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IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA, A.C.)
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Tema:
Pequeñas y Medianas Empresas
LIC. JUAN RAMÓN JIMÉNEZ BRAMBILA e-mail: [email protected]
DR. RICARDO ARECHAVALA VARGAS
e-mail: [email protected]
Instituto para la Innovación y la Tecnología en la Pequeña Empresa
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara
Periférico Nte. #799 Módulo G-303 Teléfono: (01-33) 37 70 34 99
Los Belenes, Zapopan, Jalisco, México
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
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CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
RESUMEN
El incremento de la competencia internacional hace imperativo que las pequeñas
empresas evolucionen incorporando nuevas prácticas, sistemas y procedimientos,
ampliando incluso el alcance del horizonte en el que ubican a sus competidores y en el
que evalúan la efectividad con la que operan. Sin embargo, no todas las pequeñas
empresas reaccionan modificando sus prácticas para aprovechar las oportunidades de
ingresar a los mercados internacionales. En el presente trabajo se explora la posibilidad
de identificar aquellas variables asociadas a la implantación de mejores prácticas en las
pequeñas empresas. El objetivo es determinar cuáles dimensiones funcionan como
detonantes, a partir de un conjunto de variables descriptivas de las formas de operación
presentes en empresas pequeñas del occidente de México. En éste estudio se encontró,
mediante la aplicación de un análisis estadístico, que la dimensiones que se pueden
interpretar como detonantes son: Toma de Decisiones; Costos; Manejo del Capital;
Presupuesto de Egresos; Políticas y Procedimientos; y, Conocimiento del Cliente.
Palabras Clave: Estrategia, PyMEs, Desarrollo, Orientación Directiva.
Categoría: ACADÉMICO
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HORIZONTE COMPETITIVO DE LAS PyMEs
El horizonte en el que las pequeñas empresas enfrentan a la competencia es cada
vez más global. Para las empresas pequeñas, que deben formular e implementar sus
estrategias de competencia en un contexto de restricción de recursos (Liesch y Knight
1999), incluyendo la información y el talento gerencial (Mariotti y Piscitello 2001), es vital
contar con la información relevante para decidir los cambios que deben emprender. El
impacto de la entrada de productos extranjeros con mayor calidad y menor costo sobre su
éxito y crecimiento resulta cada vez más crítico. Esto resulta cierto tanto en las economías
industrializadas como en las emergentes (Julien et al. 1994, Keogh et al. 1996), conforme
las economías nacionales se abren a la competencia internacional, y no existen
limitaciones inherentes al tamaño de las empresas para lograr la competitividad de nivel
internacional (De Chiara y Minguzzi 2002).
La evolución de las prácticas, sistemas y procedimientos en la pequeña empresa
hacia la competitividad1 no es algo que pueda darse por descontado. El perfil del
empresario es una variable crítica en el desempeño de la organización (Boone et al. 1996,
Entrialgo 2002). Una de las más importantes diferenciaciones es su capacidad para
formular o para implementar la estrategia de la empresa. A su vez, esta característica es
reportada en la literatura como asociada al locus de control2 y al nivel de proactividad que
presentan los individuos. La literatura también reporta que las características personales
del director de una empresa se reflejan primero en la formulación de la estrategia para la
empresa (capacidad empresarial) y después en la estructura y desempeño de la misma
(capacidad directiva o gerencial). Algunos autores (Hambrick y Fukutomi 1991, por
ejemplo), atribuyen esto a las etapas previsibles en el enfoque gerencial del equipo
directivo, pero otras lo asignan a atributos personales del fundador o director general.
Con el tiempo, las empresas reflejan la implementación de sus estrategias en la
forma y el nivel de complejidad de sus procedimientos y sus sistemas operativos. No
todas las empresas evolucionan hasta alcanzar el mismo nivel, y no todas lo hacen a un
mismo ritmo. Un conjunto de dimensiones que permiten evaluar el nivel relativo de 1 Estas prácticas no son necesariamente las que la literatura marca como de “clase mundial”, pero sí las de más alto nivel observadas en las empresas de nuestro medio. 2 El “locus de control” es un concepto investigado en las últimas décadas, y referido al grado en el que una persona considera que su propio éxito o fracaso depende de sí mismo (locus de control interno) o que depende de las circunstancias o factores poderosos en el medio ambiente (locus de control externo).
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desarrollo de los sistemas operativos y procesos en la pequeña empresa ha sido
propuesto y estructurado en un conjunto de matrices (Arechavala 1998). En ese trabajo,
las dimensiones y los niveles se presentan en cinco matrices correspondientes a áreas
funcionales de la empresa: Cultura Empresarial; Administración; Producción;
Comercialización; y, Recursos Humanos y Organización. Una sexta matriz que se refiere
a Finanzas.
Cada una de las matrices está compuesta por dimensiones que representan
variables de desempeño empresarial definidas de acuerdo a resultados de investigación
empírica. Dado que las matrices tienen cinco niveles que describen características
sucesivas de complejidad para cada una de las dimensiones o variables, pueden utilizarse
para evaluar la capacidad de respuesta de la empresa para manejar los problemas
internos y los cambios en el medio ambiente. De esta manera, puede considerarse que
los niveles sucesivamente más altos tendrán una influencia en el desempeño de las
empresas en cada área.
Tomando en cuenta la estructuración de las matrices, si se observa que la
empresa evoluciona hacia las prácticas de más alto nivel, se implica que existe un
crecimiento o maduración del negocio. Este desarrollo no necesariamente es en el sentido
estricto de un incremento de activos o empleados (lo cual puede darse en el caso de
algunas dimensiones), sino más bien en el sentido de una evolución organizacional que
resulta del incremento de las capacidades empresariales y directivas de quienes toman
las decisiones estratégicas en la firma.
De esta manera, el logro de niveles sucesivamente más altos en las distintas
dimensiones que reflejan estas matrices significará el crecimiento de ciertos activos
intangibles de la empresa, en términos de los conocimientos, valores, sistemas y
procedimientos que le permiten mayor dinamismo y capacidad de adaptación. Puede
considerarse que esta es una operacionalización de los postulados centrales de la teoría
de los recursos y capacidades de la firma (Barney 1991).
