Universidad de Costa Rica Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería Industrial

Proyecto de Graduación “Rediseño del Proceso Logístico de Servicio al Cliente en

DIGEMA S.A.”

Karina Berrocal Rojas Karla Blen Chan

Adriana Solís Segura

Para optar por el grado de Licenciatura en Ingeniería Industrial

Diciembre 2014

Aprobación del Proyecto

Firma Fecha

Inga. Melania Solano Arrieta l±-1;;2 -20\

Dedicatoria Quisiera dedicar este proyecto de graduación a mi hermano, Giancarlo, para que siempre tenga

presente que sin importar los obstáculos con trabajo duro y dedicación es posible alcanzar las metas. Las cosas que valen la pena no llegan siempre cuando las deseamos si no cuando más las necesitamos.

Karina Berrocal Rojas

Dedico el producto de este gran esfuerzo a mi familia, que me ha enseñado el valor de la perseverancia, la dedicación y la humildad. Porque la satisfacción se encuentra en las cosas que nos exigen un arduo trabajo y una vez alcanzadas, son aquellas que más disfrutamos.

“Lo que importa es cuánto amor ponemos en el trabajo que realizamos.” –Madre Teresa de Calcuta

Karla Blen Chan

Les dedico este logro a mis padres, quienes siempre me han apoyado y creyeron en mí, de quienes he aprendido todo y les debo todo, son mi fortaleza. Las metas que nos definamos las podremos lograr siempre, si permanecemos unidos como hasta hoy.

Adriana Solís Segura

Agradecimientos Primeramente quiero agradecer a Maribel Rojas y Orlando Berrocal, mis papás por haberme apoyado en todo y haberme ayudado a convertirme en la persona que soy actualmente. A mi madrina Viviana, por ser siempre un ejemplo de mujer exitosa en mi vida y darme siempre su apoyo en mis decisiones. A Andrea y Joan por estar ahí siempre que necesité que me escucharan y me dieran un consejo, sin importar la hora que fuera, y todos mis otros amigos y familiares que nunca dudaron que lo lograría. También quiero agradecer a cada uno de los profesores que me transmitieron su conocimiento y me hicieron desarrollar todo mi potencial. Especialmente a los profesores Víctor Esquivel y Fernán Cañas por acompañarnos durante todo este proceso y hacernos descubrir que podíamos hacerlo mejor. Y finalmente a todos aquellos que de una u otra forma fueron parte de esta etapa tan maravillosa de mi vida e hicieron que la culminación de la misma sea posible.

Karina Berrocal Rojas

Escribo estas líneas de agradecimiento con una gran sonrisa por la satisfacción de haber culminado esta gran etapa de mi vida que me dejó crecer, reír, llorar y soñar… A Dios primero, por permitirme llegar hasta acá y ser la fortaleza y el motor de mi vida…A la Negrita de los Ángeles por interceder por mí… A mis padres por brindarme siempre su amor, apoyo incondicional y consejos de oro que han construido la persona que soy… A mi abuelita que es un ejemplo de vida… A los amigos que siempre me respaldan y me aconsejan…y aquellos que también estudiaron, trabajaron y se desvelaron conmigo para sacar adelante un proyecto o curso…A los profesores que dejaron una huella en mí… A los profesores Víctor Esquivel y Fernán Cañas por sus exigencias y paciencia durante todo este proceso…A Gerardo Zúñiga por abrirnos las puertas de Construplaza… A aquellos que de alguna u otra forma contribuyeron a que esté hoy en este lugar… A todos: ¡GRACIAS! Karla Blen Chan Primero agradezco a mi familia, a mis hermanas y a mis padres Javier y Martha; quienes durante todos estos años se mantuvieron a mi lado y no me permitieron caer cuando las situaciones fueron difíciles. Siempre les estaré agradecida. A mi mejor amiga y compañera, Wendy Chanto, con quien he compartido este viaje, reímos y lloramos; y hoy puedo decir que salimos invictas de esta prueba, gracias por todo el apoyo en las buenas y en las malas. A mis compañeras de esta tesis Karla y Karina, a quienes les tengo un gran aprecio y admiración por su esfuerzo, dedicación y actitud positiva. A todas las personas grandiosas de residencias, con ellos aprendí lo que significa “convivir”. En este lugar hice grandes amigos, y a todos ellos les agradezco por ser parte de esta experiencia increíble. A la Universidad de Costa Rica, la cual ha sido mi segundo hogar durante estos últimos años, el lugar donde he aprendido más de lo que imaginé, personal y profesionalmente. Especialmente, agradezco por el sistema de becas, sin el cual hubiera sido muy difícil llegar hasta donde estoy hoy y me permitió aprender a valorar más las cosas.

Adriana Solís Segura

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Resumen Gerencial Hoy en día, la competencia por la permanencia en el mercado está definida no solamente por los servicios o productos, pues en la actualidad, la interacción con los clientes puede ser la fuente de ventaja competitiva o la destrucción de la imagen. Los clientes son cada vez más exigentes y a medida que esto sucede, las empresas exceden las expectativas de la entrega de un servicio ordinario. La experiencia del cliente sobrepasa lo que se ve en el negocio o sitio web, y su percepción es creada a través de diversos puntos críticos donde se intersecan los clientes con la empresa, en los llamados “momentos de la verdad”.

La excelencia de un servicio es el resultado de un gran esfuerzo pero si el cumplimiento de alguno de estos momentos críticos falla y no es solventado de manera asertiva, el nivel de satisfacción se ve afectado; es ahí donde se enfoca la oportunidad de mejora: identificar las características que deleitan a los clientes y explotarlas en los momentos de interacción, buscando con esto el compromiso y la lealtad deseada.

El desafío anteriormente descrito lo afrontan las empresas que proveen un servicio logístico al cliente como Construplaza, la cual es una empresa de capital costarricense dedicada a la comercialización de materiales de construcción, ferretería, acabados y decoración. Esta se ubica en Guachipelín de Escazú y brinda los servicios de ventas telefónicas, ventas de salón y contra pedido, así como el transporte de los productos vendidos.

Consecuentemente, el entendimiento de las interacciones que intervienen en el proceso de servicio se inicia a través de la realización del diagnóstico de la situación actual de la empresa. La problemática identificada corresponde a que el proceso logístico de servicio al cliente existente, genera incumplimiento en el servicio ofrecido, poniendo en riesgo la lealtad y satisfacción de los clientes.

La evaluación del proceso es realizada principalmente mediante el Premio Malcolm Baldrige (Baldrige, 2013) el cual evalúa 7 ejes: Liderazgo, Planificación Estratégica, Enfoque en el cliente, Medición y Gestión del conocimiento, Enfoque laboral, Enfoque Operacional y Resultados. Los resultados permiten a la empresa autoevaluarse así como identificar las áreas que requieren mayor intervención. En el caso de estudio, las que representan mayor oportunidad de mejora son: Enfoque en el cliente, Medición y Gestión del conocimiento, Enfoque laboral y Resultados. La puntuación del estado actual corresponde a los 121 puntos lo que ubica a Construplaza en la primer banda de la evaluación, esto demuestra que existe una gran brecha entre el estándar industrial de 345 puntos o 3 bandas.

Para identificar realmente las áreas para trabajar se utilizan diferentes metodologías, entre ellas la definición de las tecnologías estratégicas, las cuales son las características clave que los clientes valoran mayormente. Con esta información, se cuantifica el compromiso y lealtad tanto de los clientes externos como los internos. Al relacionar los resultados obtenidos con las diferentes herramientas y con la delimitación del alcance del proyecto, son establecidos los temas a tratar en la etapa de diseño:

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medición del proceso (sistema de indicadores), estandarización, gestión y documentación de la voz del cliente. El tema laboral no se aborda debido a que no se incluye en el alcance del proyecto.

