que quede bien claro, que los imperativos de la mercadotecnia de hoy exigen una publicidad de respuesta. Ésta debe

• Antes que nada, poder medirse contra el objetivo de mercado- tecnia;

• Cada vez que resulte práctico, tratar de generar una respuesta para una oferta sensata que conduzca a una posterior relación entre el anunciante y los prospectos y los clientes objetivo;

• Ser siempre responsable de los resultados medidos que haya lo grado;

• En lo posible, determinar la efectividad en costos ponderando los gastos en contra del desempeño medido;

• Apoyar siempre el posicionamiento de la marca y, al mismo tiem- po, tender la mano y aproximarse lo más posible a las necesida- des reales de los prospectos reales.

En este nuevo campo de juego, la creatividad genuina que vaya en busca de una interacción apropiada con el prospecto o cliente siempre será bienvenida debido a que es benéfica. La creatividad "por sí misma", para satisfacer el ego o por un valor trivial de entre-tenimiento —todos ellos factores que aún son comunes en la actua-lidad— es un lujo inconsciente que su compañía y su producto simplemente no pueden darse.

44 CAPÍTULO DOS

PROCESO DE AUTOAUDITORÍA

Cuando destaquemos cada uno de los pasos del proceso de Maxi- Marketing en los siguientes capítulos, es posible que ciertos detalles puedan darle la impresión de no tener una relación suficiente con sus problemas inmediatos.

Por ejemplo, si usted es un minorista, quizás nuestro análisis del muestreo no le parezca importante para su situación. Si la compa-ñía para la cual usted trabaja se dedica a vender a otras compañías, los ejemplos de mercadotecnia al consumidor que damos quizás no tengan relación con los problemas de mercadotecnia de su empresa.

Es posible que así sea, pero no esté demasiado seguro. Aunque el ejemplo o el tema se aplique a una categoría diferente a aquella en la que usted actúa, trate de forzar la aplicación de esa experiencia a su propia situación. Algunos de los avances más productivos de la mercadotecnia ocurren cuando personas astutas adaptan a su propia situación algo que está sucediendo en un área que parece no tener relación con la suya.

Recuerde que MaxiMarketing es esencialmente un autoexamen: una oportunidad de analizar cada paso que pueda influir en el éxito de su negocio. Nuestro objetivo consiste en estimularlo para que us-ted se pregunte una y otra vez, "¿Qué puedo aprender de lo que está sucediendo aquí? ¿Existe algo —o algo más— que pudiéramos estar haciendo con esto y, de ser así, qué podría ser?"

Cuánto nos gustaría que usted se convirtiera en un maestro MaxiMercadólogo y participara llevando su compañía hacia el siglo xxi como uno de los integrantes de esa nueva raza de ganadores de MaxiMarketing más penetrantes.

EN SÍNTESIS

MaxiMarketing no significa que usted deba deshacerse de todo aquello que su compañía ha venido haciendo. Significa examinar cada paso de su proceso de ventas, desde la visualización de sus prospectos hasta aquello que usted hace después de cerrar la venta con el fin de maximizar sus utilidades. Le brinda la oportunidad de agregar nuevas capacidades poderosas a lo que usted ya ha estado haciendo bien mediante una "reingeniería de su mercadotecnia de A a Z".

ESENCIA DE LA SOLUCIÓN DE MAXIMARKETING 45

MaxiMarketing lo coloca en una relación directa, interactiva y personalizada tanto con sus prospectos como con sus clientes. Las respuestas que usted obtiene por parte de posibles prospectos y la relación que usted crea con los usuarios finales de su producto o servicio, le permiten monitorear la efectividad de sus prácticas de mercadotecnia en tiempo real.

Con MaxiMarketing, usted experimenta la diferencia de entre simplemente cerrar una venta y ganar a un cliente en el cual usted pueda contar para hacerle compras repetidas y mantener una relación mutuamente benéfica. Al enfocarse en los 7 pasos del modelo de MaxiMarketing, usted estará en posición de pensar creativamente en la forma de mejorar el valor de su marca, de incrementar los ingresos por ventas y de aumentar la lealtad de sus clientes.

MaxiMarketing es el proceso mediante el cual usted maximizará sus ventas y sus utilidades mediante una interacción y una participación selectiva con prospectos y clientes identificados. Es la estrategia de mercadotecnia que saca el mayor provecho de los nuevos medios y de las novedosas tecnologías electrónicas de información y de comunicación de la economía de la información. ¿Cómo lograr que todo eso suceda? ¡Siga leyendo!

CAPÍTULO 3

MAXIMIZACIÓN DE

LA SELECCIÓN

DE LOS OBJETIVOS

COMO ENCONTRAR A SUS MEJORES PROSPECTOS

Y CLIENTES

PANORÁMICA

La mercadotecnia al objetivo se considera esencial para el éxito en el mercado desmasificado de hoy, pero pocas veces se la define con claridad. Para los efectos de este libro, nuestra definición de trabajo es que la mercadotecnia al objetivo es el arte y la ciencia de identificar, localizar y ponerse en contacto con individuos y grupos que son los prospectos más idóneos para aquello que se les pretende vender o para el mensaje que se les desea hacer llegar.

Es posible observar que las diversas estrategias para llegar al objetivo van en 5 direcciones básicas. Tres de ellas son vinos viejos en botellas nuevas y dos reciben su poder del elixir mágico de la mercadotecnia de base de datos de nuestros días.

El primer paso esencial del modelo de MaxiMarketing es el de la maximización de los objetivos. En el mercado de hoy, si usted no sabe quiénes son sus verdaderos prospectos, dónde encontrarlos y ponerse en contacto con ellos uno a la vez, o si no logra ubicarlos como individuos en una forma costo-efectiva, usted estará perdiendo terreno ante aquellos de sus competidores que sí lo logren.

47

CAPÍTULO 3

48 CAPÍTULO TRES

La forma más elevada del arte de seleccionar los objetivos es la habilidad de localizar y atraer a los mejores clientes de sus competidores.

unque el anunciante o el creador de la publicidad estén cons-cientes de ello (y en ocasiones no lo están), toda comunicación

publicitaria empieza con aquello que ambos saben sobre el prospecto. Puesto que toda promoción de bienes y servicios es una respuesta a la necesidad o al deseo de alguien en alguna parte, el anunciante siempre se dirige a un individuo integrante de la po-blación total.

Desde que hay publicidad también ha existido la fijación de objetivos, consciente o inconscientemente. Es posible que los redac-tores de textos piensen que simplemente escriben acerca de los bene-ficios del producto, pero inevitablemente también escriben para aquellas personas en particular que ellos saben que deben estar más interesadas que otras.

En los días de los productos atractivos para las masas y de la publicidad de masas eso era algo que tenía poco interés para los grandes anunciantes. "Todo el mundo" estaba más o menos inte-resado en beber Coca-Cola o Pepsi-Colay en cepillar sus dientes con Pepsodent o Ipana o cualquier otra de las marcas fuertemente anunciadas.

Pero el asombroso índice de proliferación de productos en el mercado de hoy implica igualmente una proliferación de prospectos. Entre más clases diferentes de prospectos hayan, mayor será el desperdicio integrado en aquellos mensajes que sigan dirigiéndose a "todo el mundo" (aun cuando cierta cantidad de desperdicio pu-diera ser necesaria para poder llegar a prospectos genuinos).

De ahí que los directores corporativos de hoy estén buscando formas de no gastar tanto dinero en los no prospectos en su intento por llegar a los prospectos auténticos. La segmentación y la espe- cialización de los medios impresos y los medios electrónicos hacen que el proceso de identificar, localizar y atraer la atención de los prospectos idóneos sea cada año una operación más costo-eficiente. Y aún más importante es la explosión de la disponibilidad tanto de bases de datos públicas como privadas que pueden ubicar a casi cualquiera de los 250 millones de ciudadanos estadounidenses por sus características individuales.

A

MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 49

Nosotros consideramos que hay 5 formas básicas de encontrar y hablar con los mejores prospectos:

1. La pesca, que lanza anzuelos para atrapar a los prospectos.

2. La minería, que escarba en busca de prospectos. 3. El tamizado, que filtra a los mejores prospectos.

4. La construcción, mediante una base de datos interna.

5. La espeleología, o sea, la mercadotecnia de nichos.

Los puntos 1 y 2 nos son conocidos desde hace mucho pero están adquiriendo una importancia creciente. Los puntos 3 y 4 son una poderosa fuerza de mercadotecnia de la edad de la información que están teniendo un efecto muy profundo sobre la estrategia de mercadotecnia. El punto 5 es una forma tradicional de mercado- tecnia que actualmente está adquiriendo nuevo ímpetu.

Si, como arguyen algunos, toda la mercadotecnia se está convir-tiendo en mercadotecnia de nichos (cuyo único aspecto importante es el tamaño del nicho), resulta útil tener en mente que un producto determinado puede resultar apropiado para más de un nicho. El servicio de entregas de la noche a la mañana, originalmente concebido para llevar paquetes de un negocio a otro, puede tener el mismo éxito si lleva paquetes a los clientes de un minorista que vende por catálogo. La tarjeta de crédito, pensada en un principio para pagar los gastos de viaje y de entretenimiento de los hombres de negocios, también puede ser útil a los consumidores que viajan con frecuencia. Las fuentes de información disponibles que cuen-tan con direcciones hacen relativamente fácil y barato localizar, ex-plorar y llegar a estos nuevos nichos del mercado.

Conforme nos vayamos abriendo camino a través de estos cinco métodos básicos de prospecteo, trate de imaginar a los prospectos de su compañía como el objetivo de su estrategia de mercadotecnia y de descubrir qué ideas surgen para usted.

1. LA PESCA DE PROSPECTOS

Pescar prospectos es algo tan viejo como la propia publicidad. Se remonta cuando menos un siglo, al tiempo en que un fabricante de, digamos, una poción para aliviar el estómago, trataba de pescar

50 CAPÍTULO TRES

a través de los periódicos a los usuarios potenciales mediante un anuncio de dos pulgadas encabezado por una sola palabra en letras negras: "ULCERAS". La pesca implica atraer a un individuo de ese mar de gente y atraparlo con un mensaje de un alto significado sólo para él. Es algo muy parecido a cuando usted oye vocear su nombre entre la cacofonía de un aeropuerto lleno de gente.

LA PESCA CON PALABRAS

Por fuerza, los encabezados publicitarios de los anuncios que bus-can generar pedidos por correo siempre han sobresalido en cuanto a definir y atraer a los prospectos idóneos. Un ejemplo clásico aún aparece en muchas revistas para mujeres y anuncia un curso de redacción por correspondencia: Buscamos personas que escriban libros infantiles. (Esto, como es obvio, es una copia de un anuncio muy exitoso que durante años publicara la Famous Artist School: "Buscamos personas que gusten de dibujar.") El prospecto es esa persona de entre miles que siempre pensó que podría escribir cuentos para niños y que por lo tanto es un prospecto idóneo para un curso por correspondencia sobre ese tema.

El error de no visualizar a los prospectos idóneos a los cuales el anuncio pretende llegar, y pensar en atraerlos conforme voltean la página es la falla más grande y más derrochadora de la publicidad impresa actual. (En el capítulo 6 ampliaremos este tema.)

Ese encabezado astuto y de doble sentido que oculta la ventaja o el beneficio que el anuncio está supuesto ofrecer atraerá a las perso-nas que gustan de un empleo astuto del lenguaje y de los juegos de palabras, e incluso a algunos prospectos auténticos. Es posible atraerlos con un encabezado que pique su curiosidad tal como "¡Diantres! ¡Ésta sí es una noticia del laboratorio!" o "Esto es lo que era... y más" o "Nueve de cada diez estadounidenses no lo consiguen todos los días". Pero muchos prospectos más ocupados lo pasarán con prisa, ignorantes de que algo que pudiera interesarles se oculta tras esos anuncios de un spray para el cabello, un nuevo automóvil o una dieta mejor.

Los anunciantes atrapados entre los costos crecientes de los me-dios y los auditorios decrecientes ya no pueden darse el lujo de dejar que se les escapen tantos peces después de tenerlos brevemente al alcance de los astutos pero ineficaces cebos que se les lanzaron.

MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 51

LA PESCA DE USUARIOS DE PRODUCTOS COMPETIDORES

En un mercado maduro, en el que ya no hay lugar para ampliarse, los anunciantes que quieren crecer se ven obligados a robarse los clientes de sus competidores.

Una forma diabólica de robarse los clientes de sus competidores consiste en ofrecer un premio al prospecto que le envíe una prueba de compra del producto de su competidor.

L'Oréal, por ejemplo, en cierta ocasión publicó un anuncio en el que ofrecía una muestra gratis de su tinte semipermanente para el cabello y que decía: "Usuarios de Loving Care, L'Oréal desea que cambien la forma en que se tiñen las canas. Gratis." Y el cupón de respuesta ofrecía una muestra gratis a cambio de una tapa de tinte para el cabello Loving Care únicamente. ("Las tapas frontales de cualquier otro tinte para el cabello o de cualquier marca de L'Oréal no serán aceptadas.")

Catalina Marketing Services creó un negocio de 100 millones de dólares permitiendo que los fabricantes de bienes empacados ata-quen a los consumidores de productos competidores cuando lle-gan a las cajas registradoras de los supermercados. Cuando el cajero o la cajera registra una compra de Folger's o de Progresso por parte de un consumidor, una impresora térmica emite automáticamente un cupón de descuento para Maxwell House o Campbell 's que el cliente podrá utilizar la siguiente vez que vaya a comprar café o sopa. A finales de marzo de 1994, la red de Catalina ya abarcaba 7400 tiendas y llegaba a más de 90 millones de compradores a la se-mana.

Otra forma de llegar a los usuarios de una marca competidora consiste en publicar gráficas comparativas donde aparezcan los nombres de los competidores y donde se muestren cuáles son sus carencias. El Oxford Health Plan de rápido crecimiento de Nueva York ha utilizado la estrategia de las gráficas comparativas para sustraer a miles de miembros de otros planes de salud.

LA PESCA CON SEÑUELOS VIVOS

Pero lo más estimulante es que resulta posible pescar con palabras e imágenes que atraigan a los prospectos, les pidan una respuesta y les hagan un seguimiento mediante el desarrollo de una relación ininterrumpida.

52 CAPÍTULO TRES

Veamos el ejemplo de Buitoni Pasta de Nestlé. De entre ese inmenso océano de consumidores de pasta, Buitoni

sólo pesca a aquellos que muestran una predilección especial por la cultura italiana y les enseña a pensar en la auténtica pasta italiana Buitoni cuando piensan en pasta.

La historia de la pasta Buitoni se remonta a Mama Giulia Buitoni del pequeño pueblo toscano de Sansepolcro donde la compañía fue fundada en 1827. Hace unos cuantos años, Peter Brabeck, jefe de estrategias de mercadotecnia de Nestlé y gerente general del negocio de alimentos en el mundo, descubrió que la casa de la familia Buitoni aún estaba en pie. Nestlé la compró y la restauró, y la reconstruyó para que sirviera como sede mundial de esa marca, Casa Buitoni.

El edificio restaurado alberga el primer centro de investigación de la compañía enfocado en una sola marca, además de incluir una unidad de relaciones públicas, cocinas e instalaciones que permiten albergar a 20 invitados. La Casa Buitoni de inmediato se convirtió en parte del nuevo empaque Buitoni en el cual aparece un óvalo "Sello de Calidad" con una fotografía del edificio y las palabras "Dalla Casa Buitoni, 1827".

Al terminar la restauración de la Casa Buitoni, Duncan Mac-Callum, gerente de mercadotecnia de la División Alimentos de Nestlé en el Reino Unido, lanzó una campaña publicitaria creada alrededor del vínculo de la Casa Buitoni. Una serie de anuncios de página completa aparecidos en revistas para mujeres y especializadas en cocina reposicionaron la marca Buitoni para los auténticos amantes del estilo de vida italiano. En una sección de los anuncios y de los nuevos comerciales para televisión se invitaba a las personas a que solicitaran un recetario de cocina de 20 páginas en forma gratuita.

Con los nombres de los 200 000 respondientes que solicitaron el recetario en cuestión, Nestlé conformó una base de datos relacional que es de lo más avanzado en ese aspecto. Poco después, convirtió a 80 000 solicitantes del recetario en miembros de The Casa Buitoni Club, corazón mismo de la estrategia de mercadotecnia.

Los miembros del Club reciben una revista donde se presentan las características sobresalientes de la mística de la música, de la comida, del arte, de la historia y de los viajes italianos. Nestlé tiene pensado ofrecer a los miembros del Club la oportunidad de que viajen a la Villa de la Casa Buitoni en Toscana para tomar lecciones de cocina y participar en el desarrollo de nuevos productos.

MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 53

Mediante el uso de la oferta publicitaria precisa (el señuelo) para atraer a los prospectos precisos, y después iniciar una relación con los individuos del mercado objetivo, Nestlé ha demostrado hasta dónde se puede llevar la pesca de los prospectos idóneos para im-buirles una lealtad de seguimiento.

LA PESCA CON LA AYUDA DE AMIGOS

Sus mejores clientes pueden ayudarlo a encontrar prospectos. Las personas que integran un mismo círculo de amistades y de relaciones tienden a tener antecedentes socioeconómicos y gustos similares. Por lo tanto, alguien que le sea recomendado por uno de sus clientes es muy probable que también sea un prospecto idóneo.

Quizás el ejemplo más dramático de los tiempos recientes en el uso de los clientes para obtener nuevos prospectos sea el programa Friends & Family de MCI. Con la ayuda de los más leales usuarios de sus servicios de larga distancia, MCI se lanzó en pos de los clientes de AT&T.

MCI invitó a sus clientes a que formaran "Calling Circles" apor-tándole los nombres y los números telefónicos de las 12 personas (que después aumentaría a 20) a las que llamaban con más fre-cuencia. Así, todas las personas que por medio de ese programa se convirtieron en clientes de MCI reciben un 20 por ciento de des-cuento cuando se llaman entre sí. Como en aquella época AT&T poseía 67 por ciento del mercado de larga distancia, lo más seguro es que 2 de cada 3 nuevos suscriptores de los Calling Circles de MCI fueran antiguos clientes de AT&T.

Los clientes de MCI no sólo le proporcionaron referencias —cosa que todo profesional de las ventas personales podrá informarle que se trata de pistas invaluables— sino que se sintieron motivados y alentados a llamar ellos mismos a esas referencias y a urgirlos a que se unieran a la diversión. Gracias a un programa de cómputo extraor-dinariamente sofisticado, MCI enviaba a sus clientes un Calling Circle Status Report mensual sobre cada uno de los amigos y familiares pertenecientes a su Calling Circle.

En primer lugar daba el nombre de los miembros del círculo de una persona que acababan de firmar su adhesión. ("Usted ya puede ahorrarse 20 por ciento. ¿Por qué no los llama?").

E igualmente importante, listaba los nombres y los números te-lefónicos de los "nominados" de una persona que aún no se habían

54 CAPÍTULO TRES

convertido en usuarios de MCI. "Para ahorrarse 20 por ciento en sus llamadas a cada uno de los abajo nominados, ayúdenos a que se unan a MCI y a su círculo. Pueden unirse rápida y fácilmente llamando al número a cobro revertido."

¿Le funcionó? En los siguientes tres años, MCI ganó 7 puntos porcentuales de participación, lo que representó miles de millones de dólares de ingresos adicionales. MCI estima que al menos 5 millones de miembros provinieron de AT&T como resultado del programa Friends & Family, antes de que AT&T por fin lo contrarres-tara con su propio programa de descuentos sobre llamadas tele-fónicas de larga distancia.

"La pesca" de prospectos es la forma más simple y obvia de prac-ticar el arte de la selectividad del objetivo. Lo que resulta sorpren-dente es la cantidad tan pequeña de mercadólogos que llevan a cabo ésto que es tan obvio. Por lo tanto, saque sus cebos de pesca y pón-gase a idear cuál sería la mejor manera de utilizarlos para pescar a los más grandes —los mejores clientes de sus competidores— empezando este próximo lunes.

2. LA MINERÍA DE UNA VETA RICA EN PROSPECTOS

La minería es el arte y la ciencia de escarbar ahí donde haya una veta rica en prospectos. En igualdad de circunstancias, usted siempre obtendrá mejores resultados si vende yates en la revista Yachting World y no en The New York Times, computadoras personales en PC World y no en Business Week y esquís en Skiing y no en Sports Illustrated. Cuando los grandes anunciantes desecharon las grandes revistas de interés general —Life, Look, Collier's y The Saturday Evening Post— para aprovechar la televisión que les ofrecía auditorios aún más grandes a menor costo por millar, esas revistas se vieron perdidas. Desde entonces, las revistas especializadas se han multiplicado cual un ce-real de alto rendimiento en el suelo rico del mercado desmasificado y así han surgido Working Mother y New Woman, Skateboarder y Snow- boarding, Eating Welly Beer: The Magazine of Beer Techniques.

Pero, ¿qué pasa si usted vende pasta dental o limpiador para piso? No existe una revista Toothpaste World o un Floor-CleaningDigest. Y aunque las hubiera, su circulación sería microscópicamente pe-

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quena en comparación con el mercado total y en ellas se anuncia-rían todos sus competidores. Por lo tanto, muchos anunciantes de marcas que desean o necesitan llegar a sus objetivos con mayor pre-cisión y eficiencia de la que pueden lograr a través de los medios masivos o incluso de publicaciones especializadas y de canales de cable cada vez recurren más a las "bases de datos públicas" donde encuentran vetas ricas en prospectos de las que pueden extraer a sus objetivos individuales.

SURGIMIENTO DE LAS BASES DE DATOS PÚBLICAS

Una base de datos pública tiene la ventaja de que ya hizo por usted la mayor parte del trabajo más pesado en cuestión de búsqueda y clasificación de los prospectos. Algunas identifican por nombre y di-rección a casi todos los hogares estadounidenses dignos de interés que emplean la categoría de su producto pero no usan su marca, o que tienen exactamente los pasatiempos, los equipos o el estilo de vida a los que su producto o servicio pretenden llegar. ¡Eso es ha-blar de una veta rica en prospectos! Por más que quiera, usted nunca va a poder conseguir una concentración mayor al 100 por ciento. Usted puede enviarles cupones, muestrearlos, mandarles publici-dad privada sin desperdiciar un solo centavo.

Además, de esa manera sus competidores nunca tendrán una idea precisa de lo que usted está enviando por correo. En gran me-dida, su mensaje privado no llegará a su vista y, por lo mismo, mayo-res serán sus dificultades para neutralizar su esfuerzo por medio de una promoción deliberada de respuesta.

No olvide que existen dos clases de bases de datos, una transac- cionaly otra compilada. Una base de datos transaccional se construye con base en... transacciones: Alguien se suscribió a una revista, com-pró un producto por correo, solicitó información. Una base compilada contiene nombres e información tomados de los registros públicos —registros de automóviles, licencias de matrimonio, certificados de nacimiento, directorios telefónicos y demás— y a veces también por medio de respuestas a cuestionarios. Por lo general, los merca- dólogos consideran más provechosa una base de datos transaccional (o una lista para envíos por correo creada a partir de transacciones tales como compras por correo, respuestas a una promoción o donativos a organismos de caridad), debido a que por el simple

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hecho de haber respondido a una oferta las personas de esa lista ya demostraron que tienen probabilidades de volver a responder. Lo que una empresa de base de datos ofrece es su propia base de datos compilada.

Las compañías de base de datos públicas de América del Norte y Europa han tomado dos enfoques generales para construir sus listas. En la segmentación geodemográfica—método adoptado por PRIZM (Claritas), Cluster Plus (Donnelley Marketing Information Services), Acorn (C.A.C.I., Inc.) y otras— los datos sobre el estilo de vida se vinculan con los códigos postales y en ocasiones incluso con grupos formados por 400 hogares. Jonathan Robbin, uno de los fundadores de Claritas, dijo: "Geografía es destino. Puedo predecir lo que usted come, bebe, maneja, incluso piensa." La idea es que esas compañías pueden ayudarlo a identificar las mejores áreas geográficas en las que debe concentrar sus esfuerzos de mercadotecnia; en otras pala-bras, la mejor veta de prospectos que pueda explotar. Tomemos como ejemplo un grupo de códigos postales: Los 'jóvenes influyentes" beben café recién hecho, corren, viajan al extranjero, comen yo-gurt y votan por los republicanos.

El otro enfoque general consiste en compilar bases de datos partiendo de registros públicos, de las tarjetas de garantía y de cuestionarios que las personas devuelven. Cualquiera que sea el país en el que usted opere, con seguridad ya tiene o pronto tendrá (si se trata de un mercado emergente) el equivalente a las principales compañías de bases de datos de Estados Unidos. Por lo tanto, vea-mos con más detenimiento lo que se ofrece en este país.

ELECCIÓN DE PROSPECTOS POR SU ESTILO DE VIDA

TheLifestyle Selector, subsidiaria de National Demographics & Lifestyles, procesa las tarjetas de garantía de docenas de fabricantes impor-tantes, tarjetas que incluyen preguntas demográficas y sobre el estilo de vida, así como preguntas personalizadas sobre el producto o relacionadas con la compañía. NDL hace preguntas sobre el tamaño de la familia, la ocupación, los ingresos, la educación, las tarjetas de crédito, las propiedades, los intereses y las actividades de sus miem-bros. Actualmente posee esa información sobre más de 27 millones de respondientes en Estados Unidos y es una de las bases de datos públicas más utilizada en este país.

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Si bien NDL formula una base de datos privada para cada uno de los fabricantes que contrata sus servicios para procesar sus tarje-tas de garantía, NDL también ejerce su derecho a vender la informa-ción sobre esos consumidores a cualquier compañía que desee rentar la lista combinada de todos los datos recabados por NDL para sus clientes.

De esa manera, un centro turístico para golfistas puede encontrar en ella a prospectos con altos ingresos y mayores de 65 años de edad que jueguen golf, viajen y posean vehículos recreativos.

EL MEGAUNIVERSO DE METROMAIL

Metromaü, subsidiaria de R. R. Donnelley & Sons Company, ofrece una serie de opciones en cuestión de bases de datos. La mayor de todas, la National Consumer Data Base, contiene información so-bre más de 140 millones de individuos y 90 millones de hogares. Metromail la compila a partir de miles de fuentes públicas y privadas y actualiza los registros 65 veces al año. Su BehaviorBase comprende más de 25 millones de hogares y contiene información individual sobre los hogares obtenida mediante encuestas de consumidores que las personas completan en forma voluntaria. Además de la in-formación demográfica normal, BehaviorBase ofrece su uso por ca-tegoría y marca —para productos para la salud y la belleza, productos para el hogar y medicinas— e información sobre el estilo de vida, a saber, pasatiempos e intereses, ocupación, compras por correo e in-dicadores de los ingresos disponibles.

Usted también puede ir en busca de una veta rica en prospectos en una de las listas especializadas de Metromail, como la National Family Index (más de 18 millones de familias por edades y sexos, actualizada semanalmente) o la Young Family Index (virtualmente todos los nacimientos cada semana).

Hace poco, Metromail anunció el lanzamiento de DNA —Dis-tinct Neighborhood Analysis— un nuevo sistema de segmentación de los datos que combina la segmentación geográfica con información sobre compras. DNA Demographic and DNA Lifestyle utilizan los datos de hogares individuales combinados con datos geodemográficos importantes para asignar los hogares con características similares a una de las 104 células de que constan. Cada una de esas células comparte patrones similares de tipo demográfico, de

58 CAPÍTULO TRES

respuesta al correo directo y de estilos de vida. Este enfoque proporciona capacidades de segmentación al nivel de los hogares.

BAILE UN VALS CON CAROL WRIGHT

Por supuesto, Donnelley también comercializa al abuelito de todos los programas de correo directo en cooperación, el Carol Wright para envíos por correo cuyas raíces se remontan a 1922. En la actualidad, Carol Wright hace envíos a 30 millones de hogares 10 veces al año, y a 14 millones de hogares adicionales (con personas de más de 50 años) dos veces al año. Los nombres se extraen de la base de datos Donnelley DQI2 que contiene información de mercadotecnia sobre unos 87 millones de hogares. Este programa ofrece selectividad geográfica (182 áreas de mercadotecnia designadas), exclusividad por categoría y selectividad demográfica para cualquier anunciante que desee colocar un "buck slip" (un trozo de papel impreso) dentro del sobre de envíos por correo de Carol Wright. Al combinar las ofertas de muchos anunciantes en un mismo sobre que envía por correo en cooperación, Carol Wright compensa el alto costo de los envíos por correo en solitario.

Por lo general, Donnelley recomienda sus "Segmentos Selec-cionados". Estos pueden ser Niños Menores de 12 años, Hogares Conscientes de la Salud, Hogares Respondientes al Correo Directo, Adolescentes o cualquier otro. Una compañía puede crear sus propios "segmentos de clientes" basándose en la información de mercadotecnia que contiene la base de datos Carol Wright, inclu-sive en la composición del hogar, su ingreso y su uso de categorías/ productos. Por último, con "Targetmatch" su compañía puede com-parar su propia base de datos con la de Carol Wright para descubrir coincidencias de perfiles con los consumidores de Carol Wright. Después, utilizando la información propiedad de Donnelley, usted puede identificar a otros hogares con perfiles similares para seleccionarlos como objetivo de alguna oferta especial.

APERTURA DE UN NUEVO TIRO

Si Carol Wright es una de las bases de datos públicas más antiguas, The Address Express es una de las más nuevas. Se trata de la lista esta-

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dounidense más grande con los nombres de personas que están a punto de mudarse. La información se obtiene a partir de un pro-grama de corrección de direcciones computarizado como un servicio a los clientes que van a mudarse de casa. Jay Feinberg, vicepresidente de ventas, nos dijo que el consumidor que va a mudarse necesita notificar su cambio de domicilio a un promedio de 47 organizaciones: Revistas, compañías de ventas por catálogo, programas para viajeros frecuentes, etc. The Address Express hace todo eso por ellos.

"Los consumidores que han utilizado este programa muestran un nivel de satisfacción del 97.5 por ciento", dijo Feinberg, quien agregó que las compañías utilizan ese programa tanto para retener a sus clientes como para conseguir nuevos clientes. El paquete, que se envía 30 días antes de la mudanza prevista, puede incluir ofertas de un banco, de una compañía de mudanzas, de una compañía telefónica de larga distancia, de una compañía de seguros para la casa, etc. A mediados de 1994, The Address Express obtenía de 50 000 a 60 000 nombres al mes y esperaba llegar a 100 000 nombres al mes en 1995.

AXCIOM LO CONJUNTA TODO

Axaom Corporation cuenta con más de 100 bases de datos, públicas y privadas, y ofrece a los mercadólogos una serie de servicios. Es propietaria de un programa computarizado para fusionar y purgar listas que compara cada elemento de un nombre y una dirección para identificar las auténticas duplicaciones y que funciona mejor que los sistemas convencionales de comparación. AddressAbility, otro sistema de cómputo de su propiedad, reduce el número de direc-ciones equivocadas de una lista. Su List Order Fulfillment System da a los clientes acceso en línea a la red de acción. Finalmente, InfoBase List Enhancement permite al usuario de una lista complementar la información con la que él tiene almacenada en su propia base de datos. Mediante el uso de InfoBase, los mercadólogos puede iden-tificar mejor a los prospectos debido a que pueden tener acceso fácilmente a información tal como las edades exactas, las carac-terísticas detalladas del estilo de vida y los números telefónicos.

60 CAPÍTULO TRES

LOS MERCADÓLOGOS DE NEGOCIOS TAMBIÉN REALIZAN "MINERÍA"

Hemos venido hablando de mercadotecnia a los consumidores, pero también existen bases de datos públicas disponibles para los mercadólogos especializados en ventas entre compañías. Dun & Bradstreet tiene en sus computadoras los nombres de más de 10 mi-llones de compañías y de 11 millones de ejecutivos y ofrece una va-riedad de herramientas de segmentación que esos mercadólogos pueden utilizar. Algunas de ellas son el Dun's Market Analysis Pro-file (que examina el potencial de los negocios en los mercados nuevos y existentes), el Dun's Market Optimizer (que permite descubrir a los prospectos que más se parecen a los mejores clientes de la compañía), el Dun's Response Modeling (que mejora la respuesta directa y el rendimiento sobre la inversión), y el Dun's Credit Screen-ing (que clasifica a las compañías con base en sus hábitos de pago). Venda lo que venda, ya sea a un consumidor/usuario final o a otra compañía, una base de datos pública representa una veta rica en prospectos que usted puede explotar con rentabilidad mediante ofertas de correo directo dirigidas con toda precisión a sus objetivos.

UN EJEMPLO IMPRESIONANTE DE PUBLICIDAD

SIN DESPERDICIO

He aquí un ejemplo de los beneficios que es posible obtener cuando se explota una base de datos pública. Proviene de una importante compañía farmacéutica que abrió nuevas rutas.

En un esfuerzo innovador, Menly and James puso a prueba cuatro formas de llegar a su grupo objetivo de Ecotrin, un analgésico para personas que sufren de artritis. Su meta era la de lograr que los prospectos objetivo probaran el Ecotrin y después le siguieran siendo fieles.

El medio de control fue un anuncio con un cupón impreso en una inserción suelta que se distribuyó en los periódicos dominicales, medio tradicional para llegar a un auditorio objetivo con una oferta promocional. Puso a prueba tres envíos de correo directo en contra de la inserción suelta de los periódicos. Esos tres paquetes se enviaron a una lista de personas que padecían artritis y que fue extraída de una base de datos pública.

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Algunos detalles de esta historia de caso no se dieron a conocer al público, pero es posible suponer que los envíos se hicieron a per-sonas con artritis que no utilizaban el analgésico Ecotrin, puesto que la campaña tenía como propósito conseguir nuevos clientes. Las tres ofertas de correo directo y los índices de respuesta fueron los siguientes:

1. Muestra gratis incluida y un cupón de descuento de 50 centavos contra la compra de un paquete de tamaño normal: más de 50 por ciento de cupones redimidos.

2. Un cupón con 1 dólar de descuento incluido: Más de 50 por ciento de cupones redimidos.

3. Solicitud de una muestra gratis: 75 por ciento de respuestas.

Un resultado asombroso de estas ofertas fue que el costo publicitario por cupón redimido del envío de correo directo con el cupón de 1 dolar fue tan bajo como el que se obtuvo por medio de la inserción suelta, tomando el costo de esta última antes de apli-cársele el factor de desperdicio debido a la falta de redención de los cupones. Estos resultados desmienten la noción de que el correo directo a una base de datos pública es, por fuerza, el medio más caro para distribuir cupones o una oferta con descuento. Demuestra que aunque el costo de distribución de una oferta mediante correo directo a una persona objetivo debe ser 50 o 100 veces más alto que el costo de una inserción suelta, y su eficiencia fue cuando menos igual o incluso mucho mayor.

La segunda sorpresa fue ese 75 por ciento de respuestas a la oferta de una muestra gratis. Aunque casi siempre las respuestas a envíos de correo directo varían muchísimo según la lista y la oferta, nor-malmente nunca se esperan respuestas mayores a unos cuantos puntos porcentuales. El 75 por ciento de respuestas a la oferta de una muestra gratis de Ecotrin dio a entender que cuando en la ecuación se incluye la fijación del objetivo mediante una base de datos, los resultados pueden superar por mucho todo aquello que se considera la norma.

62 CAPÍTULO TRES

LAS "NUEVAS MATEMÁTICAS" DE LOS ENVÍOS DE CORREO DIRECTO

INDUCIDOS POR UNA BASE DE DATOS

Para los mercadólogos de masas, acostumbrados a pensar en cómo llegar a millones de televidentes o de lectores de revistas y de influir en sus mentes, sean prospectos o no lo sean, es posible que les parez-can indignos de su atención los pequeños porcentajes de respuestas que normalmente arrojan las promociones por correo directo. Pero si usted puede obtener los nombres de aquellos prospectos que son usuarios reconocidos de marcas de sus competidores o cuyo perfil es igual que el de sus consumidores y si usted conoce las "nuevas matemáticas" de la mercadotecnia de base de datos, es posible lograr cosas asombrosas. Explotar una veta de prospectos cuidadosamente seleccionados en una base de datos pública o privada es uno de los elementos clave de la nueva mercadotecnia.

La figura 7 es un pronóstico visual que apareció en la primera edición de MaxiMarketing para demostrar los posibles resultados de un plan promocional de envíos de correo directo para una marca de un licor caro. Supongamos, decíamos entonces, que cada bo-tella de esa marca de licor se vende en 20 dólares. Por medio de una base de datos pública el anunciante consigue los nombres de 100 000 consumidores que beben una o las dos marcas competidoras líderes, las cuales se venden en unos 12 dólares la botella. El anunciante prepara un paquete de correo directo en el que invita a esas perso-nas a probar su marca y saborear la diferencia. Además, les incluye un certificado de obsequio con valor de 8 dólares para que paguen la diferencia entre el precio de las marcas competidoras y la suya.

El dibujo muestra nuestra hipótesis de trabajo: sólo 5 por ciento de los destinatarios de la oferta van a aprovecharla y a utilizar el certificado. (Es una suposición conservadora si se toma en cuenta que el envío de Menly and James, con un cupón de descuento por 1 dólar, produjo respuestas 10 veces mayores: más de 50 por ciento de redención de los cupones. En este caso nos inclinamos por una estimación más conservadora debido a que consideramos que la compra de una botella de licor de lujo es algo más serio y más caro.)

Si usted limita sus matemáticas y sólo calcula el rendimiento de 5 por ciento de respuestas, es decir, la venta de 5000 botellas a 100 000 nombres, los resultados le parecerán más bien mediocres. Empero,

64 CAPÍTULO TRES

como lo muestra la figura 7, se trata de algo más que eso. En la mitad derecha aparece 95 por ciento que no responde a la oferta. De esa cifra, suponemos que 30 000 destinatarios tiran el sobre a la basura sin siquiera tomarse la molestia de abrirlo. Los 65 000 restantes abren el sobre y echan un vistazo a su contenido. Aunque estos últimos no aprovechan el certificado, suponemos que 5000 de ellos, es decir, uno de cada 20, reciben una impresión favorable de la marca a través del folleto y terminan comprando una botella como resultado de su exposición al mensaje.

De los 5000 receptores del envío de correo directo que sí res-ponden al mismo, nuestros pronósticos señalan que 2000 utilizan el certificado para probar la marca, pero acaban volviendo a su marca anterior; a 1000 más, la marca les gusta lo suficiente para comprar una botella más; los 2000 restantes —apenas un 2 por ciento del to-tal— se convierten en auténticos entusiastas. En nuestro ejemplo, cada uno de estos partidarios convencidos compra 4 botellas más de la marca anunciada. Asimismo, debido a su entusiasmo, la publicidad verbal logra influir en uno de sus amigos que también prueba la marca.

Pero eso es lo que pasaría durante el primer año. En el segundo año, los partidarios entusiastas compran 5 botellas más cada uno, los amigos a quienes logran convencer compran otras tres y los se-mientusiastas compran una más. Por otra parte, la mitad de aquellos que recibieron una impresión favorable de la marca cuando leyeron el folleto y que compraron una botella cada uno, compran una botella más.

De esa manera, nuestro pronóstico final de ventas para los dos primeros años es de 37 500 botellas, como resultado directo del envío por correo de un folleto promocional a 100 000 bebedores de licor, es decir, una situación muy diferente a la que se obtiene si, en forma superficial, se calcula un pronóstico de ventas de sólo 5000 botellas.

Del ejemplo hipotético del envío por correo de un folleto para un licor que presentamos en la primera edición de MaxiMarketing se destacan cuatro factores que lo diferencian de los envíos promo-cionales normales y que además lo hacen mucho más costo-efectivo:

1. El tiraje no tiene desperdicio. Sólo se hacen envíos a los prospectos de primer orden, a consumidores acreditados de marcas de la competencia.

MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 65

2. Además del certificado de obsequio, el envío contiene una carta de cuatro páginas con un texto publicitario muy persuasivo y de mucho impacto en favor de la marca, con miras a influir en el hábito de compra de quienes respondan y de quienes no respon- dan a la oferta.

3. Incluye el cálculo y la factorización del efecto total sobre las ventas durante los dos primeros años del envío a quienes responden, a sus amistades y a quienes no responden. (Una investigación pos- terior puede precisar las cifras.)

4. Los nombres y las direcciones de los respondientes se capturan por medio del certificado de descuento canjeado que contiene el número de identificación UPC del destinatario debidamente codificado para su análisis.

UN LOGRO SUPREMO: LA TEORÍA SE CONVIERTE EN REALIDAD

¿Qué tan teórico es el ejemplo que acabamos de ver? Menos y menos con cada año que pasa. Richard Shaw, vicepresidente de mercadotec- nia de The House of Seagram, compartió con nosotros los datos de su campaña inducida por una base de datos en el mundo real y que tuvo un parecido asombroso con el caso hipotético que presentamos hace dos décadas.

El equipo de mercadotecnia de Shaw decidió lanzar una campaña cuidadosamente planeada, dirigida a atraer a Crown Royal, el pro-ducto generador de utilidades más importante de Seagram, a 3500 consumidores de marcas competidoras. La compañía envió tres sobres diferentes a los mismos 150 000 nombres a lo largo de un periodo de 5 meses, todos ellos concebidos para alentar a los usuarios de marcas competidoras a probar Crown Royal. (Los nombres se extrajeron de la base de datos propia de Seagram que contiene los nombres de 10 millones de consumidores de bebidas alcohólicas. Con sus técnicas avanzadas de perfilamiento, Seagram pudo iden-tificar a los usuarios de whiskies canadienses competidores y de la marca Jack Daniels.)

El primer envío incluía un cuento de hadas irónico y extraño y ofrecía un par de vasos para tomar Crown Royal en las rocas como premio a quien enviara una prueba de compra. El segundo envío

66 CAPÍTULO TRES

recurrió a un tema de cartas y ofrecía dos paquetes de cartas Crown Royal. El tercero fue un envío autónomo con una rifa que brindaba la oportunidad de ganar una estancia en su propio "castillo" en las Bahamas, Acapulco o las Bermudas, así como un par de vasos para highball gratis.

Mediante una investigación previa y subsecuente, Seagram no sólo midió la cantidad de respondientes sino también el "deslizamien-to", nombre que da a los destinatarios que no responden al envío ofrecido pero que los insta directamente a hacer una compra poste-rior. Así fue cómo descubrió que por cada persona que aprovechaba la oferta, dos personas más compraban el producto como resultado del envío (el doble de lo que nosotros supusimos en nuestro ejemplo hipotético).

Sin embargo, los índices de respuesta sólo fueron el principio de un análisis de los resultados. La dirección quiso saber cuál era el valor de un nuevo cliente. Ahora lo sabe. El índice de conversión final (el porcentaje de personas que hicieron una prueba y se convirtieron en compradores repetitivos) fue de 54 por ciento y el número real de botellas vendidas por persona se integró al análisis del punto de equilibrio.

Como lo había predicho nuestro modelo, la campaña de correo directo también hizo maravillas en lo referente a aumentar la conciencia de la marca entre los 150 000 prospectos que recibieron el envío pero no respondieron a él. Los investigadores de House of Seagram descubrieron que el recuerdo sin ayuda de la marca por parte de quienes no aprovecharon la oferta aumentó de 14 a 23 por ciento, lo que resultó una estupenda mejoría cuando se toma en cuenta que sólo fueron tres envíos de correo directo. Entre estos consumidores, el programa fortaleció la imagen favorable de la marca Crown Royal en las áreas de calidad, prestigio, "digno de regalarse" y empaque impresionante.

Como se esperaba, también el impacto en los amigos de quienes respondieron fue un factor importante del éxito general de la campaña. Los envíos de correo directo hechos a los nombres que se recibieron como referencias generaron una respuesta 3 o 4 veces superior a la norma. La meta de la campaña consistía en atraer a más de 3500 consumidores de marcas competidoras y recuperar la inversión total en los envíos en un plazo máximo de dos años. Cuando se calcularon las cifras de la campaña de prueba, Seagram descubrió

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que había logrado atraer a más de 3500 clientes nuevos y que el punto de equilibrio se había alcanzado en 2.3 años. Las "nuevas matemáticas" hipotéticas de nuestro ejemplo anterior se vieron confirmadas en todos sus puntos por el envío de prueba de Crown Royal de House of Seagram.

Pero el ejemplo real no terminó ahí. Recurriendo a un modelo predictivo para afinar la selección de sus objetivos en su base de datos, Seagram logró reducir el tiempo de recuperación de sus campañas futuras a menos de 9 meses.

ES POSIBLE ENSEÑAR NUEVOS TRUCOS A UNA VIEJA LISTA

DE DESTINATARIOS

Existe otra clase de base de datos pública que difícilmente puede calificarse como novedosa pero que no por ello debe pasarse por alto: Los directorios o listas para envíos por correo. Los corredores de listas de todo el mundo, tanto de mercados desarrollados como en vías de desarrollo, cuentan con miles de listas para alquilar que contienen los nombres tanto de personas compiladas a partir de registros públicos como de personas que han respondido a ofertas comerciales o no lucrativas. Si el precio de su producto o el valor vitalicio de un cliente son lo suficientemente altos para justificar el alto costo por millar de los envíos de correo directo, por ahí deben haber listas de personas a las cuales usted pudiera hacerles envíos por correo y que se aproximan mucho al perfil de sus objetivos. A menudo, la eficiencia de este enfoque puede incrementarse selec-cionando, cuando es posible, a los respondientes más recientes, a aquellos que viven en determinados barrios, o a aquellos que cuentan con un conjunto específico de características demográficas, etcétera. Sin embargo, conforme pasa el tiempo los corredores de listas ofrecen más que nombres. De hecho, los corredores de listas se están convirtiendo en mercadólogos de bases de datos funcionales. Por ejemplo, Worldatabase ofrece más de 11 millones de nombres de con-sumidores y 13 millones de compradores comerciales de respuesta directa. Esta última lista incluye más de 6 millones de profesionistas que cuentan con oficinas plenamente funcionales en sus casas. Un mercadólogo puede segmentar esta lista por oficina casera o por negocio basado en la casa, por género, por ocupación, por código SIC, por la computadora o el software comprados, por el ingreso

68 CAPÍTULO TRES

estimado, el rango de edad, el uso de sus tarjetas de crédito, el tipo de vehículo o cualquier combinación de estos factores.

Debido a que sus bases de datos funcionales se están pareciendo más y más a las bases de datos públicas, a menudo los corredores de listas pueden tomar el perfil de sus compradores existentes y extraer de sus listas los nombres de quienes más se parecen a ese perfil.

Spiegel, L. L. Bean, Land's End y otros mercadólogos de ventas por catálogo mantienen bases de datos transaccionales de sus clientes. Pueden seleccionar nombres para envíos especiales por correo en al menos 50 formas diferentes: por estado, ciudad o código postal; por frecuencia de compra, tamaño de la compra o fecha de la com-pra; por categoría de la mercancía, tamaño o color; y por cualquier otra combinación de estos factores. Si a esos nombres se les agregan los datos demográficos y de estilo de vida, el mercadólogo podrá sa-ber si las mujeres profesionistas que ganan más de 35 000 dólares al año en el noreste del país son mejores prospectos para suéteres de lana de Cachemira que las mismas mujeres del noroeste.

Muchos publicistas y agencias de publicidad se han visto muy lentos para darse cuenta del enorme potencial inherente de las bases de datos públicas y de la fijación de los objetivos cada vez más sofis-ticada por medio de las listas de nombres y direcciones. Por supuesto, esto está cambiando, los directores de mercadotecnia, los gerentes de publicidad y sus colegas de las agencias publicitarias prefieren dedicar sus energías al mundo altamente visible (y para ellos alta-mente rentable) de la publicidad en televisión y los medios impresos, donde las reputaciones surgen y se desploman con base en la "creati-vidad" de la última campaña a punto de ser lanzada por la nueva agencia publicitaria recién contratada para sustituir el acto "creativo" de altos vuelos de la agencia anterior.

Si usted trabaja en una agencia publicitaria, sólo piense en lo que podría hacer para anticiparse a sus competidores —y a los competidores de sus clientes— si enfocara la creatividad de su agencia en la tarea de hablar directamente con sus mejores prospectos y de utilizar ese tesoro de información que actualmente está al alcance de su mano para lograr que su publicidad privada abra un nuevo camino y alcance nuevas alturas en ventas. (Un puñado de grandes agencias ya está haciendo eso mismo y cosechando sus frutos.) En 1995, las tres redes de agencias publicitarias de mercadotecnia directa más importantes del mundo —Ogilvy and Mather Direct, Rapp

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Collins Worldwide y Wunderman Cato Johnson— facturaron poco más de 1000 millones de dólares cada una.

Escarbar en busca de prospectos toda veta rica que haya identi-ficado puede ser la solución más costo-efectiva que jamás pueda en-contrar para construir su negocio. Por lo tanto, tome un zapapico y una pala, decida dónde quiere empezar a escarbar y ponga manos a la obra antes de que su competencia reclame los derechos sobre esos mismos territorios.

3. TAMIZADO EN BUSCA DE PROSPECTOS DE ORO PURO

La tercera forma de llegar a los prospectos objetivo en forma renta-ble es por medio del tamizado. Este enfoque implica ir pasando los nombres más prometedores por tamices cada vez más finos hasta que en el último sólo queden "pepitas de oro puro".

¿Recuerda nuestro ejemplo de los envíos de correo directo por parte de House of Seagram para Crown Royal? Ahí le dijimos que después de haber explotado la veta de los consumidores de marcas competidoras de su base de datos, Seagram logró recuperar el costo de la primera de dichas campañas promocionales en poco más de 2 años. Y que en las siguientes, los resultados mejoraron al punto de que pudo recuperar el costo completo de la promoción para convertir a los consumidores de whiskies canadienses competidores y de Jack Daniels en menos de un año.

Seagram logró mejorar constantemente sus resultados en cada campaña "tamizando" su base de datos y terminando con prospectos cada vez más responsivos para cada nueva campaña de correo directo. Mediante el uso de modelos predictivos después del primer envío de correo directo, Seagram dividió su base de datos en 20 grupos dispuestos por orden decreciente de sus probabilidades de respuesta ante el siguiente envío. "El enfoque del análisis consistió en deter-minar las celdas con mayor calificación, los grupos 1 a 4", dijo Ri-chard Shaw. "En los siguientes envíos se incluyeron cantidades pequeñas de representantes de los grupos 5 a 20 para validar el de-sempeño del modelo."

Con el modelo predictivo en mano, Seagram pudo seleccionar a 150 000 prospectos perfectamente definidos para su segunda ronda

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de pruebas. Un año más tarde, los mismos tres paquetes se utilizaron en la segunda campaña cuya meta fue la de duplicar el índice de respuestas de cerca de 3.5 por ciento que se había alcanzado la pri-mera vez.

La segunda serie de envíos de correo directo a las cuatro celdas superiores logró generar un asombroso 8 por ciento de respuestas, cifra superior al doble del resultado anterior y casi igual a la que el modelo había presupuestado. Cuando Seagram factorizó el índice de "deslizamiento" de 2 a 1 calculado previamente, el porcentaje de conversiones (respondientes convertidos en clientes asiduos) pro-ducido por el envío de correo directo aumentó a casi 25 por ciento. El envío a los nombres que el modelo predictivo había "tamizado" superó por un margen muy amplio el nivel de respuesta necesario para lograr una recuperación en dos años. Cuando el programa de correo directo y de mercadotecnia de conquista de Crown Royal se amplió y se afinó durante una tercera ronda de pruebas, alcanzó el sorprendente índice de recuperación de 9 meses que mencionamos más arriba.

LOS MODELOS PREDICTIVOS ACABAN CON LAS CONJETURAS

EN MERCADOTECNIA

El conocimiento de los modelos predictivos es, sin duda, la ola del futuro. Por ejemplo, ahora los minoristas pueden dar los primeros pasos por este camino usando un programa para computadora que registra en la tienda las compras de clientes identificados de la misma manera en que una compañía de ventas por catálogo rastrea el historial de sus clientes de pedidos por correo.

Ese programa permite al minorista compilar información detallada sobre la frecuencia de compra de un cliente, sus compras totales en dólares, el tipo de mercancías que adquiere y los indi-cadores de preferencias por sabor, niveles de precio y rangos de tamaños o de tallas. Si a todo eso los minoristas agregan los datos del censo, entonces pueden determinar 1) dónde viven sus mejores y sus peores clientes, 2) cuáles son sus características censales y 3) qué tipos de zonas censales son, por lo tanto, las de mayor y menor probabilidad de responder a ciertas ofertas de correo directo. Me-diante el rastreo de las respuestas a las promociones a lo largo del tiempo, el minorista puede utilizar el análisis de regresión y otras

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técnicas similares para crear un modelo que le permita determinar a quién debería enviar qué oferta para qué tipo de mercancía, qué tan seguido enviar la oferta a cada individuo y mucho más.

Blockbuster Entertainment Corp. utilizó su base de datos de 40 millones de clientes para seleccionar únicamente aquellas familias con niños a las que quería llegar durante enero y febrero de 1994. La compañía pretendía que los niños rentaran los cartuchos de videojuegos que había recibido durante la época navideña anterior. Con ese fin, Blockbuster lanzó una promoción de correo directo dirigido que obtuvo un impresionante índice de respuestas de 30 por ciento. Robert L. Carberry, vicepresidente de tecnología de Blockbuster, señaló que la compañía logró crear una promoción que satisfizo las preferencias de los usuarios existentes utilizando un modelo vinculado con su base de datos para determinar qué títulos y qué características de los productos llamaban la atención de qué jóvenes. Asimismo, la experiencia enseñó a Blockbuster muchas cosas sobre los empaques, las preferencias en cuestión de videojuegos y cómo perfeccionar sus envíos de correo directos a determinados objetivos.1

¿Cuántos prospectos de oro puro habrá en el mercado esperando a que usted los llame? Domine el arte de los modelos predictivos y con cada nueva campaña de correo directo encontrará más y más pepitas de oro puro.

4. CONSTRUYA SU PROPIA BASE DE DATOS DE PROSPECTOS

Lo más novedoso en materia de prospecteo por medio de una base de datos consiste en construir y mantener actualizada su propia base de datos interna.

La computadora principal de Blockbuster tiene almacenada información sobre más de 2000 millones de transacciones y cada día acumula un millón de transacciones más. La computadora contiene el nombre, la dirección, el número de la tarjeta de crédito, los patrones de gasto y los gustos en la renta de videos de cada cliente.

A medida que usted añade nombres y trozos de información a cada archivo, aprende más y más acerca de quiénes son, cómo son y dónde viven sus prospectos más idóneos para su mercadotecnia del

72 CAPÍTULO TRES

futuro. Mediante una base de datos relacional completa usted puede crear un subgrupo de prospectos para cualquier objetivo específico de mercadotecnia.

Tourism Canadá, dependencia del Department of Regional In-dustrial Expansión del gobierno de Canadá, nos ofrece un ejemplo sobresaliente de mercadotecnia de base de datos interna. Para atraer a los turistas de Estados Unidos, ese departamento ha estado enviando folletos por correo a prospectos estadounidenses, en es-pecial a aquellos que gustan de cazar, pescar o realizar actividades al aire libre. Tras considerar que no estaba aprovechando todo el potencial del programa, decidió contratar a Aimee Britten, una profesional con mucha experiencia en el ramo.

Una de las primeras acciones de Britten consistió en reunirse con su agencia de publicidad, Business Services Inc., y preguntarle cómo podían ampliar el programa para conseguir mejores resultados. ¿Acaso no habría un mercado importante de personas que no es-tuvieran interesadas en realizar actividades al aire libre? ¿Acaso no habrían turistas interesados en viajar a Canadá para conocer sus ciudades, su historia y su cultura? ¿Cómo era planeada la mayoría de los viajes, por los propios turistas o por agencias de viajes? ¿Qué modo de transportación utilizaban los turistas para viajar?

Para contestar a esas preguntas, Tourism Canadá empezó por editar un folleto que envió a prospectos preseleccionados y donde les incluía un cupón de respuesta y un cuestionario. A los destina-tarios TC les pedía que le informaran sobre su edad, su ocupación, la frecuencia con que viajaban, los lugares a los que más les interesaría viajar, etc.

La información obtenida a través de las respuestas se capturó en la base de datos junto con la fuente codificada del anuncio que había generado la respuesta. La base de datos actualizada constantemente permitió a Tourism Canadá personalizar sus envíos y sus anuncios de acuerdo con los segmentos de mercado apropiados.

Ahora, las familias que acostumbran planificar sus viajes ya no reciben folletos que les piden ponerse en contacto con su agente de viajes. De igual modo, el bibliotecario de 60 años interesado en visitar los museos de Montreal tampoco recibe folletos sobre los mejores lugares para pescar o veranear. Además, el código fuente permite identificar con precisión cuál es el folleto, la lista, la publicación o el

MAXIMI/ACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 73

anuncio que produce los mejores resultados en cada uno de los grupos que se fijan como objetivo.

Empero, los resultados no se concretan realmente mientras un prospecto no se convierta en cliente. Una característica ingeniosa de esta campaña permite rastrear las visitas a Canadá por parte de los elementos que conforman la base de datos de TC. Una tarjeta de respuesta con el porte pagado se anexa a cada paquete promocio-nal. La devolución de la tarjeta hace que su remitente sea elegible para un premio, pero para calificar, la tarjeta debe enviarse desde territorio canadiense. Esto permite a TC saber qué solicitantes de información y cuántos de ellos viajaron a Canadá y en qué lugar estuvieron (por el matasellos).

INCLUSO EL NEGOCIO MÁS PEQUEÑO PUEDE ENTRAR AL JUEGO

Incluso la estación de servicio de la esquina puede construir su propia base de datos y de esa manera atraer a más clientes. Servistat es un programa de cómputo para estaciones de servicio automotriz que, entre otras cosas, permite llevar un registro de cuándo una automóvil requiere un servicio determinado, como una afinación o un cambio de aceite. Cada semana o cada mes, el dueño de la estación puede mandar tarjetas postales a cada cliente cuyo automóvil se afinó hace 3 meses, hace 5 meses o hace 7 meses. Las tarjetas están personalizadas: "Es tiempo de que afine su automóvil Cadillac 1987 con placas AB 123 CD. La última vez que lo afinó tenía 89 873 kilómetros. Re-cuerde que un automóvil bien afinado ahorra gasolina." Pero el operador puede poner en el mensaje cualquier cosa que le parezca apropiada.

Las relaciones inducidas por una base de datos tienen otros be-neficios, como lo dice Harry Stern, presidente de Servistat:

Si alguien llega y le dice, "Oiga, ustedes me arreglaron los frenos hace 3 meses y ya no funcionan", el recepcionista puede consultar la computadora y responderle, "Le cambiamos las zapatas hace dos años y ya es tiempo de que las vuelva a cambiar."

Antes de que existiera este tipo de base de datos, los operadores de estaciones o de talleres de servicio tenían que buscar a mano entre todos sus registros y a menudo no lograban encontrar lo que

74 CAPÍTULO TRES

buscaban. Por ello, para mantener contento al cliente, se veían obligados a realizar una supuesta reparación por garantía que no les correspondía hacer.

ANTICÍPESE AL SIGUIENTE MOVIMIENTO DEL PROSPECTO

Murphy Realty/Better Homes &f Gardens del condado Bergen en el estado de Nueva Jersey, ha desarrollado lo que hasta el momento puede considerarse la última palabra en cuestión de bases de datos de prospectos. Es una base de datos de los futuros prospectos a comprar una casa.

Para crearla, Murphy envió un folleto a 75 000 dueños de casas del condado Bergen en el que les ofrecía información sobre los ser-vicios que prestaba. Anexo iba un cuestionario donde les hacía pre-guntas como: "¿En qué tipo de casa vive actualmente? ¿Cuánto tiempo tiene pensado seguir viviendo en su casa actual? ¿Qué factores hacen que le sea difícil mudarse antes de 5 años? ¿Qué factores lo inducirían a mudarse? Si tiene planes para mudarse en un futuro próximo, ¿qué tipo de casa le gustaría adquirir?" La firma del cues-tionario era opcional. Después de tres semanas de haber hecho el envío, Murphy había recibido 4 por ciento de respuestas y la mitad de ellas venía con el nombre y la dirección de los firmantes.

Ahora, Murphy se encuentra en condiciones de acelerar la de-cisión de compra y de conseguir a sus prospectos ¡mucho antes que sus competidores! Si una propiedad con ciertas características se pone en venta, Murphy puede comunicarse con su probable pros-pecto y decirle algo como: "Mire, sabemos que no tiene planeado comprar una casa antes de 1 o 2 años, pero nos están ofreciendo una casa que le vendría como anillo al dedo y pensamos que valdría la pena que la fuera a ver sin ningún compromiso." (Además del ya clásico: "Y le recordamos que no debe preocuparle la venta de su casa actual ya que nosostros nos encargaríamos de ello.")

Si usted aún no se encuentra creando una base de datos propia o recopilando toda la información específica sobre sus prospectos y sus clientes que pudiera serle de utilidad para crearla, es probable que esté dejando pasar la oportunidad de su vida. Entre más sepa acerca de cada individuo con el que hace negocios, más podrá in-crementar sus utilidades.

MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 75

5. LA ESPELEOLOGÍA EN BUSCA DE PROSPECTOS

La espeleología es la exploración de las cuevas. En realidad, una cueva no es más que un nicho grande, ¿o no? De ahí que nosotros llamemos "espeleología de los prospectos" lo que normalmente se conoce como prospecteo de nichos. Existen dos tipos esenciales de mercadotecnia de prospecteo de nichos:

1. Encontrar o desarrollar un nicho para nuestro producto 2. Encontrar cómo dominar un nicho existente

La campaña emprendida por los laboratorios Searle para su producto Metamucil fue uno de los primeros ejemplos fascinantes del descubrimiento de un nicho nuevo sin poner en peligro o con-fundir el mercado existente. Además, es un ejemplo sobresaliente de MaxiMarketing que incorporó muchos de los pasos de este proceso. Entre otras cosas, Searle hizo gala de inteligencia en el uso de los cupones a un objetivo perfectamente bien definido, en con-traste notable con los envíos masivos y desperdiciados de cupones tan de moda que analizaremos en un capítulo posterior.

En la época de esta campaña, el laxante Metamucil era muy popu-lar entre los usuarios de laxantes, sobre todo personas mayores y de bajos ingresos con malos hábitos alimenticios y problemas de "re-gularidad". Pero existía un nicho mucho más grande que podía explotarse en caso de poder llegar a él y de convencer a quienes lo conformaban, es decir, individuos que no necesariamente tenían problemas de salud sino que, por el contrario, eran personas sanas y preocupadas por su salud que mantenían una dieta balanceada, corrían y hacían ejercicio.

Muchas de esas personas ya estaban predispuestas a utilizar un "suplemento de fibras" como parte de su programa de salud. Si Searle pudiera posicionar el Metamucil como un suplemento de fibras, una parte integral del programa de acondicionamiento físico de todos los días, se abriría un mercado totalmente nuevo. Pero eso podía ser a expensas de su mercado tradicional si llevaba a cabo el posicionamiento a través de los medios que normalmente utilizaba Metamucil para llegar a sus clientes acostumbrados.

76 CAPÍTULO TRES

Para evitar ese problema, Searle recurrió a "publicidad privada" y a la mercadotecnia inducida por una base de datos. Los tres grupos que se fijaron como objetivo fueron:

1. Las personas a dieta, a quienes se llamaría la atención diciéndoles, "Siéntase satisfecho, coma menos y consuma las fibras que necesita su cuerpo a dieta".

2. Los usuarios de laxantes extraídos de una base de datos pública, pero de un nivel socioeconómico más alto y más citadinos que los usuarios típicos de Metamucil y, además, consumidores decla- rados de un producto de la competencia.

3. Jóvenes profesionistas citadinos no acostumbrados a usar laxantes pero conscientes de que sus cuerpos necesitan fibras y de que no siempre las consumen en las cantidades debidas. Si fuera posible convencer a los intengrantes de este nicho de convertir el Meta mucil en una costumbre diaria, como la de ingerir multivitaminas, el potencial de ventas podría ser impresionante.

El presupuesto del programa permitía gastar cerca de 3 dólares para conseguir un cliente nuevo. Para Searle, un cliente es una persona que compra al menos dos cajas de Metamucil Instant Mix al año.

La compañía realizó un envío de prueba —en forma de un sobre autónomo— dirigido a una muestra aleatoria de cada uno de los tres grupos de nichos. La tarjeta de respuesta con porte pagado ofrecía muestras gratis, con un "calendario de cupones" (40 centavos de descuento para cada mes del año) y un folleto con consejos sobre la salud.

El índice general de respuestas fue superior a 15 por ciento, por lo cual el costo publicitario de cada solicitud de información fue apenas superior a 1 dólar. Bastaba que 1 de cada 3 solicitantes se convirtiera en consumidor para que el programa fuera un éxito. Pero el nivel de conversiones iba a ser mucho mayor que eso puesto que los respondientes ya habían demostrado su interés por lo que el producto podía ofrecerles al contestar la oferta.

¿Cómo podía Searle saber qué solicitantes se habían convertido en sus clientes? Se codificó el nombre y la dirección de cada solicitante y ese código se imprimió al reverso de los 12 cupones mensuales

MAXIMIZACIÓN DE LA SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS 77

de descuento. Conforme los cupones fueron regresando a la com-pañía a través de los minoristas y de un centro de recopilación de cupones, los números de los códigos se anotaron y se registraron.

De esa forma Searle no solamente pudo rastrear los resultados generales sino también los nombres y las direcciones de quienes probaron, compraron una vez y volvieron a comprar varias veces su producto. Un análisis de los micro resultados reveló a Searle la conducta potencial y real de cada nicho del mercado de prueba.

El Burger King Kids Club, otro ejemplo de espeleología, ha sido uno de los pocos triunfos del trabajo de mercadotecnia de esa compañía. Durante los años 80 y principios de los 90, Burger King se hizo notoria por sus continuas y desatinadas campañas publi-citarias: el irrisorio "Herb el Nerd" fue seguido por "Algunas veces hay que romper las reglas". Aunque ese mensaje confundió a los clientes y enojó a los franquiciatarios, Burger King sólo dejó de difundirlo después de 18 meses. Entonces, la comercializadora número 2 de comidas rápidas de Estados Unidos rompió con su agencia publicitaria y llevó a cabo lo que The Wall Street Journal des-cribió como "la revisión de cuentas publicitarias más desalentadora de los últimos tiempos". La siguiente agencia publicitaria no hizo mejor las cosas.

Pero mientras daba traspiés entre un desastre publicitario por televisión y otro, desde su lanzamiento en 1990, su Kids Club inducido por una base de datos ha triplicado el negocio de comidas para niños de Burger King. Cada grupo de edad diferente recibe sus publi-caciones a la medida: La revista para niños de 3 a 5 años se llama SmallFríes; los niños de 5 a 7 años reciben Great Shakesr, y los de 8 a 10 años reciben Have It Your Own Way.

Los niños participan en la solución de enigmas y de rompeca-bezas. En Burger King pueden ir a comprar productos divertidos a precios a su alcance. Existen ofertas por parte de Disney y de otras compañías asociadas a Kids Club. Y como es de esperarse, cada edición de las revistas ofrece cupones de descuento para hambur-guesas y papas fritas.

De acuerdo con el último informe, el Kids Club de Burger King tenía 4 millones de miembros. En cierto momento, llegaron a recibirse 100 000 solicitudes mensuales de inscripción al club. Uno de cada 10 niños de Estados Unidos recibe una revista del Kids Club

78 CAPÍTULO TRES

4 veces al año, con resultados directos en el punto de venta. El Kids Club de Burger King ha sido un éxito espectacular de espeleología. ¿Acaso no habrá por ahí un nicho sin descubrir en espera de su producto o servicio? ¿O un nicho vacío para el cual usted pudiera crear un producto o servicio totalmente nuevo? ¿Por qué no se coloca su linterna de minero y se lanza a una aventura espeleológica para descubrir una "cueva" llena de prospectos valiosos?

EN SÍNTESIS

Para poder empezar a cosechar los frutos de MaxiMarketing debemos determinar quiénes son nuestros mejores prospectos, dónde se encuentran y cuáles son las formas más eficaces de llegar a ellos. Una empresa de investigación de mercados puede ayudarnos a establecer el perfil de nuestros mejores prospectos. Una empresa de mapeo geodemográfico puede ayudarnos a localizar las mayores concentraciones de ellos. Las acciones de nuestros prospectos y clientes, a través de los diversos tipos de llamados a los que responden y de la información que nos pueden proporcionar por medio de cuestionarios, pueden ayudarnos a lograr ambas cosas.

Pero lo más importante de todo es la forma en que aprovechemos el poder de la computadora de almacenar y analizar todo lo que podamos aprender por medio del proceso de definición de nuestros objetivos. Podemos solicitar a nuestros prospectos más viables que se identifiquen ante nosotros respondiendo a llamadas y a ofertas específicas que les hagamos por alguno de los medios de que disponemos a fin de agregar sus nombres y su información a nuestra base de datos interna. Y podemos dirigirnos a los mejores de ellos, extrayéndolos en forma selectiva de una base de datos pública o de una base de datos transaccional. También podemos practicar el arte y la ciencia del modelado predictivo. Y también podemos convertir un pequeño nicho del mercado en el objetivo de una exploración rentable.

Si seguimos uno o más de los cinco modelos de prospecteo de MaxiMarketing que presentamos en este capítulo, podremos dar el primer paso con vistas a minimizar el desperdicio de nuestros fondos para publicidad y maximizar el efecto de nuestras estrategias personalizadas de mercadotecnia.

ggjíiKíííííííKjl

MAXIMIZACION

DE LA EXPLORACIÓN

DE LOS MEDIOS

EL NUEVO DESCONCIERTO

DE LOS RICOS

PANORÁMICA

Junto con la proliferación de productos y servicios, en la última década se dio una extraordinaria proliferación de opciones de medios. Existen formas totalmente nuevas de medios, nuevos desarrollos de los medios tradicionales y nuevas aplicaciones de los medios. Más que para cubrir el mercado de masas, las nuevas oportunidades son, cada vez más, herramientas para llegar con mayor precisión a un segmento o a un nicho del mercado (y a últimas fechas, incluso para llegar a un solo individuo). Conforme vayamos examinando estas nuevas posibilidades de los medios, pregúntese, "¿ Cómo podría sacarles provecho para mi compañía?" La exploración de uno o dos nuevos rumbos podría insuflar nueva vida a los anticuados hábitos de compra de medios de su empresa.

Aunque a nadie se le ocurriría utilizar o incluso probar todas las opciones que se plantean en este capítulo, sí debemos estar al tanto de la

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CAPÍTULO 4

80 CAPÍTULO CUATRO

enorme variedad de opciones que existen para poder efectuar las selecciones más inteligentes y costo-efectivas. Y como hoy en día son tantas las opciones existentes, es mayor que nunca la necesidad de obtener la mayor rentabilidad posible y, para ello, de contar con un método práctico para medir la costo-efectividad comparativa.

Esto significa que, mientras le resulte práctico, la mayor cantidad posible de su publicidad deberá contar con medidas de respuesta en cada uno de los medios que compre afín de que usted esté en condiciones de calcular el costo por respuesta de cada medio y compararlo con los resultados de los demás.

Aunque vamos a centrar nuestra atención en los últimos desarrollos habidos en los medios en Estados Unidos, recuerde que aunque usted esté leyendo esto en Kuala Lumpur, Buenos Aires, Bombay o Ciudad del Cabo, lo más probable es que dentro de poco todas estas opciones y otras más estarán a su alcance.

he Winegrowers of California puso a prueba en el mercado una novedosa campaña de televisión en la región noreste de Estados

Unidos poco antes de que saliera la primera edición de MaxiMar- keting.

Los dos comerciales de 30 segundos mostraban a Julia Child dando sugerencias sobre cuáles eran los vinos apropiados que debían servirse a la hora de la comida o la cena. Los anuncios incluían un número telefónico a cobro revertido al que los consumidores podían llamar para recibir gratuitamente consejos específicos sobre vinos en general. La inclusión de ese número habría de permitir "evaluar el nivel de recepción de los anuncios", informó el supervisor admi-nistrativo de la agencia publicitaria de ese anunciante.1

Esa fue una de las primeras aplicaciones de la televisión como un medio de respuesta directa en tiempo AAA y, como se predijo en MaxiMarketing, durante la siguiente década fue seguido por cam-pañas similares de Procter & Gamble, MCI, General Motors y otros mercadólogos masivos que demostraron el poder de la televisión como un medio generado de respuestas.

En nuestra opinión, esa primera prueba fue una señal del rumbo que habrían de tomar los medios conforme nos fuéramos aden-trando en la era de la información. La campaña por televisión de The Winegrowers of California resultó un estupendo método para medir

T

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 81

la reacción de los consumidores del mundo real ante el mensaje y el medio empleados. Y aunque no sabemos si aprovecharon los datos recibidos para crear una base de datos en esa época, en la actualidad resulta obvio el beneficio potencial de dicha base de datos.

Si hubiera compilado una importante base de datos con los nom-bres de los consumidores interesados generados por la campaña, The Winegrowers podría haber acudido a sus miembros a decirles: "Hagamos un envío de correo directo en cooperación a todas esas personas dado que son nuestros mejores prospectos, personas con el interés suficiente acerca de la elección apropiada de un vino para hacer una llamada telefónica en solicitud de más información." Cada miembro podría haber preparado su propio folleto de sus marcas y entonces la asociación de The Winegrowers podría haberlos incluido en su sobre de correo directo en cooperación, mismo que habría en-viado a muy bajo costo por prospecto. Los envíos en cooperación podrían haber incluido ofertas y descuentos para marcas específicas, lo que habría servido de base para registrar las ventas y, a fin de cuen-tas, para calcular el costo por venta generado por cada comercial de televisión.

Hoy, difícilmente pasa una semana sin que en las noticias se hable de una innovación, propuesta o proclamada, en cuestión de medios. Ahí están The Good Health Channel (Canal de la Buena Salud) que pensaba colocar pantallas de televisión, con programas y co-merciales orientados a las mascotas, en las salas de espera de los veterinarios; o Food Court Entertainment, que planeaba instalar televisores y "Café USA", "programas de media hora de duración con espectáculos, noticias sobre modas y comerciales adaptados localmente", en las áreas de comida de los centros comerciales;2 y, a últimas fechas, la apertura a los mensajes publicitarios de la World Wide Web en la Internet. El anunciante que trate de recorrer este vasto océano de medios posibles sin un método práctico para evaluar la efectividad en ventas será como un barco que pretenda navegar sin brújula en una noche cerrada.

Además, en cierta forma el capitán (usted) debe maniobrar entre la Escila de la timidez y la Caribdis de la temeridad. Si se muestra demasiado tímido, sus competidores podrían dejarlo muy atrás. Ysi resulta demasiado intrépido, podría desperdiciar sus preciosos re-cursos publicitarios en las últimas novedades en medios y acabar no teniendo nada que presentar a cambio.

82 CAPÍTULO CUATRO

CÓMO ENCONTRAR SU CAMINO EN ESE LABERINTO

Ni siquiera se nos ocurre pensar en hacer una análisis a fondo de todas las oportunidades en medios que existen actualmente. No habríamos terminado de formular semejante guía cuando la siguiente innovación haría obsoleto nuestro trabajo. Lo que sí qui-siéramos es presentarle algunos de los últimos desarrollos más llama-tivos y estimularlo para que analice qué oportunidades en medios podría aplicar al producto, servicio o negocio que usted quisiera promover.

Es indudable que usted va a encontrar que algunas de las posibilidades aquí mencionadas "nada tienen que ver" con lo que vende. Pero si usted logra descubrir una oportunidad nueva y exci-tante que pueda aplicar para alcanzar sus objetivos, entonces habrá valido la pena que se tomara unos minutos para evaluarlas todas. Un conocimiento apropiado de todo aquello que hay disponible en el mercado le permitirá hacer las preguntas precisas cuando un supuesto "experto en medios" trate de venderle la idea de que siga usando las opciones conocidas, probadas y comprobadas. Ysi opera en un país donde estas opciones aún no están disponibles, de cual-quier forma usted estará al tanto de lo que pronto habrá de llegarle.

De cualquier forma, mucho le instamos a que, siempre y cuando pueda, antes de experimentar con cualquiera de estas nuevas opor-tunidades en medios usted establezca un sistema de medición de la rentabilidad y de los resultados. Sin ese sistema de medición de las ventas o de las respuestas, no le será posible determinar si el gasto valió la pena en ese medio y con ese mensaje.

Maximizar los medios en el proceso de MaxiMarketing significa estar alerta ante cada oportunidad de definir con más precisión el grupo de sus mejores prospectos individuales cuyo perfil haya defi-nido previamente. Ya no hay excusas para desperdiciar su dinero comprando los medios tradicionales sin ton ni son como se ha venido haciendo hasta ahora, o para dejar pasar la oportunidad de poner a prueba un medio totalmente nuevo que le ofrece la posibilidad de dar con toda precisión en el blanco y que cuenta con una tecnología interactiva.

Vamos a empezar examinando los nuevos desarrollos habidos en los medios tradicionales y después analizaremos brevemente

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 83

algunas de las nuevas formas que presentan diversos grados de opor-tunidades.

NOVEDADES EN LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS

Quizás sea en Estados Unidos donde los periódicos se vean ante la ingente necesidad de cambiar en respuesta al entorno cambiante de los medios. Durante los últimos 10 años, este sector ha padecido desde la consolidación y la baja en el número de lectores hasta la erosión de las ventas de publicidad. A principios de los años 80, más de 150 ciudades estadounidenses contaban con dos o más periódicos diarios; a mediados de los 90, sólo 63 tenían dos o más.3

De acuerdo con el Simmons Market Research Bureau, el porcen-taje de adultos estadounidenses que leen un diario ha venido dismi-nuyendo progresivamente durante los últimos 10 años, de 66 por ciento de la población en 1982 a 61.7 por ciento en 1993. La cifra absoluta de lectores ha aumentado debido a que la población ha crecido (el total superaba los 114 millones en 1993), y más personas que nunca leen los periódicos del domingo o del fin de semana (69 por ciento de la población adulta en 1993).

A pesar de esta disminución porcentual, de todos modos vale la pena señalar, desde el punto de vista de MaxiMarketing, que una caída en el "alcance" no necesariamente implica una baja en la eficiencia de la publicidad. Al realizar una compra de medios, el costo por página por millar es más importante que la circulación del periódico, pero el costo publicitario por cada solicitud de información es aún más importante si la publicidad en cuestión va a implicar una respuesta. Para un producto o un servicio cuya publicidad requiera de mucha información y persuasión, los periódicos aún son uno de los principales contendientes para esa publicidad. Y siguen siendo el medio sin par para la publicidad de los minoristas locales.

El porcentaje de publicidad nacional colocada en los periódicos muestra una tendencia descendente y en 1993 fue inferior a 5 por ciento de todas las compras nacionales de medios. Parte del problema se debe a que resulta difícil para un anunciante comprar espacio en los periódicos de muchos mercados al mismo tiempo. "Un anun-ciante que pretende lanzar una campaña nacional y quiere estar

84 CAPÍTULO CUATRO

presente en cientos de periódicos al mismo tiempo casi nunca puede recurrir a un solo intermediario para comprar el espacio necesario en todos los periódicos que tiene previstos", informó un vocero de la Newspaper Association of America (NAA).

Es más, incluso cuando el anunciante compra espacio en todo un paquete de periódicos, por lo general el valor total de su compra no es más que la suma de las cuotas de cada periódico (o grupo de ellos). El costo acumulado no implica descuento alguno cualquiera que sea el tamaño de la compra. Los anunciantes nacionales llevan años quejándose de que las cuotas por publicidad nacional en pe-riódicos individuales son mayores que sus cuotas para anuncios lo-cales. "Cuando las cuotas nacionales individuales se suman sin descuento alguno por volumen de compra, la cuota resultante puede parecer aún más digna de objeción a los anunciantes," dijo la NAA. Además, por lo general no existe una entidad única a la que el anun-ciante pueda recurrir para negociar un mejor precio. ¡Lo asombroso es que los periódicos sigan difundiendo publicidad nacional!