La combinación sinérgica de estos activos intangibles, permite a la empresa lograr
una ventaja competitiva caracterizada por la capacidad para formular y aplicar una
estrategia , en términos de lo que algunas vertientes de la literatura manejan como
“prácticas de clase mundial”. El hecho de que una empresa maneje estas prácticas,
significa una ventaja competitiva debido a que no todas las empresas están en
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condiciones o tienen las cualidades necesarias para hacerlo, por lo que su capacidad para
responder a retos internos o externos resultará en niveles diferenciados de desempeño.
Además, el uso de estas prácticas coloca a la empresa en una posición de competitividad
asociada con la consecución del éxito y la internacionalización (Bijmolt y Zwart 1994,
Ericksson et al. 1997, Julien et al. 1994).
El enfoque3 de Recursos y Capacidades afirma que la diferencia entre las
empresas radica en la madurez, en el uso o no (y en mayor o menor medida), de ciertas
combinaciones de recursos y capacidades, que en nuestro caso se operacionaliza en
términos de sistemas y procedimientos, que propician la ventaja competitiva.
En nuestro medio, Fong (2003) encontró que, en las pequeñas empresas, los
activos intangibles son muy importantes en la construcción y mantenimiento de la ventaja
competitiva, así como en su capacidad para gestionar los procesos de adquisición de
conocimientos referentes a sus propios recursos y capacidades. Sin embargo, existe poca
investigación sistemática en este terreno.
EL PERFIL DEL DIRECTIVO Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Es poco lo que en nuestro medio se sabe de los factores que influyen en la
evolución y el desarrollo de las pequeñas empresas. Algunos de ellos se pueden
catalogar como propios de la empresa (Davidsson et al. 2002) como el sector en el que se
opera, la localización, la edad de la empresa, su tamaño y su forma legal. Otros factores,
los de mayor interés para esta investigación, son más bien propios del empresario.
Algunos de éstos factores pertenecen a lo que denominaremos “orientación
empresarial“ (OE): el locus de control (Entrialgo 2002, Boone et al. 1996), la creatividad y
la capacidad de innovación, la tolerancia al riesgo, la actitud preactiva, la autonomía y la
orientación agresiva hacia la competencia (Frese et al. 2002 citando a Miller 1983, Covin y
Slevin 1989 y a Lumpkin y Dess 1996). La OE se refiere a un conjunto de rasgos propios
de la personalidad que el individuo utiliza, consciente o inconscientemente, para formular
3 Aunque eventualmente, como otros autores, nos podremos referir a este enfoque como “teoría”,en realidad no reúne los requisitos lógicos y epistemológicos que marcan los estándares científicos ortodoxos. Es un conjunto de conceptos útiles en la identificación de procesos interesantes en la empresa, pero no da lugar, en sus términos originales, a proposiciones verificables o “falsables” en la investigación.
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la estrategia y lograr el éxito de su empresa. Son capacidades y habilidades que pueden
ser empleadas para emprender cualquier proyecto.
Por orientación directiva OD se entiende, para los propósitos de esta investigación,
la conducta formalmente administrativa que el individuo utiliza para implementar la
estrategia y lograr un buen desempeño de la empresa. Se refleja, más que en la
personalidad del directivo, en las capacidades y habilidades más bien técnicas que ejerce
para implementar la estrategia y, por lo tanto, en los sistemas y procedimientos que
instrumenta en la organización para ello.
El crecimiento y el desempeño exitoso de la empresa implica los elementos de la
OE acompañados de la orientación directiva (OD), que se caracteriza por una conducta
de planeación, organización, dirección y control (Sadler et al. 2003 citando a Hodgetts y
Kuratko 2001). Esto equivale a lo que otros autores (Entrialgo 2002, por ejemplo) plantean
en términos del perfil del directivo y de la estrategia como determinantes del desempeño
de la organización. El directivo formula la estrategia de la empresa en función de sus
propios rasgos: actitud hacia el riesgo, proactividad, etc. Posteriormente, implementa la
estrategia a través de los sistemas y procedimientos que la empresa emplea en su
operación.
En la literatura especializada, varios estudios reportan una asociación positiva
entre diversos aspectos de la OE con el desempeño empresarial (Frese et al. 2002).
Distintos modelos han sido propuestos para delinear la relación entre la visión y
organización directiva (la OD) y la OE (Sadler et al. 2003, Boone et al. 1996), planteando
una relación entre el perfil del empresario, la estrategia y el desempeño de la firma. A
partir del análisis de estudios de caso, por ejemplo, Yeh-Yun (1998) encontró que las
habilidades del emprendedor (OE), así como su concepto del negocio, son elementos
más importantes que sus habilidades técnicas (OD).
Todo esto resalta el valor que puede tener la identificación de los componentes
que pueden significar una diferencia significativa en el desempeño de empresas que
enfrentan la competencia internacional, ya sea para defender los mercados domésticos o
para ingresar a los mercados internacionales.
De esta manera, la empresa es en gran parte un reflejo de las cualidades y
capacidades del empresario. El conjunto de creencias que el pequeño empresario utiliza
(conciente o inconcientemente) para tomar decisiones, es lo que determina la estructura
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de la organización, su cultura y sus procesos (Arechavala 1998) y, por lo tanto, su
capacidad para competir en mercados internacionales.
LAS DIMENSIONES DETONANTES Las matrices de Arechavala (1998) están constituidas en conjunto por 39
dimensiones, que son variables de desempeño clasificadas de acuerdo al área funcional a
que pertenecen (y algunas relativas a la Cultura Empresarial). Estas dimensiones le
permiten al empresario y al consultor saber cuáles aspectos de las pequeñas empresas
deben ser desarrollados hasta alcanzar en ellos las prácticas comúnmente denominadas
como “de clase mundial”. Sin embargo, podemos presuponer que dentro de éstas 39
dimensiones existen solo una cuantas que funcionan como detonantes. Es decir, que al
potenciar un cierto pequeño número de dimensiones, las demás se desarrollarán en
consecuencia. Esto tiene sustento en la idea de que el intento de alcanzar las mejores
prácticas en algunas variables provoca que se lleven a cabo cambios importantes y
trascendentales en otros aspectos de la empresa. Por ejemplo, podemos decir que tomar
decisiones (que es una variable incluida en la matriz de Administración) de una mejor
manera, exige que se desarrolle a niveles superiores la generación e interpretación de
información financiera. Por lo tanto, en este caso, la variable de Toma de Decisiones sería
una dimensión detonante, ya que desarrollarla exigiría mejoras en otras dimensiones.