Con el fin de definir el enfoque para solventar las necesidades identificadas, se construye un Modelo de Madurez del Servicio al Cliente, el cual es un aporte de autoría propia de este proyecto. Dicho modelo corresponde a una guía para la auto-ubicación dentro de los niveles del servicio al cliente, la misma cuenta con 7 ejes y 5 niveles. Además, están definidos los síntomas y las herramientas que permiten pasar de un nivel al otro.

El modelo de madurez construye la línea utilizada para el diseño del proyecto; con la meta de llevar a Construplaza de un nivel básico a uno desarrollado en los ejes de Proceso de Servicio al cliente y Medición del Desempeño. Como un aporte adicional, el modelo cuenta con un manual donde se explica detalladamente cómo ubicarse en cada nivel y la manera en que se utilizan las herramientas para escalar de una fase a otra.

Por otro lado, la propuesta se enfoca en los procesos correspondientes al tiempo de ciclo del pedido (desde la orden de compra de un cliente hasta la entrega) incluyendo al departamento de ventas, de bodegas y transportes. El eje de “proceso de servicio al cliente” es diseñado principalmente con la estandarización y documentación de cada momento de la verdad, además de la inclusión de un sistema de información propio de la gestión de la relación con el cliente o Customer Relationship Management. El eje de “resultados” se enfoca mayormente en la creación de un sistema de indicadores del proceso que cumple con los requerimientos de la norma española UNE 66175 “Guía para la implantación de un sistema de indicadores”, y una metodología para la definición de un plan de acciones preventivas y correctivas.

El éxito de la propuesta se determina mediante la implementación de cuatro casos típicos que los clientes y el personal de Construplaza enfrentan día a día como lo son la mala facturación de un producto, la devolución de un artículo en mal estado o la comunicación del estado de un pedido. De esta forma, la incorporación del CRM, permite la documentación de incidentes en el proceso de servicio así como la comunicación entre departamentos, puesto que posee la opción de asignar tareas al personal para resolverlos. Asimismo, facilita la gestión de la información del cliente al permitir mantener una comunicación continua con el mismo pues almacena el historial de incidentes ocurridos, criticidad del cliente para el negocio y sus datos personales.

Paralelamente, otro aspecto que verifica la efectividad de la propuesta es el control que dicho proceso debe tener. Este se mide a través del indicador propuesto que evalúa uno los momentos de cara al cliente: el momento de entrega del producto. Bajo el nombre de “entregas perfectas”, se establece un valor esperado del 85%, lo que quiere decir que esa es la proporción de entregas en buen estado, a tiempo y completas que normalmente deben cumplir al mes. En el caso del momento de la verdad de “tiempo de espera antes de ser atendido” en el área de bodegas, se establece el valor esperado de 10 s, considerando que siempre existe algún bodeguero disponible para atender al cliente.

De la misma manera, se utiliza el resultado de las tecnologías estratégicas para establecer el indicador de Net Promoter Score, determinar la lealtad de los compradores y clasificarlos en promotores, detractores

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o pasivos (no favorecen pero tampoco perjudican) según el grado de recomendación de comprar en la empresa. Como resultado, el valor esperado para este control corresponde al de un 64%.

Otra prueba de que el plan establecido se amolda a las necesidades de la empresa y los clientes, concierne a los resultados de la re-aplicación del Premio Malcolm Baldrige, donde se logra aumentar 105 puntos correspondientes a los temas de “voz del cliente”, “compromiso con el cliente” y “resultados enfocados en el cliente”. La empresa mantiene su estatus de banda 1 pero se demuestra la facilidad con que esta puede escalar si se tiene un plan acorde para superar las limitaciones actuales.

Asimismo, para garantizar el control y la mejora continua de estos indicadores de éxito, es necesario planificar una serie de acciones a seguir para prevenir los fallos propuestos en los casos a validar previamente descritos a través de la herramienta Análisis de Modo de Falla y Efectos (FMEA). En este caso, el error con mayor criticidad (con un número de prioridad de riesgo RPN= 324) es el de la devolución de un producto dañado y para solventar esta situación se recomiendan mayores filtros de revisión.

Finalmente, se analiza otro aspecto sobre el comportamiento de la relación entre la empresa-clientes llamado retención. El análisis demuestra que entre el 2013 y 2014 solo el 51% de los clientes recurrentes volvieron a comprar. Lo que quiere decir también que los esfuerzos por adquirir nuevos clientes, les está saliendo 10 veces más caro que retener a los actuales (y mantener su fidelidad).

El análisis integral realizado en Construplaza, demuestra que el servicio al cliente juega un gran reto pues las mejoras realizadas se enfocan únicamente en los aspectos de control y medición del proceso y deja de lado áreas como las fuentes de información y datos, el personal y la cultura organizacional. Por otro lado, el éxito de la implementación del CRM en este, es dependiente de la conjugación del proceso de servicio, la estructura y cultura organizacional pues los usuarios son quienes lo ejecutan. Además, se debe tener primero su compromiso y convencerlos de que la parte más importante de sus trabajos, es el cuidado de los clientes. Como último aspecto, la calidad en el servicio corresponde a la dedicación de todos los recursos y personas que trabajan por la satisfacción del cliente y no solo de aquellos que dan la cara al cliente, lo que implica que se debe adoptar dentro de la cultura de la empresa.

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Indice

1.1. Abreviaturas y acrónimos ..................................................................................................................................... 17

1.2. Descripción de la organización .............................................................................................................................. 17

1.3. Alcance del proyecto ............................................................................................................................................. 17

1.4. Definición de la problemática ............................................................................................................................... 17

1.5. Justificación de la problemática ............................................................................................................................ 18

1.6. Beneficios asociados al proyecto .......................................................................................................................... 21

1.6.1. Organización .................................................................................................................................................. 21

1.6.2. Sociedad......................................................................................................................................................... 21

1.7. Objetivo general .................................................................................................................................................... 21

1.8. Indicadores de éxito .............................................................................................................................................. 22

1.9. Limitaciones .......................................................................................................................................................... 22

1.10. Marco de Referencia Teórico .............................................................................................................................. 22

1.10.1. Servicios en Logística ................................................................................................................................... 22

1.10.2. Servicio al cliente en logística ...................................................................................................................... 22

1.10.3. Clima organizacional y satisfacción del cliente ............................................................................................ 23

1.10.4. Organización centrada en el cliente ............................................................................................................ 23

1.10.5. Sistema de Gestión Logística enfocado en servicio al cliente ...................................................................... 24

1.11 Metodología General ....................................................................................................................................... 25

1.12 Cronograma ..................................................................................................................................................... 27

2.1. Objetivos de Diagnóstico ................................................................................................................................ 29

2.2. Características clave del servicio ..................................................................................................................... 29

2.2.1. Clasificación de los clientes .................................................................................................................... 29

2.2.2. Tecnologías estratégicas ........................................................................................................................ 30

2.2.2.1 Factores de desarrollo ............................................................................................................................. 33

2.2.2.2 Puntos ciegos ........................................................................................................................................... 33

2.2.2.3 Fortalezas escondidas ............................................................................................................................. 34

2.2.2.4 Knock out ................................................................................................................................................. 35

2.2.2.5 Sin clasificación ........................................................................................................................................ 36

2.2.2.6 Selección de tecnologías estratégicas ..................................................................................................... 36

2.3. Lealtad de los clientes y empleados ............................................................................................................... 37

2.4. Evaluación del proceso de servicio ................................................................................................................. 40

2.4.1 Momentos de la verdad ............................................................................................................................. 40

2.4.2 Administración de la información y datos .................................................................................................. 41

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2.4.3 Evaluación de la medición y control del proceso ....................................................................................... 42

2.4.4 Nivel de desempeño del servicio ................................................................................................................ 43