Para resolver este dilema, la NAA pidió permiso al Departamento de Justicia para formar una red nacional de periódicos, un plan que el Departamento aprobó a fines de 1993. Actualmente existe una National Newspaper Network habilitada para vender espacio a los anunciantes nacionales. Su propósito es el de vender a los anuncian-tes espacio en muchos periódicos a un precio único y competitivo que será determinado por consenso de los miembros de la NNN. Por fin, los anunciantes nacionales podrán comprar espacio en muchos periódicos en una forma similar a la que han venido comprando tiempo en televisión y negociar un precio competitivo con los demás medios.

INVIERTA SU DINERO DONDE LE RESULTE RENTABLE

Una nueva puerta se abrió cuando el periódico nacional estadouni-dense USA Today ofreció medir los resultados publicitarios y vincular a ellos sus cuotas por publicidad. Un mercadólogo de productos para oficina, por ejemplo, aceptó incluir a USA Today en su siguiente compra de publicidad si sus pruebas publicitarias generaban un número mutuamente acordado de pistas de ventas a través de un te-léfono a cobro revertido. Si los resultados eran inferiores a esa meta, el anunciante sólo pagaría un porcentaje de la cuota completa.4 Esto

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 85

es similar a ciertos tratos que algunas revistas han venido concertando desde hace años y sin muchos aspavientos con ciertas compañías especializadas en ventas por pedidos directos y conforme a los cuales el anunciante sólo paga una cantidad determinada por respuesta.

Si usted compra espacio en un periódico local estadounidense, o si usted es un anunciante de América Latina, Europa o Japón, vea lo que podría obtener de su periódico local siguiendo el ejemplo de USA Today.

El vicepresidente ejecutivo y director en jefe de mercadotecnia de la Newspaper Association of America, Ray Gaulke, respalda el concepto: "El terreno de las mediciones, o de la demostración, es el si-guiente lugar al que se encamina la publicidad." Ray insiste en que la nueva tecnología hace más fácil y rentable diseñar programas que recurran al escaneo de los datos en el punto de venta para rao nitorear los resultados o a números telefónicos a cobro revertido para obtener respuestas directas. Carolyn Vesper, vicepresidente ejecutivo de publicidad de USA Today, dijo: "Si un medio considera que sus productos son apropiados para difundir un anuncio que insta al auditorio a responder a él con una llamada telefónica, debería estar dispuesto a respaldarlo." Un punto de vista con el cual sólo podemos estar de acuerdo.

ANUNCIOS EN PERIÓDICOS SIN TINTA NI PAPEL

Muchos editores de periódicos parecen considerar que su futuro está menos en el papel y la tinta que en los microchips que cubren la supercarretera de la información. Como lo señaló AdvertisingAge, los periódicos se están incorporando a las redes de información en línea, vendiendo anuncios clasificados electrónicos y experimentan-do con los anuncios de despliegue electrónico. "Actualmente ahí existe muchísima conmoción... y hasta algo de frenesí," dijo Roger Fidler, director del Knight-Ridder Information Design Laboratory. "Muchas de las cosas que se emprenden hoy en día sólo tienen un carácter defensivo. Muchos sienten que deben hacer algo.'"5

Por ejemplo, el AtlantaJournal-Constitution se ha unido al servicio

en línea Prodigy y ofrece historias y anuncios clasificados extraídos del periódico impreso. Como un indicio de lo que está por venir, la publicidad de despliegue se está adueñando de una parte de cada pantalla de despliegue y la tienda de departamentos Rich's ya se

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lanzó a navegar en estas aguas con sus anuncios. "Queríamos conocer y aprender las nuevas formas de comunicarnos con nuestros clientes", dijo Don Van Suilichem, vicepresidente ejecutivo y director de mer-cadotecniade Rich's/Goldsmith's Department Stores. "No sabemos a dónde habrá de conducirnos, pero creemos que algo debemos hacer ahí y aprender desde un principio." El registro de los pedidos va a permitir a Rich's saber qué tan bien están funcionando sus anuncios. Los anuncios más recientes de Clinique incluyeron números telefónicos para que los televidentes pudieran hacer sus pedidos directamente desde la tienda.

La agencia de publicidad Hal Riney & Partners, Inc., de San Fran-cisco prevee que los anuncios clasificados habrán de ser electrónicos. En una conferencia reciente, esa agencia dijo:

Es probable que los periódicos y la televisión conjunten sus servicios y lleven a cabo una revolución en los anuncios clasificados. Los anuncios clasificados electrónicos pronto habrán de enlazar a los compradores con los vendedores. De hecho, en Orlando, Florida, Time Warner y el Orlando Sentinel están planeando un canal de anuncios clasificados. Por ejemplo, un cliente que estuviera buscando un auto usado podría dar un doble click en el anuncio que le interesara y en su pantalla aparecería una fotografía e información adicional sobre el auto en cuestión.6

Es obvio que todo el mundo tiene algo que aprender. "La publicidad en un entorno electrónico no es simplemente un anuncio visual que aparezca en la pantalla de una computadora. Eso no sería muy atractivo", dijo Don Brazeal, editor de la subsidiaria Digital Ink de The Washington Post. "Los clientes deben tener el control constante de lo que estén viendo y ello ha de ser llamativo, útil y breve." Brazeal parece decirnos que debe ser algo menos parecido a "publi-cidad" y más parecido a "información". ¡A nosotros nos parece más bien una actitud mental parecida a la de MaxiMarketing!

PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN EN UNA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

La década de 1985 a 1995 fue —por decirlo con palabras suaves— un tiempo de confusión para las cadenas de televisión NBC, CBS y

MÁXIMIZÁCIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 87

ABC. Su parte del total de televidentes estadounidenses no dejó de disminuir en forma casi constante, a pesar de que la cantidad de co-merciales fue en aumento. La saturación publicitaria por televisión recibió un tremendo empujón en agosto de 1985 cuando CBS aceptó oficialmente los nuevos "spots" de 15 segundos al decir que aceptaba compras de 15 segundos para anuncios autónomos, no sólo como mitades de compras de 30 segundos. Menos de 5 años después, los "spots" de 15 segundos representan casi 38 por ciento de todos los comerciales de las cadenas de televisión.

Aunque tanto el costo del tiempo de los comerciales como el de la producción publicitaria siguen aumentando, el hacinamiento de co-merciales parece empeorar cada año. De acuerdo con el Televisión Bureau of Advertising, en 1993, 713 anunciantes promovieron 3177 marcas a través de la red televisiva y 2070 anunciantes promovieron 11111 marcas a través de la televisión "spot".

Empero, a pesar de la reducción de los teleauditorios y de un aumento in crescendo de los comerciales, a la televisión en cadena aún le queda mucha vida por delante. Y para sorpresa de todos, a me-diados de los años 90 la demanda de tiempo de televisión alcanzó nuevas alturas. Las cadenas están muy lejos de la extinción, incluso aunque la televisión evolucione hacia un universo de 500 canales. Como lo señaló The Wall Street Journal, se van a requerir años e inver-siones megamillonarias para instalar los equipos —computadoras, cables y teléfonos— que se requieren para dejar lista la supercarretera de la información. Ymientras tanto, la difusión por televisión seguirá siendo el mejor medio para que los anunciantes lleguen a auditorios masivos durante un buen tiempo.7

La influencia de las grandes cadenas de televisión sigue siendo asombrosa. Las cuatro grandes cadenas facturaron 10 300 millones de dólares de publicidad en 1992. Un año después, CBS y ABC logra-ron utilidades excepcionales. Y cuando NBC lanzó al aire su nueva serie ER, basada en un hospital, unas semanas después ya contaba con teleauditorios de 27 millones de personas, 32 por ciento de todos los hogares que veían televisión los jueves por la noche.

Hal Riney & Partners sugirió que en el futuro las unidades de comerciales normales de 15 y 30 segundos van a ser menos comunes:

Las compañías van a descubrir que los mensajes largos tienen un papel más importante en la edad teleactiva. Por ejemplo, Saturn

88 CAPÍTULO CUATRO

[cliente de Riney] hace poco difundió una película de 22 minutos a través de estaciones de televisión por cable y de televisoras lo-cales. Parece lo más probable que los "spots" de cinco minutos se conviertan en la unidad de comerciales largos del futuro.

La televisión sigue siendo el medio más poderoso porque casi cada hogar estadounidense posee al menos un televisor (la penetra-ción es superior al 98 por ciento) y el hogar típico dedica más de siete horas a ver su programación.

Como lo dijo hace poco Bob Nance, vicepresidente de servicios de mercadotecnia de Pearle Vision: "Debido a que la naturaleza de nuestro negocio abarca a casi todo estadounidense, para nosotros las cadenas de televisión siguen siendo muy atractivas."8 Junto a las nuevas oportunidades de llegar a los prospectos y los clientes en forma individual, el poder de establecer una nueva marca recu-rriendo a los medios masivos, si usted puede darse el lujo de pagarlos, sigue siendo una constante.

LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN SE CONVIERTE EN

PUBLICIDAD DE RESPUESTA DIRECTA

Una de las historias de éxito más espectaculares debidas al uso de la televisión como un medio de respuesta directa proviene de Brasil. En 1979, el doctor Edson de Godoy Bueno y sus socios crearon Amil Assistencia Medica International o AMIL, una organización que lo mismo ofrecía seguros médicos que servicios hospitalarios. Dos años más tarde, su mayor competidor seguía siendo 140 veces más grande y AMIL se debatía por sobrevivir. El doctor Bueno sabía que la percepción a menudo se convierte en realidad, que la forma en que la gente percibe a una compañía puede ser tan importante como el verdadero tamaño de la misma. Para que la tomaran en serio, AMIL debía ser percibida como uno de los principales contendientes en el campo del cuidado de la salud. Pero, ¿qué podía hacer con tan poco capital y una participación en el mercado tan raquítica?

AMIL recurrió a la forma en que MaxiMarketing enfoca los medios. Combinó el poder de la respuesta directa con la fuerza creadora de imagen de los comerciales de concientización sobre una marca. Es muy probable que AMIL sea uno de los primeros anunciantes del mundo en haber establecido una presencia do-

MAXIMIZACIÓN DE I A EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 89

minante por medio de una publicidad de respuesta directa por te-levisión en tiempo de programación de máximo auditorio o AAA.

AMIL invirtió todo el dinero que pudo en comerciales que siempre incluían su número de teléfono con el fin de que generaran un flujo constante de pistas para su fuerza de ventas. Fue ese tipo de publicidad de doble propósito que logra que cada dólar gastado en ella rinda el doble. Además, fue una excelente forma para convertir su número telefónico en uno de los mejor recordados de todo Brasil.

Debido a que los teléfonos de Brasil no tenían letras en los botones o el disco, no era posible sustituir una palabra o expresión fácilmente memorizable como "Marque 1-800-COLLECT" del servicio de llamadas por cobrar de MCI. Pero como la terminación de AMIL es mil, la compañía consiguió que su número telefónico de Río de Janeiro, y después de Sao Paulo, terminaran por 1000. "Llame a AMIL, 221-1000" es un mensaje del que no se puede escapar, ni se puede olvidar en Brasil.

En 1982, AMIL obtuvo ingresos anuales superiores a los 5 millones de dólares. En 1990 se disparó a 165 millones de dólares, y para 1997 esperaba llegar a los 1000 millones de dólares en facturación.

¡EN SUS MARCAS! ¡LISTOS! ¡ES TIEMPO DE SER INTERACTIVO!

Como para dar a entender que la publicidad por televisión podría estar tomando un nuevo y excitante derrotero ajeno al punto de vista de MaxiMarketing, NBC recurrió a promociones interactivas para promover su temporada de otoño de 1994. Bajo el lema "NBC y McDonald's se vuelven interactivas", las dos compañías "difun-dieron" el primer "comercial" de televisión multimedia disponible por medio de un servicio en línea para computadoras. Fue un "spot" de McDonald's adaptado para correr en video QuickTime en Ame-rica Online. "Como el medio interactivo es algo de lo que todo el mundo habla en Estados Unidos, decidimos realizar cosas interactivas divertidas para generar conciencia en favor de nuestros programas nuevos," dijo Alan Cohén, vicepresidente ejecutivo de mercadotecnia de NBC.9

La promoción incluyó concursos de preguntas sobre McDonald's y los nuevos programas de NBC para un "juego de tablero" en línea, consejos sobre seguridad anticipando la vuelta a clases, un servicio de correo electrónico para que los usuarios de computadoras se co-

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municaran directamente con McDonald's, una rifa de haga-click-y- gane con toda una variedad de premios vinculados a NBC y McDonald's, incluso una computadora de 10 000 dólares, un CD- ROM especial de Saturday Night Live, protectores de pantalla NBC y certificados de regalo de McDonald's.

"Interactiva" es la nueva moda en televisión. KICU-TV, una es-tación independiente de San José, California, empezó a crear una amplia base de datos de sus televidentes en febrero de 1993. Su línea de información telefónica, abierta las 24 horas del día, ofrece regis-tros continuamente actualizados sobre noticias, meteorología, deportes, negocios, información de vuelos, programación de la esta-ción, concursos, eventos comunitarios, espectáculos y demás. KICU hace envíos periódicos de correo directo a los más de 400 000 miem-bros de su base de datos en los que promueve los productos de sus anunciantes. No vende su lista a nadie, pero ofrece a sus anunciantes la oportunidad de utilizarla, imprimiendo y mandando en forma interna cupones redimibles a los clientes potenciales. David Wolfe, director de promoción y mercadotecnia de KICU, dijo, "Es mer-cadotecnia al objetivo. Ése es el futuro. Es confiable y produce resultados."10 (Cursivas de los autores).

La experiencia de KICU puede ser un fenómeno aislado o puede ser un vistazo invaluable para el medio de la televisión de una ruta de baja tecnología hacia la interactividad. Los anunciantes inteligentes habrán de escoger las estaciones de televisión que les prometan, además de difundir sus comerciales a los hogares, pro-porcionarles una ruta de acceso directo a los televidentes.

EL DOBLE GOLPE QUE LOS MAXIMERCADÓLOGOS ADORAN

Lo que hemos podido observar una y otra vez, cuando analizamos la historia de los medios, es que lo nuevo a menudo sólo llega a complementar lo viejo y no a sustituirlo. De ahí que el poder de las comunicaciones en un solo sentido de los comerciales de televisión sigue y seguirá imperando. Por ejemplo, en sólo 5 segundos el co-mercial del Jeep con tracción en las cuatro ruedas crea una imagen duradera de su increíble agilidad para ascender con facilidad una pendiente de rocas muy inclinada. Repita esa imagen las veces necesarias y el mundo comprenderá que el Jeep puede hacer mejor lo que hace casi cualquier otro automóvil. No obstante, para los

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MaxiMercadólogos los "spots" de televisión y la publicidad a través de las grandes cadenas cuentan con una segunda dimensión en es-pera de ser plenamente explotada.

Llevamos años promoviendo la efectividad de la "mercadotecnia directa masiva", es decir, la combinación del impacto emocional de la publicidad por televisión con el poder de un seguimiento de res-puesta directa para, de esa manera, propinar el doble golpe funda-mental de MaxiMarketing.

Es posible ver cómo opera la "mercadotecnia directa masiva" a través de la exitosa historia de Lebenthal & Co., Inc.

Jim Lebenthal, director de la correduría de bonos municipales Lebenthal & Co., Inc., una de las empresas más innovadoras en ese campo, realizó una demostración sobresaliente del poder de este doble golpe mediante la venta de bonos por medio de un presupuesto publicitario para televisión "spot":

Cuando empecé, había el mito de que los bonos eran una inversión para ricos, rechonchos y conservadores. Existe una imagen pertinaz de la solterona rica sentada en sala de su casa y recortando cupones con un par de tijeras doradas. Por supuesto, ninguno de esos estereotipos era verdad. Los bonos municipales son para todo el mundo. Los bonos reales son para personas reales. Mi problema consistía en llevar ese mensaje a las personas que querían invertir, pero sentían temor por los bonos.11

Lebenthal sabe que su negocio es del tipo de respuesta directa. Aunque los "spots" que difunde en los mercados locales están con-cebidos principalmente para crear conciencia, siempre incluyen un número telefónico al que los televidentes pueden llamar para solicitar más información.

Utilizo el medio más poderoso, la televisión, para difundir una nueva idea sobre la posesión de bonos que, espero, cause una im-presión real en los televidentes cuando lean mis anuncios en los periódicos o me escuchen por la radio. La televisión rompe el rechazo a los bonos que son un misterio para la mayoría de las personas. Para quienes vendemos bonos, las solicitudes de infor-mación son nuestro medio de subsistencia. La sabiduría conven-cional estipula que cada solicitud cuesta 100 dólares. La televisión, en especial apoyada con radio y prensa, es cara. Pero mi programa

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publicitario genera solicitudes de información que me cuestan 30 dólares cada una. Eso se debe a que mis "spots" de televisión con-vierten los bonos en "amigables". Mis anuncios preguntan, bueno, en realidad yo soy quien pregunta, porque yo soy el centro de la atención de los mismos: "¿No son hermosos los bonos?"

Considero que la publicidad es una especie de poesía, porque sus imágenes tienen el propósito de hacernos ver y oír algo por pri-mera vez. La publicidad destaca una verdad incontrovertible que reafirma un conjunto actual de valores.

Es probable que pronto los productos y los servicios interna-cionales despierten y empiecen a usar la televisión de respuesta directa a través de programas de televisión vía satélite. A través de sus emisiones europeas, CNN podría estar difundiendo 15 números telefónicos diferentes para que sus televidentes pudieran llamar al contacto de cada país. La mayor parte de esta publicidad es para mercadotecnia de pedidos directos, pero no hay razón para que no funcione tan bien con promociones creadoras de imagen o con publicidad de servicios. La disposición del consumidor de hoy para usar el teléfono en respuesta a una oferta por televisión es mucho mayor de lo que imaginan muchos anunciantes. La televisión de respuesta directa es realmente la precursora de la televisión in-teractiva, con la diferencia de que la primera ya está aquíy es posible aprovecharla hoy.

LA TELEVISIÓN POR CABLE EN UN MUNDO DE 500 CANALES

Si bien las grandes cadenas de televisión han pasado una década de muchas dificultades, en cambio la televisión por cable gozó de un crecimiento constante en su penetración en los hogares, sus ingresos por publicidad y el tiempo dedicado a verla.

De acuerdo con cifras del Cabletelevision Advertising Bureau, la penetración de la televisión por cable a los hogares con televisor pasó de 49 por ciento a mediados de los años 80 a casi 66 por ciento en 1993. Los ingresos totales provenientes de la publicidad por tele-visión por cable en Estados Unidos se dispararon de 965 millones de dólares a más de 4500 millones de dólares. Y las personas que están suscritas a un servicio de cable acostumbran verlo más. En 1988,

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los televidentes veían menos de dos horas de televisión básica por cable al día; hoy ven casi tres horas diarias.

De cualquier forma, los auditorios de los programas de televisión por cable siguen siendo minúsculos en comparación con los están-dares de las grandes cadenas de televisión debido a que los teleaudito-rios de cable se dividen entre muchos canales diferentes. "Si se toma-ran los veinte canales de televisión por cable más grandes y se com-binaran sus ratings", dijo David F. Poltrack, vicepresidente ejecutivo de investigación de CBS, "sólo alcanzarían el lugar 48 entre los programas de las grandes cadenas."12 Las redes de cable que se finan-cian por medio de publicidad no satisfacen los estándares de infor-mación de Nielsen Media Research debido a que los televidentes se distribuyen en muchos canales y un sólo canal tiene menos de 1 por ciento de participación (es decir, menos de 1 por ciento de todos los televisores encendidos sintonizan ese canal), un teleauditorio menor a un millón de hogares y, en promedio, menos de 0.1 por ciento de los suscriptores de la red lo ven diariamente. Claro que eso es improcedente para las compañías que se anuncian en la te-levisión por cable. Ellas no buscan (o no pueden pagar) auditorios masivos.

RELACIÓN ENTRE RESPUESTA DIRECTA Y TELEVISIÓN POR CABLE

Quizás el mayor (y creciente) atractivo de la televisión por cable, en una era de mercadotecnia de nichos, sea su capacidad de ofrecer programas especiales para intereses especiales, de una manera muy parecida a la de las revistas especializadas que atraen la atención de intereses especiales. Sintonice de día o de noche cualquier canal de cable y descubrirá que un gran número de comerciales incluyen un número telefónico a cobro revertido y una oferta de tipo "llame ahora". Cierto, las ofertas acostumbradas de mercadotecnia directa están ahí, pero también una cantidad sorprendente de anunciantes no directos.

Por años, la agencia publicitaria J. Walter Thompson ha venido rastreando las respuestas con lo cual descubrió que entre más cuidado ponía en escoger los programas en los cuales debían difundirse determinados "spots", mayor era su nivel de eficiencia, medido con base en las respuestas que generaban (otro ejemplo del valor de la unidad de medida que su agencia publicitaria le proporciona cuando usted le exige respuestas y las mide). Con eso en mente, esta agencia

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creó comerciales de 60 segundos para American Hawaii Cruises que sólo transmitió por cable, y "spots" de 30 segundos que difundió por las grandes cadenas de televisión radiada. Trabajó con The Weather Channel para modificar las etiquetas finales de los comerciales "spot", dirigiendo sus respuestas a números a cobro revertido de agencias regionales de viajes.

"Si tuviéramos que decirlo con una sola palabra, diríamos que el futuro de la publicidad va a ser relacionáis dijo William Airy, pre-sidente de Vision Group, subsidiaria de TeleCommunications Inc. y responsable de mercadotecnia, ventas y publicidad para nuevas redes de cable. "Los anunciantes van a empezar a establecer relaciones, casi personales, con los clientes. "13 Esto suena muy parecido a lo que dijimos hace diez años, si bien en aquella época no previmos la llegada de un mundo con 500 canales de televisión, y menos aún lo que esa proliferación de canales implicaría en términos de selección de los objetivos y de interacción con los televidentes.

Un ejemplo de cuan preciso puede ser el objetivo de la progra-mación por cable nos lo da Living with Diabetes, un programa semanal noticioso de media hora que se difunde los domingos por la tarde a través de CNBC. Aunque hay otros programas para el cuidado de la salud en televisión, la mayor parte está dirigida a profesionales. "Nuestro programa es de los pacientes", dijo Pat Gallagher, una diabética que es la productora, escritora y anfitriona del programa. "Les brinda poder, les ofrece educación y apoyo." ¡Qué mejor lugar para que los fabricantes de medicinas para diabéticos y los demás proveedores de cuidados para la salud coloquen sus comerciales de respuesta directa!

BONANZA DE LAS COMPRAS POR TELEVISIÓN DESDE EL HOGAR

Las compras desde el hogar a través de la televisión por cable son, en cierto sentido, un medio totalmente nuevo por derecho propio. De acuerdo con su informe anual de 1993, QVC recibió más de 53 millones de llamadas, envió 34 millones de paquetes, vendió 1200 millones de dólares de mercancías y aumentó sus ventas netas 14 por ciento. Las ventas que generan los programas de televisión para compras desde el hogar actualmente ascienden a 2000 millones de dólares anuales.

¿Cuál es el atractivo de comprar a través de la pantalla del televi-sor? "Yo les he comprado muchos artículos de cristal, porque me

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explican cómo se hace el cristal", informó a un reportero la señora Loa Booth de 78 años, que efectúa sus compras desde su hogar ubicado en Murray, Utah. Las personas compran a través de las cadenas HSN y QVC "porque consideran que sus precios son meno-res, que su servicio es más expedito, que la ayuda que les brindan es más atenta y que su información sobre los productos es mejor. Además de que les resulta una buena compañía".14

Debido a que estas cadenas capturan mucha información sobre

sus clientes, saben (como es el caso de QVC) que sus ingresos anuales por parte de clientes que sólo les compran una vez han aumentado de 43 dólares en 1989 a 50 dólares en 1993, mientras que sus ingresos anuales provenientes de clientes que les compran varias veces al año se dispararon de 380 dólares a 531 dólares durante ese mismo pe-riodo. Como es obvio, si un artículo logra dar en el blanco de las ne-cesidades del teleauditorio, el anunciante puede hacerla en grande.

Stan Hermán fabrica vestidos de algodón afelpado. Durante su presentación por QVC en octubre de 1993, Hermán vendió 9689 vestidos en menos de 12 minutos. Al terminar el da haba vendido 22 312 vestidos con un valor de 661 000 dólares.15

Como lo señaló Alan Gerson, vicepresidente ejecutivo de Home

Shopping Network, se trata de un nuevo método al que pueden recurrir los mercadólogos para poner a prueba los productos al con-sumidor. Según él, con una inversión de apenas 100 000 dólares un fabricante puede realizar una prueba en el país con sólo presentar un nuevo producto en primicia ante el teleauditorio de HSN. "Podemos ayudarlos a determinar el precio, el empaque, el mensaje", dijo Gerson.16

Los almacenes de departamentos están muy atentos ante estos acontecimientos y algunos incluso han empezado a lanzarse al agua. Hace poco, Burdine's, la cadena de tiendas con sede en Miami, produjo un programa de una hora para compras desde el hogar dedicado a la moda y la belleza que promovió fuertemente a través de los listados de los programas de televisión de los periódicos, un código VCR-PlusF* y "spots" por radio y televisión. También envió

* Como ya sabrán los teleadictos glotones más recalcitrantes, VCR-Plus es un dispositivo es-pecial de control remoto que permite, incluso a los dueños más ineptos de videograbadoras, grabar un programa que vaya a transmitirse en un futuro distante con sólo marcar el código que le haya sido asignado al programa en cuestión y que normalmente aparece publicado en los listados de televisión.

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un programa de cuatro páginas a sus mejores dientas en el que enu-meraba todos los trajes del desfile de modas y daba sus precios. De acuerdo con un portavoz de la compañía, el desfile y los medios uti-lizados para promoverlos costaron un poco más que la producción del catálogo tradicional de primavera.17

Muchas de las compañías que se anuncian por televisión deberían ponerse a estudiar (pero de seguro no lo harán) las poderosas técni-cas de comunicación que están generando los programas de compras desde el hogar y a determinar cuáles podrían aprovechar o adaptar a sus necesidades y propósitos.

MERCADOTECNIA AL OBJETIVO A TRAVÉS DE LA RADIO

La radio, considerada desde hace años como el hermanito pobre de la televisión, ha empezado a cobrar nuevas fuerzas a últimas fechas.

Según el Radio Advertising Bureau, durante el primer semestre de 1994 los ingresos combinados procedentes de anuncios locales y nacionales aumentaron 11 por ciento respecto del año anterior. Asimismo, se espera que la radio tenga una tasa compuesta de cre-cimiento anual de 7.1 por ciento durante los próximos cinco años, "la mayor de todos los medios medidos" según el Pronóstico de la Industria de las Comunicaciones emitido en julio de 1994 por la com-pañía de inversiones bancarias Veronis, Suhler & Associates. Ese 7.1 por ciento equivale a una duplicación del auditorio de radio y hará que los ingresos de la radio lleguen a 13 000 millones de dólares en 1998. El Pronóstico señaló que la participación de la radio en los in-gresos por publicidad aumentó a más de 11 por ciento del total en 1993, a pesar de los aumentos de dos dígitos en el crecimiento de la publicidad por cable y el auge de las opciones publicitarias dis-ponibles.

¿Qué está pasando? Un par de cosas. La chifladura por los programas de entrevistas por la radio, como

el controvertido programa del rey Rush Limbaugh, por una parte, y un nuevo enfoque en la efectividad de los costos y la mercadotecnia de nichos, por la otra.

En la época en que las estaciones de FM absorbieron a la gran mayoría de los radioescuchas de música, las estaciones de AM se

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convirtieron en meros apéndices de las estaciones de FM más renta-bles, sobreviviendo con base en utilidades marginales provenientes de publicidad dirigida a una pequeña fracción de la población. Sin embargo, las comunicaciones vía satélite han hecho posible que estaciones individuales, incapaces de pagar los altos costos de pro-ducir sus propios programas de entrevistas, analicen y escojan de entre una gran variedad de programas sindicados. Por ejemplo, Limbaugh logró lanzar su programa diario de tres horas a nivel nacional en 1988 desde la WABC de Nueva York. En 1990 ya llegaba a más de 100 radiodifusoras y en 1994 lo difundieron 648 estaciones, con lo cual llegaba a 20 millones de personas que lo escuchaban cuando menos una vez a la semana. ¡Los días de alcance a los mer-cados de masas han vuelto a la radio!

EN EL BLANCO POR LA RADIO

Gary R. Fries, presidente del Radio Advertising Bureau (RAB), atri-buye gran parte del crecimiento en ingresos de la radio al nuevo concepto de lograr la mayor efectividad en costos y a la capacidad de la mercadotecnia de nichos. "Hace dos años, los anunciantes bus-caban invertir su dinero en medios que les permitieran llegar a su mercado objetivo," dijo a fines de 1993. "Hoy, quieren dar en el blanco y penetrar en el cerebro de su auditorio potencial."18

Gerry Boehme, vicepresidente ejecutivo y director de investiga-ción de Katz Radio Group, considera que el auge de la radio se debe a que durante la última recesión, ese sector vendió la idea de que era el medio más barato, rápido y efectivo para llegar a los auditorios objetivo. "Muchos anunciantes conocidos en el país han empleado la radio ya sea como su único medio publicitario o como su princi-pal herramienta promocional," dijo Boehme, citando como ejemplos a Motel 6, Snapple, Vermont Teddy Bears y Hooked on Phonics. Y añadió:

La visibilidad y el éxito documentado de esas compañías lleva- ron a otros clientes a ver el potencial de la radio bajo otra luz. Esas campañas funcionaron porque todos sus elementos estuvieron en su sitio: el producto preciso, un buen mensaje creativo, además de un alcance y una frecuencia suficientes para hacer que el plan funcionara.

98 CAPÍTULO CUATRO

Tom Moon, editor en jefe de Radio Business Report, dijo a The New York Times:

La radio está quitando negocios a otros medios, sobre todo porque los radiodifusores se han vuelto mucho más analíticos en la forma de comercializar sus estaciones. Hoy en día sus argumentos de ventas recalcan mucho menos el tamaño del auditorio al que llegan y, en cambio, aducen cosas como, "Éste es el perfil de sus consumi-dores y ésta es la forma en que se compara con el de nuestros ra-dioescuchas".19

Como lo señaló Rebecca Pirto en American Demographics:

En cierta forma, la conducta de los radioescuchas es más parecida a la de los suscriptores de revistas que a la de los televidentes. Tienden a escuchar en forma habitual, a determinadas horas, esta-ciones con formatos dirigidos a objetivos muy precisos. Son leales, identificables y resulta más barato llegar a ellos que a los televi-dentes.20

La Vermont Teddy Bear Company de Shelburne, Vermont, sólo recurría al correo directo hasta 1990, año en que empezó a anun-ciarse por radio a nivel nacional. Barbara Haase, directora de ventas y mercadotecnia, dice que las ventas a través de su número telefónico a cobro revertido actualmente constituyen 90 por ciento del negocio de la compañía, y la lista de clientes a los que venden por catálogo incluye más de 500 000 nombres. La compañía gasta 95 por ciento de su presupuesto publicitario en radio a nivel nacional, de preferencia en los principales programas de entrevistas, incluso el de Howard Stern.

Como un ejemplo de la forma en que el anfitrión de un programa de entrevistas puede ayudar a un anunciante, cierto día Stern se puso a discutir un buen rato —en forma espontánea— si debía man-dar a su esposa un Bear-Gram ("Osograma"), un mensaje en forma de oso, el cual puede ir vestido de 150 maneras diferentes. Rebecca Pirto comentó al respecto:

Ciertos interlocutores expresaron varias opiniones obscenas acerca de la ropa que Stern debía escoger; los ositos obtuvieron más minutos en el aire y testimonios gratuitos. "La ventaja de los pro-

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gramas de entrevistas es que el formato es menos rigorista", dijo Haase. "En Top 40 le dan a uno 60 segundos. Y a continuación inician la siguiente melodía."21

El auge de los teléfonos celulares en los automóviles está dando lugar a que una persona atrapada en un embotellamiento de tráfico llame para pedir un oso de peluche, flores o boletos para el teatro unos segundos después de haber escuchado un comercial por la ra-dio, una tendencia que sólo podrá seguir en aumento.

La radio, al igual que la televisión por cable, está cumpliendo su promesa de ofrecer un río bien provisto en peces al cual los Maxi-Mercadólogos pueden ir a pescar nuevos clientes y a estrechar su relación con sus viejos compañeros de pesca, conocidos como clientes existentes.

LAS REVISTAS CONTRAATACAN

Hace 10 años preguntamos retóricamente: ¿Podrán las revistas superar el ataque violento del video? La respuesta es que lo han logrado... pero no todas. Las películas no acabaron con el teatro. La música por radio no acabó con el negocio de los discos. Los dramas libres por te-levisión no acabaron con las películas de Hollywood. Y la televisión no acabó —ni acabará— con la radio, las revistas, los periódicos y los libros. Cada vez que un medio de comunicación se ve sometido a un ataque, se transforma a sí mismo para sobrevivir. Y eso mismo aconteció con los editores de revistas.

Cada año se lanzan al mercado varios cientos de nuevas revistas. De acuerdo con la Magazine Publisher's Association, la circulación de las revistas sigue en aumento, tanto en cifras absolutas como en porcentaje de la población adulta de Estados Unidos. Si bien las pá-ginas de anuncios en las revistas disminuyeron durante la recesión de 1991 a 1993, se recuperaron con creces en cuanto los negocios volvieron a florecer.

Salvo tres excepciones —Reader's Digest, Modern Maturity y TV Guide— la era de las grandes revistas para el mercado de masas —Life, Look, Colliers, The Saturday Evening Post—se acabó hace mucho. Incluso las revistas para el mercado de masas de mujeres —McCall's, Ladies Home Journal, Family Circley Woman's Day— han reducido sus

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garantías de circulación conforme fueron dejando de ser medios masivos para convertirse en medios de interés especial. McCall's vio bajar su circulación de 6.2 millones en 1985 (su punto más alto) a 4.6 millones nueve años después; Family Circle bajó la suya de 8 a 5 millones en una década, y la de Woman 's Day cayó de 6.8 millones en 1993 a 4.5 millones en sólo un año.

Hoy en día hay revistas especiales para cada interés imaginable. Las nuevas publicaciones que se anunciaron únicamente durante el mes de octubre de 1994 incluyeron Remember, llena con "los personajes y las noticias que no podemos olvidar"; Fabio's Healthy Bodies Magazine, "una revista sobre acondicionamiento físico para personas que no tienen condición física"; Saveur, que "combina los viajes con un enfoque en la auténtica cocina de todo el mundo"; Cinescape, dedicada a las películas y los programas de televisión para los jóvenes de sexo masculino; Evolving Woman, editada para las mujeres que trabajan para que mejoren su proceso interior de creci-miento, y Sisters in Style, para mujeres afroamericanas "demasiado viejas para Right Now! pero demasiado jóvenes para Essence."

Si usted recurre a una revista de interés especial para anunciarse, es posible que deba pagar un costo más alto por página y por millar de lectores, en comparación con una revista de mayor alcance y de interés más general, como un semanario, pero a menudo le signi-ficará un costo mucho menor por millar de prospectos.

Algunas revistas tienen como objetivo áreas de mercado relati-vamente limitadas, como una región determinada {Southern Living, Sunset), un estado (South Carolina Farmer) o una ciudad (New York, Chicago, Los Angeles). Y muchas revistas de alcance nacional ofrecen los segmentos urbanos de su circulación total. Por 490 dólares es posible comprar una página completa para un anuncio en blanco y negro en la edición del TV Guide de Cleveland, mientras que ese mismo espacio a nivel nacional en esa revista cuesta 107 600 dólares. Ésta es una oportunidad que muchos anunciantes pasan por alto (o descartan, porque las compras son complicadas y caras en razón del costo por millar). Para los anunciantes de respuesta directa, ésta es un arma secreta, en especial TV Guide. Usted puede llevar a cabo pruebas divididas A-B en una serie de ediciones regionales diferentes a un costo modesto y después lanzarse a nivel nacional con el anuncio triunfador. Time ofrece una selección de 11 ediciones regionales, 50 estatales y 50 urbanas.

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CÓMO CAMBIAR EL MEDIO DE LAS REVISTAS MEDIANTE

LA INTERACCIÓN SELECTIVA

La encuadernación selectiva, que vincula la computadora y la prensa para producir revistas con objetivos individualizados, es una técnica cuya hora parece haber llegado al fin. Su popularidad va en aumento y a usted podría resultarle el camino propicio para poner frente a las personas precisas el anuncio exacto. Es la compra de medios so-ñada por los MaxiMercadólogos.

Actualmente, Farm Journal, Time, Money, Sports Illustrated, Travel & Leisure, The Atlantic Monthly, Child y Ame-rican Baby son algunas de las revistas que están en condiciones de analizar su base de datos de suscriptores para seleccionar a aquellos que resulten más atractivos para sus anunciantes y conjuntar una edición que incluya artículos y anuncios dirigidos a cada suscriptor y que se distribuya exclusivamente a los suscriptores que convengan al anunciante. Así fue como la encuademación selectiva permitió a Cadillac llegar con mensajes diferentes a grupos específicos de personas de la misma base de datos de una revista; los anuncios de las ediciones dirigidas a los compradores jóvenes y con dinero promovían el modelo Allante, mientras que los anuncios de las ediciones para los compradores de más edad promovían el modelo Fleetwood.22

Farm Journal nos da una idea de los niveles que podría alcanzar

la encuademación selectiva. Esta revista agropecuaria ofrece una gama de 7 ediciones nacionales y 8 regionales, 26 ediciones estatales, 8 ediciones para el mercado de cosechas, 5 ediciones especiales para los grandes productores y 405 combinaciones de factores demográ-ficos como cosechas, superficie en acres, ganado y grado de participa-ción en el negocio. El sistema patentado de encuademación selectiva por computadora de R. R. Donnelley & Sons permite conjuntar una colección de artículos, anuncios e inserciones para cada suscriptor, dependiendo de la especialidad agropecuaria del lector y de otros detalles con que cuenta la base de datos de esa revista.

Este sistema imprime y compagina cada mes más de 700 000 ejemplares, y cierto mes la impresora produjo 8896 versiones dife-rentes de la misma edición (contando las diversas combinaciones de anuncios y de material editorial, junto con los mensajes de reno-vación a los lectores cuyas suscripciones estaban por vencer). Esto permite a Mobay Chemical llegar a la mayor parte de los productores

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de trigo de Estados Unidos, pero excluir a los de Florida, Alabama, Georgia y las Carolinas. Sperry New Holland usa ese sistema para llegar a los mayores productores de lácteos, heno y ganado vacuno, y hacer caso omiso de los productores de soya y de ganado porcino.23

Por el lado de los consumidores, sólo 25 por ciento de los sus-cripto res de Travel & Leisure recibió una sección de 28 páginas sobre destinos de viajes a Europa en la edición de marzo de 1993. Esa re-vista recurrió a la base de datos de American Express y a modelos predictivos para identificar a sus suscriptores con mayores proba-bilidades de viajar a Europa y hospedarse en hoteles de lujo. De ese modo, sólo esos suscriptores recibieron la sección especial con sus ejemplares de la publicación. Al eliminar el desperdicio de la im-presión de esa sección y de su envío a personas sin interés ni capa-cidad económica para viajar a Europa, la revista pudo pagar el costo adicional, pero relativamente bajo, de la encuademación selectiva. Esta técnica permite a las revistas ofrecer el poder del correo directo dirigido al objetivo pero a la quinta o la décima parte de su costo.

Pero así como una revista puede encuadernar una sección espe-cial, también puede encuadernar una tarjeta que incluya datos personales como el nombre y la dirección del suscriptor, sus límites de crédito preaprobados por General Motors Assurance Corp. para la compra de una Blazer y una lista de los tres o cuatro distribuidores más cercanos al domicilio del suscriptor.

GM realizó ese tipo de promoción en Time, Peopley SportsRlustrated durante el otoño de 1994. Mediante una combinación de las listas de esas tres publicaciones, GM analizó las características comunes de los lectores dueños de Blazers, Explorers o Grand Cherokees. Los suscriptores cuyos rasgos correspondían al perfil compuesto se selec-cionaron por ser los que mayores probabilidades tenían de adquirir un vehículo utilitario deportivo la próxima vez que quisieran cambiar de auto, y a ellos se les mandó la tarjeta especial personalizada con los términos de financiamiento aprobados de antemano.

"Ya habíamos hecho algo similar en el pasado, pero nunca con este nivel de integración entre los medios y la mercadotecnia directa", informó a Inside Media uno de los ejecutivos de GM, y un directivo de la revista agregó, "son tantos los lanzamientos de automóviles nuevos que se realizan cada otoño que GM se propuso hacer algo que lo diferenciara del resto".24 ¿Qué mejor ejemplo que éste de la interacción selectiva en acción, como parte del proceso de MaxiMar- keting?

MAXIMIZACIÓN DE ¡A EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 103

Chrysler emprendió algo parecido para su nuevo Cirrus. Com-paró la información de los registros de automóviles de R. L. Polk & Co. con las listas de suscriptores de cuatro publicaciones de Time Warner —Time, Sports Illustrated, Money y Life— e identificó a los suscriptores dueños de Honda Accord, Toyota Camry y Nissan Al tima con menos de cuatro años de antigüedad. Junto con sus revistas, esos suscriptores recibieron una inserción a ocho páginas con información detallada sobre el Cirrus. El propósito era, ni más ni menos, que lograr que esas familias jóvenes cambiaran sus autos japoneses importados por el Cirrus, y si bien en el pasado los fabricantes de automóviles habían dirigido sus anuncios en revistas a determinados códigos postales, la campaña de Chrysler fue la primera en tener "ese nivel de especificidad" señaló un portavoz de Time Warner.25

CÓMO LLEGAR AL AUDITORIO OBJETIVO

CON UNA REVISTA SOBRE PEDIDO

Además de llegar a los lectores individuales de una publicación por medio de la encuademación selectiva, otra tendencia importante entre los editores de revistas es la publicación de revistas sobre pedido. Revistas como Colors de Benetton, Elements de Timberland, Masters Choicede A&P, Target theFamily de Target Stores, Sony Stylede Sony, KnowHow de General Motors, Tell, una revista para adolescentes de la cadena de televisión NBC, Your Body & Your Health de Jenny Craig, Beauty de Mary Kay Cosmetics y Sun de Ray-Ban (Bausch & Lomb) son una ruptura con el pasado. Estas revistas propias son pu-blicadas por las mismas personas que elaboran las revistas tradi-cionales, y algunas de ellas aceptan publicidad de otras empresas cuyos productos o servicios no sean sus competidores.

David Whalen, vicepresidente de mercadotecnia de la división de productos para los ojos de Bausch & Lomb, dijo que Ray-Ban publica su propia revista para superar los límites de la publicidad tradicional y llevar a sus lectores varios mensajes sobre los anteojos para el sol. Parte del plan de esa compañía consiste en lograr que las personas compren y usen cuando menos un par o quizás hasta dos pares de anteojos Ray-Ban. "Queremos que los lectores digan, '¡Vaya! Esta revista me ha convencido de que los lentes deben ser parte integral de mi atavío. Voy a comprarme unos anteojos Ray-Ban'," dijo Whalen.26

104 CAPÍTULO CUATRO

EL NUEVO PODER DEL CORREO DIRECTO

Si usted preguntara a personas mal informadas, "¿Cuál es el medio publicitario tradicional más grande en Estados Unidos?", muchas de ellas le responderían que es la televisión, con sus comerciales de 30 segundos a un millón de dólares cada uno y, por lo mismo, se mostrarían muy sorprendidas al saber que el verdadero líder es el correo directo.

De acuerdo con un análisis realizado por la agencia de publicidad McCann-Erickson, el desembolso en correo directo en Estados Uni-dos aumentó de 7600 millones de dólares en 1980 (de un total de 29 820 millones de dólares en toda la publicidad nacional) a 21 950 millones de dólares en 1990 (de un total de 68 990 millones de dóla-res en publicidad nacional).* Cada año de la década de los 80, el gasto en correo directo fue mayor que los gastos en publicidad nacional en periódicos, en revistas y en televisión nacional. Y de acuerdo con un pronóstico realizado por Veronis, Suhler and Asso-ciates en 1994, se espera que el desembolso en correo directo siga en aumento hasta alcanzar los 39 500 millones de dólares en 1998.

Como es obvio, la mayor parte de ese desembolso se dedicará a lo que aún se conoce con el anticuado nombre de mercadotecnia de "pedidos por correo", actualmente en desuso dado que actual-mente la mayor parte de los pedidos se hace por teléfono o fax (y

* ¿Resulta un desperdicio toda esta correspondencia pedida y no pedida? Ecológicamente, sí, aun cuando se argumenta que lo es menos que la publicidad en los periódicos. La mitad de su periódico diario es publicidad que para usted es "basura" si carece de importancia para sus necesidades e intereses actuales. En Estados Unidos, los periódicos que se tiran a la basura constituyen 20 por ciento de todo el relleno de los basureros. Esto significa que casi la mitad de ese volumen, o sea 10 por ciento del relleno de los basureros, está formado por la "publicidad basura" de los periódicos. El correo directo sólo constituye 2 por ciento de ese mismo relleno, es decir, la quinta parte de la anterior.

Esto por ningún motivo significa que así se minimice el problema ecológico a largo plazo generado por la publicidad impresa. Quizás algún día las comunicaciones electrónicas harán posible que nuestra libre empresa, la sociedad postindustrial reduzca la cantidad de papel que produce, usa y desecha. Por el momento, eso parece algo muy lejano y cualquier respuesta posible está fuera del alcance de este libro.

En términos de la relación costo-beneficio, el correo directo es caro pero no un desperdicio. De hecho, es el único medio (quizás con la excepción del teléfono) con un rendimiento directo comprobable que supera el costo combinado de la producción de los envíos de correo y de lo que vende. Podrá ser el de mayor costo por millar de impresiones, pero es el de costo más bajo por prospecto o comunicación con el cliente.

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 105

ahora por computadora) así como por correo. Actualmente resulta más apropiado el nombre de mercadotecnia de pedido directo.

Y, por supuesto, una enorme parte de ese desembolso está consti-tuida por la mercadotecnia de catálogo. En 1980, los mercadólogos de pedidos por correo enviaron casi 6000 millones de catálogos. En 1994, esa cantidad llegó a casi 13 000 millones de catálogos.

Las demás categorías importantes de correo directo son la mer-cadotecnia de compañía a compañía, los clubes de libros, discos y CD-ROMs, así como los programas de continuidad, los organismos de recaudación de fondos, promociones por los almacenes depar-tamentales y los demás minoristas, y los promotores de suscripciones a publicaciones.

Por lo general, este libro no analiza la actividad de ventas por medio de pedidos directos debido a que esa práctica siempre ha estado sujeta a las reglas rigurosas del rendimiento medible y por ello cumple muchos de los principios de MaxiMarketing. Sin embargo, el correo directo a menudo no satisface el ideal de MaxiMarketing cuando forma parte integral de un programa más amplio de mer-cadotecnia y distribución. De hecho, en los últimos años ha habido un fuerte incremento en las nuevas aplicaciones del correo directo para labores de concientización de marca, seguimiento de los prospectos y cultivo de los clientes, pero en las cuales el objetivo del programa de correo directo no es una venta inmediata.

HEINZ PASA DE LA TELEVISIÓN AL CORREO DIRECTO

EN EL REINO UNIDO

Uno de los cambios más importantes en este sentido por parte de un anunciante sobresaliente ocurrió en el Reino Unido, en mayo de 1994, cuando H. J. Heinz anunció que iba a transferir una partida de 8 millones de dólares de su presupuesto publicitario de televisión para su famosa salsa catsup, sus alubias y varios productos más, a fin de llevar a cabo una campaña de correo directo dirigida a esos mismos productos.

De acuerdo con un comunicado de la compañía, ahora Heinz va a gastar esa suma en una campaña corporativa de tipo paraguas y, por otro lado, va a promover esos productos en forma individual por medio de una partida presupuestaria totalmente nueva de 8 mi-

106 CAPÍTULO CUATRO

llones de dólares destinada a realizar envíos de correo directo a los mejores prospectos de cada marca.

Ese anuncio cayó como una bomba y dio lugar a numerosos en-cabezados en las principales publicaciones de negocios del Reino Unido.

Lo que llama la atención es que no se trató de un movimiento táctico para uno o varios productos, sino de un cambio en el rumbo estratégico formulado por la alta dirección corporativa.

En el Reino Unido, las marcas de las tiendas y las marcas privadas representan cerca de 33 por ciento de las ventas de los supermercados (en comparación con un 18 por ciento en Estados Unidos). Esto hace más apremiante la situación de las marcas que se anuncian en los medios masivos. Los minoristas se han convertido en los competi-dores más fuertes y con una ventaja importante: ellos saben segundo a segundo quién está comprando qué cosa. Heinz se dio cuenta de que los tiempos cambiantes requerían nuevas elecciones de medios por su éxito tempranero en el uso del correo directo para promover sus marcas de alimentos para bebés.

Un portavoz de Heinz en el Reino Unido declaró:

La campaña para alimentos para bebés nos demostró que sólo cierto segmento del mercado está interesado en los alimentos para bebés. Ahora reconocemos que ese mismo principio se aplica a las demás categorías. Hay personas que sólo compran sopas o alu-bias Heinz. Por lo mismo, vamos a establecer relaciones individua-les con esos clientes.

INFOMERCIALES: HA LLEGADO LA HORA DEL FORMATO DE LARGA DURACIÓN POR TELEVISIÓN

Hace diez años señalamos que los comerciales de una hora de duración eran uno de los territorios sin explorar de la publicidad por cable. En aquel entonces, los empresarios inteligentes compra-ban horas completas de programación para difundir una conferencia muy atractiva entremezclada con comerciales de respuesta directa para un curso por correspondencia sobre el mismo tema. De hecho, todo el programa era un comercial.

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 107

En aquel entonces señalamos que con toda seguridad los anun-ciantes nacionales concientizadores de marca iban a mostrarse dis-plicentes ante el estilo y el contenido de esas promociones descaradas y quizás hasta carentes de escrúpulos. De ser así, no comprendieron el punto: Un comercial de 30 o 60 segundos, observado por un número aparentemente pequeño de televidentes pero que son prospectos de primer orden, puede ser una compra mejor que un comercial de 30 segundos difundido en forma masiva, aunque llegue a varios prospectos destacados.

Anunciantes nacionales como Avon Products, Saturn, Eastman Kodak, Revlon, Apple Computer y Coca-Cola ya produjeron y difun-dieron infomerciales. De acuerdo con cálculos dignos de confianza, parece ser que en 1993 los anunciantes gastaron 900 millones de dólares en comerciales de formato largo por televisión. Ese mismo año se proyectaron unos 175 programas de ese tipo, más del doble que en 1988.

Durante la campaña presidencial de 1992, parece ser que los programas políticos de media hora de duración del candidato Ross Perot aumentaron la credibilidad de ese sector. "Perot demostró que los programas pagados de media hora poseen una enorme fuerza para influir en las personas y atraer su atención", dijo Steve Dworman, editor del Infomercial Marketing Report. "Él es la razón de que veamos recurrir a ellos a más compañías tradicionales de productos al con-sumidor."27

Las agencias publicitarias ya se están preparando para producir infomerciales. En 1992, Saatchi & Saatchi se asoció con la productora de infomerciales Regal Communications para formar Hudson Street Partners. D'Arcy Masius Benton de Nueva York creó Feldman & As-sociates para desarrollar infomerciales para Norelco Consumer Pro-ducts Co. y Corning. J. Walter Thompson Direct filmó un infomer-cial para Eastman Kodak.

Los infomerciales se están volviendo muy populares entre los mercadólogos por varias razones, siendo la más importante el que los consumidores responden a ellos. De acuerdo con una encuesta realizada por Hudson Street Partners en 1992, 55 por ciento de todos los adultos admitió haber visto un infomercial durante el año ante-rior, cifra que llegó al 70 por ciento entre las personas de 18 a 24 años de edad. Esas cantidades son más o menos iguales para hombres y mujeres, si bien tienden a aumentar entre los adultos con ingresos más altos.

108 CAPÍTULO CUATRO

Entre las demás razones, es posible mencionar las siguientes:

• Los gerentes de marca están en busca de una ventaja competitiva y los infomerciales son un territorio relativamente virgen para ello.

• Los mercadólogos quieren una publicidad medible y rentable, y un programa de media hora puede ser ambas cosas.

• A los mercadólogos también les agrada la idea de que una campaña publicitaria pueda pagarse a sí misma mediante los ingresos gene rados por la televisión al promover que los televidentes hagan pedidos o soliciten información por teléfono y de ese modo se pueda hacer un seguimiento en el punto de venta al terminar el programa.

El primer infomercial de 30 minutos de Apple generó 100 000 llamadas telefónicas, dijo el presidente de la compañía, Michael Spindler, ante la reunión anual de accionistas. Ese programa, pro-ducido por Tyee Productions y Hawthorne Communications, pre-sentó la línea de computadoras personales Macintosh Performa. Se difundió por cable nacional y por televisión radiada en los 20 mercados urbanos más importantes. La experiencia resultó tan positiva que Spindler informó a los accionistas: "Vamos a tratar de ampliar ese tipo de medios conforme nos adentremos en 1995. "28

Un avance importante en el arte de usar los infomerciales fue el logrado por Philips cuando lanzó su sistema Compact Disk-Interac-tive durante el otoño de 1992. Ese reproductor de multimedia, el primero en su tipo, conecta un televisor a un sistema estereofónico. Puede emplearse para jugar videojuegos, interactuar con programas educativos, proyectar películas y escuchar CD. Mark Toner, director de publicidad de Philips, dijo que una campaña inicial de imagen junto con "spots" de respuesta directa les había generado respuestas y conciencia, pero como los "spots" no transmitieron las características del producto, en ocasiones los distribuidores tuvieron que pasar hasta 40 minutos con los clientes para explicárselas. Según el señor Toner:

Tuvimos que "desmistificar" la tecnología. Con sus miles de res-puestas, nuestros "spots" nos demostraron el poder de la televisión

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 109

de respuesta directa. Si un "spot" podía generar esa cantidad de respuestas, entonces ¿qué podría hacer para nosotros un progra-ma de media hora en el que destacáramos aspectos tales como los videojuegos, los cursos educativos y las películas de largo metraje.

Philips produjo un infomercial de tipo "comuniqúese con nuestro distribuidor" que se llamó "La gran muralla" y en el cual gastó 20 millones de dólares para realizarlo y comprar tiempo para difundirlo. Producido por Tyee Productions de Portland, Oregon, "La gran muralla" estuvo tan bien hecho que las teledifusoras se mostraron tan dispuestas a difundirlo como los canales de cable. KDKA de Pittsburg lo transmitió al terminar un juego de béisbol de los Piratas; WPLG de Miami lo difundió a las 7:30 p.m. en vez de La Rueda de la Fortuna; KPIX de San Francisco lo transmitió a las 8:30 p.m. y KXTV de Sacramento hizo lo propio un sábado a las 6:30 p.m.

Al terminar el programa se daba a los televidentes un número telefónico a cobro revertido al que podían llamar para saber cuál era la dirección del distribuidor más cercano a su domicilio. A quie-nes llamaron, Philips envió un sobre que contenía una carta, un fo-lleto, un catálogo de software y una lista de los demás distribuidores. Según el señor Toner:

En las primeras dos semanas empezamos a ver un impacto marcado en los detallistas. Después, todo empezó a dirigirse hacia el norte: Pedidos de resurtido, distribución, ayudas de venta. Las ventas crecieron cientos de puntos porcentuales durante los seis meses que se transmitió "La gran muralla". Nuestros distribuidores fueron testigos directos de ese pico en las ventas y ahora son quienes más creen en el poder publicitario de los infomerciales.

Entre otros de sus beneficios está el de que ahora los vendedores ya no tienen que pasar tanto tiempo demostrando el producto; cinco minutos o menos les son más que suficientes. A medidados de 1994, Philips había vendido 250 000 unidades CD-i en todo el mundo.

El potencial de la programación en formato largo de comerciales para el lanzamiento de nuevos productos y para explicar las ventajas de comprar productos de alta tecnología o de alto precio, que pronosticamos hace una década en MaxiMarketing, finalmente está siendo aprovechado por los exploradores de los medios.

110 CAI'ÍTUI.0 CUATRO

VIDEOS DE FORMATO LARGO

PARA ENTREGA A DOMICILIO A MENOS

DE 2 DÓLARES CADA UNO

Con grabadoras/reproductoras de videocasetes en más del 80 por ciento de todos los hogares con televisión, ha llegado el momento de tomar en serio el videocasete como medio publicitario. Como tal, es el sueño de todo anunciante. Ofrece todo el poder hipnótico de la comunicación visual de la televisión pero sin sus limitaciones de tiempo y de gasto.

En vez de verse forzado a someterse al ritmo vertiginoso y atropellado de un comercial de 30 segundos, usted puede tomarse todo el tiempo necesario para exponer su historia o mostrar sus artículos. Y en vez de preocuparse por saber si a su auditorio cautivo le pudiera molestar la intrusión, ¡usted puede estar tranquilo sa-biendo que sus televidentes quieren ser y escuchar su anuncio puesto que ellos se esforzaron por pedirlo para poder verlo!

El costo de duplicar y producir videocasetes ha disminuido muchísimo desde que nosotros recomendamos su uso por primera vez. Actualmente es posible fabricar y enviar videocasetes por menos de 2 dólares, es decir, casi el costo de imprimir y enviar por correo un folleto caro. (Los costos de producción varían entre 1500 y 2000 dólares el minuto.) Muchos anunciantes ya usan los videocasetes con mucho éxito. Es un medio que le convendría probar si usted vende un producto o servicio que podría beneficiarse con una demos-tración en vivo o una visualización.

Por ejemplo, la cadena de farmacias/tiendas de abarrotes Smith Food & Drug produjo un video en el que informa a los prospectos qué es SF&D y los lleva a dar una vuelta por una tienda típica. Ahora, cuando abre una tienda nueva, SF&D manda un videocasete a cada hogar de sus alrededores. "Mostramos a los prospectos cómo se va a ver la tienda antes de que tengan la oportunidad de conocerla en persona", dijo Shelly Thomas, portavoz de SF&D. Cuarenta y tres por ciento de las personas que reciben el videocasete dice que aumenta las probabilidades de que vayan a comprar a SF&D. La compañía ha enviado más de 250 000 videos desde que abrió su primera tienda en el sur de California, y actualmente envía entre 20 000 y 40 000 al año, algunos de los cuales se reciclan. La cadena rifa televisores y videocaseteras entre las personas que devuelven el videocasete a su tienda SF&D.

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 111

Steamboat Springs, Colorado, produjo un videocasete que vie-ne a ser un folleto en vivo de lo que ofrece como centro vacacional. Steamboat Ski Resort cuenta con más de 100 pistas en la montaña, telesquís computarizados, restaurantes, espectáculos en vivo y reco-rridos en globos aerostáticos. Cada mes de enero, ese centro celebra su evento anual "Cowboy Downhill", un rodeo único sobre esquís. "El videocasete que produjimos sobre Steamboat realmente da vida a nuestro centro vacacional", dijo Charlie Mayfield, vicepresidente de mercadotecnia. "Muestra a las personas divirtiéndose, toda la gama de oportunidades para esquiar, todas las demás actividades recreativas con que cuenta, así como la hospitalidad de su gente. Sus habitantes son de lo más amigable, y en el videocasete eso se nota en sus voces." ¡Trate de comunicar eso en un folleto! Mayfiled agregó:

Distribuimos el video en los clubs de esquí, a individuos y a las agencias de viaje, las cuales nos han dicho que les facilita mucho la venta. Un video ofrece la oportunidad de hacer presentaciones personales en las que uno controla el mensaje. Es inmediato, es completo. En un video de 15 minutos es posible mostrar más que en un folleto de tres páginas. Para nosotros ha sido un éxito.

Barry Johnson, director ejecutivo de Duplication Factory, uno de los mayores productores de videocasetes comerciales, nos dijo que el sector ya produce unos 60 millones de videocasetes de merca-dotecnia al año y predice que esa cifra llegará a 80 millones en 1997. Como 9 de cada 10 hogares estadounidenses tienen una videocase-tera, ahora los mercadólogos están en posibilidades de "generar un mensaje televisivo, enviarlo con toda precisión al teleauditorio más idóneo y entregarlo. El correo directo y la televisión forman una combinación muy poderosa." De hecho, Select Comfort, que vende colchones de aire de alto precio, consigue dos ventas de cada diez personas a las que envía sus casetes.

Johnson señala que algunas "personas dependen demasiado de los videocasetes por sí solos, lo que es un grave error". Muchos merca-dólogos y agencias publicitarias olvidan la base de la mercadotecnia de correo directo. Un buen video publicitario debe ir acompañado con una carta personalizada, una oferta sólida —no sólo en el video-casete, sino también en el material impreso— un mecanismo fácil de respuesta y todos los demás elementos de un paquete poderoso de correo directo.

112 CAPÍTULO CUATRO

EL CD-ROM COMO UN CATÁLOGO EN DISCO

¿Será el CD-ROM el medio publicitario del futuro? La respuesta por el momento es que... nadie sabe. Depende de muchas cosas, incluso de mejorar la tecnología,

instalar más unidades de disco CD-ROM y cambiar las costumbres del público.

He aquí la mayor preocupación de todas: Cuando la novedad haya pasado, ¿seguirá la gente (o cuando menos la gente de esta ge-neración) dispuesta a pasar una buena parte de su tiempo libre reco-rriendo un disco publicitario interactivo?

La respuesta a eso es: Todo depende. Si usted vende viajes por Europa por medio de un CD-ROM que

los prospectos realmente interesados le hayan solicitado, puede combinar todas las ventajas de vender por computadora y por video-casete. Los espectadores podrán disfrutar tanto la película con hermosas escenas de los viajes, quizás en un videocasete, como las capacidades de tipo escoja-y-busque de la computadora.

Si un consumidor piensa comprarse un automóvil de 50 000 dólares, lo más seguro es que examinará con suma atención toda la información, los medios visuales y demás elementos de persuasión que usted pueda ofrecerle sobre el auto.

Chrysler Corp. preparó una guía del comprador de autos nuevos en un CD-ROM que va a distribuir junto con ejemplares de Multime-dia World. También hizo una demostración con CD-ROM de su mo-delo Plymouth Neón a estudiantes universitarios durante su gira Jeep/Eagle Collegiate Health and Fitness Tour de 50 universidades durante el año escolar.

Asimismo, si un prospecto sabe exactamente qué artículo nece-sita y está buscando, un extenso catálogo para pedidos por correo en CD-ROM le permite localizarle en segundos en el disco, verlo en fotografías fijas o en movimiento mediante películas a color, y apren-der todo aquello que quiera saber sobre el mismo.

Por supuesto, los CD-ROM son el medio lógico cuando se trata de vender programas para computadora. Un disco CD-ROM puede almacenar tanta información como 1000 disquetes, lo que significa que el CD-ROM puede ofrecer, a precio muy económico, demostra-ciones de docenas de programas. O incluso incluir el programa com-

MAXIMIZACIÓN DE LA EXI'LORACIÓN DE LOS MEDIOS 11 3

pleto que puede "desbloquearse" después de que el prospecto corre la demostración de prueba y decide comprarlo.

En cambio, si se trata de desarrollar en CD-ROM todo el espectro de los catálogos especializados para pedidos por correo, hay buenas razones para tener dudas graves, a pesar de todo el alboroto actual con este método novedoso.

El problema es que la mayor parte de las ventas por catálogo se hace a personas que no buscan algo que necesitan, sino que se de-dican a hojearlos en busca de ideas para sus regalos. Una y otra vez acaban comprando mercancías que no sabían que querían o que existían, hasta que tropezaron con ellas en un catálogo.

Con los catálogos en CD-ROM, las cosas son diferentes. Un catálogo en CD-ROM no llega hasta su buzón y su sillón favorito por sí solo. Usted tiene que pedirlo y, después de recibirlo, debe sentarse ante su computadora y dedicarse consciente y deliberadamente a recorrer su contenido en busca de aquello que necesita. La pregunta sobresaliente que aún no tiene respuesta es la de si la gente va a mostrarse dispuesta a perder el tiempo recorriendo cientos de pan-tallas de computadora, de la misma manera en que hojean cientos de páginas de los catálogos impresos, perdiendo horas viendo panta-llas de mercancías que no tienen la más mínima intención de com-prar, en vez de ponerse a ver Seinfeld o ER por la televisión.

Por lo tanto, si tiene pensado invertir en un CD-ROM publicitario, nosotros le recomendamos que haga un análisis muy detallado, lo piense mucho y no se deje llevar por la novedad y el alboroto. Podría ser muy bueno para usted, pero una vez más, quizás le convenga dejar que alguien lo pruebe antes y que usted se dedique a observar y aprovechar las experiencias positivas o negativas de un tercero.

LOS DISCOS DE COMPUTADORA COMO COMERCIALES DE 3.5 PULGADAS

Como es obvio, no es necesario que usted trate forzosamente de recurrir a un CD-ROM para que su publicidad sea interactiva y llegue a los dueños de computadoras personales. Con un disquete puede lograr grandes cosas, si bien a un precio de producción bastante menor y con la ventaja de que puede ser usado por una cantidad mucho mayor de dueños de computadoras.

114 CAPÍTULO CUATRO

Debido a que el costo de duplicar un disquete es muy modesto —hasta de un dólar cada uno— muchos anunciantes pueden darse el lujo de mandar disquetes "en frío" a listas de prospectos seleccio-nados con todo cuidado. America Online ha estado consiguiendo nuevos suscriptores mandándoles por correo un disquete que incluye todo el software necesario para conectarse al servicio y cinco horas gratuitas de tiempo de conexión.

La división Buick de General Motors fue uno de los primeros anunciantes en descubrir el poder de este nuevo medio. En colabora-ción con Paula George, que fundó The SoftAd Group precisamente para producir software interactivo, Buick publicó un anuncio de una página en el que ofrecía un disco a los lectores de la revista MacWorld. La publicación tenía una circulación de 200 000 ejemplares y el anuncio obtuvo una respuesta del 17 por ciento. La demostración en las computadoras caseras llevó a cientos de compradores a las salas de exhibición de Buick, prospectos que nunca antes habían pensado en comprar un automóvil Buick. Ochenta y cuatro por ciento dijo que iba a enseñar el disco a un amigo; diez por ciento dijo que iba a comprar un Buick. Durante el primer año, Buick distribuyó 67 000 discos y ha repetido y ampliado el programa, ofreciendo versiones para PC y para Macintosh. A fines de 1993, Buick ya llevaba repartido más de un millón de discos.

"El programa con el disquete ha generado un aumento en las ventas, recorridos de prueba y visitas a los distribuidores", dijo Bob Burnside, gerente nacional de publicidad de Buick. De acuerdo con Nancy Newell, directora de ventas de la división automotriz del Inmar Group y ex directora de mercadotecnia de Buick, los estudios de-muestran que por ser un disco interactivo —el usuario puede reco-rrer y enterarse de todas las características técnicas, ver los diferentes modelos y jugar con el programa— el prospecto retiene mejor y más tiempo el mensaje que con los demás medios.

Cada año, Buick envía una carta a las personas que le hubieran pedido el disquete, preguntándoles si quisieran recibir la nueva ver-sión del mismo. Más de 60 por ciento responde que sí, dijo la señora Newell, quien agregó que 90 por ciento de los usuarios aún tienen sus discos un año más tarde. Una nota alienta a los solicitantes a hacer copias del disco y a distribuirlas entre sus amistades, lo que cada uno de ellos realiza cuatro veces en promedio, señaló la señora Newell.29

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 115

EL AUGE DE LA MERCADOTECNIA POR TELÉFONO

Como lo señalamos en la primera edición de MaxiMarketing, tras haber superado al correo directo en 1984, el teléfono se convirtió en el tercer medio publicitario más importante, justo atrás de la televisión y de los periódicos. De acuerdo con la Direct Marketing Association, en una u otra forma actualmente hay unas 900 000 per-sonas trabajando en telemercadeo y ventas por teléfono. Se calcula que, en total, las ventas resultantes de labores de telemercadeo ascienden a más de 400 000 millones de dólares al año. Por supuesto, esa cifra incluye tanto las llamadas que se hacen como las que se reciben. Según el último informe, había más de 900 agencias de telemercadeo de tiempo completo y más de 60 por ciento tenía cuando menos 50 empleados.

¿Qué significado tienen esas cifras para usted? Simplemente que si aún no maximiza su empleo del teléfono para comercializar el producto, servicio o negocio que promueve, corre el peligro inmi-nente de quedar rezagado. Ysi cree que el telemercadeo sólo consiste en llamar a alguien para decirle algo, se está perdiendo la mitad de la historia. El telemercadeo receptor de llamadas es tan importante como el telemercadeo generador de llamadas, quizás hasta más importante para muchos negocios, y actualmente está al alcance de casi cualquier negocio.

Incluso los mercadólogos masivos recurren al telemercadeo re-ceptor. A principios de 1993, Pepsi realizó un envío de correo con respuesta directa y seguimiento a un millón de hogares consumidores de Diet Coke a los que había enviado una muestra de Diet Pepsi. En él invitaba a los destinatarios a llamar a un número telefónico a cobro revertido intercativo y a "hablar" con el compositor y cantante Ray Charles. Pero eso no era todo. Pepsi también pedía a los prospectos que usaran sus teléfonos de botones con tonos para contestar pre-guntas que ayudarían a Pepsi a obtener información valiosa sobre la preferencia de marcas y la frecuencia de compras. Medio millón de consumidores de Diet Coke se tomaron la molestia de llamar.

Para apoyar su negocio farmacéutico, Kmart introdujo un servicio telefónico interactivo llamado Healthcare Line y a través del cual esa cadena espera recibir entre 4 y 6 millones de solicitudes de información al año. El consumidor llama a un número telefónico a

116 CAPÍTULO CUATRO

cobro revertido y selecciona uno de los 120 temas relacionados con la salud de entre 30 categorías diferentes. Junto con la información para el cuidado de la salud, el servicio le sugiere un producto farma-céutico apropiado y le ofrece cupones de descuento.

Muchas compañías piensan que el sólo contestar el teléfono no es mercadotecnia verdadera, pero sí lo es, y por ello a menudo dejan pasar oportunidades estupendas.

REMITA LOS CLIENTES A LOS DISTRIBUIDORES Y VICEVERSA

En el capítulo 8 vamos a analizar a fondo la importancia de establecer un puente entre la publicidad y la venta. Una forma básica de lo-grarlo, y algo que muchos anunciantes hacen por medio de una distribución irregular, consiste en incluir un número telefónico a cobro revertido en los anuncios impresos o en los comerciales por televisión al que los lectores o los televidentes puedan llamar para pedir información sobre el distribuidor más cercano a su domicilio.

Si decide seguir este camino, asegúrese de hacerlo bien, porque podría ofender a más personas de aquellas a las que logre venderles. Como un método de inspección, de vez en cuando trate de llamar a ese número usted mismo, pretenda ser un prospecto y vea cómo le va.

Si usted vende un artículo caro, es posible que le convenga implantar un sistema que envíe el nombre de cada solicitante telefónico de información a su distribuidor más cercano y ayudar a este último a establecer un sistema local de seguimiento.

A principios de 1994, la unidad Animal Health de SmithKline Beechman puso a pueba un servicio telefónico interactivo ideado para remitir a los clientes a los veterinarios más cercanos. La compa-ñía produjo dos comerciales de televisión de 30 segundos, uno de los cuales instaba a los dueños de gatos y perros a llevarlos periódi-camente a sus veterinarios y el otro informaba acerca de la perito-nitis infecciosa de los gatos e instaba a los dueños de felinos a que hablaran sobre el virus con su veterinario. Un número telefónico a cobro revertido aparecía al final de ambos anuncios.

Por medio de una serie de indicaciones, las personas que llamaban eran remitidas a uno de los veterinarios participantes más cercanos y también era posible enlazarlas directamente a un hospi-tal o una clínica veterinaria. "Las nuevas tecnologías realmente am-

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 117

plían las posibilidades de alcance y de mercadotecnia", dijo Sarah Germán, gerente de publicidad de esa unidad. "El nuevo programa es una excelente forma de enfocarnos en clientes y en veterinarios específicos."30

CREACIÓN DE LISTAS

Cada llamada que llega es una oportunidad para crear su base de datos de solicitantes de información y de prospectos. Las respuestas a unas cuantas preguntas hechas con mucho tacto por un operador que lee un guión telefónico previamente redactado le permiten conseguir no sólo el nombre y la dirección de los interlocutores, sino también detalles demográficos y psicográficos reveladores para una ulterior promoción de seguimiento personalizada.

MCI Telecommunications ofrece MCI PromoLink, un servicio de telemercadeo que captura para usted los datos de los prospectos más calificados. Pero no sólo captura los nombres y las direcciones de quienes llaman, sino que formula listas de los prospectos más calificados para posteriores envíos de correo directo y le entrega la información en discos, cinta magnética, hojas impresas o las tres cosas. Si usted lleva a cabo un concurso y quiere seleccionar al azar a los ganadores de entre todas las personas que llamen, PromoLink puede seleccionar a los ganadores conforme a la frecuencia que usted le marque. YMCI le entrega una documentación que le permite determinar qué tan bien está funcionando su número promocional a cobro revertido, cuántas personas han llamado y cuál es el tiempo promedio dedicado a contestar cada llamada, y hasta identificar a los individuos idóneos para una promoción posterior.

Veamos un ejemplo de su funcionamiento. Digamos que un minorista regional de ropa para mujer acaba de obtener los derechos de distribución de una línea exclusiva de ropa. Debido a que varias cadenas de grandes almacenes de departamentos también manejan esa línea, el minorista necesita llegar a los prospectos con rapidez y con una promoción especial que aumente su visibilidad. La compañía difunde un número telefónico a cobro revertido de MCI en sus anun-cios por radio y en prensa, e insta a los prospectos a que llamen para ser elegibles para la rifa de varios premios. Las ganadoras, escogidas al azar por MCI PromoLink, reciben un accesorio para la nueva línea de ropa. El minorista obtiene una lista de prospectos interesadas en la mercancía.

118 CAPÍTULO CUATRO

Otro ejemplo. Una compañía de comidas a domicilio, que por el momento sólo vende pizzas, desea ampliar su menú e incluir en él varios platillos italianos. Tras contratar un número telefónico a cobro revertido de MCI, como 1-800-ITALIAN, con cada entrega de una pizza la compañía empieza a distribuir volantes en los que pide a sus clientes que llamen a ese número para que se anoten y puedan ganar platillos italianos gratis. Por medio de MCI PromoLink, la compañía alienta a sus clientes a que prueben sus nuevas ofertas y al mismo tiempo va formando una lista para sus promociones futuras.

EL FAX COMO MEDIO PUBLICITARIO

El fax se está convirtiendo en un medio publicitario totalmente nuevo y de rápido crecimiento, un medio que nadie imaginó hace apenas una generación, cuando los primeros equipos fax para oficina hicie-ron su aparición como pesados, primitivos y terriblemente lentos aparatos de rastreo y transmisión de línea por línea.

Hoy en día, los equipos fax son casi tan baratos como una video-casetera y se espera que en 1995 se vendan cerca de 1.4 millones únicamente para ser usados en el hogar (y en oficinas caseras).

La penetración del fax en los hogares estadounidenses aún es menor a la de Japón, donde ya llega al 30 por ciento. En Alemania, que tiene instalados más cables de fibras ópticas que Estados Unidos, ya están en uso unos 3 millones de equipos fax a los que se estima que se agrega medio millón más cada año, la mayor parte en el mer-cado de consumo. Pero en Estados Unidos el mercado casero está creciendo tan rápido que se espera que la penetración alcance un 50 por ciento al final de la década.

Las tres aplicaciones principales del fax para efectos de mer- cadotecnia son: Como sustituto (o mejoramiento) del correo directo, como una forma para colocar un pedido y como fax-sobre-pedido.

EL FAX PARA CORREO DIRECTO

Es posible que algún día la "saturación del fax" se convierta en un problema tan molesto como lo es actualmente la "saturación del buzón". Pero mientras eso sucede, existen escenarios en los cuales

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 119

la "difusión" publicitaria por fax ofrece ciertas ventajas en compa-ración con el correo directo.

En vez de las semanas que tarda la impresión, inserción y el envío de un paquete de correo directo, un anuncio por fax puede difun-dirse en cuanto esté listo, y las respuestas pueden empezar a llegar ese mismo día.

Una página enviada por fax cuesta en promedio unos 24 centa-vos de dólar, es decir, la mitad de lo que cuesta una carta de ventas con porte de primera clase. Y usted vuelve a tener un ahorro cuando la respuesta que le llega por fax y no por correo en el sobre comer-cial con porte pagado que es más caro.

Sin embargo, un uso más amplio del fax dependerá de su habili-dad para brindar una respuesta personalizada instantánea a una solicitud de información.

FAX-SOBRE-PEDIDO: MERCADOTECNIA INTERACTIVA AL INSTANTE

El fax-sobre-pedido es quizás el primer ejemplo auténtico de esa ver-dadera "mercadotecnia personalizada" que los expertos del ramo han venido prediciendo desde hace años. Usted llama a un número de fax interactivo desde su propio número de fax, oprime los boto-nes de tono correspondientes al número de la información que desea obtener y de inmediato ésta empieza a imprimirse en su fax.

El catálogo MacWarehouse que contiene todo el software de Mac-intosh utiliza esta capacidad para proporcionar información adicio-nal sobre muchos de los artículos que contiene. Usted se comunica a su número FaxFacts, oprime el código del artículo sobre el cual desea saber más y de inmediato recibe una página completa de infor-mación adicional.

En 1989, The Programmer's Shop de Hingham, Massachusetts, fue uno de los primeros mercadólogos directos en instalar el FSP como un sistema para satisfacer las solicitudes de información es-crita de sus clientes y prospectos. Otros fabricantes de software para computadora siguieron su ejemplo. Hoy en día, los prestadores de servicios de viajes, los vendedores de equipos de telecomunicaciones, las editoriales, los servicios financieros, las estaciones de radio, los fabricantes de medicinas, las empresas de bienes raíces y el gobierno federal son algunas de las organizaciones que utilizan el FSP.

120 CAPÍTULO CUATRO

En 1994, el Departamento de Turismo de California recurrió al FSP para transmitir en forma instantánea noticias alentadoras sobre las condiciones de viaje imperantes a los solicitantes preocupados por los efectos posteriores al terremoto de Los Angeles de ese año. Sus resultados fueron tan buenos que al año siguiente llevó a cabo una campaña mejorada de FSP, sin necesidad de terremoto.

Doubleday imprime una lista de 10 libros con tema relacionado al reverso de la sobrecubierta de The One-to-One Future de Don Pep-pers y Martha Rogers. Si llaman al número de autofax que en ella aparece y oprimen los botones de los libros escogidos, los lectores reciben de inmediato un fax con más información sobre cada título seleccionado. La sobrecubierta es un anuncio gratuito puesto que Doubleday tiene que imprimirlas de todos modos, y los faxes son anuncios dirigidos exactamente a las personas que más interés tienen para la compañía.

Si los prospectos de su negocio tienen equipos fax y si quiere ofrecerles más información sobre sus productos o servicios que pueda fácilmente caber en un anuncio o un catálogo, o si tiene especifica-ciones o precios que actualiza con frecuencia, quizás le convendría evaluar el sistema de fax-sobre-pedido.