De ésta manera, es importante encontrar las dimensiones detonantes porque si se
enfocan los recursos de la empresa a desarrollar únicamente éstas hasta el nivel máximo,
las dimensiones restantes incrementarán su nivel porque el empresario necesitará que así
sea y, en un periodo indeterminado de tiempo, la pequeña empresa se desempeñará de
forma integral con las mejores prácticas. Así, la aplicación de recursos para el desarrollo
de las pequeñas empresas podrá hacerse de una forma más precisa y científicamente
sustentada.
En la medida en la que, al potenciar un pequeño número de las 39 dimensiones
establecidas en las matrices de madurez (Arechavala 1998), se propicie el desarrollo de
todas las demás, se lograrán mejores niveles de desempeño. La ventaja competitiva que
puede derivarse de operar con las prácticas de mayor nivel conduce de manera natural a
identificar y seleccionar, mediante la aplicación de análisis estadísticos, cuáles son esas
dimensiones que funcionan como variables independientes.
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Cabe mencionar que se ha apelado a la Teoría de Recursos y Capacidades
debido a la enorme importancia que ésta da a los factores internos de la empresa (y, por
lo tanto, también a los elementos propios del empresario), para lograr un desempeño
superior que proporcione beneficios extraordinarios. Las dimensiones de las matrices no
hacen referencia ni analizan factores externos que pertenecen más bien al sector o a la
economía y que pudiera considerarse que tienen algún efecto sobre el desempeño de las
pequeñas empresas (como la inflación, la tasa de interés, el tipo de cambio, las
condiciones legales del sector, etc.) Por lo tanto, aunque en el trabajo original de
Arechavala (1998) no se mencione, el análisis actual de estos instrumentos nos dice que
el fundamento teórico de la elección de las variables de las matrices puede colocarse en
el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades.
La idea es más clara si se atiende a algunas definiciones de autores
representativos de dicha teoría. De acuerdo con Barney (1991), los recursos son los
activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos empresariales, información,
conocimientos, etc. que una empresa controla para concebir e implementar estrategias
con el fin de lograr eficiencia. Sin embargo, podemos obtener una definición más
específica de capacidad formulada por Teece (1982), que dice que son aquellas basadas
en conocimiento organizacional que generalmente no esta codificado4 y que se encuentra
guardado en la memoria de la organización. Según Amit y Schoemaker (1993) y Dierickx
y Cool (1989), los recursos son estáticos y se refieren, por lo general, a los factores de
producción de la empresa; las capacidades son dinámicas y definen la manera en que se
utilizan los recursos. Las capacidades no son fácilmente codificables, lo que significa que
no pueden ser replicadas por la competencia, aunque tenga acceso a ellas; los recursos,
por el contrario, en general sí lo son, de tal manera que la competencia puede aprender
su uso y naturaleza al entrar en contacto con ellos.
Todas las dimensiones de las matrices entran, de una manera u otra, en éstas
definiciones. Sin embargo, decir cuáles dimensiones son recursos y cuáles son
capacidades atendiendo a tales definiciones es riesgoso, debido a que puede tratarse de
un ejercicio subjetivo por las diferentes interpretaciones que se le pueden dar a cada
variable en función a su injerencia en la pequeña empresa.
4 El hecho de que un recurso o capacidad pueda codificarse se refiere a que es conocimiento que se puede comunicar y transferir. Por lo tanto, si no es codificable, resulta muy difícil o imposible sistematizarlo o reproducirlo.
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Se ha recurrido también a la Orientación Empresarial y a la Orientación Directiva
debido a que todas las dimensiones de las matrices pueden clasificarse ya sea dentro de
una orientación u otra. Además, las investigaciones en torno a la influencia que tienen en
el éxito o crecimiento de la pequeña empresa confirman las ideas centrales de la Teoría
de Recursos y Capacidades y, por lo tanto, de la pertinencia de decir que al desarrollar un
pequeño número de dimensiones de las matrices (las dimensiones detonantes) se logrará
un desempeño superior que se refleje, en primera instancia, en un incremento de la
cantidad y calidad de activos tangibles e intangibles que una pequeña empresa posee y,
en segunda instancia, en la obtención de beneficios extraordinarios por la aplicación de
una estrategia que genera ventaja competitiva si el resto de las empresas no pueden
desempeñarse con las prácticas “de clase mundial.”
SELECCIÓN DE LAS DIMENSIONES
El análisis estadístico realizado en el presente trabajo para encontrar las
dimensiones se divide en dos etapas: 1) la primera consiste en un identificar las
dimensiones que tienen mayor correlación con un parámetro de desempeño integral; y 2)
en la segunda, con las dimensiones que tienen mayor correlación con dicho parámetro, se
corre una regresión paso a paso con el fin de obtener el mejor modelo explicatorio
posible.
Para llevar a cabo el análisis, se utilizó la base de datos tabulados de estudios de
caso del Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa (PRESEA)5 de la Universidad de
Guadalajara. Dicho programa ha acumulado a lo largo de diez años un conjunto de
estudios de caso de pequeñas empresas del Occidente de México. La elaboración de
éstos estudios sigue una guía preestablecida que permite extraer la información necesaria
para diagnosticar a la empresa y para determinar el nivel en que ésta se encuentra en
cada una de las dimensiones de las matrices. Una vez levantada esa información, la base
de datos es alimentada con el valor numérico del nivel en que se ubica, en cada una de
las dimensiones, la empresa estudiada. Actualmente, la base tiene los datos de 99
estudios de caso. Se han realizado ya varias investigaciones utilizando la base de datos
5 Hoy lleva por nombre “Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología de las Pequeñas Empresas”.
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de PRESEA, y los resultados obtenidos han concordado con lo predicho en la teoría (ver
Arechavala 2003; Cervantes y Arechavala 2003)
Con el valor que toma una empresa en cada una de las dimensiones, pueden
hacerse comparaciones entre una y otra e incluso entre sectores, con el fin de observar el
grado de madurez relativo logrado en cada variable. Para simplificar la comparación de la
madurez entre las empresas, en PRESEA se utiliza el promedio de los valores de las 39
dimensiones. Éste parámetro, a diferencia del valor que pueden tomar las dimensiones,
es continuo, aunque de igual manera solo puede estar entre 1 y 5.