2.4.5 Causas y efectos del estado actual del proceso ......................................................................................... 46

2.5. Rotación del personal ..................................................................................................................................... 46

2.5.1 Causas de la rotación .................................................................................................................................. 46

2.5.2 Impacto de la curva de aprendizaje ............................................................................................................ 46

2.6. Oportunidades de Mejora............................................................................................................................... 49

3.1 Objetivos de Diseño ........................................................................................................................................ 52

3.2 Modelo de madurez de servicio al cliente ...................................................................................................... 52

3.1.1. Beneficios del modelo ................................................................................................................................... 58

3.3 Modelo de gestión de servicio al cliente ........................................................................................................ 58

3.3.1. Proceso .......................................................................................................................................................... 58

3.3.1.1 Momentos de la verdad .......................................................................................................................... 59

3.3.1.2 Matriz de canales de comunicación-momentos de la verdad ................................................................. 59

3.3.1.3 Instrucciones de trabajo para el proceso propuesto............................................................................... 61

3.3.1.4 Beneficios del proceso propuesto ........................................................................................................... 61

3.3.1.5 Duración de la implementación .............................................................................................................. 61

3.3.2. Segmentación de los clientes ........................................................................................................................ 62

3.3.3. Gestión de la voz del cliente .......................................................................................................................... 63

3.3.3.1 Beneficios para el cliente ........................................................................................................................ 64

3.3.3.2. Beneficios para la empresa .................................................................................................................... 64

3.3.3.3. Requerimientos básicos ......................................................................................................................... 64

3.3.3.4. Plan y estrategia para el diseño de un CRM aplicable a Construplaza ................................................... 65

3.4 Sistema de Retroalimentación ........................................................................................................................ 68

3.4.1. Captura de la voz del cliente .......................................................................................................................... 68

3.4.2. Herramienta para medir la gestión de retroalimentación de los clientes ..................................................... 70

3.4.3. Seguimiento a la retroalimentación de los clientes ....................................................................................... 71

3.4.4. Beneficios asociados a la captura de la retroalimentación de los clientes .................................................... 72

3.5 Sistema de indicadores ................................................................................................................................... 72

3.5.1. Indicadores de Gestión de Servicio al Cliente ................................................................................................ 72

3.6 Metodología de Planes de Acción: Diseño de un FMEA para el proceso de servicio al cliente ...................... 75

3.6.1 Beneficios de la implementación del FMEA para el proceso de servicio al cliente ........................................ 75

3.7 Flujo de información y recolección de datos .............................................................................................. 76

3.8 Requerimientos de información ................................................................................................................. 76

3.8.1 Requerimientos de ventas.......................................................................................................................... 77

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3.8.2 Requerimientos de bodegas ....................................................................................................................... 77

3.8.3 Requerimientos de transportes.................................................................................................................. 78

4.1 Objetivos de Validación .................................................................................................................................. 80

4.2 Funcionalidad del proceso .............................................................................................................................. 80

4.2.1 Implementación del CRM ............................................................................................................................... 80

4.2.2. Casos para validar el CRM .............................................................................................................................. 83

A- Cuando un cliente tiene una queja respecto a un producto mal facturado y que no fue entregado ............ 83

B- Cuando un cliente realiza una devolución in situ............................................................................................ 89

C- Cuando un cliente desea saber el estado de su pedido .................................................................................. 91

D- Cuando la empresa informa al cliente sobre el estado de su pedido ............................................................. 94

4.3 Medición de desempeño del proceso y planes de acción .............................................................................. 95

4.3.1 Indicadores ................................................................................................................................................. 95

4.3.2 Definición de planes de acción ................................................................................................................... 97

4.4 Indicadores de Éxito ...................................................................................................................................... 100

4.4.1 Tiempo de espera antes de ser atendido ..................................................................................................... 100

4.4.2 Puntuación del Premio Malcolm Baldrige .................................................................................................... 101

4.5 Análisis costo-beneficio ................................................................................................................................ 104

4.5.1 Construyendo relaciones sólidas: retención de clientes .............................................................................. 104

4.5.2 El costo de perder un cliente vs la inversión en CRM ................................................................................... 104

Indice de Tablas

Tabla 1: Categorías de las tecnologías estratégicas ..................................................................................................... 32

Tabla 2: Criterios de agrupación de las respuestas ...................................................................................................... 32

Tabla 3: Resultados por aspecto del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige ............................................................... 44

Tabla 4: Resultados del experimento de grupo control para bodega 1 ....................................................................... 47

Tabla 5: Resultados del experimento de grupo control para bodega 2 ....................................................................... 48

Tabla 6: Priorización de las oportunidades de mejora ................................................................................................. 49

Tabla 7: Ejes del modelo de madurez de servicio al cliente ......................................................................................... 54

Tabla 8: Matriz de canales de comunicación- momentos de la verdad ....................................................................... 60

Tabla 9: Información a llenar para RFL ......................................................................................................................... 62

Tabla 10: Obtención del índice RFL .............................................................................................................................. 62

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Tabla 11: Comparación de softwares de CRM ............................................................................................................. 66

Tabla 12: Consideraciones para la elección de software ............................................................................................. 67

Tabla 13: Tabla resumen indicadores .......................................................................................................................... 74

Tabla 14: Responsabilidad de los indicadores.............................................................................................................. 74

Tabla 15: Requerimientos de información de ventas .................................................................................................. 77

Tabla 16: Requerimientos de información de bodegas ............................................................................................... 77

Tabla 17: Requerimientos de información de transportes .......................................................................................... 78

Tabla18 Perfiles de CRM .............................................................................................................................................. 80

Tabla 19: Lista de acciones a tomar para producto mal facturado .............................................................................. 84

Tabla 20: Lista de acciones a tomar para devolución in situ ........................................................................................ 89

Tabla 21: Lista de acciones a tomar para informar estado de un pedido .................................................................... 92

Tabla 22: Lista de acciones a tomar para informar a cliente de estado del pedido ..................................................... 94

Tabla 23: Límites para el indicador NPS ....................................................................................................................... 95

Tabla 24: Límites para el indicador Entregas Perfectas ............................................................................................... 96

Tabla 25: Límites para el indicador Tiempo de espera antes de ser atendido ............................................................. 97

Tabla 26 Planes de acción para el proceso logístico de servicio al cliente ................................................................... 99

Tabla 27 Comparación de resultados del Premio Malcolm con respecto a los obtenidos en el diagnóstico ............ 102

Tabla 28: Costo de perder un cliente ......................................................................................................................... 105

Indice de Figuras

Figura 1 Porcentaje de cumplimiento en la fecha y hora de entrega prometida al cliente ......................................... 18

Figura 2 Índice de rotación por mes ............................................................................................................................ 19

Figura 3 Porcentaje de notas de crédito con respecto a las ventas mensuales en colones ........................................ 19

Figura 4 Comportamiento del índice de capacitaciones .............................................................................................. 20

Figura 5: Resultados generales de las tecnologías estratégicas ................................................................................... 32

Figura 6: Resultados de cultura organizacional ........................................................................................................... 33

Figura 7: Resultados de servicio al cliente ................................................................................................................... 33

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Figura 8: Resultados para precios ................................................................................................................................ 34

Figura 9: Resultados para condiciones laborales ......................................................................................................... 34

Figura 10: Resultados para recursos ............................................................................................................................ 34

Figura 11: Resultados para mercadería ....................................................................................................................... 35

Figura12: Resultados de instalaciones físicas .............................................................................................................. 35

Figura 13: Resultados para procesos ........................................................................................................................... 35

Figura 14: Resultados para ubicación geográfica ......................................................................................................... 36

Figura 15: Porcentaje de frecuencia de mención de las tecnologías estratégicas ....................................................... 36