COMPRAS EN LINEA: EL CENTRO COMERCIAL ELECTRÓNICO DE LA NUEVA MERCADOTECNIA

Como es lógico, las redes de televisión para compras desde el hogar de las que hablamos antes son los primeros ejemplos de estas compras electrónicas. Sin embargo, en los meses y los años por venir, vamos a vernos sometidos a un bombardeo creciente de anuncios y declara-ciones sobre la facilidad de comprar con el simple click del "mouse" de su computadora, publicidad que será enviada o podrá ser accesada por medio de computadoras personales enlazadas a servicios comer-ciales en línea y vía la World Wide Web de la Internet.

America Online, con más de 3 millones de suscriptores, tiene su propio servicio de compras, "2Market". Cuando usted se enlaza a 2Market, usted no sólo compra electrónicamente sino que se vuelve parte de una comunidad interactiva de compras. Al enlazarse, sus propias selecciones hacen diferente ese entorno de compras. Detrás del botón "Shop Talk" que aparece en todas las pantallas de 2Mar-

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 121

ket, el cliente encuentra "Message Boards" (Tableros de mensajes) que le preguntan "Tell Us What You Think" (Díganos lo que piensa) y botones "Customer Service" (Servicio al cliente) para charlar con AOL, los vendedores o los demás compradores.

A nivel mundial está la Internet, una enorme telaraña de redes de computadoras con fácil acceso a ella por medio de servicios comer-ciales en línea como CompuServe, America Online, Prodigy y la conexión del sistema operativo de Microsoft. Las decenas de miles de destinos de la Internet ya están al alcance de millones de esta-dounidenses.

Actualmente existe cierto código de honor entre los usuarios de la Internet que les prohíbe meterse a hacer publicidad abierta a un grupo de discusión en línea o a un centro de mensajes. Pero un ser-vicio o sitio en línea patrocinado por un anunciante es algo totalmente diferente. Si un anunciante establece un sitio o patrocina un servicio de información en la Web (o en uno de los servicios comer-ciales), y los usuarios interesados se enlazan a él en forma volunta-ria, se trata de publicidad en línea que no está prohibida y que de hecho se presenta como un futuro brillante para muchos anun-ciantes.

La prisa de los mercadólogos por establecer sitios en la World Wide Web (algo así como abrir una vitrina electrónica) a veces parece la fiebre del oro que en 1849 llevara hacia el oeste a los mineros (los famosos "49ers") en busca de la fortuna. Lens Express vende anteojos y NordicTrack sus aparatos para hacer ejercicio. En Santa Cruz, Cali-fornia, los entusiastas de las computadoras usan Mosaic, un software navegacional, para pedir sus pizzas al establecimiento local de Pizza Hut. Yuna pequeñísima compañía llamada Sandal Dudes, que ofrece sandalias de esparto desde su sitio en la World Wide Web, ya ha atraído la atención de compradores de 35 países.

Usted puede visitar Holiday Inn in Cyberspace, volar por South-west Airlines, enterarse de las últimas noticias sobre gimnasios en el sitio de Reebok, comprar por medio del catálogo de Spencer Gifts y pagar su cuenta en el Wells Fargo Bank.

En Europa, America Online y Bertelsman, la enorme editora alemana de multimedia, formaron una empresa conjunta de 100 millones de dólares que empezará ofreciendo servicios en línea en Alemania, Francia y Gran Bretaña, y más adelante en los demás países europeos. Hasta ahora, esos servicios se limitaban a las redes nació-

122 CAPÍTULO CUATRO

nales manejadas por los sistemas de telecomunicaciones estatales o por pequeñas sucursales de los proveedores estadounidenses. De acuerdo con la revista Time.

Bertelsman espera arrollar a los pocos servicios en línea existentes en Europa con formatos más atractivos que combinen las ofertas internacionales con contenido, costumbres y el idioma local. Con esa fórmula, de aquí al año 2000 Bertelsman espera generar 690 millones de dólares por concepto de cuotas por uso entre más de un millón de suscriptores jóvenes, educados y de altos ingresos.31

Por su parte, Toyota inició una interesante y novedosa labor en el terreno de la promoción en línea de autos nuevos. Mediante una comparación cruzada de los 8 millones de dueños de autos Toyota de su base de datos con los suscriptores de la base de datos de Prodigy, Toyota descubrió que 140 000 dueños de sus autos también eran suscriptores del servicio en línea Prodigy. Por lo tanto, Toyota realizó un envío promocional de correo electrónico (e-mail) vía Prodigy a cada uno de esos dueños y 10 000 solicitaron y recibieron más in-formación por correo. De estos últimos, 160 compraron un Toyota nuevo.

Además de promover ventas rastreables de inmediato, el princi-pal fabricante de autos de Japón recurre a otras formas de inte-racción. Los dueños de autos Toyota se vieron expuestos a una pantalla de computadora de cuyo menú, y con el "mouse", podían escoger temas como "Tablero de anuncios Toyota: Hable con otros dueños de Toyota de todo el país", "Díganos lo que piensa: Su opi-nión nos es importante", "Centro de atención de clientes: Obtenga una respuesta personal a sus preguntas y comentarios", "Actualida-des Toyota", "Cuide su Toyota", "Servicios para los dueños", "La línea Toyota" y "Folleto gratis". Quizás no le parezca gran cosa establecer un canal directo con sólo 140 000 de los 8 millones de dueños que Toyota tiene en su base de datos, pero esto no es más que un anticipo del día en que los fabricantes de automóviles emplearán mensajes y tableros de anuncios en línea para mantener relaciones per-sonalizadas con millones de prospectos y de dueños leales.

Estamos presenciando un gran salto hacia adelante en el modelo de interacción selectiva de MaxiMarketing que podría provocar profundos cambios en las formas en que los bienes y los servicios se venden en Estados Unidos y el resto del mundo. En este momento

MAXIMIZACIÓN DE LA EXPLORACIÓN DE LOS MEDIOS 123

resulta sumamente difícil prever a dónde o qué tan lejos van a llegar en el siglo XXI, pero lo que es casi una certeza es que mucho le con-vendría empezar a experimentar con ellas desde ahora.

EN SÍNTESIS

Tratándose de medios, lo único que puede decirse es que cambian minuto a minuto. Es menester que usted se mantenga informado sobre todos aquellos medios disponibles que le puedan ayudar a llegar a su auditorio objetivo; pero también debe movilizar sus recursos creativos para que descubran la mejor manera de utilizar la enorme variedad de opciones en medios disponibles.

Maximizar la exploración de los medios significa aprender a usar los nuevos medios que ya están disponibles, pero también los medios tradicionales en formas igualmente novedosas. El cuerno de la abundancia de las opciones en medios derrama más oportunidades de las que nadie preveía hace apenas 10 años. Pero lo más apasionante, desde la perspectiva de MaxiMarketing, es la facilidad interactiva de muchas de las nuevas opciones en medios.

Nosotros lo instamos a que agregue un elemento de respuesta a todas sus exploraciones de medios cada vez que le sea posible, porque ésa es la única forma totalmente segura de comparar la efectividad publicitaria de una variedad de fuentes de medios y decidir finalmente cuál le daría mejores resultados. Y mejor aún, emplee las respuestas que reciba para iniciar una relación personal con la crema y nata de sus prospectos o con cada nueva persona que pruebe su producto o servicio para convertirla en un cliente leal y repetitivo.

CAPÍTULO 5

MAXIMIZACIÓN

DE LA CONFIABILIDAD

LA BÚSQUEDA DE UNA PUBLICIDAD REALMENTE

CONFIABLE

PANORÁMICA

Todas las campañas publicitarias —incluso las que pretenden generar pedidos directos— empiezan fomentando una actitud favorable hada el producto o servicio anunciado. La gran diferencia a este respecto entre la publicidad de respuesta directa y la publicidad de concientización de marca es que esta última debe producir una impresión duradera: Una percepción favorable que debe permanecer en la conciencia del prospecto hasta que se le presente la oportunidad o la necesidad de hacer algo al respecto en el punto de venta.

Por su parte, el modelo de MaxiMarketing estipula que toda publicidad —ya sea para crear una imagen de marca o para hacer una oferta que permita agregar prospectos calificados a una base de datos— debe ser plena y verdaderamente confiable. Toda publicidad concebida para generar una respuesta directa nos permite saber de inmediato el éxito o el fracaso de nuestro intento por crear un interés que mueva a la acción en favor de lo que vendemos. Al emprender una acción inmediata, los

125

CAPÍTULO 5

126 CAPÍTULO CINCO

respondientes nos lo informan enseguida. Y si no logramos generar una respuesta, podemos investigar cuál fue nuestra falla aislando las diversas partes del mensaje y haciendo pruebas separadas con el encabezado, la oferta y el posicionamiento.

Pero con la publicidad concebida únicamente para crear una imagen duradera de una marca, una compañía o un servicio, uno se tarda mucho más —en Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania o Japón a veces 5, 10 o 20 millones de dólares más— en descubrir cuál fue la falla y por qué se dio.

¿ Cuántas veces hemos leído en los semanarios especializados en publicidad acerca del fracaso o el abandono del tema de una campaña lanzada con sumo entusiasmo y confianza apenas un año antes"? ¡ Cuántas veces hemos hecho muecas de rechazo ante los molestos excesos de

confusión e improcedencia de ciertos anuncios y nos preguntamos cuál pudo haber sido el error del publicista al hacer su investigación de textos"?

El problema radica en que, con el correr del tiempo, los cambios de actitud son más difíciles de medir que las acciones inmediatas. Los efectos en cuanto a la predisposición a la compra y ala creación de imagen de la publicidad no sólo dependen de su contenido sino del alcance y la frecuencia de su exposición a lo largo de cierto periodo.

La búsqueda de un método de investigación que señale en forma confiable la efectividad de la publicidad es tan vieja como la propia publicidad. Pero incluso entre los publicistas siempre hay dudas acerca del valor de cualesquiera de tales métodos.

Lo sorprendente es que ya existe una alternativa asombrosamente eficaz a los métodos ampliamente aceptados y sumamente imperfectos de la investigación de textos actual. * Se trata de un método que permite llevar a cabo comparaciones exactas de las opciones publicitarias, no sólo de la campaña vieja contra la nueva, sino comparaciones de una serie de nuevos enfoques de posibles campañas y de varias formas de presentar los diversos elementos publicitarios probándolos unos contra otros. No cuesta mucho. Se lleva a cabo en el mundo real y no en un ambiente simulado. Y una y otra vez ha demostrado que sus resultados son confiables.

* En el capítulo 4 expusimos la conveniencia de incluir un elemento de respuesta en toda publicidad como un medio para calificar y clasificar la efectividad en costos de las compras de pu-blicidad. Al leer este capítulo, recuerde que todo lo que en él decimos acerca del mérito de medir la efectividad de los textos por medio de una respuesta directa también se aplica a la medición de la efectividad de los medios.

MAXIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD 1 2 7

A usted se le pide que adopte una disposición imparcial para hacer a un lado las caducas técnicas de investigación de textos de la era de la mercadotecnia de masas y para redescubrir y actualizar el instrumento de medición de la efectividad publicitaria que le ofrece el proceso de MaxiMarketing.

i bien el sector publicitario disfrutó de un gran auge a finales de los años 70 y durante casi toda la década de los años 80 —años en

que el gasto total publicitario en Estados Unidos creció más rápido que el producto nacional bruto— a principios de los años 90 sufrió un grave tropiezo. Los índices de crecimiento dejaron de ser de dos dígitos y el gasto publicitario en ciertos medios —sobre todo en las grandes cadenas televisoras y en las revistas de gran circulación— de hecho disminuyó de un año al otro. Una recesión económica re-lativamente benigna provocó una depresión publicitaria. ¿Cómo? He aquí lo que dijo Business Week al respecto:

Para muchos mercadólogos, la razón es tan simple como alar-mante. La recesión ha liberado enormes fuerzas que están dismi-nuyendo la preponderancia de la publicidad en la venta de bienes y servicios. Los clientes cínicos se muestran fastidiados por la cons-tante barrera de los mensajes de mercadotecnia. Se están volviendo menos receptivos a las zalamerías de Madison Avenue. Y su lealtad a las marcas se va erosionando a medida que ven a más y más pro-ductos como simples mercancías que sólo se distinguen unas de otras por su precio.1

Para incrementar las ventas trimestrales, los gerentes de marca han transferido dinero de sus partidas presupuéstales para publicidad de marca a las de promociones: cupones, concursos y rifas. El porcen-taje del presupuesto de mercadotecnia dedicado a publicidad ha disminuido progresivamente durante la última década hasta re-presentar menos de una tercera parte de todo el dinero para mer-cadotecnia, casi un cambio completo respecto de la situación que privaba a principios de los años 80. Luego, justo cuando parecía que la publicidad iba a desaparecer del mapa, los desembolsos empezaron nuevamente a ascender conforme un creciente número de gerentes se apresuró a proteger el valor de los activos de sus

S

128 CAPÍTULO CINCO

marcas. Pero la señal de alarma que diera Business Week sigue ron-dando los vestíbulos de Madison Avenue.*

Aun cuando el porcentaje exacto es difícil de determinar, parece lógico estimar que casi la mitad de los 150 000 millones de dólares que los anunciantes estadounidenses gastan anualmente en medios medidos se dedica a pura publicidad de concientización de marca. Pero a pesar de los cientos de millones de dólares que las compañías gastan en investigación publicitaria y de mercadotecnia, nadie ha podido aislar y medir con precisión el efecto directo de una campaña publicitaria de concientización determinada sobre las ventas de un producto o servicio.

"La publicidad, como herramienta de mercadotecnia y comunica-ción, nunca logrará el respeto que se merece en tanto no se calcule con precisión la correlación entre participación en la voz y creci-miento rentable", dijo DeWitt F. Helm, Jr., presidente de la Associa- tion of National Advertisers, ante la reunión anual de ese grupo en 1993.2

EL EMPERADOR DESNUDO:

LA INVESTIGACIÓN PUBLICITARIA

DE HOY

Christopher Whittle hizo una exposición sobre ese tema durante el destacado discurso que pronunciara ante la reunión anual de la Advertising Research Foundation, en 1991. Aun cuando Whittle y su compañía de medios opcionales están pasando tiempos difíciles, sus observaciones sobre la publicidad siguen teniendo la misma validez que cuando su compañía era la máxima figura de Madison Avenue.

Según Whittle, a principios de los años 80 empezó a advertir algo anormal en los estudios que su compañía acostumbraba realizar para medir la efectividad publicitaria de los diversos medios. Sus estudios analizaban la conciencia de los consumidores y otros factores, antes y después de una campaña, para determinar la in-

* En Estados Unidos, hablar de Madison Avenue equivale a hablar del sector publicitario de ese país dado que en esa avenida tienen su sede las más grandes empresas publicitarias del mundo. (N. del T.)

MAXIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD 129

fluencia de los diversos medios —opciones de Whittle— además de la de los medios tradicionales como la televisión, las revistas y los periódicos. Whittle decía:

Se suscitaban largas discusiones entre nosotros y nuestros clientes sobre si los movimientos de las celdas de prueba (medidoras de nuestros nuevos vehículos) eran lo bastante grandes, aun cuando hasta entonces jamás se hubiera dicho una sola palabra sobre el hecho de que las celdas de control (representativas de todos los demás gastos) casi nunca se movían.

En un principio, Whittle trató de preguntar a sus clientes lo que pensaban a este respecto. ¿Acaso no les preocupaba que los 20 millo-nes de dólares que gastaban en la celda de control no mostrara cambio alguno? "Cada vez que sacábamos a colación ese punto era posible percibir la incomodidad que ello provocaba y rápidamente cambia-ban de tema", dijo ante la ARE

Conforme fue pasando el tiempo, Whittle advirtió que ese mismo patrón se presentaba en uno y otro estudio, cosa que le llamó mucho la atención. Un día, durante una discusión sobre la respuesta a su celda de prueba en comparación con la inactividad de su celda de control, él sugirió a su cliente, "¿Por qué no nos paga con base en nuestro desempeño contra las celdas de control? Si mejoramos, usted nos paga más, y si empeoramos, nos paga menos." A nadie pareció interesarle la propuesta.

Whittle dice que empezó a preguntarse porqué, después de 20 años de estar en el negocio, nadie había logrado presentarle una sola investigación que demostrara en forma definitiva la eficacia de su publicidad en los medios tradicionales, aunque sólo fuera como una buena táctica de negociación.

En un principio pensé que debían tener esa información. ¿Cómo es posible que sigan gastando esas cantidades de dinero si no la tienen? Pero entonces se me ocurrió que quizás en realidad no la tenían. Por lo tanto, decidí investigar el caso por mi cuenta.

Se entrevistó en privado con una serie de ejecutivos de investiga-ción y de medios de las compañías estadounidenses que más gastaban en publicidad y con los dirigentes de algunos de sus más grandes

130 CAPÍTULO CINCO

proveedores de servicios de investigación. Todos a una le dijeron que no tenían pruebas de que la mayor parte de su publicidad les funcionara. Whittle señaló que uno de ellos le dijo: "No medimos un medio contra otro porque no creemos que alguno de ellos fun-cione." Otro dijo, "Dejamos de investigar la eficacia de los medios hace años".

Finalmente, la persistencia de Whittle logró descubrir la verdad pasmosa de que la mayor parte de los publicistas se rehusaban a ha-blar del caso. Resulta sumamente difícil predecir antes del hecho o medir después del hecho si determinado esfuerzo publicitario tiene o no tiene éxito. Cierto es que abunda la evidencia anecdótica de que la publicidad funciona: "Corrimos esta publicidad en un mercado de prueba. Las ventas subieron 10 por ciento. Debe haber sido la publicidad." Pero, ¿qué hacía entre tanto la competencia? ¿No coincidió un cambio económico de algún tipo? ¿No logró la fuerza de ventas aumentar el espacio del producto en los anaqueles?

Lo que falta es la capacidad de mejoraruna. campaña publicitaria de manera científica midiendo la efectividad de un solo mensaje publicitario contra otro. Ypor "medir" no nos referimos a observar lo que las personas dicen que pretenden hacer, o parecen haber hecho, deberían hacer basándose en el impacto de la publicidad. Nos refe-rimos a una medición precisa de su respuesta real a una publicidad real en una situación de la vida real. Muchos publicistas y ejecutivos de agencias agitan las manos y dicen que semejantes mediciones no sólo son imposibles sino que aunque fueran posibles no tendrían ningún significado porque son muchos más los factores que inter-vienen en una compra.

Como es obvio, existe un tipo de publicidad que nunca ha tenido problemas de medición de su efectividad. La publicidad de respuesta directa siempre ha contado con un arma secreta que ha permitido a la mercadotecnia de pedido directo crecer de sus modestos principios —pequeños anuncios para pedidos por correo en las publicaciones agrícolas del siglo XIX— hasta convertirse en la poderosa fuerza de ventas que es en la actualidad. De acuerdo con la última Annual Guide to Mail Order Sales de Arnold Fishman, las ventas por correo y por teléfono en Estados Unidos superaron la asombrosa cifra de 237 000 millones de dólares en 1993.3

¿Por qué ha logrado semejante crecimiento la mercadotecnia directa generadora de respuestas por teléfono, fax y correo? Precisa-

MAXIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD 131

mente porque los anunciantes saben cuál es el desempeño real de sus anuncios y por lo tanto pueden modificar a los menos productivos para mejorar su desempeño. Cuando en los años 80 Michael Dell empezó a vender computadoras personales en forma directa a los usuarios finales, él podía medir con toda precisión las respuestas reales que generaban sus anuncios reales en situaciones reales; podía detectar aquello que le funcionaba y aquello que no le funcionaba con sólo contar el número de llamadas telefónicas que recibía o las tarjetas de respuesta que le llegaban para cada inserción publicitaria. Y así se las ingenió para crear un emporio de 4000 millones de dólares en ventas, totalmente dependiente de la publicidad de respuesta directa.

Pero cuando se trata de esa publicidad que no se concibe para generar ventas directas, casi siempre hace caso omiso del empleo de una respuesta directa como una forma de medir y comparar su efec-tividad. Cuando se trata de esa publicidad que busca posicionar el producto o mejorar su imagen, las compañías dependen en gran medida de métodos de investigación que los propios expertos admiten (como vamos a verlo) que son de lo más inadecuados.

La verdad es que gran parte de la investigación publicitaria y de mercados dirigida a medir la eficacia de la publicidad es como el cuento del rey que, como cualquier niño podía ver, no llevaba puesta ropa alguna, o del rey al que pillaron con los pantalones caídos y así se descubrió que tenía sus rodillas nudosas. En ocasiones pareciera como si cada investigación de la confiabilidad publicitaria la llevara a cabo por un ejército de oficiales ciegos al mando de soldados ciegos. Resultan brillantes, expertas, sofisticadas y cuentan con la tecnología y los procedimientos más diabólicamente ingeniosos, pero hacen esfuerzos endemoniados por observar y descubrir a un elefante al que nunca han visto. Por lo mismo, la respuesta que obtienen puede ser: "Muy alto, de piel rugosa y al parecer tiene dos colas, una en cada extremo." Y en ocasiones ni siquiera resulta ser un elefante, porque acaba poniendo un huevo.

¿Exageramos? Claro que sí. La investigación de mercados relacio-nada con los desembolsos en publicidad puede producir grandes cantidades de información muy valiosa acerca de los atributos de-seables en los productos; acerca de la aceptación, el posicionamiento y la clasificación de los productos; acerca de la participación en el mercado y en las mentes; acerca de casi cualquier cosa excepto de

132 CAPÍTULO CINCO

"¿Cuan efectivo va a resultar este anuncio para generar ventas?" o

"¿Cuántas ventas más podría generar este otro planteamiento publicitario?" o

"¿Cómo se compara nuestra publicidad en este medio contra la de este otro medio, en sus efectos reales sobre el auditorio objetivo?"

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE TEXTOS PUBLICITARIOS CON TODAS SUS LETRAS

En su interminable busca de una evaluación con sentido de los textos publicitarios, los investigadores han recurrido a la respuesta epidérmica basal, las ondas cerebrales, los movimientos de los ojos, la dilatación de las pupilas, la actividad física, las calificaciones de recuerdos con ayuda y sin ayuda, las calificaciones de notas, los re-cuerdos de puntos sobresalientes de los textos, de los recuerdos visuales y de los lemas... por nombrar algunas de tales técnicas. Han medido el interés y las actitudes ante la marca, los atributos y los beneficios del producto, las intenciones de compra, la redención de los cupones y las respuestas de compra simuladas.

Han recurrido a una diversidad de conceptos de investigación: "pre/post" versus sólo "post", exposición única versus exposición múltiple, muestreos proyectables versus no proyectables y exposi-ción natural versus exposición forzada. Han puesto a prueba a individuos y a grupos; han realizado investigaciones en hogares, centros comerciales e instalaciones centrales; han tratado de simular un entorno natural introduciendo material publicitario y pro-mocional de la competencia o simplemente haciendo preguntas sobre los anuncios después de mostrarlos en una carpeta.

Pues bien, a pesar de todo ello la pregunta que sigue sin respuesta es: "¿Va a ayudarnos esta publicidad a vender más producto?" He aquí lo que el doctor Edward M. Tauber de la University of Southern California, y eminencia en este tema, escribió en el Journal Of Advertising Research:

"¿Cuál va a ser el desempeño de este texto publicitario?" Ésa es la pregunta sin respuesta que no cesan de hacerse los anunciantes

MAXIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD 133

de todo el mundo. Se trata de una pregunta que los investigadores deben enfrentar a pesar de las limitaciones de nuestras herramientas para brindar una respuesta satisfactoria. [Las cursivas son nuestras.]4

¿Recuerda a Rosser Reeves (el promotor de la publicidad agresi-va) ? Su tipo de comerciales no tendría mucho éxito de acuerdo con los estándares de hoy, ya que a muchísimas personas simplemente les disgusta. Pero una "publicidad agresiva", solía predicar ante oídos horrorizados, "al igual que un motor a diesel, debe juzgarse por su desempeño real comparado contra su desempeño planeado. ¿Es feo el hueso de la muñeca? ¿Lo es la oreja? ¿O realmente son funcional-mente bellos?"5 Como más tarde habría de recordar Reeves, sus cajas de Anacin "fueron los comerciales más odiados de la historia de la publicidad". Pero en 18 meses incrementaron las ventas de Anacin de 18 a 54 millones de dólares.

Pero no nos mal interprete; no estamos promoviendo el retorno del martilleo de nuestros oídos de Rosser Reeves. Los tiempos han cambiado, al igual que los consumidores. Un televidente con un control remoto siempre a su alcance está mucho menos dispuesto a soportar un comercial ofensivo que aquel que tenía que levantarse de su sofá para cambiar de canal.

Simplemente estamos señalando que a menudo las investigacio-nes hacen hasta lo imposible por medir factores sin importancia como las opiniones de las personas acerca de la publicidad o sus re-cuerdos áe ésta, en vez de preguntarles cuáles fueron sus acciones como resultado de ella.

Un artículo de portada publicado hace poco por la revista For-tune llevaba un título pasmoso: NO HAGA CASO A SU CLIENTE. Pero muy pronto los lectores se enteraban de que el autor les acon-sejaba hacer caso omiso de lo que las personas dicen que van a hacer y prestar más atención a lo que realmente hacen. Los estudios con grupos de prueba de sabor señalaron que preferían el sabor de la New Coke al de la fórmula tradicional y, sin embargo, cuando la New Coke llegó al mercado provocó un pandemónium. De igual manera, los grupos de investigación de usuarios señalaron que iban a fracasar los equipos de fax, Federal Express y CNN antes de que fueran lanzados al mercado y sin embargo se anotaron grandes éxitos cuando lo fueron.6 Uno empieza a preguntarse si las empresas estadounidenses no estarán desperdiciando miles de millones de

134 CAPÍTULO CINCO

dólares en investigaciones de mercado, casi de la misma manera en que el Pentágono desperdicia cantidades exhorbitantes de dinero en sus tratos con algunos de nuestros contratistas de productos para la defensa.

Cuando Kevin Clancy (durante años uno de los socios principales de la prestigiada firma Yankelovich, Clancy and Shulman, y actual-mente presidente de Copernicus, empresa de consultoría en investi-gación de mercados con sede en Westport, Connecticut) empezó a trabajar para la agencia BBDO Advertising como investigador de mercados novato a fines de los años 60, el vicepresidente ejecutivo de esa agencia le dio una asignación especial. BBDO planeaba publi-car un libro sobre las mejores campañas de publicidad donde aparecieran ejemplos de aquellas que más hubieran incrementado las ventas y producido altos rendimientos sobre la inversión. El ejecu-tivo aconsejó a Clancy que examinara los expedientes de la agencia, hablara con los clientes, leyera la bibliografía académica y de nego-cios, y hasta que sostuviera entrevistas con agencias competidoras para encontrar ejemplos para el libro.

Como es obvio, ese directivo supuso que a Clancy le sería fácil encontrar esos ejemplos. Aquellos eran los días en que la creatividad publicitaria estaba alcanzando nuevas alturas en cuanto a impor-tancia mercadológica y en que los consumidores normales a menudo hablaban de los anuncios publicitarios en cenas y demás eventos sociales.

Tras meses de investigación, Clancy entregó un informe por de-más deprimente. Resultaba muy difícil encontrar campañas publi-citarias que hubieran generado grandes ventas. Tuvo que informar que "sólo existían unos cuantos casos... En general, la publicidad con resultados comprobados en ventas era tan rara como un reno en Manhattan."7No había nada escrito.

Larry Light, actual presidente de Arcature Corporation, empresa de asesoría en mercadotecnia con sede en Stamford, Connecticut, dijo que cuando era director de investigación en BBDO hace una generación, "Aprendimos que todas las técnicas de prueba de textos publicitarios tenían un grado inherente de desconfianza mayor que el esperado por todos los usuarios." Advertía que los proveedores "nos aseguran que sus técnicas son confiables, válidas y además una ganga por el doble de su precio". Pero al realizar comparaciones pa-readas entre las técnicas descubrió que ningún método lograba de-

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tectar una y otra vez a los comerciales exitosos. "Nos preocupaba que las compañías de investigación estuvieran enriqueciéndose más que nuestros clientes."8

¿Acaso ha mejorado la situación a últimas fechas? Durante un desayuno-conferencia patrocinado por la American Marketing As- sociation en la ciudad de Nueva York, Alvin Achenbaum, vicepresi-dente de servicios profesionales de Backer Spielvogel Bates World- wide, disparó el cañonazo siguiente que debe haber hecho eco a lo largo y ancho de los cañones de Madison Avenue (de Park Avenue y de la Tercera, donde hoy en día se localizan otras agencias):

En mi opinión, las pruebas de textos publicitarios no tienen un mejor desempeño que las pruebas de mercado. Si tomamos en cuenta la técnica más extendida actualmente —las llamadas "pruebas de recordación"— sin hacer caso de la cantidad de estudios que se han realizado hasta la fecha que muestran que la medición de los recuerdos es irrelevante, de que de hecho no tienen relación con las tendencias a comprar de los clientes o su comportamiento de compras, los mercadólogos siguen usando y confiando en esa unidad de medida... Sin embargo, las pruebas de textos carecen de mucho más que de un dispositivo importante de medida. El hecho es que fallan en casi todos los aspectos de un buen diseño de investigación, desde las pequeñas muestras que emplea hasta el estímulo carente de realismo que implica, por sólo nombrar dos de ellos.

Honradamente, el dinero que se gasta en toda esta absurda investigación es un desperdicio y, como tal, un lastre para la renta-bilidad de la mercadotecnia. Quizás sea un lubricante necesario para la toma de decisiones, pero es indudable que es uno muy caro y engañoso.9

Por todo lo anterior, y en lo que concierne a la investigación de textos publicitarios, no cabe duda de que nunca antes se había gas-tado tanto dinero con tan pobres resultados.

AHORA UNA DOSIS DE REALISMO

Cuando aún dirigíamos la agencia publicitaria Rapp & Collins (que ahora está convertida en Rapp Collins Worldwide), tuvimos la inu-

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sitada oportunidad de comparar la exactitud de las investigaciones por medio de entrevistas con los consumidores y los resultados reales de la publicidad de respuesta directa. Trabajábamos entonces para un club de discos que había contratado a una compañía de investi-gación para que realizara entrevistas a fondo con un panel de pros-pectos de alto nivel y les mostrara los ocho anuncios diferentes de respuesta directa que tenía en estudio para promover la inscripción de nuevos miembros al club. Los 104 prospectos eran personas que habían comprado discos o cintas durante los seis meses anteriores y que habían comprado algo a través del correo en los últimos tres años.

Los investigadores les pidieron que clasificaran los ocho anuncios de acuerdo con su "unicidad", "interés para seguir leyéndolo", "cre-dibilidad", e "interés en responder". Los resultados de dicha inves-tigación predecían que los ganadores iban a ser los anuncios apodados "Guarantee"y "No Fine Print". De acuerdo con la inves-tigación, "Headphones" ocuparía el quinto lugar y "Cartoon" un miserable último lugar.

En aquella época, TV Guide ofrecía la oportunidad de realizar pruebas en paralelo simultáneas para anuncios diferentes de res-puesta directa. Cuando difundimos los ocho anuncios al mundo real por medio de una corrida de prueba en paralelo perfecta en TV Guide* "Cartoon", una película de dibujos animados simple pero muy efectiva que durante años había vencido una y otra vez a los de-más planteamientos, volvió a superar por mucho a los anuncios que los respondientes de la investigación habían escogido como los que más posibilidades tenían de interesar y persuadir a los pros-pectos para el club de discos.

Las respuestas de los integrantes del panel eran reflejo de lo que deseaban que el entrevistador pensara de ellos y no de lo que esos compradores de discos realmente pensaban de los anuncios que se les habían presentado. Es indudable que cuando menos varios

* El anunciante difunde el Anuncio de Control A versus el Anuncio de Prueba B en tirajes alternas de la Edición Regional 1, el Anuncio de Control A versus el Anuncio de Prueba C en la Edición Regional 2, etcétera. Los anuncios pueden imprimirse en una página o incluirse como inserciones en tarjetas en cartulina. El anuncio ganador es aquel, de haberlo, que supera el anuncio de control en el número de respuestas.

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miembros del panel calificaron en último lugar el anuncio con la tonta película de dibujos animados porque no querían dar la im-presión de ser unos tontos ellos mismos. Si la compañía hubiera confiado en la investigación predictiva, la rentabilidad de su pu-blicidad habría disminuido fuertemente.

The Wall Street Journal informó que cinco de cada siete comerciales de artículos empacados identificados por Video Storyboard Tests Inc. como los comerciales más populares y mejor recordados de 1993 habían sido para marcas que, según el Infoscan Service de Informa-tions Resources, habían tenido ventas estables o en descenso en los supermercados, las farmacias y los establecimientos de mercancías

masivas.10

Según Video Storyboard, el spot de Pepsi-Cola donde aparecía la superestrella del baloncesto Shaquille O'Neal fue el segundo comercial más popular de ese año (el de McDonald's fue el primero). Sin embargo, aunque durante ese mismo periodo las ventas de refres-cos embotellados aumentaron 4.2 por ciento, las ventas de Pepsi-Cola disminuyeron 1.6 por ciento y por su parte las de Coca-Cola aumentaron 8 por ciento.

No cabe duda de que el mundo real y el mundo de la investigación de textos publicitarios parecen habitar en dos planetas distintos y separados.

DEBE HABER UNA FORMA MEJOR

Debe haber una forma mejor de determinar si su publicidad está llegando al objetivo que usted busca y si lo está afectando. Y la hay: Incorpore en toda su publicidad una forma de oferta de respuesta directa durante la fase de prueba. Después mida la diferencia entre dos esfuerzos publicitarios distintos comparando la cantidad de res-puestas que cada uno genere a través de una corrida científica de prueba en paralelo A-B. (Es más, mejor pruebe tres, cuatro o cinco posibilidades.)

Para esas pruebas, el anunciante debe aportar dos anuncios di-ferentes a una revista, anotando en cada uno de ellos una dirección (o número telefónico) diferente para recibir las respuestas. La edi-torial debe imprimir ambos anuncios en la misma posición y página de copias alternadas de una misma edición de la revista en cuestión.

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En una corrida en paralelo perfecta A-B, cada dos copias de la publicación van a incluir el anuncio A y las demás copias el anuncio B. Esta técnica de investigación publicitaria satisface los mismos requerimientos del método científico que Luther Burbank utilizó para comparar la germinación de semillas diferentes en condiciones idénticas.

Como es obvio, este método de corridas en paralelo también puede aplicarse al correo directo. De hecho, este es el método por antonomasia para mejorar los resultados del correo directo en el caso de clubes de libros y discos, de suscripciones a revistas, de recau-dación de fondos para obras de caridad o para campañas políticas, etc. También puede aplicarse al correo directo de los pequeños detallistas, si bien éstos no suelen emprender este tipo de actividades publicitarias.

Staples, la cadena de supertiendas de artículos para oficina, di-vide a sus clientes en dos listas. "Los de una lista reciben una serie de promociones y los de la otra no", nos dijo un vocero. "De ese modo, durante los siguientes tres meses podemos medir el comportamiento de compras de cada uno de los dos grupos." Así es como Staples puede determinar el efecto exacto sobre las ventas de diferentes esfuerzos promocionales.

Resultaría muy caro para las compañías de ventas por catálogo realizar una corrida de prueba en paralelo de dos catálogos con tra-tamientos diferentes. Sin embargo, a menudo esas compañías reali-zan corridas de prueba en paralelo de un mismo catálogo pero con dos cubiertas diferentes para comparar entre sí el efecto de una y de otra.

EL DEFENSOR SOLITARIO

DE LAS PRUEBAS EN PARALELO

Hace casi 75 años, el iniciador de la publicidad John Capíes explicó el procedimiento de este método de investigación publicitaria tan precisa. En suya clásico libro Tested Advertising Methods, Capíes mostró la forma en que la cuestión de la publicidad efectiva puede sustraerse del ámbito de la simple opinión y determinarse definitivamente por medio de las respuestas reales del público.

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Pero el sistema descrito por Capíes fue gradualmente cayendo en desuso. A no ser por los mercadólogos directos que lo siguieron aplicando, acabó siendo parte de la historia de la publicidad.

David Ogilvy, uno de los grandes teóricos y practicantes de la pu-blicidad, merece nuestro agradecimiento por haber hecho renacer el interés en lo que Capíes promoviera. En su prólogo a la cuarta edición del libro de Capíes, Ogilvy rindió un muy merecido tributo a su valor:

En la página 11 de su libro, John Capíes escribe: "He visto un anuncio vender 19.5 veces más bienes que otro." Este enunciado destaca las enormes diferencias entre los buenos anuncios y los malos...

Una edición anterior me enseñó casi todo lo que sé sobre la redac-ción de anuncios. Esos descubrimientos... los hizo John Capíes a lo largo de su larga y distinguida carrera. Él pudo medir los resul-tados de cada uno de los anuncios que escribió.

El fabricante promedio, que vende por medio de un sistema de distribución complicado, es incapaz de lograr esto. No puede aislar los resultados de anuncios individuales de los demás factores de su mezcla de mercadotecnia. Se ve obligado a volar a ciegas...

La gran mayoría de las personas que trabajan en agencias y casi todos sus clientes... patinan desesperadamente sobre la superficie resbalosa de una brillantez improcedente. Desperdician millones en mala publicidad, cuando la buena publicidad podría estar vendiendo 19.5 veces más.11 [Las cursivas son de los autores.]

El libro de Capíes tiene dos puntos sobresalientes: 1) el método de prueba y 2) los principios de una publicidad efectiva que derivó de la aplicación del método.

Casi oculta en medio de ese cúmulo de principios prácticos para una publicidad efectiva de ventas por correo y de respuesta directa contenido en el libro se encuentra esa sempiterna gema tan olvi-dada: el uso de las pruebas en paralelo A-B para mejorar toda la pu-blicidad. El planteamiento de Capíes aplica las técnicas de prueba de la publicidad de pedido directo a productos que no se venden por correo o teléfono sino en tiendas al menudeo o por medio de vendedores, productos y servicios que normalmente se apoyan con publicidad de concientización de imagen de marca.

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"NO LO SABEMOS, PERO PODEMOS AVERIGUARLO"

Cuando inauguramos nuestra agencia publicitaria hace 30 años, em-pezamos dándole un posicionamiento que ahora parece una ton-tería. ¡Nuestro lema para atraer a los clientes era: "No lo sabemos, pero podemos averiguarlo"!

Como es de suponer, no tardamos mucho en darnos cuenta de que una agencia que proclamaba "No lo sabemos" no iba a llegar muy lejos. Por lo tanto, abandonamos ese lema de presentación en favor de un posicionamiento más llamativo. Sin embargo, el espíritu que permeó durante los primeros días de la agencia nunca nos abandonó. Nunca perdimos nuestra pasión por encontrar las res-puestas examinando montones de posibilidades por medio de corri-das de prueba en paralelo. En la primera edición de MaxiMarketing, promovimos con vigor la aplicación de esta técnica comprobada para lograr publicidad más confiable. No obstante, durante los 10 años siguientes vimos menos pruebas en paralelo en vez de más (excepto en el ámbito del correo directo para ventas por correo, donde siempre ha sido la sangre del sistema).

Uno podría pensar que las pruebas son una verdad absoluta que no necesita de un defensor. Pues piénselo de nuevo. Una rápida mirada a las acciones de la nueva carnada de mercadólogos directos podría revelarle algo muy distinto. En su aguda y divertida columna "The Creative Eye" que publica Direct Marketing News, Joan Throck-morton lo señala de este modo:

Las corridas de prueba están en peligro. Están en peligro porque muchas compañías aún no captan de que tratan. Creen que son mercadólogos directos porque adquieren clientes y cuentan con una base de datos actualizada. Hacen envíos de correo directo, recurren a medios impresos o radiados, pero se abstienen total-mente de hacer corridas de prueba.

Cada mes, una caterva de mercadólogos de relaciones ansiosos por apoderarse de una parte de los ingresos discrecionales de sus prospectos llenan hasta los bordes los buzones con sus actualizacio-nes. Sin embargo, una simple mirada a los paquetes provenientes de hoteles, líneas aéreas, almacenes de departamentos, tarjetas de crédito bancadas y demás mercadólogos directos de nuestros días

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nos demuestra la escasa cantidad de corridas de prueba que todos ellos deben llevar a cabo. Cuando todos los que pertenecen a una misma categoría se ven iguales, es obvio que un pensamiento estan-darizado se ha apoderado de todos ellos.

La pregunta que debe hacerse toda compañía de reciente ingreso al campo de las actividades de interacción directa con el usuario final, ya sea por correo, los medios impresos o la Internet, no es la de si debe realizar corridas de prueba de sus textos publicitarios, sus formatos, sus ofertas y los demás elementos de su mensaje, puesto que eso debería estar fuera de toda discusión. La pregunta funda-mental es la que se plantea en el siguiente título.

¿QUÉ TANTAS PRUEBAS SON SUFICIENTES?

Durante los primeros años de Rapp & Collins, descubrimos una fórmula matemática para calcular cuántas pruebas debía realizar un cliente, luego publicamos un Schedule of Optimum Number of Alternatives, llamado gráfica SONA, en una de las revistas del sec-tor. El planteamiento que hicimos en aquella ocasión sigue teniendo validez en la actualidad.

Lo que descubrimos fue que demasiadas corridas de prueba son tan peligrosas como muy pocas. Ambos extremos pueden tener efec-tos nefastos sobre la rentabilidad. A continuación presentamos los elementos que integramos en nuestra fórmula para calcular la can-tidad óptima de corridas de prueba.

Primero, debemos calcular el posible aumento de las utilidades como consecuencia de mejorar los resultados. ¿Cuál sería el impacto sobre las utilidades si mejoráramos 10 por ciento? ¿Cuál sería ese impacto si mejoráramos 30 por ciento, 50 por ciento y hasta 100 por ciento? Segundo, ¿cuál es el costo promedio de los paquetes de prueba o de las inserciones publicitarias de prueba que pretendemos usar? Tercero, ¿cuáles son nuestras probabilidades de obtener un ganador, basándonos en nuestras experiencias pasadas y en la expe-riencia de otras compañías con las que pudiéramos compararnos?

Lo que descubrimos fue un aumento geométrico en las utilidades para cada nivel de respuesta mayor. En cierto caso, un 30 por ciento de aumento en las respuestas generó un aumento de 120 por ciento en rentabilidad. Haga sus propios cálculos. Le sorprenderá el apalan-

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camiento que se oculta en los diferentes niveles increméntales de respuesta.

He aquí un ejemplo muy sencillo. Imaginemos que vendemos un artículo que, después de restar el costo de producción y los gastos indirectos, nos deja 25 dólares por millar para publicidad y utilidades. Si hacemos un envío de correo directo que nos cuesta 500 dólares por millar y obtenemos 2.1 por ciento de respuestas, obtendremos una contribución de 525 dólares para publicidad y utilidades, lo que nos dejará una utilidad de 25 dólares por millar de envíos.

Supongamos ahora que por medio de corridas de prueba lo-gramos mejorar nuestro índice de respuestas casi un 10 por ciento, lo cual nos permite recibir apenas 2 pedidos más por millar. Nuestra contribución a la publicidad y las utilidades aumenta a 575 dólares y nuestra utilidad por millar de envíos sube a 75 dólares. Por lo tanto, un aumento de 10 por ciento en el índice de respuestas nos genera un aumento de ¡300 por ciento en las utilidades!

Entre más corridas de prueba haga, mayores serán sus probabi-lidades de llevarse el premio mayor. Pero esto tiene una pega: Entre más pruebas haga, mayor será su costo. Por lo tanto, ¿cómo lograr el equilibrio entre una inversión razonable en corridas de prueba y sus probabilidades de dar con un ganador?

Lo que debe tratar de determinar es la cantidad de corridas de prueba que le dé las mayores probabilidades de obtener un ganador con la inversión más pequeña posible; en otras palabras, de dar con el nivel óptimo de pruebas. Durante nuestros primeros días en la agencia descubrimos que podíamos esperar una mejora de 30 por ciento o más del ganador que surgiera de entre un grupo de siete conceptos publicitarios de prueba muy bien concebidos para el pro-ducto o servicio en cuestión.

Moraleja: Unas cuantas pruebas pueden lograr algo o no lograrlo. Pero múltiples pruebas pueden mejorar de manera importante las probabilidades de que encuentre un planteamiento mejor.

Una vez que haya decidido incrementar sus actividades de prueba, hay tres directrices que debe tener en mente.

1. No sustituya los hechos con opiniones. Si usted desarrolla varias ofertas nuevas poco usuales o formas totalmente nuevas de posicionar su propuesta, no confíe en los grupos de enfoque para decidir cuál debería adoptar. A menudo las personas hacen lo contrario

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de lo que dicen. Para saber lo que el mercado piensa de sus ideas, póngalas a prueba exponiéndolas en el mundo real de la prensa y del correo directo, y después vea cuál es realmente la que le genera mayor número de respuestas.

2. La menos probable a menudo es la más probable. La belleza de las corridas de prueba de un nuevo planteamiento de 8 a 10 veces diferentes es que usted va a incluir las probabilidades más bajas junto con las más altas de la rejilla de pruebas. Esté preparada para sorprenderse y hasta asombrarse ante el que pudiera resultar el ganador. Recordamos al menos dos ocasiones en que el anuncio menos prometedor, según nuestra larga experiencia profesional, resultó el número 1.

3. Lo que es incidental pocas veces es monumental. Quizás usted pueda bajar los costos y al mismo tiempo lograr la respuesta correcta reduciendo de tres a dos los colores del volante de su paquete de correo directo. Pero es un esfuerzo que no vale la pena. Si le pa- rece una buena idea, llévela a cabo y más tarde haga las corridas de prueba para comprobar sus efectos sobre los resultados. Guarde la mayor parte de sus celdas de prueba para aquellas varia- bles que pudieran tener un gran efecto sobre las ventas.

Sin embargo, hay que admitir que lo que es monumental quizá no pueda ponerse a prueba. En una edición de diciembre de The Aew Yorker Chivas Regal incluyó un anuncio con trece diodos emisores de luz, un interruptor y una pila para encenderlos. Los anuncios, diseñados por Bronner Slosberg Humphrey, tuvieron un costo de producción y de inserción cercano a los 900 000 dó-lares (unos 3.33 dólares cada uno); cantidad superior al precio de la portada de la revista. El anuncio navideño del vodka Absolut en la revista New York incluyó un par de guantes negros diseñados por Donna Karan. La producción y la inserción de este proyecto creado por TBWA costó cerca de un millón de dólares, o sea, unos 2.22 dólares por anuncio. La difusión de anuncios como éstos implica tener fe en que habrán de sobresalir entre el caos publicitario decembrino, como fue el caso de estos dos anuncios. Pero es una lástima que tanto dinero se haya gastado en un solo anuncio que ni siquiera llevara una tarjeta de respuesta con una oferta que hubiera podido generar miles de nombres para la base de datos de prospectos de futuras ofertas dirigidas.

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¿CUÁL ES LA MITAD QUE SE DESPERDICIA?

Los estudiantes de publicidad deben estar cansados de escuchar la famosa cita atribuida, de este lado del Atlántico, al magnate de los almacenes de departamentos John Wanamaker: "La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia. Lo malo es que no sé cuál mitad."

Nos atrevemos a repetirla una vez más porque creemos saber la respuesta. No es una mitad o la otra lo que desperdician muchos anunciantes. Se trata más bien de que todo el dinero que gastan en publicidad se medio desperdicia, debido a que su efectividad sólo es la mitad de la que pudiera ser si su impacto se duplicara con sólo realizar corridas de prueba en paralelo para descubrir cuál es la me-jor para cada caso.

Ydamos por sentado que esas corridas de prueba deben hacerse al inicio de la campaña y, si la competencia está al pendiente, sin muchos aspavientos y en un área regional. ¿Por qué los anunciantes por lo general se oponen a esta idea? ¿Qué puede ser más importante que mejorar el desempeño de la publicidad?

A estas alturas, ya nos resignamos al hecho de que el sector de las agencias publicitarias prefiere volar a ciegas que aceptar ser medido por los consumidores que responden a sus anuncios. Pero lo que ellas se pierden, usted lo puede aprovechar. En caso de recurrir a esta arma secreta tan desairada, usted podría duplicar o triplicar el impacto de su presupuesto publicitario y asestar un buen golpe a sus competidores.

¿COMO REALIZAR LAS PRUEBAS DE CAPLES?

La esencia del método para comparar científicamente dos anuncios —sobre el cual John Capíes escribiera hace ya tantos años y que nosotros destacamos en MaxiMarketing hace una década— consiste en preparar una serie de anuncios impresos diferentes, cada uno con una sola variable de prueba: una promesa diferente, un posicionamiento diferente, una forma de presentación diferente, inclusive un tono de voz totalmente diferente. Como un elemento

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menor, todos los anuncios deben incluir una oferta de respuesta directa, idéntica en fraseo y presentación en todos ellos, excepto que cada variante debe diferenciarse por el apartado de correos o el número telefónico al que debe solicitarse la oferta.

La oferta, que puede ser un folleto, una muestra gratis, cupones de ahorro, o el simple hecho de comunicar el nombre del distribui-dor más cercano, debe ser una invitación a responder por medio de un cupón de respuesta, una carta, un fax o una llamada a un número telefónico 800 a cobro revertido. Este enorme adelanto de los años 70 en materia de telecomunicaciones vino a dar una dimensión to-talmente nueva a la publicidad de respuesta directa en los años 80. Las llamadas a cobro revertido a través de los números telefónicos con prefijo 800 constituyen actualmente un negocio de unos 8000 millones de dólares anuales y los consumidores estadounidenses no vacilan en levantar el auricular cuando se les insta a actuar.

En nuestra opinión, el anuncio que genera la mayor cantidad de respuestas es también aquel que más probabilidades tiene de causar la mejor impresión. Algo posee que hace que los clientes potenciales del mercado de prueba se muestren más interesados en lo que el anunciante intenta vender. Incluso si los resultados no se toman en cuenta como la última palabra en cuanto a cuál es el anuncio que presenta el mejor planteamiento, es indudable que proporcionan información muy valiosa al respecto. En caso necesario, es posible llevar a cabo una nueva prueba de confirmación más amplia o bien una modificación del rumbo que en un principio se consideró el más viable.

Resulta fascinante leer en el libro de Capíes el relato de una co-rrida de prueba en paralelo realizada a principios de siglo, entre dos planteamientos diferentes para un producto que aún subsiste en nuestros días: Milk Bone, el alimento para perros listo para comerse.

Ambos anuncios llevaban un mismo mensaje que advertía del peligro de alimentar a su perro con los restos de la comida del medio-día durante el verano y de la ventaja de alimentarlo con los saludables Milk Bones. Uno de los anuncios recurría a una advertencia positiva y el otro a una advertencia negativa:

Anuncio A: ¡No envenene a su perro! Anuncio B: ¡Este verano mantenga sano a su perro!

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Cuando los cupones de respuesta se contaron, el anunciante descubrió que el anuncio B había generado 58 por ciento más so-licitudes.

¿Le parece difícil creer que ese haya sido un resultado lógico? Si usted hubiera sido el director de mercadotecnia de Milk Bone en aquella época, ¿no le hubiera parecido que esa información era muy valiosa? ¿No le hubiera servido para preparar una plataforma razo-nable de textos publicitarios? ¿Y acaso en nuestros días esa forma no sería más barata para conseguir información valiosa sobre la reacción de los clientes a las reivindicaciones de sus textos publicitarios que por medio de entrevistas dudosas en los centros comerciales o la medición del movimiento de los ojos?

Por supuesto, no todo se resuelve por medio de una corrida de prueba en paralelo entre los anuncios A y B. Usted aún no consigue medir con precisión el efecto de la publicidad sobre las ventas al menudeo, o el de su efecto a largo plazo por medio de impresiones repetidas (aun cuando sí es posible lograr cierta aproximación). Pero usted sí cuenta con un método para comparar en forma cientí-fica un planteamiento publicitario contra otro. Incluso usted puede, como lo hacen a menudo los mercadólogos directos en su publicidad de respuesta directa, comparar un Amento publicitario contra otro: un encabezado contra otro, un elemento gráfico contra otro, un endosante contra otro, etcétera.

La combinación de varios elementos ganadores en un solo esfuerzo publicitario, como lo hacen tan a menudo los mercadólogos directos, puede producir mejoras increméntales de 50, 75, 100 por ciento o más en las respuestas.

En sus Confesiones de un Publicista, David Ogilvy recuerda su uso de la técnica de Capíes para desarrollar la mejor promesa para el jabón de tocador Dove. Según él, "Creams your skin while you wash" (Suaviza su piel al bañarse) generó 63 por ciento más respuestas que la siguiente reivindicación y "se convirtió en el lema de todos los anuncios posteriores de Dove. Ese producto maravilloso produjo utilidades al término de su primer año en el mercado, un hecho de lo más raro en el mundo de la mercadotecnia de hoy."12

Si otros anunciantes de marcas y sus agencias están usando ese

mismo método poderoso de investigación para artículos empacados en la actualidad, no cabe duda de que se trata de uno de los secretos mejor guardados de la publicidad.

MAXIMIZA CJÓN DE LA C0NF1ABIUDAD 147

¿QUÉ PASA CON EL EFECTO ACUMULATIVO?

Un argumento contundente en contra de las corridas de prueba en paralelo es el de que dichas pruebas no necesariamente logran medir el poder de un tema que depende de su repetición masiva para ser efectivo.

Tomemos como ejemplo el lema de las sopas Campbell's que ha tenido tanto éxito durante años y años: "Soup is good food" (La sopa es un buen alimento). Ese lema fue un fracaso durante las in-vestigaciones normales de pruebas de textos. ¿También habría per-dido en una corrida de prueba en paralelo contra otro anuncio que hubiera tenido un lema diferente o con un atractivo inmediato, con-tando ambos anuncios con una misma oferta oculta?

Dicho en otra forma, ¿será posible que la reivindicación de que "Soup is good food" resulte floja e innocua si se la escucha una vez, pero que vaya adquiriendo poder y persuasión si se la escucha más y más veces? Si eso fuera cierto, el resultado de una prueba comparativa con una sola exposición podría dar una impresión equivocada res-pecto del poder de dicho lema.

Aceptemos como válida esa posibilidad, aun cuando durante años los anunciantes han venido desperdiciando millones y millones de dólares recurriendo a ese argumento tan conveniente para explicar la falta de efectividad de una campaña publicitaria en sus inicios. Y supongamos también que su presupuesto para publicidad es lo bas-tante cuantioso como para lograr ese maravilloso efecto acumulado de la repetición. (Si usted no gasta enormes cantidades de dinero en la repetición constante de su tema, su publicidad no logrará nin-gún efecto acumulado.)

Aun así, existen muchas otras formas de que una corrida de prueba en paralelo desarrolle y mejore la expresión del lema "Soup is good food". Por ejemplo, ¿podría conseguir un mejor nivel de respuestas mostrando a varias personas disfrutando una sopa o mostrando un acercamiento de una sopera humeante? ¿Acaso hay un sabor en particular que atraiga el interés de más personas, y en caso de ser así, cuál es ese sabor? ¿Sería posible que el empleo de una anécdota de un cliente real pudiera añadir un impacto significativo? Las corridas de prueba en paralelo de anuncios de respuesta directa

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pueden resultar útiles para conseguir las respuestas a preguntas como éstas a un costo muy bajo.

Tampoco podemos dejar de preguntarnos: Si las pruebas en pa-ralelo hubieran descubierto un lema que generara muchas más res-puestas que el de "Soup is good food", ¿cuál podría ser el impacto sobre las ventas de una exposición repetitiva a ese tema? Por desgracia, Campbell's no lo sabrá jamás...

PROMESA DE LA PRUEBA ELECTRÓNICA

Cuando salió la primera edición de MaxiMarketing, la medición elec-trónica estaba en pañales. Pero ahora contamos con la fantástica capacidad de descubrir la forma en que diferentes expresiones publi-citarias pueden afectar los resultados en el punto de ventas. Por des-gracia, por el momento está limitada a los productos que se venden en las cadenas de supermercados y de farmacias.

El advenimiento de BehaviorScan permite realizar pruebas en paralelo de los anuncios de artículos empacados de marca en una forma que mide los resultados en las cajas registradoras de los supermercados o las farmacias. BehaviorScan permite al anunciante integrar dos grupos casi idénticos de hogares en seis mercados dife-rentes de cable. Uno de los grupos se expone a un anuncio, y el otro grupo al otro. Debido a que los miembros de esos hogares deben identificarse por medio de una tarjeta rastreable al hacer sus compras, el anunciante puede determinar de inmediato cuál de sus comer-ciales tiene mayor efecto.

A pesar de ello, un portavoz de BehaviorScan informó que aun cuando los anunciantes habían gastado 22 millones de dólares en ese servicio en 1993, casi todos lo habían utilizado para poner a prueba diferentes pesos publicitarios (cantidades de publicidad) más que las ejecuciones provocadas por la publicidad. "Quieren saber si las ventas adicionales son suficientes para compensar un gasto adi-cional en publicidad." Por lo visto, los anunciantes se siguen oponiendo a dejar que el público vote con sus acciones acerca de cuál plantea-miento publicitario es mejor.

Es obvio que cuando el anunciante y su agencia publicitaria logran ponerse de acuerdo en un enfoque publicitario, poco es su

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interés en cualquier actividad que pudiera indicarles que están equi-vocados. Ysi el incremento esperado en las ventas no ocurre, siempre podrán culpar de ello a la imposibilidad de predecir las reacciones del mercado.

¿PUEDEN LAS COMPARACIONES DE CAPLES OCASIONAR MEJORES SPOTS DE RADIO Y TV?

Cuando publicamos la primera edición de MaxiMarketing en 1986, eran raros los comerciales de 30 segundos que incluyeran una so-licitud de respuesta con su respectivo número telefónico 800. En la actualidad son de lo más normal, si bien aún no sabemos de un anun-ciante por televisión (a excepción de uno que otro mercadólogo ocasional de pedidos directos) que utilice esta capacidad como una herramienta para investigar sus textos publicitarios.

Es cierto que aún no es posible exponer en forma simultánea dos o más comerciales de prueba diferentes con un número telefó-nico 800 a dos auditorios absolutamente idénticos. Pero sí es posible brindarles casi la misma exposición rotando los comerciales y bus-cando la forma de codificar las fuentes de sus respuestas.

Si usted gasta 500 000 dólares para difundir el Comercial A y su número telefónico 800 y otros 500 000 dólares para difundir el Co-mercial B con su propio número telefónico 800, ambos mezclados lo más posible, es muy probable que usted empiece a observar que uno de los dos genera más llamadas telefónicas que el otro y más interés en su producto o servicio.

Y aquí no hablamos de probar un comercial con una oferta de respuesta directa contra otro comercial con una oferta diferente, si-tuación para la cual las corridas de prueba en paralelo son de lo más conveniente. Aquí nos referimos a usar este mismo método para probar diferentes comerciales con publicidad de concientización, incluyendo en todos una misma oferta de respuesta directa y un mé-todo para codificar las respuestas.

Existe una forma de realizar lo anterior sin alterar de modo alguno el contenido de cada planteamiento creador de imagen. Com-pre 30 segundos de tiempo para difundir un comercial de 15 se-gundos, o un minuto para un comercial de 30 segundos. Utilice el tiempo sobrante para realizar una exposición detallada y enfática

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de la oferta o para repetir el número telefónico a cobro revertido. De esa manera usted tendrá la ventaja adicional de provocar una respuesta más numerosa, más medible y más importante desde un punto de vista estadístico a cada comercial de prueba.

¿POR QUE SE HAN ABANDONADO

LAS PRUEBAS DE TEXTOS PUBLICITARIOS

PARA RESPUESTA DIRECTA?

Si las corridas de prueba en paralelo de dos comerciales o anuncios diferentes con una misma oferta de respuesta directa son tan efica-ces, ¿por qué casi nadie las usa en la actualidad? Bueno, aunque la respuesta a esa pregunta se envuelve en la niebla del pasado publi-citario, nosotros podemos decir lo que opinamos al respecto.

Primero, el desarrollo de la radio y después de la televisión parece haber requerido —y de hecho produjo— formas nuevas y más elabo-radas de investigación de textos que acabaron siendo aceptadas como lo más avanzado en la materia.

Segundo, los promotores de los demás métodos de investigación reforzaron sus argumentos contra las corridas de prueba de anun-cios de respuestas directas con algo que consideramos un argumento estadísticamente falaz, argumento que resumió Harold J. Rudolph en su libro Four Million Inquines from Magazine Advertising publicado en 1936:

Es posible argüir que las respuestas no constituyen una muestra representativa de la población de los lectores de una revista puesto que sólo un pequeño porcentaje de la circulación total de una revista está formado por beneficiarios potenciales de los cupones. Por ejemplo, un anuncio promedio provoca la redención de los cupones por parte de menos de una décima parte del uno por ciento de los lectores que lo lean. Por lo tanto, para lograr un aumento de 50 por ciento en las respuestas, a un anuncio le bas-tará generar respuestas adicionales en una vigésima parte del uno por ciento de los lectores de la revista. ¿Se trata de un margen significativo? En otras palabras, ¿es posible concluir que un anun-cio es mejor que otro porque logra generar respuestas en una vigésima parte del uno por ciento más de lectores?13

MAXIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD 151

Nuestra respuesta, basada en las leyes inmutables del azar, señala que un aumento de 50 por ciento en las respuestas no puede explicarse como un resultado que sólo se debe al azar. Se trata de una diferencia demasiado grande desde un punto de vista estadístico.* No es el tamaño de la circu-lación lo que importa, sino el tamaño relativo de las respuestas.

Éste es un asunto muy complicado del cual preferimos evitarle la molestia de analizarlo a fondo.

Resulta útil recordar que a los anunciantes no les interesa la cantidad total de los lectores de una revista en la cual se anuncien, como lo señala el señor Rudolph. A ellos sólo les preocupan —ó al menos deberían preocuparles— aquellos lectores que sean compra-dores potenciales de su producto o servicio, es decir, un porcentaje que puede ir del uno por ciento (en el caso de un negocio de servi-cio) al 70 por ciento (en el caso de un remedio contra el dolor de cabeza).

Por lo tanto, la pregunta que surge es: ¿En qué forma los lectores que responden (solicitando los cupones de descuento, los folletos o la dirección del distribuidor) se diferencian y no son representativos de los prospectos que no responden y que son mucho más numerosos1?

Lo que es indudable es que quienes responden difieren de quie-nes no responden en un punto obvio y sobresaliente: ¡Ellos respon-den! Cualquier encuesta entre una parte de la población puede descubrir que ciertas personas responden más que otras: recortan los cupones, contestan los anuncios y compran por medio de ca-tálogos mucho más que personas que se encuentran en el otro extremo del espectro. Otrora se pensaba que quienes compraban a través del correo constituían una raza totalmente diferente de estadounidenses. En la actualidad, 100 millones de estadounidenses compran a través del correo o del teléfono.

Estamos de acuerdo en que un anuncio dedicado por completo a ofrecer una muestra gratis de un producto puede llamar la atención de personas más interesadas en conseguir algo gratis que la del resto del auditorio. Pero si una descripción publicitaria de la muestra gratis incrementa el atractivo de un anuncio y por lo tanto genera más

* A menos que el total de las respuestas fuera sumamente pequeño. Por ejemplo, si el Anuncio A generara dos respuestas y el Anuncio B tres respuestas, la diferencia no tendría importancia estadística. Pero si el Anuncio A generara 200 respuestas y el Anuncio B 300 respuestas, entonces la diferencia sí sería significativa.

152 CAPÍTULO CINCO

respuestas que otro, ¿acaso eso no demuestra a las claras la impre-sión que ese anuncio podría causar sobre todos los prospectos del auditorio?

Vayamos un paso más allá. Imaginemos que Campbell Soup prepara dos anuncios para someterlos a una corrida de prueba en paralelo. Uno destaca con palabras y dibujos el lema "Campbell's soup is good food" (Las sopas Campbell son un buen alimento), mientras que el otro hace hincapié en un aspecto diferente, a saber, "Campbell's Soups—A Delicious Way to Save Time" (Sopas Campbell: una forma deliciosa de ahorrar tiempo). Al final de ambos anuncios, en letras pequeñas, aparece la misma oferta: "Escriba al departamento X (o departamento Y) y solicite gratis un recetario de platillos basados en nuestras deliciosas sopas."

Digamos que el anuncio "ahorrar tiempo" genera el doble de solicitudes del recetario que el anuncio "buen alimento". ¿Acaso no sería ilógico pensar que una encuesta entre quienes no hubieran contestado pudiera descubrir el efecto contrario —que la promesa de un Buen Alimento habría causado una impresión más duradera sobre los prospectos que la de Ahorrar Tiempo— o bien que no existe diferencia alguna?

Este fue el tipo de pensamiento que indujo a David Ogilvy a realizar corridas de prueba con diferentes promesas publicitarias para el lanzamiento del jabón de tocador Dove, mismas que produ-jeron los resultados espectaculares que citamos más arriba. Por desgracia, en éste como en muchos otros aspectos, Ogilvy estuvo muy por delante del resto del mundo de la publicidad y casi todo éste aún no recupera el terreno perdido.

Es cierto que al igual que los demás métodos de investigación (exceptuando las pruebas para pedidos directos y quizás las de BehaviorScan), las corridas de prueba en paralelo de anuncios diferentes con una oferta idéntica no pueden vincular directamente cada exposición publicitaria con una venta inmediata. Pero sí puede medir y comparar la reacción del público ante el mensaje publicitario en el momento preciso en que llega al auditorio objetivo en el entorno real de los medios. Al probar A contra B y el ganador contra C, y el ganador de esa ronda contra D, etcétera, las corridas de prueba en paralelo pueden lograr un mejoramiento incremental en el impacto y la credibilidad de su publicidad. Por lo tanto, dadas las limitaciones palpables de los demás métodos de investigación de

MAXIMIZA CIÓN DE LA CONFIABILIDAD 153

textos, una de las formas más antiguas de investigación publicitaria podría convertirse en la más novedosa. Podría convertirse en una parte esencial de su sistema completo de MaxiMarketing para superar a la competencia.

EN QUE FORMA LAS CORRIDAS

DE PRUEBA DAN LUGAR

A UNA PUBLICIDAD MÁS REALISTA

Muchos de los anuncios que vemos en los periódicos y en las revistas son producto de lo que llamamos la escuela de publicidad de "lo único que tiene que hacer". "Lo único que tiene que hacer" para producir un anuncio eficaz consiste en idear un encabezado llama-tivo, un buen efecto visual y unas cuantas palabras provocadoras. Por lo general esos anuncios recurren a un juego de palabras tan astuto que obliga al lector a imaginar de qué se trata. (El elemento gráfico puede darle una pista, pero tampoco muy precisa.) Este enfoque de la publicidad ha pervertido la "revolución creativa" de Bill Bernbach y ha enfundado a quienes la practican en una camisa de fuerza de seudocreatividad.

Creemos que cuando los publicistas ponen a la creatividad publicitaria en el crisol de pedir una respuesta y después tabulan y comparan con todo cuidado la cantidad de respuestas recibidas, la realidad empieza a imponerse. Lo que se obtiene es una visión totalmente diferente de aquello que constituye la mejor publicidad. En vez de que la publicidad diga o muestre al público aquello a lo que debiera responder, el público empieza a decir al anunciante aquello a lo que realmente responde. Entonces toda la publicidad de tipo "lo único que tiene que hacer" cede su lugar a la creación de más llama-dos entendidos, hechos necesarios, información necesaria, explica-ciones persuasivas, posicionamiento único, motivación de compra... y a un nuevo orden de confiabilidad.

EN SÍNTESIS

Creemos que la eficiencia de casi cualquier tipo de publicidad, en casi cualquier medio publicitario, puede mejorarse de manera sistemática e incremental, 1) incorporando un elemento de respuesta directa al anuncio,

154 CAPÍTULO CINCO

2) realizando una corrida de prueba en paralelo con varios planteamientos, todos ellos con el mismo elemento de respuesta directa, y 3) incorporando los descubrimientos que así se logren en la campaña definitiva.

Las corridas de prueba en paralelo son la panacea publicitaria para "el resto de nosotros ", nosotros los publicistas que no manejamos esas cuentas multimillonarias de Nike, McDonald 's o Coca-Cola que permiten marcar a fuego en la mente del público una imagen indeleble cualquiera que sea el mensaje.

Si usted dispone de un presupuesto anual de sólo cinco millones de dólares, dos millones de dólares, un millón de dólares o 500 000 dólares en Estados Unidos —o su equivalente en la moneda de cualquier otro país—para convertir a sus verdaderos prospectos en futuros clientes, ¿acaso no es cierto que sólo puede darse el lujo de saber a ciencia cierta cuáles son los planetamientos publicitarios que inducen a actuar a las personas que más le conviene alcanzar"? ¿Acaso puede darse el lujo de no recurrir a corridas de prueba en paralelo que cuenten con un elemento de respuesta directa que le señalen la dirección acertada?

Las corridas de prueba en paralelo son tan baratas que casi cualquier anunciante puede beneficiarse con su uso. Además, pueden infundir nuevo vigor a su publicidad y pueden ser un método muy sencillo para verificar nuestro argumento sobre la publicidad para todo el cerebro que vamos a examinar en el capítulo siguiente.

CAPITULO 6

MAXIMIZACIÓN

DEL IMPACTO

PUBLICITARIO

COMO LLAMAR LA ATENCIÓN

DE TODO EL CEREBRO

PARA CREAR UNA MARCA

PANORÁMICA

Durante casi 100 años, dos tendencias han venido enfrentándose con el propósito de adueñarse del alma de la publicidad.

"¡Debemos ser persuasivos! ¡Presentar una ventaja o un beneficio convincentes!" es el grito de guerra de los partidarios de la primera tendencia.

"Debemos abrirnos paso entre la muchedumbre. ¡Debemos ser creativos! ¡Debemos entretener!", insisten los defensores de la segunda.

"¡Ridículo!", contestan los primeros. "Quizás el público se muera de risa con su anuncio, pero ¿estará llegando a la audiencia adecuada para su producto con el mensaje correcto?"

"Bueno, preferimos que se muera de risa y no ¿fe aburrimiento. ¡No es posible salvar almas en una Iglesia vacía!"

"¡Bah! ¡Lo que pasa es que ustedes defienden la creatividad por sí misma!"

155

CAPÍTULO 6

156 CAPÍTULO SEIS

"¿Ah, sí? ¡Pues ustedes son unos pobres tradicionalistas que viven en el pasado! ¡Son esclavos de lo lineal, lo literal y lo literario en una nueva era de comunicaciones visuales!"

En la actualidad, ese desacuerdo familiar en cuestión de planteamiento (que ha estado a punto de provocar verdaderas peleas a golpes en algunas agencias) está adquiriendo nueva importancia, debido a que las apuestas han vuelto a subir.

Dada la proliferación exponencial de nuevos productos y el abrumador bombardeo de mensajes publicitarios, cada día es más difícil que su anuncio sea visto, captado y recordado por sus prospectos, y aún más costoso si fracasa. Escoger la forma precisa de presentar su mensaje es una labor más importante que nunca.

Pero, ¿cuál es la forma "correcta", el argumento lógico para el hemisferio izquierdo del cerebro, o el llamado intuitivo para el hemisferio derecho? La verdad es que ambos lo son. Cada hemisferio atrae a una parte diferente del prospecto, f untos, pueden atraer a toda la persona.

Veamos este histórico conflicto entre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho del cerebro como un preludio para el desarrollo de un planteamiento poderoso para "todo el cerebro"y para mostrarle cómo evitar cometer el grave error de generar "publicidad no cerebral".

n nuestros días, el concepto de hemisferio derecho y hemisferio izquierdo del cerebro se ha vuelto parte de la cultura pop a tal grado que en

ocasiones incluso se abre paso hasta las tiras cómicas y las co-medias de la televisión. Quizás por resultar una explicación de lo más conveniente —el hemisferio izquierdo del cerebro controla la ló-gica y el lenguaje, dice la teoría; el hemisferio derecho controla la crea-tividad y la intuición— este concepto adquirió popularidad instan-tánea. De acuerdo con el estereotipo popular, casi todos los hombres son zurdos cerebrales, mientras que las mujeres son diestras cere-brales. Los hombres son lógicos; las mujeres son intuitivas.

Bueno, en realidad parece ser que eso no es totalmente cierto. Un pintor llamado Lovis Corinth sufrió fuertes daños en el hemis-ferio derecho de su cerebro y ello no le impidió seguir pintando... con más fuerza y expresividad que antes. (Debemos esta observación ajerre Levy, biosicólogo que ha dedicado la mayor parte de su carrera a estudiar este fenómeno.) Por lo visto, los dos hemisferios del cerebro trabajan juntos en las tareas, y cada uno es capaz de hacer el

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MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO 157

trabajo de su contraparte, aunque quizás no tan bien. Algunos indivi-duos —lo mismo hombres que mujeres— tienden a ser más lógicos que creativos; otros tienden a ser más creativos.

Cualquiera que sea la verdad científica, el concepto de hemisferio derecho y hemisferio izquierdo del cerebro se ha convertido en una metáfora útil para explicar la dualidad eterna de la forma en que los seres humanos piensan y sienten: yin y yang; lógica e intuición; impulso y análisis; sueño y realidad; arte y ciencia; hechos y ficción; poesía y prosa; realismo y romanticismo; pensamiento lineal y pensamiento lateral.

Con frecuencia, esta dualidad provoca conflictos acalorados entre los partidarios de uno u otro lado. Y en ninguna parte esto ha sido más notorio que en el mundo de la publicidad y la mercadotecnia.

LAS VOCES PUBLICITARIAS PARA EL HEMISFERIO DERECHO Y EL HEMISFERIO IZQUIERDO DEL CEREBRO

Desde los albores de la teoría de la publicidad, a principios de este siglo, los defensores de una y otra parte de este argumento han insis-tido en que ellos detentan el único y verdadero medio para comuni-carse con éxito con los prospectos de los anunciantes.

Algunos de los argumentos que se proponían en aquellos días aún son válidos en la actualidad. Y algunos de los puntos de vista que se expresan en nuestros días no se habrían visto fuera de lugar en 1910.

Amén de interesante, nos parece ilustrativo clasificar y combinar en una tabla algunos de los comentarios que se han hecho a lo largo de los años, dependiendo de que expresen un planteamiento de la publicidad para el hemisferio derecho o izquierdo del cerebro.

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

"Imprima las noticias de la tienda. Sin El texto no sólo son palabras sino "esa encabezados capciosos, sin trampas, sin combinación de texto con diseño que pro- titulares, sin genialidades, sin presunciones, duce un anuncio completo".2 sin fiorituras de lenguaje, sin excesos, sin —Earnest Elmo Calkins, cofundador de

Calkins & Holden (1907)

158 CAPÍTULO SEIS

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

buscar la publicidad, sin ansias por vender, sin admiración mercenaria..."' —John O. Powers, gerente de publicidad del almacén de departamentos Wanamaker (1895)

"Mantener el nombre ante el público está mal y el arte de vender por escrito está bien."5 —Folleto The Book of Tests de Lord & Tho- mas (1905)

"Un texto que presente la verdadera razón del porqué resulta lógico, con sencillez en las ideas y con convicción, todo ello mezclado con cierta simplicidad de pensamiento, predigerido para la mente promedio, de manera que sea más fácil entenderlo que malinterpretarlo."3

—John E. Kennedy, quien enseñó a Albert Lasker de Lord & Thomas que "la publicidad es el arte de vender por escrito" (1904)

"El estilo es una desventaja. Cualquier cosa que distraiga la atención del tema reduce la impresión."7 —Claude Hopkins, My Life in Advertising (1927)

"La investigación publicitaria de hoy tiene un largo camino por recorrer antes de que alcance el nivel de las contribuciones de Claude Hopkins a una publicidad eficiente."9 —Alfred Politz, sicólogo y asesor en investigación publicitaria (1935)

"La publicidad empezó como un arte... y son muchos los publicistas que desean que siga así: una tierra del nunca jamás donde puedan decir, 'Esto está bien porque sentimos que está bien'."11 —Rosser Reeves, Reality in Advertising (1961)

"Nunca he admirado la escuela de publicidad des belles lettres. Siempre los he considerado absurdos; no presentan ningún hecho al lector."13 —David Ogilvy, Confesiones de un Publicista (1963)

"Eran casi puro dibujo. El ambiente que proyectaban era lo que vendía; su calidad lo que daba prestigio; los pequeños toques precisos de imaginación los que llamaban la atención hacia el artículo."4

—Cyrus Curtís, editor de revista, refiriéndose a las campañas de Calkins & Holden para los cuellos Arrow y los automóviles Pierce-Arrow (1914)

"El efecto real de la publicidad moderna no busca tanto convencer como sugerir."1' —Walter Dill Scott de la Northwestern Uni-versity, The Psychology of Advertising (1917)

"Los psicoanalistas han aprendido esto acerca de la humanidad, que casi todas las decisiones importantes del individuo se toman al nivel del subconsciente. "8

—B. L. Dunn, gerente de publicidad, Oneida Community Silver (1918)

La publicidad que da razones del por qué es "una aplicación astuta y semi-científica de la tesis de que todos los hombres están locos... Veo en el público algo así como una multiplicación de mí mismo y aún no alcanzo ese nivel de modestia y humildad que me permita describirme por escrito como un burro."10 —Theodore F. McManus, redactor estrella de textos publicitarios de General Motors (1932)

"No es lo que nos dicen, sino la forma en que nos lo dicen, lo que más nos afecta. Cualquier texto publicitario es un argumento. Es un auténtico reto lanzado a la cara del lector... algo así como decirle: 'Quiero discutirlo contigo.' La reacción humana ante el enunciado de cualquier reivindicación es: '¡Un momento! ¿Quién dijo eso?'"12 —Pierre Martineau, director de investigación del Chicago Tribune (1957)

"Hemos vuelto definitivamente a la era del ojo. Tenemos menos tiempo para leer, analizar, pensar y meditar. Nos llega tal cantidad de mensajes de todos lados... que algunas veces nos parece que sólo el mensaje luminoso de una fotografía puede

MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO 159

HEMISFERIO IZQUIERDO

"Creo que las personas quieren información. Algo que la publicidad no les da. Imagine que desea comprar una grabadora. Pues va a tener que remar a contracorriente, sobre todo si lee los anuncios publicitarios. Un encabezado de doble sentido. Una foto bonita. Pero un anuncio carente de substancia. Todo ello porque las personas que idean los anuncios no creen que los lectores realmente deseen saber. Los publicistas insisten en que deben hacerlos sencillos. Pero ese no es el punto. Las per-sonas quieren saber. La publicidad debe darles la información que requieren."15

—Helmut Krone, vicepresidente ejecutivo, Doyle Dañe Bernbach, y miembro del Salón de la Fama de Directores de Arte (1984)

HEMISFERIO DERECHO

alcanzarnos y quedar grabado en nuestro interior cuando tenemos un momento de reposo."14 —Margot Sherman, vicepresidente, McCann-Erikson (1959)

"Si una idea me hace reír, eso me demuestra que es una buena idea. Todos los comerciales deberían ser entretenidos, sin excepción alguna. Alguien está racionalizando demasiado este negocio y eso está mal. La publicidad es un sector emocional... Todo el mundo debe divertirse... y si usted no se divierte, está dejando que lo aburran."16

—Lou Centlivre, director ejecutivo de creatividad, Foote, Cone & Belding, Chi-cago (ex Lord & Thomas) (1985)

"Jamás he sabido de alguien que le haya comprado algo a un maestro."17 —Dan Wieden, Wieden & Kennedy (1995)

Por fortuna, la publicidad, al igual que la vida, es una unidad de contrarios. Así como los dos hemisferios del cerebro trabajan jun-tos, lo mismo pueden hacerlo los dos planteamientos definitivamente diferentes de la publicidad, y a veces no les queda más remedio.