El promedio de las dimensiones puede considerarse como una representación del
desempeño integral de la empresa debido a que nos permite resumir los valores de los
niveles de las 39 dimensiones de las matrices. La discusión con respecto a éste
parámetro se puede centrar en si realmente refleja un desempeño superior o inferior. En
realidad, éste promedio sí lo hace debido a que el número de variables que se consideran
(39) provoca que cada una tenga un impacto mínimo en el parámetro. Es decir, para que
una empresa tenga un promedio alto, debe presentar un nivel elevado en la gran mayoría
de las variables. En el caso de las empresas que tienen, por ejemplo, niveles altos en la
matriz de Producción, pero niveles muy bajos en la matriz de Comercialización, sus
valores se compensarán y darán un promedio de nivel medio. Si la empresa tiene niveles
altos en una sola matriz pero muy bajos en las demás, su promedio tenderá a ser bajo.
Por lo tanto, aunque el promedio no dice en qué área funcional es mejor la
empresa, sí nos indica si esta teniendo un desempeño superior o inferior al de las demás
en términos de las variables que constituyen a las matrices. Es decir, la empresa A puede
tener un mayor nivel de ventas que la empresa B, pero B puede tener un parámetro de
desempeño más alto debido a que las variables de las matrices reflejan la manera en que
se llevan a cabo las prácticas, procesos y procedimientos6. El alto nivel de ventas de A
puede deberse a que tiene mayor presencia en el mercado, pero no indica que esté
haciendo bien las cosas; mientras que B es una empresa que acaba de comenzar pero
utiliza prácticas de las llamadas “de clase mundial”.
De ésta manera, es viable utilizar el promedio de las dimensiones como variable
dependiente, dado que estamos buscando un pequeño número de variables que detonan
6 Más aún, se puede decir que en cierta forma refleja la posesión en mayor o menor grado de los activos intangibles que ayudan a que las prácticas, sistemas y procedimientos se lleven a cabo de una más forma eficiente y en concordancia con las práctica “de clase mundial”.
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el desarrollo de las demás. Este desarrollo se reflejará indudablemente en el promedio
porque, como ya se mencionó, es un resumen de los valores de todas las dimensiones o,
más aún, es una representación global de la forma en que se están haciendo las cosas
dentro de la empresa. Si el promedio es bajo, quiere decir que integralmente la empresa
no está utilizando las prácticas “de clase mundial”; si el promedio es alto, quiere decir que
en la mayoría de las variables se está desempeñando con tales prácticas o con algunas
cercanas a ellas.
Para encontrar cuáles son las dimensiones que pueden relacionarse más que
otras con el promedio total, se elabora una matriz de correlación que incluya a las 39
variables y a dicho parámetro. Posteriormente, se consideran solamente las dimensiones
que tienen un mayor coeficiente de correlación con el promedio total. En éste trabajo, se
han tomado únicamente las dimensiones que tienen un coeficiente de correlación mayor a
0.70, las cuales se presentan en la siguiente tabla:
DIMENSION C. DE CORRELACION CON PT
Toma de Decisiones 0.9005 Desarrollo de Nuevos Productos 0.8747
Selección y Contratación 0.8689 Financiamiento 0.8376
Costos 0.8221 Capacitación 0.8180
Manejo del Capital 0.8109 Estructura 0.7831 Controles 0.7789
Uso de Información Financiera 0.7756 Presupuesto de Egresos 0.7592
Objetivos 0.7389 Políticas y Procedimientos 0.7383
Postura Básica 0.7213 Planeación 0.7161
Conocimiento del Cliente 0.7071 Nómina 0.7060
Éste procedimiento nos permite aislar 17 dimensiones de las 39 que componen a
las matrices. Con estas variables, es viable llevar a cabo una regresión paso a paso con
el fin de encontrar un número todavía menor de dimensiones que tengan una alta relación
con el promedio total.
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EL MEJOR MODELO Las 17 dimensiones del apartado anterior nos sirven como guía para construir un
modelo. Estas dimensiones se consideran como variables independientes. Como ya se
mencionó antes, el promedio total de las 39 dimensiones se considera como variable
dependiente debido a que es un resumen de los valores y, por lo tanto, un reflejo del
desempeño de la empresa en términos de la aplicación de las mejores prácticas en sus
procedimientos y sistemas.
Sabemos entonces que las dimensiones que constituyen el mejor modelo se
encuentran entre las 17 dimensiones seleccionadas. Sin embargo, como no sabemos
exactamente cuáles son, se procede a llevar a cabo una regresión paso a paso. Éste
método también es llamado “enfoque ascendente” o “búsqueda exhaustiva de datos”, y su
objetivo es encontrar el mejor modelo con base en varios criterios (Gujarati 2003): que los
coeficientes estimados tengan los signos esperados; que éstos sean estadísticamente
significativos con base en las pruebas de t y F; y, que la R2 sea lo más alta posible.
Cabe mencionar que el hecho de que se aplique una regresión paso a paso en el
presente trabajo se debe a que cualquier dimensión que sea estadísticamente definida
como detonante puede justificarse como variable independiente. Es decir, dado que todas
las dimensiones son recursos o capacidades, pertenecen a alguna de las orientaciones, y
reflejan factores internos de la empresa (relacionados sobre todo con el dueño / gerente),
entonces cualquiera puede ser la detonante. Por ésta razón se ha llevado a cabo la primer
selección con la matriz de correlación: para realizar el ejercicio solo con las que más
posibilidades tienen de ser las variables que buscamos.
Los cálculos de la regresión paso a paso fueron llevados a cabo con el programa
Eviews 3.0. El método utilizado fue el de Mínimos Cuadrados Ordinarios y el mejor
modelo obtenido fue el siguiente:
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Variable Dependiente: Promedio Total Observaciones Incluidas: 45 Observaciones Excluidas: 53 después de ajustar los productos.