Figura 16: Indicador NPS .............................................................................................................................................. 37

Figura 17: Resultados NPS por grupo ........................................................................................................................... 39

Figura 18. Brecha de resultados entre Construplaza y las empresas de servicios de EE.UU que han participado en el concurso de Malcom Baldrige ...................................................................................................................................... 45

Figura 19: Diagrama de cajas para experimento de grupo control bodega 1 .............................................................. 48

Figura 20: Diagrama de cajas para experimento de grupo control de bodega ............................................................ 49

Figura 21: Insumos del modelo de madurez ................................................................................................................ 55

Figura 22: Esquema del modelo de madurez de servicio al cliente ............................................................................. 57

Figura23: Grupos de clientes ....................................................................................................................................... 63

Figura 24 Captura de la voz del cliente página web ..................................................................................................... 70

Figura 25. Propuesta de proceso de servicio al cliente para alcanzar un nivel desarrollado de madurez................... 79

Figura 26: Proceso a seguir para producto mal facturado ........................................................................................... 83

Figura 27: Caso abierto en sistema .............................................................................................................................. 87

Figura 28: Tareas asignadas ......................................................................................................................................... 88

Figura 29: Estado de las tareas .................................................................................................................................... 88

Figura 30: Llamada agendada ...................................................................................................................................... 88

Figura 31: Caso cerrado ............................................................................................................................................... 88

Figura 32: Proceso a seguir para devolución in situ ..................................................................................................... 89

Figura 33: Caso abierto de devolución ......................................................................................................................... 91

Figura 34: Tareas asignadas ......................................................................................................................................... 91

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Figura 35: Tareas completadas .................................................................................................................................... 91

Figura 36: Proceso para conocer el estado de un pedido ............................................................................................ 91

Figura 37: Sistema de transporte ................................................................................................................................. 93

Figura 38: Información del pedido ............................................................................................................................... 93

Figura 39: Proceso para informar el estado de un pedido ........................................................................................... 94

Figura 40: Diagrama de cajas entre grupos del tiempo de espera ............................................................................. 101

Figura 41: Diagrama de cajas entre grupos de percepción ........................................................................................ 101

Figura 42. Comparación de resultados en la evaluación del Premio Malcolm Baldrige ............................................ 103

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Introducción El servicio al cliente está presente en la mayoría de los momentos de las vida del ser humano. Este puede acontecer desde el instante en que se entra a un supermercado, para realizar las compras, o se es atendido por el cajero de un café, hasta cuando se realiza una transacción bancaria por medio de la web. Existen diversas definiciones sobre este término; el autor George Michael (2003) sostiene que, para convertirse en una organización centrada en el cliente, es preciso tener una visión desde su perspectiva a través de su comprensión, ya que en una organización deben ser una parte integral de las decisiones, para lograr un posicionamiento en el mercado y el desarrollo eficaz de los objetivos estratégicos. Además, afirma que es esencial recopilar información relacionada con este.

La investigación basada en el cliente permite determinar las necesidades y el perfil para poder solventar sus expectativas. El cliente es la razón de ser del negocio. Por ello, es importante recordar que los clientes son distintos y no se les debe tratar por igual. La cartera de clientes puede abarcar desde aquel con mayor límite crediticio y que realiza compras millonarias a la semana, hasta el que rara vez visita el local y efectúa compras esporádicas y al detalle.

De esta manera, el proceso de servicio debe tomar en cuenta la segmentación de sus clientes, ya que permite a las empresas decidir dónde dedicar los recursos e invertir los esfuerzos en aquella sección del público que provea una mayor retribución. La misma se basa en el entendimiento de sus requerimientos y la formación de estratos con necesidades similares.

Un sistema de Administración de las Relaciones con el Cliente o CRM por sus siglas en inglés, es una plataforma que permite almacenar la información relacionada con el cliente, ya que posibilita el seguimiento, registro y almacenamiento en una base de datos de la información recopilada sobre este y su criticidad para el negocio. Además, habilita diversos canales de contacto como el telefónico, correo electrónico o página web, para mantener una conversación continua con los compradores y que estos se sientan parte de la empresa.

La gestión de esta información es clave, ya que facilita la documentación de la resolución de incidentes y captura el comportamiento de los clientes. Al mismo tiempo, una vez finalizado el proceso de servicio, la compilación de la voz del cliente, por medio de encuestas de satisfacción, permite alimentar y robustecer la información recopilada previamente por el CRM.

Otra parte esencial del servicio corresponde al personal involucrado; los productos son entregados a los clientes por personas. La interacción entre un agente de ventas y el cliente es vital para convertir la intención del cliente en una venta. En las empresas de servicios, las personas son las que proveen el servicio al cliente y las características técnicas para proveer una buena experiencia de compra. Por ejemplo, cuando un vendedor atiende a un cliente que desea una cotización y se le trata de manera respetuosa y empática. A estas interacciones se les llama los “momentos de la verdad”, y el éxito de la relación con el cliente dependerá del cumplimiento con sus expectativas en estos instantes críticos.

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Al mismo tiempo, es importante recordar que existen dos tipos de clientes: internos y externos. Los internos son aquellos que poseen un papel en el negocio y por lo general corresponden a los empleados que proveen o intervienen en el proceso del servicio al cliente externo. No se puede brindar un servicio excelente si no se tiene la cooperación de otros empleados o departamentos. El servicio no depende solo de un solo departamento, consiste en el trabajo colectivo de los empleados para crear una cultura de servicio al cliente. Por el contrario, el cliente externo es aquel que paga y recibe el servicio y sus necesidades serán satisfechas si este cumple con los estándares y expectativas.

Un servicio también es una experiencia que crea reacciones, que pueden ser positivas o negativas y varían según las expectativas del cliente. El buen servicio provoca que los clientes regresen y así, los clientes repetitivos establecen una base sólida con la organización.

Una forma de manejar las expectativas del cliente es influenciar de manera ingeniosa, como por ejemplo utilizar un agente de bodegas que intercepte a los clientes de manera inmediata antes de que se aliste su pedido y con ello reducir el tiempo de espera antes de ser atendido y a la vez mejorar la percepción de que es atendido rápidamente. Sin embargo, esto depende de la creación de una cultura en los clientes externos puesto que por lo general sus expectativas vienen arraigadas por las experiencias anteriores.

Las experiencias negativas ocurren a pesar de que se ejecuten los mejores esfuerzos, para ello se pueden seguir pasos como la disculpa, asumir la responsabilidad, mostrar que una acción está siendo tomada (llamada de seguimiento, captura de retroalimentación, entre otros). La toma de estas acciones permite fortalecer el sentido de pertenencia del cliente con el negocio.

La labor en una empresa de este tipo implica que se tienen las herramientas necesarias para aplicar el concepto de servicio al cliente y ponerlo en práctica. Sin la definición de un marco comparativo no se puede saber a ciencia cierta cómo realizar una entrega excelente del mismo. Por lo anterior, un modelo de madurez de servicio al cliente resulta una metodología y herramienta útil ya que permite a las empresas enfrentarse con los retos de generar valor para el negocio, manejar los cliente internos, personal y los resultados, así como la construcción y el fortalecimiento de nuevas experiencias con el cliente.

Por otro lado, se debe tomar en cuenta la medición de la satisfacción del cliente y la mejora continua del proceso, para adaptarse a las necesidades del mercado, de la empresa y de los clientes. Por supuesto no se tienen que dejar de lado los resultados asociados a través de indicadores que permiten darle seguimiento y control al proceso. Los resultados positivos se verán reflejados en el incremento de las utilidades, ya que la retención de clientes corresponde a un método más económico que la atracción de público nuevo.