Desde el punto de vista de MaxiMarketing, la necesidad de que su publicidad genere más actividad en el hemisferio derecho o iz-quierdo del cerebro de los prospectos depende de lo que usted venda, a quién lo venda y a través de qué medio.

El espectro siguiente muestra las correlaciones entre las distin-ciones del hemisferio izquierdo y del hemisferio derecho del cerebro y la unicidad, la realidad y el costo del producto.

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO Producto único Producto genérico

Producto de alta participación Producto de baja participación Producto intangible Producto tangible

Venta de fuerte cuantía Venta de baja cuantía

Este diagrama sólo es un punto de partida y no una guía infalible. Aun cuando los automóviles son un producto diferenciado, de fuerte

160 CAPÍTULO SEIS

cuantía y de alta participación, sus fabricantes pueden —y lo hacen a menudo— recurrir a una comunicación emocional con la parte derecha del cerebro y con muy buenos resultados. En cambio, cuan-do los fabricantes de computadoras y de software de fuerte cuantía y alta participación recurren a una hermosa publicidad creadora de imagen dirigida al hemisferio derecho del cerebro, y no a una publi-cidad informativa y persuasiva para el hemisferio izquierdo, casi siempre fracasan en sus propósitos.

POR QUE LA PUBLICIDAD PARA VENTA DIRECTA DEBE DIRIGIRSE AI, HEMISFERIO IZQUIERDO DEL CEREBRO

Históricamente, la publicidad de respuesta directa de los merca- dólogos de pedidos directos ha recurrido en gran medida a las co-municaciones con la parte izquierda del cerebro por una serie de razones.

• Para contrarrestar la inercia de un prospecto que se encontraba cómodamente arrellanado en un sofá de su casa, la oferta para el producto o servicio de pedido directo debía ser única y persuasiva, a fin de incitarlo a emprender una acción inmediata.

• A menudo el bien anunciado era un producto o un servicio intan- gible, como un curso por correspondencia o un aparato electrodo- méstico novedoso que no podía empacarse y venderse fácilmente en los anaqueles de las tiendas debido a las detalladas explicaciones y a la fuerte motivación que implicaba.

• La venta tendía a producir una fuerte cuantía total, como un aparato para ejercicios NordicTrack o una colección de discos, porque las ventas por medio de pedidos directos son caras y requieren de un margen sustancial para publicidad y ventas. Por lo tanto, era nece- sario apilar un argumento de ventas sobre otro para superar la re- sistencia al precio.

• A menudo el bien en cuestión era un producto o servicio de alta participación con una fuerte promesa de un beneficio que habría de cambiar la vida del prospecto y que, por lo mismo, requería de cientos de palabras para explicar con todo detalle en qué consistía esa promesa.

MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO 161

• La publicidad de respuesta directa también requería de mucha persuasión para el hemisferio cerebral izquierdo porque el acto de hacer un pedido a un proveedor distante es algo deliberado y consciente, con mucho escepticismo por superar.

Sin embargo, a últimas fechas los anunciantes más astutos de respuesta directa han encontrado formas de incorporar la calidez y la excitación de un llamado al hemisferio cerebral derecho en sus anuncios por medio de gráficas y simbolismos poderosos. Por ejemplo, un catálogo sobresaliente para pedidos por correo de Lands' End, el principal comercializador de especialidades por catálogo de Estados Unidos, dedicó la cubierta y cuatro páginas in-teriores a un hermoso ensayo fotográfico, con fotografías entinta-das a mano, con escenas navideñas de Dodgeville, Wisconsin, la sede de esa compañía. Las palabras y las fotografías de "Christmas Out Our Way" difundían la idea de que Lands' End no era una compañía anónima, sino más bien un grupo de amigos con hijos y cocinas y paseos en trineo y árboles de Navidad, es decir, la clase de personas con las cuales nos agradaría hacer negocios.

Cuando MCI lanzó su programa MCI Friends & Family (mediante el cual esa compañía alentaba a sus suscriptores a conseguir a más suscriptores entre sus familiares y amigos), los comerciales de tele-visión de respuesta directa dieron a conocer el programa mediante una deslumbrante combinación de hechos para el hemisferio cere-bral izquierdo y de creatividad para el hemisferio cerebral derecho.

Los comerciales se enfocaban en los sentimientos de las personas al unirse con familiares y amigos en una nueva experiencia y, al mismo tiempo, hacían que los televidentes pensaran en los beneficios de conseguir un 20 por ciento de descuento para sí mismos y para sus allegados.

DONDE SIGUE BRILLANDO

LA CREATIVIDAD PARA EL HEMISFERIO

DERECHO DEL CEREBRO

En el lado derecho del espectro, los productos genéricos como los pañuelos desechables, la cerveza, la gasolina, el agua mineral y los re-frescos de cola —cuyas diferencias físicas apenas discernibles no

162 CAPÍTULO SEIS

pueden detectarse en una prueba a ciegas— piden a gritos una publi-cidad emocional para el hemisferio cerebral derecho puesto que es mínimo lo que de ellos puede presentarse en términos de un argu-mento lógico.*

Esto resulta especialmente cierto para productos genéricos cuya popularidad está determinada por la moda o la novedad. La moda en lo que respecta a las compras de un producto de consumo es como un país fantástico que desafía la lógica y todo intento de medición, pero que es una realidad irrefutable para la mercadotecnia y un demonio al que debe pagarse tributo. Los zapatos deportivos Nike lograron su enorme éxito no sólo por su superioridad como producto, ya que es indudable que sus productos son superiores, sino porque su publicidad masiva y sus esfuerzos de relaciones públicas convencieron a la juventud de Estados Unidos de que eran los zapatos más "fenomenales" de todos.

Este mismo poder de la moda lo vemos en acción en la co-mercialización de los "jeans" de grandes diseñadores. A menudo, uno de tales jeans supera en ventas a un producto casi idéntico, he-cho en los mismos talleres abusivos asiáticos pero comercializados con la etiqueta de otro diseñador, simplemente porque el primer diseñador logró crear un aura de moda más poderosa para su línea.

Cuando J. Walter Thompson contrató al renombrado conductista John B. Watson en 1927, una de sus aportaciones fue una prueba controlada y a ojos cerrados con la que demostró que los fumadores no podían reconocer su marca favorita de cigarrillos. Eso ayudó a demostrar que esos productos no podían venderse con argumentos racionales para el hemisferio izquierdo del cerebro.

De hecho, es difícil imaginar un argumento escrito que pueda lograr para ciertos productos lo que consiguen esos anuncios a base de imágenes únicamente y en los que aparecen grupos de jóvenes atractivos divirtiéndose en grande en un bar, en un centro de depor-tes de invierno o en la cocina familiar. Esos anuncios lo mismo atraen a los prospectos auténticos de entre la masa de lectores que tañen

* Claro que hay excepciones. La esencia del planteamiento de MaxiMarketing consiste en analizar a fondo cada posibilidad. Hace muchos años, una pequeña cervecería regional, Utica Club, difundió los anuncios más poderosos que jamás se hayan escrito para una marca de cerveza, con un texto muy largo y persuasivo titulado "A veces me pregunto si aún vale la pena elaborar cerveza de esta manera".

MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO 163

esa profunda cuerda interior de la necesidad de pertenencia, de sentido hogareño y de aceptación por el grupo "apropiado".

Una señal de que un anuncio fue diseñado para crear un llamado emocional, visual, para el hemisferio derecho del cerebro es el texto que en él aparece en letras muy pequeñas y contra un fondo negro o de color. En esos casos resulta obvio que ni el anunciante, ni su agencia publicitaria, otorgan al texto para el hemisferio cerebral izquierdo la importancia que se merece para hacerlo fácilmente le-gible. Sólo se comprometen a un llamado al hemisferio cerebral derecho. Yuno se pregunta por qué el anunciante se preocupa por incluir texto alguno si éste va a ser tan ilegible. A menudo nosotros nos preguntamos eso mismo.

Cuando el director de arte es alguien que considera el texto publicitario como "sólo un elemento más del diseño", actúa basán-dose en la idea de que el impacto visual lo es todo. En cuyo caso, el anuncio debe ser un anuncio muy poderoso para el hemisferio dere-cho del cerebro.

El problema está en que existe muchísima publicidad que no logra comunicar ni un mensaje visual poderoso, ni un mensaje ver-bal motivante y por lo mismo acaba en ese gran bote de basura de la creatividad conocido como Publicidad No cerebral.

CUATRO FORMAS —NO SOLO DOS— DE ANUNCIARSE

La verdad es que no existen nada más dos formas de hacer publici-dad; hay cuatro: publicidad para el hemisferio derecho, para el hemisferio izquierdo, para todo el cerebro y publicidad no cerebral. MaxiMarketing puede encontrar un lugar apropiado ocasional para cualquiera de las tres primeras formas, pero se opone rotundamente a que se des-perdicie el dinero del anunciante en la variedad del tipo "no ce-rebral".

Empezando por Earnest Elmo Calkins a principios de siglo, casi todos los grandes teóricos y practicantes de la publicidad han sido verdaderos convencidos de que debe llamarse la atención de todo el cerebro cada vez que sea posible y se considere apropiado. A pesar de que David Ogilvy fue un apasionado de los hechos y los razona-mientos, aun así nos legó "The Man in the Hathaway Shirt", ese

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arrogante Barón Wrangell con un parche en un ojo. Aunque sólo se difundieron en The New Yorker, los primeros anuncios llevaban gran cantidad de la hermosa prosa de Ogilvy. Pero la campaña fue tan poderosa y comentada que finalmente los anuncios se difundieron sin una sola palabra de texto, con una simple pero sumamente elegante fotografía del Barón Wrangell, e incluso así lograron disparar las ventas de las camisas Hathaway.

Es un error creer que Bill Bernbach fue para la publicidad visual lo que David Ogilvy fue para la publicidad escrita. "La publicidad es el arte de persuadir," decía Bernbach, y promovía el empleo de efectos visuales impactantes, no sólo para atraer la atención del lector sino para reforzar el poder de persuasión: "El artilugio que utilizó para llamar la atención del lector también debe decirle de qué se trata."18 Ejemplo de ello fue el famoso anuncio que sacó su agencia para el Volkswagen Sedán, titulado "Piense en pequeño", y en el que aparecía una foto muy pequeña del auto en un mar de espacio en blanco. El mensaje para el hemisferio izquierdo del cerebro se encontraba plenamente desarrollado en un texto irresistible; pero lo que lo hacía inolvidable era la expresión visual, sorprendentemente creativa, para el hemisferio derecho del cerebro.

La comunicación a todo el cerebro que combina la imagen soñada y el argumento persuasivo es el ingrediente secreto del que tan a menudo carece la publicidad de concientización para la creación de imagen y que tanto podría hacer para aumentar su efec-tividad.

PUBLICIDAD DE HELEN RESOR PARA TODO EL CEREBRO Y MÁS

Una de las primeras iniciadoras de la publicidad para todo el cerebro fue Helen Lansdowne Resor, esposa de Stanley Resor y directora creativa durante sus 40 años de reinado en J. Walter Thompson. Su publicidad incrementó 1000 por ciento las ventas del jabón de tocador Woodbury en sólo ocho años. Helen Resor se adelantó a su tiempo al agregar una oferta de respuesta directa a su sobresaliente creatividad para todo el cerebro.

Su anuncio más famoso para Woodbury es un ejemplo clásico del planteamiento que promueve MaxiMarketing para crear pu-

AÍAXIMIZAC1ÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO 165

blicidad exitosa. Aun cuando ya hace más de 75 años que se difun-diera, muchos anunciantes de marca se beneficiarían estudiándolo y emulándolo. Fue un anuncio sorprendente, de muy buen gusto y sumamente efectivo. Veamos los distintos elementos que logró integrar en él para favorecerlo:

1. Un encabezado con una PUV (Propuesta Única de Ventas) que se convirtió en parte del lenguaje estadounidense: "The skin you love to touch" (La piel que gusta de acariciar).

2. Para llamar la atención del hemisferio derecho del cerebro, el retrato de una mujer hermosa acurrucada en los brazos del hom- bre de sus sueños. La ilustración lograba mucho más que reforzar el encabezado. Era un mensaje de asociación, silencioso y profundo, que llegaba muy por debajo del nivel del razonamiento consciente.

3. El texto incluía una explicación "razón y porqué" de la forma en que se crea la piel nueva, una reivindicación preeminente de que al lavarse con el jabón Woodbury "puede mantener su piel nueva tan activa que no podrá dejar de adquirir esa mayor belleza que usted ha estado deseando tener", y un mensaje de soporte que informaba cómo emplear el producto.

4. En una de las esquinas inferiores, una oferta de respuesta directa ofrecía una reproducción a ocho tintas del retrato (obra de un pintor famoso de la época) y una dotación del jabón para hacer una prueba de una semana de duración por sólo 10 centavos de dólar.

5. En la otra esquina, un dibujo del producto y la siguiente sugerencia en letras pequeñas: "Desprenda esta pastilla para que no olvide comprar Woodbury hoy mismo en su farmacia o distribuidor de productos de belleza." (Que idea más maravillosa: Un recordatorio de venta desprendible! Pero sorpresivamente no tuvo mucha aceptación.)

Crear conciencia, muestrear el producto, fomentar la compra y motivar una respuesta, todo ello por el precio de un solo anuncio dirigido a todo el cerebro.

166 CAPÍTULO SEIS

SÓLO USTED PUEDE DECIDIR

QUÉ LE CONVIENE MÁS

(PERO EL PÚBLICO PUEDE AYUDARLE)

¿Acaso estamos sugiriendo que toda la publicidad deba ser para todo el cerebro? De ninguna manera. Lo extraño, paradójico y desafiante es que ciertos anuncios puramente racionales y verbalmente per-suasivos, carentes de todo simbolismo visual, han tenido un éxito ex-traordinario. (El anuncio para ventas por correo que más tiempo se mantuvo activo en la historia de la publicidad fue un texto bastante largo, con un argumento lógico y cuyo encabezado decía, "¿Comete estos errores en inglés?") Ypor otra parte, también han tenido mucho éxito ciertas comunicaciones puramente emocionales, asociativas y no verbales (como el estupendo anuncio visual de "Absolut Vodka" en revistas y en los cobertizos de las paradas de autobuses).

La solución de MaxiMarketing no es "Deberás incluir comunica-ciones para el hemisferio derecho y para el hemisferio izquierdo del cerebro en toda tu publicidad". Más bien, lo instamos a que esté plenamente consciente de las posibilidades de los dos hemisferios del cerebro y que no deje de tomarlas en cuenta cuando se encuentre inmerso en el proceso creativo o de revisión.

Por una parte, ¿no estará haciendo caso omiso de una propuesta de ventas fascinante, única y persuasiva que pudiera aumentar el nivel de recuerdo de su publicidad? Por la otra, ¿da usted tanta im-portancia al argumento racional que presenta su publicidad que se olvida de incluir en ella un llamado a esas profundas, primitivas y mudas fuentes de emociones y acciones humanas que nada tienen que ver con la lógica?

Sólo usted, el anunciante, puede tomar las decisiones al respec-to. Sin embargo, el público al que usted dirige su publicidad puede brindarle una ayuda muy valiosa. Deje que ese público le diga qué elementos lo instan a actuar, no por medio de sus opiniones sino por medio de sus respuestas reales y medidas. (Las opiniones de la gente sobre la publicidad, tales como "Yo nunca leería un texto tan largo", pueden resultar de lo más engañosas.) Si usted lleva a cabo corridas de prueba en paralelo como las que explicamos en el capítulo anterior, po-niendo a prueba variaciones para cada uno de los dos hemisferios y para todo el cerebro, no sólo le asombrarán las diferencias en las respuestas sino lo que el anuncio ganador logrará en favor de sus ventas.

MAXIMIZACIÓN DEL IMPACTO PUBLICITARIO 167

Cualquiera que sea la forma en que usted pretenda alcanzar el éxito, así como el elemento que decida recalcar, es esencial que evite cometer el peor de los pecados publicitarios: crear publicidad no cere-bral. Es un pecado que es posible ver cómo se comete a diario en las páginas publicitarias de nuestras revistas favoritas y en los comerciales de los recesos de nuestros programas favoritos de televisión. Y que es fácil de detectar.

Un anuncio de esa naturaleza carece de una Propuesta Única de Ventas o al menos de alguna aparente; de un mensaje fácil de com-prender; de un simbolismo, de una demostración o de una asociación visual importante y con un atractivo emocional poderoso. Y, por lo que hemos podido observar hasta ahora, incluso podríamos agregar con pena que carece de un punto de vista, a no ser el de que debe ser "astuto", "pegadizo", "creativo" y "hacer reír".

EL DESPERDICIO DE LA PUBLICIDAD NO CEREBRAL

Desde sus inicios más remotos, a cada lado del camino histórico de la publicidad se encuentran los restos de campañas que lograron un impacto impresionante en el público en general pero que no con-siguieron vender el producto.

En 1902 se lanzó al mercado un nuevo cereal llamado Forcé apoyado por una serie de anuncios a toda plana en los periódicos dominicales. Los anuncios presentaban, con dibujos y poesías, a un personaje llamado Jim Dumps (algo así como Juan Cascarrabias) que era "un tipo muy poco amigable"... hasta que empezaba a comer el cereal Forcé. "Desde entonces lo llamamos Sunny Jim (Juan Sonrisas).

A través de The Mirror Makers, Stephen Fox nos informó que después de unos meses la campaña se asignó a Calkins & Holden. El propio Calkins escribió cientos de rimas. Y el público cooperó con muchísimos más. Se escribieron canciones, comedias musicales y hasta vodeviles satíricos sobre Sunny Jim. Era de lo más común que un chico simpático llamado James recibiera el apodo de Sunny Jim por parte de sus amigos.

Muy pronto, la publicación Printer's Ink proclamó que Sunny Jim "es tan conocido como el Presidente [Theodore] Roosevelt o J. Pier-

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pont Morgan". Sólo había un problema que usted ya debe haber imaginado. Años después, Calkins confesaría que "La publicidad logró vender al público el personaje de Sunny Jim, pero no así el cereal Forcé".19

Medio siglo más tarde, ese mismo destino corrieron los creadores de Bert y Harry Piel, dos simpáticos personajes de caricaturas que promovían la cerveza Piel, con las voces inconfundibles de los co-mediantes Bob y Ray.

El problema —y lo que hace que la publicidad inteligente resulte tan tentadora— radica en que en ocasiones funciona demasiado bien. La publicidad se recuerda, pero no así el producto.

Por supuesto, de vez en cuando un nuevo concepto publicitario muy astuto logra dar en el clavo de la registradora al igual que en el huesito de la alegría. Cuando Wendy's lanzó los comerciales de Clara Peller, "Where's the Beef?" (¿Dónde está la carne?), las ventas de esa cadena de restaurantes aumentaron 30 por ciento. Sin embargo, por cada acierto como el de Clara Peller, ¿cuántos miles de comercia-les ha habido, rebosantes de genialidad y de "creatividad", pero sin efectos palpables sobre las ventas y ningún impacto en la participa-ción en el mercado?

Tratar de dar un golpe maestro como el de Clara Peller, con la peregrina ilusión de ganar un premio con un comercial carente de un punto de vista claro es jugar a la ruleta con el dinero del cliente. (En realidad, "Where's the Beef?" contenía un argumento sustancioso integrado a su elemento festivo.)

Harry McMahan realizó una encuesta tendiente a descubrir qué sucede después de que los comerciales de una agencia ganan un Clio, el premio más codiciado del ramo (¡pero que tampoco toma en cuenta el éxito en ventas de los comerciales que premia!). Para 81 de los comerciales premiados en años anteriores, 36 de las agencias correspondientes habían acabado perdiendo la cuenta o cerrando sus puertas. Este triste desenlace podría deberse a la ingratitud o aburrimiento de los clientes (algo que no nos es del todo desconoci-do) pero que tampoco nos parece ser toda la razón. Resulta más factible que eso se deba a que el trabajo de la agencia no haya podido generar los resultados en ventas esperados por el cliente.

De todas formas, no es justo dar a entender que las agencias de publicidad sean las únicas culpables de esa enorme cantidad de cam-pañas publicitarias no cerebrales. De hecho, los culpables son los

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clientes que las aceptaron y las pagaron. Ellos son los responsables finales de su fuerza o su debilidad. Y ellos son quienes más pueden beneficiarse analizando con cuidado si el planteamiento publicitario que se les presenta lleva una carga adecuada de elementos para el hemisferio derecho, el hemisferio izquierdo o para todo el cerebro.

TEXTOS NO CEREBRALES:

EL OCASO DE LAS HABILIDADES

DE LA PUBLICIDAD IMPRESA

Por pequeña que sea, los excesos publicitarios por televisión tienen cierto grado de excusa puesto que los mercadólogos aún estamos investigando los misterios de ese medio de comunicación dominado por la vista (¡movimiento! ¡sonido! ¡música!) y de las generaciones que han crecido con él. Cada nueva ola de consumidores alimentados por MTV, video juegos y ahora la pantalla interactiva de las compu-tadoras desarrolla su propio lenguaje especial estenográfico de comu-nicaciones animadas.

En cambio, la publicidad impresa no tiene pretextos para difundir mensajes no cerebrales, en especial cuando le es tan fácil solicitar y comparar respuestas. A pesar de ello, seguimos viendo como se des-pilfarran miles de millones de dólares en publicidad que ni se dirige ni trata de persuadir al hemisferio izquierdo, al hemisferio derecho o a parte alguna del cerebro.

Alvin Achenbaum, vicepresidente de servicios profesionales de Backer Spielvogel Bates Worldwide, dijo en cierta ocasión:

"Reconozcámoslo. Resulta aburrido crear, evaluar y atender anun-cios impresos. En cambio la televisión es fascinante; es como el cine. Además, se requieren menos unidades de televisión que unidades impresas para gastar un millón de dólares en medios."20

Por eso la televisión ha logrado captar casi toda la atención y atraer a los mejores cerebros, mientras que la publicidad impresa ha pasado a ocupar un segundo lugar en importancia.

Pero el atractivo que ejerce la televisión no lo es todo. Una mala publicidad puede provenir de ejecutivos talentosos de agencias grandes y pequeñas, con o sin fuertes partidas presupuéstales para

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televisión. También puede deberse —y a menudo así sucede— a pedidos de clientes inexpertos que no toman en cuenta el buen juicio de la agencia. El denominador común de una mala publici-dad es su carencia de todo punto de vista, a no ser el de que la pu-blicidad debe, antes que nada, tratar de sobresalir por entre el ha-cinamiento, siguiendo los pasos de la última moda o novedad publicitaria. Lo que un anuncio difunda o logre hacer después de que haya sido advertido a menudo parece ser un aspecto secundario. "Simplemente dejar correr la imaginación, plasmar un sueño sin pies ni cabeza, emprender acrobacias gráficas y practicar gimnasia verbal no es ser creativo", escribió cierta vez Bill Bernbach, el genio encauzador de la agencia Doyle Dañe Bernbach original, en un folleto interno de esa empresa.

La persona creativa es aquella que logra enjaezar su imaginación. La tiene tan bien amaestrada que cada pensamiento, cada idea, cada palabra que pone por escrito, cada línea que dibuja, cada luz y cada sombra en cada fotografía que toma, da más vida, más realismo, más persuasión al tema esencial, o a la ventaja del pro-ducto que ha decidido transmitir.

Los clientes deberían ser lo bastante listos para mandar agrandar y enmarcar las palabras de Bill Bernbach y colgarlas en la sala de juntas donde acostumbran reunirse con los ejecutivos de la agencia que vienen a presentarles su nueva campaña "creativa".

ALGUNOS EJEMPLOS DEPRIMENTES

Muchas han sido las ocasiones en que hemos intervenido personal-mente en la defensa de una idea publicitaria. Por ello estamos tan dolorosamente conscientes de las presiones a las que se ven sometidos los creativos todos los días, que los comprendemos y que hemos declarado a los cuatro vientos que no debemos criticar en público la labor publicitaria de los demás.

Sin embargo, al escribir y ahora al actualizar MaxiMarketing, y darnos cuenta de las enormes sumas de dinero que se dilapidan en publicidad que se habla a sí misma de sí misma, sin la más mínima señal de una respuesta para las necesidades de un consumidor real, nos sentimos obligados a señalar algunas nominaciones para el "Salón de la Fama de la Publicidad No Cerebral":

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"Innovar es fácil. Basta crear exactamente lo opuesto de aquello que todo el mundo pidió el día anterior." Estos son el encabezado y el subtítulo de algo que parece ser el anuncio de un televisor Toshiba de panta-lla grande. El texto del cuerpo dedica casi el mismo espacio a feli-citar a la compañía por sus productos pasados y futuros, como por el actual. Aquello que la innovación aporta al consumidor se pierde totalmente en esa orgía de autobombo. "¿Dónde trabajo?" Aramark dice que trabaja en negocios grandes y pequeños, cercanos y lejanos, en nueve husos horarios, en hos-pitales, escuelas, colegios y guarderías. "Trabajo donde trabaja el país. Trabajo donde juega el país. Trabajo para 10 millones de personas todos los días." Pero nunca dice lo que hace ni lo que podría hacer para el lector del anuncio. "Su Primera Cena para un buen inicio con fuerza. " Este fue el enca-bezado de un anuncio que su creador debe haber considerado muy astuto (y que muchas personas consideraron ofensivo), basa-do en "La Ultima Cena" de da Vinci, para vender el cereal para bebés Pablum de Mead Johnson. En vez de los doce discípulos sentados ante una mesa larga, presentaba a 12 bebés en sus sillas altas. ¡No es broma! Ni una palabra en cuestión de texto publi-citario. El anunciante o su agencia no pudieron —o quizás no consideraron que valiera la pena— decir algo acerca del producto que fuera de interés para los papas novatos o que pudiera servir para crear la base de datos de la compañía, si bien sí gastaron una buena cantidad de dinero ofendiendo a los amantes del arte y perdiendo como clientes a quienes toman su religión en serio. Una página con la tarjeta de crédito Discover Prívate Issue, sin en-cabezado y con sólo cinco líneas de diálogo debajo de la fotografía de dos hombres ante una parrilla con carne asada en el jardín de uno de ellos:

HOMBRE #1: ¿Dónde consigues filetes como estos? HOMBRE #2: Me llegaron con la parrilla. HOMBRE #1: Anda, ¿dónde los conseguiste? HOMBRE #2: Prívate Issue. HOMBRE #1: Estamos teniendo una conversación del tipo "¿Quién

es primero?", ¿o no?

La expresión "quién es primero" se refiere a una rutina cómica de Abbott y Costello. Piense en el anuncio un buen rato y quizás

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logre encontrarle el sentido. Pero pocos son los prospectos que van a analizarlo el tiempo necesario. ¿Qué cree que hagan los lectores de una revista: Ponerse a pensar en aquello que cada anunciante trata realmente de difundir o seguir adelante para enterarse del contenido editorial de la revista?

• Un anuncio a dos páginas de Mass Mutual igualmente sin enca-bezado. (Quizás estemos descubriendo una nueva tendencia "creativa" de Madison Avenue.) Una de las páginas es una fo-tografía de una pareja leyendo el periódico; la página de enfrente tiene tres líneas de texto además de otro pequeño bloque de texto. Las tres líneas de texto, con un tipo de 12 puntos, dicen:

Una promesa de respaldar su historia incluso cuando las cosas se pongan difíciles. Una promesa de convertir su seguro de salud en un activo y no en un problema. Una promesa de que habrá de jubilarse con algo más que un álbum de recortes con sus menciones.

El texto empieza diciendo:

Nada nos vincula más unos a otros que una promesa cumplida. Durante más de 140 años hemos ayudado a las personas a cumplir sus promesas cuidándonos de tener el poder financiero para cum-plir las nuestras. Por eso las familias y los negocios confían en no-sotros para asegurar sus vidas, su salud y su futuro financiero.

¿Quién promete qué aquí? ¿Mass Mutual va a respaldar "nuestra historia"? ¿ Qué historia? ¿Va a convertir nuestro seguro de salud en un activo? Podría ser; después de todo se trata de una compañía de seguros. Pero ¿cómo va a lograrlo? Nos gustaría saberlo. Y ¿cómo va a asegurarse de que nos jubilemos con algo más que ese metafórico álbum de recortes? Yllegados a este punto, ¿a alguien le preocupa}

Quizás estos ejemplos le parezcan exagerados. Pero si anuncios tan confusos como éstos representaran 10 por ciento de toda la publi-cidad que se hace en Estados Unidos, estaríamos hablando de un gasto desperdiciado superior a los 15 000 millones de dólares al año. Y tal vez el costo para los negocios supere esa cantidad.

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Lo sorprendente es lo poco que ha cambiado desde que saliera la primera edición de MaxiMarketingha.ce 10 años. Ylo que nos asombra cuando vemos la publicidad que aparece en los medios impresos de América del Norte, Europa y en mayor medida de los mercados emergentes de América Latina, el Sureste Asiático, la India y África del Sur, es el poder ininterrumpido de un sector publicitario que con tanta frecuencia otorga mayor valor a la sutileza autocompla-ciente que al contenido con sentido.

UNA DIRECTRIZ DE ARTE NO CEREBRAL PUEDE VENCER A UN TEXTO PARA TODO EL CEREBRO

Algunas veces un buen texto dirigido al hemisferio derecho del cerebro se ve traicionado por una directriz de arte no cerebral, prác-tica que a menudo las publicaciones especializadas fomentan con sus elogios. Por ejemplo, los editores de la revista Art Direction/The Magazine of Visual Communication proclamaron en cierta ocasión:

El texto del cuerpo aparece en todas las formas y tamaños concebibles. Sin embargo, muchos directores de arte creen que el texto es un estorbo y tratan de encajonarlo en una de las esqui-nas. Empero, por difícil que le parezca, el texto no sólo puede de-corar, sino que también puede formar parte integral del diseño. El tipo (de letra), una variable muy flexible, puede moldearse en casi cualquier forma. Claro que son muchos los directores de arte que prefieren enmarcar con él las fotografías de los productos, pero hasta cierto punto ese sólo es otro ejemplo del arreglo vi-sual. ¿Y por qué no convertir el texto en algo visual? Art Direction ya ha logrado producir muchos anuncios que logran precisamente eso, anuncios que convierten el texto en una extensión del diseño.21

Junto con este ensayo, aparecía el primer ejemplo que daban: un anuncio de la crema Zyderm Collagen, un tratamiento facial que sólo se ofrece por medio de dermatólogos y cirujanos plásticos. La ilustración fotográfica (recorte de la cabeza de una estatua de Afro-dita) y el texto del cuerpo que aparecía debajo de ésta se presen-taban como una andana en forma de S, la cual servía de fondo y descendía por entre un mar de espacio blanco.

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El texto no aparecía dividido en párrafos para que no interfiriera —como es obvio— con la idea de que "no sólo decore sino que forme parte integral del diseño".

A la izquierda de la andana, y flotando en el espacio en blanco, se encontraba un pequeño encabezado: "Envejezca con belleza". En la parte derecha se presentaba un subtítulo con un tipo menor que el texto del cuerpo y que rezaba: "Una nueva clase de tratamiento para la piel ajada que sólo un doctor puede aplicar".

¡Lo que debe haber llorado el redactor del texto al ver su PUV, ese argumento informativo elaborado con tanto esmero, y el ofre-cimiento de mayor información, todo ello bellamente oculto tras un muro de diseño puro!

Ogilvy escribió acerca de una organización recaudadora de fondos cuyo anuncio completo se imprimió "al revés": letras blancas sobre fondo negro. Cuando, por sugerencia suya, pusieron a prueba ese mismo anuncio con letras negras sobre fondo blanco, sus resul-tados se duplicaron.

Nosotros conservamos un anuncio de Metromedia Technolo-gies, una empresa que por lo visto debe dedicarse al negocio de las comunicaciones gráficas ("murales internos y externos, banderolas, exhibidores con luz negra, anuncios in situ..."). El texto del cuerpo, virtualmente ilegible, está impreso en un enfermizo color marrón sobre fondo negro.

Si no se tiene la intención de que el texto se lea, ¿para qué tomarse tantas molestias para incluirlo en el anuncio? ¿Y por qué pagar a los redactores de textos publicitarios de Estados Unidos 100 000 dólares y más al año para que escriban esas cosas? En cambio, si se le concibe para ser leído, ¿no se merece, como mínimo, que se presente de un modo que pueda leerse? Descubra por sí mismo cuan imposibles o poco atractivos de leer pueden llegar a ser los textos publicitarios. Abra una revista y descubra cuántos candidatos podría nominar para el "Salón de la Fama de la Publicidad No Cerebral".

LA NECESIDAD ACTUAL DE COMUNICARSE CON EL HEMISFERIO IZQUIERDO DEL CEREBRO

Quizá porque vivimos en la época de las asombrosas imágenes del video, la persuasión para el hemisferio izquierdo del cerebro ya no

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es tan admirada como lo fuera antaño. En 1957, cuando el video aún estaba en pañales, Pierre Martineau, director de investigación de The Chicago Tribune, declaró que estábamos "equivocados al consi-derar sagrados el texto o la lógica. Casi siempre las palabras apenas desempeñan un papel secundario en el acontecer actual."22

Lo que Martineau pasó por alto fue la cuestión de lo que se vende y a quién. ¿Se imagina a un agente de seguros tratando de venderle un seguro de vida utilizando únicamente imágenes?

De hecho, la necesidad de que la gente de publicidad posea el don de la persuasión puramente verbal nunca ha sido tan grande. ¿Por qué? Porque la introducción de nuevos servicios y de tantos productos de alta tecnología requiere de palabras, de palabras cin-celadas con suma habilidad.

A medida que nos adentramos más en la Era de la Información y en la Economía de Servicios, descubrimos que muchos de los pro-ductos que inundan el mercado no son productos en el sentido estricto de la palabra sino más bien paquetes de información y de servicios con los que se envuelven los productos físicos. Los servicios para el cuidado del césped como Chemlawn y Lawn Doctor tardaron menos de diez años en adueñarse de 40 por ciento de las ventas de productos para el cuidado del césped.

Mientras esos productos y servicios no se hayan enraizado ple-namente en la mente del público, sus anunciantes deberán seguir brindando a sus clientes potenciales información, hechos, explicaciones, persuasión racional y emocional, en otras palabras, comunicación para el hemisferio izquierdo del cerebro.

TRIUNFO TEMPRANO DE APPLE

CON PUBLICIDAD

PARA TODO EL CEREBRO

Apple Computer recurrió con suma habilidad a una publicidad dirigida a ambos hemisferios del cerebro para presentar su compu-tadora Macintosh que, en la actualidad y a pesar de haber perdido la carrera por el predominio en software para el sistema operativo ante Windows de Microsoft, aún logra generar ventas anuales supe-riores a los 10 000 millones de dólares.

El día de Año Nuevo de 1984, Apple disparó un cañonazo de pura comunicación para el hemisferio derecho del cerebro con su

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famoso comercial "George Orwell". Se ha dicho que Apple gastó un millón de dólares en producir el comercial y otro millón para difundirlo... una sola vez durante la transmisión del Super Bowl.

Diez años más tarde, la prensa especializada sigue refiriéndose con admiración a ese comercial único. Fue un ejemplo sobresaliente del poder de celebrar un evento que lo mismo se beneficia del efecto de las relaciones públicas que del impacto real del mensaje publicitario.

Pero Apple no se conformó con el impacto emocional de su comercial de "1984" para el hemisferio derecho del cerebro. Pocos meses después publicó en la revista Newsweek un anuncio de 30 pá-ginas para el hemisferio izquierdo del cerebro. En él informaba a los lectores todo aquello que hubieran querido saber sobre las razo-nes para comprar una computadora Macintosh. Logró lo que Víc-tor Schwab, ese genial precursor de la mercadotecnia directa, solía promover: "tomar de la mano [al lector] y llevarlo desde donde se encuentra hasta donde el anunciante desea que esté." Con palabras e imágenes que eran modelo de sencillez, claridad y unicidad, el anuncio informaba al público que no sabía nada de computadoras casi todo lo que necesitaba saber sobre la computadora Macintosh. ¡Publicidad para el hemisferio izquierdo, simple y brillante!*

COPIE LA PUBLICIDAD DE APPLE PARA EL HEMISFERIO IZQUIERDO

DEL CEREBRO PERO POR UNA FRACCIÓN DEL COSTO

De acuerdo, usted no puede darse el lujo de pagar una plana completa del Newsweek. Pero no hay nada de lo que Apple hizo en Newsweek que un buen mercadólogo de nichos con un presupuesto pequeño no pueda emular a su favor por una fracción del costo.

* Es una pena que Apple no se haya apegado a ese mismo planteamiento para el hemisferio cerebral izquierdo en su publicidad impresa. En los años que siguieron al lanzamiento de la Macintosh, la publicidad de la compañía a menudo padeció muchas de las dolencias de las que hemos hablado.

Cuando Microsoft envolvió su sistema operativo MS-DOS con una imitación inferior de Macintosh llamada Windows y con la cual pretendía adueñarse del mercado de los sistemas operativos amigables para los usuarios, Apple dejó pasar la oportunidad de oro de acabar con Windows por medio de anuncios impresos. Podría haber demostrado la superioridad de Macintosh por medio de poderosas comparaciones entre los dos sistemas, dirigidas al hemisferio izquierdo del cerebro. Pero no supo aprovecharla y una versión Windows 95 mejorada se convirtió en el sistema operativo más usado del mundo.

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¿Cómo? Preparando un folleto o un video (que cuesta menos de 2 dólares copiar y enviar por correo) que resulte tan detallado, tan claro y tan largo (de ser necesario) como el anuncio de 30 páginas de Macintosh. Usted lo puede enviar a los prospectos de primer orden bien identificados de listas rentadas; o lo puede enviar a sus propios prospectos sobresalientes, identificados por haber contesta-do a la oferta que del mismo usted haya hecho por medio de un anuncio a los lectores de ciertos periódicos o revistas, o por medio de un comercial estratégicamente colocado a los televidentes de esta-ciones de televisión independientes de su área de mercado. Este enfoque será analizado con más detalle en el capítulo 8.

INCLUSO ENTRE LA GENERACIÓN

DE LA TELECOMPUTACIÓN

HAY MÁS LECTORES QUE LOS QUE USTED

SE IMAGINA

Quizás le preocupe —porque eso han declarado los expertos bien intencionados— que en esta era de la electrónica, y por su tiempo de atención tan pequeño, "ya nadie lee textos largos". Sin embargo, resulta paradójico que junto con el crecimiento impresionante en el número de televidentes, desde 1950 también se ha dado un crecimiento asombroso en el sector editorial de libros cuyas ventas pasaron de unos cuantos cientos de millones de dólares entonces, a más de 13 000 millones de dólares en la actualidad.

Es cierto que revistas de mucha circulación y de carácter general como Life, Look y The Saturday EveningPost han sido barridas por la televisión, pero el hecho sorprendente es que la cantidad total de títulos de revistas que se publican y el número de ejemplares por emisión son mucho más grandes hoy que hace una generación.

En Estados Unidos, el número de librerías pasó de casi 5000 a mediados de los años 60 a casi 30 000 en la actualidad, incluidas mu-chas tiendas gigantes dedicadas exclusivamente a la venta de libros y que cuentan con un rincón muy agradable donde es posible revisar los libros tomando café o comiendo un bocadillo. Todo esto no sor-prende tanto cuando se toma en cuenta el enorme aumento en el nivel promedio de la educación. Entre 1950 y 1992, el número de estadounidenses con un mínimo de educación universitaria pasó de poco más de 6 millones a casi 70 millones.

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Por lo tanto, aún hay personas que tienen tiempo de leer, que leen y que leerán el texto acerca del producto o servicio que usted anuncia, aunque nos estemos adentrando en la Era de la Informa-ción. Ahora bien, es obvio que sólo lo leerán si en él usted les presenta información clara sobre lo que ellos, como prospectos, necesitan y desean saber, y mientras usted les demuestre comprensión y empatia por sus esperanzas y sus temores más profundos.

Herbert D. Maneloveg, consultor que ocupó puestos muy destacados en medios y mercadotecnia en varias agencias de publi-cidad muy famosas, en cierta ocasión escribió un comentario a este respecto que aún tiene tanta validez como la tuvo cuando él lo escri-bió. Ojalá tuviéramos el espacio para transcribirlo en su totalidad, pero he aquí lo más destacado del mismo:

Nos encontramos en la época de una mercadotecnia orientada a las promociones en la cual, para realizar una compra, un público más conocedor y discernidor espera, con inteligencia y sin prisa, a que el mercadólogo se la ofrezca en barata o con descuento. Somos testigos de una lenta e inexorable erosión de la lealtad a las marcas en muchas categorías de productos, debido a que ahora el público escoge de entre las numerosas líneas de productos que le parecen similares con base en la diferencia en precios que se ha convertido en el único factor determinante. Ésa es la razón por la cual, al ver sus ventas por debajo de los objetivos planeados, un número creciente de gerentes de producto recurre a toda una serie de vuelos promocionales a corto plazo con los cuales sí con-siguen movilizar sus productos pero con márgenes de utilidad mucho más bajos, y que además provoca una situación que perpetúa el problema en vez de resolverlo.

Por desgracia, gran parte de la comunicación publicitaria de hoy (y de la propia comunidad publicitaria) se ha convertido en la ines-perada culpable de esta situación, y quizá hasta de una parte mu-cho mayor del problema de la que estamos dispuestos a aceptar. ¿Por qué? Porque son muchos los publicistas que no comprenden a su público como debieran; que no quieren comprender que los consumidores de la parte alta de la escala, más educados, desean saber más y no menos acerca de los productos...

Piense en los cientos de millones de dólares no declarados que los refrescos embotellados y los restaurantes de comidas rápidas gastan en publicidad. ¿Qué proporción de un marcado aumento en la

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participación del mercado perdura de un año a otro? Escoja cualquier categoría —cafés, cervezas, champús, licores, cigarri-llos— y trate de contar con los dedos de sus dos manos las campa-ñas publicitarias realmente dirigidas a convencer y educar, y no simplemente a recordar y divertir.

En consecuencia, el público observa este alud anual de 90 mil millones de dólares en publicidad nacional y decide dejar de ser fiel a casi cualquier cosa porque casi ningún mercadólogo le da en sus comunicaciones una razón para seguir siéndole fiel. Para hacer sus compras, ahora los consumidores esperan hasta estar listos: ya no compran cuando el mercadólogo quisiera que lo hicieran. En nuestros días la magia de la televisión ha dejado de funcionar.

Sin embargo, aún hay forma de sacarle provecho: Para poder vender en los mercados de hoy, y para imbuir en el público una nueva lealtad hacia nuestras marcas, debemos aprender a mezclar con destreza el efecto de un mensaje breve con razones atrayentes, un texto más largo e ideas más amplias.23

En el capitulólo 7 analizaremos otras formas de enfrentar el fenó-meno de la erosión en las franquicias de marcas debido a un exceso de promociones y a una falta de persuasión. Lo único que deseamos hacer en este momento es gritar "¡Aleluya!" como una respuesta entusiasta en apoyo a la solicitud que hiciera Maneloveg en favor de una mayor cantidad de publicidad para el hemisferio izquierdo. (Sin embargo, consideramos que exageró al decir que "la magia de la publicidad ya no opera hoy en día". Aún opera... algunas veces.)

LA NUEVA GENERACIÓN NO ES TAN DIFERENTE

De acuerdo, la nueva generación es diferente. Pero no lo es tanto. En su obra Ogilvy in Advertising, el autor explica que poco antes de fallecer Bill Bernbach le preguntaron cuáles eran los cambios que él esperaba en la publicidad de los años 80, a lo cual él respondió:

La naturaleza humana no ha cambiado en millones de años. Y tampoco habrá de cambiar en los próximos millones de años. Sólo han cambiado las cosas superficiales. Y aunque resulte elegante

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hablar del hombre cambiante, el comunicador debe preocuparse por el hombre que no cambia, por aquello que lo mueve a actuar, por los instintos que dominan cada una de sus acciones... Dado que cuando logre saber todas esas cosas de un hombre, usted podrá llegar al centro mismo de su ser.24

"Un caballero con cerebro", comentó Ogilvy con admiración. Nosotros vamos más lejos al calificarlo como un caballero con

un cerebro completo, un cerebro con dos hemisferios extraordinaria-mente bien desarrollados. Pero aunque Bill Bernach haya sido único, para mover mercados con palabras e imágenes, usted también puede utilizar los dos lados de su cerebro para comunicarse con los dos lados del cerebro de sus prospectos.

Entonces usted estará plenamente a tono con el enfoque de Maxi-Marketing para comunicar la Propuesta Única de Ventas y la Propuesta de Valor Adicional de su producto o servicio.

EN SÍNTESIS

Que su próxima campaña publicitaria sea predominantemente para el hemisferio derecho, para el hemisferio izquierdo o para todo el cerebro va a depender de lo que usted venda y a quién, y de cómo se esté conformando el entorno competitivo. Cada enfoque publicitario tiene sus propias aplicaciones y las respuestas medidas que su publicidad reciba por parte de su auditorio objetivo pueden ayudarlo a determinar la mezcla correcta. Esas respuestas medidas también pueden ayudarlo no caer en el pecado mortal de la publicidad no cerebral, esos mensajes que dan más importancia al ingenio que al contenido y cuya dirección de arte está más interesada en seguir las tendencias de moda que en comunicar su estrategia actual.

Hoy, la asombrosa proliferación de nuevos productos y servicios ha provocado la necesidad de entablar una comunicación explicativa altamente hábil para el hemisferio izquierdo y para todo el cerebro. Y no permita que le digan, "Nadie va a leer todo ese texto ". Hoy hay más lectores de los que hubo jamás y a menudo desean saber más de lo que muchos anunciantes están dispuestos a informarles.

Su publicidad no debe —y a menudo no puede, al menos en razón de su costo— informar de golpe todo lo que convendría. En cambio, debe

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abrirse paso a través de la baraúnda publicitaria para poder llegar a los auténticos prospectos y dejar a su paso una impresión sensata de la ventaja o el beneficio del producto o servicio que usted anuncia.

Cuando planee o revise la estrategia creativa y la ejecución de la publicidad de su compañía, he aquí algunas preguntas que no debe dejar de plantearse:

¿Llamará la atención de los prospectos a los que deseamos llegar y logrará comunicarse con ellos?

¿Requiere lo que vendemos de una comunicación con el hemisferio derecho, con el hemisferio izquierdo o con todo el cerebro1?

¿Deberíamos —si es que hay forma de lograrlo— añadir un llamado para todo el cerebro en esta publicidad propuesta para el hemisferio derecho o el hemisferio izquierdo del cerebro ?

¿Logrará el encabezado llegar a nuestros verdaderos prospectos ? ¿Será el texto del cuerpo de este anuncio impreso claramente legible y estimulará su lectura? ¿Refuerzan el diseño y las imágenes el mensaje implícito en las palabras?

¿Habrá una oferta apropiada que pudiéramos incluir en el texto y que nos permitiera medir el impacto de la publicidad, ampliar y profundizar nuestro contacto con el lector o el televidente para agregar información valiosa a nuestra base de datos ?

Cualquiera que sea su responsabilidad en la cadena de gestión de la mercadotecnia —como gerente de producto, director de investigación, director de publicidad o director general— usted puede mejorar la efectividad de la publicidad de su compañía haciendo preguntas precisas sobre su orientación hacia el hemisferio izquierdo o derecho del cerebro y evitando que su compañía produzca y difunda esos desastrosos anuncios no cerebrales. Es mucho lo que está en juego para que usted no haga nada al respecto.

CAPÍTULO 7

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

DÉLAS PROMOCIONES

COMO ENCONTRAR

UN MODO MEJOR

EN LA ERA

DE LA INFORMACIÓN

PANORÁMICA

¿ Qué sucede cuando hemos logrado que nuestros prospectos estén conscientes de lo que anunciamos y que nos demuestren su interés? Con suma frecuencia, los anunciantes recurren a promociones de ventas para inducir a esos prospectos a que hagan algo.

La promoción de ventas es el arte y la ciencia de convertir una actitud positiva en favor de nuestro producto o servido en una compra estimulada inmediata. Como lo señaló William A. Robinson, presidente de la agencia de promoción de ventas que lleva su nombre: "La publicidad crea un ambiente propicio y nosotros empujamos el producto por el canal de la distribución. Se que podrá parecer una comparación muy trillada, pero las promociones hacen que suene el timbre de la registradora".

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CAPÍTULO 7

184 CAPÍTULO SIETE

En la actualidad, la promoción de ventas es la hija del mercado desmasificado. La proliferación de productos ha dado lugar a una competencia más intensa y a promociones de ventas igualmente vigorosas. (En 1994, más de 20 000 nuevos productos de consumo aparecieron en los estantes de los supermercados y las farmacias estadounidenses, es decir, un incremento de 214 por ciento respecto del año anterior.) Sin embargo, una promoción de ventas de hoy puede resultar como un hijo problema: codicioso, caro de alimentar, a veces con malos hábitos, a veces sumamente destructivo, pero a pesar de todo un miembro indispensable de la familia, a quien es bueno tener cerca en caso necesario y que en ocasiones produce resultados estupendos.

Creemos que si exigiéramos la misma confiabilidad al proceso de activación de las promociones que aquella que exigimos a la publicidad de concientización de marca, y si adoptáramos el planteamiento de MaxiMarketing regido por la información, podríamos maximizar la utilidad y la rentabilidad de nuestras actividades promocionales. Las nuevas promociones de ventas de la Era de la Información se verán cada vez más como "movilización de datos", es decir, el uso de la información recabada en las bases de datos para aplicar el peso preciso de la promoción a cada prospecto o cliente y conseguir la mejor respuesta inmediata a cambio del menor desembolso de dinero.

Además de una nueva forma de ver las promociones de ventas, es menester implantar un plan efectivo para idear otras formas de movilizar al prospecto para convertirlo en cliente. Es lo que nosotros llamamos "puenteo " —es decir todo aquello que hacemos desde el momento en que un prospecto levanta la mano para decirnos que está interesado hasta el momento en que cerramos la venta— y que vamos a analizar en el capítulo que viene.

as promociones de ventas son un gran negocio. Si bien los desembolsos estadounidenses en publicidad motraron un índice

anual compuesto de crecimiento del 5.75 por ciento en el periodo de 1976 a 1988 y después bajaron durante la recesión de 1989 a 1991, por su parte las promociones de ventas no dejaron de incre-mentar su participación porcentual en los presupuestos para pu-blicidad. Business Week informó que ahora las compañías dedican 70 por ciento de sus presupuestos para publicidad a las promociones

L

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 185

de ventas y sólo dejan 30 por ciento a los medios publicitarios. "Hace 10 años, la publicidad recibía 43 por ciento de ese presupuesto, contra 57 por ciento de las promociones."1

Con todo, en el caso de los fabricantes de artículos empacados

(conocidos en Europa como "bienes de consumo de rápido mo-vimiento") los resultados obtenidos por medio de promociones de ventas han sido igualmente desalentadores. Los estudios han demostrado una y otra vez que una campaña cara de promoción puede producir un aumento de corta duración en la participación del mercado. Sin embargo, conforme los efectos de la promoción van pasando y la competencia lanza su propia salva de contraataque, la participación de la marca casi siempre vuelve a su nivel previo a la promoción, o menor.

Aún peor es la situación identificada por Magid M. Abraham, vicepresidente de Information Resources Inc., y por Leonard M. Lodish, profesor de mercadotecnia de la Wharton School. Recu-rriendo a una misma fuente de información de mercadotecnia, ambos descubrieron que de las 360 promociones de ventas que ana-lizaron sólo 16 por ciento había sido rentable. "En muchas de esas promociones, el costo de conseguir un dólar incremental de ventas había sido superior a. un dólar."2

A largo plazo, está visto que un exceso promocional puede erosionar y hasta destruir la participación en el mercado de una marca. Los "probadores", esos individuos que sólo compran el artículo en cuestión para probarlo porque está "de oferta", a menudo son "brincamarcas" que únicamente compran por precio y no por prestigio de marca. Por su parte, los usuarios regulares se acos-tumbran a obtener un descuento directo o disfrazado y se niegan a comprar cuando la marca vuelve a su precio normal.

UN EXCESO DE PROMOCIONES PUEDE EROSIONAR LAS UTILIDADES

El profesor Roger Strang de la University of Southern California dio a entender que las ventas a largo plazo empiezan a declinar cuando la proporción entre la publicidad y la promoción cae por debajo de cierto "umbral" que parece estar entre 40 y 60 por ciento. En apoyo a su tesis, citó un estudio de R. J. Weber que demuestra lo que sucede cuando las marcas entablan una guerra promocional.3

186 CAPÍTULO SIETE

El gerente de producto de la Compañía A, líder de su categoría, empieza reduciendo su publicidad por televisión y dedica ese dinero a la promoción de ventas. Sus dos competidores más cercanos siguen su ejemplo. Aunque los tres acaban de duplicar su presupuesto total para publicidad y mercadotecnia, el porcentaje que de él dedican a la publicidad ahora es mucho menor.

Pasados tres años, la participación en el mercado de cada una de esas tres marcas sigue siendo la misma o levemente inferior a la que tenían al iniciar la contienda. Pero la contribución a las utilidades por caja de producto embarcada ha disminuido muchísimo. El análisis demostró que entre más alta es la proporción entre la pro-moción de ventas y la publicidad, ¡mayor es también la disminución en los ingresos! Por lo tanto, la Compañía A, cuyo porcentaje de gasto dedicado a la publicidad de marca bajó de 64 a 32 por ciento, experimentó una caída en las utilidades de 3.36 dólares a 2.33 dólares por caja, es decir, una caída de 44 por ciento.

Pero la Compañía C, cuya publicidad de marca se redujo a sólo 9 por ciento de su presupuesto total para mercadotecnia vio cómo sus utilidades bajaban de 2.58 dólares a sólo 74 centavos por caja de producto embarcada, una caída de 249 por ciento.

No hace mucho, un gerente de producto amigo nuestro nos ex-presó sus preocupaciones en estos términos:

Los mercadólogos directos nunca han logrado convencerme de que gastar 350 dólares por millar o más en correo directo para llegar a los usuarios de marcas competidoras o para establecer una relación es mejor que gastar 6 dólares por millar para llegar a 52 millones de personas en los periódicos dominicales. Pero, ¿cuánto tiempo más voy a poder vivir con el bajo índice de lectores, un 2.5 por ciento o menos de índice de redención, un índice altí-simo de redenciones fraudulentas y la locura de verme envuelto cada trimestre por un alud de 75 000 millones de cupones dirigidos a los cazadescuentos de Estados Unidos?

Nos dijo que había hecho algunos cálculos y que había llegado a las siguientes conclusiones:

Después de sumar todos mis costos, resulta que debo pagar 50 centavos para conseguir la redención de un cupón de 25 centavos... y más de la mitad de los compradores de todos modos lo hubieran

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 187

comprado a su precio normal. Eso es casi tres veces mi margen neto. Por lo tanto, gasto más de 300 000 dólares en una sola promoción para perder 34 centavos en cada venta. Por supuesto, trato de convencerme de que obtengo ventas adicionales por parte de quienes redimen mis cupones y de que logro aumentar el inventario de mis minoristas cuando les anuncio mi esfuerzo promocional. Pero cuando viene el trimestre siguiente, me veo sometido a los golpes de la competencia que me hace lo mismo que les hice yo. ¿Cuánto más tiempo voy a poder seguir así?

ENTONCES, ¿POR QUÉ LO HACEN?

¿Por qué las compañías fabricantes y las de servicios gastan tanto en promociones, a menudo más que en publicidad de imagen de marca? Existen muchas razones, algunas válidas, otras cuestionables. He aquí algunas:

El lanzamiento de un nuevo producto requiere toda la ayuda que pueda recibir, inclusive una promoción agresiva. La promoción puede motivar a los consumidores curiosos a realizar una prueba y puede presionar a los detallistas para que le otorguen más es- pacio en los estantes y los anaqueles.

El sistema de los gerentes de producto tiende a favorecer las ga- nancias a corto plazo. Los incrementos espectaculares en puntos porcentuales de participación debidos a una fuerte actividad promocional hace que el gerente de producto se vea como un héroe a corto plazo. Y, a largo plazo, cuando la participación del mercado y las utilidades por unidad de producto hayan bajado debido a un exceso de promoción, por lo general ese mismo gerente de producto ya no está ahí para recibir los vituperios ¡porque ya se le promovió a un puesto mejor!

La alta dirección puede verse presionada para demostrar ganan- cias en ventas a Wall Street a través de su informe trimestral o anual y puede caer en la tentación de inflar las ventas por cual- quier medio a su alcance.

Los detallistas se han acostumbrado a los beneficios de las pro- mociones y hasta las exigen, aun cuando es poco lo que consigan para el fabricante a largo plazo.

188 CAPÍTULO SIETE

Es difícil resistirse a emprender un programa defensivo de des cuentos cuando la competencia se encuentra tirando la tienda por la ventana. Esto es cierto a pesar de que Don Shultz y William Robinson han señalado con ironía en su libro Sales Promotion Man- agement, que "Nadie gana una guerra de promociones de ventas".

La compañía, enfocada totalmente en su desempeño actual, qui- zás no haya realizado el tipo de análisis concienzudo y a largo plazo que se requiere para determinar qué tanto un exceso de promociones podría afectar la participación de la marca y las uti lidades por unidad de producto.

Si de algún modo usted participa en la toma de decisiones en publicidad o promoción de ventas, en especial de productos o servi-cios para el mercado de masas, recuerde siempre que su planeación estratégica debe buscar la forma de reducir su dependencia de las promociones de ventas que reducen los márgenes y que pudieran estar erosionando la franquicia de su marca. Si usted refuerza sus comunicaciones y su relación total con sus mejores clientes siguiendo el modelo de MaxiMarketing, usted sentirá menos necesidad de llevar a cabo un "ajuste" promocional.

Cualesquiera que sean los altibajos del proceso promocional, existen formas de que usted mejore la productividady la confiabilidad de sus promociones de ventas. Si usted interviene en la gestión o la mercadotecnia de una categoría diferente a la de los artículos em-pacados para el mercado de masas, es posible que en ella no se estén aprovechando debidamente las promociones de ventas. De ser así, es muy probable que sus promociones no se vean contrarrestadas por la promoción de neutralización de algún competidor y, por ende, que sus oportunidades de obtener los beneficios de una promoción de ventas cuidadosamente planeada sean mucho mayores.

Con frecuencia, el problema de desarrollar una promoción de ventas efectiva se debe en parte a que la dirección considera que el proceso es algo así como una sirvienta necesaria y muy trabajadora, más que como uno de los miembros favoritos de la familia de mercadotecnia. Por ello, el desarrollo de una promoción de ventas no logra atraer el mismo nivel de atención e interés por parte de la compañía y de su agencia publicitaria que reciben la producción de un nuevo y deslumbrante comercial para televisión o el desarrollo de un nuevo producto para un nicho del mercado. Con suma fre-

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 189

cuencia, los mercadólogos consideran que las promociones de ventas son una actividad autónoma, necesaria, pero rutinaria y no una parte integral de la estrategia corporativa para la creación de marca.

Hasta el lenguaje que se ha empleado por años en Europa y que ahora está ganando adeptos en Estados Unidos resulta revelador. La publicidad de creación de marca está "por encima de la línea"; las promociones de ventas y la mercadotecnia directa están "por debajo de la línea". La "línea" representa la frontera entre "la publicidad medida en los medios" y todo lo demás. Los calificativos de "arriba" y de "abajo" se han vuelto una degradación contraproducente de la importancia que tienen la promoción y la mercadotecnia directa en relación con la publicidad en los medios.

EL PRIMER PASO PARA ENCONTRAR UN MODO MEJOR

El primer paso para maximizar la efectividad de las promociones de ventas consiste en tratarlas con el mayor de los respetos, no po-niéndolas "debajo de la línea" sino al mismo nivel que la publicidad de concientización, como un miembro más de la mercadotecnia y digno del mismo respeto que los demás.

Nosotros creemos que un replanteamiento completo del papel de las promociones de ventas —como una fuerza nueva y mejorada para las ventas y las utilidades en la economía regida por la in-formación de nuestros días— debe incluir tres elementos principales.

Más y mejores pruebas de las opciones promocionales. Cada vez que sea posible, emplear las promociones de ventas no

sólo para generar ventas directas sino también para construir una base de datos propia y con en ella establecer una relación ininterrumpida con los clientes. Las promociones de ventas pueden ser un medio de primer orden para recabar los nombres de los clientes así como información pertinente sobre ellos.

The House of Seagram creó una base de datos propia formada casi exlusivamente con los nombres de 10 millones de consu-midores de bebidas alcohólicas que respondieron a sus ofertas promocionales para botellas individuales de Chivas Regal, Crown

190 CAPÍTULO SIETE

Royal, Cordiales Martell y de sus demás marcas. General Foods (que más tarde se convertiría en Kraft General Foods y que ac-tualmente es Kraft Foods) integró su base de datos inicial a fines de los años 80 con información sobre 3 millones de hogares com-pilando los datos de sus anteriores ofertas promocionales para más de 70 marcas. Ahora, con la información adicional que recaba como un beneficio secundario por medio de sus promociones actuales, la base de datos de Kraft ha crecido al punto de contar con información completa sobre el comportamiento de compras de unos 30 millones de hogares. En el capítulo 9 analizaremos con más detalle la forma en que Seagram, Kraft y otros mer- cadólogos innovadores están empleando sus bases de datos propias como plataformas de lanzamiento de promociones alta-mente rentables.

3. Convertir las promociones de ventas en una parte importante de su publicidad multifuncional. Al hacer de la oferta promocional una parte de la publicidad, el presupuesto publicitario se convierte en un gasto de doble propósito. Son muy pocos los anunciantes que preguntan cómo podrían combinar en un solo esfuerzo la promoción, la publicidad y la acumulación de información para la base de datos de la mercadotecnia directa. Cuando se realiza como debe ser, la promoción de ventas también se vuelve el men-saje que promueve la preferencia por la marca.

British Airways lanzó su promoción "Biggest Offer Ever" (La mayor oferta jamás habida) para que la gente volviera a viajar por avión al término de la operación "Tormenta del Desierto" de la Guerra del Golfo por medio de anuncios de una y dos páginas completas en periódicos de 35 países. La oferta de dos boletos gratis para que las personas volaran por British Airways en de-terminados días no sólo atrajo la atención de los medios de todo el mundo, sino que la forma de respuesta directa de los anuncios y utilizada como boleto de entrada para la rifa de los boletos le permitió crear una base de datos instantánea de unos 3.5 millones de viajeros aéreos. Poco después de la campaña, el tráfico aéreo repuntó y British Airways obtuvo su muy buena parte del negocio. "Biggest Offer Ever" se convirtió en el lema publicitario de Bri-tish Airways durante los meses que siguieron a la promoción.

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 191

NECESIDAD DE MÁS Y MEJORES PRUEBAS REALISTAS

Mediante más y mejores pruebas de las opciones promocionales es posible lograr mejoras importantes en la eficiencia y la rentabilidad de las promociones de ventas.

Shultz y Robinson dicen que si usted hace mención de las pruebas a un grupo de gerentes de promoción de ventas, lo más seguro es que obtenga un gesto de asentimiento junto con un comentario parecido a: "Sabemos que deberíamos hacerlas, pero no tenemos el tiempo, dinero, personal o (lo que usted quiera y mande) que se requiere."5

Roger Strang hizo una encuesta entre 55 fabricantes de alto

volumen y descubrió que 20 por ciento no contaba con una partida presupuestal para investigación de las promociones de ventas. Según el punto de vista de MaxiMarketing, este es un error muy costoso. En el capítulo 2 analizamos la forma en que un elemento de respuesta directa agregado a la publicidad o la promoción de ventas ayuda a que las diferentes partes de MaxiMarketing funcionen juntas para producir una "curva de aprendizaje" que lleve a mejorar el de-sempeño. En el caso de las promociones de ventas, puede dar lugar a que se alcancen varios objetivos muy valiosos.

Mediciones comparativas. La medición del número de respuestas directas generadas por cada uno de sus esfuerzos de promoción de ventas en cada uno de los medios empleados puede ayudarlo a comparar con toda precisión la eficiencia comparativa de un esfuerzo promocional o fuente de medios contra otro. El efecto acumulado de una serie de pruebas —cada conjunto de resultados mejorado con base en los resultados del conjunto anterior— puede incrementar de manera importante la probabilidad de que usted alcance los objetivos de la campaña.

Rapidez y economía. En comparación con los demás métodos de investigación de mercadotecnia, las pruebas de respuesta directa pueden ser relativamente rápidos y económicos.

Un sentido de realidad. Las pruebas de las respuestas directas se llevan a cabo en el mundo real y no en un entorno simulado y cuestionable.

192 CAPÍTULO SIETE

Confidencialidad potencial Si le conviene, las pruebas pueden llevarse a cabo en forma privada (vía correo directo, con una oferta que ha de redimirse en el punto de venta) para evitar que la competencia se entere de sus intenciones, para no inquietar a sus detallistas y para evitar confundir al público.

Creación de una base de datos. Por último, la captura de los nombres y las direcciones de los prospectos y los clientes por medio de las promociones de ventas con respuesta directa nos permite ali- mentar con información vital nuestra base de datos de clientes.

Conforme analicemos las prácticas, los problemas y las opor-tunidades relacionadas con cada una de las principales clases de promociones de ventas anunciadas en los medios —emisión de cu-pones, premios, muestras gratis y rifas— iremos viendo la forma en que este planteamiento podría haber evitado algunas promociones fracasadas, salvado algunas dudosas y mejorado aún más las buenas. Veamos cada caso.

PELIGROS DE LAS EMISIONES DE CUPONES

Las emisiones de cupones son un buen punto de partida porque "consumen" (hay quienes dicen "queman") muchos millones de dó-lares anuales.

Cuando se examina la situación actual de los descuentos por medio de cupones redimibles, resulta difícil que no nos asombre una paradoja: La emisión de cupones de descuento sigue en aumento en Estados Unidos, junto con las dudas respecto de su valor. Desde el punto de vista del experto en marcas, la emisión de cupones de descuento presenta una serie desagradable de semejanzas con la adicción a las drogas.

Es cara Hace que nos sintamos bien durante un tiempo, pero después necesitamos más. Aunque nosotros no la necesitemos, como todos los demás la están usando nosotros también empezamos a usarla para no quedar a la zaga.

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 193

Aunque sabemos que a la larga va a sernos perjudicial, estamos tan preocupados pensando en la siguiente dosis que ni siquiera tenemos tiempo de pensar a largo plazo.

Los cupones redimibles para obtener descuentos en efectivo empezaron a tener gran aceptación entre los fabricantes, los de-tallistas y los consumidores durante la década de los 70. A los fabricantes les gustaron como una forma para forzar la entrada de un creciente número de nuevos productos a los canales de dis-tribución y para lograr que los detallistas los tuvieran en inventario y los exhibieran en sus anaqueles. A los detallistas les gustaron porque eran una forma de aumentar el tráfico hacia sus establecimientos. Y los consumidores empezaron a recortarlos y atesorarlos porque les ofrecían una forma de combatir la inflación y la recesión, y para estirar un poco más el presupuesto familiar.

El empleo de los cupones aumentó de 58 por ciento de los hogares en 1970 a 76 por ciento en 1993. Aun cuando la cantidad de cupones emitidos por todas las compañías estadounidenses bajó a 298 000 millones en 1994 (el primer descenso en 23 años), esa cantidad sigue siendo impresionante. La pregunta clave es: ¿Cuántos de los 6800 millones de cupones que se redimieron en 1994 realmente representaron una actividad deseable?

DUDAS SOBRE LA EMISIÓN DE CUPONES

Robert Evans, director de servicios promocionales de Gillette Com- pany y ex presidente de la Promotion Marketing Association of Ame-rica, fue uno de los primeros en expresar sus dudas, hace ya una década, en los siguientes términos:

Algo que se está convirtiendo en un problema es que los costos de los medios se han disparado y han empezado a golpear a las marcas más débiles, obligándolas a destinar todo su presupuesto de mercadotecnia a las actividades promocionales. En consecuencia, han dejado de crear la identidad de marca a la que nos tenían acostumbrados en el pasado y la pregunta que uno se plantea con más frecuencia es: "¿ Sabe realmente el consumidor quién es el fabricante o sólo compra la marca que está en oferta esta semana?".6 (Cursivas de los autores.)

194 CAPÍTULO SIETE

Por esas mismas fechas, Len Daykin, editor de Brand Manage-ment Report, escribió al respecto:

Cuando los cupones empezaban a tener auge, los fabricantes los empleaban en forma selectiva. Ahora lo hacen en forma auto-mática: Si alguna promoción nos está devolviendo cierta mercancía al almacén, casi siempre existe un cupón de algún tipo para volverla a sacar. Y todo ello tiene un efecto negativo porque en cualquier semana un consumidor alerta puede encontrar cupones para casi cualquier categoría de productos. Me parece que se está creando un enorme grupo de consumidores fieles a los cupones, no a las marcas? (Cursivas de los autores.)

El problema consiste en que muchas de las personas que redimen los cupones son clientes existentes o timadores. Pero nadie parece saber cuántos son. (Es obvio que en cierta medida la emisión de cu-pones a los usuarios actuales ayuda a prevenir que se pasen a una marca de la competencia.)

"Es posible saber cuántos cupones fueron redimidos", dijo Ro-bert Blattenberg, profesor de la University of Chicago que desarrolló un modelo computarizado para evaluar las promociones de ventas. "Lo más difícil consiste en determinar el efecto real logrado. Nadie puede decir si los cupones lograron aumentar las ventas o solamente diferirlas. No es posible saber si promueven las compras por parte de clientes existentes o de nuevos usuarios." O por parte de un timador.

EL CASO DE LOS CONSUMIDORES TRAMPOSOS. La mayor preocupación debida a la redención fraudulenta de los cupones se centra en el fraude a gran escala perpetrado por bandas que compran y recortan los cupones de fardos de diarios, o que incluso reproducen los cupones y después los redimen en contubernio con detallistas corruptos. Sin embargo, ya a principios de los años 80 Management Decisión Sys-tems había descubierto fuertes evidencias de que uno de cada tres cupones redimidos lo había sido en forma ilegal, no por el crimen organizado sino por los mismos consumidores, con un costo supe-rior a los 500 millones de dólares anuales para las empresas comer-cializadoras.

La compañía mencionada informó que había descubierto ese asunto por casualidad: "Tratábamos de saber si las personas cam-

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 195

biaban de marca como resultado de un cupón, o si compraban su marca acostumbrada o nada". En cambio, descubrió que la tercera parte de los consumidores usaba los cupones para comprar una marca de la competencia (en contubernio con el personal de la tienda, por supuesto) .8

A grandes rasgos, sus conclusiones coinciden con las de un es-

tudio de K. C. Blair que muestra que la redención fraudulenta de los cupones por parte de los consumidores va del 14 por ciento mínimo, al 54 por ciento máximo, y con un promedio general del 33 por ciento.

¿QUÉ DECIR DE LA REDENCIÓN POR PARTE DE LOS USUARIOS ACTUALES? NO existen cifras válidas sobre la cantidad de cupones que son redimidos por clientes existentes leales, porque varía de acuerdo con la par-ticipación del producto en el mercado. Pero resulta lógico suponer que entre mayor sea la participación, mayor será el porcentaje de cupones redimidos por usuarios existentes. De acuerdo con Irene Park,

a los individuos con un patrón histórico como "usuarios de una marca de la competencia" sólo se les puede seducir con un precio fuertemente descontado. Sin embargo, incluso en el caso de cupones de descuento con valores muy altos, los usuarios existentes representan más de 60por ciento de quienes los redimen.9 (Cursivas de los autores.)

Si eso fuera verdad, y también lo fuera el que 30 por ciento de las redenciones provienen de timadores que emplean los cupones para comprar otra marca, sólo un mísero 10 por ciento de los cupo-nes redimidos provendría de compradores de las marcas con des-cuento y de "probadores" realmente interesados. Asombroso, pero cierto. Y lo que podría resultar aún más asombroso es que casi todos los mercadólogos realmente no lo saben y, por lo visto, tampoco parece importarles gran cosa.

En resumen, si sumamos a los usuarios existentes que sólo buscan un descuento, a los tramposos que pretenden seguir siendo fieles a una marca competidora y a los cazadores de ofertas para quienes las marcas no importan, la conclusión innegable es que la emisión masiva de cupones no tiene un valor real para la marca.

Es posible que sólo cueste medio centavo de dólar distribuir un cupón; pero el verdadero costo de poner un cupón en las manos de

196 CAPÍTULO SIETE

una persona no usuaria y de que ésta lo redima y se convierta en un usuario habitual es cientos de veces mayor que eso. ¿No habrá llegado la hora de encontrar una mejor forma de fomentar las compras de nuestro producto o servicio en esta era en que ya contamos con enormes capacidades para determinar quiénes son nuestros clientes objetivo y para interactuar de manera selectiva con un consumidor mejor informado?

POPULARIDAD —Y DESPERDICIO— DE LAS EMISIONES DE CUPONES EN

FORMA DE INSERCIONES SUELTAS (IS)

Pues bien, a pesar de los problemas inherentes a la emisión de cu-pones, y a que las nuevas oportunidades hacen posible dirigirse a los usuarios que sabemos consumen la marca de la competencia mediante una base de datos propia o pública, en la actualidad los anunciantes de marcas parecen estar atrapados por el propio sistema derrochador.

Por si fuera poco, la mayor parte del dinero para las actividades con cupones se gasta en un método comparativamente ineficiente de distribución de cupones, las inserciones sueltas (IS) en los pe-riódicos dominicales. De cada 4 cupones de descuento para pro-ductos comestibles, más de 3 son IS (y casi 9 de cada 10 de todos los cupones de productos para la salud y de belleza). La distribución de cupones por medio del correo directo se ha estancado en cerca del 4 por ciento durante los últimos 10 años, aun cuando ofrece una capacidad mucho mayor de llegar al objetivo que se busca.

La emisión de cupones de descuento en forma de IS parece ma-yormente un desperdicio debido a que no ofrece la oportunidad de filtrar a los clientes existentes para darles un trato diferente, y muy poca oportunidad de difundir un mensaje publicitario con sentido en medio de ese deplorable mar de cupones. (Dependiendo de la temporada, algunos periódicos dominicales incluyen hasta cuatro y cinco secciones de inserciones sueltas, algunas con más de 20 páginas.)

En los últimos años se han logrado ciertos avances en esta área. Las compañías que distribuyen IS ahora emplean información demo-gráfica y regional para llegar a compradores específicos. Vallasis In-serts, por ejemplo, puede romper por sectores la distribución en ciertas ciudades y los mercadólogos pueden poner a prueba dife-rentes niveles de descuento según la edad, el sexo y la demografía.10

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 197

Los defensores de los cupones argumentan que, si bien puede parecer ridículo brindar descuentos a los cazadores de ofertas y a las personas que de todas formas comprarían su marca, de todos modos les resulta mejor conseguir esas ventas que dejarlas pasar. Y también defienden el valor de las IS para crear imagen de marca.

Según ellos, una persona acostumbrada a usar las IS puede advertir la fotografía de su producto, leer el texto y verse influida por él, aunque no recorte su cupón. Esto parece confirmarlo un análisis reciente realizado por tres profesores de los datos obtenidos por A. C. Nielsen. De acuerdo con un artículo de The Wall Street Jour-nal, "Los investigadores dicen que al buscar los cupones que nece-sitan, los compradores leen los mensajes que difunden los demás cupones, aun cuando no los recorten y no los empleen".

Pero vale la pena señalar el curioso final de dicho artículo del Journal: "Esto significa que las ventas increméntales a quienes no usan cupones pueden ayudar a contrarrestar cualquier reducción en el margen de utilidades provocado por la redención de los cupones". (Cursivas de los autores.) En otras palabras, la emisión de cupones reduce las utilidades de los fabricantes, pero quizá no tanto como hubieran podido pensar en un principio. Una motivación bastante débil sin duda alguna.

En resumen, durante los años que quedan de esta década, el planteamiento de la emisión de cupones para el mercado de masas deberá dar paso a nuevas y mejores opciones más consistentes con la tendencia generalizada hacia una mercadotecnia más perso-nalizada.

EMISIÓN DE CUPONES AYUDADA POR UNA BASE DE DATOS: LA

HISTORIA DE KRAFT

Quizá la compañía de artículos empacados que más ha hecho por superar los añejos problemas relacionados con la emisión tradicional de cupones sea Kraft Foods (la antigua Kraft General Foods). A me-diados de los años 80, esa compañía creó un puesto nuevo, el de Director de Mercadotecnia Directa, y contrató a John Kuendig para desempeñarlo. En cuanto llegó, Kuendig se puso a conjuntar en una sola base de datos todos los pedazos sueltos de información sobre hogares y uso de productos derivados de las muchas pro-

198 CAPÍTULO SIETE

mociones de la compañía y empezó a probar programas ideados para sacar provecho de ese tesoro de información. Kraft estaba de-terminada a que las promociones de sus productos se integraran a la Era de la Información.

De hecho, terminó teniendo dos bases de datos. Primero surgió la base de datos "general", con información sobre más de 35 millones de hogares en total. Pero entonces descubrió que le resultaba muy caro y poco práctico mantenerla actualizada para poder usarla como una base de datos relacional. Por lo tanto, la depuró y la convirtió en una base de datos funcional y en línea, integrada con la in-formación actualizada de 25 millones de hogares.

Kuendig nos dejó pasmados cuando nos dijo que a Kraft le había costado relativamente poco crear esa base de datos. La corporación ya contaba con las computadoras necesarias. Compró un paquete de software que le costó cerca de 500 000 dólares y de inmediato se puso a capturar la información de todas las solicitudes de premios y de participación en las rifas con que contaba en sus archivos. Con-vertir esa información en una base de datos relacional útil tuvo un costo "casi insignificante" si se le compara con el costo de un presu-puesto publicitario a gran escala, nos dijo Kuendig.

Ahora, conforme recibe y captura los datos de un hogar nuevo, le agrega la información (demográfica y de estilo de vida) de Polk- NDL y emplea a Donnelley Cluster Plus para afinar su información demográfica. Más adelante, y conforme va pasando el tiempo, le va agregando la información conductual resultante de la forma en que cada hogar responde a las distintas ofertas y promociones de Kraft. Incluso obtiene y captura información adicional por medio de cuestionarios que incluye en los paquetes que remite a los solicitantes de sus ofertas promocionales. (Un asombroso 20 a 25 por ciento de los destinatarios llena y devuelve el cuestionario, aun sin tener un incentivo.) Kraft también envía por correo cuestionarios de encuesta a 10 millones de los hogares de su base de datos para actualizar y afinar su información demográfica y conductual una vez al año.

Kuendig puede conjuntar su propio envío de correo directo en cooperación a un costo inferior al de un servicio independiente de correo directo en cooperación como el de Carol Wright, y sus histo-rias pasadas de todos los hogares son más pertinentes. "Al incluir una oferta de valor agregado en mis paquetes en cooperación, logro crear buena voluntad hacia Kraft al tiempo que difundo mi incentivo

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 199

promocional", dice Kuendig. "Después de un tiempo, la destinataria va a abrir todos mis envíos promocionales porque le ofrecen cosas que ella quiere y necesita, y porque el regalo de valor agregado se adapta a su estilo de vida y a sus hábitos de compra."

Todo lo que Kuendig envía a un consumidor refleja la in-formación que sobre él tiene en su base de datos. "Puedo crear envíos en cooperación que tengan sentido," en vez de ofrecer simples des-cuentos. Por ejemplo, ya realizó un envío en cooperación con 13 marcas diferentes de "alimentos light" a familias conscientes de su salud. "Después puedo proseguir el diálogo solicitando más in-formación significativa." Kuendig dice que todas las promociones redimibles de Kraft ahora pueden tomar en cuenta el efecto que provocan sobre la subsecuente conducta de compra de quienes no redimen sus cupones; pueden medir el impacto "participación en las mentes" sobre el auditorio total del envío, y no sólo de los respondientes, como lo harían para una campaña publicitaria de concientización.