Variable Coeficiente Error Std. Est. t Prob. Constante 0.7155 0.0872 8.2060 0.0000
Toma de Decisiones 0.0990 0.0302 3.2771 0.0022 Costos 0.1419 0.0227 6.2597 0.0000
Manejo del Capital 0.1134 0.0294 3.8585 0.0004 Presupuesto de
Egresos 0.1067 0.0344 3.1050 0.0036
Políticas y Procedimientos 0.1650 0.0262 6.2954 0.0000
Conocimiento del Cliente 0.1370 0.0313 4.3794 0.0001
R2 0.948838 Media Var. Dep. 2.535457 R2 Ajustada 0.940759 Desv. Std. Var. Dep. 0.754856
Error Std. de la Regresión 0.183727 Estadístico F 117.4558
Suma de Residuos Cuadrados 1.282717 Prob(Estadístico F) 0.000000
Como se puede observar, todas las variables son positivas y significativas. Por lo
tanto, tienen el signo esperado, ya que si estas dimensiones propician el incremento del
promedio total entonces deben tener una relación directa con la variable dependiente. El
estadístico F, que refleja la significatividad y consistencia del modelo en su conjunto, fue
definitivamente el más alto encontrado en todos los modelos experimentados. Por su
parte, la R2 nos indica que éstas seis variables explican el 94.88% de la varianza del
promedio total de las dimensiones. Cabe mencionar que la media de la variable
dependiente fue de 2.53, lo cual quiere decir que el promedio total de las empresas que
conforman la muestra se encuentra exactamente a la mitad del rango de valores de las
matrices.
El modelo estimado no presenta el problema de multicolinealidad. Esto se
demuestra al observar la matriz de correlación de las variables que lo conforman. Si
existieran coeficientes de correlación superiores a 0.70 se podría considerar alguna
sospecha, pero esto no ocurre con las variables encontradas.
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DECISIONES COSTOS MANEJO EGRESOS POLITICAS CLIENTE
DECISIONES 1.000000 COSTOS 0.411058 1.000000 MANEJO 0.593885 0.413815 1.000000
EGRESOS 0.499005 0.478812 0.617440 1.000000 POLITICAS 0.639774 0.408052 0.441232 0.501457 1.000000 CLIENTE 0.401259 0.266699 0.440076 0.447339 0.351663 1.000000
Dado que los datos utilizados en éste trabajo son de corte transversal, es
importante hacer una prueba para verificar la existencia de heteroscedasticidad. El mismo
Eviews 3.0 nos permite calcular la prueba de White sin términos cruzados. Los resultados
fueron los siguientes:
Prueba de Heteroscedasticidad de White: Estadístico F 0.4283 Probabilidad 0.9401 R2 Observada 6.2270 Probabilidad 0.9042
La interpretación de estos datos es sencilla: cualquier valor superior a 0.05 en la
probabilidad de ambos términos presentados en la tabla rechaza la hipótesis de presencia
del problema de heteroscedasticidad.
Por lo tanto, aunque la regresión no implica causalidad, sí nos dice que las
dimensiones que tienen mayor relación con el promedio total son: Toma de Decisiones;
Costos; Manejo del Capital; Presupuesto de Egresos; Políticas y Procedimientos; y,
Conocimiento del Cliente. De ésta manera, se puede interpretar que éstas son las
dimensiones detonantes cuyo crecimiento está relacionado con el desarrollo de las
demás. Subir de nivel (de acuerdo a las matrices) en éstas dimensiones detonantes
estará muy relacionado con el hecho de que el promedio total se incremente, debido a
que será necesario realizar cambios en las dimensiones restantes de tal manera que se
utilicen en ellas las prácticas “de clase mundial”. Así, la empresa aplicará las mejoras de
forma integral.
Con éste modelo incluso se puede predecir el promedio total que tendrá una
empresa utilizando solamente los valores que tienen las dimensiones detonantes. Para
ello, debe aplicarse la siguiente expresión:
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PT = 0.7155 + 0.0990TD + 0.1419CT + 0.1134MC + 0.1067PE + 0.1650PP + 0.1370CC
Donde:
PT = Promedio Total
TD = Toma de Decisiones
CT = Costos
MC = Manejo del Capital
PE = Presupuesto de Egresos
PP = Políticas y Procedimientos
CC = Conocimiento del Cliente
Esta expresión se puede utilizar para conocer el aumento que habrá en el
promedio total cuando la empresa pase de un nivel a otro en cualquiera de las
dimensiones que representan las variables independientes del modelo. Así, tanto el
empresario como el asesor podrán saber en qué dimensiones les conviene más invertir su
esfuerzo y recursos con el fin de subir niveles y desarrollar prácticas y capacidades de
mayor valor competitivo. Se trata pues, de una herramienta que permite reducir costos e
incrementar la efectividad de las propuestas de mejora.
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL MODELO Durante los meses de Abril y Mayo de 2004, el Instituto para la Innovación y la
Tecnología en la Pequeña Empresa realizó diagnósticos en ocho empresas del sector
agua y hielo de la zona metropolitana de Guadalajara. Esto como parte de un convenio
formalizado con la Cámara de la Industria Alimenticia de Jalisco (CIAJ) a través del
programa INTEGRA, constituido por el grupo Jóvenes Empresarios de dicha cámara. El
objetivo del convenio se centraba en la unión de esfuerzos para incrementar la calidad y
productividad de las empresas. Naturalmente, una vez realizados los diagnósticos las
empresas fueron calificadas utilizando las matrices de desarrollo empresarial con el fin de
contar con un indicador de comparación en cuanto al nivel de desarrollo en cada una de
las variables que estos instrumentos abarcan.
En la primer fila de la siguiente tabla se pueden observar los promedios de cada
una de las empresas considerando los valores de las 39 dimensiones. En la segunda fila,
se encuentran los valores calculados con el modelo obtenido en el apartado anterior. Es
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
16
decir, los números estimados fueron determinados utilizando solamente los datos de las
seis dimensiones de la fórmula obtenida mediante la regresión7. La magnitud de las
diferencias no es grande y resulta tal como se esperada de acuerdo al grado de
explicación del modelo.
A B C D E F G H MEDIA
PROMEDIO 2.09 2.30 3.47 1.77 4.47 2.15 3.45 2.02 2.72 ESTIMACIÓN 2.34 2.30 3.33 1.82 4.42 1.88 3.31 1.62 2.63
Observando los datos, se puede apreciar que la empresa E es la que mayor
cercanía tiene con las prácticas “de clase mundial”. También se puede distinguir que solo
tres empresas están por encima de media total: C, E y G8. Por su parte, la empresa D es
la que menor nivel de desempeño tiene debido a que las prácticas que sigue son muy
rudimentarias. Cabe mencionar que, por ejemplo, D maneja niveles de ventas muy
superiores a las de G, solo que ésta última ha experimentado una tasa de crecimiento
cercana al 100% en sus ventas durante el último año, mientras que las ventas de D han
estado bajando de tal manera que su participación en el mercado se ha venido
reduciendo.