El presente proyecto invita al lector a disfrutar de un recorrido sobre el rediseño de un proceso logístico de servicio al cliente, los principios y herramientas básicos para gestionar el conocimiento y la información en cuanto a este, con el fin de garantizar su compromiso y lealtad así como el cumplimiento de sus expectativas. El caso de estudio se realiza en la empresa Construplaza cuya misión corresponde a “brindar una experiencia de compra que invite al cliente a regresar”.

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Esto se logra a través de la evolución de un nivel básico (donde no se tiene el conocimiento de las debilidades de la empresa, existe poca estandarización de los procesos y acciones reactivas a los problemas), a un nivel desarrollado (se captura la información voz del cliente de manera incipiente, asignan responsables a los procesos estandarizados, existe una segmentación de los clientes y tienen planes iniciales de acción). De manera que, se inicia la ruta hacia la consolidación de las relaciones con los clientes, y la adaptación de la operación de la empresa a sus necesidades y exigencias. La medición de dicha jornada es obtenida a través de métricas para el control, como entregas perfectas, tiempo de espera antes de ser atendido, que permiten determinar si la propuesta es efectiva y aplicable para la empresa.

Actualmente, sobre todo para el negocio de los servicios, resulta clave retener a los clientes existentes ya que esta actividad brinda retorno mayor (de hasta 10 veces) que la obtención de clientes nuevos. Al mismo tiempo, prevalece el desafío de que el negocio se amolde a las necesidades de los clientes y para ello, un sistema que gestione la información del cliente de manera actualizada, permite facilitar las interrelaciones con ellos y con los distintos departamentos por medio de una comunicación continua con todas las partes involucradas. El éxito de la implementación de un sistema integral basado en el cliente depende del aprovechamiento que la empresa le dé para sacar venta competitiva y enfrentar los constantes cambios en el negocio.

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Capı́tulo I: Propuesta de Proyecto 1.1. Abreviaturas y acrónimos CRM: del inglés Customer Relationship Management, en español Gestión de Relación con el Cliente

FMEA: del inglés Failure Mode and Effect Analysis, en español Análisis de Modo de Efectos y Fallas.

LME: del inglés Logistic Management Evaluator, en español Evaluador de la Administración Logística.

NPS: del inglés Net Promoter Score, en español Puntaje de Red Promotora.

P-TRIZ: del ruso Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach, en español Teoría para Resolver Problemas de Inventiva, la P al inicio indica que es la versión para Procesos.

RFL: del español Recencia, Frecuencia y Límite de crédito.

UNE: del español Una Norma Española.

1.2. Descripción de la organización DIGEMA S.A. conocido popularmente como Construplaza, es una empresa de capital costarricense, dedicada a la comercialización de materiales de construcción, ferretería, acabados y decoración. La empresa se organiza en seis áreas, las cuales son: logística, compras, distribución, financiera y administración, tienda y, tecnologías de la información. Los servicios brindados son los de ventas telefónicas, de salón, contra pedido y transporte de los mismos.

El área de logística, tiene como principal actividad el almacenamiento de los productos, lo cual se realiza en las bodegas ubicadas contiguo a las oficinas y la tienda. Actualmente se cuenta con cuatro edificios, en cada uno se almacena un grupo distinto de productos.

El servicio de transporte, se realiza por medio de vehículos y personal propios de la empresa; sin embargo, también se utiliza la contratación externa del mismo.

1.3. Alcance del proyecto El proyecto se enfoca en los procesos correspondientes al tiempo de ciclo del pedido, iniciando desde la orden de compra de un cliente, hasta que se le entrega la mercadería. Se limita al área de bodegas; debido a que, todo lo anterior corresponde a insumos y salidas de las mismas. Las áreas de autoservicio y acabados no serán consideradas, debido a que siguen otros procesos.

1.4. Definición de la problemática “El proceso logístico de servicio al cliente centrado en las bodegas de DIGEMA S.A., genera incumplimiento en el servicio ofrecido, lo que pone en riesgo la lealtad y satisfacción de los clientes”

18

1.5. Justificación de la problemática El Sistema de Gestión Logística abarca cinco procesos1: servicio al cliente y procesamiento de órdenes, administración de inventarios, abastecimiento, transporte y distribución y almacenamiento. Según los criterios de clase mundial evaluados en el Logistic Management Evaluator de Arias Vargas (2004) y la importancia que da la empresa a cada uno de los procesos, el Servicio al Cliente y Procesamiento de Órdenes empató en puntaje con Administración de inventarios (0,21), como candidatos para comenzar a buscar oportunidades de mejora, dándole prioridad a los primeros debido a la preferencia en importancia de los mismos por parte de la empresa. 2

En los factores que afectan el servicio al cliente en Construplaza, es posible identificar varias situaciones que impiden que se brinde el nivel deseado de servicio, ya que frecuentemente se falla en el cumplimiento de la hora y fecha prometida de entrega, así como las múltiples devoluciones que se presentan diariamente, debido a diferentes razones que rondan mensualmente el 4% de las ventas. A continuación se detallan las situaciones observadas que evidencian estas fallas al cliente:

En lo que respecta a la fecha y hora prometida en las entregas, según los datos3 se obtiene que la mayoría (66,7% de los meses) se mantienen por debajo del nivel satisfactorio establecido en el cuadro de mando integral de la empresa, teniendo un comportamiento de relación inversa con la rotación del personal (véase Figuras 1 y 2), ya que después del mes de enero del 2013 donde aumentó la rotación de igual manera fue disminuyendo la eficiencia en las entregas de pedidos.

Figura 1 Porcentaje de cumplimiento en la fecha y hora de entrega prometida al cliente

Nota: Datos tomados del cuadro de mando integral del Departamento de Logística

1 Según el Logistic Management Evaluator

2 Consultar Apéndice 1 para ver los puntajes obtenidos por cada proceso

3Tomados del Cuadro de Mando Integral del Departamento de Logística

19

Figura 2 Índice de rotación por mes

Nota: Datos tomados del cuadro de mando integral del Departamento de Logística

El grado de rotación en el personal que aumenta hasta llegar a un 45% en abril 2013 (véase Figura 2), incide directamente en la calidad del servicio al cliente; ya que, constantemente se cuenta con personal a prueba que no ha pasado la curva de aprendizaje. Evidencia de ello, es que la tendencia de crecimiento de la rotación que se da de octubre del 2012 a mayo del 2013 es similar al comportamiento que presenta la tasa de devoluciones (ver Figura 3), notándose también en este período desde enero a mayo del 2013, la poca participación en las capacitaciones que inicialmente es de un escaso 20% cuando se espera que la misma sea al menos de un 90%(ver Figura 4).

Figura 3 Porcentaje de notas de crédito con respecto a las ventas mensuales en colones

Nota: Datos tomados del Departamento de Ventas

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Índice de rotación del personal

Índice de rotación del personal

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Porcentaje devoluciones por mes

20

Figura 4 Comportamiento del índice de capacitaciones

Nota: Datos tomados del Departamento de Ventas

Las notas de crédito son el medio por el cual se registran las devoluciones. Al analizar las mismas en el periodo anterior4, se obtiene que representan en promedio un 3,7% de las ventas mensuales (véase Figura 3).Sin embargo, este dato no es suficiente, para inferir que la responsabilidad sea principalmente de la empresa, por esta razón, que se analizan con mayor detalle.

Se tiene 18 categorías para las notas de crédito por parte de la empresa, de acuerdo a la razón de su solicitud (ver Anexo 1). Al revisar los registros se identifican cinco tipos de notas de crédito que representan por mes más de un 90% del total de las mismas (véase Anexo 2). Sin embargo, al comprobar con los encargados del proceso, se identifica que la categoría “nota de crédito”, la cual representa en promedio un 19% de las devoluciones mensuales; es por defecto la que muestra el sistema de información, y no se justifica como una categoría en sí, sino que representa el proceso que se está realizando; lo que lleva además a cuestionar la confiabilidad del sistema de información y por ende los resultados del mismo.