EMISIÓN ELECTRÓNICA DE CUPONES: LA HISTORIA DE VISION VALUÉ

La Vision Valué Network pretende resolver muchos de los problemas de despilfarro de dinero debidos a la emisión de cupones en forma de IS recurriendo a la "emisión electrónica de cupones". Este concepto fue desarrollado por Advanced Promotion Technologies, una sociedad anónima fundada en 1987 por Procter & Gamble, Dun & Bradstreet, CheckRobot, Schlumberger Technologies, PNC Com-pany y GTE Interactive Services y con sede en Pompano Beach, Florida.

La Vision Valué Network funciona en tres formas que reflejan un profundo conocimiento del enfoque selectivo e individualizado de MaxiMarketing.

1. Las terminales interactivas que Vision Valué instala en los pasillos de las registradoras de los supermercados son una maravilla tecnológica. Cada terminal cuenta con un monitor a color sen-sible al tacto, una impresora y una lectora de tarjetas que respalda el programa de compradores frecuentes del Vision Valué Club, así como una variedad de servicios financieros (aprobación de crédito, débito y retiro de efectivo). La pantalla de la terminal muestra las deducciones por créditos y devoluciones cuando

200 CAPÍTULO SIETE

escanea los artículos promocionados. La impresora térmica integrada a la terminal puede imprimir cupones, recetas y men-sajes apropiados cuando escanea el precio de un producto o cuando la compradora toca la pantalla en respuesta a una so-licitud. Las ofertas especiales que se redimen en forma automática en la registradora aparecen anunciadas en los estantes de los productos en cuestión en toda la tienda.

El Vision Valué Club es un programa para compradores frecuen tes que emplea una tarjeta "inteligente" para llevar el registro de los puntos. El comprador o la compradora inserta su tarjeta en la lectora de tarjetas de la terminal y acumula puntos por com prar artículos de las marcas participantes así como por el total de sus compras. El programa fomenta la lealtad a las marcas promocionadas y al programa de lealtad del propio super mercado. El total de puntos acumulados aparece en la pantalla de la terminal y el miembro puede canjear sus puntos por los regalos que aparecen en un catálogo especial.

Vision Valué Financial Services permite a los miembros del Club tener acceso a opciones de pago como crédito, débito o aproba ción automática de cheques. Los compradores también pueden obtener puntos adicionales si solicitan una tarjeta Vision Valué Visa o MasterCard en uno de los bancos participantes.

En realidad, todo eso se reduce a proporcionar a un fabricante participante la fantástica capacidad de rastrear el historial de compras de cada consumidor individual y de adaptar sus mensajes de mer- cadotecnia con base en las características de la familia y sus hábitos de compra. Cada fabricante puede adaptar sus descuentos para sus compradores frecuentes o para sus prospectos, o incluso para los usuarios de marcas competidoras; puede transmitir un mensaje publicitario —o promover la venta cruzada de un producto rela-cionado— por medio del monitor de la terminal. Por ejemplo, permite emitir un cupón de descuento para pañales a quien lleve alimentos para bebé, o un cupón de descuento para una comida congelada baja en calorías a quien lleve refrescos "light".

Cada vez que el consumidor presenta su tarjeta del Frequent Shopper Club en la registradora, el sistema puede recurrir a la información demográfica y al historial de compras de ese comprador

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESUI.TADOS DE LAS PROMOCIONES 2 0 1

en particular y, en consecuencia, hacer una oferta promocional acertada, en el momento oportuno y a la persona precisa. El sistema está capacitado para hacer ofertas múltiples a diferentes grupos preestablecidos de compradores que se encuentren en la misma tienda al mismo tiempo.

Vision Valué transmite mensajes de mercadotecnia por satélite a cada tienda. El sistema permite modificar una promoción por mercado, región, cadena o tienda individual. El director general de Advanced Promotion Technologies, Robert Wientzen, nos dijo: "Una compañía sólo paga lo que realmente hayamos entregado a su auditorio objetivo, por lo cual su promoción es costeable amén de eficiente. Además, podemos brindarle una exclusividad total en la categoría de su producto ya que mientras llevamos a cabo una promoción Vision Valué para su marca, no podemos promover otra marca que compita con la suya".

Sería prematuro decir que Vision Valué es un éxito total, si bien sus resultados iniciales son impresionantes. Es innegable que representa una apertura importante hacia lo que pudiera convertirse en el mundo normal de las promociones de ventas del futuro. En 1994, dos profesores de la Drake University realizaron un estudio de seguimiento a uno que llevaron a cabo en 1990. En sus con-clusiones, dijeron que el sistema había logrado desarrollar la lealtad de los compradores a las tiendas participantes. De los miembros del Club encuestados, 9 de cada 10 dijeron que utilizan su tarjeta del Vi-sion Valué Club en todas o casi todas sus idas a la tienda, es decir, un 21 por ciento de aumento respecto del estudio de 1990.

Las cadenas de supermercados que ya cuentan con terminales de Vision Valué son Vons, SuperValu, Fleming, Big Bear, Megafoods, Kroger, Furrs, Smitty's, Super Foods, X-TRA y Lunds. Las principa-les comercializadoras de artículos empacados como Keebler, Jimmy Dean Foods, Procter 8c Gamble, Lever Brothers, Kimberly-Clark, Scott Paper Products, Duracell, Kraft, Ralston Purina, Tropicana y otras más están aprendiendo a hacer de la emisión electrónica de cupones una mejor manera de ofrecer descuentos en sus productos que la vieja forma de distribuir cupones de descuento en forma ma-siva. Vision Valué Network nos permite entrever lo que habrá de ser el futuro de las cajas registradoras de los supermercados.

202 CAPÍTULO SIETE

La agobiante dependencia en los cupones de descuento y en los incentivos de precios no va a desaparecer de la noche a la mañana. Y si su compañía es una anunciante de artículos empacados que par-ticipa en esa práctica, mucho le convendría estudiar otras formas en que sus actividades con cupones podrían resultarle más benéficas, rentables y eficientes en una época en que cada práctica comercial se está volviendo más responsable y confiable.

EMISIÓN "CLANDESTINA" DE CUPONES

Ya existe una forma de evadir a los usuarios actuales de un producto cuando se emiten cupones de descuento, si bien tiene dos limi-taciones: Cuesta más que las IS y no puede llegar a tanta gente. Pero si toma en cuenta los efectos financieros resultantes de que un alto porcentaje de sus usuarios actuales rediman cupones IS, entonces este nuevo método no sólo podría resultarle atractivo sino rentable.

Se trata de lo que la revista Marketing Communications ha dado en llamar "mercadotecnia clandestina", o lo que Gary Blau de Select & Save prefiere llamar "mercadotecnia de guerrillas; antes de que su competencia caiga en la cuenta de lo que está pasando, ya es tarde, usted ya se comunicó con sus usuarios medulares".11

Desde la perspectiva de MaxiMarketing, se trata de un paso im-portante del proceso para movilizar las promociones de nuestros días en la dirección costo-efectiva de la interacción selectiva con prospectos conocidos. En el capítulo 3 dimos un ejemplo de la forma en que Metromail, Infobase y otras bases de datos públicas hacen posible el envío de muestras por correo, o de cupones en un paquete de correo directo en cooperación, a consumidores que usan una marca competidora en la categoría de su producto. Y, si le conviene, incluso le permite evitar todo envío a los hogares que ya usan los productos de su marca.

Como lo vimos en la historia del caso de las pastillas Ecotrin contra el dolor, aun cuando el costo por distribución en este tipo de envíos de correo directo puede parecer alto, el costo por redención puede ser tan bajo como el de los cupones IS. Y mediante la inte-gración de un elemento de respuesta directa y el relacionamiento de las respuestas tabuladas con características conocidas de los respondientes, usted puede obtener información invaluable de mercadotecnia acerca de sus mejores prospectos.

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 203

Otra forma de lograr el mismo resultado es el Checkout Cou-pon de Catalina, que emite un cupón sólo a las personas que compran cierto artículo en la registradora de los supermercados. La emisión del cupón es disparada por la compra de un producto de la competencia con el fin de promover una prueba, o para la próxima compra del mismo artículo a fin de fomentar la lealtad. Catalina Marketing Network, con sede en St. Petersburg, Florida, señala que sus impresoras ya están instaladas en 8000 supermercados de los 25 mercados principales de Estados Unidos.

APLICACIÓN TEMPRANERA DE LA "MOVILIZACIÓN DE DATOS" POR

ÓSCAR MAYER

¿Qué podría hacer usted si quisiera adaptar el peso de su incentivo promocional a sus usuarios, los usuarios de una marca competidora o los no usuarios? Podría recurrir a la información de su base de datos o a la de una fuente externa para enviar ofertas diferentes a personas diferentes. Eso podría producirle resultados sorprendentes en cuanto al control del costo general del programa. Recuerde que, aunque estamos hablando de la emisión de cupones, el mismo concepto de "movilización de datos" con incentivos variables puede aplicarse a muchas formas más de promoción de ventas en esta era de una mercadotecnia regida por bases de datos.

Osear Mayer nos brinda un ejemplo tempranero de este método por medio de una prueba de correo directo con cupones. La compañía dividió el mercado en tres celdas: Usuarios de Osear Ma-yer, usuarios de productos competitivos y no usuarios de la categoría. A cada celda asignó una letra diferente y un cupón de diferente valor incentivo. Los usuarios recibieron el cupón con el menor va-lor, los usuarios de un producto competidor el cupón de mayor valor, y los no usuarios recibieron un certificado canjeable por una muestra gratis.

La carta a los usuarios habituales les agradecía sus compras del producto y les expresaba su deseo de que siguieran adquiriéndolo. (Después de todo, los clientes existentes ¡también son importantes! De hecho, son su activo más valioso.) La carta a los usuarios de productos de la competencia trataba de definir los atributos y los beneficios del producto Osear Mayer en comparación con los de otras marcas. Y la carta a los no usuarios de la categoría les hacía una

204 CAPÍTULO SIETE

presentación del producto y los invitaba a probarlo sin costo para ellos.

El mayor número de redenciones provino de los grupos de los dos extremos, los usuarios de Osear Mayer y los no usuarios, ambos con índices de redención de 55 por ciento. Como es lógico, los usua-rios de productos de la competencia fueron los más difíciles de convencer y sólo generaron un índice de redención cercano al 14 por ciento.

La campaña de Osear Mayer demostró el poder de adaptación, segmentación e incentivos variables en las promociones de ventas. A los usuarios se les alentó a permanecer leales pero sin brindarles un incentivo excesivo. A los no usuarios se les estimuló a que pro-baran Osear Mayer gratis y casi 15 por ciento aceptó.

Ésta es realmente una nueva forma de comunicación publicita-ria: "La publicidad privada". Usted se comunica con sus mejores clientes y prospectos en forma privada, y lo que les dice depende de lo que sabe de ellos. Y para cuando sus competidores descubran lo que usted está haciendo, lo más probable es que sea demasiado tarde para que puedan neutralizar su estrategia de promoción individualizada mediante una campaña de represalias.

OTRAS FORMAS DE OFRECER DESCUENTOS EN OTRAS CATEGORÍAS

Como es lógico, la emisión de cupones no es prerrogativa de los fa-bricantes de productos empacados o de las cadenas de restaurantes de comidas rápidas. Casi cualquier tipo de venta que se realice a través de los detallistas puede recurrir a los cupones y a las ofertas, casi siempre sin toparse con el problema de la saturación que ha neutralizado los beneficios de las emisiones de cupones de descuento para las marcas establecidas de artículos empacados.

El profesor Thomas Nagle de la University of Chicago señaló:

Los sectores industriales que recurren (a las tácticas de promoción de ventas) con más frecuencia se están dando cuenta de que ya se pasaron de la raya y ahora tratan de dar marcha atrás. Pero eso sólo va a provocar un mayor uso de las técnicas de promoción de ventas por parte de sectores que no las habían empleado hasta ahora, como es el caso de los servicios financieros, las líneas aéreas y las bebidas alcohólicas, entre otras.12

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 205

ENFOQUE DE WALDENBOOKS. Cuando Waldenbooks abrió una librería en la Lexington Avenue de Manhattan, difundió la noticia por medio de un anuncio a una plana en The New York Times que contenía no uno, ni dos, ni tres, sino cinco cupones:

"Treinta y cinco por ciento de descuento en sus compras de libros (el día de la inauguración)."

"Inscripción gratuita al Waldenbooks Romance Book Club para las entusiastas de las novelas de amor, un boletín informativo bi- mensual, libros gratis y ofertas especiales."

"Inscripción gratuita al Waldenbooks Otherworlds Club para los entusiastas de la ciencia ficción y la fantasía, un boletín infor- mativo bimensual, ofertas exclusivas y una enorme selección de libros."

"Inscripción gratuita al Waldenbooks Happy Birthday Club, para los niños menores de 14 años, una tarjeta de felicitaciones y un bono de cumpleaños."

"Gratis" (una fotografía de una taza de café).

Aunque no todos los detallistas pueden darse el lujo de comprar una plana completa en The New York Times, esta poderosa promoción nada tiene que en principio no pueda emular cualquier detallista, por pequeño que éste sea.

Ese anuncio fue una ampliación lógica de la decisión anterior que Waldenbooks tomara para incursionar en el maravilloso mundo de establecer una relación MaxiMarketing con los compradores de libros. En 1990, creó el programa Preferred Reader (Lector Pre-ferido) que atrajo a 3.8 millones de miembros en su primer año. Los Lectores Preferidos pagan una cuota anual de 10 dólares y reciben un 10 por ciento de descuento en todas sus compras y un cupón de 5 dólares por cada 100 dólares de compras en Wal-denbooks. En su primer año, el programa generó 35 por ciento de las ventas de la cadena, una cifra que la compañía espera aumentar a 50 por ciento.

Pero lo más importante es que ahora Waldenbooks está en condiciones de saber qué libros compra cada uno de los suscriptores de su programa. La tarjeta de suscriptor debe presentarse al pagar

206 CAPÍTULO SIETE

para poder obtener el 10 por ciento de descuento y acumular el valor de las compras para recibir el cupón. En este caso se trata de una emisión de cupones exclusiva para socios que permite crear una inapreciable mina de información sobre los hábitos de compra de cada cliente individual.

En un esfuerzo inicial a poco de haber lanzado el programa, Waldenbooks envió una tarjeta postal a 10 000 Lectores Preferidos que pudieran estar interesados en Voice oftheEagle, una novela cuya trama se desarrolla en la época prehistórica. La lista se integró con los nombres de aquellos miembros que hubieran comprado el primer libro de ese autor o alguno de los títulos de Jean Auel (Clan of the Cave Bear), o que en alguna forma tuvieran cierto interés en esa categoría. La tarjeta incluía información sobre el libro, información sobre la obra de Auel y un cupón de descuento con un valor de 2 dólares para la compra del libro (además del 10 por ciento del descuento especial para los Lectores Preferidos).13

El programa Preferred Reader de Waldenbooks se ha convertido en un modelo para las demás librerías que se han dado cuenta de cómo las promociones y la mercadotecnia regida por una base de datos son una combinación ideal para maximizar las ventas y las utilidades. Se trata de un ejemplo poderoso de la forma en que las diferentes partes de una estrategia de MaxiMarketing pueden operar juntas en un programa ininterrumpido de mercadotecnia de relaciones.

EMISIÓN DE CUPONES DE ALTA CATEGORÍA. Al anunciar una compra de alto precio es posible ofrecer un cupón con un alto valor nominal (aunque si es muy alto, corre el riesgo de perder credibilidad). Claro que cuando el descuento es lo bastante grande, es posible llamarlo "rebaja".

Durante la locura de las rebajas que se abatió sobre Detroit en los años 80, todos los fabricantes de automóviles ofrecían grandes descuentos en efectivo y, al igual que ocurre con los cupones en el terreno de los artículos empacados, las ofertas tendían a cancelarse entre sí y a dejar a todo el mundo en el mismo lugar: El de los már-genes bajos.

Por lo tanto, Chrysler ideó una rebaja que la compañía insiste en que no era una rebaja. Esa compañía envió una pieza dé correo directo muy elegante, con una grabado dorado en relieve, impresa

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 207

en papel de alta calidad y con un mensaje de Lee Iacocca, en aquel entonces presidente de la empresa, a casi cuatro millones de perso-nas. En agradecimiento a la confianza que habían demostrado a la compañía al comprar un producto Chrysler durante los años negros por los que había pasado, en el sobre se les incluía un certificado "Thank You, America" con un valor de 500 dólares, redimible al comprar cualquier vehículo Chrysler 1985.

Un portavoz de la empresa dijo que la promoción fue "un éxito eminente". En unos cuantos meses, las ventas de autos nacionales de ese año superaron en un 30 por ciento a las de 1984. Más de dos por ciento de los certificados se presentó para su canje ante los distribuidores y Chrysler atribuyó a esa promoción la venta de 130 000 automóviles y camiones. Una vez más, el envío de un mensaje personalizado de correo directo a un auditorio objetivo definido por medio de una base de datos de los posibles compradores (así definidos por sus propias compras anteriores) infundió nueva vida a los descuentos promocionales.

Una ley universal de mercadotecnia estipula que entre mejores resultados produzca un nuevo concepto promocional, mayores serán las probabilidades de que su utilización alcance niveles de saturación por parte de toda una categoría. Como MaxiMercadólogo, usted debe estar al pendiente de quién está haciendo qué en cuestión de descuentos en su categoría. ¿Alguien está practicando un juego nuevo, o bien la práctica común se encuentra en un nivel maduro o de saturación? Escoja la estrategia de emisión de cupones de descuento o de rebaja que más convenga a su producto o servicio y que le permita di-ferenciarlo de todo el resto. Y para lograr la mayor ventaja compe-titiva posible, analice la posibilidad de convertir su promoción en un excitante programa de mercadotecnia de relaciones. Eso fue lo que hizo Waldenbooks y usted encontrará otros ejemplos en el capítulo 9.

QUIZÁ SEA EL MOMENTO DE EXAMINAR DE NUEVO EL MUESTREO PROBADO Y COMPROBADO

Cuando el muestreo se lleva a cabo como debe ser, ese viejo recurso de la mercadotecnia aún puede resultar muy efectivo. Llama la

208 CAPÍTULO SIETE

atención que las compañías no lo empleen más a menudo. Aunque su compañía no haya tenido buenas experiencias con el muestreo, valdría la pena que analizara con nuevos ojos esta herramienta promocional que podría convenirle probar otra vez.

Para sacar el mayor provecho del muestreo, usted debe contar con un producto que tenga una ventaja que pueda demostrarse o bien un producto nuevo que esté por lanzar al mercado.

Aaron Cohén Marketing Services de Scarsdale, Nueva York, realizó un estudio para determinar la forma en que los usuarios de una marca particular reaccionaban después de recibir una muestra de una marca que nunca antes hubieran usado.

Analizó el efecto sobre las ventas de 10 productos de un paquete de muestreo de John Blair Marketing. Las marcas muestreadas ex-perimentaron incrementos en su participación del mercado que fue-ron del cinco por ciento, para una marca que ya contaba con 50 por ciento del volumen de su categoría, hasta el 3533 por ciento, para un producto nuevo que arrancaba con una base muy pequeña.

DISTRIBUCIÓN "EN FRÍO" VERSUS MUESTRAS SOLICITADAS

Si va a anunciarse por medio de una promoción de ventas, ¿debe enviar por correo muestras no pedidas a los prospectos de su lista objetivo o bien ofrecerles el envío de una muestra gratis? La ventaja del primer planteamiento radica en que su muestra llegará a un número mucho mayor de personas a un costo por persona mucho menor si se le compara con el costo de requerir y después enviar las muestras solicitadas. Pero el segundo planteamiento puede costar menos por prospecto interesado muestreado y además permite obtener el nombre, la dirección y hasta otros datos del prospecto para integrarlos a su base de datos. También le permite combinar el muestreo con la investigación publicitaria, empleando el método de prueba de los textos de Capíes descrito en el capítulo anterior y convirtiendo su oferta de respuesta directa en una muestra gratis.

General Mills demostró el poder que puede llegar a tener la oferta de una muestra gratis cuando, en 1994, esa compañía de cereales compró tiempo AAA en una cadena de televisión para ofrecer una muestra gratis de su Total Raisin Bran. Más de un millón de en-tusiastas de los cereales para el desayuno descolgaron el teléfono y llamaron a número a cargo revertido para solicitar una caja de ta-

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 209

maño muestra. ¿Le funcionó? ¡Un año más tarde, General Mills repitió la promoción y en esa ocasión ofreció una caja de tamaño normal! Como es obvio, había encontrado el modo de atraerse un buen número de clientes de la competencia.

UN ÉXITO ESPECTACULAR DE MUESTREO POR HELEN CURTÍS

Uno de los éxitos más espectaculares en cuestión de muestreo por medio de la distribución "en frío" de una muestra fue la introduc-ción del champú y acondicionador Finesse.

Helen Curtís gastó 10.5 millones de dólares para realizar el envío por correo de 70 millones de pequeños paquetitos azules a mujeres de las clases media y alta (apoyándolo con una campaña publicitaria por televisión a un costo de 18 millones de dólares). A los seis meses, el acondicionador Finesse se había convertido en el número uno de su categoría con 12.2 por ciento de participación en el mercado. Yse esperaba que esos porcentajes aumentaran porque la compañía se había visto incapaz de enviar a las tiendas las cantidades necesarias de sus productos para satisfacer la demanda.

¿Se imagina lo que hubiera ocurrido si Helen Curtís hubiera gastado esos 28.5 millones de dólares en publicidad por televisión y no hubiera efectuado el envío de las muestras? Lo más probable es que ni siquiera hubiera logrado la mitad de esas cifras. ¡Cuántas veces se gastan 20, 30 y hasta más millones de dólares en publicidad de marca por televisión y sólo se logran efectos mínimos en cuanto a un aumento de la participación en el mercado!

Si a usted le preocupa el costo de un muestreo, piense en esto: Si evalúa el costo en términos del costo publicitario por cliente nuevo adquirido y no del costo por impresión publicitaria, un muestreo podría resultarle una de las formas más económicas de publicidad y no una de las más caras.

Conforme siga aumentando nuestra capacidad de llegar a los prospectos objetivo por medio del correo directo, la redituabilidad de un muestreo irá haciéndose más atractiva. Con esas enormes ba-ses de datos de familias categorizadas por intereses individuales, hábitos y uso real de marcas, ahora usted está en condiciones de distribuir sus muestras con toda precisión entre quienes mejores resultados podrían producirle.

210 CAPÍTULO SIETE

ENTREGA DE MUESTRAS CON EL PERIÓDICO

Chesebrough-Ponds distribuyó una muestra de su dentífrico Mentadent Fluoride con bicarbonato y peróxido además de un cupón de descuento con un valor de 75 centavos de dólar apro-vechando el servicio de entrega del periódico matutino. La compañía de promociones, Sunflower Select Sampling de Overland Park, Kan-sas, proporcionó bolsas de plástico impresas dentro de las cuales los repartidores metían el periódico y otra bolsa sellada que contenía la muestra, el cupón y un anuncio. El encabezado del anuncio, que el consumidor podía leer a través del plástico transparente, decía, "Usted ya conoce los dentífricos para controlar el sarro. Lo que no sabe es...". Ycuando abría la bolsa y desdoblaba el anuncio aparecían las noticias sobre el producto: "El nuevo Mentadent para prevenir el sarro lo tiene todo... Protección efectiva contra el sarro, flúor, bicarbonato y peróxido. Los ingredientes que los dentistas más recomiendan para el cuidado de los dientes y las encías". El texto fácil de leer decía en qué el dentífrico Mentadent para la prevención del sarro difería de los demás dentífricos (y por qué era mejor).

Las fotografías mostraban el novedoso envase despachador (no el clásico tubo pasado de moda) y la caja de Mentadent (para que el consumidor supiera exactamente qué buscar cuando estuviera en el área de dentífricos de su farmacia o supermercado favorito).

Este desembolso en mercadotecnia por parte de Chesebrough-Ponds presenta varios puntos a su favor.

Refuerza la imagen de marca.

Incrementa el interés al incluir una muestra del producto. Otorga a los prospectos que gustan del sabor/efecto una razón

para comprar el producto. Incluye un cupón de alto valor para desplazar el producto fuera

de los estantes de las tiendas e iniciar un hábito de compra.

Lo único que faltó en este paquete de Mentadent fue un breve cuestionario en el cupón que pudiera servir para saber algo más sobre el usuario y para capturar sus datos básicos e integrar con ellos una base de datos.

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 211

MUESTREO POR MEDIO DE UN CD-ROM

Un nuevo capítulo, o quizás incluso todo un libro nuevo, sobre la forma en que el muestreo puede convertir su computadora en el mejor exhibidor de una tienda al detalle fue escrito por personal del sector de las computadoras personales. MacZone, un detallista que vende computadoras y software por correo, ofreció gratis un CD-ROM con más de 150 programas de software de unos 70 proveedores y que funciona de la manera siguiente. Usted intro-duce el disco en la unidad CD-ROM de su Mac y puede examinar todo ese software por medio de recorridos guiados en multimedia, demostraciones operativas e información sobre cada aplicación. Si, después de haber probado algún programa, usted desea adquirirlo, mediante una simple llamada a un número telefónico especial de acceso a cobro revertido de MacZone usted lo pide y el valor del mismo se le carga a su tarjeta de crédito. A continuación, el re-presentante de MacZone le da el código de acceso para que usted pueda desbloquear el programa y bajarlo de inmediato del CD al disco duro de su computadora. En seguida, MacZone le tramita el envío de los manuales y la documentación por medio de un servicio de paquetería que se los entrega de un día para otro.

¿Y QUÉ TAL UNA PRUEBA DE TELEVISIÓN

PROMOCIONAL?

¿No le gustaría experimentar con las enormes posibilidades de la televisión para poner a prueba el atractivo de un muestreo y de otras ofertas promocionales de activación? El público ya está acostumbrado a utilizar los números telefónicos a cobro revertido con prefijo 800. Mediante la compra de 15 o 30 segundos adicionales usted puede agregar la oferta de un cupón de prueba, un premio llamativo o una muestra a un comercial existente de 30 segundos para fomentar las solicitudes del público. Con unas cuantas preguntas a quienes respondan, usted puede identificar a sus mejores prospectos por sus características individuales.

Las operadoras telefónicas pueden capacitarse para filtrar las llamadas y segregar a los usuarios actuales de los no usuarios. La in-formación generada para su base de datos resultaría un tesoro de información invaluable.

212 CAPÍTULO SIETE

Su computadora podría imprimir cupones de descuento in-dividualizados con el nombre y la dirección del respondiente o con un símbolo UPC. Una comparación de los cupones canjeados con la base de datos le revelaría quiénes los hubieran utilizado y eventualmente el volumen de ventas resultante de la promoción.

CÓMO NO REALIZAR UN MUESTREO

A alguien se le ocurrió una idea brillante para Celestial Seasonings Tea. ¿Por qué no difundir un comercial de dos minutos de duración, por una estación de televisión por cable, para ofrecer un muestrario con bolsitas de los diferentes tés de Celestial Seasonings a un precio de 10 dólares (cantidad suficiente para ayudar a pagar la publici-dad) , y en el que apareciera como locutor Mo Siegel, fundador de la empresa?

La realización de la idea fue algo totalmente novedoso hasta ese momento. Pero los beneficios de lo que pudo haber sido un concepto estupendo se vieron saboteados por la forma en que enviaron los muestrarios. El empaque no llevaba carta alguna, ni un folleto, ni citas inspiradoras (a excepción de la que va en cada bolsita), ni el encanto y el romanticismo de la hitoria del té de Celestial Season-ings para subrayar el valor percibido de las muestras.

El paquete contenía tres bolsitas de cada uno de seis tés dife-rentes, dos coladores para té en metal esmaltado y cuatro cupones de 25 centavos con una nota de agradecimiento, breve y fría. De he-cho, nada que diera la impresión de valer los 10 dólares. Es posible que hayan ganado unos cuantos clientes nuevos (además de haber enojado a otros tantos), pero nunca tantos como los que hubieran podido conseguir de haberse precoupado por enviar un muestrario con un mayor valor aparente y mejor presentación de sus ma-teriales.

Además, los ahorros en la oferta resultan cuestionables. A alguien puede haberle parecido una buena idea cobrar 10 dólares para cubrir el costo de la mercancía y del envío. Sin embargo, véalo desde el punto de vista de MaxiMarketing. Entre más alto sea el precio, menor será la cantidad de respuestas que recibirá. A ese precio de 10 dólares, el costo publicitario debe haber sido de 15 dólares por pedido recibido, resultando en un déficit de 5 dólares que debió sumarse al costo del surtido del pedido. En cambio, esa misma oferta a un precio

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 213

de 1 dólar podría haber generado tantas respuestas que el costo publicitario por respuesta podría haber sido de sólo 2 dólares, y el déficit de sólo 1 dólar.

La puesta a prueba, sin grandes aspavientos, de diferentes ofer-tas antes de lanzar la campaña definitiva podría haber producido un resultado mucho más satisfactorio.

LA TARDANZA EN EL ENVÍO DE LAS MUESTRAS

SOLICITADAS ES PERJUDICIAL

Al igual que casi todas las ofertas promocionales de hoy, un anuncio de 12 páginas de Coty en una edición reciente de la revista Good Housekeeping señalaba "el periodo de entrega es de entre 4 y 6 semanas", aunque la solicitud de las cinco muestras de fragancias se hiciera por teléfono. Las razones con las que casi siempre se justifica un largo periodo de entregas son, 1) "eso es lo que normalmente tardamos en surtir los pedidos" y 2) un aspecto económico muy válido: La aplicación de los portes de correo más bajos debidos a grandes volúmenes.

Sin embargo, basándonos en nuestras experiencias pasadas con clientes de mercadotecnia directa, sabemos que las entregas lentas echan a perder la efectividad de las labores de seguimiento. Cuando las escuelas por correspondencia que ofrecen información gratuita sobre sus cursos envían el folleto en cuestión por correo de primera clase, y no por el de tercera clase mucho más lento, el índice de conversión a ventas de las solicitudes siempre es más alto y justifica con creces el costo adicional. ¡Las personas esperan recibir lo que piden a la mayor brevedad posible!

Uno de los clientes de nuestra agencia de ventas directas en cierta ocasión analizó las ventas totales a los clientes de ciertas células de prueba cuyos primeros envíos se les hicieron dentro de las primeras 24 horas de haberse recibido el pedido, a los dos días, a los tres días, etcétera. Sí descubrió que las ventas finales a cada una de las células de prueba eran inversamente proporcionales al tiempo que los clientes habían tenido que esperar para recibir su primer pedido. Las primeras impresiones cuentan.

Cuando las muestras solicitadas les llegan seis semanas después, lo más probable es que los receptores de las mismas ya hayan olvidado todo lo referente a la oferta y que su entusiasmo original haya sido reemplazado por otros intereses y preocupaciones.

214 CAPÍTULO SIETE

PREMIOS: ESE "ALGO MÁS" DE LAS HERRAMIENTAS PROMOCIONALES

Las promociones con premios a menudo padecen las mismas do-lencias que las demás categorías principales de las promociones de ventas. Aunque parezca obvio —pero por lo visto no lo es— una buena promoción de ventas debe:

1. Reforzar la imagen del beneficio, el posicionamiento o la per- sonalidad nica de la marca.

2. Fomentar el uso repetido de la marca. 3. Estimular la mayor respuesta posible por parte del público, pero

sobre todo de los verdaderos prospectos.

El mercado está plagado con ejemplos de anunciantes que siguie-ron —y no siguieron— estas directrices razonables.

En tal sentido, recordamos un anuncio a cuatro tintas publicado en la revista Woman 's Day y que ilustra precisamente la forma en que un MaxiMercadólogo no debe realizar una promoción con premio:

Los fabricantes de

MPO & GLO LE ENVIARÁN GRATIS

LA RASURADURA "PERSONAL TOUCH"

en la compra de Mop & Glo

El anuncio no decía nada sobre el producto excepto recordar a los clientes de su existencia mediante una gran fotografía del producto y la línea de texto: "Obtenga un hermoso brillo en su piso normal o sin encerar". Y casi todo el cuerpo del texto estaba dedicado al trato.

Por otra parte, el premio no tenía una relación lógica con el producto, a no ser la de que muchas mujeres usan uno y otro, si bien en horarios muy diferentes y por razones absolutamente ajenas entre sí.

En la parte inferior aparecían dos cupones: Un cupón de descuento canjeable al comprar algún producto Mop & Glo para el cuidado de los pisos, y otro cupón para pedir la rasuradora. ¡Para obtener la rasuradora era necesario enviar una prueba de compra

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 215

(parte de la etiqueta y el recibo de la caja registradora) más 50 centavos para manejo y envío, y además gastar otros 22 centavos en el sello de correos! ¿Se da cuenta de todo lo que tenía que hacer una usuaria de Mop & Glo para conseguir ese premio tan poco atractivo, desvinculado y barato?

Citamos este anuncio en particular como un ejemplo de la práctica tan acostumbrada de tratar a los consumidores sin mi-ramientos o con indiferencia en una costosa promoción con premio.

El dibujante Borth satirizó con mucho tino esta extraña forma de ganarse los corazones y las mentes de los prospectos. En su ca-ricatura aparecía un fabricante platicando con su asesor en mer- cadotecnia:

FABRICANTE: ¿Cómo podemos hacer que más personas compren nuestro producto?

ASESOR: ¡Fácil! Ofrézcales un cupón de descuento de 1 dólar canjeable en cada compra de una botella grande. FABRICANTE: ¡Pero eso podría costamos un millón de dólares si un millón de personas canjeara los cupones! ASESOR: Bueno, entonces pídales que le devuelvan la etiqueta que viene pegada a la botella... ...lo que significa que deberán acordarse de no tirar la botella cuando esté vacía... ...y despegar la etiqueta con agua caliente y secarla. Por si fuera poco, también podríamos pedirles que nos mandaran el recibo de la caja registradora, que seguramente ya habrán tirado... ...y pedirles que utilicen su propio sobre, que paguen los 22 centavos del porte y que esperen ocho semanas. ¿Quién va a hacer todo eso por 78 centavos?

FABRICANTE: Me parece muy bien. ¡Pero asegúrese de que sólo se mande un cupón por familia!14

Parece exagerado por su propósito humorístico, ¿verdad? Sin embargo, la serie de obstáculos que se expone en esa caricatura se parece bastante a la que presentan muchísimas ofertas de premios y regalos que hemos visto y que dan la impresión de que su propósito es el de desalentarlas, respuestas.

216 CAPÍTULO SIETE

ERRORES COMUNES EN ANUNCIOS

QUE OFRECEN UN PREMIO

Un error común que encontramos en los anuncios que ofrecen un premio a cambio de obtener una respuesta es que pasan por alto los principios básicos para la maximización de las respuestas.

Por ejemplo, el alimento para perros Come 'N Get it de Carna-tion difundió un anuncio con premio que incluía un cupón de 50 centavos y una forma de respuesta para solicitar (a cambio de una prueba de compra) el premio que consistía en una copia en rústica del éxito de librería No BadDogs the Woodhouse Way. Hasta ahí, todo iba bien ya que esa promoción estaba bien concebida, ofrecía un premio que valía la pena.

El anuncio mostraba un perro con el libro en el hocico y el encabezado ingenioso, "Tómalo, ¡Es GRATIS!". Sin embargo, en ninguna parte del anuncio aparecía un texto de ventas en favor de la comida para perro o del libro. Era un nuevo golpe maestro de la escuela de publicidad de "lo único que debe hacer es...". Nuestra experiencia en publicidad de respuesta directa nos permite afirmar que un texto promocional inteligente, concreto, interesante y persuasivo acerca del libro hubiera duplicado o triplicado las respuestas por parte de los amantes de los perros.

Anacin publicó un anuncio desconcertante con un encabezado que señalaba, "¡Ahorre 100 dólares". La oportunidad consistía en devolver el cupón de pedido y 50 centavos para manejo y envío, además de una prueba de compra, para recibir "un nuevo libro de 32 páginas plagado de cupones, descuentos y rebajas que le ahorra-rán dinero y de fantásticos artículos que le servirán para hacer su vida más fácil, saludable y divertida".

¡Y ya! ¡Ninguna explicación sobre el contenido editorial del libro o sobre el valor de los cupones. ¿Los cupones eran para pasar tres noches en un modesto hotel de Florida? ¿Para una dotación de 10 años de Anacin? El lector debía adivinarlo.

Este es otro ejemplo sobresaliente de lo que Achenbaum llama "erosión de la estrategia de mercadotecnia".

Esta es la situación en la cual la estrategia de una comunicación al mercado se ve erosionada en su ejecución por una perspectiva equivocada e incompetente. Aunque se da en publicidad, abunda también en las áreas de comercialización y de promoción de ventas.

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 217

A pesar de las enormes sumas de dinero que se gastan en co-mercialización y promoción de ventas, la mayoría de los mer- cadólogos sigue tratándolas como un factor segundario, no totalmente integrado al programa de mercadotecnia, ni congruente con el empuje estratégico, y normalmente mal evaluadas en cuanto a sus efectos reales sobre las ventas anuales.15

Pero no todo el mundo va en la dirección equivocada. Junto a ejemplos decepcionantes como los de Mop & Glo y Anacin, también podemos mencionar ejemplos de promociones con premio que al menos cumplen algunos de nuestros lincamientos.

Por ejemplo, en el capítulo 3 describimos la estupenda serie de envíos por correo que hiciera Seagram para persuadir a conocidos consumidores de whiskies de marcas canadienses y de Jack Daniel's de que cambiaran a Crown Royal. Su primer envío ofrecía un par de vasos para tomar Crown Royal en las rocas como premio a quienes enviaran una prueba de compra. El segundo envío ofrecía dosjuegos de cartas Crown Royal.

Ambos premios resultaban muy apropiados para el producto. Además, los textos y el arte de esos envíos de correo directo eran tan atractivos y hermosos que incrementaban el valor percibido de los premios, en la misma forma en que un vivido texto de acompa-ñamiento puede enaltecer el valor de una muestra gratis. Por asociación mental, ese valor realzado del premio respalda la imagen del propio producto.

Mediante el uso de modelos predictivos y de publicidad dirigida a los usuarios conocidos de marcas de la competencia, en sólo nueve meses la campaña de Seagram logró recuperar totalmente su costo por medio de ventas que pudieron atribuírsele en forma directa. Después, y mediante una redefinición del programa, Seagram consiguió convertir a uno de cada cuatro usuarios de marcas com-petitivas en consumidores de Crown Royal.

¿CÓMO PUEDEN DESARROLLARSE PREMIOS MÁS PODEROSOS?

Una herramienta mal aprovechada por las promociones con pre-mio es la prueba previa, no mediante el sistema de preguntar su pa-recer a grupos de consumidores —una práctica llena de trampas para bobos— sino sometiendo una serie de posibilidades promiso-

218 CAPÍTULO SIETE

rias a la calificación del público por medio de pruebas de respuesta directa.

Lo anterior puede llevarse a cabo ya sea en forma pública (por medio de corridas de prueba en paralelo de inserciones en revistas determinadas o de corridas de prueba en paralelo A-B en perió-dicos) , ya sea en forma privada (por medio de encuestas o correo directo). Este paso de MaxiMarketing puede darse en una de dos formas:

1. Una corrida de pruebas múltiples en paralelo de una serie de anuncios diferentes, cada uno con la oferta de un premio di ferente a cambio del pago requerido.

2. Una oferta múltiple autónoma con un mismo anuncio o texto de correo directo que ennumere y describa una serie de premios posibles de entre los cuales los respondientes deberán escoger alguno.

En ambos casos, el público le informará con sus respuestas cuáles son los premios que más le llaman la atención y, como es obvio, los que usted ofrecerá en su futura publicidad.

¿Le parece un trabajo arduo y complicado? Tómese un minuto y piense en la suma que su compañía va a gastar en su promoción con premio de este año. Luego calcule lo que, en cuestión de ingresos, podría significarle que una corrida de prueba en paralelo de los po-sibles premios le ayudara a duplicar o triplicar la efectividad en ventas de esa promoción.

Usted también puede poner a prueba varios niveles de precio para un premio cuyo costo desee recuperar recurriendo a corridas de prueba en paralelo de anuncios de respuesta directa. Usted po-dría incluso descubrir la posibilidad de cobrar lo suficiente para re-cuperar el costo del premio jila publicidad con que lo ofrece. De ser así, ¡usted estaría realizando publicidad "gratuita "para su producto! Sería tanto como dar con una mina de oro promocional.

LOS MERCADÓLOGOS DE RELACIONES ADOPTAN UN ENFOQUE DIFERENTE

Una veta que está siendo explotada más y más por los mercadólo- gos orientados a las bases de datos es la de los programas de premios

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 219

continuos que pueden ir ganando parcial o totalmente quienes siguen comprando el producto o adquieren la familia completa de productos.

El clásico programa de premios de Betty Crocker, que General Mills mantuvo en vigor a lo largo de varias generaciones es el rey de todos los tiempos de los programas continuos con premios por asiduidad. Los compradores de cereales y de otros productos em-pacados de General Mills coleccionaban "sellos" que valían puntos que después podían canjearse por regalos para la casa como juegos de cubiertos y vajillas.

Hace unos años, este programa fue sometido a un tratamiento de rejuvenecimiento bajo la dirección de la asesora en ventas por catálogo Katie Muldoon.

A principios de los años 90, el sistema de canje de puntos se revisó con objeto de permitir a los clientes de General Mills adquirir sus premios más pronto por medio de una combinación de puntos y de dinero en efectivo. Se aumentó el personal para responder a las preguntas de los clientes y se creó una base de datos de los clientes para poder hacer los envíos de los catálogos con la mayor precisión posible. El catálogo creció hasta 80 páginas llenas de una enorme gama de mercancías, con una buena dotación de cupones de des-cuento para los diferentes productos de General Mills debidamente encuadernada en el centro del mismo.

En consecuencia, el negocio del catálogo de premios empezó a crecer 10 por ciento al año, hasta superar los 27 millones de dólares en ingresos en 1992.

Pero para una corporación con ventas por 8000 millones de dólares como General Mills, un volumen de ventas anuales de apenas 27 millones de dólares no ha de ser muy importante. La operación no es ni lo bastante grande como para que lo convierta en un im-portante centro de utilidades, ni se le ha imbudio el vigor suficiente para convertirlo en un importante vehículo promocional.

En 1994, General Mills gastó 210 millones de dólares en medios publicitarios medidos. Sólo imagine lo que hubiera podido lograr de haber gastado 10 por ciento de esa suma en una campaña publicitaria de peso completo para promover con mayor vigor el catálogo y su sistema de canje de puntos. Los ingresos adicionales provenientes del sistema de canje del catálogo le hubieran permitido recuperar parte del costo de anunciarlo, y una distribución más

220 CAPÍTULO SIETE

amplia junto con una mayor dramatización del catálogo habrían es-timulado las ventas generales de sus marcas menos conocidas como Fruity Yummy Mummy y Nature Valley Granóla Bars que no cuentan con grandes recursos propios para publicidad.

¿Se imagina lo que pasaría si se dedicara realmente a convertir ese programa en una estrategia clave de la corporación y pusiera un ca-tálogo miniatura Betty Crocker en cada uno de los 200 productos que General Mills vende en cajas, bolsas o envoltorios?

En resumen, creemos que General Mills está dejando pasar una oportunidad de oro al no aprovechar el programa Betty Crocker de mercadotecnia de relaciones y mantenerse adelante de sus rivales en bienes empacados, quienes apenas están iniciándose en serio en la mercadotecnia de base de datos.

MERCADOTECNIA CON PREMIOS POR ASIDUIDAD

DE UN DETALLISTA

Zellers, la cadena de almacenes de departamentos más grande de Canadá en términos de participación en el mercado, ofrece un asom-broso catálogo de premios integrado por 156 páginas llenas de mercancías a través de su programa para compradores frecuentes llamado Club Z. Los puntos del Club se ganan con sólo hacer compras en Zeller (100 puntos por cada dólar de compras) y representan un descuento adicional sobre los precios bajos de todos los días. (Si usted compra algo en Zellers y antes de que pasen 30 días descubre que otra tienda lo vende más barato, Zellers le bonifica la diferencia.) Los socios del Club Z pueden obtener las mercancías de regalo del catálogo ya sea canjeándolas por puntos o por una cantidad menor de puntos y el resto en efectivo.

Los socios del Club Z superaron la cifra de 7 millones en 1994, es decir, ¡63 por ciento de todos los hogares canadienses! Entre 75 y 80 por ciento de los clientes de Zellers son socios del Club. Este comercializador masivo envía por correo 7 millones de circulares a la semana con el fin de atraer a los socios del Club a sus tiendas. Lo que ha hecho es llevar esa promoción a un plano más elevado, convirtiéndola en parte de la imagen y del posicionamiento estratégico de sus tiendas. En el capítulo 9 veremos con más detalle la forma en que logró todo esto y de paso convirtió el Club Z en un centro de utilidades, cuando analicemos el increíble poder que se

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 221

desata cuando la promoción se transforma en "datamotion" como parte de un blitz de mercadotecnia de relaciones.

EL ENFOQUE DE MAXIMARKETING EN LAS PROMOCIONES DE RIFAS

Para estas fechas, el poder de una rifa bien planeada ya es legendario y el apetito del público estadounidense y de los consumidores de todo el mundo por participar en toda clase de rifas parece insaciable. No obstante, son muchas las promociones con rifa que demuestran su negligencia y su carencia de realismo en sus expectativas de cómo motivar la participación del público en general y, más importante, aumentar las ventas.

Recuerde que sólo 20 por ciento de todos los estadounidenses suele participar en rifas o concursos. Y de los participantes, más de 75 por ciento manda su solicitud con copias y no con originales de las pruebas de compra. Además, muchos son profesionales que han convertido los premios de esas promociones en su modus vivendi. Y puesto que muchas de las solicitudes con pruebas de compra provienen de clientes habituales del producto en cuestión, son muy pocos los participantes a quienes los anuncios de la rifa o del concurso persuadieron de probar el producto.

Un último problema: No es posible poner a prueba en Peoría una rifa con un millón de dólares en premios y después cancelarla sin repartir los premios si sus efectos sobre las ventas no alcanzan los niveles esperados. Por lo tanto, no es factible poner a prueba una promoción nacional con premios.

¡IMAGINE EL LÍO DE UNA RIFA SIN FIN!

Para lograr un impacto sobre las ventas, una rifa debe demostrar imaginación, ser divertida, apropiada y reforzadora de la marca. Edgar's, una cadena de almacenes de departamento con sede en Johannesburg, África del Sur, realiza una de las mejores promocio-nes con rifa que jamás hayamos visto. Edgar's ha hecho de la par-ticipación en su rifa mensual un privilegio de los socios de su club de compradores asiduos con los cuales se mantiene en relación constante. Las tiendas ya han logrado afiliar a The Club a más de 1.3

222 CAPÍTULO SIETE

millones de socios, es decir, más de la cuarta parte de los jefes de familia sudafricanos que integran su mercado objetivo.

Los socios del club pagan una cuota mensual. Cada mes se les cargan 2 dólares en los estados de cuenta de sus tarjetas de crédito. Eso representa para Edgar's un ingreso anual de unos 24 millones de dólares, mismos que le sirven para cubrir los beneficios a los miembros y obtener una pequeña utilidad. El club se maneja como un centro de utilidades autónomo, con su propio plan financiero y sus oficinas sede. Los socios del club reciben una elegante revista mensual y vales de descuento por un valor superior a dos veces el monto de sus cuotas anuales, y se les encuesta para saber qué les gusta o les disgusta de la cadena y de los nuevos beneficios del club. Pero su mayor motivador es la rifa mensual.

Cada mes el club reparte premios por un valor que asciende a un millón de rands (unos 285 000 dólares). El primer premio es de 250 000 rands. Hay 620 premios en total. La gran diferencia está en la entrada automática de los socios a la nueva rifa de cada mes y la cantidad adicional de dinero en premios que los ganadores pueden donar a la educación. Los ganadores de los cinco primeros premios suelen hacer un donativo, aportado por Edgar's, para cubrir las necesidades de escuelas que los propios ganadores escogen. Esa cantidad puede ascender a otros 3 millones de rands al año (casi un millón de dólares) que ayudan a colmar algunas de las carencias fundamentales en educación en todos los niveles de la sociedad sudafricana.

Edgar's tiene a una persona de tiempo completo encargada de descubrir las "oportunidades de dar" más provechosas para la edu-cación y de esa manera ayudar a los ganadores de los premios a hacer una elección más inteligente. Los comerciales de televisión muestran ejemplos asombrosos de instalaciones escolares remoza-das, estaciones de trabajo computarizadas, ayudas a escuelas para niños subnormales y otros resultados similares. Los días de los sorteos se celebran en las escuelas y en las tiendas de la cadena. Cada mes la revista The Club muestra la forma en que las escuelas se benefician y todos los socios del Club se sienten orgullosos de lo que están logrando.

La experiencia de Edgar's demuestra que incluso en la con- ceptualización de los premios de las rifas es posible aprovechar la creatividad de los verdaderos clientes. Cuando usted empieza a

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 223

pensar en lo que puede hacer para ampliar los vínculos con sus clientes, no sólo para lograr un fuerte aumento en ventas a corto plazo, usted empieza a pensar en forma diferente acerca de todo el arte y la ciencia de la promoción de ventas por medio de rifas.

RIFAS CON PREMIOS PROPIOS

Estas rifas a menudo permiten obtener excelentes resultados con una estructura muy modesta de premios. Los premios son... los productos que usted vende. Por este medio, usted atrae como participantes a las personas más interesadas en lo que usted vende, y la posibilidad de ganar los puede motivar a estudiar y soñar con las características sobresalientes de su producto.

En cierta ocasión, Lanier Business Machines (actualmente Lanier Worldwide) solicitó a nuestra agencia que le desarrollara una campaña de correo directo dirigida hacia el sector empresarial con el fin de incrementar las ventas unitarias de sus dictáfonos de bolsillo, pero sin por ello afectar la calidad de sus prospectos. Si hubiéramos ofrecido esa típica colección de premios sin ton ni son a un público integrado por hombres de negocios, habríamos dañado la imagen de Lanier como fabricante de equipos de oficina de alta calidad. Pero como realizamos una rifa de categoría cuyos premios eran los propios dictáfonos que los representantes de ventas esperaban vender, pudimos duplicar el número de posibles prospectos sin deteriorar su calidad.

Uno de los ejemplos más espectaculares que hayamos visto con una rifa de premios propios fue la promoción "Everybody Flies Free" (Todo el mundo vuela gratis) de British Airways, que ya describi-mos antes. Al obsequiar todos los asientos de todos sus vuelos de un día determinado, British Airways capturó la atención de todo el mundo.

En noviembre de 1993, Budget Rent-a-Car lanzó una promoción similar conforme a la cual toda persona (con licencia para conducir) que acudiera a la compañía podía obtener gratis un auto de determinado modelo durante 24 horas. Una gran parte de las 1015 oficinas de esta empresa (si bien no todas) participó en este evento. El día gratis fue el segundo anterior al día de Acción de Gracias y los clientes tenían que devolver el auto, disponible a los primeros en llegar, en la oficina donde lo hubieran obtenido. "La idea es que

224 CAPÍTULO SIETE

nuestros clientes puedan ir a casa de sus padres durante las va-caciones", dijo un vocero de Budget. Aquí también, la publicidad generada hizo que cada dólar gastado en la promoción cumpliera un doble propósito.

CÓMO CREAR PROMOCIONES TRIUNFADORAS PARA NEGOCIOS PEQUEÑOS

Si los anunciantes más modestos se sienten anonadados o intimida-dos por las cifras astronómicas que citamos en algunos de nuestros ejemplos anteriores, queremos recordarles que los éxitos pro-mocionales conseguidos con millones de dólares pueden emularse con presupuestos de unos cuantos miles de dólares y hasta menores. No es difícil imaginar que un comerciante local lleve a cabo una rifa promocional que le genere excelentes resultados y que le sea posible concretar con la ayuda de los proveedores de los productos que suele vender en su tienda.

De hecho, consideramos que cualquier idea promocional empleada por las mayores de las empresas puede ser adaptada con éxito por un negocio pequeño. ¿Un premio apropiado para reforzar una marca? ¿Qué tal una sudadera o una gorra deportiva, marcada con el nombre de su producto o de su tienda? ¿Una muestra gratis? Hasta la más modesta tienda de delicatessen puede poner un anuncio en su vitrina que diga: "Pase a probar gratis nuestro fantástico jamón Virginia o nuestra ensalada de papas". Es más, en cierta ocasión pasa-mos frente a una panadería de la parte baja de Manhattan que sobre la banqueta había puesto una mesa cubierta con muestras del tamaño de un bocado de todos los panes que elaboraba.

Si usted dirige un negocio pequeño, analice los anuncios de las promociones de ventas de los grandes anunciantes nacionales y juegue al consabido, "¿Qué pasaría si...?" con las estrategias y los dispositivos promocionales que en ellos aparecen. Podrían sor-prenderle las ideas por demás rentables que de ello podrían surgir. Y cuando esté listo para lanzar su propio programa, no deje de tomar en cuenta los pros y los contras que analizamos en este capítulo y que provienen de ejemplos reales de quienes le precedieron en estos menesteres.

MAXIMIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS PROMOCIONES 225

EN SÍNTESIS

Existe una mejor manera de maximizar la rentabilidad de su presupuesto para promociones de ventas.

El dominio de las nuevas herramientas de la mercadotecnia personali-zada y de los principios probados y comprobados de la publicidad de res-puesta directa puede llevarlo en la dirección precisa y mantenerlo en el camino correcto. Conforme nos vayamos adentrando en la Era de la Información, las promociones pasadas de moda y dirigidas a las grandes masas irán siendo reemplazadas por una "datamotion" basada en información a la medida.

Si usted se encuentra empantanado en el terreno de los artículos empa-cados —compitiendo contra productos y promociones similares, consiguiendo centavos promocionales por venta en vez de dólares— es muy probable que la emisión tradicional de cupones le esté dando la falsa ilusión de éxito, cuando en realidad sus efectos sobre las utilidades pudieran ser mínimos y quizás hasta negativos.

Pero los problemas no son más que oportunidades disfrazadas. Entre más competida sea la carrera, más resonante será su triunfo en caso de ganar. Existen nuevas formas de lograr que las promociones de ventas le produzcan los resultados esperados: Reforzando el contenido "imagen de marca" de su promoción; dirigiendo su promoción con más tino a los usuarios y a los prospectos más idóneos; llevando a cabo corridas de prueba en paralelo para determinar cuál es el mejor premio o la mejor manera de presentar y enaltecer su muestra gratis; haciendo que su promoción le genere información valiosa para su base de datos de prospectos y clientes.

Pero lo que resulta más prometedor en nuestros días es su capacidad para determinar y escoger a los mejores receptores de su promoción y para enviar la promoción apropiada a la persona precisa en el momento más oportuno. En el horizonte se ven ya las primeras señales de un movimiento iniciado por mercadólogos de vanguardia y que consiste en dejar atrás las promociones de una sola vez, sustituyéndolas con programas promocionales de asiduidad.

Y si usted es el dueño de un negocio pequeño, incluso diminuto, trate de adoptar y adaptar algunos de los secretos de sus véanos más grandes y lance una promoción que maximice sus ventas y sus utilidades.

MAXIMIZACION

DÉLA

PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS

CÓMO CREAR UN PUENTE

ENTRE LA PUBLICIDAD

Y LA VENTA

PANORÁMICA

Ante la tendencia actual en favor de una producción sobre pedido y una mercadotecnia uno a uno, la función de la publicidad está cambiando de manera inexorable. En vez de tratar de influenciar a "todos " los integrantes del auditorio de los medios, su función más propicia parece consistir en atraer el interés, cribar, identificar y reunir a esos pocos individuos que son los mejores prospectos inmediatos o finales para el producto o servicio anunciado.

Lo que ocurre después de eso se vuelve tan importante como todo lo sucedido antes. El mercadólogo debe convertir a ese grupo identificado de prospectos en un grupo de compradores comprometidos mediante el envío, directamente a los hogares o las oficinas de los prospectos escogidos, de publicidad y materiales promocionales adicionales de igual calidad, ya sea a través de cartas, folletos, correo de voz, faxes, videocasetes, audiocasetes, CD-ROM, un sitio en línea, una dirección en la World Wide Web, un vendedor de apoyo o cualquier combinación de todo lo anterior.

A esta actividad vital de mercadotecnia nosotros la llamamos "puen- teo", es decir, el tendido de un puente entre la publicidad inicial y la venta

227

CAPÍTULO 8

228 CAPÍTULO OCHO

final. Redondea el proceso de ventas mediante hechos, argumentos, beneficios, incentivos adicionales, etc., que esa publicidad inicial no pudo difundir por carecer del espacio, el tiempo y la capacidad necesarios.

Prestar más atención y asignar más fondos a este proceso de "puenteo" debe y habrá de convertirse en una parte más y más importante del proceso de mercadotecnia en las compañías más progresistas.

Por supuesto, estamos plenamente conscientes de que la idea de provocar las preguntas del público y después brindar la información del caso en respuesta a esas preguntas es algo casi tan antiguo como la propia publicidad. Sin embargo, en la actualidad este elemento clave de las comunicaciones de mercadotecnia está adquiriendo una importancia renovada.

Aún son demasiados los anunciantes que consideran que tanto el ofre-cimiento de más información como la forma en que se cumpla ese ofreci-miento sólo son aspectos secundarios. A menudo es algo que califican como una actividad incidental y no como la función vital de establecer un puente entre la publicidad inicial de conexión con un prospecto y el cierre de la venta.

Hace poco comprobamos lo anterior, contestando varios anuncios. A menudo descubrimos que las empresas no otorgan el mismo nivel de atención, cuidado y creatividad que brindan a su publicidad inicial cuando planean y preparan el paso que sigue, a saber, el inicio de una relación directa con un prospecto real, vivo.

El modelo de MaxiMarketing invita a esta menospreciada Cenicienta de la mercadotecnia a subir al escenario para que comparta honores con los puntales del proceso de mercadotecnia, los medios publicitarios y la promoción de ventas.

En este capítulo vamos a examinar la incapacidad que muestran los anunciantes de llenar el vacío entre la publicidad y la venta. También vamos a analizar la forma en que usted puede dirigir más poder mercadológico hacia esos cuantos individuos que conforman el auditorio total de los medios y que son sus mejores prospectos y, potencialmente, sus mejores clientes.

omo lo señalamos en el capítulo 2, las ventas mediante pedidos directos aplican esencialmente el mismo proceso que los

anunciantes de marcas utilizan para vender sus productos a través de detallistas, si bien lo comprimen en un proceso de un solo paso.

C

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 229

Un solo anuncio o un paquete único de correo directo contiene los mensajes de "por qué debe tenerlo", "por qué debe tenerlo ya", "aquí está" y "cómo puede conseguirlo". La tienda está ahí, al alcance de su mano, o en su televisor o en la pantalla de su computadora.

El anunciante experimentado de pedidos directos trata de que el flujo de todo el proceso se mantenga como una corriente inin-terrumpida, desde que se atrae la atención del prospecto hasta el momento de poner en sus manos una forma de pedido para que la llene y la devuelva. Cuando el proceso de mercadotecnia se ve bajo esta luz, es fácil observar que en la práctica muchos anunciantes que distribuyen sus productos por el canal de los detallistas u ofrecen un servicio cometen un error muy costoso: Se olvidan de cerrar la brecha entre la publicidad y la venta.

Cuando los publicistas de concientización tratan de motivar al prospecto para que tome una decisión de compra y actúe con base en ella, se dan cuenta de que frente a este último se abre un abismo muy profundo —en tiempo y distancia física— que separa la primera impresión publicitaria del timbre de la registradora, algo similar al foso que rodeaba los castillos medievales.

Pero en vez de construir un puente y llevar de la mano al lector o al televidente por ese puente hasta que entre al castillo donde le espera con ansias el producto anunciado, muchas campañas pu-blicitarias abandonan al viajero-prospecto del lado equivocado del foso en espera de que ocurra un milagro. No es de extrañar que muchos prospectos interesados, al no poder encontrar la entrada al castillo, opten por alejarse de ahí, desconcertados y frustrados.

NADIE ESTA ENCARGADO DE CONSENTIR AL PROSPECTO

Creemos que lo anterior se explica en gran parte por la idea equi-vocada de que la publicidad es un fin en sí misma y no un paso im-portante de un proceso ininterrumpido.

Semana tras semana, los periódicos especializados en publicidad llenan sus páginas con grandes alabanzas para los anuncios impresos o radiados más recientes y llamativos. Pero esos mismos tributos raras veces informan si tales anuncios están alcanzando el éxito esperado, llevando a muchos consumidores al castillo del detallista a comprar el producto que promueven. En otras palabras, casi siempre la

230 CAPÍTULO OCHO

dirección de las empresas insiste en producir una publicidad que le guste, pero se olvida de nombrar a un responsable de consentir a los prospectos.

A medida que crecen, las compañías tienden a dividirse en compartimentos y departamentos. Las responsabilidades se fraccionan y desmenuzan. El director ejecutivo se dedica a planear el futuro, preocupado por el flujo de efectivo y buscando sacar el mayor provecho de los activos. El director de mercadotecnia pasa su tiempo tratando de mejorar la participación en el mercado, asig-nando y aprobando presupuestos y buscando ese nuevo producto que sea un parteaguas. Los gerentes de producto se aplican a rastrear las ventas, supervisar las campañas de la agencia de publicidad y registrar los niveles de recuerdo de los impactos publicitarios. El gerente de promoción de ventas pasa su tiempo empujando los productos a través del canal de los detallistas por medio de ofertas de cupones, rebajas o premios, cerrando acuerdos con los detallistas o ideando una nueva promoción con rifa.

Pero ninguno —al menos eso parece— se preocupa por de-terminar dónde se encuentra el prospecto y por construir un puente que lo ayude a cruzar el abismo que va desde el contacto publicitario o promocional inicial hasta la caja registradora de las tiendas.

Aquí nos referimos a elementos mucho más numerosos que los que normalmente aparecen bajo el rubro de "programas de sa-tisfacción del cliente". Hablamos de brindar la atención al prospecto en el mismo nivel de consideración y cuidado que en los últimos años se ha venido otorgando a la atención al cliente. Imagine por un momento el efecto que, sobre el renglón de las utilidades, podría tener el que apenas un 10 o 20 por ciento más de quienes se muestran pasablemente atraídos por su publicidad se convencieran de que deberían abandonar a sus competidores y convertirse en clientes suyos.

EL CASO DEL VESTIDO IMPOSIBLE DE COMPRAR

En cierta ocasión, una reportera de The Wall Street Journal contó una experiencia enloquecedora que, si bien resulta exagerada, no por ello deja de destacar y tipificar el problema:

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 2 3 1

Hace dos semanas, The New York Times Magazine difundió el anun-cio de un hermosísimo traje de noche, sin hombros y en blanco y negro, por el cual varias lectoras hubieran dado la vida. Una de ellas, esta reportera, supuso ingenuamente que aquel vestido podía adquirirse y se puso a buscarlo.

Su primera parada fue en el almacén Bloomingdale's de Short Hills Malí en New Jersey. Ahí, aun cuando varias vendedoras se quedaron admirando el vestido de la fotografía, todas afirmaron que no lo tenían en existencia. Y eso mismo sucedió en los almacenes B. Altman & Co. y Abraham y Strauss de ese centro comercial.

Al día siguiente, esta reportera algo más suspicaz, se dirigió a Macy's de Herald Square. La vendedora reaccionó en forma negativa y molesta. "Si alguien vuelve a enseñarme esa fotografía voy a..." dijo de muy mal humor. "No lo tenemos, nunca lo tuvimos y no vamos a tenerlo", terminó diciendo con mucha, mucha calma.

Al tercer día, la comunicación fue con el fabricante, Leslie Fay Co. El vestido había sido pedido por Saks Fifth Avenue de Nueva York y Marshall Field de Chicago. La mención del vestido provocó hastío en la voz de la vendedora. "Sé a qué vestido se refiere, pero no lo tenemos y nunca lo hemos tenido", dijo con desidia.1

Y así seguía. Pero nosotros vamos a evitarle los penosos inciden-tes adicionales y decirle únicamente que cuando la reportera con-firmó absoluta y positivamente que no era posible comprar ese vestido, llamó al portavoz de la compañía y le preguntó cuál había sido la idea del anuncio en cuestión. "En realidad, no es un anuncio", le contestó, "sino simplemente una muestra de los productos que fabrica Leslie Fay."

Más recientemente, USSB (United States Satellite Broadcasting Company) difundió una inserción tamaño tabloide de 8 páginas en The Wall Street Journal. A pesar de su longitud, el anuncio no dejaba en claro lo que esa compañía pretendía que hicieran los lectores del mismo. La primera página de texto hablaba de una nueva antena parabólica más pequeña, las dos páginas siguientes de texto hablaban de la programación disponible (como es obvio, no eran programas gratuitos puesto que se ofrecía un mes sin cargo a quienes compraran un Digital Satellite System), la cuarta página de texto promovía

232 CAPÍTULO OCHO

la programación multicanal, la quinta página de texto explicaba que el sistema incluía un procedimiento para que los padres pudieran censurar la programación de sus hijos y la última página hablaba del servicio al cliente (si tiene un problema llame al centro de aten-ción al cliente "donde profesionales —personas reales, vivas, de carne y hueso— están listos para aclarar sus dudas o comunicarlo con alguien que pueda, las 24 horas del día, los 365 días del año".

Pero si usted aún no es un cliente y no tiene por qué llamar al centro de atención al cliente, tampoco pretenda llamar a la USSB en busca de mayor información. En las ocho páginas de su anuncio no da un solo número telefónico al cual se le pueda llamar. Y tampoco trate de escribirle, porque no ofrece su dirección. Por lo tanto, ¿qué es lo que el lector está supuesto a hacer? "Para mayores detalles, acuda al distribuidor RCA de su localidad y dígale que USSB lo envía." ¿Y si usted no sabe quién es su distribuidor RCA local? Claro que si usted es de esos tipos perseverantes, acudirá a la sección amarilla de su directorio telefónico para tratar de dar con él, un consejo que la USSB tampoco ofrece en las ocho páginas de su anuncio.

Una vez localizado, nuestro distribuidor RCA local se mostró muy atento. Por teléfono nos informó que la antena parabólica venía en dos sabores, de 700 y de 900 dólares, y que el servicio costaba 30 dó-lares al mes. Sin embargo, no nos pidió ni nuestro nombre, ni nuestra dirección, y tampoco ofreció enviarnos más información. Aunque nos había llamado la atención ese suplemento de ocho páginas, y aunque después nos tomamos la molestia de ubicar a nuestro dis-tribuidor más cercano, a fin de cuentas la USSB nos dejó con un mal sabor de boca y del lado equivocado del foso.

¿No habría tenido sentido dedicar parte del presupuesto de pu-blicidad y promoción a capturar el nombre y la dirección de los prospectos interesados, a llevarlos de la mano y sin soltarlos hasta que tomaran una decisión de compra? ¡A fin de cuentas estamos hablando de una importante adquisición familiar a un costo de 700 dólares, además del compromiso de pagar 30 dólares mensuales, es decir, de desembolsar otros 360 dólares durante el primer año!

Un seguimiento amigable, informativo, completo, tranquiliza-dor de correo directo podría haber contestado las preguntas, aclarado las dudas, descrito los beneficios, imbuido confianza y provocado una acción inmediata mediante un premio lo bastante atractivo para ello.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 233

Por supuesto, el seguimiento por medio de correo directo se vería obsoleto en este caso. Para vender los productos de alta tecnología y alto precio de hoy, las demostraciones en videocasetes y las impresiones por fax están logrando maravillas en lo que se refiere a convertir a los prospectos indecisos. Y ahora que está surgiendo la publicidad en CD-ROM, muchas compañías recurren a ella para brindar información más detallada, amén de oportunidades para la interacción a través de la pantalla de la computadora casera vía la World Wide Web de Internet.

Mucho nos gustaría que las historias de los anuncios del vestido "perdido" y de esa antena parabólica sólo fueran ejemplos aislados, pero todos sabemos que no lo son. Deténgase un momento y piense en sus propias experiencias decepcionantes, frustrantes o confusas al tratar de obtener más información sobre un producto o servicio que le haya interesado.

Recorra las páginas de su revista favorita. Advierta cuan seguido un texto difícil de leer o el diseño engañoso del anuncio le impiden interesarse en aquello que el anuncio trata de difundir. Y luego, si consigue atraer su interés, advierta la forma en que la comunica-ción termina abruptamente o se desvanece sin brindarle un medio que le permita una mayor participación. Usted, el lector, es aban-donado sin informársele a dónde debe acudir, convirtiéndose en una víctima más de la falta de continuidad de tanta publicidad de nuestros días.

CINCO ELEMENTOS ESTRUCTURALES PARA CONSTRUIR UN BUEN PUENTE

¿Cuál es el aspecto de ese puente ideal que conduzca a sus prospec-tos desde su publicidad o mensaje inicial hasta la venta final? De hecho, está constituido por los mismos elementos que conforman un esfuerzo exitoso de mercadotecnia directa.

1. Activación. El primer paso consiste en entablar un diálogo, una comunicación en dos sentidos. Su anuncio debe incluir una razón que inste al prospecto interesado a responder a su llamado: El ofrecimiento de la lista de distribuidores, de un folleto informativo y explicativo, de una muestra, de un premio, de una rebaja, etc.

234 CAPÍTULO OCHO

Su invitación a responder no debe parecer una idea casual tar-día, como un número telefónico a cobro revertido que aparece du-rante el lapso de un parpadeo al final de un comercial de 30 se-gundos, o una oferta oculta en un texto con una letra diminuta al final de un anuncio en una revista o un periódico. Toda invitación a responder debe ser una parte integral de su estrategia y de su comunicación de mercadotecnia y publicidad.

Una vez aceptada esta premisa, la lógica estipula que la meta no sólo consiste en invitar y fomentar las respuestas sino en maximi- zarlas.

2. Información. Acto seguido viene la transmisión de información de seguimiento acerca del producto. Ésta debe ser cálida, amiga ble, persuasiva y detallada; incluir todos esos aspectos que a usted le gustaría comunicar a los prospectos pero que no es posible difundir en un comercial de 30 segundos o en el espacio de un anuncio impreso cubierto casi en su totalidad por una enorme fotografía prevista para llamar la atención de los lectores.

Y haga oídos sordos ante los defensores de la publicidad para el hemisferio derecho del cerebro que lleguen a murmurarle que "nadie lee esos textos". Trate de incluir "todos esos textos" en sus comunicaciones de seguimiento como un smorgasbórd, un festín de información desplegado ante sus prospectos para que cada uno escoja lo que más le interese o le guste. De esa forma, quienes estén ávidos de información podrán quedar satisfechos leyendo todo, mientras que los más se contenten con leer un pedazo aquí y otro allá.

3. Persuasión. La sola información nunca basta. Lo ideal es que su material de seguimiento tome de la mano al lector y lo lleve emo- cionalmente desde su problema actual hasta el beneficio de la solución final, ya sea por medio de una carta extensa, de un folleto vigoroso, de un panfleto, un fax o incluso un video publicitario (cuya duplicación puede ser de sólo 1.50 dólares).

Lo esencial consiste en mandar el mensaje oportuno a la per-sona precisa en el momento en que su interés esté en su apogeo.

4. Impulso. Los especialistas en mercadotecnia directa han aprendido a golpes que uno de los peores enemigos del éxito en ventas es la tendencia humana a dejarse llevar por la inercia y la indecisión. "Muy bien", dice el prospecto, "me parece muy inte-

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 235

resante. Le prometo tomar una decisión un día de éstos." Sin em-bargo, para entonces el impulso inicial se habrá desvanecido y quizá nunca vuelva a resurgir.

Para convertir ese "un día de éstos" en hoy, los especialistas en mercadotecnia directa recurren a lo que llaman "el método de la papa (patata) caliente", es decir, que ponen en manos del prospecto algo que los obliga a actuar: Una fecha límite, un descuento por ser el primero, un premio por actuar de inmediato; en otras palabras, algo que motiva al prospecto a actuar ya.

Ojalá que un mayor número de mercadólogos generales utili-zara el método de la papa caliente para impulsar a la acción a sus prospectos. Usted mismo puede recurrir a la promoción y la "da- tamotion" para impulsara sus prospectos hacia adelante, para hacerlos que salgan a comprar su producto.

Como es obvio, su material de "puenteo" debe incluir una lista de todos sus distribuidores, o, mejor aún, una lista personalizada con el nombre, la dirección y el teléfono de los distribuidores más cercanos al domicilio del prospecto. Y la última palabra en puentes bien podría ser un sitio en la Internet donde usted pudiera iniciar un diálogo continuo en tiempo real adaptado a las necesidades de cada prospecto.

5. Culminación. Los especialistas en mercadotecnia directa tratan de que a los prospectos les sea lo más fácil posible hacer sus pedidos. Diseñan con el mayor cuidado la forma del pedido para que sea clara, sencilla, estimulante y amigable. El equivalente en las ventas al detalle es un dependiente que comprenda el deseo que usted, el anunciante, logró provocar en el prospecto y que está dispuesto a brindárselo con prontitud, amabilidad y corrección.

Por desgracia, el anunciante de una marca o un producto no cuenta con semejante dependiente. Por lo tanto, un aspecto clave de su proceso de mercadotecnia consiste en llenar ese vacío en la mayor medida de lo posible, como parte de su amor por el producto y el prospecto. De no hacerlo así, su publicidad podría revertírsele y convertirse en "contrapublicidad", es decir, publicidad que crea enemigos, no clientes, como nos lo dio a entender el ejemplo de Leslie Fay.

Como es obvio, la urgencia de construir el puente mencionado varía en proporción directa con el precio y la disponibilidad del producto. No es necesario ni práctico construir ese puente para un

236 CAPÍTULO OCHO

producto que cueste 49 centavos, se venda junto a la caja registradora de cualquier farmacia del país y los usuarios sólo lo compren unas cuantas veces al año. Pero puede ser esencial para un producto o servicio que se venda en 30, 300, 3000 o 30 000 dólares en unos cuantos lugares de cada área, o por medio de una fuerza de ventas que deba visitar personalmente a cada empresa que pudiera ser un cliente potencial. Pero también podría ser importante para un producto que cueste menos de 5 dólares pero que un buen cliente pudiera comprar unas 50 veces al año.

CUATRO FALLAS COMUNES DE LA BIBLIOGRAFÍA DE SEGUIMIENTO

Para constatar la calidad de los puentes construidos por los anun-ciantes, de vez en cuando contestamos anuncios que invitan a pedir mayor información a través de un número telefónico a cobro revertido, un número de fax o una forma de respuesta. La mayoría de las veces, el paquete de cumplimiento que recibimos es un triste reflejo del nombre y la reputación de la compañía que nos los envía. Siempre nos preguntamos quién podrá ser el responsable de crear una impresión tan nefasta para una compañía que acaba de gastar 10 millones de dólares o más en una campaña publicitaria para despertar nuestro interés. A continuación analizamos los errores más comunes que hemos encontrado en lo referente a velar por el prospecto y a respetar el producto.

1. Carencia de una carta o sólo una carta mal redactada. Este aspecto encabeza nuestra lista de críticas a la comunicación que las com-pañías establecen con sus prospectos y clientes.

La importancia de incluir una carta ha sido demostrada de manera concluyente muchas veces en los envíos de correo directo. Se trata, ni más ni menos, que del elemento más importante cuando se trata de generar una respuesta. Es lo que el destinatario lee primero y con más atención.

No obstante, con frecuencia los envíos promocionales se hacen sin incluirles una sola carta. ¿Quería un folleto? Correcto. Aquí está el folleto. ¿Quería un cupón de descuento? Correcto. Aquí está el cupón. ¿Quería una muestra gratis? Correcto. Aquí está la muestra. Pero ninguna carta.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 237

Y cuando se incluye una carta, casi siempre ésta parece una co-municación de negocios: Breve, categórica y mal redactada; a me-nudo carece de un saludo y está impresa con un tipo de letra "frío" en vez de un tipo de letra de "máquina de escribir", conocido y amigable.

Un error muy común consiste en creer que, como el folleto anexo incluye toda la información del caso, la carta ya no tiene nada que decir. Empero, los mercadólogos directos saben que esa carta les brinda la oportunidad invaluable de decir casi lo mismo otra vez, pero en términos más cálidos, humanos y personales.

Hay personas que han leído y contestado una carta de 8, de 10 y hasta de 15 páginas de largo, pero sólo por tratarse de la obra irre-sistible de un maestro, de un profesional experto que ama al prospecto y ama el producto. A lo cual usted podría decirnos: "Sí, sí. Pero mi problema es diferente. Puedo imaginar una carta interesante para describir un crucero por el Caribe o un equipo para hacer ejercicio, pero ¿quién puede interesarse en leer una carta sobre papel higiénico?".

Parece un problema difícil de resolver, ¿verdad? ¡Claro! \Lo es\ Ahora bien, si los comerciales tomados de la vida real pueden presentar a consumidores hablando con entusiasmo y verdadero interés de la marca de su laxante favorito (como es innegable que deben hacerlo), entonces no cabe duda de que un escritor creativo de textos publicitarios también puede redactar una nota placentera y persuasiva para anexar a un cupón de descuento para ese producto.

2. Tipografía difícil de leer. Éste podría parecer un aspecto del todo ajeno a esta lista; sin embargo, es indudable que forma parte de cualquier consideración por amor al prospecto. Hemos recibido folletos que muestran graves padecimientos de "director-de-artitis" al presentar grandes bandas de texto impresas en pequeñas e ilegibles letras blancas sobre un fondo negro; o peor aún, superpuestas en una fotografía o un dibujo a todo color pero con grandes variaciones de tonos, al grado de que en ocasiones el lector debe adivinar las palabras impresas en letras blancas que caen sobre un fondo de nubes blancas.

Otros pecados tipográficos muy comunes son:

1. Tipos muy pequeños para leerse con facilidad, rodeados por enormes áreas de espacios "artísticos" en blanco

238 CAPÍTULO OCHO

Tipos en medidas muy cortas o muy largas

Tipos basto muy fino y pálido

Líneas tan espaciadas entre sí que hasta se ven grotescas

Palabras que se amoldan a la curva de un elemento visual con un don y un estilo tales que sólo es posible leerlos con grandes esfuerzos

En cambio, tome cualquier artículo del Reader's Digest o de Newsweek y advierta la facilidad con que la vista se desliza de línea en línea a lo largo del texto. Después, tome la bibliografía de algún producto de su compañía y vea si lo puede leer con esa misma fa-cilidad.

3. Lentitud para responder. Aunque ya mencionamos este aspecto en el capítulo 7, también se aplica aquí. El Boardroom Reportsinformó en cierta ocasión:

Un examen de comprobación de recientes anuncios industriales puso de manifiesto que sólo 44 por ciento de los anunciantes respondió dentro de los primeros 60 días a las solicitudes de información generadas por sus propios anuncios o comerciales. Cerca de 30 por ciento del 56 por ciento restante no contestó ni siquiera después de 16 semanas. Resultado: Clientes potenciales se desechan por una falta de interés en sus necesidades.2

Ciertas tecnologías modernas, como el faxback de respuesta inmediata, pueden ayudar en este caso, pero sin acabar por con-vertirlas en la única forma de respuesta. Hace poco respondimos por fax el anuncio de una revista del ramo y en contestación reci-bimos un fax con la información solicitada casi en forma instantánea. Sin embargo, pasaron dos semanas a partir de esa fecha antes de que una asesora en mercadotecnia de la compañía nos llamara para preguntarnos si deseábamos más aclaraciones. Cuando le informa-mos acerca de nuestro proyecto, nos prometió que pediría a la compañía que nos enviara más información. Lo que hizo —un mes después de nuestra primera solicitud y mucho después de haber encontrado nuestro camino hacia la puerta de su competidor.