Aunque el uso de decimales es conveniente para realizar comparaciones, para
fines de asesoría es mejor manejar los valores enteros, ya que de ésta manera es más
fácil distinguir el nivel integral de desempeño que tienen las empresas hacia las “prácticas
de clase mundial”. Al realizar un redondeo, por exceso o por defecto, de los valores de la
tabla anterior, se obtiene la siguiente tabla:
7 Para utilizar el modelo, simplemente se sustituyen las variables con el valor numérico de la dimensión correspondiente y se llevan a cabo las operaciones aritméticas. 8 Sin embargo, cabe mencionar que C y E son empresas grandes, mientras que G es una empresa pequeña con apenas un año y medio de creación.
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
17
A B C D E F G H MEDIA PROMEDIO 2 2 3 2 4 2 3 2 3
ESTIMACIÓN 2 2 3 2 4 2 3 2 3
Ahora se puede apreciar que el modelo ha sido útil para estimar el promedio de
cada una de las empresas. En realidad, esto es lo que se debía esperar, ya que la R2
indicaba que las dimensiones detonantes detectadas explicarían el 94.88% de los casos.
Por otra parte, uno de los objetivos de la asesoría que se le brinda a la empresa
debe ser incrementar su nivel integral de desempeño; con mayor razón si éste se
encuentra por debajo del promedio total del grupo. Sin embargo, en vez de que el asesor
le indique al empresario las estrategias que debe seguir para incrementar el nivel de
desarrollo en todas y cada una de las 39 dimensiones, solo será necesario enfocarse
inicialmente en seis: toma de decisiones; costos; manejo del capital; presupuesto de
egresos; políticas y procedimientos; y, conocimiento del cliente. De ésta manera, el
empresario estará ahorrando tiempo, esfuerzo y recursos al enfocarse primero solo en
aquellas variables que propiciarán que todas las demás avancen hacia las prácticas “de
clase mundial”.
El asesor y el empresario pueden saber, con el modelo, el impacto que tendrá
sobre su posición con respecto a un grupo de empresas el avanzar uno o varios niveles
de desarrollo en las seis variables detonantes. Por ejemplo, la empresa A tiene un nivel
global de desarrollo de 2, mientras que el promedio total del grupo es de 3; por lo tanto,
tiene un nivel de desventaja. Si el empresario desea que su empresa esté a la par del
grupo, entonces debe subir un solo nivel en las dimensiones del modelo. Para
comprobarlo, a continuación se presentan los datos de las seis variables detonantes y la
estimación.
VALORES DE LA EMPRESA “A” ACTUAL META 1 META 2
TOMA DE DECISIONES 1 2 5 COSTOS 2 3 4
MANEJO DEL CAPITAL 4 5 5 PRESUPUESTO DE EGRESOS 1 2 3
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 2 3 4 CONOCIMENTO DEL CLIENTE 2 3 5
NIVEL INTEGRAL DE DESEMPEÑO 2 3 4 POSICIÓN - 1 = + 1
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
18
PT = 0.7155 + 0.0990TD + 0.1419CT + 0.1134MC + 0.1067PE + 0.1650PP + 0.1370CC
2 ≈ 0.7155 + 0.0990(1) + 0.1419(2) + 0.1134(4) + 0.1067(1) + 0.1650(2) + 0.1370(2) 3 ≈ 0.7155 + 0.0990(2) + 0.1419(3) + 0.1134(5) + 0.1067(2) + 0.1650(3) + 0.1370(3)
4 ≈ 0.7155 + 0.0990(5) + 0.1419(4) + 0.1134(5) + 0.1067(3) + 0.1650(4) + 0.1370(5)
Como se puede apreciar, si el empresario sube un solo nivel en cada variable, el
modelo predice que tendrá un nivel integral de desempeño igual al del promedio total del
grupo de empresas. En cambio, si concentra su esfuerzo y sus recursos en subir cuatro
niveles en la dimensión de toma de decisiones, dos niveles en la dimensión de costos, un
nivel en la dimensión de manejo del capital, dos niveles en la dimensión de presupuesto
de egresos, dos niveles en la dimensión de políticas y procedimientos, y tres niveles en la
dimensión de conocimiento del cliente, el modelo estima que tendrá una posición de
ventaja con respecto al promedio total. Esto se debe a que, por ejemplo, tomar las
decisiones de la mejor manera exigirá un mayor uso de información financiera, inducirá a
que el desarrollo de nuevos productos sea menos riesgoso, provocará que la selección de
personal sea más adecuada con las necesidades de la empresa, etc. Por otra parte,
conocer mejor al cliente conllevará a generar mayor valor en los productos, a diseñar
mejores objetivos de mercado, etc. Lo mismo ocurrirá con las demás dimensiones
detonantes, que impactarán a otras dimensiones de una forma u otra. Así, al conocer qué
variables debe potenciar, el empresario y el consultor podrán generar y aplicar estrategias
más eficaces. La ventaja competitiva surge si las demás empresas no pueden lograr
utilizar las prácticas “de clase mundial”.
DISCUSIÓN Sin duda, resulta muy extraño obtener una R2 tan alta en un modelo calculado con
datos de corte transversal, como es el caso de éste. La explicación puede radicar en el
rango tan corto en que se encuentran las varianzas de las dimensiones. Es decir, dado
que se trata de variables que solo pueden tomar valores entre 1 y el 5 (sin fracciones,
dado que las matrices no permiten tabularlas), no se puede esperar que tengan varianzas
muy altas. Esto incluso podría implicar que las pruebas t están “infladas”. Sin embargo,
aunque podría ser así, dicha prueba nos ha permitido discriminar variables al momento de
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
19
llevar a cabo la regresión paso a paso, ya que algunas dimensiones resultaban
definitivamente no significativas.
Es necesario reconocer que las dimensiones más bien son variables categóricas.
Se puede considerar metodológicamente incorrecto calcular un modelo con una variable
dependiente continua (con valores entre 1 y 5) cuando las variables independientes son
discontinuas. Quizá lo más correcto sea utilizar variables ficticias para cada nivel de cada
dimensión que se va a considerar. Esto incluso proporcionaría coeficientes distintos para
el transito de un nivel a otro en las variables. Es decir, en el modelo aquí calculado se
está implicando que el paso de un nivel a otro en las dimensiones detonantes siempre
ocurrirá a razón de un mismo número. En realidad, podríamos esperar que, por ejemplo,
pasar del nivel 4 al 5 en la dimensión de Toma de Decisiones sea más complicado que
pasar del nivel 1 al 2.