Es importante destacar, que de las categorías de notas de crédito, no todas ellas representan devoluciones en sí; sin embargo, en algunos casos sí afectan la calidad del servicio brindado. Para profundizar las devoluciones que afectan tanto al cliente como al sistema de inventarios, se analizan los comentarios ingresados en cada una de las notas de crédito; sin embargo, al revisar los registros se encuentra que las personas encargadas de digitarlos no lo hacen en todos los casos, además los comentarios existentes no son lo suficientemente claros para ser analizados.

Del estudio de las devoluciones, se encuentra que existen deficiencias tanto en el análisis de la información recolectada, como en la metodología para hacerlo; ya que el sistema de información no

4Octubre,2012 a Setiembre, 2013

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Índice de capacitaciones

Porcentaje de cumplimiento

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facilita realmente el proceso para los trabajadores ni previene el ingreso de información errónea, además no existe evaluación de la misma por lo que no se evidencia la causa de las mismas.

Los resultados de las entrevistas a profundidad5 (ver Apéndice 3) respaldan la existencia de un alto índice de rotación, reflejan el descontento en los transportistas con los bodegueros por los atrasos que se han presentado por su causa o la carencia de datos y trabas en el sistema de información, así como la poca coordinación del Departamento de Ventas al establecer los horarios para la entrega de mercadería a los clientes. Asimismo, los bodegueros coinciden que la evaluación del Cuadro de Mando Integral es desmotivante para su trabajo. Por último, todo el personal asociado al proceso (bodegueros, transportistas y vendedores) coincide en que el trato es igualitario para todos los clientes de Construplaza independientemente de su segmentación

Finalmente, al analizar el sistema de servicios actual, se identifica por medio de la deficiente gestión de las devoluciones y la entrega de los pedidos que no hay congruencia con el enfoque del servicio al cliente que ostenta la empresa. Además, el desempeño se mantiene en el nivel inferior de lo esperado, la complejidad que representa el sistema de información para los trabajadores, la ineficiente comunicación entre departamentos y el desperdicio de recursos tanto en los viajes dobles como en la re facturación muestran que el sistema de servicios no está bien diseñado según Chase, Jacobs, & Aquilano (2009).

1.6. Beneficios asociados al proyecto

1.6.1. Organización

El desarrollo del presente proyecto pretende brindar un nuevo enfoque para el proceso logístico de servicio al cliente, tomando en cuenta las oportunidades de mejora de la gestión de las bodegas y las variables críticas encontradas. Lo anterior, permitirá la toma de decisiones más acertadas y brindar un mejor servicio al cliente, lo que ayudará a abarcar una mayor parte del mercado meta y mantener la fidelidad de los clientes.

1.6.2. Sociedad

El aporte a la sociedad costarricense es la generación de conocimiento; ya que es un tema poco desarrollado en el ámbito de la logística, de manera que mediante la recopilación de información y experiencias, se disponga de material de referencia que puede servir a futuro en la logística y la forma en que se crea un servicio orientado al cliente.

1.7. Objetivo general Rediseñar el proceso logístico de servicio al cliente en el área de bodegas de Digema S.A., enfocado en la diferenciación y mejora del servicio, en procura de la satisfacción y lealtad de los clientes.

5Realizadas en el mes de mayo a diferentes grupos de colaboradores del departamento de logística haciendo uso de una adaptación de la metodología de Grunert & Goder presentada por Stewart, Shamdasani, & Rook (2006)

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1.8. Indicadores de éxito Puntaje del Premio Malcolm Baldrige: se refiere al puntaje obtenido en la evaluación del Premio Malcolm Baldrige. Tiempo de espera en bodega: Es el tiempo que un cliente debe esperar antes de que se le reciba la boleta de alisto.

1.9. Limitaciones Debido a que durante el transcurso del año 2013 y 2014 se estará remodelando el área de las bodegas y la zona aledaña a las mismas, el proyecto dejará por fuera lo correspondiente a distribución de planta.

1.10. Marco de Referencia Teórico

1.10.1. Servicios en Logística

Los servicios en logística tienen ciertas características específicas (Thiell y Hernández, 2010), que permiten calificar a Construplaza dentro de esta categoría. La empresa en cuestión posee: un proceso que ocupa de interacción entre el consumidor y el proveedor del servicio, transferencia de propiedad sobre los bienes durante los procesos, procesos con un alto grado de heterogeneidad, debido a que ningún pedido es igual a otro, costos fijos heterogéneos, al existir tanta variabilidad en los productos (los costos fijos son distintos cada vez que se brinda el servicio) y una evaluación de calidad relacionada con la experiencia. Ésta última ocurre después de haber efectuado la compra y es cuando se recibe el servicio como tal, es decir, la entrega de los bienes solicitados. Por las razones anteriores es posible identificar que, aunque se trate de actividades relacionadas con logística dentro de las bodegas, en principio lo que se brinda es un servicio.

El grado de contacto del servicio se clasifica en dos, alto y bajo, y éste se determina de acuerdo al tiempo que el cliente debe estar dentro del proceso para que se le brinde el servicio, según Chase, Jacobs y Aquilano (2009). Los autores antes mencionados identifican las 7 características de un sistema de servicios bien diseñado: congruencia con el enfoque de la empresa, facilidad para el usuario, solidez, desempeño consistente, vínculos efectivos, eficaz administración de la calidad y costos efectivos. Como se demuestra en la justificación, Construplaza no cuenta con estos.

1.10.2. Servicio al cliente en logística

Según Ballou (2004), los elementos más importantes del servicio logístico al cliente son cuatro: entrega a tiempo, rapidez de atención de un pedido, condición del producto y documentación precisa. Como se menciona anteriormente, Construplaza está fallando constantemente en la entrega a tiempo de sus productos, el alisto de los pedidos es un factor variable pues el nivel de respuesta depende de la bodega y además se detectan problemas respecto al manejo de los datos debido a que no se le brinda la información suficiente a los transportistas para que estos puedan entregar el producto de manera eficaz.

Ballou (2004) también afirma que el servicio al cliente juega un papel fundamental en la preferencia de un consumidor. Con respecto a esto la misión de Construplaza menciona que, se le debe dar al cliente una experiencia de compra tal que lo invite a regresar, lo cual evidencia que la empresa busca retener a

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los clientes que adquieren sus servicios pues, como este autor resalta, conseguir un nuevo cliente sale seis veces más caro que mantener uno actual. El diseño del sistema de logística es el que establece el nivel de servicio al cliente, es por lo anterior que se considera de importancia intervenir el sistema de gestión logística de las bodegas, ya que según lo afirmado anteriormente por el autor, ésta es la base para mejorar el servicio al cliente.

Por otra parte Bowersox et al. (2002) afirman que lo primordial en un servicio logístico es hacerlo todo bien, pero además hacerlo bien la primera vez. Lo anterior permite obtener clientes satisfechos, ya que se cumple o se superan sus expectativas. En el caso de Construplaza al no cumplirse con los cuatro puntos anteriormente mencionados por Ballou no se está cumpliendo con las expectativas de los clientes, ni mucho menos superándolas.

1.10.3. Clima organizacional y satisfacción del cliente

Según lo expuesto por Robbins y Judge (2009) las evidencias indican que los empleados satisfechos con su trabajo y con el clima organizacional incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes. Lo anterior debido a que en las organizaciones de servicios, la conservación y pérdida de clientes dependen mucho de la forma en que los empleados de la línea frontal los tratan. Así mismo, los trabajadores satisfechos son amables, optimistas y responsables, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los empleados satisfechos están menos dispuestos a dejar la empresa, los clientes encuentran caras familiares y reciben un servicio experimentado. Estas cualidades constituyen la base de la satisfacción y lealtad de la clientela. Relacionando lo anterior con el caso de Construplaza y el hecho de que Robbins y Judge también mencionan que la rotación se encuentra relacionada con el clima organizacional y que afecta el servicio al cliente, Construplaza presenta un alto índice de rotación dentro de su personal, lo cual podría ser un indicador de que los empleados no se encuentran satisfechos con su trabajo o no dan la talla en el mismo, lo que afecta directamente la satisfacción de los clientes en el momento de recibir el servicio.