Esa misma situación se presenta con suma frecuencia en la publicidad al consumidor. Algunas compañías con las que nos pusi-

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mos en contacto nos respondieron con rapidez, sobre todo aquellas que ofrecían productos caros y de categoría. En cambio otras se mos-traron tan penosa e imperdonablemente lentas en sus respuestas que la mayoría de quienes les hayan contestado debe haber olvidado qué les habían pedido. En un caso, respondimos a un anuncio del American Plastics Council donde se ofrecía un folleto gratis que, 11 semanas más tarde, aún no nos había llegado.

Puede argumentarse que, para ahorrar, es necesario emplear el correo de tercera clase, en vez del correo de primera clase que es más rápido (bueno, un poco más rápido), para enviar un cupón o un producto empacado de escaso valor. Pero, ¿acaso es un argumento válido en todos los casos?

Basta canalizar el costo de difusión de un solo comercial de tele-visión en tiempo AAA al mejoramiento de su puente, para que con esa cantidad pueda comprar muchísimos sellos de correo. Y una respuesta en el buzón de un prospecto apenas cuatro o cinco días después de su solicitud es una estupenda forma de decirle, "¡Lo res-petamos! ¡Lo tomamos en serio! Nos preocupamos por usted! ¡Lo queremos!". En especial, si le adjuntamos una carta cálida e in-formal.

Cuando se requieren seis semanas para recibir la respuesta a una oferta promocional, no es posible echarle toda la culpa al Servicio Postal. En Estados Unidos, la correspondencia de negocios (tercera clase) tarda de dos a tres semanas cuando mucho. Lo que realmente retrasa el correo es el tiempo que la correspondencia pasa en los centros de trillado. En la actualidad, el lapso de seis semanas es totalmente inaceptable e innecesario.

4. Opciones de compra imprecisas o inadecuadas. Algunas compañías se preocupan por incluir una lista de sus distribuidores; pocas las que se toman la molestia de integrar un programa completo para que una computadora imprima el nombre del distribuidor más cercano al domicilio del prospecto y al mismo tiempo mande los datos de este último a ese distribuidor.

Pero no debemos olvidar esas dos palabras mágicas a las que se recurre con menos frecuencia que la debida: ya sea. El prospecto puede ya sea acudir al distribuidor más cercano de la lista a comprar el producto, ya sea pedirlo directamente. Los negocios increméntales que se pueden obtener de esa forma —no simplemente tolerándolos, sino fomentándolos positivamente por medio de instrucciones de

240 CAPÍTULO OCHO

compra claras, una forma de pedido, una garantía de devolución del dinero, un incentivo, etc.— pueden generar ingresos adicionales para comprar más publicidad, la que a su vez puede estimular más ventas al detalle así como compras directas. Todo el mundo sale ganando.

Hubo una época en que las compañías temían que sus dis-tribuidores las boicotearan si aceptaban pedidos directos, aunque fuera sin aspavientos y en forma privada. En la actualidad eso es historia. Hoy en día los detallistas compiten en forma directa con los fabricantes al vender productos con sus marcas de la casa —amén de que se ven más y más abrumados por mayores inventarios de los que les es posible monitorear en el mundo de la comercialización— y por lo tanto el caso contra la distribución a través de dos canales por parte de los fabricantes se ha debilitado mucho.

No obstante, de haber una razón válida para preocuparse por la reacción de los distribuidores —y es indudable que a veces las hay— entonces puede soslayarla ofreciendo en venta directa sólo aquellos artículos de su línea completa que la mayoría de sus distribuidores no llevan en inventario. La compañía de vajillas Pfaltzgraff creó un próspero negocio de ventas por catálogo precisamente de esa manera. Y en vez de debilitar las ventas de sus distribuidores, es posible que las haya reforzado, dado que ahora los compradores pueden comprar diseños Pfaltzgraff con la seguridad de que siempre podrán reponer cualquier pieza faltante de su vajilla, por limitado que sea el inventario del distribuidor.

ALGUNOS EJEMPLOS DE NUESTRO BUZÓN

Acerqúese y observe por encima de nuestro hombro mientras analizamos parte del material de seguimiento llegado a nuestro buzón.

Vamos a dejar fuera los dos extremos. En un extremo está el cupón de descuento solitario y desnudo que llega en un sobre sin más o con una nota escueta. Esta práctica no tiene perdón, pero es tan común y general que incluso un ejemplo resultaría repetitivo.

En el otro extremo está la bibliografía de compañías cuya supervivencia depende del seguimiento, como los paquetes de va-caciones en centro de veraneo y los servicios financieros, y en cuyos

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envíos de correo directo es posible esperar —y de hecho demues-tran— un alto nivel de profesionalismo.

En vez de ello vamos a centrar nuestro análisis en los anunciantes que se encuentran entre esos dos extremos. Los ejemplos que presentamos fueron escogidos más o menos al azar y no fue nuestra intención destacar a alguno para criticar cierto aspecto en particu-lar. Cualesquiera que sean las fallas que hayamos encontrado, casi siempre son la regla y no la excepción en el amplio espectro de la mercadotecnia.

IBM

Big Blue ofrecía discos de demostración de su OS/2 Warp, "La nueva forma de 32 bits, multitareas, multimedia, umbral de Internet, pro-tegida contra caídas, compatible con Windows, plenamente confiable de correr su computadora". Cuando llamamos al 1-800-3-IBM-OS2 nos contestó una persona de carne y hueso quien sólo nos preguntó nuestro número de teléfono, nombre y dirección, y cómo nos ha-bíamos enterado acerca del producto.

Una semana más tarde el disco nos llegó en un sobre tamaño carta con una carta genérica:

Estimado y apreciado cliente de IBM:

Agradezco su interés por nuestras soluciones de software y me complace entregarle los materiales que solicitó.

Ese es el lenguaje seco de la correspondencia de negocios, no el lenguaje efectivo, informal, personalizado de un correo directo sobresaliente.

Puesto que IBM tuvo que generar una etiqueta con nuestro nombre y nuestra dirección, nada le hubiera costado a esa compañía de computadoras generar una carta personalizada, dirigida por nombre. ¿Cómo es posible que Big Blue, la decana de las compañías de computadoras, no sepa cómo mandar una carta personalizada por computadora? Además, si bien la carta nos señalaba la forma de pedir ese sistema operativo, en ninguna forma trataba de vendernos el programa en cuestión y mucho menos de que actuáramos con prontitud.

242 CAPÍTULO OCHO

Cuando insertamos el disco en nuestra computadora, la de-mostración nos resultó interesante como tal: Colores vivos, gráficas, movimiento de los dibujos y las letras apareciendo y desapareciendo progresivamente en la pantalla. Pero el mensaje que proyectaba a todo lo largo era el de "Somos maravillosos" y no el de "Esto es lo que podemos hacer por usted". Para alguien que no estuviera fa-miliarizado con el OS/2 anterior o con el sistema operativo DOS no le quedaba muy claro cuáles eran los grandes avances del nuevo OS/2 Warp.

Sólo piense en el costo de la publicidad, más el costo de producir y enviar el disco de computadora en ese sobre tamaño carta, y después pregúntese con nosotros cómo es posible que una compañía permita que todos los elementos de su paquete de seguimiento no operen al 100 por ciento como motivado res para que el destinatario compre el producto. Por lo anterior, el paquete de IBM sólo nos mereció una calificación máxima de 35 sobre 100.

VAJILLAS ROYAL COPENHAGEN; PLATEROS

GEORG JENSEN

En cierta ocasión contestamos un anuncio titulado "Venga a cenar con los reyes" en el que aparecían una vajilla de porcelana Blue Line de Royal Copenhagen, un candelabro Georgjensen, cubiertos Gotham, copas Holme Gaard y varios diseños más de Georgjensen. El anuncio decía, "Mande un dólar para recibir el folleto completo a colores".

Enviamos nuestro dólar y, a cambio, recibimos dos desplegados de cuatro páginas a todo color y una lista de precios que había sido copiada en una copiadora de oficina porque se notaban las per-foraciones de las grapas y los hoyos para la carpeta de argollas de los originales.

Los dos desplegados mostraban todas las piezas de las líneas Blue Fluted Plain Border y Blue Fluted Full Lace de vajillas Royal Co-penhagen. En la última página de cada desplegado venía un breve texto de propaganda en tres idiomas. La lista de precios sólo cubría la línea Blue Fluted Plain Border.

No se anexaba carta alguna. Nada decía sobre los cubiertos Gotham, ni sobre la platería Georg

Jensen, ni sobre la cristalería Holme Gaard.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 243

Sentimos ganas de pedir que nos devolvieran nuestro dólar. Por lo visto, el propósito del dólar no era para cubrir el costo del seguimiento, sino para desalentar cualquier respuesta.

TOTAL RAISIN BRAN

Como lo mencionamos anteriormente en este libro, no hace mucho General Mills difundió una campaña por televisión para su cereal Total Raisin Bran. Se trató de un poderoso comercial de respuesta directa que invitaba a los televidentes a llamar para solicitar una muestra gratis. La compañía recibió millones de llamadas, una can-tidad apabullante. Fue una forma atenta y efectiva de muestrear el producto, pero el surtido de los pedidos dejó mucho que desear.

Las operadoras telefónicas sólo preguntaban el nombre y la dirección de quienes llamaban. No hacían preguntas sobre los cereales que acostumbraba consumir el interlocutor, ni cualquier información demográfica para su base de datos.

Esperamos seis semanas para que nos llegara el producto. Venía en una simple caja de cartón café, aplastada, y sin una carta de acom-pañamiento, si bien incluía una tira de papel que decía, "Aquí está su caja de cereal" y un cupón con un descuento de 75 centavos para comprar una caja de tamaño normal.

Mediante una carta personalizada, General Mills pudiera haber agradecido el interés del respondiente, además de explicarle por qué Total Raisin Bran es mucho mejor que las demás marcas. (Además de disfrutar las uvas pasa dulces y gorditas cultivadas especialmente para Total y el cereal tostado pleno de sabor, usted obtiene su dotación diaria de vitaminas y minerales recomendados por Total.) Incluso una carta bien redactada, aunque no per-sonalizada, hubiera mejorado mucho el impacto del envío y apenas habría aumentado el costo total.

Como es obvio, la promoción debe haberle funcionado como estrategia de muestreo porque General Mills la repitió un año más tarde. Pero en vez de sólo ser una promoción eficaz, pudo haber sido un programa de MaxiMarketing mucho más efectivo por medio de un vigoroso paquete de "puenteo" y después con el empleo de la base de datos creada con los datos provenientes de solicitudes bien integradas.

244 CAPÍTULO OCHO

Cualquiera que sea el puesto que usted ocupe en su compañía, consiga su anuncio más reciente y échele un vistazo. Si incluye una oferta de mayor información, juegue al consumidor y conteste el anuncio. Es posible que se lleve un buen chasco cuando tenga que esperar y esperar a que le llegue su pedido, y después cuando vea las condiciones en que le llega.

En esta época en que todos enfrentamos una fuerte escalada en los costos de los medios, poner más esmero en nuestras comuni-caciones con los prospectos interesados es algo más que sólo deseable. Es una necesidad de mercadotecnia. Para que la mercadotecnia de su compañía realmentese enfoque en el cliente (como declaran estarlo tantas y tantas empresas), brindar a sus prospectos toda la informa-ción y ayuda que necesiten va a volverse algo auténticamente crítico.

Este es el amanecer de un nuevo día, un día en el cual el cum-plimiento de las ofertas y la información disponible por teléfono o por correo ya no podrán ser un aspecto secundario de los esfuerzos publicitarios principales sino, por el contrario, una parte integral de la importantísima labor de conseguir y conservar a los clientes.

El material que se envíe en respuesta a las solicitudes deberá concebirse y ejecutarse con el mismo esmero y profesionalismo que la publicidad principal y deberá ocupar el lugar que le corresponde como un vínculo importante del proceso de mercadotecnia: Un puente entre la publicidad y la venta. Veamos dos ejemplos sorprendentes.

ROGAINE ESCRIBE UN NUEVO CAPÍTULO

A finales de los años 80, la compañía farmacéutica Upjohn hizo público un nuevo enfoque del arte de construir puentes. Se trató de una técnica de mercadotecnia radical para promover las ventas de su nuevo producto contra la calvicie, Rogaine, marca registrada de Upjohn para el minoxidil.

Tradicionalmente, las compañías farmacéuticas no anuncian sus medicinas de receta al público en general, sólo a los doctores. Pero, por supuesto, en la mayoría de los casos un doctor no va a informar voluntariamente a sus pacientes que ya existe en el mercado una nueva medicina que pudiera ayudarlos a resolver su problema de calvicie, y a los pacientes pudiera no ocurrírseles preguntar si la hay. Para Upjohn, eso implicó que debía modificar el proceso acos-tumbrado e instar a los pacientes a preguntar a sus doctores acerca del Rogaine.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 2 4 5

Upjohn empezó con anuncios por televisión en noviembre de 1988. Esos anuncios limitaban su información a lo autorizado por los reglamentos de la U.S. Food and Drug Administration. Sólo decían a los televidentes interesados que ya había un nuevo producto que podía ayudarlos a resolver su calvicie masculina y sugería a quienes estuvieran interesados que consultaran a su médico. Su propósito era simplemente el de concientizar a los posibles usuarios y a los doctores.

Pero ese enfoque no generó la productividad esperada. Al año siguiente, Upjohn puso a prueba un número 800 en un comercial de imagen y la avalancha de respuestas que obtuvo cambió rápidamente su forma de pensar. Muy pronto, la compañía modificó la publicidad del Rogaine, convirtiéndola en una auténtica publicidad de respuesta directa, tanto por televisión como en los medios impresos. Los comerciales invitaban a los individuos interesados a llamar a un número telefónico a cobro revertido para obtener más información. Entonces, y siguiendo las pautas del más puro MaxiMarketing, la publicidad se rehizo desde cero para que maximizara las respuestas de los prospectos interesados.

Para 1994, la campaña del Rogaine generaba más de un millón de llamadas al año, y las ventas anuales en Estados Unidos ascen-dieron a 103 millones de dólares.

Ahora, cuando una llamada llega al centro de surtido de Upjohn, los representantes de atención al cliente capturan el nombre y la dirección del interlocutor en la computadora, la que a su vez ge-nera las instrucciones para que el centro de envíos mande un video de 20 minutos y una de las 35 versiones de una carta personalizada generada por computadora. El representante telefónico pregunta al interlocutor si quisiera recibir los nombres de dermatólogos y doctores cercanos a su domicilio especializados en la pérdida del cabello. Si la respuesta es afirmativa, la computadora extrae auto-máticamente de su banco de datos los nombres en cuestión y los incluye en la carta personal.

Para probar su sistema, contestamos un anuncio del Rogaine. El Upjohn Hair-Loss Information Center nos mandó una carta per-sonalizada y un folleto en un sobre ventana, y por separado nos llegó el video. Este último presentaba a seis hombres, desconocidos en un principio, que navegaban en balsa por los rápidos del río Eagle de

246 CAPÍTULO OCHO

Colorado. Hablaban de su pérdida de cabello, de lo que sentían al respecto y de sus experiencias con el Rogaine que, en su opinión, les había ayudado a recuperar su cabello en forma mínima para unos y en forma densa para otros. La película resultaba de lo más envolvente y, por los seis individuos diferentes que presentaba, cubría una amplia gama de situaciones reales, con mucho mayor grado de detalle que cualquier comercial de televisión de 30 segundos pudiera tener.

El folleto contestaba todas las preguntas obvias acerca del Rogaine e incluía todos los datos que requería la FDA sobre ese medicamento. También incluía dos tarjetas de respuesta que el destinatario podía pasar a amigos suyos que también estuvieran preocupados por su pérdida de cabello.

La carta no sólo venía personalizada con el nombre y la dirección que en un principio comunicáramos a la representante de atención al cliente que nos atendió, sino que incluía los nombres, las direc-ciones y los números telefónicos de tres doctores "seleccionados al azar de entre los doctores de su área que nos dijeron que trataban la pérdida del cabello". Todo lo que imaginamos que habríamos de recibir cuando llamamos a Upjohn estaba ante nuestros ojos. Para fomentar la visita a un doctor, al final de la carta aparecía un cer-tificado que debían firmar el paciente y el médico; Upjohn mandaba un cheque por 10 dólares al paciente después de su visita al doctor, sin importar si decidía someterse al tratamiento con Rogaine, a otro tratamiento, a cirugía o no hacer nada. La carta terminaba diciendo:

Los estudios también muestran que el uso del Rogaine a las primeras señales de pérdida de cabello incrementa las proba-bilidades de recuperar el crecimiento del cabello. Para descubrir si el Rogaine pudiera ser la solución a su problema de calvicie, ¡concierte una cita con un dermatólogo u otro especialista en el tratamiento de la pérdida del cabello hoyl

¿Qué calvo podía resistirse ante todo eso?

TOYOTA CONSTRUYE PUENTES FIRMES

Cuando llamamos al 1-800-GO-TOYOTA para solicitar un folleto y la ubicación del distribuidor más cercano a nuestro domicilio, la

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 247

operadora pidió nuestros nombres, dirección y número de teléfono, así como la marca, el modelo y el año de nuestro automóvil actual. ¿Cuándo teníamos pensado comprar o arrendar nuestro próximo vehículo? ¿Habíamos pensado en la posibilidad de arrendarlo? ¿Queríamos el nombre y la dirección del distribuidor más cercano? ¿Queríamos su número de teléfono? Yla pregunta final que nos hizo fue: "¿Hay algo más en que le pudiera servir?". Le preguntamos que más tenía en mente. "Información sobre nuestros demás modelos", nos contestó. Al responder a un anuncio del Corolla, esperábamos recibir un folleto del Corolla. Al informarle que también nos interesaban sus demás modelos, nos dijo que iba a incluir un folleto sobre toda la línea Toyota en el paquete y nos informó que este último habría de tardar entre 5 y 10 días hábiles en llegarnos. Pero se equivocó. Nos llegó a los cuatro días hábiles. La carta de presentación personalizada decía, entre otras cosas:

No hay nada como un recorrido de prueba para que usted sepa cuál es la sensación de poseer un Toyota. Ypara ayudarlo a escoger el Toyota más apropiado para usted, no hay nada mejor como la ayuda que usted recibirá de nuestros distribuidores corteses y experimentados. Por eso lo instamos a que acuda o llame a su dis-tribuidor Toyota más cercano muy pronto. [El nombre y la dirección de dicho distribuidor venía a continuación.] Él está al tanto de su solicitud de información, por lo cual le rogamos considerar esta carta como una invitación para que vaya a visitarlo.

Los folletos a cuatro tintas fueron los más impresionantes que hasta ahora hayamos visto por parte de un fabricante de autos. La fotografía era deslumbrante y los textos fáciles de seguir y de comprender.

Sin embargo, lo que realmente nos impresionó fue la llamada que recibimos al día siguiente por parte de un representante de nuestra distribuidora Toyota local. Nos invitó a realizar un recorrido de prueba y ofreció mandarnos más literatura. Punto por punto, una demostración excepcional de lo que significa realmente crear un puente. Nada hay más importante que consentir, cultivar y convertir a sus prospectos principales, esos que se toman la molestia de llamarlo para decirle, "Aquí estoy. ¡Ayúdame!". (Vea la figura 8.)

248 CAPÍTULO OCHO

En todo medio masivo existe un amplio espectro de interés y necesidad por el producto o servicio que se anuncia, es decir, que no es posible vender alimentos para bebés a lectores o escuchas que no tengan bebés. Y es difícil convertir alas personas que están totalmente vendidas a otra marca.

Por lógica, la publicidad de concientización y la promoción de ventas en esos medios cubre todo el espectro, lo que significa que gran parte de ellas se desperdicia entre los no prospectos y los prospectos poco probables.

Al presentar o incluir un elemento de respuesta directa en el anuncio, el "puenteo" segrega e identifica a los mejores prospectos, y después crea un puente entre la publicidad y la venta mediante publicidad, promoción e interacción privadas adicionales.

FIGURA. 8. Forma en que el "puenteo" identifica, segrega y convierte a los verdaderos prospectos.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 249

PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS: UNA SOLUCIÓN A SU ALCANCE

¿Qué pensaría si en la revista Advertising Age viera, una noticia con el siguiente encabezado?

Publicidad en revistas que cuesta

un millón de dólares o más: Suya por sólo una fracción de ese monto

¿No sería maravilloso, de ser cierto? Pues a continuación le ex-plicamos la forma de lograrlo.

En 1995 costaba cerca de 78 000 dólares llegar a los 3 millones de suscriptores de la revista Newsweek por medio de una página en blanco y negro. Pero supongamos que usted tiene una historia sobresaliente para contar y que necesita mucho espacio para exponerla completa. Y supongamos que su hada madrina le con-cede su deseo.

Imagine que, en vez de limitarlo a una página, le permite llenar 12, 16 o incluso 32 páginas con fotografías vigorosas, detalles de las pruebas de laboratorio, comentarios favorables de la prensa, reco-mendaciones entusiastas de clientes, listas de los distribuidores, todo lo que quiera. Y que esa publicidad adicional nova a costarle entre los 936 000 y los 2.5 millones de dólares que semejante inserción pudiera costarle en Newsweek. Sólo le costaría una fracción de lo que le costaría una sola página en blanco y negro de esa revista.

Este método sólo tiene una pega, pero no es muy grave. Su pu-blicidad de 32 páginas no será leída por los 3 millones de suscriptores de Newsweek, sino sólo por aquellos —quizás uno por ciento— que realmente están interesados en lo que usted ofrece, ansiosos por leer al respecto y listos para comprarlo.

Esta es la magia del "puenteo". En vez de difundir su anuncio en Newsweek, usted lo envía por correo a aquellos lectores que vieron su anuncio de una fracción de página y que después le devolvieron la forma de respuesta o lo llamaron para decirle, "Quiero saber más. Dígame más".

En vez de verse limitado a tener que pregonar sus mercancías frente a cada casa conforme su carreta avanza por la calle, a usted lo invitan a entrar a los hogares de los prospectos realmente interesados,

250 CAPÍTULO OCHO

a sentarse en su sala y a tener con ellos una conversación placentera y persuasiva. Esta metáfora es útil en más de una forma. Analicémosla mejor.

¿CUÁNDO ES CONVENIENTE LA PARTICIPACIÓN

DE LOS PROSPECTOS?

Es posible que algunos productos y servicios no merezcan ese nivel de atención. Tal vez los prospectos ocupados no tengan tiempo para sentarse con usted a hablar de toallas de papel o de barras de choco-late durante media hora. Yquizá ni usted, el anunciante, tenga tanto que decir sobre su producto o servicio como para cubrir ese tiempo. Por lo tanto, aceptamos que el relacionamiento del prospecto podría no ser práctico ni deseable en la comercialización de los miles y miles de productos y servicios que se anuncian. Pero sí afirmamos que resulta aplicable muchas más veces que las que imagina la ma-yoría de los mercadólogos.

EXAMINE LA REJILLA DE EVALUACIÓN. Para ayudarlo a determinar si debe recurrir al poder del relacionamiento directo con prospectos y clientes en sus esfuerzos de ventas, creamos la Rejilla del Potencial del Relacionamiento con Prospectos y Clientes (Fig. 9). (Las mismas consideraciones se aplican para decidir la aplicabilidad de la mer-cadotecnia basada en un banco de datos al Relacionamiento con los Prospectos antes de la primera venta, tema de este capítulo, como al Cultivo de los Clientes después de la primera venta, tema del capítulo que sigue.)

Si el producto o servicio que usted vende cae dentro de la rejilla, eso muestra la conveniencia de usar la información de la base de datos o la interacción con los prospectos o clientes individuales.

Nota importante. El uso de la rejilla no es una ciencia exacta. Se trata más bien de un ejercicio o juego mental para ejercitar su mente y permitirle determinar cuan extensas pudieran ser sus posibilidades de aplicar la mercadotecnia de base de datos. Gran parte de ello de-pende de su "instinto visceral". Sólo es una forma de ayudarlo a pensar en el tema y a dominarlo.

He aquí cómo funciona. Usted asigna un valor total en puntos a aquello que vende y esa cantidad determina el lugar en el que cae

dentro de la rejilla. Un producto o servicio que califique en la cuarta parte superior izquierda de la rejilla es un candidato prometedor para un extenso relacionamiento con los clientes, ya sea antes o después de cerrar la primera venta.

La posición de su producto en la rejilla la determina una combinación de dos calificaciones: Una calificación "Motivación del Comprador" de 1 a 10 en el eje vertical, y una calificación "Valor del Consumidor" de uno a 10 en el eje horizontal. Por ello, si usted decide asignar a su producto una calificación de 7 en Motivación del Comprador y de 9 en Valor del Chente, su producto se

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 251

252 CAPÍTULO OCHO

encontrará donde la línea horizontal 7 cruza la línea vertical 9, un punto profundo en la zona favorable. Las calificaciones más altas —un 10 y un 10— colocarían a su producto en la esquina superior izquierda de la rejilla.

La calificación Motivación del Comprador expresa cuan fuerte es la necesidad de su prospecto o cliente de comprar su producto. Las dos vertientes que la integran son:

1. ¿Qué tan fuertes son los sentimientos del prospecto respecto del problema?

2. ¿Qué tan fuerte es la reivindicación de su producto en cuanto a brindar una solución única a ese problema?

Veamos los alimentos para gatos como ejemplo de un producto. Es indudable que los sentimientos de los prospectos por su o sus gatos son muy profundos. (La mayor parte de los dueños de gatos hacen cualquier cosa por sus mascotas adoradas.) Pero eso no basta para otorgarle una calificación alta. Suponga que su alimento para gatos es corriente y que sus competidores ofrecen algo similar. Esa falta de exclusividad arrastra hacia abajo su calificación de Moti-vación. En cambio, imagine que su alimento para gatos contiene un ingrediente mágico exclusivo, algo que hace que los gatos vivan más tiempo, lo que ha podido demostrarse en pruebas de laboratorio. ¡Eso permite otorgarle una calificación de 10 en Motivación!

Pasemos ahora al eje horizontal, la calificación de Valor del Cliente.

Por alta que sea su calificación en Motivación, de cualquier forma le va a ser difícil justificar la inversión financiera necesaria para llevar a cabo una fuerte interacción directa con los clientes posibles si su Valor del Cliente es muy bajo. Eso no significa otra cosa que pregun-tarse: "Si conseguimos y conservamos a un nuevo cliente, ¿qué tanto dinero en efectivo éste nos permitirá recuperar para publicidad y utilidades durante un ciclo de compras medido en meses y años?".

En la rejilla dejamos la cantidad de meses o años en blanco porque ésta depende de la situación particular de su compañía: La filosofía de la dirección, los requerimientos de rendimiento sobre la inversión y las prácticas contables.

Un club de libros con ventas por correo puede "perder" gus-tosamente entre 50 y 75 dólares para atraer a un socio nuevo, ya que

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eso es lo que le cuesta la publicidad por nuevo suscripor y los regalos que ofrece como incentivo. El club sabe por experiencia que la utilidad promedio por copia de los libros vendidos a un nuevo socio le permite recuperar la inversión en unos, digamos, nueve meses. El club también sabe que un socio nuevo permanece en el club durante unos 3.3 años en promedio (la "vida útil del cliente") y que durante ese tiempo comprará suficientes libros como para generarle un rendimiento adicional de unos 300 dólares (el "valor vitalicio del cliente").

El "valor del cliente" es una forma de ver el desembolso en mercadotecnia que pudiera requerir algunos cambios en su forma de pensar respecto de lo que es "caro" y lo que es "barato". En com-paración con el medio centavo, más o menos, que puede costarle distribuir cupones de descuento en los periódicos dominicales o registrar una impresión publicitaria en un televidente, es muy proba-ble que el costo de iniciar una relación partiendo de una base de datos le parezca prohibitivo. No es difícil que le cueste entre 1 y 2 dólares abrir el expediente de un cliente en la base de datos de su computadora e iniciar con él comunicaciones de seguimiento. Pero la capacidad de aislar a sus mejores prospectos y de maximizar su conversión a mejores clientes con un alto valor vitalicio ha demos-trado con creces que es algo que vale la pena llevar a cabo.

En cualquier caso, la rejilla es un punto de partida que le permite determinar si los resultados del relacionamiento con su prospecto pudieran, de manera realista, permitirle recuperar su costo y obtener un rendimiento aceptable sobre la inversión.

Para ayudarle a entender la forma en que funciona la rejilla, veamos cómo se aplicaría en el caso de varios productos (Fig. 10). Empezaremos en la parte inferior derecha e iremos ascendiendo.

DESTAPADOR DE CAÑOS. Le otorgamos una calificación de 1 en Mo-tivación porque la mayor parte de las personas no dedica mucho tiempo a pensar en cañerías tapadas y piensa que cualquier buen producto para destapar caños debe funcionar. La calificación Valor del Cliente también es de 1 debido a que una botella no cuesta mucho y dura un buen tiempo.

GRAGEAS PARA LA TOS. Problema parecido. No se necesitan muy se-guido, si bien en caso dado pueden ser muy importantes. Por lo tanto, les asignamos una calificación de 4 en Motivación. Como una

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FIGURA. 10. Rejilla del potencial del relacionamiento con prospectos y clientes con las calificaciones de ciertos productos.

caja no cuesta mucho y puede durar bastante tiempo, le otorgamos una calificación inferior a 1 en Valor del cliente. No es un buen candidato.

QUESO. Colocamos el queso "de cada día" en la zona poco promisoria porque la Motivación del Comprador es bastante baja, aun cuando la calificación Valor del Cliente pueda ser bastante buena. Ahora bien, aunque el queso sólo es queso, una línea completa de quesos finos para gourmets sería otra cosa. Podría pertenecer a un pequeño nicho del mercado y entonces sus altas calificaciones en Motivación

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y Valor del Cliente podrían hacer que valiera la pena entablar una relación con los consumidores más fuertes.

CEREAL PARA EL DESAYUNO. Nosotros lo colocamos justo por encima de la línea divisoria, si bien usted pudiera opinar de modo distinto. Los alimentos para el desayuno hacen fuertes reivindicaciones en cuanto a su superioridad, pero un público escéptico las desecha casi todas. De cualquier forma, el desayuno es una comida importante —hay quienes dicen que es la más importante— del día. Y los alimentos para el desayuno son algunos de los pocos alimentos empacados que las personas consumen todos los días, lo que les da una buena calificación en Valor del Cliente. El cereal para el desayuno no es un candidato demasiado promisorio, pero nosotros consideramos que un programa cuidadoso de relacionamiento con prospectos y clientes podría aumentar fuertemente sus posibilidades.

Supongamos que quisiéramos comercializar un nuevo cereal llamado Optimum de Kellogg's. No sólo venderíamos el producto, sino una nueva forma de vida, Vigor Optimum, invitando a los pros-pectos y clientes a afiliarse a nuestro Club Vigor Optimum. Los socios recibirían una revista gratis del Club y descuentos en la compra de equipos ejercitadores y de suscripciones a revistas sobre la salud. La revista envolvería nuestro cereal con el aura de un estilo de vida ex-clusivo. Atraeríamos a otras compañías para que anunciaran sus productos para la salud en nuestra revista con el fin de ayudarnos a pagar sus costos de publicación y de distribución.

¿Se da cuenta de cómo funciona? ¿Se da cuenta de la forma en que la rejilla puede ampliar su imaginación?

AUMENTOS PARA GATOS. Anteriormente señalamos que los alimentos corrientes para gatos no resultan muy promisorios, pero que un alimento de alta calidad y con características únicas podría obtener calificaciones muy buenas, tanto en Motivación como en Valor del Cliente. Claro que si el solo Valor del Cliente fuera lo bastante alto, incluso un producto como un alimento corriente para gatos podría recurrir a un programa interactivo muy eficaz para atiborrar a los dueños de gatos con información y servicios a fin de ganarse su lealtad y la de sus felinos.

Ahora bien, si usted es un mercadólogo de una empresa que vende a otras empresas, como es el caso de Federal Express o Xerox,

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o bien un proveedor de sistemas de información, es indudable que usted pertenece al cuadro superior izquierdo de la rejilla. Con todo, resulta sorprendente la cantidad de compañías que proveen de productos y servicios a otros negocios y que son incapaces de cons-truir un sólido puente de seguimiento por el cual sus representantes de ventas puedan viajar con seguridad hasta las oficinas mismas de los jerarcas corporativos responsables de influir y de tomar las decisiones.

Todo lo anterior debe haberle brindado una buena idea del modo en que funciona la rejilla. Vea si usted puede descubrir por sí solo por qué colocamos los demás productos en los lugares donde se encuentran. ¿Está de acuerdo o no? ¿Dónde colocaría su producto o servicio?

"COME HOME TO ANDERSEN": UNA CANCIÓN TEMÁTICA DE 1000 MILLONES DE DÓLARES

En el terreno de la remodelación de casas, Andersen Windows ha logrado ventas anuales de 1000 millones de dólares por medio de una aplicación sobresaliente del relacionamiento con los clientes y construyendo un puente entre el prospecto y la venta.

Toda la publicidad de Andersen —se trate de páginas completas o de secciones en revistas para el hogar con fotografías y textos deslumbrantes, o comerciales de televisión adaptados a la música del conocido refrán de la compañía, "¡Venga a casa por calidad, venga a casa por Andersen!"— promueve algún tipo de respuesta. Andersen invita a los prospectos a recorrer las páginas amarillas de su directorio telefónico en busca del distribuidor Andersen más cercano o a solicitar más información llamando a un número telefónico a cobro revertido o devolviendo una forma de respuesta.

Cada año, la empresa contratada para atenderlos recibe unas 300 000 solicitudes de información para Andersen.

La información de los solicitantes se captura en una base de datos de los prospectos y permite a Andersen determinar el nivel de interés de cada prospecto y en qué etapa del ciclo de compra se encuentra. Los respondientes reciben:

• El folleto Ideas Brochure plagado con fotografías llamativas de accesorios para ventanas y de las formas de usarlos.

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El Andersen Window and DoorFactbook

Un ejemplar de la revista propia de Andersen, Come Home, que un ejecutivo de mercadotecnia de esa compañía calificó como "lo máximo en seguimiento para un consumidor que inicialmente hubiera solicitado información sobre nuestros productos". Todos los respondientes reciben un ejemplar. Los prospectos más serios reciben varios ejemplares sucesivos.

Cada tiraje de la revista contiene, entre otras cosas, un cues-tionario sobre el proyecto de remodelación del prospecto para de-terminar su nivel de interés. También contiene ofertas para tres guías adicionales (que también pueden conseguirse en los esta-blecimientos de los distribuidores) y una invitación para acudir al distribuidor más cercano (cuyos nombre, dirección y número telefónico aparecen impresos en la etiqueta de la dirección de la revista) y adquirir otra guía o su película correspondiente (o am-bas) por una cantidad nominal.

Andersen no sólo realiza una labor superlativa en lo que se refiere a crear un puente entre el prospecto y el distribuidor, sino que también edifica uno más en el otro extremo, es decir, entre el distribuidor y el prospecto. Andersen envía a cada uno de sus dis-tribuidores los nombres y direcciones de los solicitantes de in-formación correspondientes a sus áreas de influencia, junto con información sobre la etapa del ciclo de compra en que se encuentra cada prospecto.

¡No es de extrañar que Andersen esté realizando ventas anuales por 1000 millones de dólares! De principio a fin, todo su programa de seguimiento parece un modelo tomado de un libro de texto sobre relacionamiento con los prospectos.

LA INTERNET: EL PRÓXIMO DESARROLLO EN CUANTO A VINCULACIÓN

La Internet se desarrolló como un sistema para enlazar en red a todas las computadoras del Departamento de la Defensa de Esta-dos Unidos de manera que, de ocurrir un ataque nuclear, las computadoras sobrevivientes pudieran seguir comunicándose e

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intercambiar datos sin requerir de una "computadora maestra" oculta en alguna parte.

Muy pronto, las universidades y otras instituciones similares se adueñaron ávidamente de esa nueva tecnología utilizándola para intercambiar ideas e informes sobre sus investigaciones. Por su parte, los aficionados a los pasatiempos y los entusiastas empezaron a intercambiar hechos y puntos de vista por medio de "grupos de noticias" o foros de intereses especiales.

Desde el punto de vista de mercadotecnia, el desarrollo más importante fue el surgimiento de la World Wide Web, una red integrada por decenas de miles de páginas con acceso instantáneo y esparcidas por todo el sistema, todas vinculadas por un sistema de referencias cruzadas llamado Hypertext. A principios de los años 90, aparecieron programas como Mosaic y Netscape (conocidos en forma genérica como "web browsers", hojeadores o visualizadores de red) que permitían traer a la pantalla no sólo textos simples sino tipografía atractiva y fotografías, inclusive con audio y video.

En la actualidad, un anunciante puede establecer una "dirección" por medio de una página sede y después agregarle la cantidad de páginas adicionales que quiera. Los exploradores de la Internet tendrán acceso a todo eso mediante un simple click con el mouse en una palabra o frase clave que aparezca realzada, enmarcada o subrayada.

Aunque antes de 1995 el acceso a la Internet y la Web con una computadora personal resultaba algo complicado, ya entonces unos 20 a 30 millones de usuarios de computadoras en el mundo (según quien realizara el conteo) se las arreglaban para entrar a ellas. Pero en ese año clave para la mercadotecnia interactiva, CompuServe, America Online y Prodigy —las Tres Grandes de los servicios de información en línea de Estados Unidos— se las ingeniaron para ofrecer el acceso pleno a la Internet como un servicio a sus sus-criptores. YMicrosoft se sumó a ellas facilitando el acceso a la Internet al integrarlo a su sistema operativo Windows 95. Poco después, y con sólo un click del mouse, la Internet se puso al alcance de millones de usuarios de Estados Unidos y del resto del mundo.

En esencia, en la Web hay tres tipos de anunciantes: los que venden un producto o un catálogo de productos en forma directa, los que tratan de instaurar una marca y los que combinan las dos funciones (como una línea aérea que busca establecer su imagen de marca y al mismo tiempo vender pasajes).

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A pesar de todo el alboroto, "navegar" por la Web aún puede ser lento y complicado, dependiendo de la velocidad de su modem, y, sin duda, en nada se parece a la gratificación instantánea que se obtiene al recorrer los 50 canales de televisión por cable con un dispositivo de control remoto. Por otra parte, la Web ofrece dos atractivos poderosos para los anunciantes: la fascinación de la interactividad y un costo publicitario relativamente fijo e in-dependiente del tamaño del auditorio.

En los demás medios, obtener el doble de lectores, televidentes o radioescuchas casi siempre cuesta el doble. Pero el costo de un lugar sede en la Internet se parece más al costo de un anuncio a la intemperie. Un anuncio junto a una carretera está ahí y cuesta lo mismo, cualquiera que sea el número de personas que lo vean. Si de casualidad cerca de ahí se instala una feria u otra atracción similar y la carretera se llena de vehículos, su anuncio será visto y leído por muchas personas más sin que a usted le cueste un centavo extra.

En esencia, eso mismo sucede cuando usted establece un sitio publicitario en la Web. Hasta cierto punto, usted paga lo mismo cualquiera que sea la cantidad de personas que se interesen por visitarlo. Por lo tanto, el costo dividido entre un alto número de visi-tantes puede ser muy bajo.

Pero eso nos lleva a un gran dilema: La fragmentación del auditorio de la Internet. Unámonos a los visionarios y digamos que para el año 2000, sólo en Estados Unidos habrá unos 20 millones de personas que estarán en condiciones de ingresar a la Internet desde sus hogares. El problema va a consistir en que, para entonces, usted tendrá que competir con otros 20 000 o 30 000 sitios de la World Wide Web, así como con miles de grupos noticiosos no comerciales y todas las demás atracciones de la Internet, para captar la atención de todas esas personas. ¿De qué manera los prospectos podrán encontrar el camino hasta su "puerta" en esa inmensa metrópoli de opciones?

Parte de la solución está en que la Internet cuenta con seña- ladores y referencias. Pero una parte mucho más grande habrá de venir de un nuevo fenómeno cada vez más visible, la publicidad de la publicidad. En realidad, se trata de difundir una publicidad de doble propósito que no sólo transmita su propio mensaje sino que también atraiga la atención de los navegantes de la Web y los aliente para que acudan a su sede y conozcan su publicidad.

260 CAPÍTULO OCHO

De esa forma, la publicidad en la Internet podría convertirse en una nueva clase electrónica de relacionamiento con los prospectos y de "puenteo". Dentro de poco, cuando usted transmita en los medios tradicionales una publicidad en la que inste a su auditorio a que le pida más información, es posible que ya no tenga que imprimir ni enviar costosos materiales de seguimiento. Bastará con que almacene toda esa información en su sitio de la Web o en su propio boletín informativo en línea (BBS) y que los usuarios de com-putadoras personales acudan ahí. Usted también podrá incluirle un ameno elemento interactivo que es imposible incluir en un se-guimiento impreso, o incluso alguna diversión o un videojuego para atraer al prospecto hasta su sitio.

Un anuncio reciente del automóvil Mystique de Lincoln-Mer-cury en una revista dedicaba casi la mitad de todo el texto a "anunciar la publicidad":

EL MYSTIQUE AHORA ESTÁ DISPONIBLE EN LÍNEA

Ahora usted puede conseguir más información sobre el nuevo Mys-tique, con ilustraciones, especificaciones y precios: A través de Prodigy, acuda a Mercury; en CompuServe: escoja Go Mercury; y en la Internet: vaya al Electronic Newsstand de la World Wide Web y seleccione Lincoln-Mercury Electronic Showroom.

Los anuncios de los fondos mutuos Montgomery en los periódicos siempre incluyen en la parte inferior su "URL" (dirección) en la World Wide Web (http://networth.galt.com/montgomery/).

Realizamos una visita al Website de Montgomery. Nos resultó interesante a secas, con fotografías de los gerentes de los fondos y la posibilidad de escuchar sus puntos de vista sobre temas como la im-portancia para los inversionistas de la política de Clinton sobre México. En cambio, consideramos que poco hacía por promover las inversiones en los fondos de Montgomery. (Desde entonces ya la revisaron y la mejoraron.)

Tampoco nos sorprendió (dado que se trata de una compañía de computadoras) que los anuncios de Apple Computer, por cierto dignos de elogio, en páginas completas de The Wall Street Journal, dirigidos a un auditorio de gerentes de negocios, dedicaran varias frases para motivar a los lectores a acudir al Website de Apple:

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Hable con su gente de sistemas de información. Pregúnteles la forma en que la Macintosh podría acoplarse a su red. O visítenos personalmente en la Internet en http://www.apple.com. Muchos nos agradaría poder mostrarle la forma en que las computadoras Apple trabajan para otras compañías, porque no se nos ocurre una mejor manera de demostrarle el poder de la Macintosh.

Hyperglot, productores de software para la traducción de idiomas extranjeros, difunde un tipo de publicidad de la publicidad que está adquiriendo mucho auge. De hecho, se trata de que usted anuncie agresivamente su presencia en línea a través de una revista espe-cializada dirigida a los entusiastas de la Internet y las actividades en línea. El anuncio tamaño esquela de Hyperglot que vimos en la revista Netguide es un dechado de redacción eficiente:

APRENDA UN NUEVO IDIOMA

Hyperglot, líder mundial en software de idiomas extranjeros, ya está en la Internet, con un catálogo interactivo en línea y de-mostraciones descargables de nuestro software para aprender un idioma extranjero. Para mayor información, póngase en contacto con nosotros en [y aquí aparecían tres direcciones diferentes en la Internet, seguidas con más texto publicitario, un número telefónico a cobro revertido y una dirección para solicitar un catálogo gratuito].

Estos sólo son algunos experimentos tempraneros en el uso del ciberespacio para edificar un puente entre la publicidad tradicional y la decisión de comprar por parte del prospecto.

Muchos anunciantes van a tardar en darse cuenta de los bene-ficios potenciales de usar la Internet como un medio de enlace o puente. A fin de cuentas es posible que piensen que son muy escasas las probabilidades de que la mayor parte de las familias —personas que se saltan los comerciales cuando se sientan ante sus televisores a ver las grabaciones de sus programas favoritos— se reúna frente a la pantalla de su computadora y diga, "Oigan, ¿por qué no vemos al-gunos anuncios esta noche?".

Sin embargo, los prospectos cuyo interés fue picado por su publicidad en otros medios pueden sentarse ansiosos ante sus computadoras y enlazarse a la Internet para acudir a su Website en busca de más información o de interacción. Y cuando estén allí, si

262 CAPÍTULO OCHO

usted les ofrece toda una gama de opciones gráficas e informativas, así como métodos interactivos innovadores, es posible que se abra una oportunidad de una clase totalmente nueva para reforzar la preferencia por su producto, marca o servicio.

FAX SOBRE PEDIDO: UNA REALIDAD HOY, LO TRIVIAL MAÑANA

Autofax, FaxBack o Fax sobre Pedido es una forma rápida y fácil de complementar la información de un anuncio y que está adquiriendo más y más popularidad.

Por ejemplo, en una revista de computación apareció un anuncio de media página para Daystar, una compañía de productos para computadora. En su mayor parte, el anuncio señalaba la forma en que los productos de Daystar aceleraban sus trabajos internos de edición. Sin embargo, abajo del logotipo y en forma destacada decía: "Para mayor información, llame al 800-962-2077. Marque 4# para solicitar documentos Fastback. Marque 1# para recibir un catálogo FaxBack [de documentos]."

Cuando llamamos una voz grabada muy cortés nos planteó una gama apabullante de opciones y nos explicó que en unos cuantos minutos podríamos recibir una respuesta por fax. Mediante una selección por número, solicitamos —y no tardamos en recibir por fax— un listado de los documentos disponibles por FaxBack. Con base en éste, volvimos a llamar y marcamos los números de catálogo de las hojas descriptivas de los productos precisos que nos inte-resaron. Pocos minutos después los teníamos en nuestras manos.

Ésta es, ni más ni menos, que la mercadotecnia personalizada que se ha venido prediciendo desde hace mucho. Ya diferencia de los materiales de seguimiento relativamente lentos y costosos que se envían por correo, una vez que se han recuperado los costos de instalación y los costos fijos mensuales, la respuesta a cada llamada telefónica adicional que llega al sistema FaxBack no le cuesta nada más a Daystar. Para el solicitante, el único costo es el del papel de su equipo de fax.

Así es cómo a través de la magia del correo de voz y del faxback (o respuesta inmediata por fax), un anuncio de media plana se convierte mágicamente en paginas adicionales de información publicitaria personalizada a un costo adicional mínimo. ¡Todo el mundo sale ganando!

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¿QUÉ TAN LARGO DEBE SER EL PUENTE?

La respuesta obvia es: Lo suficiente para llegar al otro lado. Por desgracia, cuando se trata de edificar un puente entre la publicidad y la venta, casi todos quedan cortos.

¿Adquirió usted un auto de alguna de las "Tres Grandes" o bien optó por uno de sus rivales extranjeros? Quizá haya recibido un cuestionario preguntándole cómo le fue en su experiencia de compra, como acostumbra hacerlo muy bien la gente de Lexus. O tal vez recibió una nota de agradecimiento de su distribuidor local. Pero después de eso, y salvo un mensaje ocasional de tipo "¿Te acuerdas de mí?", la construcción del puente hasta la compra de su próximo automóvil baja de ritmo y a veces incluso se detiene por completo.

Si los distribuidores de automóviles, ellos que venden el producto de más fuerte relacionamiento y precio, pocas veces inician la construcción de un puente sólido que se alargue hasta la siguiente venta, puede estar seguro de que pocos son los mercadólogos que se tomen la molestia de iniciar siquiera la cimentación de la entrada al puente.

NUNCA SE ES DEMASIADO PEQUEÑO

PARA RECURRIR AL "PUENTEO"

Tuvimos una amiga que era una joven productora de videocasetes que luchaba por salir adelante. Deseaba ofrecer sus servicios a anunciantes interesados en utilizar los videocasetes con un medio publicitario, pero no sabía a quiénes llegar, ni cómo llegar a ellos. Le sugerimos que aplicara dos principios de MaxiMarketing: 1) pescar prospectos (vea el capítulo 3) y 2) construir un puente entre la publicidad y la venta.

Para convertir lo anterior en acciones, le recomendamos que 1) difundiera un anuncio regional de tamaño mínimo en The Wall Street Journal describiendo sus servicios y 2) terminara el texto con "Escriba o llame solicitando más información". Entonces podría enviar a los prospectos interesados la información suficiente sobre sus servicios y calificaciones para llenar una página completa de The Wall Street Journal, a un costo de seguimiento no mayor a uno o dos dólares por

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prospecto. (En la actualidad podría responderles por fax casi sin costo para ella.)

Lo más seguro es que sólo recibiría unas cuantas respuestas, pero serían prospectos realmente interesados en sus servicios. Y sólo tendría necesidad de convertir a uno de esos prospectos, por medio de sus materiales de seguimiento y llamadas personales de "puenteo" para recuperar con creces el costo de la promoción.

UNA ESTRATEGIA DE "PUENTEO"

PUEDE CAMBIAR

LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA

Enterrados en los anales del Journal of Advertising Research se encuentran los resultados de un estudio fascinante realizado por el doctor Arch G. Woodside, profesor de mercadotecnia en la Univer-sity of South Carolina, y por William H. Motes, entonces estudiante del doctorado en mercadotecnia en esa misma casa de estudios.3

Lo que nos llamó la atención de ese estudio es que demostró algo más que lo que pretendía descubrir. Aunque no había sido su intención, oculta entre sus datos estaba una revelación asombrosa del poder del "puenteo" y aún más, el poder y la rentabilidad de diseñar una publicidad básica que sirva de apoyo al material de seguimiento del "puenteo " ¡y no al revés!

El propósito original del estudio era el de comparar a las perso-nas que respondían a la publicidad de imagen (y cuya invitación a responder era un elemento incidental) con las personas que res-pondían a una publicidad que abiertamente solicitaba una respuesta. Woodside y Motes revisaron los archivos de una impresionante cantidad de publicaciones del ramo y de negocios que se remontaban hasta 15 años para atrás y encontraron "pocos intentos publicados por determinar si existían o no existían diferencias importantes entre el perfil del consumidor de respuesta directa y el de los solicitantes de los anuncios de imagen".

Descubrieron algunos datos muy interesantes a la puerta de su casa: la campaña de publicidad impresa de la South Carolina Divi-sión of Tourism. El programa promocional que analizaron en 41 revistas y periódicos fue una campaña que promovía al estado de Carolina del Sur como un maravilloso lugar para vacacionar.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 265

Los anuncios de imagen eran desplegados a cuatro tintas que destacaban a Charleston y las playas de Carolina del Sur. Los anuncios de acción eran unidades fraccionarias en blanco y negro que, aunque vendían el "producto" en el encabezado, estaban casi totalmente dedicados a la oferta de un juego de viaje gratis y un cupón de respuesta. Los anuncios de imagen a cuatro tintas mencionaban los placeres de visitar las playas de Carolina del Sur, pero también ofrecían el juego de viaje e incluían una forma de respuesta.

Los investigadores descubrieron que el costo publicitario por solicitud de información (CPI) de los anuncios dominados por la respuesta directa era de 3.19 dólares; mientras que el CPI de la publicidad de imagen, con la solicitud de respuesta como un elemento puramente secundario, era de 14.31 dólares. Mediante la investigación de una muestra aleatoria, también descubrieron que, en promedio, los dos grupos habían gastado más o menos la misma cantidad por familia en sus visitas a ese estado.

El resultado neto-neto fue cada dólar invertido en publicidad de respuesta directa produjo un rendimiento sobre la inversión de 56.53 dólares, en tanto que el RSI de cada dólar invertido en publicidad de imagen ¡sólo fue de 11.80 dólares! Por extrapolación, calculamos que si todo el presupuesto para esa campaña se hubiera gastado en publicidad de respuesta directa habría generado unos 28 millones de dólares en ingresos turísticos atribuibles directamente a los solicitantes de información, no nada más los 19 millones de dólares que de hecho produjo.

Claro que dicha investigación no habla del efecto que la pu-blicidad de imagen tuvo sobre algunas personas que vieron los anuncios y que, aunque no respondieron a ellos, de todos modos aceptaron su sugerencia y, en consecuencia, fueron a vacacionar a Carolina del Sur y gastaron su dinero en ese estado.

De cualquier forma, es indudable que la publicidad de respuesta directa logró llamar la atención de la mayoría de los mejores prospectos y exponerlos a las mismas y hermosas fotografías a todo color de las playas de Charleston y Carolina del Sur que aparecían en la publicidad de imagen. Desde el punto de vista de MaxiMarketing, el anuncio ideal habría sido uno de doble propósito, o sea, uno que lo mismo proyectara la imagen deseada y presentara una argumento convincente para el hemisferio izquierdo del cerebro a fin de que respondiera a la oferta.

266 CAPÍTULO OCHO

¿QUÉ OCURRIÓ CUANDO RECORTARON EL PRESUPUESTO PUBLICITARIO

AL CONSEJO DE TURISMO DE ALASKA?

En 1994, el estado de Alaska enfrentó una crisis presupuestaria porque el precio del petróleo se había caído y la economía de ese estado dependía fuertemente del sector petrolero. En consecuencia, el presupuesto estatal del gobernador decidió otorgar un subsidio de sólo 4.5 millones de dólares, y no de 7.5 millones de dólares como el año anterior, al Alaska Tourism Marketing Council (una empresa conjunta entre el estado y el sector turismo).

La directora del ATMC, Tina Lindgren, dijo de inmediato que tendría que eliminar toda la publicidad nacional por televisión si se aprobaba esa reducción:

Cuando analizamos las opciones que teníamos una vez que nos recortaron casi a la mitad el presupuesto, decidimos que tendríamos que eliminar la televisión, continuar imprimiendo el planificador de vacaciones del estado y limitarnos a generar publicidad impresa.4 (Cursivas de los autores.)

Lo anterior evidencia que el ATMC consideró que el planificador de vacaciones que enviaba a quienes le solicitaban información turística era un elemento mucho más valioso e indispensable del presupuesto general de mercadotecnia que la publicidad por tele-visión, o sea, una reivindicación asombrosa, por parte del estado de Alaska, del enorme valor del material publicitario que permite ten-der un puente entre el prospecto y la venta.

UN TERREMOTO SACUDE A LOS PLANIFICADORES DE TURISMO

DE CALIFORNIA

Mientras tanto, en California, el terremoto de Los Ángeles de 1994 obligaba a los funcionarios estatales de turismo a adoptar una nueva estrategia de mercadotecnia para las vacaciones, una que lo mismo tomara en cuenta la determinación del objetivo y el "puenteo".

Para motivar a los turistas a visitar California, a pasar de los daños causados por el temblor, la División of Tourism estatal incluyó comer-ciales en un canal de televisión, en lo que ofrecía información de viajes por medio de autofax.

Caroline Beteta, directora de mercadotecnia turística, explicó:

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROSPECTOS 267

"Queríamos que tuvieran la información en sus manos lo más pronto posible, de manera que, en cuanto colgaran después de hablar con nosotros, al minuto recibieran un fax de nuestra parte". Y acto se-guido les mandaban un folleto de seguimiento por correo.

La respuesta fue tan favorable que los planificadores de mer- cadotecnia decidieron aplicar esa misma estrategia el año siguiente, pero sin verse obligados a ello por un terremoto. No obstante, en esa ocasión recurrieron a un planteamiento más sofisticado.

El universo de los visitantes potenciales se dividió en cuatro auditorios objetivo, y la División of Tourism difundió mensajes publicitarios personalizados para cada uno en canales de televisión por cable con intereses diferentes: canales deportivos para los en-tusiastas de los deportes; Discovery Channel para los amantes de la naturaleza; Arts & Entertainmenty Lifetime para los "románticos" o "sofisticados" y The Family Channel para llegar a las familias con hijos. Y, por supuesto, la publicidad de respuesta directa por autofax demostró ser el boleto preciso para cada auditorio objetivo.

Este nuevo enfoque, combinado con algo de publicidad en los noticiarios vespertinos de las grandes cadenas televisoras, generó 68 000 solicitudes de información más que el año anterior.5

El reto que los mercadólogos enfrentan en la Economía de la Información de nuestros días no consiste nada más en integrar sus programas heterogéneos y desvinculados de publicidad, promoción y seguimiento, sino también en pensar como MaxiMercadólogos. El modelo de MaxiMarketing estipula un solo flujo unificado de inte-racción con individuos identificados para ganarlos y conservarlos como clientes. En el siguiente capítulo nos enfocaremos en aquello que usted puede hacer para cultivar la relación una vez que el cliente haya cruzado el puente hacia el castillo y haya probado su producto o servicio anunciado.

EN SÍNTESIS

La nueva mercadotecnia produce mejores resultados cuando los prospectos interesados reciben material publicitario y promocional de seguimiento preparado con habilidad y profesionalismo. La necesidad de este seguimiento depende directamente de que su producto sea único, caro y de fuerte relacionamiento, pero siempre existe la posibilidad de intensificar la relación con prospectos identificados sin importar lo que usted venda. Y en

268 CAPÍTULO OCHO

la actualidad existe la posibilidad de invitar a los prospectos a que lo visiten en su sede de la World Wide Web.

La estrategia de "puenteo " requiere de un enfoque estratégico unificado que lo mismo comprenda el contenido de la publicidad y de los materiales de seguimiento. Las compañías deben delegar esa responsabilidad en una persona que supervise el proceso completo y se asegure de que todo se haga con profesionalismo. Esa persona debe ser responsable de lograr que el prospecto se sienta especial y hasta querido. La(s) persona(s) que tengd(n) contacto directo con los prospectos deberá(n) prestar la misma atención a las actitudes y necesidades de cada uno de ellos —así como a la recopilación de información para la base de datos de los prospectos— que aquella que las mejores compañías prodigan actualmente a sus mejores clientes.

Esta estrategia de "puenteo" también deberá aplicarla a la planeación de su publicidad básica. Quienes responden a sus ofertas publicitarias deben recibir material adicional de ventas de igual calidad y en mayor cantidad, que no sólo informe a los prospectos sino que los induzca a entablar un diálogo. Cuando haya establecido un programa para maximizar el valor de los prospectos, podría convenirle desarrollar una publicidad que incremente las respuestas a fin de maximizar la cantidad de prospectos calificados que genere.

En la actualidad, la mejor publicidad no es aquella que lo mismo martillea sobre los prospectos y los no prospectos. Es, más bien, el primer paso de una comunicación ininterrumpida que primero selecciona a los prospectos interesados y luego inicia el proceso de MaxiMarketing para convertirlos en probadores de primera vez y después en clientes a largo plazo.

CAPÍTULO 9

MAXIMIZACIÓN

DEL CULTIVO

DE LOS CLIENTES

COMO EMPLEAR SU BASE

DE DATOS PARA CREAR

RELACIONES DURADERAS

Y RENTABLES

PANORÁMICA

Hasta aquí, conforme fuimos ascendiendo juntos los escalones del modelo de MaxiMarketing, también seguimos una progresión lógica, como pudo haberlo advertido. Nuestro recorrido empezó por escoger y encontrar al prospecto, después nos llevó a seleccionar uno de los abundantes medios de nuestros días, a asegurarnos de poder medir nuestros resultados, a maximizar el impacto de nuestra publicidad y de nuestras promociones de ventas, y a tender un puente que uniera nuestra publicidad con el cierre de la venta. Ahora viene un paso mucho más importante y que, sin embargo, se omite con mucha frecuencia.

Salvo raras excepciones, el cierre de una venta no debe ser el fin de nuestra relación con el cliente sino más bien el principio o la continuación de ésta. (Las raras excepciones son esas compras que los usuarios suelen hacer una vez en su vida, como una piscina o una enciclopedia. Sin embargo, hasta esas excepciones son cada vez más difíciles de encontrar ya que los mercadólogos se están dando cuenta de que incluso esas ventas pueden y deben acompañarse con ventas de mercancías y servicios

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relacionados y con la solicitud de referencias de otros prospectos potenciales.)

No obstante, hasta hace poco el pensamiento de muchos estrategas de mercadotecnia tendía a enfocarse en el cierre de la venta y no en el cultivo de los consumidores. En el mejor de los casos, las compañías asignaban partidas muy pequeñas y dedicaban muy poco tiempo al desarrollo de una relación cada vez más profunda con sus clientes. Casi todas las empresas —independientemente de que vendieran productos o servicios, y de que los vendieran a clientes individuales o a otras empresas— cometían el error de no calcular o tomar en cuenta el Valor Vitalicio del Cliente (WC) al cual ya nos hemos referido con frecuencia.

Pero en esta Era de la Información ha surgido un nuevo activo corporativo: La base de datos relacional computarizada de los clientes, poderosa generadora de datos sobre cada usuario a la cual toda compañía puede recurrir fácilmente para integrar programas individualizados de mercadotecnia. Este nuevo activo de ninguna manera viene a sustituir activos como la participación en las mentes o el valor de las marcas, y tampoco a minimizar su importancia. De hecho, la base de datos de los clientes debe ocupar un lugar predominante junto a todo aquello que usted ya sabe hacer, como un socio de pleno derecho en la maximización de las ventas y las utilidades, ya que hace posible un nivel rentable de cultivo y de interacción con los clientes que hasta hace poco era inconcebible e incosteable.

De esa forma la mercadotecnia ha terminado por cerrar el círculo: Desde la venta personal del panadero, del zapatero y del sastre de hace siglos, hasta el mundo impersonal de los medios masivos y de la comercialización masiva, y de vuelta a la atención y el cultivo altamente personalizados del cliente —"una relación a la vez"— que actualmente la nueva tecnología de la información y los nuevos medios interactivos hacen posible a gran escala.

A principios de los años 80, compañías de servicio como las instituciones financieras, las aerolíneas, las empresas de renta de automóviles y los hoteles empezaron a establecer programas para viajeros y compradores frecuentes. También empezaron a comunicarse y a relacionarse con cada cliente en forma independiente. Y como estuvieron en posibilidades de medir el Valor Vitalicio de un Cliente —la suma en dólares de las compras repetidas de un cliente durante un periodo promedio de años— también pudieron y se lanzaron a invertir millones de dólares en el desarrollo de sistemas sofisticados para cultivar una relación con sus

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mejores clientes. Surgieron nuevos modelos dirigidos a identificar a ese 20 por ciento del mercado formado por los usuarios más "pesados" que, por otra parte, generan 80 por ciento de los ingresos, a fin de brindarles la atención especial que se merecen.

Entre tanto, cada año los fabricantes de artículos empacados, de bienes de consumo y de bienes de consumo duradero tiraban a la basura los nombres y las direcciones que recibían de sus clientes en forma de participaciones a una rifa, solicitudes de descuento, tarjetas de garantía y solicitudes de información. El departamento de mercadotecnia de tales compañías parecía ser el último bastión que quedaba en pie ante la revolución de la computadora y, finalmente, en verse afectado por ésta. Los fabricantes empezaron a darse cuenta de que ese enorme embalse de nombres que no cesaba de rebosar por encima de la presa y se perdía en el mar, era una fuente de gran poder. Empresas como Kraft, Nestlé, H. f. Heinz, Samsonite, Le Blatt Brewery, Andersen Windows, Sears, Ford, General Motors, Toyota y muchas otras iniciaron una comunicación y una interacción ininterrumpidas con clientes identificados, uno por uno.

En la actualidad, cualquier compañía que comercialice bienes o servicios y desee sobrevivir, debe adaptarse a esta nueva realidad. A menos que usted venda un producto de bajo precio y poco uso, con un WC muy limitado, su compañía puede y debe convertir su actividad de mercadotecnia basada en un banco de datos en una parte vital de su estrategia de ventas.

La base de datos de los clientes es el mercado privado de hoy, donde usted puede realizar ventas adicionales, promociones cruzadas, explorar nuevos canales de distribución, poner a prueba nuevos productos, empezar nuevas empresas y, lo más importante de todo, desarrollar una relación personalizada e ininterrumpida con sus mejores clientes para afianzar su lealtad. Este capítulo habrá de mostrarle la forma en que la mercadotecnia de base de datos es la piedra angular de esas relaciones duraderas con esos clientes que son un tesoro al final del arcoiris de MaxiMarketing.

asta qué punto y con qué rapidez se están aplicando estra- tegias de mercadotecnia regida por bases de datos en todos los

rincones del mundo, a mediados de los años 90? Las últimas noticias provenientes de H. J. Heinz —esa marca famosa por sus alubias enlatadas, su salsa catsup, sus sopas y demás productos fa-voritos del público desde hace años— nos ofrecen un muy buen ejemplo de ello.

¿H

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En 1994, Heinz anunció en el Reino Unido un cambio total en favor del trato personalizado de sus prospectos y clientes: Informó que iba a transferir los 8 millones de dólares que solía gastar en pu-blicidad de marca por televisión para todos sus productos y que a partir de ese año empezaría a gastarlos en envíos de correo directo, que haría a clientes seleccionados individualmente con base en su banco de datos. De acuerdo con un portavoz de Heinz, sólo recurri-ría a la televisión para difundir una campaña corporativa de tipo paraguas que apoyara su estrategia de marcas regida por su base de datos.

¿Por qué este anuncio, emitido por una empresa líder en co-mercialización de bienes de consumo de rápido movimiento, dio lugar a grandes encabezados en casi todas las publicaciones de ne-gocios del Reino Unido? Después de todo, el envío de paquetes de correo directo para promover las ventas de una marca de artículos empacados no era nada nuevo para compañías como Kraft o Nestlé a ambos lados del Atlántico.

LA BASE DE DATOS CAMBIA LAS REGLAS DEL JUEGO DE LA MERCADOTECNIA

Lo que resultaba nuevo en esa ocasión era el reconocimiento público, por parte del nivel corporativo más alto, de un cambio radical de dirección estratégica (abandonando el bombardeo publicitario del mercado y adoptando el envío de correo directo) y no nada más de un movimiento táctico para una de sus marcas. En efecto, H. J. Heinz había decidido jugar con base en un conjunto nuevo de reglas. En una entrevista con la revista Precisión Marketing del Reino Unido, un portavoz de Heinz informó lo siguiente:

En [una] campaña de alimentos para bebé, tomamos en cuenta el hecho de que sólo a cierto segmento del mercado le interesa ese tipo de productos. Ahora reconocemos que el mismo princi-pio se aplica a las demás categorías. Queremos establecer una relación con los clientes individuales.

¿Y por qué le es tan importante esa relación? Porque en el Reino Unido las marcas privadas ya representan la tercera parte de las ven-

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tas de los supermercados (en comparación con un 18 por ciento en Estados Unidos); la situación de las marcas que se anuncian en forma masiva se ha vuelto desesperada. El detallista provisto con datos electrónicos en el punto de venta y programas de premios para los clientes sabe en tiempo real quiénes compran qué, y puede utilizar esos conocimientos para determinar, para cada una de sus tiendas, qué productos de marca propia le conviene llevar en in-ventario y en qué cantidades. Por su parte, los fabricantes de mar-cas publicitadas, tan dependientes de la publicidad en los medios masivos y de la investigación de postventa, se encuentran com-parativamente fuera de contacto con la realidad del mercado. Al darse cuenta de las ventajas de los detallistas en términos de cerca-nía con los clientes, Heinz se propuso colmar la brecha y desarro-llar sus propias relaciones personales directas con los clientes de sus marcas.

UNA CADENA IRLANDESA FORJA SU PROPIA SUERTE

Los detallistas no cesan de mejorar su dominio en el juego de la mercadotecnia personalizada regida por una base de datos. La ca-dena de supermercados Superquinn de Dublín establece vínculos con los clientes por medio de su Superclub, ideado por Fergal Quinn, el director general de esa cadena. A Quinn le molestaba ver que los compradores de sus supermercados llegaban y se iban sin que él pudiera saber quiénes eran y qué compraban, o sin poder darles una buena razón para que volvieran. Por lo tanto, lanzó lo que muy pronto se convertiría en el primer programa de lealtad regido por una base de datos que una cadena de supermercados implantara en algún lugar del mundo: El programa de premios Superclub.

Los clientes debían afiliarse al Superclub para poder ganar premios en mercancías, y cada compra se acreditaba a la persona en cuestión. Sin embargo, muy pronto Quinn se dio cuenta de que los clientes podían tardar mucho tiempo en conseguir el premio de sus sueños mediante la simple acumulación de sus compras en los supermercados de la cadena. La respuesta estaba en una estrategia agresiva de asociación. Superclub se asoció con Irish Ferries, UCI

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Cinemas, Texaco, con la compañía aseguradora más grande de Irlanda, con una cadena de mantenimiento de casas y con otras compañías, de manera que toda la familia pudiera participar en la acumulación de puntos canjeables por premios.

Cuando Quinn advirtió que muchos de sus clientes olvidaban llevar consigo sus tarjetas de identificación para que pudieran acu-mulársele sus puntos cuando iban a las tiendas, inventó una tarjeta codificada para el llavero. Si usted nunca sale de casa sin su llavero, en Irlanda nadie sale de casa sin su tarjeta Superclub en el llavero. Después de eso se le ocurrió la idea de emitir tarjetas de identificación adicionales que los demás miembros de la familia podían llevar en su llavero.

En menos de un año, Superquinn había logrado afiliar 200 000 miembros a su club en un país con 3.5 millones de habitantes, lo que equivaldría a 14 millones de miembros en Estados Unidos. El número de socios siguió aumentando hasta que Quinn logró que dos terceras partes de los hogares de Dublín fueran socios del Superclub.

Ahora Quinn sabe quiénes son sus clientes, cuánto gastan en sus tiendas y muchas cosas más. Ahora puede multiplicar la eficacia de cada promoción, adaptando las ofertas a los prospectos y tam-bién puede cobrar a los fabricantes de los productos que vende el privilegio de escoger el auditorio objetivo de su publicidad.

El catálogo y los premios canjeables por los puntos ganados por medio de las compras sólo son una parte de este programa singular. Lo que hace que el Superclub sea algo único en el mundo son sus demás beneficios "blandos" y sus políticas innovadoras.

Una de las innovaciones más insólitas es el "Goof Scheme". Cuando se inició, a los clientes que llegaban se les entregaba una pequeña tarjeta con una lista de 15 "goofs" o pifias diferentes, es decir, violaciones a los estándares de calidad de Superquinn, que debían descubrir. Los "goofs" o errores que aparecían en la lista podían ser:

un carrito de supermercado con una rueda zigzagueante; un pastel de cumpleaños entregado 15 minutos después de

la hora prometida;

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 275

una bolsa de abarrotes empacada al revés, es decir, con los artícu- los suaves en el fondo donde podían ser aplastados por los ar- tículos duros y pesados de arriba;

un termómetro señalando que la temperatura del refrigerador de carnes no era lo bastante baja.

Cada vez que un cliente reportaba una de esas fallas, se le premiaba con 200 puntos a través del programa de premios del club.

Quinn ya eliminó la lista y la sustituyó por una política aún más drástica: Un cliente gana puntos si encuentra cualquier cosa defec-tuosa en la tienda, aunque se trate de algún aspecto subjetivo, como la suavidad de la carne.

"Convertimos a nuestros clientes en inspectores de control de calidad", nos dijo Frank Murphy, director del Superclub.

Si bien Murphy admitió que esa nueva política da pie a que al-gunos clientes "causen" las fallas para poder denunciarlas y ganar los puntos, también nos dijo que Superquinn consideraba que la lealtad adicional que eso generaba bien valía el gasto extra.

He aquí algunas de las demás formas en que Quinn consiente a quienes compran en sus supermercados:

• A los clientes se les saluda por su nombre. Cada caja registradora tiene dos unidades de despliegue. Una muestra al cliente el im porte de su compra y la cantidad de puntos ganados. La otra, sólo visible para la cajera, muestra el nombre del cliente. De esa forma, la cajera puede sonreír y dirigirse al cliente por su nombre.

En determinados días, se pide a los clientes que lleven puesta una identificación con su nombre. A los clientes les encanta, y de esa forma los empleados de las tiendas pueden identificar a los clientes y atenderlos por su nombre la siguiente vez que acudan a la tienda.

• Pastel de cumpleaños gratis. Si la computadora descubre que es el cumpleaños del socio en el momento en que éste llega a la re gistradora, una señal se enciende en la pantalla de despliegue. En la trastienda, otro empleado recibe la orden de poner el nombre del cliente en un pastel de cumpleaños y de entregárselo a las puertas de la tienda.

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Dulces gratis en las registradoras. Los dulces que se exhiben junto a las registradoras normalmente se consideran una muy buena fuente de ingresos adicionales para las tiendas de abarrotes. Por su parte, Quinn considera más importante la tranquilidad de los padres que no tienen que discutir con sus pequeños cuando és- tos les piden uno de esos dulces.

Lotería privada de la tienda. Los clientes pueden comprar un boleto de lotería por una cantidad equivalente a un puñado de monedas. Todo el mundo gana cuando menos 40 puntos y la oportunidad de ganar hasta 1 millón de puntos. Los ingresos producto de la venta de boletos se donan a la Rehab Foundation, que ofrece al-bergue, adiestramiento y rehabilitación a las personas con inca- pacidades físicas. Es algo que hace que todos los compradores se sientan bien y que les permite ganar premios inmediatos.

Área interior de juegos para los niños. Esto implica la contratación de personal especial, la compra de equipos y la asignación de una superficie por demás valiosa. Según Quinn, "Los beneficios son imposibles de cuantificar, pero estoy seguro de que en términos de lealtad de las dientas, los beneficios superan por mucho a los costos".

Ayuda a beneficencia. Todo el pan horneado y los alimentos preparados que no se hayan vendido al final del día se regalan a instituciones de beneficencia.

Reconocimiento especial a clientes especiales. Si una dienta gasta una buena cantidad de dinero cada 25 a 30 semanas, el gerente llega- rá a decirle, "Señora O'Connor, por ser una muy buena dienta, de ahora en adelante cuando necesite cambiar un cheque ya no tendrá que utilizar su tarjeta de débito. Nosotros estaremos en cantados de poder cambiarle sus cheques hasta por [una canti- dad determinada]. Piense en nosotros como su banco".

Todo el programa de Superquinn es un modelo del plan-teamiento de MaxiMarketing para el cultivo de los clientes, según el cual la integración de un club para premiar a los clientes no es el final de la estrategia de vinculación sino más bien el inicio.

Como es lógico, en cuanto todas las tiendas de la ciudad empie-cen a tener su propio club de clientes, la ventaja competitiva de canjear puntos por premios irá neutralizándose. Sin embargo, por

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medio de la búsqueda de socios promocionales y de la acumulación de un estupendo beneficio para los clientes por encima de otro hasta que el atractivo resulte irresistible, un detallista puede mantenerse a la vanguardia de sus competidores y conservarse allí inde-finidamente.

WORKING ASSETS: EL MERCADOLOGO COMUNAL CAMPEÓN DE TODOS LOS TIEMPOS

En San Francisco, Working Assets compra servicio telefónico de larga distancia a precios de mayoreo a un "carrier" importante, y después lo vende al detalle a sus suscripto res. Comprende a más de 100 proveedores de servicio telefónico de larga distancia en Estados Unidos, pero sólo tiene una minúscula parte del mercado en comparación con AT&T, MCI y Sprint. Su presidente, Peter Barnes, quería hacer algo más creativo que simplemente hacer que sus clientes pagaran sus cuentas de teléfono cada mes. Deseaba forjar una relación basada en algo más que simples palabras y por ello convirtió a Working Assets en una "compañía telefónica socialmente responsable". Su meta era la de crearse un nicho de mercado con personas que tuvieran esa misma mentalidad.

Cada mes, cuando Working Assets termina de cobrar el tiempo telefónico a sus suscriptores, la compañía hace un donativo, equi-valente al 1 por ciento de la cantidad total cobrada, a alguna or-ganización progresista no lucrativa que trabaje en favor del medio ambiente, la justicia económica, los derechos humanos o la paz. En el folleto de la compañía, Barnes informa a sus clientes que

Sólo en 1994, donamos 1.4 millones de dólares a organizaciones tan dispares como Greenpeace, Fondo para la Defensa de los Niños, Amnistía Internacional, Paternidad Planeada y Oxfam America. Cada año, usted vota por las organizaciones que apo-yamos. Sus llamadas generan los fondos; su voz determina cómo se gastan.

En el paquete de correo donde va la cuenta del teléfono, la compañía informa sobre aspectos políticos de actualidad y proporciona un número telefónico al que pueden llamar quienes requieren de acción. El año pasado, los suscriptores de Working

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Assets se hicieron escuchar 350 000 veces por sus representantes políticos con quienes se comunicaron con la ayuda de su compañía telefónica de larga distancia. Barnes también consigue que sus clientes se sientan bien cuando pagan sus cuentas telefónicas: Pue-den redondear sus cargos mensuales a una cantidad cerrada y así incrementar un poco su aportación a alguna de las causas señaladas. Working Assets asegura que sus tarifas son tan bajas como las de AT&T, MCI y Sprint. Pero lo que le ha permitido incrementar con tal rapidez su nicho de mercado no es el precio o el servicio sino el entusiasmo de los usuarios de pertenecer a un grupo con afinidades muy precisas. El secreto de sus logros sobresalientes está en el ejército de clientes con que cuenta, ya que éstos son quienes promueven y alaban la labor de Working Assets entre sus amigos, familiares y colegas. La publicidad verbal y el gusto de trabajar unidos con otros suscriptores son los elementos que fomentan una relación que ni las grandes gastadoras como AT&T y MCI logran mellar. Working Assets invierte muy poco en publicidad en medios. Quien mantiene una relación sólida como una roca con sus clientes y a través de éstos consigue que se generen sus nuevos negocios, ¿qué necesidad tiene de difundir una publicidad aburrida (y hasta inteligente)?

BROCK USA SU PROPIO PRODUCTO PARA CULTIVAR A LOS CLIENTES COMERCIALES

El cultivo de los clientes es una labor igualmente importante para la mercadotecnia de las empresas que venden a otras empresas, como lo es para las que venden a los consumidores finales. Al crear una relación ininterrumpida, participativa y gratificante con sus mejores prospectos y clientes reconocidos, usted puede maximizar el desarrollo de las ventas y las utilidades globales de su compañía. Brock Control Systems de Atlanta es un negocio que está creciendo muy rápido al proporcionar la infraestructura para una mercadotecnia regida por una base de datos. Yendo en contra del refrán que estipula que en casa del herrero cuchillo de palo, Brock ni recurre a su propio producto para establecer relaciones con sus prospectos y clientes. Fundada en 1984, Brock se describe a sí mis-ma como un "proveedor de soluciones de software" y actualmente cuenta con 1000 clientes empresariales y 30 000 usuarios a nivel

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mundial. Sus ingresos pasaron de 13 millones de dólares en 1991 a más de 30 millones de dólares tres años después.

Brock vende software para interactuar con los clientes a com-pañías que —al igual que la propia Brock— lo utilizan para estable-cer y mantener relaciones duraderas y rentables con los clientes. La relación es la clave.

Pero, ¿qué hace realmente su software? "TakeControl Marketing" es un banco de datos relacional centralizado que permite adminis-trar una mercadotecnia regida por una base de datos, campañas de mercadotecnia, la llegada y salida de llamadas telefónicas, así como el rastreo de las respuestas. Cuenta con una biblioteca en línea de referencias e información de antecedentes sobre productos, competencia, manejo de objeciones y demás clases de informes que la organización usuaria determine que sean de utilidad para sus representantes telefónicos al tratar con los prospectos. Antes de iniciar una campaña de telemercadeo, una compañía puede in-crementar la productividad de su esfuerzo total de mercadotecnia si combina y limpia automáticamente sus listas, rastrea sus refe-rencias, da mantenimiento a sus listas de direcciones y coordina el surtido de los pedidos con el proceso de las llamadas.