Aunque es importante hacer un análisis más profundo del método econométrico
aquí utilizado, el hecho de que los parámetros sean tan altos, que haya sido posible
desechar variables por no ser significativas, que el modelo haya pasado las pruebas
clásicas de multicolinealidad y heteroscedasticidad (los residuos presentan una
distribución normal) y que incluso sirvió para predecir los promedios de los estudios de
caso, nos lleva a concluir que el ejercicio tiene cierta validez.
Por lo tanto, lo más interesante es que los datos generados por medio de las
tabulaciones con las matrices podrían tener ciertas propiedades, de tal manera que
aunque las varianzas sean cortas y exageren las pruebas estadísticas, son lo
suficientemente útiles para realizar regresiones con métodos sencillos y obtener aún así
resultados confiables.
CONCLUSIONES Al determinar un conjunto de variables que se asocian con un desempeño
superior, automáticamente se entra a la discusión de las capacidades centrales9. Las
dimensiones determinadas con el modelo pueden considerarse capacidades centrales si
otras empresas en un mismo sector no pueden lograr el desempeño superior que ha
alcanzado una empresa por utilizar las prácticas “clase mundial”. Si ocurriera esto,
9 Básicamente, una capacidad se considera central si ésta hace que la empresa se diferencie estratégicamente (Leonard-Barton 1992).
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
20
entonces las dimensiones detonantes generan una ventaja competitiva. Sin embargo, aún
queda por resolver si realmente estas dimensiones son valiosas, raras, inimitables e
insustituibles10. La experiencia y el conocimiento acumulado principalmente en el dueño /
gerente pueden ser los elementos que justifiquen que estas dimensiones cumplan con
dichos atributos. De cualquier manera, los resultados del presente trabajo pueden dar una
evidencia inicial de que los casos de desempeño superior sí son generalizables y no
únicos, al contrario de lo que afirma Álvarez (2003), de tal manera que las capacidades
centrales son las mismas en las pequeñas empresas y la diferencia en sus resultados se
explica por el nivel de desarrollo de tales capacidades (o dimensiones detonantes).
Además, como se trata de aplicar las prácticas “de clase mundial”, sí es posible duplicar el
desempeño superior, pero resulta complicado por el conjunto de limitaciones que puede
tener el dueño en términos de los elementos de la Orientación Empresarial y la
Orientación Directiva.
Por otro lado, se concluye del presente trabajo que los empresarios que deseen
enfrentarse a la competencia internacional por medio del desempeño de las prácticas “de
clase mundial”, deberán ocuparse de desarrollar plenamente las dimensiones del mejor
modelo obtenido. Por lo tanto, no deben preocuparse, en primer término, por potenciar
todas las 39 dimensiones, sino solamente seis. Hacer esto le llevará, de manera natural, a
ajustar después las dimensiones restantes, conforme cada una vaya resultando un “cuello
de botella” que dificulte a la empresa mejorar su competitividad.
Puesto de otra manera, el empresario que no se preocupe por incrementar las
capacidades organizacionales en la toma de decisiones, que no optimice los costos de su
empresa, que no separe los gastos de la familia de los del negocio, que no programe sus
egresos para obtener rendimientos extras, que no establezca políticas que fortalezcan las
estrategias, y que desdeñe la orientación al cliente, difícilmente encontrará razones para
mejorar el nivel de la operación en el resto de las dimensiones.
Se puede observar que incluso las dimensiones que funcionan como detonantes
implican variables que han sido críticas en la competencia con empresas extranjeras, ya
que por un bajo desempeño en éstas, las empresas regionales se han quedado atrás: sus
costos son mayores; las decisiones se toman sin fundamentos objetivos; se mezclan los
10 Se trata de atributos que, según Barney (1991) deben tener los recursos (o capacidades) para que puedan generar ventaja competitiva.
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
21
patrimonios; no hay control de los gastos; las políticas no existen o no se respetan; y, no
se conoce al cliente. Por lo tanto, los empresarios deben desarrollar las dimensiones
detonantes mediante el uso de las prácticas “de clase mundial” en todas sus variables si
quieren competir con las empresas de otros países.
Estos resultados también implican que el asesor debe procurar analizar en primer
término el desarrollo que esta teniendo la empresa en estas seis dimensiones y aplicar
propuestas de mejora primordialmente en ellas, pues el impacto que tendrá un cambio en
ellas será mayor que el generado por cambios en otras.
De los cambios fundamentales que se puedan lograr en estas dimensiones,
depende en gran medida la capacidad de la empresa para lograr que todas las demás
variables de desempeño de la empresa evolucionen hacia las “prácticas de alta
competitividad”. Naturalmente, esto permite ahorrar tiempo, costos y esfuerzo, a la vez
que se aseguran cambios más trascendentes en la empresa.
Contra lo que convencionalmente se cree, el sujeto de la capacitación debe ser
más el empresario que los trabajadores, pues es más difícil que estos puedan
implementar mejoras, cuando el directivo no reconoce su necesidad. En la medida en la
que el replanteamiento de los objetivos y capacidades del empresario ocurra, se dará
también el incremento en la capacidad de absorción de nuevos conocimientos y
habilidades en la empresa (Jones y Craven 1998, Cohen y Levinthal 1990).
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
22
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CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
25
ANEXO: MATRICES DE APRENDIZALE ORGANIZACIONAL DE ARECHAVALA (1998)
CULTURA EMPRESARIAL
ADMINISTRACIÓN
11 Peter Drucker: La Gerencia de Empresas, pp. 72-78.
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
1 2 3 4 5
PROPIEDAD Personal. Registrada sólo como persona física.
Familiar. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”.
Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Persona moral.
Consejo de accionistas (socios no familiares). Pública (bolsa de valores).
GERENCIA Personal. Familiar. Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona.
Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (familiares).
Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (no familia).
Gerencia general profesional, bajo tutela de Consejo Directivo
OBJETIVOS Ingreso familiar. Supervivencia. Seguridad del patrimonio familiar. Crecimiento. Expansión. Diversificación de productos y mercados. Institucionalización.
CONCEPTO EMPRESARIAL BÁSICO Negocio rápido y seguro. Inversión de corto plazo. Inversión de mediano plazo. Inversión de largo plazo. Desarrollo de nuevos negocios y
mercados.