1.10.4. Organización centrada en el cliente

Por otro lado, G.L. Michael (2003) sostiene que, para convertirse en una organización centrada en el cliente, es preciso tener una visión desde su perspectiva a través de su comprensión (y los mercados que crean), ya que en una organización deben ser una parte integral de las decisiones, para lograr un posicionamiento en el mercado y el desarrollo eficaz de los objetivos estratégicos. Asimismo, es esencial recopilar información relacionada con el cliente. Para este propósito, es necesario autoevaluarse en áreas como: el grado de cumplimiento del servicio con respecto a las necesidades de los consumidores, identificación de las necesidades que no se están cubriendo (oportunidades de mercado) y un análisis de la línea del servicio.

Michael enfatiza además que, los clientes no compran un producto o servicio basado en las tendencias del mercado en general, sino más bien reaccionan a las características o funciones individuales. Por esta razón, siempre se debe comprobar si las características o funciones del servicio o producto coinciden con lo que sus clientes necesitan.

24

En cuanto a los clientes, Chase et al. (2009) encontraron que deben ser el centro del servicio, por lo que los tres ejes que facilitan el proceso son los trabajadores, los sistemas de apoyo y la estrategia. En Construplaza, el servicio se brinda por medio de los colaboradores, quienes están en función de brindar una excelente experiencia al cliente; el sistema de información cuyo objetivo es unificar los procesos para fortalecer el servicio, y la estrategia la cual se enfoca en ser líder en el mercado con el mejor servicio al cliente.

1.10.5. Sistema de Gestión Logística enfocado en servicio al cliente

Debido a que dentro del plan estratégico de Construplaza se encuentra la diferenciación por servicio al cliente, lo cual incluso externan en su misión como se mencionó con anterioridad, se toma la decisión de enfocar el rediseño del sistema de gestión logística de las bodegas en el servicio al cliente, o según términos de Ballou (2004) en “mejorar el servicio”. Según Ballou, existen tres estrategias logísticas que se pueden considerar según la estrategia de la empresa:

Reducción de costos: estrategia dirigida a lograr minimizar los costos variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las alternativas del mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal de esta estrategia. Reducción de capital: es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico que busca la maximización del rendimiento sobre los activos logísticos. Estas estrategias pueden dar como resultado costos variables más altos que las que requieren de mayor nivel de inversión; sin embargo el rendimiento sobre ésta puede incrementarse. Mejora del servicio: estos tipos de estrategias reconocen que los ingresos dependen del nivel proporcionado en el servicio de logística. Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia.

Con respecto a esto último sobre que la estrategia de servicio debe contrastarse con la ofrecida por la competencia, en el mercado de los materiales de construcción el servicio como tal no es uno de los fuertes, por lo anterior es que Construplaza ha tomado la decisión de convertir esto en una ventaja competitiva, lo cual va de la mano con el enfoque seleccionado para rediseñar el sistema de gestión logístico de las bodegas. Esto se respalda por lo mencionado por Ballou (2004), quien afirma que los compradores clasifican el servicio al cliente por encima del precio y la calidad del producto a la hora de tomar una decisión.

Según Bowersox et al. (2002) para enfocarse en la diferenciación por servicio las operaciones logísticas deben asegurarse de cumplir con los “siete correctos”: la cantidad correcta, el producto correcto, en la hora correcta, en el lugar correcto, en la condición correcta, al precio correcto y con la información correcta. Y que la estrategia de servicio debe enfocarse principalmente en cumplir con los atributos del servicio a los que el tipo de cliente es más sensible. En el caso de Construplaza es evidente como se mencionó anteriormente, que se está fallando al menos en cuatro de los siete correctos.

25

1.11 Metodología General

Diagnóstico Actividades Herramientas Resultados

Identificación de los clientes

Modelo RFL (recencia, frecuencia y límite de crédito)

Clientes segmentados. Comportamiento de los clientes.

Determinación de las características del

servicio que le importan al cliente

Tecnologías estratégicas Requerimientos del sistema de servicio Conocer las características del servicio a las que es más sensible el cliente, o los

principales tipos de clientes Análisis de lealtad de

los clientes NPS Puntuación NPS, nivel de lealtad actual

de los clientes Evaluación del proceso

actual Diagrama de flujo de datos físicos Estado actual del proceso

Malcolm Baldrige Award Nivel de desempeño del proceso de servicio al cliente

Auditoría de gestión de indicadores

Oportunidades de mejora en el control del proceso de logística

P-TRIZ Estado actual del proceso en cuanto a causa- efecto

Evaluación el sistema de información

Diagrama de flujo de datos físico Estado actual del flujo de información Matriz de explosión de

requerimientos de información Estado actual de los requerimientos de

información del sistema Análisis de las causas de

la rotación Análisis causa-raíz Principales causas de la rotación en el

departamento de logística Determinación de la curva de aprendizaje

Prueba de Dunnett Significancia de la rotación y la curva de aprendizaje sobre el servicio brindado

26

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7 Prueba de implementación del proceso propuesto, la

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7días

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...

29

Capı́tulo II: Diagnóstico Construplaza es un proveedor de servicios logísticos que debe lidiar con la presión de operar con el incremento constante de la demanda de su clientela. Por ello, es necesario formular una estrategia de negocios orientada a la mejora del servicio y cuyo sistema gire en torno a ella. Además, para mantener una ventaja competitiva que la distinga de las demás empresas, se necesita la planeación de una estrategia que comprenda la forma en que los elementos, procesos y las actividades logísticas de la empresa interactúan con el cliente. Es por lo anterior que se procede a utilizar diferentes herramientas para conocer el estado actual de los diferentes aspectos que afectan el servicio al cliente.

2.1. Objetivos de Diagnóstico 1. Analizar la segmentación de clientes y las principales características de cada uno de ellos con el

fin de compararlas con la estrategia actual de la empresa.

2. Analizar que el proceso de servicio al cliente cumple con las políticas establecidas por la empresa y que las herramientas utilizadas en los procesos permiten alcanzar el nivel deseado de desempeño del servicio.

3. Identificar los aspectos y el impacto que tiene la rotación del personal sobre el servicio al cliente y la forma en que la curva de aprendizaje del personal afectan la calidad en el servicio al cliente.

2.2. Características clave del servicio Todo proceso posee características clave que agregan valor, las cuales se utilizan como base para establecer estándares de calidad. Dichas cualidades corresponden a los atributos más importantes del servicio, determinados a partir de una investigación basada en el cliente.

2.2.1. Clasificación de los clientes La investigación comienza identificando los tipos de clientes que posee una empresa. Para efectos del caso de Construplaza se toman en cuenta los criterios RFL, que son adaptación de las autoras de la metodología RFM de Perelló (2006) que se definen como:

Recencia: ¿qué tan recientemente compró? Frecuencia: ¿cada cuánto compra? Límite de crédito: la cantidad máxima de crédito que le otorga la empresa

En la actualidad, la empresa clasifica sus clientes de acuerdo al límite de crédito que les fue aprobado por el Departamento de Ventas. Sin embargo, esta clasificación utiliza un único criterio para determinar su criticidad para el negocio. Por lo tanto, la implementación de la herramienta RFL permite contar con una clasificación técnica inicial.