"TakeControl Field Sales" brinda a los representantes la in-formación que necesitan para convertir una referencia en una venta. Este software contiene una descripción de las oportunidades de cierre, una lista de todas las personas que pueden influir o facilitar el trato, además de planes de acción.

He aquí un ejemplo de las muchas formas en que puede operar. Los más de 200 representantes de ventas en el campo de Intergraph Corp., importante proveedora de gráficas por computadora, solían realizar sus recorridos cargando tres carpetas de argollas, recurriendo a hojas de especificaciones obsoletas para sus referencias y perdiendo pedidos con mucha frecuencia debido a que los precios y los productos parecían cambiar de la noche a la mañana.

El software "a la medida" de Brock se integró a los equipos y a los programas que ya tenía Intergraph para garantizar que los ven-dedores recibieran una actualización diaria de los cambios en pre-cios y en configuraciones. Esto no sólo aceleró el procesamiento de los pedidos y redujo los errores casi a cero (a los clientes les fascina que sus pedidos se manejen sin fallas), sino que abrió la puerta a aplicaciones más completas.

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Hoy, los representantes de Intergraph, provistos con laptops, llevan registros detallados de todos sus contactos de ventas, gene-ran pronósticos y recomiendan medidas que la compañía puede tomar con cada cuenta para mejorar su relación y alcanzar los objetivos establecidos. Asimismo, ahora la dirección está en con-diciones de enviar referencias calificadas al campo y de rastrear los resultados conforme los representantes realizan las labores de seguimiento utilizando la información del banco de datos.

El software de Brock que usan sus clientes, junto con las propias políticas de atención a los clientes basada en el banco de datos de Brock demuestran la enorme infraestructura con que cuenta para apoyar el proceso de atención a los clientes. El suministro de este tipo de capacidad se ha convertido en uno de los segmentos de más rápido crecimiento de la Economía de la Información.

LAS SIETE "VENTAS" DEL PROCESO DE CULTIVO DEL CLIENTE

Independientemente de que su compañía venda al consumidor o venda a otras compañías, una relación ininterrumpida con los clientes regida por una base de datos puede maximizar sus ventas y sus utilidades generales en una de siete formas importantes:

1. Ventas repetidas: Maximización de las ventas repetitivas 2. Ventas acrecentadas: Maximización de los ingresos por venta y por

cliente 3. Ventas conservadas: Maximización de la lealtad de los clientes

4. Ventas cruzadas: Maximización de las promociones cruzadas 5. Ventas adicionales: Maximización de la ampliación de la línea

6. Ventas nuevas: Maximización del éxito de nuevas empresas 7. Ventas a amistades: Maximización de las recomendaciones y las

referencias

Vamos a analizarlas una por una y ver la forma en que diversas compañías ya están aprovechando la mercadotecnia de relaciones, última fase del proceso de MaxiMarketing.

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1. VENTAS REPETIDAS: MAXIMIZACIÓN DE LAS VENTAS REPETITIVAS

Si la publicidad por televisión del cereal matutino Total sigue bombardeándolo con la idea de que le proporciona su ración diaria de vitaminas y minerales, como consumidor usted podría llegar a convencerse de que valdría la pena probar esa marca. Ahora bien, si por medio de esa prueba los fabricantes de Total obtuvieran su nombre y su dirección y los incluyeran en un banco de datos de sus clientes, estarían en condiciones de convertir ese contacto con su producto en una lealtad más profunda a la marca por medio de una interacción directa con usted.

Nosotros consideramos que hay tres formas de realizar lo ante-rior (aun cuando es posible cierto traslape entre las tres, dado que un programa puede recurrir a dos o tres de ellas al mismo tiempo):

A. Establezca un programa continuo de premios. B. Brinde un trato preferente a sus mejores clientes.

C. Dirija ofertas "a la medida" a determinados segmentos de su base de datos.

A. ESTABLEZCA UN PROGRAMA CONTINUO DE PREMIOS. "Entre más nos compre, más premios recibirá" es el principio básico de este punto. Las millas que otorgan los programas para viajeros frecuentes de las líneas aéreas y el catálogo de Betty Crocker con artículos para el hogar canjeables por pruebas de compra, son dos ejemplos que ya mencionamos. Ambas promociones ilustran la clase de programa de continuidad que puede establecerse con la ayuda de una base de datos de los clientes.

Pero este enfoque tiene limitaciones inherentes si se trata de aplicar a productos de precio bajo. Si un usuario promedio compra uno o dos tubos de pasta de dientes de 1 o 2 dólares al mes, el fa-bricante no puede darse el lujo de regalar grandes premios a los compradores repetitivos. E incluso si integrara un premio mínimo a cada compra, un cliente tardaría unos 20 años en acumular los pun-tos necesarios para obtener un tostador de pan.

Esta limitación se puede superar por medio de una promoción "paraguas" que cubra muchos productos, así como Betty Crocker acepta pruebas de compra de más de 200 productos de General Mills. Las compañías que no cuentan con muchos productos pue-

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den concertar alianzas con otros anunciantes para realizar un pro-grama en cooperación.

Otra solución consiste en ofrecer premios impresionantes que a usted no le cuesten, quizá firmando convenios de reciprocidad. De ese modo, usted podría concertar un trato con una cadena hotelera que le permita ofrecer una noche gratis en un cuarto que de otra forma hubiera quedado vacío. Usted obtiene un premio valioso gratis, mientras que el operador del hotel obtiene a muy poco costo la posibilidad de que el cliente se quede y pague una segunda y tercera noches.

Pero es en el sector servicios, en especial en el de los viajes, las ventas al detalle y la promoción de las tarjetas de crédito, donde hemos observado el desarrollo más impresionante de programas continuos de premios. En ellos, el potencial anual de gasto por cliente es mucho más alto y, por lo mismo, son mayores los fondos dispo-nibles para una promoción.

No obstante, cuando las compañías de servicios estimulan compras repetitivas, casi siempre la venta implica no sólo un programa continuo de premios sino también el principio de un trato preferente a los mejores clientes.

B. BRINDE UN TRATO PREFERENTE A SUS MEJORES CLIENTES. Existen dos números mágicos en la mercadotecnia de base de datos. Uno es el "80" y el otro el "20". Esos son los números que siempre se citan cuando se hace referencia a la ley de Paretto, la cual estipula que 80 por ciento de sus ingresos proviene de 20 por ciento de sus clientes.

Ese 20 por ciento está formado por esos clientes que en la mer-cadotecnia de los artículos empacados se conocen con el nombre de usuarios pesados. Si de algún modo usted logra obtener —o evitar que le quiten— un mayor número de esos clientes, usted se mantendrá a la cabeza del grupo. Y si ese es el caso, dice la teoría, ¿por qué no concentra la mayor parte de sus partidas para el cuidado de los clientes y para mercadotecnia en esta porción más pro-ductiva de su mercado, para hacerla aún más productiva?

Incluso existe una expresión que define esta búsqueda de los usuarios más pesados: mercadotecnia selectiva de base de datos. Veamos cómo los hoteles y las líneas aéreas premian a sus compradores frecuentes y recuerde, mientras lo hacemos, que lo bien que su com-pañía conserve y atraiga hoy a los usuarios pesados podría muy bien convertirse en la piedra angular de su existencia de mañana. De

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entre alguna de estas historias de casos podría surgir la chispa de una idea que dé lugar a un nuevo concepto en ventas para una de sus operaciones.

Los PROGRAMAS PARA VIAJEROS FRECUENTES. Vale la pena examinar los programas para viajeros frecuentes que se han convertido en un elemento principal del sector mundial de las líneas aéreas, porque de hecho uno de ellos es el "abuelo" de todos los programas para el cultivo de los clientes regidos por una base de datos.

A finales de los años 70, las aerolíneas se vieron fuertemente afectadas por el aumento vertiginoso en el precio de las gasolinas y por la desreglamentación gubernamental del sector que acabó lo que en esencia era un sistema de fijación de precios y de garantía de ingresos. Tras la desreglamentación, las líneas aéreas empezaron a buscar nuevas formas de obtener utilidades.

En consecuencia, desarrollaron esos programas que en la actualidad todos los viajeros de negocios conocen tan bien, los programas para viajeros frecuentes que cortejan a los usuarios pesados y los premian con créditos en millas que después pueden canjear por viajes gratis.

American fue la primera que sacó su programa AAdvantage en 1981. United Airlines la siguió cuatro meses después y pronto todas las demás líneas estadounidenses importantes contaban con sus propios programas.

Sin embargo, a mediados de 1994 y ante la cantidad de millas acumuladas por los socios de sus programas, American, United, USAir y Continental se vieron obligadas a aumentar el mínimo de millas necesarias para obtener gratis un boleto nacional en clase turista. Este anuncio llevó a los escépticos a declarar nuevamente que los programas para viajeros frecuentes acabarían por sucumbir bajo su propio peso. Quizá fue una brillante estratagema de mer- cadotecnia en los años 80, dijeron esos críticos mordaces, pero se han vuelto un gravamen muy costoso en los años 90. ¿Cierto?

¡Falso! Muchos de los chismes relacionados con los programas para ganarse la lealtad de los viajeros frecuentes son puras menti-ras. Para comprender todos los recovecos de la estrategia de mer- cadotecnia de las aerolíneas, usted debe saber varias cosas acerca de los programas. Primero, la adjudicación de un asiento no ven-dido en forma de premio tiene un costo para la aerolínea. La mayoría de los mercadólogos suele creer que el éxito de los programas

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para pasajeros o viajeros frecuentes se debe a la capacidad de regalar un artículo perecedero, un asiento o un cuarto no vendido que de todas formas no iba a generar ingreso alguno.

De hecho, el costo de la(s) comida(s), del combustible adicio-nal, de atender a la persona premiada y de los demás factores involucrados puede ascender a más de 50 dólares para un boleto transcontinental de ida y vuelta. De todos modos, esa cantidad no es gran cosa si se compara con el alto valor percibido por el cliente.

Segundo, las líneas aéreas quieren que las personas piensen que lamentan el día en que American Airlines lanzó el primer progra-ma, porque eso sólo sirve para aumentar el valor percibido del pre-mio. De cualquier modo, como lo señaló Jeff Blyskal en la revista Worth:

Esos programas no son regalos. Es posible que las aerolíneas ha-yan iniciado esos programas como meras herramientas de mer- cadotecnia, sin embargo en la actualidad son centros de utilidades lucrativos. Todas esas millas en premios generan dólares para los bolsillos de las líneas aéreas y pasajeros para sus asientos.1

¿Cómo lo hacen? El factor medular de su éxito está en el poder de "asociación". Los analistas del sector estiman que casi la mitad de las millas canjeadas actualmente por los pasajeros frecuentes es otorgada por un socio promocional y no por las propias aerolíneas. Todos los bancos, las compañías arrendadoras de automóviles, los hoteles y las compañías telefónicas de larga distancia pagan a las líneas aéreas hasta 2.5 centavos por milla de los premios que ellas otorgan a sus propios usuarios frecuentes. Y ahora que American y United venden millas a negocios de todo tamaño para su propio programa de premios, los viajeros están en posibilidades de acumu-lar millas por parte del carnicero, del panadero y hasta del fabri-cante de velas.

Si un pasajero debe acumular 25 000 millas para para poder obtener un vuelo nacional como premio y si la aerolínea recibe en promedio un mínimo de un centavo de dólar por milla de sus so-cios promocionales por la mitad de las millas canjeadas, la aerolínea se embolsa 125 dólares a cambio del boleto "gratis". A un costo incremental de entre 30 y 50 dólares para la aerolínea, ¡eso casi le conviene más que vender boletos de verdad! Cada asiento que una aerolínea da como premio a un viajero frecuente es un asiento que

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antes de 1981 habría ido vacío y no le hubiera generado ingreso alguno.

Pero, ¿acaso no son esos programas más que la versión más re-ciente de la locura por los S&H Green Stamps de los años 50 y 60? Cuando las personas se aburren del juego y la saturación del mercado destruyen toda ventaja competitiva, ¿no acabarán desapareciendo lo mismo que sucedió con esos famosos timbres verdes? Es posible que sí. Pero también es posible que no. Porque algo nuevo se ha agregado a la ecuación.

Ese algo es la base de datos de los clientes, generada como un subproducto de los programas actuales de premios a la lealtad. La información adquirida, almacenada y utilizada para incrementar el valor del cliente es crítica para recuperar el costo del programa. Lo bien que la aerolínea más astuta convierta esos datos en un trato especial para sus mejores clientes es lo que le dará una ventaja competitiva. Así, la "curva de aprendizaje" integrada al proceso de interacción podría hacer que esos programas prosigan indefi-nidamente.

Por ejemplo, durante todos los años en que todos nosotros hemos pertenecido a los programas para viajeros frecuentes de American, United, Delta y TWA, nunca recibimos una carta pre-guntándonos por qué habíamos dejado de viajar con ellas a Europa, Asia o donde fuera. Es decir, excepto KLM. Uno de nosotros recibió una carta de KLM que empezaba diciendo:

Lo hemos extrañado. Cada uno de nuestros pasajeros es im-portante para nosotros, pero llevamos bastante tiempo sin verlo a bordo de KLM. ¿Nos podría decir por qué? Le incluimos una breve encuesta y una tarjeta para sus comentarios...

¿Quién podría resistirse? Pero había más.

Si tiene pensado realizar un viaje al extranjero, esperamos que se una a nosotros en KLM, porque tenemos un regalo muy espe-cial reservado para usted.

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286 CAPÍTULO NUEVE

El uso de la información de una base de datos para impulsar el mercado a actuar.

Recuerde que un 5 por ciento de aumento en la retención de los clientes por lo general produce un aumento de entre 25 y 75 por ciento en las utilidades. Ahora piense en lo valioso que puede ser un programa para viajeros frecuentes cuando logra conservar a los clientes y hacerles ventas adicionales, además de convertirse en un centro de utilidades. Es un resultado mágico que no sólo existe en el sector de las líneas aéreas. Zellers, el mayor detallista del mercado de masas de Canadá y Edgar's, una cadena de almacenes de de-partamentos de alta categoría de África del Sur, también han convertido sus programas de relacionamiento en centros de uti-lidades autónomos.

MARRIOTT MARCA LA PAUTA PARA EL SECTOR HOTELERO. En enero de 1984, Marriott lanzó su programa Honored Guest Awards con el que pretende aumentar el valor vitalicio (WC) de aquellos de sus clientes que viajan por negocios. El programa cuenta con un sistema de puntos similar al que usan las líneas aéreas. Los socios reciben pun-tos por pernoctar en los Hoteles Marriott, por volar en alguna de las tres líneas aéreas con las que está asociada y por rentar autos Hertz. Marriott otorga 100 puntos por noche y 10 puntos más por cada dólar adicional que el huésped gasta en servicios del hotel como sus restaurantes y bares.

En vez de dejar que usted se escape a realizar sus comidas o ce-nas de negocios en algún restaurante de la ciudad, Marriott le ofrece un poderoso aliciente para que no salga del hotel sino que invite a sus huéspedes a que lo acompañen a tomar una copa en el bar y a que coman o cenen con usted en el restaurante del hotel. Y si su cuenta asciende a 150 dólares, usted recibe un premio de 1500 pun-tos, cantidad nada despreciable si la compara con los 100 puntos que recibe por una noche de estancia.

Si consigue acumular 17 500 puntos, —lo que no es muy difícil para un hombre de negocios que viaja constantemente y debe atender a sus múltiples clientes— se hace merecedor a un fin de semana gratis en cualquier hotel Marriott del mundo. Ahora bien, si logra acumular 150 000 puntos, entonces se le premia con 12 días y 11 noches en cualquier hotel Marriott del mundo, dos boletos de ida y vuelta a cualquiera de las ciudades a las que vuelan las tres líneas aéreas participantes y un auto grande de Hertz durante una semana.

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 287

El programa se inició por medio de un envío de correo directo dirigido con toda precisión a su objetivo. Varios millones de sobres se enviaron durante un periodo de seis meses a los huéspedes más frecuentes de Marriott, a los viajeros consuetudinarios de las tres aerolíneas participantes y a los clientes más asiduos de Hertz.

Marriott logró seleccionar a sus mejores clientes porque con-serva registros de ellos en una base de datos llamada MARSHA, si-glas de "Marriott Automated Reservation System for Hotel Accomodations" (Sistema Automatizado Marriott para Reservacio-nes de Habitaciones de Hotel). Este sistema permite al gerente de un hotel donde un huésped haya pernoctado más de cinco veces en un año, escribirle: "Sé que nos ha honrado con su presencia varias veces este año. Usted pertenece al selecto grupo de nuestros mejores clientes. La próxima vez que nos visite, venga a verme, me dará mucho gusto saludarlo. Y si necesita cualquier cosa, no dude en hacérmelo saber." Los clientes sobresalientes reciben una carta firmada por el propio Bill Marriott.2

Cuando hace poco se le preguntó si ese programa con 5 millones de socios les resultaba costeable, Ralph Giannola, vicepresidente de mercadotecnia al consumidor, contestó:

Es innegable que ha valido la pena su inversión. Todos los estu-dios que hemos emprendido sobre la conducta de las personas que se han afiliado a Honored Guest —su porcentaje de estancias con Marriott ahora, en comparación con antes de afiliarse al programa— señala que el aumento en ingresos supera por mucho los costos del programa.

En otra entrevista, Giannola dijo:

Un programa para huéspedes frecuentes podrá ser un método caro para conservar a los clientes, pero sigue siendo más rentable que la intensa mercadotecnia que se requiere para crear una clientela nueva importante.

Y agregó un punto clave:

Tenemos una ventaja: Tenemos el programa más antiguo. Nos lanzamos y conseguimos a los mejores prospectos. Además, ninguno de nuestros competidores ha sido capaz de generar

288 CAPÍTULO NUEVE

un programa lo bastante atractivo para robárselos a nuestro pro-grama. Los últimos en entrar al juego son los que más sufren. Para ellos se vuelve un programa defensivo. Sólo tratan de evitar que su participación siga menguando; les cuesta mucho y no consiguen generar los ingresos necesarios para que les resulte rentable.3

CÓMO SHISEEK) MANTIENE LA LEALTAD DE SUS CLIENTES EN JAPÓN. El receso económico de Japón no logró frenar el éxito de Shiseido, que creció a un ritmo de 10 por ciento anual entre fines de los años 80 y prin-cipios de los 90. Es más grande que la segunda y la tercera empresas de cosméticos de Japón juntas. Shiseido ocupa ese lugar porque fabrica productos estupendos, cuenta con una distribución es-tupenda, difunde una publicidad estupenda y se ha fijado el compromiso inquebrantable de generar ventas repetitivas entre sus dientas por medio de un programa completo de mercadotecnia de relaciones.

En los años 80, Shiseido empezó a forjar una relación perso-nalizada con cada una de sus dientas al fundar el Club Shiseido y conseguir que 10 millones de japonesas se inscribieran en él. Insta a las socias a solicitar una tarjeta de crédito Visa copatrocinada por Shiseido que les da derecho a obtener descuentos especiales por parte de los detallistas, los hoteles y los teatros participantes. Shiseido fue una de las primeras compañías del mundo en darse cuenta del valor de tener su nombre inscrito en una tarjeta de plás-tico que las mujeres siempre llevan en su bolso, al grado de que en un momento dado la tarjeta Shiseido llegó a representar una ter-cera parte de todas las tarjetas de crédito de Japón.

Cada mes, las tarjetahabientas Shiseido reciben una minirrevista dentro del sobre en que les llega el estado de cuenta de su tarjeta Visa. El contenido de la revista está formado por entrevistas con celebridades, cartas de las socias del club, ideas para viajar, cosas divertidas que hacer, productos que comprar y, por supuesto, in-formación educativa sobre los cosméticos de Shiseido. La revista "habla" mucho y "vende" poco. El club incluye un programa de pre-mios basados en las compras repetidas y conforme al cual las socias ganan puntos por comprar determinados productos Shiseido. De vez en cuando, Shiseido envía a sus socias un cuestionario donde les hace preguntas sobre su comportamiento y sus actitudes de compra.

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 289

Shiseido también publica una revista de tamaño normal con una circulación de 400 000 ejemplares que compite con Vogue y Hapers's Bazaar en calidad e impacto. Las compradoras obtienen sus ejem-plares gratis en los principales almacenes de departamentos así como en los salones de belleza Shiseido dispersos por todo Japón.

Hay 10 000 consejeras de belleza Shiseido y 25 000 salones de belleza. Hay restaurantes Shiseido por todas partes. Hay una bou-tique Shiseido en Ginza (el sector de compras más concurrido de Tokio) y hay catálogos de especialidades al consumidor que ofrecen géneros de punto europeos, joyería fina y demás mercancías para ventas por correo.

Shiseido lo hace todo y los resultados se hacen evidentes en las utilidades que obtiene.

CÓMO MEJORÓ SEARS EN 11 POR CIENTO LA RETENCIÓN DE SUS CLIENTES. Entre los detallistas, Sears nos brindó un ejemplo sobresaliente de brindar el mejor trato a sus mejores clientes. El programa de mercadotecnia de relaciones de Sears se limita a los "mejores clientes".

Los Mejores Clientes de Sears, o SBC por sus siglas en inglés, son aquellas personas que gastan más de 1000 dólares anuales, compran cuatro o más categorías de mercancías y acuden a las tiendas más de seis veces al año. Los empleados de las tiendas reconocen a los miembros SBC por la etiqueta de Mejor Cliente que aparece en su tarjeta de cargos. En cuanto se identifica a un miembro SBC, se informa al gerente del departamento y, de ser posible, le brinda una atención especial al cliente. El gerente del departamento agradece personalmente la visita del cliente y, en ocasiones, le recuerda las ofertas especiales exclusivas para los "mejores clientes" o le ofrece los demás servicios exclusivos.

Los demás beneficios de los miembros SBC incluyen los servi-cios prioritarios de instalación y reparación de los aparatos elec-trodomésticos, ofertas especiales con financiamiento al cero por ciento, catálogos de especialidades gratis, eventos privados de ven-tas y certificados de descuento. De acuerdo con Al Malony, ex ge-rente ejecutivo de mercadotecnia del Sears Merchandise Group, "Muchos millones de dólares en utilidades netas pueden atribuirse al hecho de que con su programa SBC Sears mejoró la retención de esos clientes en más de 11 por ciento".

TODO MERCADÓLOGO DE CUALQUIER TAMAÑO PUEDE BENEFICIARSE. NO cometa el error de concluir, basado en estos ejemplos, que la mercadotecnia

290 CAPITULO NUEVE

selectiva regida por una base de datos no funciona con su compañía, de que sólo es aplicable en empresas como líneas aéreas y hoteles que venden una mercancía perecedera o a los detallistas que tienen un contacto personal con los clientes. El principio básico de esta-blecer un programa continuo de premios y de brindar un tratamiento preferencial a los clientes preferidos puede aplicarse rentablemente a casi cualquier clase de negocio.

Si usted es dueño de un pequeño hotel o de un restaurante, por ejemplo, podría unirse a un programa en colaboración que le brinde, al igual que a los demás establecimientos participantes, una exposición promocional ante una amplia base de datos de clientes a los que nunca podría llegar en forma individual.

Uno de tales programas en asociación es el Transmedia Card, que se inició en 1987 y que para 1993 ya contaba con 2700 res-taurantes y más de 250 000 tarjetahabientes. Transmedia ha con-certado un arreglo por medio del cual, al parecer, todo el mundo sale ganando. Compra comidas por adelantado con 50 por ciento de descuento a los restaurantes asociados, anticipándoles entre 1000 y 300 000 dólares. De esa manera, por cada 200 dólares de comidas al precio del menú, un restaurante recibe 100 dólares (una cantidad muy superior al costo real de los platillos y las bebidas que debe entregar a cambio).

El usuario final del servicio, el cliente del restaurante, es atraído por la oferta de 25 por ciento de descuento en su consumo. Por ejemplo, si un cliente realiza un consumo de unos 200 dólares y al pagar presenta su tarjeta Transmedia, el dueño del restaurante manda el comprobante a Transmedia. Transmedia resta los 50 dó-lares que constituyen 25 por ciento de descuento garantizado al cliente y le factura los 150 dólares restantes a través de su tarjeta Visa, MasterCard o American Express. Por último, descuenta 100 dólares del monto que le hubiere anticipado al restaurante en cuestión.

El margen bruto de Transmedia son los 50 dólares que quedan. El gran beneficio para el restaurante radica en que su nombre aparece en el directorio tamaño bolsillo de los establecimientos afiliados a Transmedia que cada suscriptor recibe periódicamente.

Los comerciantes de un mismo vecindario o centro comercial también pueden crear su propia asociación, uniéndose y formando un club local de descuento en cooperación. Si 20 comerciantes

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 291

aportan las listas de sus clientes para integrar una base de datos común, por cada millar de envíos mensuales de correo directo a esa base de datos para promover la suscripción a su club, cada uno de ellos sólo tendría que pagar una vigésima parte de lo que le costaría enviar esa misma cantidad de sobres a sus propios clientes por sí solo.

C. DIRIJA OFERTAS "A LA MEDIDA "A DETERMINADOS SEGMENTOS DE su BASE DE

DATOS. Existen tantos sistemas solares en la Vía Láctea como clases diferentes de clientes en una base de datos de clientes.

"LAFORMA ANTIGUA YA NO ES EFICAZ. " Por ejemplo, el Women's Specialty Retailing Group (WSRG) ha desarrollado un planteamiento fuertemente enfocado para retener a sus dientas. El WSRG, que opera unas 1350 tiendas con nombres como Casual Córner, Petite Sophisticate, Caren Charles, August Max Woman, Ups 'n Downs/ Capezio y Career Image Company Stores, genera casi la mitad de las ventas netas de la compañía matriz, U.S. Shoe. "La antigua forma de hacer negocios —que se limitaba a tener un buen frente en un buen centro comercial y a ofrecer mercancías de calidad— ya no es eficaz", dijo Greg Lechner, director de mercadotecnia del WSRG. "Las mujeres compran con menos frecuencia en menos tiendas, por lo que dejan sus dólares de compras en un reducido grupo de tiendas. El mayor rendimiento de una inversión en publicidad proviene de los dólares que se dedican en llegar a las dientas existentes más que en tratar de atraer a otras nuevas."4

El WSRG logra sus propósitos maximizando sus labores de mercadotecnia de base de datos con el fin de entablar relaciones con sus dientas y conseguir ventas. Después de un intento fallido por obtener información reclutando a dientas para integrar una lista para envíos de correo directo, las tiendas individuales empeza-ron a recabar los números telefónicos de sus dientas. Descubrieron que 85 por ciento de las dientas aceptaba darles su número de teléfono (y que de esa cifra, casi todas también les daban su dirección). A continuación, WSRG combina esos números con una fuente pública de datos, como la Infobase de Conway, Arkansas, con en fin de compilar información detallada de las dientas que incluye, ingresos, educación, tamaño de la familia, cantidad de dinero gastada, tipos de compras realizadas, clase de mercancías, tamaño, color, proveedor, uso de cupones y método de pago.

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Después de refinar su enfoque al objetivo durante cuatro años, WSRG sigue ideando nuevas formas de tratar a sus dientas como individuos al variar la cantidad, el contenido y el formato de sus envíos de correo directo. Por ejemplo, hace poco Petite Sophisti-cate mandó en anuncio de una nueva pantimedia a dientas que habían comprado vestidos y trajes y no a aquellas que habían comprado shorts y playeras.

La base de datos, con más de 5 millones de nombres, permite a WSRG realizar envíos de incentivos debidamente personalizados. Por ejemplo, una dienta que compra un traje, a la larga tiene más probabilidades de convertirse en una gran dienta que otra que sólo entra a comprar una playera, dijo Lechner. "En consecuencia, aun cuando ambas dientas se hayan gastado la misma cantidad de dinero en Casual Córner en los últimos seis meses, la probabilidad de que la compradora del traje ascienda a un nivel superior es mayor y, por lo mismo, invertimos más en comunicarnos con ella."

WSRG emplea la información de su base de datos para aumentar sus ventas, por ejemplo, invitando a sus mejores dientas a desfiles de modas de temporada y a eventos especiales. Las comuni-caciones con las dientas incluyen el envío de una nota de agrade-cimiento tras su compra inicial, catálogos, noticias sobre las últimas novedades de la moda, anuncios de ofertas a las dientas que mejor responden a las promociones y anuncios de productos específicos a personas que han demostrado un interés especial por cierto tipo de producto.

Conseguir que un cliente siga regresando a comprar más con una "datamotion" que fomenta las ventas repetitivas es una de las fuerzas impulsoras del proceso de MaxiMarketing. Yusted también puede lograrlo (si es que aún no lo ha iniciado), estableciendo un programa ininterrumpido de premios, brindando un trato preferen-cial a sus mejores clientes y enviando ofertas especiales a segmentos definidos de su base de datos.

2. VENTAS ACRECENTADAS: MAXIMIZACIÓN DE LOS INGRESOS POR

VENTA Y POR CLIENTE

Los mercadólogos directos siempre han sabido el poder de acre-centar las ventas. ¿Vende por correo un paquete con las obras más importantes de la literatura mundial? Sólo agregue un cuadrito al

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CUENTES 293

final de la forma de respuesta para que lo marquen quienes deseen recibir la edición de lujo encuadernada en piel y grabada en oro por 100 dólares adicionales y, puede jurarlo, 10 por ciento de los respondientes solicitarán la edición de lujo más rentable.

En la actualidad, tanto compañías de productos como de servi-cios que recurren a los canales tradicionales de distribución tam-bién han descubierto la magia de una oferta que acrecenté la venta. American Express nos mostró la forma cuando promovió su tarjeta más cara Gold Card entre los tarjetahabientas de la Green Card, así como la Platinum Card, con una cuota anual de 250 dólares, entre los poseedores de la Gold Card. Cada escalón hacia arriba produce una selección natural de los tarjetahabientes dispuestos a pagar más a cambio de recibir los beneficios adicionales.

Los fabricantes de automóviles, con su nueva capacidad so-fisticada de una base de datos, están en una magnífica posición para acrecentar sus ventas a los compradores individuales de autos nue-vos motivándolos para que no cambien su auto viejo por el mismo modelo del año, sino por un modelo más caro y de mayor margen de utilidades. Los detallistas de Estados Unidos y del mundo pueden sacar provecho de la experiencia de Neiman-Marcus. En 1991, este detallista de Dallas mejoró algo que ya de por sí era bueno al introducir NM Plus, que se convirtió en el medio perfecto para extraer a los mejores clientes del InCircle y promover entre ellos el acrecentamiento de sus compras.

3. VENTAS CONSERVADAS: MAXIMIZACIÓN DE

LA LEALTAD DE LOS CLIENTES

Scripps-Howard, esa editora de 21 periódicos cuya sede está en Cin- cinnati, Ohio, ha visto irse para abajo las cifras de circulación y de publicidad del sector durante los últimos 10 años. La penetración en hogares ha caído de unos 1.3 periódicos al día en 1945 a menos de 0.5 en la actualidad. En los pasados 20 años, la participación en la categoría de los periódicos de toda la publicidad bajó de casi 30 por ciento a menos de 25 por ciento.

"Históricamente, hemos gastado millones de dólares al año tratando de reducir el costo para poder reducir el precio de venta y así mantener nuestra circulación en los hogares", dijo Jeff Hively, director de desarrollo corporativo de Scripps-Howard. "Buscábamos una mejor forma de lograrlo."

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En mayo de 1993 y en colaboración con Frequency Marketing, Inc., la mejor empresa de Estados Unidos para desarrollar e implantar programas de continuidad, Scripps-Howard encontró una mejor forma cuando su Rocky Mountains News (de Denver, Colorado) lanzó su programa NewsCard. Este único esfuerzo se concibió para incrementar la circulación, reducir la rotación (conocida como "churn") y mejorar las comunicaciones con sus mejores clientes, tanto suscriptores como anunciantes. Su meta principal era la de conservar a los clientes duraderos estableciendo con ellos una relación continua que permitiera reducir la necesidad de darles descuentos (que a veces llegaban a 50 por ciento) y alentar a los clientes de corto plazo para que se convirtieran en clientes a largo plazo más rentables. Una meta secundaria consistía en crear una base de datos para mercadotecnia que pudiera ayudar a los esfuerzos de circulación así como para ofrecer a los anunciantes una imagen más precisa de los lectores.

Los suscriptores obtienen la tarjeta NewsCard cuando compran una suscripción a 6 o 12 meses. La tarjeta vence junto con la sus-cripción, pero mientras tanto sirve para obtener descuentos de 15 por ciento o más en los comercios participantes: 18 detallistas que poseen más de 300 establecimientos en el área de Denver, entre los que hay tintorerías, tiendas de video, tiendas de casetes y CD, zapaterías, peluquerías, restaurantes, florerías y otros.

Los comerciantes obtienen una amplia difusión gratis por medio de una campaña integrada en el periódico, correo directo, anuncios en exteriores y publicidad por radio. También tienen acceso a una base de datos de clientes nuevos y la oportunidad de convertir a los clientes nuevos en clientes repetitivos. En breve:

Utilizamos la mercadotecnia de frecuencia para crear lealtad. No es un programa para obtener suscriptores de prueba. Es para renovar y conservar a los clientes a largo plazo. Esperamos que los suscriptores lo consideren un beneficio de valor agregado por recibir el servicio de entrega a domicilio del periódico. Quienes pagan por adelantado una suscripción de tres, seis o doce meses normalmente son nuestros clientes más leales, los más propensos a ser lectores a largo plazo.5

La meta del periódico era la de conseguir 80 000 suscriptores para diciembre de 1993. En octubre de ese año, ya había logrado

MAXIMJZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 295

90 000. Después de cuatro meses, cerca de una cuarta parte de los suscriptores del periódico había pagado suscripciones de 6 y 12 meses. Se había logrado un cambio importante respecto del pasado, cuando eran pocos los clientes que pagaban por anticipado y aquellos que lo hacían recibían un buen descuento.

Alan Brown, vicepresidente ejecutivo de servicios al cliente de Frequency Marketing, informó ante la conferencia anual de la Di- rect Marketing Association que el costo del programa NewsCard era mucho menor que los demás métodos de mercadotecnia. Después de cuatro meses con el programa, "nuestro índice de retención es de casi 75 por ciento y mejora mes con mes", señaló.

4. VENTAS CRUZADAS: MAXIMIZACIÓN

DE LAS PROMOCIONES CRUZADAS

Toda compañía que tenga una serie de productos, de servicios o de divisiones diferentes bajo un mismo techo puede emplear la base de datos combinada de sus clientes para presentar alguna de sus demás oportunidades a los clientes que le hayan comprado uno de sus productos o servicios.

Por lógica, integrar una "base combinada de clientes" no siempre es tan fácil como parece. Sabemos de un gran banco que pretende integrar todas sus cuentas en una sola lista maestra de fácil acceso para realizar promociones cruzadas y, según nos dijeron, van a tar-dar varios años en lograrlo. Pero, como es obvio, cuando termine, la base de datos relacional unificada se convertirá en un activo in- valuable.

Por ejemplo, First Commerce Corp., un banco con sede en Nueva Orleans, llevó a cabo una prueba de ventas cruzadas con la que pretendía abrir una cuenta de cheques a aquellos de sus clientes de otros servicios que no la tuvieran aún. El programa se inició con una nota de agradecimiento firmada por un banquero personal. El banco siguió con una de tres ofertas: un año de operación gratuita de la chequera, un año de protección gratuita contra sobregiros (Ready Reserve) o el primer pedido de chequeras sin cargo. Los clientes de un solo servicio (aquellos que sólo tenían una hipoteca o una cuenta de ahorros, por ejemplo) recibieron la mayor oferta (un año de operación gratuita de la cuenta de cheques), mientras que aquellos que ya tenían cuatro o cinco cuentas reci-

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bieron la más débil (primer pedido de chequeras sin cargo) porque se suponía que eran los más fáciles de convencer.

Lo curioso fue que los prospectos respondieron mejor a la oferta que menor costo tenía para el banco: El año de Ready Reserve. En consecuencia, First Commerce empleó esa oferta para lanzar su campaña definitiva a aquellos de sus clientes que su modelo había identificado como los mejores prospectos para abrir una cuenta de cheques.6

Si usted cuenta con varios productos o servicios y además con los nombres y las direcciones de sus clientes, puede ponerse en contacto con un cliente que le haya comprado uno para promoverle los demás. (Esto que podrá parecerle obvio, si realmente lo es, ¿por qué tantas compañías no lo practican?)

LA REVOLUCIÓN DE HEWLETT-PACKARD. En 1988, Hewlett-Packard empezó a crear una base de datos centralizada para mercadotecnia directa; antes de eso, cada una de sus unidades de negocios almacenaba por separado la información de sus clientes. Para fi-nales de 1994, la Organización de Mercadotecnia Directa de la compañía, con sede en Santa Clara, California, había compilado una base de datos relacional unificada con cerca de 4.5 millones de registros y en poco tiempo esperaba agregarle 2 millones más.

En noviembre de 1993, H-P lanzó Revolution, una revista para sus clientes. Con una circulación de 700 000 ejemplares pero que sigue creciendo, esa publicación cubre los productos de la empresa, "manteniendo a los clientes al tanto de los desarrollos tecnológicos y de la forma en que diferentes compañías emplean los productos y sistemas de H-P", dijo Theresa Streit, gerente de servicios al cliente para productos de cómputo, añadiendo que es lo mejor que haya realizado H-P para llegar a clientes determinados, realizarles ventas cruzadas y establecer con ellos una relación duradera.

H-P emplea esa base de datos para preparar envíos de correo directo para productos concretos, dirigidos a prospectos seleccio-nados con base en el tipo de equipo que poseen y el uso que le dan.

Con esos conocimientos, H-P determina si los prospectos se encuentran listos para cambiar su sistema por otro mejor o para adquirir productos de venta cruzada. La base de datos también da soporte a un centro técnico cuyos representantes pueden traer a la

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 297

pantalla de su monitor el historial de un cliente que esté llamando al Centro en solicitud de información.7

IDEAS DE BLOCKBUSTER. Como un adelanto de lo que podría llegar a ser en un futuro próximo la maximización de la mercadotecnia regida por una base de datos, veamos en qué consiste el programa "Take 10" que Blockbuster Video está probando. Uno de los pro-blemas recurrentes de todas las tiendas de video es el de los clientes que se marchan por no haber encontrado la película que querían alquilar. Sin embargo, casi todas las tiendas de video emplean tarje-tas de afiliación con las que capturan gran cantidad de informa-ción sobre sus clientes. De allí que el programa Take 10 de Block-buster recurra a ese recurso para tratar de resolver ese problema.

Los clientes que no encuentran de inmediato la película que desean rentar pasan su tarjeta por una lectora Take 10 en un quiosco de la tienda. Una computadora analiza el historial de rentas del cliente, reconoce sus preferencias y rápidamente imprime una lista personalizada de diez películas relacionadas que el cliente nunca haya rentado y que estén disponibles. Además de la lista de las pe-lículas, el impreso contiene cupones de descuento para la renta o la compra de determinadas películas. Algunos clientes incluso pueden recibir ofertas cruzadas para otros negocios propiedad de Blockbuster. Según David Minter, director corporativo de in-vestigación y mercadotecnia de base de datos, "Si un jefe de familia renta películas para niños, puede recibir un cupón o la dirección del local más cercano de Discovery Zone", esa compañía de centros infantiles de diversiones de la que Blockbuster es el socio mayorita-rio. Las personas que rentan videos de conciertos pueden recibir ofertas para una de las 270 tiendas de música de Blockbuster.8

LA UNIVERSITY OF CALIFORNIA COMERCIALIZA LA EDUCACIÓN. La Univer- sity of California de Irvine comercializa programas de educación continua, cursos y seminarios que ofrece a consumidores y a em-presas. Su base de datos contiene tanto los nombres de estudiantes como de prospectos cuyos expedientes están segmentados por curso seguido, tiempo de estudios y más. "A diferencia de los demás mercadólogos directos, nosotros no podemos acrecentar el uso de nuestro producto o esperar compras repetitivas en el sentido tradicional", dijo David Simons, especialista en mercadotecnia directa de la universidad. "Cuando alguien termina uno de los cursos o

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se inscribe en una serie para recibir un diploma, ya no podemos hacerle repetir una compra en esa área."

La verdadera oportunidad está en que la universidad promueva ventas cruzadas u otros programas académicos, señaló Simons.

Un estudiante que esté tomando los cursos del programa en tecnologías de la información puede ser un prospecto para un curso de interés personal en cocina, música o arte. Por otra parte, un recién graduado en el manejo de materiales peligrosos podría encontrar muy valioso el curso anual de Actualización Reglamentaria de la universidad.

Simons destacó que la base de datos ofrece a la universidad otras posibilidades estratégicas. Recurriendo al perfil de los estudiantes, la facultad puede diseñar cursos que reflejen los intereses de los estudiantes y la universidad puede comprar medios que concuerden con la demografía de los estudiantes. Según Simons:

Mediante el uso de técnicas de modelado, la universidad puede escoger los nombres de los prospectos con mayores probabilida-des de responder como destinatarios de sus envíos de correo di-recto con objeto de conservar sus índices de respuesta y al mismo tiempo minimizar sus gastos. Y mediante cuestionarios y encues-tas, la universidad puede muestrear las opiniones sobre sus pro-ductos y servicios con el fin de proporcionar un mejor servicio al cliente.9

5. VENTAS ADICIONALES: MAXIMIZACIÓN DE

LA AMPLIACIÓN DE LÍNEAS

Una estratagema de mercadotecnia muy popular en los años 90 consiste en poner el nombre de su marca más famosa a un producto nuevo para lanzarlo al mercado con mayores probabilidades de que tenga éxito y, al mismo tiempo, de que consiga el espacio necesario en los anaqueles de sus detallistas acostumbrados.

Hoy, la implantación de un nuevo artículo empacado en el mer-cado estadounidense puede llegar a costar 50 millones de dólares. A menudo se requiere de un enorme gasto en publicidad masiva por televisión para hacer mella en la conciencia del público y para convencer a los detallistas de que el nuevo producto merece un es-

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 299

pació en sus anaqueles. Ahora bien, si usted cuenta con una amplia base de datos de sus clientes, como es el caso de Kraft Foods en Estados Unidos o de H. J. Heinz en el Reino Unido, usted puede dirigirse directamente a aquellos consumidores que ya lo conocen y confían en usted. Usted puede ampliar sus líneas con nuevos productos sin correr el riesgo o incurrir en el costo de tener que seguir el camino tradicional.

Broderbund Software, por ejemplo, emplea su base de datos para mantenerse en contacto con los compradores anteriores de sus productos ofreciéndoles actualizaciones y novedades. Esa compa-ñía ha obtenido la mayor parte de sus 1.25 millones de nombres por medio de las tarjetas de registro de los programas de software vendidos y por medio de los anuncios en que ofrece discos de de-mostración. Con su base de datos puede conseguir ingresos adicionales por parte de sus clientes anteriores. Hace poco ofreció "Print Shop Deluxe Companion" a 150 000 usuarios de DOS y Win-dows. Masón Woodbury, director de mercadotecnia directa de Broderbund, dijo que las respuestas a esas labores varían con el producto, pero pueden llegar hasta 70 por ciento.10

The House of Seagram emplea su base de datos de clientes (y de prospectos) para extraer a los más idóneos para sus nuevos pro-ductos, algo que es de suma importancia cuando se trata de una categoría de baja incidencia como los licores destilados de alto pre-cio, dijo Mary Ellen Griffin, directora de mercadotecnia directa.

En la reciente introducción de un producto nuevo con el cual la mercadotecnia directa fue el único medio publicitario que em-pleamos, una importante cantidad de todas las compras de prueba provino de consumidores extraídos deliberadamente de nuestra base de datos y que recibieron nuestra comunicación de mer-cadotecnia directa.11

6. VENTAS NUEVAS: MAXIMIZACIÓN

DEL ÉXITO DE NUEVAS EMPRESAS

Una de las aplicaciones más importantes de la base de datos de los clientes es como plataforma de lanzamiento para la creación de nuevos centros de utilidades. Si la base de datos es enorme, puede contener todos los prospectos que usted necesite. Si es más pequeña, de todos modos puede ayudarlo a iniciar una nueva empresa,

300 CAPÍTULO NIEVE

brindándole el grupo medular de los clientes más rentables desde un principio, en tanto echa a andar el lento proceso de establecer negocios con fuentes externas.

UN CUENTO DE MUÑECAS REGIDO POR UNA BASE DE DATOS. En 1986, Pleas- ant T. Rowland fundó Pleasant Company para desarrollar y vender su colección de muñecas The American Girls. Inició su compañía después de buscar muñecas para sus sobrinas y de no encontrar más que muñecas Barbie y bebés Cabbage Patch.

Escritora de libros de lectura para escuelas primarias, Rowland considera que a las niñas de su mercado objetivo —de entre 7 y 12 años— les encanta leer y aún les divierte jugar con muñecas, aun cuando el sector de los juguetes de Estados Unidos dice que las niñas se olvidan de las muñecas después de los seis años.

En un principio, las muñecas de Rowland para The American Girls Collection representaron diferentes periodos de la historia estadounidense. Dos de los personajes eran Addy, de la época de la Guerra Civil, y Samantha, "una inteligente belleza victoriana".

Para brindar vida propia a las muñecas en cuestión, en forma simultánea Rowland escribió un libro para cada uno de sus personajes y les creó vestidos y accesorios perfectamente adaptados a la época. Una niña puede representar las historias y aprender los cambios que han sufrido con el transcurso del tiempo objetos tan familiares como la caja del refrigerio escolar, las muñecas navideñas, las vajillas y los muebles. ,

La caja con los seis libros vale 75 dólares; las muñecas cuestan 85 dólares cada una; los distintos accesorios pueden costar varios cientos de dólares. Sin embargo, ante la sorpresa del sector de las muñecas limitado a las Barbie, Rowland ha encontrado un mercado. En 1993, sus ventas fueron de 100 millones de dólares; subieron a 150 millones de dólares en 1994, y se espera que superen los 200 millones de dólares en 1995.

Si bien es posible adquirir los libros en las librerías, en las tiendas de regalos de ciertos museos y por medio de los catálogos de Pleas-ant Company, por su parte, y desde los inicios de la compañía, las muñecas sólo se han vendido por medio de los catálogos. "No teníamos el poder suficiente para competir por el espacio de los anaqueles", dijo Rowland. "Nuestro producto era sutil. Tenía mucho más fondo del que hubiera podido reconocérsele de inmediato en

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el entorno de las ventas al detalle." ¡En 1995, envió por correo más de 36 millones de catálogos!

Debido a que su marca ya está bien establecida, ahora Pleasant Company emplea su base de datos para lanzar varios negocios nuevos. Se metió al negocio editorial con American Girl, una revista quincenal para niñas de 8 años y más. Esta publicación sin anuncios incluye textos históricos y contemporáneos, reales y ficticios. Entre sus historias están las de Addy, Samantha y los personajes de las demás muñecas de la colección American Girls. La suscripción anual a la revista cuesta 20 dólares, pero también puede comprarse en las librerías, en los puestos de periódicos y por medio del catálogo de Pleasant Company. Desde su primer número, la circulación de Ameri-can Girl ha crecido a más de 450 000 ejemplares, lo que la convierte en una de las 10 revistas más importantes para niños de Estados Unidos.

Otro negocio nuevo que Pleasant Company inició hace poco fue American Girls Pastimes, una colección de 20 libros con pasatiempos. Cada uno incluye un recetario de cocina, un libro de actividades manuales, una muñeca de cartón y un equipo de teatro para cada uno de los personajes de las American Girls; y cada uno corresponde a un periodo diferente de la historia estadounidense. De acuerdo con la compañía, más de 15 millones de libros de las American Girls se han vendido hasta la fecha.

Otro centro de utilidades más es la fabricación de ropa para niñas de entre 7 y 12 años de edad que hace juego con las prendas creadas para las muñecas de la American Girls Collection. Esta línea muy exitosa y rentable se distribuye a través de las tiendas del ramo.

GENERAL MOTORS LIBERA EL PODER DE LA MERCADOTECNIA DE BASE DE DATOS. Cuando General Motors introdujo su tarjeta de crédito en copatrocinio, negocio totalmente nuevo para el principal fabricante de autos de Estados Unidos, su primer objetivo fue la base de datos integrada por los dueños de automóviles General Motors. Ahora, con 15 millones de tarjetahabientes, la base de datos de la tarjeta se ha convertido en un terreno fértil para promover los automóviles Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Por su parte, las bases de datos de esas divisiones automotrices siguen siendo un estupendo coto de caza para conseguir nuevos miembros para la tarjeta.

302 CAPÍTULO NUEVE

La entrada exitosa de GM a la atestada categoría de las tarjetas de crédito es un ejemplo sobresaliente del poder sinérgico de la mercadotecnia regida por una base de datos.

7. VENTAS A AMISTADES: MAXIMIZACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES

Y LAS REFERENCIAS

Como podrá confirmárselo cualquier directivo publicitario, sin lugar a dudas la mejor publicidad es la verbal: Un cliente satisfecho que informa de ello a un amigo. El meollo no está tanto en lograr que el cliente satisfecho hable de ello, sino en implantar la información con el amigo de tal manera que la referencia verbal dé lugar a una venta.

Por eso mismo los MaxiMercadólogos plasman sus esfuerzos en favor de los apoyos o las referencias en cuanto pueden. Como lo mencionamos en el último capítulo, la literatura del Rogaine de Upjohn llevaba una solapa posterior que incluía una tarjeta de res-puesta que el destinatario podía entregar a un amigo y dos tarjetas de referencias: "Sírvase pasarla a un amigo suyo que esté preocupado por su pérdida de pelo. Para mayor información, llámenos por cobrar al...". Puesto que de todos modos Upjohn iba a mandar esa in-formación, nada le costaba incluirle algo que el destinatario origi-nal pudiera entregar a un tercero.

GOLPE MONUMENTAL DE MCI EN VENTAS A AMISTADES. Desde el momento en que Gerald Taylor, presidente de mercadotecnia al consumidor de MCI, lanzó este programa de lo más brillante en la primavera de 1990, fue mucho más que una promoción con descuento. Al invitar a sus suscriptores a formar un "círculo de interlocutores", primero de 12 y después de 20 amigos y familiares —todos ellos con derecho a recibir un descuento si se convertían en clientes de MCI-— esa compañía telefónica de larga distancia dio a sus suscriptores una razón para que hicieran que millones de clientes de AT&T se cambiaran de compañía.

Y vaya que lo lograron. Durante los siguientes tres años, la participación de MCI en el mercado de larga distancia aumentó de 13 a 20 por ciento. De hecho, el plan de suscriptores Friends & Fa-mily inició una era totalmente nueva en mercadotecnia de base de datos de alta tecnología. Cada mes, MCI anotaba en el recibo

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 303

telefónico de sus suscriptores los nombres y las direcciones de las "referencias" para su "círculo de interlocutores" que aún no se hubieran suscrito a MCI. Ycada mes, MCI instaba a sus suscriptores: "Para que ahorre 20 por ciento (después sería 50 por ciento) en sus llamadas a cada uno de estas referencias, ayúdenos a motivarlos para que se afilien a MCI y a su círculo". La tecnología de cómputo re-querida para rastrear el programa obnubila la mente.

A fines de 1993, MCI había birlado millones de suscriptores a AT&T, que respondió difundiendo anuncios de página completa en los periódicos en los que proclamaba "Lo queremos de vuelta" y ofrecía a los convertidos a MCI cheques hasta por 100 dólares si volvían al redil. Pero esos 500 millones de dólares gastados en medios masivos de publicidad no lograron detener la espiral descendente de la participación en el mercado de AT&T hasta que la propia AT&T lanzó un contraataque con su propio programa True Savings.

En 1994, Joe Nacchio se hizo cargo de la presidencia de larga distancia al consumidor de AT&T y entonces esta última lanzó una serie de brillantes contraataques. MCI respondió con contra-contraataques y, mientras redactábamos estas líneas (octubre de 1995), la Gran Guerra Telefónica seguía en su apogeo. Cualquiera que sea su desenlace, MCI ya dejó escrito un capítulo imborrable sobre el arte y la rentabilidad de las ventas entre amistades con su programa Friends & Family.

Disco PARA VENTAS A AMISTADES DE AMERICA ONLINE. NO hace mucho, America Online mandó un novedoso disco de actualización gratis a sus suscriptores. El paquete tenía dos partes: El disco con sus instrucciones de instalación y otro juego con un disco que el suscriptor podía enviar a un amigo. La oferta d America Online describía el doble beneficio: "Usted obtendrá 10 horas gratis de tiempo en línea en cuanto su amigo se suscriba. Su amigo también recibirá 10 horas de tiempo gratis para que pruebe America Online". Todo lo que tenía que hacer el suscriptor era anotar en el sobre el nombre y la dirección de su amigo y ponerle un sello de correos; America Online ya había impreso el nombre de su suscriptor como remitente, por lo cual el envío llegaba a su destinatario proveniente de su amigo y no de America Online. Se trató de uno de los ejemplos más sobresalientes de maximización de las referencias que hayamos visto.

304 CAPÍTULO NIEVE

Aquí terminan nuestras "siete ventas" del proceso de cultivo del cliente. Sólo fue un resumen de algunos de los beneficios que le esperan en el maravilloso mundo de las promociones regidas por una base de datos de los clientes. Conforme ascienda por la curva del aprendizaje y adquiera más experiencia con cada ronda de interacciones con sus clientes, muy bien podría integrarse a la próxima ola de ganadores de MaxiMarketing encontrando formas nuevas y mejores de aplicar el proceso de MaxiMarketing.

ALGUNOS MODELOS DE RELACIONES PROBADOS Y COMPROBADOS

De todas las formas en que puede crearse y utilizarse una base de datos para maximizar las ventas, la más productiva es el estable-cimiento de un programa de asiduidad o un club que de algún modo haga que el cliente o el prospecto seleccionado se comprometa de mantener una relación ininterrumpida.

Con sólo algunas modificaciones, los modelos de relacionamiento continuo que identificamos en la primera edición de MaxiMarketing han mantenido su vigencia a pesar de los años transcurridos. Lo que ha cambiado es la cantidad de ejemplos (muchos de ellos citados en capítulos anteriores) con los que contamos para ilustrar cada una de las estrategias y el ingenio de los mercadólogos de avanzada para llevar esas técnicas a la práctica.

He aquí un repaso de los que consideramos los cuatro métodos más usuales para establecer con los clientes una relación duradera que vaya más allá de la simple venta de un producto o servicio.

1. El modelo con premio. El método por excelencia para conservar a sus mejores clientes es un programa de asiduidad que recompensa el comportamiento deseado.

El modelo con premio es tan antiguo en el sector de los artículos empacados como el catálogo de Betty Crocker lanzado por General Mills hace varias generaciones. Lo que lo convierte en una herra-mienta de mercadotecnia sumamente poderosa en la actualidad es su habilidad para rastrear el comportamiento de determinados individuos cada vez que se realiza una venta y para usar la información capturada en la base de datos para llevar a cabo un seguimiento promocional personalizado.

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 305

Los programas con premio abarcan desde los programas para viajeros frecuentes establecidos desde hace tiempo por las aerolíneas y que otorgan viajes gratis, hasta el éxito de los detallistas que otorgan puntos canjeables por dinero en efectivo (Programa de Lectores Preferidos de Walden) o premios en mercancías (Club Z de Zellers en Canadá) vinculados a la frecuencia de compras.

En este capítulo ya explicamos cómo funcionan los clubes para viajeros frecuentes, pero no mencionamos un ejemplo muy poco usual que nos fue presentado hace poco. Se trata de "Club de Entierros Frecuentes".

¡Así es! ¡Leyó usted bien! He aquí de que se trata. Un mercado de nichos importante para las líneas aéreas es el de

los directores de funerarias. Cada vez que alguien fallece lejos de su hogar, el cadáver debe enviarse por avión hasta la ciudad donde residía esa persona. USAir no lo llama el "Club de los Entierros Frecuentes", pero sí ofrece a los directores de funerarias "Un traslado gratis por cada diez traslados realizados por USAir".

Los últimos en adoptar el modelo con premio para conservar la lealtad de sus clientes fueron los fabricantes de automóviles que emitieron tarjetas de crédito en copatrocinio que van acumulando el 5 por ciento de las compras hechas con la tarjeta en favor de un descuento en la siguiente compra de un auto nuevo por parte del tarjetahabiente. En Estados Unidos, las tarjetas de crédito copatrocinadas de GM y Ford pueden acumular créditos por varios miles de dólares que después pueden hacerse efectivos contra el precio de un automóvil. Toyota ya está haciendo eso mismo en Japón.

Lo que el fabricante consigue es la oportunidad de promover mes tras mes, en el estado de cuenta de la tarjeta de crédito, las características de sus últimos modelos entre millones de prospectos propicios. Y mes tras mes, la base de datos se enriquece con las respuestas a preguntas como: "¿Cuándo espera comprar su próximo automóvil?"; "¿Qué le gustaría que su próximo automóvil tuviera?"; "¿Cuántos kilómetros recorre cada año en su automóvil?"; "¿Posee un segundo automóvil familiar?"; etcétera.

2. El modelo contractual. La característica más importante propia de este modelo de relacionamiento continuo es que todo o parte del costo del programa es cubierto por el pago de una suscripción o de una cuota de inscripción. En otras palabras, los propios clientes financian el programa.

306 CAPÍTULO NUEVE

Este es el método que Nintendo emplea para conservar a sus compradores más frecuentes. Nintendo publica una revista con suscripción pagada para los jugadores de sus videojuegos. Se trata de una extravagancia mensual, en papel grueso, con 115 páginas a todo color, llena con secretos de los videojuegos Nintendo que los suscriptores pueden usar para superar a los no suscriptores. La sus-cripción anual cuesta 18 dólares. Con más de 2 millones de suscrip-tores, la revista genera para Nintendo 36 millones de dólares al año, cantidad que, además, le permite mantener una relación continua con sus mejores clientes.

Nintendo no es la única compañía que aplica el modelo contrac-tual con tales fines. Harley-Davidson cobra una cuota de 35 dólares a quienes deseen seguir perteneciendo al Harley Owners Group al vencerse su primer año de suscripción que es gratuito. El almacén de departamentos Edgar's de África del Sur agrega un cargo automático de 2 dólares en los estados de cuenta mensuales de quienes son miembros de The Club. Y son 1.4 millones de clientes de Edgar's los que aceptan pagar esa cantidad para pertenecer a The Club y participar en sus rifas mensuales, además de obtener los muchos otros beneficios que The Club otorga a sus socios.

3. El modelo con valor agregado. Los beneficios que ofrecen las compañías que aplican el modelo con valor agregado pueden ser independientes o combinarse con los beneficios "duros" del modelo con premio (descuentos y recompensas).

Un ejemplo del modelo con valor agregado es The LEGO Com- pany, fabricante de ese juguete modular que ha conquistado literalmente el mundo de los juguetes al capturar y conservar una posición única en el mercado. Los bloques de construcción LEGO se venden en casi 670 000 tiendas de unos 125 países. Más de 300 millones de niños de todo el mundo han jugado con esos pequeños objetos. En una industria regida por modas de corta duración, este fabricante lleva casi 25 años de crecimiento anual constante.

LEGO va mucho más allá del simple producto que vende y agrega valor al nombre de su marca. Existen Parques Temáticos LEGO que todo el mundo puede visitar y donde se demuestran las posibilidades ilimitadas de construcción de los bloques LEGO que inflaman la imaginación de niños y adultos por igual.

El LEGO Shop-at-Home Catalog ofrece en venta directa 200 productos que por lo general no se encuentran en las tiendas. Se

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 307

trata de un servicio de valor para los constructores LEGO y de una fuente de información para la base de datos de The LEGO Company.

El LEGO Builders Club, regido por una base de datos, crece con rapidez; los socios del Club reciben un boletín informativo, concursos, ofertas privadas e incluso un tarjeta de felicitaciones el día de su cumpleaños.

También está el entusiasmo especial que provoca el LEGO Imagi-nation Center situado en el Malí of America de Bloomington, Minnesota, donde millones de visitantes se maravillan ante los modelos gigantes de dinosaurios y naves espaciales. El asombroso patio de cuatro pisos de altura cuenta con un área de juegos donde los niños pueden construir sus propios modelos LEGO. Usted podrá comprender por qué la participación total de The LEGO Company con toda la familia le ha permitido obtener 70 por ciento de penetración en los hogares estadounidenses con un simple juguete.

Y volviendo nuestra atención a otro juguete muy especial (éste para adultos), veamos rápidamente la forma en que el modelo con valor agregado contribuye al éxito de Harley-Davidson en la comer-cialización de motocicletas pesadas. De haber estado a punto de quebrar en 1981, actualmente Harley se ha convertido en el rey indiscutible de las carreteras.

He aquí un resumen de los beneficios y las actividades que ennumera el manual de los socios del Harley Owners Group:

Un programa de premios que le reconoce el uso frecuente de su Harley.

Un servicio mecánico de emergencia en carretera que reembolsa a los socios que están cuando menos a 80 kilómetros de su casa y que requieren servicio de grúa.

El servicio Fly and Ride que permite a los socios alquilar una Harley en 10 centros turísticos populares de Estados Unidos, así como en ciertos lugares de Australia, Canadá y Alemania.

Un programa de seguros que ofrece una cobertura a precios razonables para su Harley y sus accesorios.

Un Mileage Merit Program que premia con insignias, emblemas y placas grabadas diferentes niveles de kilometraje recorrido dentro de un tiempo determinado.

Una beca por 50 dólares para asistir a un curso acreditado de seguridad en el manejo de motocicletas.

308 CAPÍTULO NUEVE

Los socios reciben la revista The Enthusiast, que se publica tres veces al año, y Hog Tales, la publicación oficial del Harley Owners Group, que se publica cada dos meses.

Los capítulos locales del HOG patrocinados por los distribuidores Harley-Davidson ofrecen estupendas formas de hacer nuevos amigos y participar en las actividades del capítulo.

Y mucho más.

De hecho, son tantas las actividades y los beneficios de valor agregado que la mayoría de los nuevos dueños de Harley acepta seguir perteneciendo al club cuando vence su primer año de membresía y pagar la cuota de 35 dólares del segundo año (el modelo contractual).

4. El modelo educativo. Conforme a este modelo, la compañía ofrece periódicamente información útil a los clientes y a los prospectos de su base de datos. El programa de Andersen Windows que explicamos en el capítulo anterior es un ejemplo sobresaliente.

Como dijimos y demostramos en el capítulo sobre "puenteo", muchas empresas deberían realizar un trabajo mucho más cuidadoso cuando ofrecen y proporcionan la información que requieren sus prospectos y clientes. Andersen Windows es la excepción y su trabajo en este sentido es excepcional.

Otro ejemplo excelente del poder del modelo educativo nos lo brinda Earth's Best Baby Food, una empresa relativamente nueva en el mercado de los alimentos para bebés de Estados Unidos. Esta compañía emprendedora ha surgido de la nada para desafiar a las grandes marcas tradicionales: Gerber, Beech-Nut y Heinz.

Los padres que se suscriben al Family Program de Earth's Best reciben tres números de Family Times, un boletín informativo con artículos informativos sobre los peligros de los plaguicidas en los alimentos de los bebés y del método que emplea Earth's Best para lograr la pureza de sus productos. El vínculo emotivo entre el producto y los padres se establece por medio de consejos de exper-tos en alimentación de los bebés, opciones para el cuidado diario, rivalidad entre hermanos, administración de medicamentos y una columna de preguntas y respuestas a cargo del pediatra Dr. Jay Gordon.

Como una fuente adicional de ingresos, y para amortizar parte del costo del boletín informativo, Earth's Best vende a los suscriptores

MAXIMIZACIÓN DEL CULTIVO DE LOS CLIENTES 309

otros productos no alimentarios. Entre otras cosas ha incluido un pergamino personalizado Recuerdo del Nacimiento, una playera, un babero decorado y un colchón de agua lleno con coloridos objetos flotantes. Por su parte, esos productos sirven como publicidad gratuita para la marca Earth's Best porque todos llevan el logotipo de la marca.

Gracias a los sólidos cimientos que Earth's Best se ha creado aplicando el modelo educativo para entablar relaciones firmes con sus clientes y a todos los demás aspectos de su programa de mercadotecnia interactiva regida por una base de datos, es muy pro-bable que esa compañía siga floreciendo y triunfando sobre sus competidores.

EN SÍNTESIS

Si las instalaciones de su negocio se quemaran hasta los cimientos y todos sus equipos, sus accesorios y sus inventarios se destruyeran, pero usted contara con el nombre de un producto o de una compañía en el cual el público confiara, usted aún poseería un activo comercial muy valioso.

Y si hubiera guardado en una bóveda a prueba de fuego una lista computarizada de los nombres y las direcciones de la gran mayoría de sus mejores clientes, así como datos sobre su demografía y conducta comercial, usted sería dueño de otro importante activo quizá de igual valor: Una base de datos de sus clientes.

La fusión de la imagen de su marca o su compañía con aquello que usted puede realizar partiendo de una base de datos bien construida de sus clientes libera una fuente nueva de riqueza y de energía corporativa. Le permite atender mejor a sus clientes actuales lo que le ayuda a conseguir más clientes nuevos de muchas maneras.

Los programas bien pensados y realizados para cuidar y premiar a sus clientes actuales lo ayudan a conservar su lealtad a pesar de los mejores esfuerzos de sus competidores por quitárselos. Pero también lo ayudan a vender un producto nuevo a quienes le han comprado antes, a realizar ventas cruzadas, a lanzar ampliaciones de sus líneas y a iniciar empresas totalmente nuevas.

Como lo vimos, no importa si usted es un fabricante, un detallista, una empresa que vende a otras empresas o un negocio que vende por correo, siempre puede emplear esa información medular que constituye el corazón de la estrategia de mercadotecnia de la Edad de la Información.

310 CAPÍTULO NUEVE

Y tampoco importa si su negocio es pequeño o nuevo; usted puede sustituir con creatividad el poder de los grandes. En esta maravillosa era de la computadora de escritorio, unos pocos miles de dólares invertidos en harware y software pueden iniciarlo en las lides de satisfacer los gustos y los requerimientos individuales de cada uno de sus clientes. Y usted puede generar estupendas comunicaciones personalizadas por computadora, con ofertas y recordatorios a la medida.

Nunca olvide en qué negocio están usted y su compañía: En el negocio de "adquirir y cuidar a los clientes". Encargue a alguien que identifique, localice y atraiga a los mejores clientes nuevos y nombre a alguien más para que se encargue de consentir a los clientes que ya tenga. De esa forma estará listo para lanzarse por el camino del nuevo MaxiMarketing que le llevará al éxito comercial.

CAPÍTULO 10

MAXIMARKETING

DE HOY

Y MAÑANA

xiste muchísimo material maravillosamente divertido flotando por ahí en el espacio cibernético o Ciberespacio, y que pasa de

mano en mano al ser enviado de una dirección de e-mail (correo electrónico) a otra. Es el equivalente electrónico de los recortes de periódico que solíamos llevar en los bolsillos cuando habíamos leído algo tan curioso que queríamos compartirlo con los amigos.

He aquí algunas predicciones llamativas y divertidas que llegaron flotando a nuestro buzón de e-mail hace poco.

1876. Memorándum interno de la compañía Western Union. "Este 'teléfono' tiene demasiadas fallas como para que pueda considerár-sele un medio de comunicaciones confiable. Es un dispositivo que no tiene un valor inherente para nosotros."

El jefe de la Oficina de Correos británica intervino: "El teléfono podrá ser de utilidad a los estadounidenses, pero Gran Bretaña no lo necesita. Nosotros tenemos suficientes mensajeros".

1895. Lord Kelvin, presidente de la Royal Society: "Las máquinas voladoras más pesadas que el aire son imposibles".

1899. Charles H. Duell, Comisionado, Oficina de Patentes de Estados Unidos: "Todo lo que pudiera inventarse ya se inventó".

1927. Harry M. Warner de los famosos estudios de cine Warner Brothers, cuando se le preguntó si las películas mudas no estaban a

311

E

CAPÍTULO 10

312 CAPÍTUI.O DIEZ

punto de desaparecer: "¿Quién diablos quiere oír hablar a los actores?".

1929. Irving Fisher, profesor de economía, Yale University: "Las acciones han alcanzado lo que parece ser una meseta alta per-manente".

1946. Dr. Vannevar Bush, asesor presidencial en ciencias: "Mucho se ha hablado sobre un cohete con un alcance de 6500 kilómetros. Puedo afirmar, en este momento, que tal artefacto no será factible durante mucho tiempo. Creo que lo podemos descartar con toda confianza de nuestras mentes".

1962. Decca Recording Company, al desechar la idea de un contrato de grabación para cierto grupo musical de jovencitos británicos con un nombre realmente extraño, The Beatles: "No nos gusta su sonido y además la música con guitarra está por desaparecer".

Es obvio que tratar de leer la nebulosa bola de cristal siempre ha tenido sus bemoles, y mucho más en nuestros días. Vivimos una época en que el acelerado índice del cambio nos hace sentir como si estuviéramos viajando en una montaña rusa gigantesca de un parque de diversiones —sin llevar puesto el cinturón de seguridad.

¿Quién hubiera pronosticado, en 1975, que el poder y la ca-pacidad impresionantes de una enorme computadora Cray de 8 millones de dólares, que ocupaba el espacio de seis refrigeradores, habrían de ser igualados 20 años después por una laptop de 2000 dólares más pequeña que un portafolios?

¿Quién hubiera pronosticado, en 1990, que un inmenso medio publicitario novedoso, la World Wide Web de la Internet, habría de abarcar a todo el planeta en 1995?

De cualquier modo, es del todo posible señalar en qué dirección parece estar soplando el viento y qué tan rápido está adquiriendo fuerza. Y hay lecciones del pasado que pueden ayudarnos a vislumbrar el futuro.

LO SIENTO, NO TENEMOS RAYOS

Como combatientes en las líneas del frente de la guerra de la mercadotecnia y como observadores de las prácticas de negocios

MAXIMARKETING DE HOY Y MAÑANA 313

durante las dos últimas décadas, una de las cosas que hemos podido advertir es que el futuro se revela a sí mismo día a día y con cada cambio menor o mayor las hipótesis de ayer dejan de tener plena validez. Hoy es el ayer de mañana.

Una consecuencia de lo anterior es que ningún rayo único por sí solo puede dar lugar a una nueva realidad duradera en la cual usted pueda tener una ventaja permanente. El cambio constante es la realidad abrumadora de nuestros tiempos.

American Airlines puede haber pensado otra cosa cuando introdujo el primer programa para viajeros frecuentes en 1981, pero eso fue antes de que todas las demás líneas aéreas del mundo hicieran lo propio para neutralizar su ventaja.

MCI puede haber pensado igual cuando puso en marcha su histórico programa de premios Friends & Family y logró atraer a 11 millones de suscriptores a su servicio telefónico de larga distancia, pero eso fue antes de que AT&T contraatacara con su programa True Savings más sencillo y atractivo.

Lo cual no significa que esos primeros pasos innovadores no hayan sido eminentemente útiles y rentables. Significa simplemente que las personas que marcan la pauta hoy en día no pueden darse el lujo de dormirse en sus laureles durante mucho tiempo.

De igual manera, ningún planteamiento novedoso de mercado- tecnia va a servirle jamás de camino hacia una ventaja competitiva permanente en esta Era de la Información. Primero fue la "mercadotecnia de base de datos" y la "mercadotecnia enfocada en el cliente": Después vino la "mercadotecnia integrada", la "mer-cadotecnia de relaciones" y la "mercadotecnia uno-a-uno o personalizada". Ahora ya empezamos a oír hablar de "adaptación a las masas" y "multimedia".

Estas son perspectivas válidas y valiosas. De hecho, fuimos de los primeros en predecir el cambio de la mercadotecnia de masas a la mercadotecnia individualizada uno-a-uno en nuestro primer libro MaxiMarketing y en definirlo en nuestro segundo libro El Gran Giro de la Mercadotecnia, publicado en 1990.

En todos nuestros libros hemos promovido la integración de la mercadotecnia. No sólo una integración cosmética que coordine un posicionamiento coherente, el trato del logotipo y la tipografía, sino una auténtica síntesis de la publicidad, la promoción de ventas y el cultivo de los clientes por medio de una base de datos en una sola estrategia unificada.

314 CAPÍTULO DIEZ

Durante más de una década hemos promovido la importancia de crear una relación con los clientes a fin de maximizar su valor vitalicio así como de las técnicas para ello.

Reconocemos que los mercadólogos deben explorar y evaluar los nuevos medios electrónicos, como lo señalamos muchas veces en el pasado.

Pero por mucha importancia que puedan tener esas ventanas abiertas a la nueva mercadotecnia de la Economía de la Información, ninguna, por sí sola, podrá brindarle una visión confiable de lo que necesita hoy.

UNA CARPA GRANDE PARA LA NUEVA MERCADOTECNIA

MaxiMarketing, como acaba de enterarse en este libro, es todo lo anterior y mucho más. El problema de una visión singular de cómo lograr el éxito comercial es que inevitablemente lleva a tratar de no tomar en cuenta todo lo ocurrido en el pasado y de que cada situación posible encaje en el molde de la actividad de moda. Si usted adopta la mística del "posicionamiento", de "poner una marca a sus productos" o de "fijar precios con base en el valor" como el camino seguro hacia una ventaja competitiva, o de un "futuro uno-a-uno" como el nuevo Nirvana, tarde o temprano habrá de despertar a la dura realidad.

La diferencia de MaxiMarketing como un recurso para los gerentes tan presionados de hoy es nuestra insistencia en que no existe una panacea única. Nuestro recorrido nos ha permitido reconocer el aspecto fundamental de la unicidad del proceso de mercadotecnia y de sus muchos sistemas entrelazados.

Por ejemplo, para lograr la selección más eficaz de sus mejores prospectos usted debe empezar teniendo una idea muy clara de la relación que espera lograr con ellos más adelante, durante el proceso de conversión y cuando ya sean sus clientes. Si usted piensa lanzarse a "la pesca" de prospectos, quizá le convenga aplicar los principios de la publicidad para todo el cerebro y la funcionalidad de doble propósito. Y si decide aplicar una de las cuatro estrategias de selección del objetivo, también deberá pensar en la estrategia de "puenteo" que la acompaña.

MAXIMARKETING DE HOY Y MAÑANA 315

En el paradigma de MaxiMarketing, nada es independiente. Se trata de un sistema global y flexible que integra los siete pasos en el modelo actual pero que permanece abierto a cualesquiera con-sideraciones que el futuro pueda traer consigo. La antítesis de MaxiMarketing es la departamentalización de la Era Industrial que consideró la publicidad, la promoción, la investigación, la compra de medios y la mercadotecnia directa como entidades distintas y separadas a cargo de departamentos vallados.

La mercadotecnia no cesa de crecer y de hacerse más compleja. Es una disciplina en constante evolución. Se basa en las experiencias pasadas, pero al mismo tiempo aprovecha las nuevas oportunidades. Cada nuevo desafío exige un conocimiento preciso de lo acontecido en el pasado, una idea precisa de la situación actual y una com-prensión de las nuevas opciones más atractivas del momento.

Las siete etapas del proceso de MaxiMarketing constituyen un marco de referencias multifacético, anclado en aquello que aún funciona del pasado —incluso la publicidad creadora de marca en los medios masivos de ser necesario— y en aquello que parece más factible de funcionar bien en el futuro.

En los 10 años de nuestra odisea de Maximarketing operamos con una hipótesis básica: No existe una solución única e instantánea de mercadotecnia para todo el mundo en todas y cada una de las categorías que conforman el espectro de los negocios. Nuestra meta consiste en brindar un punto de vista general dentro del cual las ideas de MaxiMarketing le permitan moldear su propia estrategia única, multifacética y ganadora.

Por ejemplo, hicimos hincapié en que si bien la creación de una relación es importante para la mayor parte de los productos y servicios, no es apropiada para todos, como lo demostramos con la Rejilla del Potencial de Participación con Clientes y Prospectos (figura 10 de la página 254). Reconocemos que existen productos de conveniencia de precios bajos y baja frecuencia de compra para los cuales la creación y el mantenimiento de una base de datos de los clientes no es aconsejable ni rentable. En muchos casos aún no existe un sustituto para una campaña de publicidad masiva con comerciales de 15 o 30 segundos por televisión o para obtener una ventaja crítica en la forma en que se distribuye el producto o se le fija un precio competitivo.

316 CAPÍTULO DIEZ

El enfoque de MaxiMarketing incluye, en ciertos casos, el valor de reunir a los clientes, tanto entre sí como con el personal de la compañía. Los paseos de fin de semana en motocicleta del Harley Owners Group, las "reuniones familiares" de dueños de automóviles Saturn a las que acuden unas 40 000 personas, los establecimientos que Nestlé abre durante el verano a lo largo de las carreteras de Francia para que los bebés puedan descansar y comer en calma, y el parloteo cibernético de Nike en la Internet en nada se parecen a la publicidad de masas del pasado, pero tampoco podrían haberse predecido ni explicado por medio de la "revolución de la merca-dotecnia de base de datos".

Otra diferencia que separa a MaxiMarketing de un enfoque mentalmente limitado a la mercadotecnia "uno-a-uno" puede encontrarse en nuestro alegato porque se brinde más importancia al tendido de un puente entre la publicidad y la venta. Esto podría vincular la mercadotecnia a una base de datos de los prospectos, pero a menudo la antecede. En otras palabras, usted puede dar seguimiento a una solicitud de información por medio de una carta, una muestra gratis, un folleto, un cásete, un videocasete o un CD-ROM y lograr buenos resultados sin por ello tener que atesorar el nombre, la dirección y otros datos personales del solicitante en una base de datos plenamente integrada de los prospectos.

PELIGRO DE UNA NUEVA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Con la adopción de una idea determinada —la solución rápida del momento— siempre se corre el riesgo de acabar sustituyendo una forma de departamentalizacion restrictiva de la mercadotecnia por otra similar.

Hemos rechazado la locura de la antigua departamentalizacion conforme a la cual el gerente de publicidad es el único responsable de la publicidad, el gerente de promoción de ventas es el encargado exclusivo de las promociones, el gerente de la base de datos está a cargo de todos los contactos con los clientes, y todos esos programas son independientes y están mal coordinados.

La verdadera integración de la mercadotecnia debe llevarse a cabo en el interior del cerebro de un ejecutivo poderoso al nivel

MAXIMARKETING DE HOY Y MAÑANA 317

más alto de la compañía, ya sea el director general o un vice-presidente de mercadotecnia con poderes ilimitados sobre todos los contactos y las comunicaciones con los prospectos y los clientes. Sólo un personaje clave como ése cuenta con el poder necesario para señalar el camino y exigir que todos los componentes del proceso de MaxiMarketing se examinen y se hagan trabajar juntos como un todo armónico.

Al término de un seminario sobre MaxiMarketing que im-partimos en Chile, uno de nosotros fue entrevistado por un consultor en comunicaciones de mercadotecnia que trabaja en Santiago. Se trató de Mark M. Klugman, quien fungiera como redactor de los discursos del presidente Ronald Reagan antes de dedicarse a la mercadotecnia. Su crónica de la entrevista revela un agudo cono-cimiento del Nuevo MaxiMarketing, con su enfoque holístico para conseguir y conservar a los clientes. He aquí una parte de lo que escribió:

Por lo general, el centro de la atención en mercadotecnia se está trasladando de los instrumentos hacia la información. Aun cuando muchas compañías ya adoptaron —como debe ser— los ins-trumentos de la mercadotecnia como el telemercadeo, el correo directo personalizado, los infomerciales, las marcas compartidas, los grupos de afinidad, etc., se han dado cuenta de que esos nuevos instrumentos tienen pocos efectos positivos sin una estrategia nueva surgida de la tecnología. Y si algunos de los métodos y los instrumentos siguen siendo los mismos, ello se debe a que la mercadotecnia de base de datos se derivó de la mercadotecnia directa y a su vez la mercadotecnia directa provino de las ventas por correo. Sin embargo, el paradigma ha cambiado.

El nuevo enfoque está en la creación de relaciones personalizadas con los clientes. Una nueva contabilidad calcula el valor vitalicio de un cliente e invierte en consecuencia.

Una nueva publicidad —aunque se dedique a crear imagen de marca— siempre trata de generar respuestas medibles de los prospectos y de obtener los nombres de los clientes potenciales.

Una nueva competitividad trata de identificar a los clientes de las marcas competidoras para tratar de capturarlos.

318 CAPÍTULO DIEZ

Una nueva lealtad se gana satisfaciendo y conservando a los clientes, porque es más barato conservar, hacer crecer, hacer ventas cruzadas y ventas acrecentadas a un cliente existente que encontrar uno nuevo.

Una nueva aritmética clasifica las actividades de mercadotecnia midiendo su costo por respuesta o por venta.

Una nueva investigación de mercadotecnia compara anuncios y medios opcionales con base en resultados empíricos.

Una nueva ciencia recurre a los modelos predictivos para deter-minar cuáles son los consumidores más parecidos a los clientes actuales.

Un nuevo pragmatismo permite que la mercadotecnia de base de datos aprenda de áreas en las que los mercadólogos de correo directo nunca soñaron y se aplique a éstas.

EL AMANECER DESPUÉS DE LA REVOLUCIÓN

Hace poco, Jacques Altover del Centro Europeo de Investigación Nuclear o CERN, describió el desarrollo de la World Wide Web como "potencialmente una de las mayores revoluciones en la historia de las comunicaciones, incluyendo el invento de la imprenta y del teléfono".

He ahí esa palabra una vez más. Revolución ha sido la forma favorita de describir un cambio radical desde los días de la guillotina de la Revolución Francesa. Cada vez que uno se descuida, alguien proclama una nueva revolución y así tenemos la revolución ciber-nética, la revolución de los medios o la revolución de mercadotecnia.

Los fundamentos revolucionarios de la tecnología de las comunicaciones y la información de la Edad de la Información están en su sitio. El nuevo paisaje, predecido en el prefacio de MaxiMar- keting hace una década, se ha convertido en realidad. Es hora de des-pertar ante la realidad de que estamos en el amanecer después de la revolución.

El giro revolucionario hacia una mercadotecnia más personalizada e interactiva, regida por la computadora, ya tuvo lugar. ¡Ahora viene la evolución! En vez de barrer con todo lo anterior, la nueva

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mercadotecnia está evolucionando a partir de aquello que aún funciona de la forma probada y comprobada de hacer las cosas y las nuevas posibilidades. La mayoría de las veces esto equivale a agregar o adaptar lo que ya se hizo antes más que tratar de aplicar una idea totalmente nueva. Si usted posee la visión evolucionaria de la nueva mercadotecnia, usted tendrá más probabilidades de ser uno de los mercadológos más aptos, aquellos que sobrevivirán y prosperarán en la economía de la información de nuestros días.

Algunos visionarios predicen que para el año 2000 es probable que haya 1000 millones de personas en la Internet en todo el mundo. Tal vez. Pero nosotros tenemos una predicción más segura.

Nosotros consideramos que en el año 2000 aún habrán anuncios impresos en revistas; aún habrán comerciales en los programas de radio; aún habrá correo directo; y seguirán habiendo anunciantes que no empleen con toda la eficacia posible los medios tradicionales en evolución, que sigan sin aprovechar a fondo los pasos del proceso de MaxiMarketing.

Tenga por seguro que quien diga que los medios masivos pertenecen al bote de la basura de la Era Industrial no ha examinado las cifras más recientes. Después de caer de su apogeo de 91 por ciento a 61 por ciento, las "Tres Grandes" cadenas de televisión estadounidense han visto repuntar su teleauditorio. Los mercadólo- gos de masas aún aceptan pagar más de 75 millones de dólares por un comercial de televisión durante la transmisión del Superbowl del fútbol americano profesional cada año y disfrutan cada uno de los 30 segundos que dura. La posesión de una marca confiable, respaldada con televisión, sigue siendo un formidable activo corporativo, quizás acentuado debido a que la proliferación de medios y de productos encarece cada vez más el posicionamiento del nombre de una marca en el mercado.

Lo que vemos cada vez más es la evolución de la mercadotecnia de masas hacia una nueva fuerza al parecer paradójica: la mercado- tecnia directa de masas. Ya es posible observar cómo la publicidad de respuesta directa en los medios masivos y en los medios especializados se emplea para localizar e identificar a los mejores prospectos con el fin de someterlos a un cultivo intensificado uno-a-uno, por teléfono, por correo y en forma interactiva a través de las terminales de las computadoras.

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Además, estamos viendo la ocurrencia de muchos otros cambios evolucionarios en la mercadotecnia de hoy, cambios que habrán de tener un impacto profundo sobre la planeación estratégica en los últimos años de este siglo.

1. EL MARCADO DEL PRODUCTO

ESTÁ EVOLUCIONANDO HACIA EL MARCADO

DE LAS RELACIONES*

En el pasado, el marcado de un producto —se tratara de Nike, H. J. Heinz, AT&T o Federal Express— era algo que tenía que ver casi totalmente con la calidad del producto o servicio y de la forma en que éste era percibido por la mente de los consumidores como resultado directo de la publicidad de creación de imagen de la compañía.

Sin embargo, con la capacidad de identificar a los prospectos y a los clientes por su nombre y dirección, de saber más sobre ellos y de interactuar con ellos por medio de una relación ininterrumpida, actualmente está surgiendo una nueva forma de marcado: El "marcado de las relaciones". Usted ya no marca y promueve simplemente lo que vende. Ahora también marca y promueve la relación.

Ya no existe simplemente la marca MCI de un servicio telefónico de larga distancia; también existe la relación MCI Friends & Family. En la mente del consumidor, la marca de la relación es la percepción no sólo de la calidad del servicio telefónico, sino de la forma en que la compañía de teléfonos interactúa para crear valor agregado.

Federal Express no sólo anuncia que sus entregas llegan "absoluta y positivamente a tiempo". Ofrece un servicio de software y hard-ware que permite a los clientes localizar sus paquetes utilizando sus propias computadoras y que no es otra cosa que una relación a la que incluso ya le puso una marca: POWERSHIP.

* Siguiendo la pauta del texto original, en esta sección se utiliza el verbo "marcar" y sus distintas variaciones al español para traducir la expresión inglesa "branding" que equivale a "poner una marca" a un producto o servicio. Sin embargo, aquí los autores incluso señalan que ya se están empezando a poner "marcas" a ciertas actividades de relaciones o relacionamiento. (2V. del T.)

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En África del Sur, cuando uno deja el aeropuerto, hay toda una serie de anuncios exteriores seguidos en los que sólo aparece la palabra "Voyager", la marca de relacionamiento de South African Airways.

Uno de los ejemplos más antiguos del impacto de una marca de relacionamiento en la venta de un producto es la estrategia de pro-moción de la revista National Geographic. Usted no sólo se suscribe a la revista, sino que al mismo tiempo se convierte en socio de la National Geographic Society.

National Geographic ha hecho pruebas en paralelo de sus envíos de correo directo mandando sobres que llevan gráficas y fotografías a todo color en el exterior y sobres totalmente blancos donde sólo aparece el logotipo de la Sociedad. Pues bien, este último siempre resulta el ganador. "La gente busca la marca", ha dicho el director creativo de esa revista.1

Los cinco denominadores comunes de un programa de rela-ciones con marca propia estipulan que:

1. Tenga un nombre.

2. Tenga su propio logotipo. 3. Por lo general ofrezca una membresía.

4. Se anuncie. 5. Implique una participación continua.

Usted puede observar cómo lo antiguo se convierte en nuevo advirtiendo el poder de la publicidad en los medios masivos para establecer muchas de las marcas de "relaciones" más poderosas de hoy, desde la tarjeta de crédito con marca copatrocinada de GM hasta los programas True Savings y True Rewards de AT&T y Powership de Federal Express.

2. LAS ASOCIACIONES PROMOCIONALES

ESTÁN EVOLUCIONANDO HACIA

LAS ASOCIACIONES DE BASES DE DATOS

Compartir el costo de una promoción con premio, de un envío en cooperación, de un evento de entretenimiento en copatrocinado o

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de la presentación de una celebridad es algo tan antiguo como la propia actividad promocional. No obstante, el copatrocinio que está surgiendo en la actualidad, conforme más y más compañías mantienen entre varias una sola base de datos muy grande de sus consumidores, supera por mucho los antiguos eventos de una sola vez. Con las nuevas asociaciones centradas alrededor de una base de datos única, el impacto en las utilidades puede ser enorme y sus beneficios proseguir año tras año tras año.

Ahí está, por ejemplo, el programa de la tarjeta de crédito Citibank AAdvantage que permite a sus beneficiarios obtener millas para el programa de viajeros frecuentes de American Airlines con cada compra que hagan por medio de su tarjeta. American Airlines gana una exposición continua ante más de 30 millones de tarjetahabientes del Citibank para su programa AAdvantage. Por su parte, Citibank recibe la oportunidad de promover su tarjeta de crédito entre los 28 millones de socios AAdvantage cada vez que American Airlines les hace un envío de correo.

Como ya lo mencionamos, el Club Z de Zellers de Canadá permite ganar puntos a quienes compran en los establecimientos Midas, Esso, Gino's Pizza y varias docenas más. El consumidor puede acumular rápidamente puntos canjeables por premios y Zellers convierte la mercadotecnia de relaciones en un centro de utilidades con la venta de puntos a sus socios.

Un ejemplo de cómo las "asociaciones en una base de datos" pueden beneficiar a las pequeñas compañías es el éxito asombroso del programa Air Miles en Canadá. Inaugurado por el Loyalty Man-agement Group (LMG) hace casi tres años, lo ha hecho casi todo bien, mientras que en el mercado de Estados Unidos la sociedad Air Miles hizo casi todo mal y fracasó.

El programa de Canadá trata de atraer principalmente a los consumidores que no viajan mucho y que, por lo tanto, no son de mucho interés para los programas de viajeros frecuentes de las grandes aerolíneas. Pero al conjuntar a un gran número de copatrocinadores, Air Miles de Canadá ayuda a que sus socios acumulen con mayor facilidad los puntos que requieren para obtener viajes gratis.

El centro del programa Air Miles de Canadá es el concepto de marca registrada Coalition Datábase Marketing de la compañía. Al compartir los costos promocionales, los pequeños negocios que

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ofrecen créditos en millas para viajes por avión pueden dirigir su publicidad a sus mejores prospectos a un costo muy bajo.

Los costos de los envíos de correo directo en Canadá hacen que el empleo efectivo de la mercadotecnia de base de datos resulte prohibitivo para la mayor parte de los negocios pequeños. Sin em-bargo, LMG pone un método muy sofisticado de selección del objetivo al alcance de sus múltiples socios promocionales al hacerles compartir los costos de administración de la base de datos, de los análisis del mercado y de los envíos de correo directo con sus ofertas a los destinatarios.

LMG realiza análisis con modelos predictivos y ofrece otros servicios de mercadotecnia de base de datos de alta tecnología a sus patrocinadores, a menudo manipulando hasta 70 elementos de información con el fin de identificar a los consumidores que más probabilidades tienen de responder a una oferta. Si bien el costo de crear una enorme base de datos y determinar las segmentaciones óptimas resulta prohibitivo para una tienda de ropa o de ultramarinos local, la administración innovadora y la "base de datos en asociación" de LMG lo hacen posible.

3. LA LEALTAD DE LOS CLIENTES

ESTÁ EVOLUCIONANDO HACIA UN VÍNCULO

COMUNITARIO

Los mercadólogos siempre han tratado de lograr que sus clientes vuelvan por más, una y otra vez. Pero lo que está surgiendo ahora es algo más que un simple reconocimiento individual o un programa de premios a la lealtad. Lo que hemos observado en el programa más eficaz es lo que llamamos mercadotecnia comunitaria. La lealtad de los clientes se lleva a un nivel más alto, ampliando el vínculo entre el vendedor y el comprador a fin de establecer un vínculo entre los propios compradores en una comunidad de individuos con una mentalidad similar.

Harley-Davidson ha logrado que el placer de poseer una de sus motocicletas pesadas dependa tanto de un sentido de comunidad con los demás dueños de Harley como del desempeño superior de la misma máquina. La fuerza de ese vínculo se puso de manifiesto cuando los 60 000 miembros del Harley Owners Group acudieron a la Reunión del 10° Aniversario del club en Milwaukee.

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La mercadotecnia comunitaria como la que practica Harley-Davidson tiene muchas dimensiones. La compañía se esfuerza por incluir a su propio personal en el "círculo de unión". Para los dueños de motocicletas Harley, la dirección de la compañía no es un ente distante e impersonal, sino personas auténticas que se codean, hablan y manejan sus motocicletas con sus clientes. Al respecto, Mike Keefe, gerente de mercadotecnia, dijo:

Cuando se reúnen miles de motociclistas, no contratamos a una empresa de promociones para que instale un puesto con literatura, conteste las preguntas y haga demostraciones de los nuevos modelos, como lo hacen los fabricantes japoneses. Los ejecutivos de Harley-Davidson se suben a sus "Hogs", manejan hasta el lugar de la reunión y ahí representan personalmente a la compañía.

Los bloquecitos de plástico para construcción de LEGO crean un sentido comunitario de varias maneras. Los niños y sus padres llegan juntos a admirar las creaciones fantásticas de LEGO y a tratar de emularlas en el LEGOLAND Park de Billund, Dinamarca, LEGOLAND ha recibido a 20 millones de visitantes desde que se inauguró en 1968. También está la experiencia compartida de visitar en el centro comercial más grande de Estados Unidos, The Malí of America de Bloomington, Minnesota, el LEGO Imagination Center, un patio asombroso de cuatro pisos de altura compuesto por través, columnas y arcos gigantescos LEGO y donde se exhiben impresionantes cons-trucciones lego.

4. LA RECEPCIÓN PASIVA DE LA PUBLICIDAD ESTÁ EVOLUCIONANDO HACIA UNA BÚSQUEDA ACTIVA

Hasta hace muy poco, casi toda la publicidad en todos los medios era recibida pasivamente por el auditorio, en vez de que éste la buscara activamente. Casi siempre, usted como consumidor no se pone a buscar la publicidad sino que, por el contrario, ésta llega buscándolo. Usted está ahí, sentado cómodamente en su sillón favorito, y un mensaje tras otro llega a tocar la puerta de su mente. Y lo mismo ocurre si usted hojea una revista o un periódico, escucha

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la radio o ve la televisión: Los mensajes le llegan sin que usted los pida. Usted es el receptor pasivo de un flujo ininterrumpido de charlatanerías que pretenden llamar su atención, y lo único que usted puede hacer es decidir a cuáles presta su atención y a cuáles no se las presta.

En cambio, gran parte de la publicidad de mañana va a ser totalmente diferente. Uno de sus propósitos, en ocasiones su único propósito, va a ser el de servir como señal de tránsito para dirigir a los individuos interesados del auditorio hacia una publicidad adicional que usted como consumidor irá a buscar en forma activa.

Un ejemplo sorprendente de esta actividad es la campaña por televisión de Rogaine que mencionamos en el capítulo 8. El anuncio no pretende convencerlo de que Rogaine puede prevenir la pérdida del cabello, sino más bien persuadirlo para que pida el folleto y el video de Rogaine, los cuales, es de esperar, habrán de convencerlo.

Otro ejemplo es el anuncio en revistas del Consejo de Turismo de Alaska. El propósito de ese anuncio con su encabezado "100 páginas de consejos gratis para todo aquel que desee disfrutar las mejores vacaciones de su vida" no es el de venderle de inmediato la idea de que se vaya de vacaciones a Alaska. En cambio, sí busca venderle la idea de que busque información sobre unas vacaciones en Alaska. Se trata de una publicidad que dirige al auditorio hacia más publicidad.

La publicidad de seguimiento ya no es una expresión que describa adecuadamente lo que está sucediendo. Preferimos llamarla publicidad voluntaria, es decir, publicidad que pida a los consumidores que levanten la mano si desean recibir voluntariamente más publici-dad. Es la contraposición más patente de las impresiones de pu-blicidad "radiada" que se difunden por la radio, la televisión, las revistas, los periódicos y el correo directo a quienes están a su alcance, lo quieran o no.

Este nuevo fenómeno plantea retos importantes para el equipo creativo del anunciante.

La primera parte, "anunciar la publicidad", no es algo que pueda resolverse como si fuera una idea tardía sin importancia, como sucede casi siempre. Por el contrario, el letrero que dentro del anuncio llame la atención hacia la publicidad adicional debe ser poderoso, claro y atractivo, como lo fue el encabezado del anuncio de Alaska.

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La segunda parte del reto radica en que tampoco la publicidad adicional debe considerarse como un trabajo rutinario. Esto podrá parecer de lo más obvio; sin embargo, con suma frecuencia hemos respondido a anuncios, solicitando más información, sólo para recibir un material indolente y decepcionante, en vez de algo poderoso e irresistible.

Ya estamos entrando a una era nueva, una en que la función de la publicidad voluntaria otrora mal financiada está destinada a recibir el financiamiento que se merece. El nuevo factor de la ecuación es la World Wide Web. Todos los pronósticos señalan que la Internet habrá de convertirse en un nuevo medio vibrante para la difusión de "información adicional".

Entre mediados de 1994 y de 1995, la cantidad de "servidores" de la World Wide Web pasó de 700 a 22 000, y muchos cuentan con información de lo más clara y detallada sobre muchas compañías diferentes. A fines de este siglo, es posible que más de medio millón de anunciantes en el mundo cuenten con señales indicadoras en la Web que inviten a los redenautas a visitarlos.

No sólo se trata de una oportunidad; también podría convertirse en un dolor de cabeza para los anunciantes del futuro. "¿Qué pasaría si creáramos un lugar en la Web y nadie acudiera?" es la pregunta que planteó Rob Auster, director de nuevos medios de mercadotecnia de Marriott Ownership Resorts.2 Una respuesta la brinda Internet Trafile, una nueva clase de agencia publicitaria. Internet Traffic concierta asociaciones entre los anunciantes de la Web: "Usted presenta un vínculo hacia mi página sede en la suya, y yo aporto un vínculo hacia su página sede en la mía". Es indudable que otra parte de la respuesta va a consistir en que el anunciante de su lugar de la Web proporcione señales intrigantes en los medios publicitarios tradicionales, dirigiendo a los prospectos para que den las vueltas precisas en la supercarretera de la información hacia su sistio de la Web.

Luego, cuando el visitante se presente, quizá por simple curiosidad, la labor del anunciante apenas habrá empezado. Si su propósito es el de crear imagen, el sitio deberá ser tan útil o agradable que los visitantes querrán volver una y otra vez. Eso podrá lograrlo mediante actualizaciones constantes, información vital, diálogos (incluso los que sostengan los clientes entre sí), juegos interactivos y rompeca-bezas, diversiones y demás.

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ZIMA CREA MARCA CON UN SITIO ARRIESGADO EN LA WEB

El licor Zima Clearmalt, un producto recientemente lanzado al mercado por Coors Brewing Company, enfrenta un reto singular porque no sólo se trata de una marca nueva, sino que es el único de una nueva categoría de licores. Sus mejores prospectos son los miembros de la joven Generación X surgida de los "baby boomers", y uno de los mejores lugares para encontrar a los miembros más opulentos y actualizados de esa nueva generación de consumidores es la Internet. Por lo mismo, Zima estableció una página sede divertida e irreverente en la Web, donde cualquier redenauta puede fácilmente pasar una hora o más.

Resulta difícil para la mente recorrer la enorme distancia que hay entre los anuncios acartonados e insípidos de los licores de hace medio siglo (p. ej., un caballero quitándose su chistera de seda junto a una botella de I. W. Harper Bourbon, bajo el encabezado "Siempre es un placer") y el extravagante New Age del Website de Zima. Este último es como una feria callejera Zima en la pantalla, con una cantidad inimaginable de puestos y carpas por explorar.

Existe un puesto Answer Man Booth al que es posible acudir para aclarar dudas ("¿De dónde viene el nombre de Zima?"), unos juegos que es posible descargar, un puesto para mensajes donde es posible intercambiar mensajes con "el Zima", un puesto para socios donde es posible llenar una solicitud para adherirse a la Tribe Z (proporcionando sus datos personales y sus hábitos en el consumo de licores para la base de datos) y obtener cosas como playeras y gorras Zima, un puesto para dar y recibir consejos sobre los sitios favoritos de la Web, y muchos más. Todo se presenta con un estilo conciso, frío y familiar que parece muy a tono de la nueva generación (sin duda porque miembros de esa misma generación son sus creadores). Es tan variada y entretenida que no es difícil imaginar que un visitante quiera volver una y otra vez.

¡Pero eso aún no es nada! Como miembro de la Tribe Z (Tribu Z), usted puede decidir cómo decorar la casa club. Y, finalmente, incluso puede agregar sus propias páginas sede en ese lugar. En otras palabras, es muy probable que usted pase la noche fuera con Zima en el espacio cibernético o ciberespacio.

El sitio de Zima en la Web es un adelanto de aquello que los consumidores del futuro pudieran ponerse a buscar activamente en

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vez del contacto publicitario pasivo que tienen que soportar actualmente. (Si usted desea analizarlo personalmente, ingrese a la Internet y use su rastreador de la Web para acudir a la dirección URL http://www.zima.com.) Lo que verá es la expresión holística del Nuevo MaxiMarketing en acción. Publicidad para crear marca, creación de una base de datos, creación de una relación, "puenteo", mercadotecnia directa, todo ello ocurre al mismo tiempo.

En Francia, más de 6 millones de hogares cuentan desde hace muchos años con una terminal videotex Minitel en vez de un voluminoso directorio telefónico; un símbolo Minitel en ciertos comerciales de televisión informa a los televidentes que ya pueden encontrar información adicional en sus Minitels. Un símbolo simi-lar que señale un sitio en la Web podría muy pronto ser algo común en los comerciales por televisión de cada país.

La Internet está destinada a convertirse en el puente postrero entre la publicidad y la venta. La evolución entre la recepción pasiva y la búsqueda activa de la publicidad dio un enorme paso hacia adelante debido a la capacidad de navegar por la World Wide Web con rastreadores de gráficas como Mosaic y Netscape. Establecer un sitio en la Web cuesta tan poco como imprimir y enviar por correo un material publicitario y promocional caro. Puede ser tan fácilmente interactivo como un clic del mouse (ratón) y puede brindar la opción de descargar información saturada con gráficas a todo color. Es un nuevo medio de "puenteo" con un potencial ilimitado para entablar o ampliar la relación con un prospecto o un cliente.

Otro atributo que hace de la Internet un estupendo aliado del modelo de MaxiMarketing construido hace diez años es el poder de medición que ofrece a los mercadólogos. Bruce Judson, gerente general de Time Inc., escribió en la edición de verano de 1995 de The Advertiser. "La Internet es un entorno altamente medible. Los mercadólogos pueden registrar la cantidad de visitas que reciben sus sitios, y en qué parte de esos sitios pasan más tiempo los consumidores. Un mercadólogo puede dictaminar que hay mucho interés por un aspecto de determinado sitio y relativamente poco interés por un segundo". Además, el proceso de monitoreo por parte del anunciante puede realizarse en tiempo real.

Los creadores de los Websites (sitios de la Web) de Music Boule- vard y PrePRESS Solutions saben cuál es la diferencia fundamental que posee esta forma de publicidad. Se trata de publicidad regida

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por la información y la interacción. Para llegar con efectividad al mercado del ciberespacio se requiere la forma de pensar de MaxiMarketing en lo que se refiere a la publicidad efectiva y cómo convertirla en realidad.

Es posible que dentro de un año haya cientos de miles de sitios de negocios y personales en la Web. En ese ciberespacio desolado, ¿cómo van a encontrar sus prospectos el camino hasta su puerta? Una forma consiste en firmar un convenio con un servicio de concertación de vínculos en medios que pueda integrar listas múltiples (en forma de vínculos) de hasta 500 Websites escogidos.El resultado podría ser un marcado incremento en el tráfico de visitantes. Otro podría consistir en anunciar la dirección y los atractivos de su Website en los medios tradicionales.

La creación de su primera página sede en la Internet podría serle una experiencia intimidante. Sin embargo, cada día es más fácil. Además, le guste o no, tarde o temprano tendrá que estar allí. Por lo tanto, ¿por qué no se une a la carrera hacia el ciberespacio de una vez? Usted podría crear su propio sitio con el software que ya hay disponible o contratar a un experto para que se lo diseñe. O podría hacer lo que ya están haciendo muchos comerciantes pequeños: Rentar un espacio en un centro comercial que alguien más ya tenga instalado en la Web.

No hay forma de librarse del atractivo que ejerce la forma de medios masivos de más rápido crecimiento de la historia. Hágala suya de una vez por todas.

5. LA PUBLICIDAD Y LA PROMOCIÓN DE UNA SOLA FUNCIÓN ESTÁN EVOLUCIONANDO HACIA ACTIVIDADES MULTIFUNCIONALES INTERACTIVAS DE MERCADOTECNIA

Hay una forma de maximizar el valor de sus estrategias de mercadotecnia sin que gaste un centavo de su presupuesto. El secreto está en el beneficio extra que puede obtener si una sola labor publicitaria puede cumplir dos, tres o más propósitos diferentes.

La publicidad y las promociones de un solo propósito podrían quedar obsoletas porque llevar a cabo una sola actividad a la vez es

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la forma más cara de gastar una partida del presupuesto publicitario hoy en día. La estrategia más rentable obliga a ir más allá de la simple difusión de una imagen de marca, la presentación de un argumento de ventas o el anuncio de una promoción con descuento. En el mejor de los casos implica combinar dos, tres o más funciones en un solo esfuerzo publicitario o promocional para alcanzar varios objetivos a la vez.

La belleza de la publicidad o la promoción multifuncional es que las funciones adicionales a menudo no cuestan más.

Uno de los ejemplos más notables de cómo utilizar un evento promocional para lograr que una campaña publicitaria cumpla cuatro propósitos fue la que realizó British Airways justo al terminar la Guerra del Golfo. En el capítulo 7 explicamos cómo en esa época el temor al terrorismo redujo a 30 por ciento la ocupación en casi todos los vuelos.

Anuncios de página entera y de media doble página en periódicos de 67 países señalaban que "Todo el mundo va a volar gratis el 23 de abril", y decían que los viajeros afortunados ganarían los boletos gratis en una rifa.

Sólo imagine las muchas formas en que esa campaña benefició a British Airways:

1. Imagen: La oferta enalteció aún más la imagen de BA como "La línea aérea favorita del mundo".

2. Promoción: La rifa atrajo millones de solicitudes. 3. Relaciones públicas: Cobertura gratuita por televisión y en periódicos

equivalente a varias decenas de millones de dólares. 4. Base de datos: Las preguntas de la forma de inscripción a la rifa

generaron información vital sobre la frecuencia y los destinos de viaje de los participantes a la rifa en los siguientes seis meses.

Publicidad, promoción, relaciones públicas y creación de una base de datos —con un solo desembolso publicitario. A los tres meses de la campaña, las reservaciones en los vuelos de British Airways habían vuelto a sus niveles anteriores a la guerra.

Otra forma multifuncional cada vez más popular de estirar el presupuesto publicitario consiste en compartir el costo de la publicidad con otro anunciante, o en brindar un incentivo para que otro anunciante promueva su marca.

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En noviembre de 1994, American Airlines anunció su programa AAdvantage Incentive Miles, una atrevida ampliación de su progra-ma de premios en cooperación. Michael W. Gunn, vicepresidente ejecutivo de mercadotecnia de American dijo que era "el primer programa que permitía a compañías de todos tamaños realizar promociones a la medida de sus posibilidades que ofrecían viajes gratis como un incentivo para sus clientes o empleados". Incentive Miles permite que hasta la compañía más pequeña se asocie al primer programa para viajeros frecuentes del mundo. Las compañías lo-cales pueden ofrecer vales AAdvantage en denominaciones de 500, 1000 o 5000 millas como un incentivo para sus clientes o empleados. Cuando se anunció el programa, los pequeños negocios podían participar en el programa con sólo 1200 dólares (para adquirir vales por 60 000 millas). Los beneficiarios pueden canjear sus vales acu-diendo a American Airlines que los acredita en la cuenta AAdvantage del cliente o empleado.

La publicidad de las compañías participantes tiene dos propósitos al mismo tiempo: Promueve su propio producto o servicio ofreciendo millas para el programa AAdvantage como premio a las compras y también promueve ese programa en beneficio de American Airlines y del anunciante.

CREACIÓN DE UNA BASE DE DATOS Y DE UNA MARCA

Los millones que su compañía puede estar gastando en publicidad para crear la imagen de marca para su producto o servicio pueden tener un propósito adicional y sólo costarle un poco más. Cuando su publicidad de doble propósito invita y fomenta las respuestas de los prospectos interesados, y después captura la información útil sobre sus clientes, usted puede crear no uno sino dos activos valiosos para su compañía: 1) la franquicia de marca de sus consumidores y 2) su base de datos interna.

El uso más importante de la publicidad de doble propósito en la actualidad es el de recabar información y al mismo tiempo difundir el mensaje de la marca. Desde que promovimos por primera vez esa actividad de MaxiMarketing, se ha vuelto de lo más común en Estados Unidos y Europa. (El resto del mundo sigue a la zaga.) Ahora, la publicidad automotriz en Estados Unidos por lo general incluye una tarjeta de respuesta con el porte pagado con las preguntas apropiadas para crear una base de datos de los prospectos:

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Nombre, dirección y edad Vehículo que posee actualmente ¿Alguna vez ha comprado/arrendado un vehículo de nuestra

marca? ¿Alguna vez tuvo un auto de lujo?

¿Cuándo tiene pensado comprar su próximo auto?

¿Cómo piensa pagarlo?

¿Qué marcas de autos ha pensado tomar en cuenta?

¿Cómo clasificaría su ocupación? [Etcétera.]

EL PODER ASOMBROSO DE UNA ESTRATEGIA DE "PREOCUPARSE Y ATREVERSE"

Las compañías que se conviertan en nuestras ganadoras MaxiMar- keting del futuro habrán de aplicar los principios establecidos en este libro —y algo más. Tendrán que dar muestras de dos carac-terísticas que describimos en nuestro libro anterior, Más allá de MaxiMarketing: Secretos del éxito de los ganadores de Maximarketing.

El "preocuparse" que hemos visto en acción va mucho más allá de lo que las compañías suelen llamar "programas de satisfacción del cliente". Lo que descubrimos fue un compromiso apasionado por atender a los clientes en formas que provocan una diferencia radical en el gozo y el enriquecimiento de la vida de cada individuo. Descubrimos que las compañías con resultados extraordinarios a menudo se preocupan a tal grado que anteponen los intereses de los clientes a todo lo demás, a veces incluso aunque ello les implique poner temporalmente las utilidades corporativas en un segundo término.

Otorgamos igual importancia a "atreverse" porque a pesar de nuestro reclamo por maximizar la confiabilidad de la publicidad y la mercadotecnia, algunas de las más grandes y mejores ideas no pueden ponerse a prueba de antemano e implican un salto a ciegas por parte del mercadólogo. La innovación es un elemento de la mezcla de mercadotecnia que no sólo nunca pasará de moda sino que adquiere mayor importancia en el entorno caótico del mercado de nuestros días.

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Cuando un estudiante universitario llamado Fred Smith escribió una tesis en la que proponía el establecimiento de un servicio de entregas de un día para otro, que requería que todos los paquetes llegaran y salieran por avión desde un centro único de distribución en Estados Unidos, su profesor lo calificó con una C porque consideró que su idea no era factible. No hubo forma de que Smith convenciera a su profesor, y por cierto a casi nadie, de que su idea atrevida podía funcionar. La única forma de probar que tenía razón consistió, años más tarde, en conseguir el financiamiento necesario para fundar Federal Express.

Hace unos cinco años, Peter Brabeck, jefe de estrategias de mercadotecnia de la gigantesca Nestlé Corporation, decidió comprar la Casa Buitoni, esa casona italiana propiedad de la familia Buitoni, creadora de los productos Buitoni 150 años antes. Después, la remodeló para convertirla en la sede mundial de esa marca, con oficinas, cocinas de prueba y habitaciones para huéspedes, y finalmente incorporó un dibujo de la casona en la marca registrada que aparece en cada producto Buitoni.

Brabeck nunca hubiera podido poner a prueba el valor de la Casa como marca, ni su visión de formar un Club Casa Buitoni que pusiera en marcha una estrategia de "marca con relación" por un fabricante de alimentos para el mercado de masas. Fue un salto a ciegas, parte de un movimiento atrevido basado en su profunda convicción de que "la publicidad está pasada de moda y una comunicación creíble con el consumidor está de moda".

Otro ganador de MaxiMarketing que está siempre listo para poner a prueba cualquier idea innovadora con un salto a ciegas es el Grupo Amil, un plan de salud que se convirtió en una de las compañías de más rápido crecimiento de Brasil durante la última década.

Su director general, el doctor Jorge Ferreira, se convenció de que la capacidad de ofrecer 50 por ciento de descuento en todas las medicinas de receta daría a Amil una enorme ventaja competitiva sobre los demás planes de salud. Pero no había forma de negociar semejante descuento con las compañías farmacéuticas para sus clientes.

Por lo tanto, así como tiempo atrás había invertido millones de dólares en la compra de helicópteros para poder lanzar el Plan de Rescate Amil, volvió a dar un "salto a ciegas" e inició la creación

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de una cadena de farmacias con el nombre registrado de FarmaLife que pudiera posicionarse en el futuro para ofrecer a los suscriptores del plan de salud Amil sus medicinas a mitad de precio.

Dos años antes de abrir la primera FarmaLife en Río de Janeiro, el Plan de Medicinas Amil, con ahorros de 50 por ciento sobre las medicinas de receta, fue lanzado al mercado por medio de una campaña de saturación por televisión en tiempo AAA. La competencia impotente se quejó de que "no era justo" y los clientes de Amil no podían creer su buena suerte. Lo que siguió, y que ya se esperaba, fue el movimiento de miles de brasileños que abandonaron sus planes de salud anteriores para cambiarse a Amil.

El crecimiento de Amil hasta convertirla en una compañía con ingresos de 1000 millones de dólares es un ejemplo sobresaliente del éxito de MaxiMarketing, que no habría ocurrido sin la deter-minación del Dr. Ferreira por dar un "salto a ciegas" para obtener otra ventaja competitiva más.

"¡LO HICIMOS!

¡NOS ATREVIMOS A FRACASAR!"

Hace poco transmitieron por televisión un documental que puede servir de inspiración a los mercadólogos impetuosos. Relataba la historia de Norman Vaughn quien, siendo aún estudiante universitario, se unió a la expedición histórica del Almirante Rich-ard E. Byrd al Polo Sur en 1927. Byrd se mostró tan agradecido con los servicios de ese jovencito que incluso puso su nombre a una montaña del Antartico.

A partir de ese momento, Vaughn, que se convertiría en un explorador experto del Ártico por derecho propio, soñó con volver algún día al Antartico para escalar su propio pico, la Montaña Vaughn.

Por fin, a los 87 años de edad, obtuvo promesas de aportaciones hasta por un millón de dólares para financiar una expedición científica que ascendería a la montaña, ¡aunque él mismo nunca en su vida había escalado una montaña!

Pero cuando una buena parte del dinero no le llegó, la expe-dición quedó inmovilizada, dejando a Vaughn y a su tripulación esperando durante meses en la punta septentrional de Sudamérica. Finalmente, el ascenso tuvo que abandonarse.

MAXIMARKETING DE HOY Y MAÑANA 335

Al año siguiente y con un financiamiento por demás reducido, sólo cuatro personas —el viejo Vaughn de 88 años, su esposa más joven y dos guías experimentados— tomaron un vuelo comercial hasta Argentina, luego otro vuelo comercial, previsto para observa-dores de la naturaleza, hasta un campo de aterrizaje cercano a la base de la montaña.

Desde ahí le tomó ocho días, luchando contra un frío inclemente, realizar una escalada que un alpinista experimentado hubiera realizado en uno solo.

Cuando por fin vio realizado el sueño de toda su vida y logró ponerse de pie en un pequeño espacio plano cubierto de nieve en la cima de la montaña, se puso a bailar de júbilo y exclamó: "¡Lo logramos! ¡Lo logramos! ¡Nos atrevimos a fracasar!".

¡Qué historia más conmovedora e inspiradora! Aunque ese octogenario no cabía en sí de orgullo por haber podido al fin escalar "su" montaña, se sentía aún más orgulloso de haberse atrevido a correr el riesgo de fracasar en el intento.

Aquí encuentra una verdad, a la vez sensata y regocijante sobre el éxito de la mercadotecnia. Para escalar a las alturas, hay que atre-verse al riesgo de fracasar en el intento.

Y hay algo más en la historia de Norman Vaughn que puede servirnos de inspiración: ¡Nunca se dio por vencido!

El Nuevo MaxiMarketing no puede garantizarle el éxito, pero es indudable que puede hacerle su ascenso mucho menos peligroso. Durante los últimos 10 años, hemos visto la forma en que las ideas de MaxiMarketing aumentan las probabilidades de llegar a la cima del éxito empresarial. ¡Le deseamos un viaje gratificante y triunfante!

NOTAS

CAPÍTULO UNO

1. Alvin Toffler, The Third Wave, William Morrow and Company, Nueva York, 1980, p. 248.

2. Alvin Toffler, PowerShift, Bantam Books, Nueva York, 1990, p. 25. 3. Ted Kumpe y Piet T. Bolwijn, "Manufacturing: The New Case for Ver-

tical Integration", Harvard Business Review, March-April 1988; "Kick- ing Down the Debt", Time, November 7, 1988; "Customized Goods Aim at Mass Market", Japan EconomicJournal, Octubre 1, 1988.

4. "'Oíd' Coke Corning Back after Outcry by Faithful", TheNew York Times, Julio 11, 1985, p. D4.

5. Patrick Oster, 'The Eurosion of Brand Loyalty", Business Week, Julio 19, 1993, p. 22.

6. "Brand Scoreboard", Advertising Age, Agosto 23, 1993, p. 12. 7. Bob Ortega y Gabriella Stern, "Retailers' Prívate Labels Strain Old

Ties", The Wall Street Journal, Septiembre 9, 1993, p. Bl. 8. Russell Mitchell, "Sorry, We Don't Take Cash", Business Week, Diciem-

bre 12, 1994, p. 42. 9. MarkRobichaux,JeffreyA. Trachtenberg y Gautam Naik, "Interactive

Home-Shopping Channel Salted by US West, Nordstrom, Penney", The Wall Street Journal, Mayo 18, 1994, p. A4.

10. Michael Shrage, 'The Message Is the Message", Adweek, Abril 1995, p.2.

11. Lorraine C. Scarpa, "Fast, Flexible, Computerized, That's Today's Analytic World", Brandweek, Noviembre 15, 1993, p. 25.

12. Toffler, PowerShift, p. 17. 13. Eben Shapiro, "Consumers Leaving New Twists on Oíd Products on

the Shelves", The Wall Street Journal, Febrero 1, 1994, p. Bl.

337

338 NOTAS

14. Stuart Elliott, "Advertising", The New York Times, Diciembre 30, 1993, p. D16.

15. "Food Marketer: Slow the 'Frenetic' Pace of New Product Introduc- tions", Marketing News, Marzo 1988, p. 17.

CAPÍTULO DOS

1. Theodore Levitt, The MarketingImagination, The Free Press, Nueva York, 1983, p. 115.

CAPÍTULO TRES

1. Jeffrey D. Zbar, "Blockbuster's Datábase to Fuel Future Expansión", Advertising Age, Julio 16, 1994, p. 26.

CAPÍTULO CUATRO

1. Brian Lowry, 'Julia Child Serves Advice", Advertising Age, Julio 8,1985, p. 53.

2. Keith J. Kelly, "Flops Fail to Derail Place-Based", Advertising Age, Agos- to 8, 1994, p. 12.

3. Facts About Newspapers, Newspaper Association of America, 1994. 4. Christy Fisher, "'USA Today' Links Rates to Results for Advertisers",

Advertising Age, Marzo 5, 1993. 5. Christy Fisher, "Papers Jostle for Space on the Info Superhighway",

Advertising Age, Abril 25, 1994, p. 35. 6. "Five-Minute Commercials to Become Standard?" MediaWeek, Agos-

to 22, 1994, p. 23. 7. Elizabethjensen, "Still Kicking", The Wall Street Journal, Septiembre 9,

1994, p. R3. 8. Richard Brunelli, "Pearle Vision Assigns DMB&B AOR for Network y

Cable", MediaWeek, Agosto 24, 1992, p. 3. 9. Joe Mándese, "This Fall, The Peacock Starts Talking Back", Advertising

Age, Julio 25, 1994, p. 22.

10. Dianejoy Moca, "SanJosé TV Station Hooks Up Advertisers to Interac- tive Phone", Advertising Age, Diciembre 6, 1993, p. 33.

11. 'The Power of Spot TV", Televisión Bureau of Advertising, 1993, p. 28.

12. Bill Cárter, "As Cable Makes Inroads, Networks Cast a Wider Net", The New York Times, Marzo 21, 1993, p. DI.

13. Liza Schoenfein, "Ad-Directed Channels a Reality", Advertising Age, Abril 4, 1994, p. S-6.

NOTAS 339

14. Elaine Underwood, "Why I'm a Home Shopper", Brandweek, Abril 19, 1994, p. 24.

15. QVC Inc. Annual Report, 1993, p. 16. 16. Underwood, "Why I'm a Home Shopper", p. 28. 17. Sharon Edelson, "Burdine's Home Shopping Spot to Air in Lieu of

Spring Catalog", WWD, Febrero 8, 1995, p. 20. 18. Andrea Adelson, "Advertising", Diciembre 28, 1993, p. 19. 19. Joshua Mills, "A Surge in Advertising Across the Radio Dial", The New 20. York Times, Julio 25, 1994, P. D3. 21. Rebecca Pirto, "Why Radio Thrives", American Demographics, Mayo 1994,

p. 42. 22. Ibid, p. 46. 23. Patricia Strand, "New Cars Make Magazines Tempting for Detroit",

Advertising Age, Octubre 19, 1992, pp. S-2, S-17. 24. Patricia Hamilton, "Farm Journal Feels Its Oats", D&B Reports, Julio-

Agosto 1988, p. 22. 25. "Chevy Blazer Print Launch Uses Datábase Marketing", Inside Media,

Agosto 1, 1994, p. 9. 26. Raymond Serafín, "Chrysler's Cirrus Takes on Japanese", Advertising

Age, Agosto 15, 1994, p. 45. 27. Laura Bird, "Custom' Magazines Stir Credibility Issues", The Wall Street

Journal, Febrero 14, 1994, p. B6. 28. Gary Strauss, "Show-and-Tell Format Called 'New, Fresh'", USA Today,

Febrero 23, 1993, p. 1. 29. Jo Mclntyre, "Apple Performa Infomercial Bags 100,000 Calis", Adver-

tising Age, Enero 30, 1995, p.6. 30. Leah Rickard, "Buick Goes Golfing with Car Shoppers", Advertising

Age, Diciembre 6, 1993, p. 18. 31. Emily DeNitto, "SmithKline Goes Interactive to Link Pet Owners to

Vets", Advertising Age, Marzo 14, 1994, p. 21. 32. "Europe Goes Interactive", Time, Marzo 13, 1995, p. 33.

CAPÍTULO CINCO

1. Mark Landler, "What Happened to Advertising?" Business Week, Sep- tiembre 23, 1991, p. 67.

2. Stuart Elliott, "Consumer Product Companies Seek Better Methods to Gauge the Effect of Marketing on Their Sales", The New York Times, Octubre 19, 1993, p. D8.

3. "U.S. Mail Order Sales for '93 Up 7% over Previous Year", Friday Re- port, Junio 10, 1994, p. 1.

4. Edward M. Tauber, "Editorial: The Never-Ending Question", Journal of Advertising Research, Diciembre 1984/Enero 1985, p. 9.

340 NOTAS

5. Stephen Fox, The MirrorMakers, William Morrow and Company, Nueva York, 1984, p. 188.

6. Justin Martin, "Ignore Your Customer", Fortune, Mayo 1, 1995. 7. Kevin Clancy y R ob ert S hulman, The Marke ting Revolu tion,

HarperBusiness, Nueva York, 1991, p. 165. 8. "Copy Testing Still a Nebulous Área", Advertising Age, Diciembre 1,

1975, p. 54. 9. Alvin A. Achenbaum, "Impediments to Marketing Productivity",

conferencia impartida ante el capítulo Nueva York de la American Marketing Association, Febrero 7, 1985.

10. Laura Bird, "Loved the Ad. May (or May Not) Buy the Product", The Wall Street Journal, Abril 7, 1994, p. Bl.

11. John Capíes, Testing Advertising Methods, Fourth Edition, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1974, p. 3.

12. David Ogilvy, Confessions ofan Advertising Man, Atheneum, Nueva York, 1963, pp. 94-95.

13. Harold J. Rudolph, Four Million Inquines from Magazine Advertising, Columbia University Press, Nueva York, 1936.

CAPÍTULO SEIS

1. Stephen Fox, The Mirror Makers, William Morrow and Company, Nueva York, 1984, p. 26.

2. Ibid, p. 183. 3. Ibid, p. 50. 4. Ibid, p. 70. 5. Ibid, p. 50. 6. Ibid, p. 70. 7. Claude Hopkins, My Life in Advertising/Scientific Advertising, Crain

Books, Chicago, 1966, p. 124. 8. Fox, op. cit, p. 71. 9. Ibid, p. 185.

10. Ibid, p. 73. 11. Rosser Reeves, Reality in Advertising, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1961,

p. 153. 12. Fox, op. cit., p. 183, y Pierre Martineau, Motivation in Advertising,

McGraw-Hill Book Company, Nueva York, 1957. 13. David Ogilvy, Confessions ofan Advertising Man, Atheneum, Nueva York,

1963, pp. 111-112. 14. Fox, op. cit., p. 179. 15. Advertisement by The Wall Street Journal in Advertising Age, Mayo 14,

1984, pp. 18-19.

NOTAS 341

16. Laurie Freeman, "Lou Centlivre Has One Thing in Mind: F-U-N", Advertising Age, Julio 25, 1985, p. 3.

17. "Advertising", The New York Times, Octubre 10, 1995, p. Dll. 18. Fox, op. cit., p. 253. 19. Ibid, p. 48. 20. Alvin A. Achenbaum, "Impediments to Marketing Productivity",

conferencia impartida ante el capítulo Nueva York de la American Marketing Association, Febrero 7, 1985.

21. Art Direction/The Magazine of Visual Communication, Mayo 1983, p. 45. 22. Martineau, op. cit., citado en Reeves, op. cit., p. 78. 23. Herbert D. Maneloveg, "Public Wants More Product Info", Adweek,

Octubre 7, 1985, p. 40. 24. David Ogilvy, Ogilvy on Advertising, Crown Publishers, Nueva York, 1983,

p. 205.

CAPÍTULO SIETE

1. Mark Landler, "What Happened to Advertising?" Business Week, Sep tiembre 23, 1991, p. 68.

2. Magid M. Abraham y Leonard M. Lodish, "Getting the Most Out of Advertising and Promotion", Harvard Business Review, Mayojunio 1990, p. 51.

3. Don E. Schultz y William A. Robinson, Sales Promotion Management, Crain Books, Chicago, 1982, pp. 71, 125.

4. Ibid. 5. Ibid, p. 415. 6. LouisJ. Haugh, "Questioning the Spread of Coupons", Advertising Age,

Agosto 22, 1983, p. M-31. 7. Mary McCabe English, "Like It or Not, Coupons Are Here to Stay",

Advertising Age, Agosto 22, 1983, pp. M-26, M-28. 8. Nancy Giges, "Coupon Loss Put at $500 Million", Advertising Age, Marzo

4, 1985, p. 75. 9. Irene Park, "The Min/max Approach to Couponing", Marketing Com-

munications, Marzo 1985, p. 32.

10. Farah Warner, "Hold the Comics, Sports, and Give Me That FSI", Brandweek, Marzo 21, 1994, p. 40.

11. Park, op. cit., p. 33. 12. Haugh, op. cit., p. M-32. 13. "Head of Waldenbooks Steps Down", The New York Times, Marzo 12,

1991, p. Bl; John Mutter, "Walden's Preferred Reader Used as Mar- keting Tool", Publisher's Weekly, Agosto 31, 1992, p. 30.

342 NOTAS

14. Copyright United Feature Syndicate. Reproducido en Advertising Age, Agosto 22, 1983, p. M-26.

15. Alvin A. Achenbaum, "Impediments to Marketing Productivity", conferencia impartida ante el capítulo Nueva York de la American Marketing Association, Febrero 7, 1985.

CAPÍTULO OCHO

1. Charlene Watler, "Like the Dress Pictured in This Ad? That's Too Bad, You Can't Have it", The Wall Street Journal, Mayo 10, 1985, p. 37.

2. Boardroom Reports, Septiembre 15, 1985, p. 15. 3. Arch G. Woodside y William H. Motes, "Image versus Direct-Response

Advertising", Journal ofAdvertising Research, Agosto 1980, pp. 31-37. 4. "Industry Mulls Fund Options", Travel Weekly, Marzo 7, 1994, p. 39. 5. "A Positive Spin", Travel Weekly, Noviembre 7, 1994, p. S4.

CAPÍTULO NUEVE

1. Jeff Blyskal, "The Frequent Flyer Fallacy", Worth, Mayo 1994, p. 60. 2. "Marriott Tests Direct Response Waters for Honored Guest Awards

Program", ZIP Target Marketing, Marzo 1985, p. 13. 3. Heather Schroeder, "Marketing Update", Business Travel News, Mar-

zo 30, 1992, p. 9. 4. "Building 'Share-of-Customer' Becomes a Priority at U.S. Shoe's

Women's Specialty Retailing Group", Colloquy, vol. 4, issue 1, p. 8. 5. "Frequent-Reader Program Is Good News to Loyal Customers", Collo-

quy, vol. 4, issue 2, p. 8. 6. Anita S. Brown, 'The Art of the Cross-Sell", Direct, Abril 1994, p. S9. 7. Len Egol, "Market Leaders", Direct, Octubre 1994, p. 51. 8. Jeffrey M. O'Brien, "Market Leaders", Direct, Octubre 1994, p. 45. 9. Gary Ostrager, "Leading Players Tell What DMB Has Done for Them",

DM News, Julio 25, 1994, p. 26.

10. Larryjaffee, "Broderbund Software Uses Datábase to Build Good Af- ter-Market Business", DM News, Abril 10, 1994, p. 23.

11. Ostrager, op. cit., p. 26.

CAPÍTULO DIEZ

1. DM News, Mayo 15, 1995, p. 8. 2. Advertising Age, Mayo 15, 1995.

ÍNDICE

800-FLOWERS, 10, 19 A.C. Nielsen, 197 Aaron Cohén Marketing Services, 208 Abraham, Magid M., 185-186 Absolut Vodka, 143, 166 Achenbaum, Alvin, 135, 169-170, 216 Acorn (C.A.C.I., Inc.), 56 Adaptación, 2-4, 18, 22-23, 33 Address Express, The, 59 Advanced Promotion Technologies, 199-202 África del Sur, 321 Agentes de ventas, 18 Air Miles, programa, 322-323 Alaska Tourism Marketing Council, 266, 326 Alemania, 118, 121 Altover,Jacques, 318 Alud publicitario, 19-22 America Online, 10, 14, 19, 89-90, 114, 120,

121, 258, 303-304 American Airlines, 9, 29, 283, 284, 313, 322,

331 American Express, 28, 102, 293 American Girls Collection, 300-302 American Hawaii Cruises, 94 American Marketing Association, 135 Amil Assistencia Medica International

(AMIL), 88-89, 333-334 Ampliaciones a las líneas, 15,17, 298-299 Anacin, 133, 216 Andersen Windows, 256-257 Annual Guide to Mail Order Sales (Fishman),

130 Apple Computer, 107, 175-177, 260 Aramark, 171 Arcature Corp., 134-135 Artzt, Edwin L., 19, 20 Asociaciones, 283, 289-290, 321-324

Allanta Journal-Constitution, 85 AT&T, 28, 53, 277, 278, 302-303, 313 AT&T Universal Card, 9 Auge de la economía de servicios, 13-14, 28-29 Axciom Corporation, 59

Backer Spielvogel Bates Worldwide, 135, 169-170

Barnes, Peter, 277-278 Bausch & Lomb, 103-104 BBDO Advertising Agency, 134-135 BehaviorBase, 59 BehaviorScan, 148, 152 Bernbach, Bill, 153, 164-165, 170, 179 Bertelsman, 122 Betty Crocker, 219-220, 281, 282, 304 Blair, K. C, 195 Blockbuster Entertainment Corp., 71, 297 Boehm, Gerry, 97 Brabeck, Peter, 52, 333 Brasil, 88-89, 333 Bridgestone Cycle Company, 3 British Airways, 190, 223, 329-330 Britten, Aimée, 72 Brock Control Systems, 278-279 Broderbund Software, 299-300 Bronner Slosberg Humphrey, 143 "Buck slips", 58, 198-199 Budget Rent-a-Car, 223 Buick, 114-115 Buitoni Pasta, 13, 51-53, 333 Burdine's, 95 Burger King Kids Club, 77-78

Calkins, Earnest Elmo, 163, 167 Calkins & Holden, 167 Campbell's Soup, 148,151

345

346 ÍNDICE

Canadá, 72-73, 220-221, 322-323 Capíes, John, 138-139, 144-145, 208 Carnation, comida para perros Come 'N Get

Itde, 216 Carolina del Sur, División Turismo, 264-265 Carol Wright, envíos de correo directo de, 58,

199 Casa Buitoni Club, 12, 49-50, 333 Catalina Marketing Services, 51, 203 Catálogo, mercadotecnia de, 10, 28, 105

bases de datos transaccionales en la, 68 con CD-ROM, 111-113,211 con premios, 219-221 corridas de prueba en paralelo en la,

138-139 CBS-TV, 92 CD-ROM, 111-113, 211, 233 Celestial Seasonning Tea, 212-213 Centro Europeo de Investigación Nuclear (CERN), 318-319 Chemlawn, 175 Chesebrough-Ponds, 211-212 Chile, 316-317 Chivas Regal, 143 Chrysler Corp., 103, 112, 208-209 Citibank, 322 Clancy, Kevin, 134 Clientes de la competencia como objetivo, 51,

62-65, 69, 202-203 Clinique, 86 Clio, premio, 168-169 Club Food Stores, 16 Cluster Plus (Donnelly Marketing

Information Services), 56, 199 CNBC, 94 CNN, 92 Coca-Cola, 3-4, 115 Come 'N Get It, comida para perros, 217 Compras en línea, 10, 120-123 CompuServe, 10, 14, 19, 121, 260 Conciencia de marca, 38, 155-182

(Vea también Publicidad para todo el cerebro)

Cnnfessions nfun Advertising Man (Ogilvy), 146 Confiabilidad, 37-38, 90, 125-154, 184, 329 Coors Brewing Company, 327-329 Coparticipación entre marcas, 9, 322 Copernicus, 134 Corning, 107 Correo directo, 17

aumento en el uso del, 104-106 distribución de cupones mediante, 197,

203-204 en la mercadotecnia al objetivo, 49-50 futuro del, 318-319

"nuevas matemáticas" del, 62-65 planteamiento para el hemisferio izquierdo del cerebro del, 160-161 publicidad en cooperación mediante, 58, 80-81, 199

Corridas de prueba en paralelo, 99-100, 137-164 método Capíes para las, 139-140, 144-145, 210

para los premios, 218-219 y el planteamiento para todo el cerebro, 166

Costo publicitario por solicitud de información, 83, 265

Coty, 214 Crown Royal de Seagram, 65-66, 69-70, 218 Cuestionarios, 56 Cultivo de los clientes, 4042, 43, 269-310

descripción, 269.271 ejemplos del, 271-279 modelos del, 304-309 ventas acrecentadas con el, 279, 291 ventas adicionales con el, 280, 296-297

ventas conservadas con el, 280, 291-293 ventas cruzadas con el, 280, 293-296

ventas entre amistades con el, 280, 299-301 ventas nuevas con el, 280, 297-299

ventas repetitivas con el, 279, 280-291

D'Arcy Masius Benton & Bowles, 107 Daykin, Len, 194 Daystar, 262 Dell, Michael, 131 Delta, 285 Departamentalización, peligro de la, 316-317 Departamento de Turismo de California, 122,

266-267 Desmasificación del mercado, 2-4, 25 Dial-a-Matress, 18 Direct Marketing Association, 10, 12, 144, 295 Discos de computadora, 112-113 Discovery, tarjeta, 9, 171-172 Discovery Zone, 297 Distribución, aumento de los canales de,

17-18 Doubleday, 120 Dove, jabón de tocador, 146, 152 Doyle Dañe Bernbach, 169 Drucker, Peter, 42 Dun & Bradstreet, 60 Duplication Factory, 111

Earth's Best Baby Food, 308-309 Eastman Kodak, 107 Economía súper simbólica, 3

ÍNDICE 347

Ecotrin, 60-61, 201-203 Eddie Bauer, 19 Edgar's, 222-223, 286, 306 Elliott, Stuart, 16 Emisión de cupones, 39, 46, 74-76, 192-204

corridas de prueba en paralelo para la, 145-146

de categoría, 208-209 electrónica, 51,199-202, 203 emisión "clandestina" de cupones, 202-205 en la publicidad por televisión, 212-213 en inserciones sueltas, 60-61 la lealtad a la marca y la, 8 (Vea también Mercadotecnia de relaciones)

Encabezados, 49-50, 168-172 Encuadernación selectiva, 100-102 Erosión de la estrategia de mercadotecnia,

217 Estilo de vida, datos sobre el, 56-57 Estrategia de "preocuparse" y "atreverse",

330-332 Evans, Robert, 193

Fair, Isaac, 58 Farm Journal, 100-101 Fax, publicidad por, 117-120, 239-240 Fax sobre pedido, 119-120, 261-262 Federal Express, 321, 333 Feldman & Associates, 107 Finesse, champú y acondicionador, 210-211 First Coramerce Corp., 294 Fishman, Arnold, 132 Folletos, 176,130-131 Forcé, cereal para el desayuno, 166-167 Four Million Inquiries from Magazine Advertising

(Rudolph), 150-151 Fox, Stephen, 167 Francia, 7, 318, 328-329 Frequency Marketing Inc., 292-293 Fríes, Gary R., 96-97 Futuro de la publicidad en revistas, 318

General Foods, 28, 190 General Mills, 209, 219-220, 242-244, 281,

304-305 General Motors, 12, 102-103, 112-113,

301-302 Georgjensen, plata, 242 Gerson, Alan, 95 Giannola, Ralph, 288 Gillette Company, 193 Gran Bretaña (vea Reino Unido) Griffin, Mary Ellen, 299 Grocery Manufacturers Association, 16 Grupos de enfoque, 143

HJ. Heinz, 105-106, 271-273, 298 Hal Riñes & Partners, 85, 86 Harley-Davidson, 13-14, 306, 307-308, 323-324 Hawthorne Communications, 108 Helen Curtís, 210-211 Hewlett-Packard, 296 Hively.Jeff, 294-295 Holme Shopping Network, 10, 94, 95 House of Seagram, 65-67, 69-71,189, 218, 299 Hudson Street Partners, 107 Hyperglot, 261 IBM, 241-242

Índice de conversiones, 66, 72, 210-211, 214, 314

Industria editorial, 15, 177 Infobase, 202, 291 Infomerciales, 106-109 Information Resources Inc., 138, 184-184 InfoScan Service, 138 Inmar Group, 114 Intergraph Corp., 280 Internet, 81, 121, 258-262, 325-329 Inserciones sueltas, 61-62, 196-197

en anuncios en periódicos, 61-62, 196-197 Investigación publicitaria, 37, 125-154

corridas de prueba en paralelo en la, 99-100,137-153,166, 218-219

impacto de la, 136-138, 152-153 limitaciones de la, 127-136 publicidad de respuesta directa en la, 132,

138-139,145-152

J. Walter Thompson, 93, 107, 162, 164-165 Japón, 122-123, 286-287 Jeep, 91 John Blair Marketing, 209 Johnson, Barry, 111 Judson, Bruce, 329

Katz Radio Group, 97 Keefe, Mike, 323-324 KICU-TV, 90 Kimberly-Clark, 15 KLM, 284 Klugman, MarkM., 317 Kmart, 115 Knight-Ridder Information Designa

Laboratory, 85 Kotler, Philip, 28 Kraft, 12, 39, 189,198-199, 298 Kuendigjohn, 198-199

Land's End, 161 Lanier Business Svstems, 223

348 ÍNDICE

Lawn Doctor, 175 Lealtad a la marca, 6-7, 319-320

(Vea también Programas de lealtad) Lebenthal.Jim, 91-92 Lebenthal & Co., 91-92 LEGO Company, 303-304, 324 Leo Burnett Company, 17 Leslie Fay, 230-231, 235 Levitt, Theodore, 28 Lexus, 263 Light, Larry, 135-136 Lincoln-Mercury Mystique, 260 Lindgren, Tina, 266 Listas para envíos de correo directo, 67-68,

70,116-117 Llamadas telefónicas a cobro revertido (vea

Números telefónicos a cobro revertido) Lodish, Leonard M., 184-185 L'Oréal, 50-51 Loterías, 275 Loyalty Management Group (LMG), 322-323

Macintosh, 9, 108,119,282 MacMahan, Harry, 167-168 MacWharehouse, 9, 119 MacWarld, revista, 113-114 MacZone, 212 Management Decisión Systems, 194 Maneloveg, Herbert D., 178-179 Marcas de programas de relaciones, 320-321,

333-334 Marcas privadas, 106 Marketing Imagination, The (Levitt), 28 Marketing Intelligence Services Ltd., 15 Marriott, 4,11, 286-287, 326-328 Martineau, Pierre, 173-175 Mass Mutual, 172 MasterCard, 9, 28, 200 MaxiMarketing, 23-24

conciencia de marca en, 38, 155-181 confiabilidad de, 37-38, 90,125-154,184,

328 cultivo de los clientes en, 40-42, 43, 269-310 exploración de los medios en, 36-37, 42,

79-123 formas tradicionales de venta versus, 29-32 participación de los prospectos en, 40, 42,

116-117,227-268 pasos integradores de, 42-43, 314-335 perspectiva de, 3445 proceso de autoexamen para, 44 promociones de ventas en, 39, 43, 183-225 selección del objetivo en, 35-36, 42, 47-78

Mayfíeld, Charlie, 111

McCann-Erickson U.S., 104 McDonald's, 89-90,137 MCI Telecommunications, 28, 277, 278

Friends & Family, programa, 11, 53, 161, 302, 313, 320

MCI PromoLink, 117-118 servicio por cobrar, 89

Mead Johnson, 171 Medidas para el punto de venta, 148 Medios, exploración de los, 36-37, 42, 79-123

CD-ROM, 112-113 compras en línea, 9, 120-123 correo directo, 104-106 discos de computadora, 113-114 fax, 118-120 infomerciales, 106-109 periódicos, 83-86 radio, 96-99,149-150, 319 revistas, 99-103 telemercadeo, 115-118 televisión, 80-81, 86-96,106-109 televisión por cable, 10, 81, 92-96 video, 110-111 (Vea también tipos de medios concretos)

Menly and James, 60-61 Mentadent, pasta dental, 210 Mercadotecnia al detalle, 18, 30-32

concursos y rifas en la, 221-223 disminución de la lealtad a la marca en la,

6-8 en línea, 10, 120-123 programas de lealtad, 220-221, 221-223 redes de compras desde el hogar versus la,

9, 94-96 super tiendas, 10

Mercadotecnia al objetivo, 35-36, 42, 47-78 a los clientes de la competencia, 51, 62-67,

69, 202-203 anuncios de correo directo en la, 50 bases de datos privadas en la, 39, 52, 57,

65-74, 81, 102,122 bases de datos públicas en la, 55-69, 198,

202 emisión de cupones en la, 51, 60-61, 62,

75-76 maximización de la, 42 mercadotecnia de nicho y, 49, 75-78, 93-94 modelos predictivos en la, 66, 69-71, 102,

217, 323 muéstreos en la, 51, 61, 76, 151, 207-213 programas de lealtad en la (vea Programas

de lealtad) publicidad en cooperación en la, 58, 81,

198

ÍNDICE 349

referencias en la, 53, 66 respuesta directa en la, 58, 62-70 Mercadotecnia comunitaria, 323-324 Mercadotecnia de base de datos, 10-13, 23 asociaciones en la, 284, 289-290, 322-323 bases de datos propiedad de terceros, 39,

52,57,65-74,81,102,122 bases de datos públicas y la, 55-67, 198, 202 bases de datos transaccionales en la, 55,

67-69 compilación de las bases de datos para la,

55,80 cultivo de los clientes mediante, 40-42, 43,

269-310 desarrollo de la imagen de marca con la,

331-332 emisión de cupones y la, 197-199, 202 en el proceso de "puenteo", 256-257 en ventas entre empresas, 60 listas para envíos de correo en la, 67-69, 70,

117-118 "nuevas matemáticas" y la, 62-65, 69 promociones de ventas y la, 192, 197-199 selección del objetivo en la, 35-36, 42, 71-75 software para limpiar/purgar las bases de

datos, 59 televisión promocional y la, 211-212 y los programas de descuentos, 206-207 y los programas de lealtad (vea Programas

de lealtad) Mercadotecnia de eventos, 38 Mercadotecnia de marcas, 30 Mercadotecnia de negocio a negocio, 60, 105,

255 Mercadotecnia de nichos, 49, 75-78, 93-94 Mercadotecnia de pedido directo, 31-32 aumento en el uso de la, 8-10 en la mercadotecnia al objetivo, 58 fax en la, 119 Mercadotecnia de relacionamiento, 41

evolución de la, 320-321 modelos de, 304-309 premios y la, 218-221 programas de lealtad en (vea Programas de

lealtad) (Vea también Cultivo de los clientes)

Mercadotecnia directa de masas, 90-92, 319 Mercadotecnia selectiva de base de datos, 282 Metamucil, 75-76 Metromail, 57-58, 202 Metromedia Technologies, 174 Micromarketing, 2-4 Microsoft, sistemas operativos de, 121,176n.,

241, 258

Milk Bone Snacks, 145-146 Minitel, termínales de videotexto, 328 Mirror Makers, The (Fox), 167 Modelos predictivos, 66, 69-71, 102, 217-322 Montgomery, fondos mutuos, 260-261 Moon, Tom, 98 Mop % Glo, 214-215 Motes, William H., 264 Muldoon, Katie, 219 Multimedia Worlil, 212 Muestreo, 51, 60-61, 75,151, 207-213 errores de, 212-213, 238-239, 242-244

tardanza en la entrega de las muestras en, 238-239, 242-244

Murphy Realty/Better Homes & Gardens, 74 Music Boulevard, 328

Nabisco Brands, 17 Nagle, Thomas, 204 National Consumer Data Base, 57 National Demographics & Lifestyles, 56 National Geographic Society, 321 National Newspaper Network, 84 NBC-TV, 89-90 Negocios pequeños, 73-74, 224, 263-264 Neiman-Marcus, 293 Nestlé Corporation, 52, 333 Nielsen, A. C, 197 Nielsen Media Research, 93 Nike, 162 Nintendo, 306 NordicTrack, 18, 160 Norelco Consumer Product Co., 107 Nuevos productos, 15-17 Números telefónicos a cobro revertido (Prefijo 800), 10, 23

en el proceso de "puenteo", 233, 244-246 en las corridas de prueba en paralelo, 144,

149-150 en publicidad por televisión, 211-212 en telemercadeo, 115-118

Ogilvy, David, 139, 146, 152, 163-164, 174, 179-180

Ogilvy and Mather Direct, 69 Ogilvy on Adverlising (Ogilvy), 179 OS/2 Warp, 241-242 Osear Mayer, 203-204 Oxford Health Plan, 51

Pablum, 171 Park, Irene, 195 Participación con los clientes ("puenteo"),

40,42,116-117,227-268

350 ÍNDICE

alcance de la, 263-264 componentes de la, 233-236 conveniencia de la, 250-256 efectiva, 244-247, 256-257 errores en la, 229-233, 236-247 fax sobre pedido en la, 119-120, 262 Internet en la, 257-262 literatura de seguimiento, 232-247 para reconformar la estrategia publicitaria,

264-267 pequeños negocios y la, 263-264 promociones de venta en la, 39, 43, 183-225 respuesta directa en la, 249-250

Patrocinio, 38 Pearle Vision, 88 Pedidos por correo (vea Correo directo) Pepsi-Cola, 115, 137 Pfaltzgraff, vajillas, 240 Philips, 3, 109 Piéis, cerveza, 168 Pirto, Rebecca, 98 Pleasant Company, 299-302 Polk-NDL, 198 PowerShifl(Toffler),3 Premios, 214-221, 281-289, 304-305 PrePRESS Solutions, 328 PRIZM (Claritas), 56 Proceso de autoauditoría, 44 Proceso de ventas:

denominadores comunes del, 33-34 pedidos directos en el, 31-32 mercadotecnia de marca en el, 30 planteamientos tradicionales del, 29-32 venta al detalle en el, 30-31

ventas personales en el, 32 Procter & Gamble, 7, 19, 20-21 Prodigy, 10, 85, 121, 122, 258 Productos de marca propia, 6-8, 106, 272-273 Productos de paridad, 161-163 Productos genéricos, 6-8 Programas de lealtad, 12-14, 51-53, 76, 199-202, 204-206, 273-277

emisión de cupones mediante, 200-202 evolución de los, 321-324 para compradores frecuentes, 11, 199-202,

204-206, 220-221, 221-223 para viajeros frecuentes, 8, 12, 28, 281,

283-286, 305, 313, 322-323, 329-331 premios ininterrumpidos para los, 281-289 rifas en los, 223

Programas de suscripción a periódicos, 294-295

Programas para viajeros frecuentes, 8, 12, 28, 281, 283-286, 305, 313, 322-323, 329-331

Programmer's Shop, 119 Promociones de ventas, 39, 42,183-225 emisión de cupones en las (vea Emisión de

cupones) erosión de las utilidades por medio de, 184-187

evolución de las, 321-323 definción, 39, 183 impacto de las, 184-185 maximización de la eficacia de las, 189-190 mercadotecnia de relaciones, 218-221 muestreo (vea Muestreo) multifuncionales, 329-332 para negocios pequeños, 224 premios en las, 214-221, 281-289, 304-305 programas de lealtad en las (vea Programas de lealtad) pruebas, 191-192 razón de ser de las, 187-189 rebajas en las, 206-207 rifas y concursos en las, 221-224

Propuesta Única de Venus, 165, 167, 174, 180 Prospectos de ventas como objetivo (vea

Mercadotecnia al objetivo) Publicidad, 38

a la medida, 2-4, 17, 22-23, 33 confiabilidad de la, 37-38, 125-154 creativa, 43 de seguimiento, 232-247, 325 desperdicio e ineficiencia de la, 33, 83,

167-174 disminución del uso de la, 127-128 eficacia de la, 127-128 (Vea también Investigación publicitaria) encabezados en la, 50, 169-173 en cooperación, 58, 80-81, 198 en la mercadotecnia de marcas, 30 en las ventas al detalle, 31 en las ventas personales, 32 en periódicos, 83-86, 104n. muestreo de la, 210 Websites en, 260 en revistas, 99-103 en televisión por cable, 10, 81, 92-96 exploración de los medios para la, 36-37,

42,79-123 general vs de interés especial en revistas,

99-100, 177 impacto de (vea Conciencia de marca) impresa (vea Publicidad en revistas; Publicidad en periódicos; Folletos) investigación en (vea Investigación

publicitaria) no cerebral, 167-174

ÍNDICE 351

para todo el cerebro, 38, 155-181 por radio, 96-99, 149-150, 314 recepción pasiva vs búsqueda activa de la,

324-329 relacional, 93-94 responsiva, 42-44 selección del objetivo de la, 35-36, 42, 47-78 voluntaria, 325 (Vea también tipos de medios concretos)

Publicidad de respuesta directa: agencias sobresalientes en, 69 en el proceso de "puenteo", 249-250 en la mercadotecnia al objetivo, 58, 62-70 en revistas, 99-103 fax en la, 118-119 investigación sobre la, 131, 137-138,

145-153 para probar los premios, 217-218 planteamiento para el hemisferio izquierdo

del cerebro de la, 160-161 televisión en la, 80, 88-89, 90-93

Publicidad en línea: periódicos en, 85-86, 260-261 televisión en, 89-90

(Vea también Internet; World Wide Web) Publicidad para todo el cerebro, 38, 155-181

directriz de arte en la, 173-174 hemisferio derecho del cerebro en la,

156-160, 161-163 hemisferio izquierdo del cerebro en la,

156-161, 174-179 opciones en la, 163-167 por Apple Computer, 175-177 publicidad no cerebral, versus, 167-164 textos en la, 169-173

Publicidad por televisión, 19-22, 86-96 en el proceso de "puenteo", 244-247 cable, 10, 81, 92-96 cambio al correo directo, 105-106 como medio de respuesta directa, 80,

88-89, 90-92 corridas de prueba de la, 149-150 futuro de la, 318-320 infomerciales, 106-109 interactiva, 89-90 muéstreos y la, 211-212 red, 86-92 redes de compras desde el hogar, 10,

94-96 "Publicidad privada", 203-204 Publicidad y promociones multífuncionales, 329-332

Puenteo (Vea también Participación de los prospectos)

Punto de vista, carencia de un, 170 Quinn, Fergal, 273-277 QVC, 10, 94-96

R. L. Polk & Co., 103 R. R. Donnelley & Sons Company, 57-58,

101-102 Rapp Collins Worldwide, 135-136, 141-144 Rebajas, 206-207 Reeves, Rosser, 133 Referencias:

de infomerciales, 108-109 de telemercadeo, 115-117 distribuidor, 109, 116-117, 232, 239-240,

247, 257 en la mercadotecnia al objetivo, 53-54, 65

Regal Communications, 107 Reino Unido, 7, 52, 105-106, 121, 272-277 Rejilla del Potencial de Participación con Prospectos/Clientes, 250-256, 315 Resor, Helen Landsdowne, 164-165 Respuesta lenta, 238-239, 242-244 Revistas a la medida, 103 Rich-s/Goldsmith's Department Stores, 86 Rifas, 221-224 Robinson, William A., 183, 188, 191 Rogaine, 244-246, 302, 325 Rogers, Peters, 17 Roper Starch Worldwide, 6 Rowland, Pleasant X, 300, 301 Royal Copenhagen, porcelana, 242 Rudolph, HaroldJ., 150-151

Saatchi & Saatchi, 107 Sales Promotion Management (Schultz y Robinson), 188 Scarpa, Lorraine C, 12 Schwab, Victor, 176 Scripps-Howard, 293-295 Searle, 75-77 Sears, 28, 289 Select Comfort, 111 Servistat, software, 73 Shaw, Richard, 65, 69 Shiseido, 288 Shrage, Michael, 11 Shultz, Don, 188, 191 Simmons Market Research Bureau, 83 Simons, David, 297-298 Smith, Fred, 333 Smith Food & Drug, cadena, 110

352 ÍNDICE

SmithKline Beecham, 116 SoftAd Group, 114 Software para limpiar/depurar bases de

datos, 59 Sprint, 277, 278 Staples, 138 Steamboat Ski Resort, 111 Stern, Harry, 73 Strang, Roger, 185, 191 Sunflower Select Sampling, 210 Superquinn, cadena de supermercados,

273-277

Tarjetas de crédito, 9, 12, 28, 171, 322 Tarjetas de garantía, 56, 57 Tauber, Edward M., 132 Taylor, Gerald, 302 TBWA, 143 TeleCommunications Inc., 94 Teléfonos celulares, 99 Telemercadeo, 115-118 Televisión interactiva, 89-90 Tendencias demográficas, 4-6, 17.19, 56-58,

198 Tested AdvertisingMethods (Capíes),

138-139 Tercera Ola, La (Toffler), 2-3 Throckmorton,Joan, 140 Time Inc., 328 Toffler, Alvin, 2-3, 14, 26 Toner, Mark, 108-109 Toshiba, 171 Total Raisin Bran, 208, 243-244, 281 Tourism Canadá, 72-73 Toyota, 122, 246-247 Transmedia Card, 290 Travel & Leisure, 102 TV Cuide, 100, 136 TWA.285 Tyee Productions, 108 Tipografía, 237-238

United Air, 283-285 Upjohn, 244-246, 302 USA Today, 84-85

USAir, 305 U.S. Bureau of the Census, 5 USSB (United States Staellite Broadcasting Company), 231-232

Utica Club, 162n. Vallasis Inserts, 196 Valor Vitalicio de un Cliente (WC), 270-271,

286 Vaughn, Norman, 334-335 Ventas:

a amistades, 280, 302-304 acrecentadas, 280, 292-293 adicionales, 280, 298-299 conservadas, 280, 293-295 cruzadas, 280, 295-298 personales, 32 repetidas, 280, 281 nuevas, 280, 299-302

Vermont Teddy Bear Company, 97-98 Veronis, Suhler & Associates, 96, 104 Video Storyboard Tests Inc., 137 Videos, 110-111, 176-177, 263-264 Visa, 9, 28, 200 Vision Value Network, 199-201 Volkswagen, 164

Wal-Mart, 7 Waldenbooks, 12, 205-206, 305 Washington Post, The, 86 Washington Shoe Company, 3 Watson.John B., 162 Weber, R.J., 185 Wendy's, 168 Whalen, David, 103 Whittle, Christopher, 128-130 Windows, sistema operativo, 121, 176n., 241,

258 Winegrowers of California, 80 Women's Specialized Retailing Group

(WSRG), 291-292 Woodbury, jabón facial, 164-165 Woodside, Arch G., 264 Working Assets, 277-278 World Wide Web, 81,120-121, 258-262,

326-329 Worldatabase, 67 Wunderman Cato Johnson, 69

Yankelovich, Clancy and Shulman, 134

Zellers, 220-221, 286, 305, 322 Zima Clearmalt, licor, 327-328 Zyderm Collagen, crema, 173

ACERCA DE LOS AUTORES STAN RAPP Y THOMAS L. COLLINS fundaron y dirigieron durante 23 años Rapp Collins Worldwide, una red de agencias publicitarias que actualmente factura más de 1000 millones de dólares al año en sus 28 oficinas internacionales. En años recientes, uno u otro de los autores ha sido un recurso valioso para Mobil Oil, Beneficial Finance, Samsonite Luggage, IBM-Japón, Coin Retail Group de Italia, Amil Health Plan Group de América Latina y muchas otras compañías sobresalientes de Estados Unidos, Sudamérica y Europa.

En 1986, año en que fue publicada la primera edición de MaxiMarketing, David Ogilvy dijo, "Los autores de este libro son mis competidores, pero eso no me impide reconocer su valor. Todo aquel que trabaje en publicidad debería leerlo." Cada uno de los libros que han publicado desde entonces, y en los cuales hacen la crónica de los cambios que se están dando en mercadotecnia, ha sido recibido con críticas entusiastas por la prensa de negocios, la comunidad académica y los dirigentes de las mayores corporaciones de todo el mundo.

Stan Rapp es el editor y Thomas L. Collins es el editor ejecutivo de MaxiMarketing Insights, un boletín informativo de orientación internacional y con suscriptores en los cinco continentes. Stan Rapp forma parte de un selecto grupo de líderes innovadores de la industria elegidos al Salón de la Fama de la Direct Marketing Association in America, y Thomas Collins ha ganado numerosos premios como escritor de textos publicitarios y director creativo sobresaliente.