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El proceso de clasificación se inicia mediante la asignación de una calificación de 1 a 5 para cada uno de los criterios (recencia, frecuencia y monto) y en cada uno de los clientes; en una escala donde el 555 representa la mayor clasificación y 111 la peor.

Para ilustrar la descripción anterior, se realiza la clasificación de 4.132 clientes6 de DIGEMA S.A., considerando que se seleccionan aquellos que cuentan con límites de crédito autorizados durante el 2013. Finalmente, se obtiene un total de 53 clasificaciones donde 555 representa un 0,72% del total, los cuales se comparan contra la clasificación de la empresa. Además, de los 758 clientes clasificados por la empresa como “claves”, solamente 6 de ellos son categorizados como tales en el modelo RFL aplicado.

Asimismo el 99% de los clientes que Construplaza categoriza como prioritarios no compraron en el 2013, lo cual indica que en la clasificación actual de la empresa se encuentran algunos a los que sería importante dar seguimiento para determinar las razones por las cuales no realizaron compras en el último año. Lo anterior se debe a que, para obtener el status de cliente “oro”, no se toma en cuenta el criterio de frecuencia de compra, sino únicamente la cantidad de dinero que se ha invertido en compras en la empresa. De esta manera, se considera necesario utilizar la clasificación previamente propuesta con el fin de analizar el comportamiento real y actual de los clientes.

La investigación basada en el cliente requiere también de la definición de las características importantes que este considera que el servicio debe tener; éstas sirven como referencia para determinar su percepción y si verdaderamente la empresa está cumpliendo con dichos estándares. Las mismas son determinadas a través de la herramienta Auditoría Tecnológica que será posteriormente descrita. Esta solicita la realización de una encuesta a un cliente por estrato obtenido en el método RFL, por lo que su aplicación aumenta en complejidad. Con el fin de simplificar esto, se requiere la implementación de un algoritmo de clusterización. Dicha operación matemática es ejecutada a través del software Statistica en donde se selecciona el algoritmo EM o maximización esperada (con sus siglas en inglés, Expectation Maximization), haciendo uso del cuadrado de la distancia euclideana. En el caso de Construplaza, se hace uso de cada uno de los valores obtenidos en los criterios de recencia, frecuencia y límite de crédito para determinar la cantidad ideal de agrupaciones para los datos y los clasifica en los mismos; obteniéndose como resultado una cantidad de 4. El detalle de este resultado puede consultarse en el Apéndice 7. Con esta nueva clasificación se procede a seleccionar 5 clientes de cada uno de los clusters de forma aleatoria y así identificar las características clave para ellos o también llamadas como tecnologías estratégicas.

2.2.2. Tecnologías estratégicas Otro aspecto importante que se debe investigar para definir los atributos del servicio corresponde a la identificación de los elementos o características que representan oportunidades de mejora y que generan valor al servicio que Construplaza brinda a sus clientes (tecnologías estratégicas).

6 Datos del periodo enero a diciembre del 2013 suministrados por el Departamento de Informática y cuya clasificación se encuentra detallada en el Apéndice 6.

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A través de la metodología denominada “Auditoría Tecnológica”7 se identifican las principales fortalezas, debilidades, necesidades y exigencias de una empresa. Para este efecto, se enfoca en el proceso de servicio al cliente haciendo énfasis en identificar qué es lo que agrega valor para el cliente desde su perspectiva. Esto facilita el estudio para determinar la forma en que se pueden optimizar los procesos o procedimientos por medio del uso correcto de las tecnologías adecuadas.

La implementación se realiza a todas las partes involucradas en el proceso de servicio al cliente y que poseen contacto directo con el mismo. Por ello, se aplica a clientes, vendedores, bodegueros, transportistas y a las jefaturas del Departamento de Logística. Dicho método consiste en solicitar cinco aspectos positivos y cinco aspectos negativos de la empresa a cada uno de ellos.

Las respuestas de los encuestados son clasificadas en los siguientes ítems o tecnologías estratégicas:

Servicio al cliente: se refiere al servicio brindado por las diferentes áreas al tener contacto con el cliente. Incluye el servicio brindado por la gerencia, vendedores, bodegueros y transportistas. Cultura organizacional: se refiere a las diferentes características que definen lo que implica pertenecer a la empresa y comprende la estructura organizacional, los valores, el ambiente laboral, los incentivos y rituales. Precios: como su nombre lo indica, se refiere tanto al precio de la mercadería como al que se paga por el servicio de transporte. Mercadería: se refiere a la variedad, calidad y estado físico de la misma. Ubicación geográfica: se refiere a los aspectos relacionados con el hecho de ser un único punto de venta y su localización. Condiciones laborales: se refiere a las diferentes condiciones laborales que tienen los empleados de Construplaza, van desde las cargas sociales hasta los horarios, incentivos y beneficios con los que cuentan los empleados. Instalaciones físicas: se refiere tanto al aspecto como a la condición de las instalaciones físicas, que incluye parqueo, bodegas y tienda. Recursos: son los diferentes recursos con los que cuenta la empresa para cumplir con su objetivo de atender a los clientes. Incluye recursos tecnológicos, herramientas de trabajo, recurso humano y la maquinaria utilizada para trabajar. Procesos: incluye todos los procesos, tanto los internos como los que tienen que ver directamente con contacto con el cliente.

Los resultados obtenidos para cada una de estas tecnologías se muestran a continuación (ver Figura 5), en la cual los porcentajes negativos representan debilidades en el servicio al cliente y los porcentajes positivos las fortalezas:

7 Metodología adaptada del trabajo final de graduación de Alexander Monestel Ramos, “Adaptación y aplicación de una herramienta de auditoría tecnológica enfocada al proceso de creación de valor para el cliente: el caso electrotécnica S.A.”

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Figura 5: Resultados generales de las tecnologías estratégicas

Posteriormente, las tecnologías estratégicas fueron agrupadas en las siguientes cinco categorías, las cuales se explicaran a detalle más adelante y se relacionan con la convergencia entre los diferentes grupos sobre si la tecnología estratégica es fortaleza o debilidad:

Tabla 1: Categorías de las tecnologías estratégicas

Categoría Tecnología estratégica Factores de desarrollo Cultura organizacional

Puntos ciegos Servicio al cliente Precios Recursos Condiciones laborales

Fortalezas escondidas Mercadería Knock out Instalaciones físicas

Procesos Sin clasificación Ubicación geográfica

A continuación se muestran de forma detallada los aspectos positivos y negativos señalados por los encuestados, clasificados en las cinco categorías mencionadas anteriormente. Cabe mencionar, que no se determinaron diferencias de opinión en los clusters de los clientes entrevistados, ya que daban la misma clasificación a cada una de las tecnologías estratégicas, por lo que sus respuestas fueron agrupadas en una única clasificación. Las categorías son graficadas utilizando calificativos de agrupación a las respuestas que dieron los encuestados, las cuales se identifican con los siguientes colores:

Tabla 2: Criterios de agrupación de las respuestas

Criterio de agrupación Color Fortaleza Verde Debilidad Naranja Dividido Amarillo

No mencionó Rojo

-150% -100% -50% 0% 50% 100%

Servicio al clienteCultura organizacional

MercaderíaRecursos

PreciosInstalaciones físicas

ProcesosCondiciones laboralesUbicación geográfica

Fortaleza

Debilidad

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2.2.2.1 Factores de desarrollo Los factores de desarrollo corresponden a las tecnologías estratégicas (respuesta de los encuestados) donde todos o una mayoría se encuentran de acuerdo en que es una fortaleza. En este caso únicamente la tecnología estratégica denominada “cultura organizacional” alcanzó esta categoría, siendo que fue calificada como fortaleza por parte de los bodegueros, transportistas y jefaturas y calificada con opinión dividida por parte