POSTURA BÁSICA Pasividad ante el medio ambiente. El destino
de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas.
Adaptación reactiva al medio ambiente. El empresario busca estar atento a los cambios
externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori).
Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios
previsibles.
Adaptación activa al medio ambiente. Se desarrollan aspectos que favorecerán la
competitividad a futuro.
Control del medio ambiente. Se busca influir en las condiciones económicas que
afectan la operación de la empresa.
“TEORÍA DEL NEGOCIO”11
Tecnología, mercado y necesidades atendidas son indistintos. Importa la
“oportunidad de negocio”.
Se especializa en un producto, pero lo confunde con las necesidades del cliente.
Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a
ellas.
Realiza intentos de diversificación poco coherentes, incursionando en nuevos
negocios que resultan en riesgos excesivos.
Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave, desarrollando y
diversificando mercados.
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
1 2 3 4 5
ESTRUCTURA Informal. Centralizada y variable. Las
funciones no están definidas de manera estable.
Funciones diferenciadas. Autoridad y responsabilidad variables.
Autoridad y responsabilidad bien definidas.
Estructura diseñada ex profeso para atender tecnología y ventaja competitiva.
Estructura clara, horizontal y flexible para adaptarse al medio.
PLANEACIÓN No existe. Se reacciona a eventualidades externas e internas.
Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente.
Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias.
Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias.
Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias.
TOMA DE DECISIONES Voluntariosa, centralizada y
fundamentada exclusivamente en el talento personal del fundador.
Descentralizada incipientemente, pero centralizada ante contingencias. Influida
por familiares.
Descentralizada y técnicamente fundamentada, pero desarticulada entre
unidades funcionales.
Descentralizada, técnicamente fundamentada y articulada entre
unidades funcionales.
Racional, técnica y participativa. Articulada en unidades estratégicas de
negocios. CONTROLES
Llevados directamente (si acaso) por el
fundador. Llevados por familiares o personal “de
confianza”, sin la capacitación adecuada. Diseñados técnicamente, pero no
consistentemente ejercidos. Diseñados, aplicados y auditados
regularmente. Aplicados consistentemente y revisados
en su diseño regularmente. POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS No existen. Cada caso se considera
particular. Se definen sólo a raíz de dificultades
enfrentadas. Se definen ante dificultades, pero se
anquilosan rápidamente. Se definen y modifican según es
necesario. Se articulan para fortalecer estrategias y
ventajas competitivas de la empresa.
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
26
COMERCIALIZACIÓN
FINANZAS
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
1 2 3 4 5
COMPOSICIÓN DEL MERCADO Relaciones personales. Referencias indirectas de clientes
iniciales. Se busca ampliar mercado
indiscriminadamente. Mercados objetivo bien definidos. Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables.
OBJETIVOS DE MERCADO Se aprovechan mercados locales y de manera coyuntural.
Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional.
Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional.
Se diversifican mercados a nivel regional, nacional o internacional.
Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican mercados a nivel
internacional.
COMPETENCIA No se conoce. Contactos iniciales debidos a reducciones en las ventas.
Se identifican y toleran competidores. Se evita la competencia directa.
Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base de guerras de
precios y publicidad.
Se desarrolla una estrategia para generar una ventaja competitiva de mediano y
largo plazo.
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce. Perfiles iniciales del cliente, como
generalizaciones no cuantificadas. Perfiles del cliente incluyen información
demográfica y preferencias.
Perfiles de cliente maduros, incluyendo el uso del producto y comportamiento de
compra.
Conocimiento del cliente como socio, incluyendo tendencias y planes de
mediano plazo. PRODUCCIÓN DE VALOR
PARA EL CLIENTE Por casualidad. “El producto se vende por
sí solo”. Revisiones iniciales de los criterios de
compra. Revisiones en el diseño por reacción a
movimientos de la competencia. Se revisa el diseño del producto para
crear y mantener una ventaja competitiva. Diseño del producto conjuntamente con
la competencia.
MARCAS Se comercializa sin marca a clientes ocasionales.
Se comercializa sin marca a un solo cliente (maquila)
Se vende marca propia para un solo cliente.
Se comercializa con marca propia a clientes diversos La marca cuenta con un prestigio propio.
PRECIOS Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales.
Se fijan precios únicamente como costos más sobreprecios.
Se fijan precios con base en el valor de mercado y se fijan costos-objetivo.
Se fijan precios como parte de una estrategia definida de mercado.
Se fijan precios para diversificar y desarrollar nuevos mercados.
PROMOCIÓN Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda.
Son mecanismos para obtener liquidez a corto plazo.
Son mecanismos de defensa ante la competencia.
Son mecanismos de ataque a la competencia.
Son mecanismos para el desarrollo de nuevos mercados.
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
1 2 3 4 5
MANEJO DEL CAPITAL El capital de la empresa y el patrimonio
familiar no se distinguen. El flujo de efectivo entre ellos no se controla.
Se formaliza el capital pero se asignan “gastos” y sueldos que en la práctica lo
merman.
Se distinguen capital y patrimonio. Se inyecta capital cuando falta liquidez.
Se inyecta capital según planes de crecimiento y no por falta de liquidez.
Existen planes de capitalización a largo plazo.
FINANCIAMIENTO De corto plazo, con bancos o agiotistas.
No se tiene control de la relación deuda/capital.
Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas.
Intentos poco maduros de asociación. Normalmente con resultados negativos.
Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Alianzas estratégicas.
Se busca acceder a los mercados bursátiles.
PRESUPUESTO DE EGRESOS
No existe. Se erogan recursos conforme lo requieren los acreedores y la
producción.
Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.
Se programa sobre promedios en ciclos previos.
Se programa y optimiza, de acuerdo a los planes de producción.
La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. Optimiza
rendimientos.
PRESUPUESTO DE VENTAS No existe. Se anticipan temporadas de ventas con
base en experiencia previa. Se fijan metas de ventas y se diseñan
estrategias para lograrlas. Se manejan presupuestos de ventas por
producto.
Se programa el retiro de productos del mercado, de acuerdo con su ciclo de
vida.
REINVER-SIÓN DE UTILIDADES
Retira utilidades inmediatamente. No reinvierte.
Retira e inyecta capital de trabajo sin control, mezclándolo con las finanzas
personales.
Se programan los retiros de utilidades, distinguiéndolos del salario del
director/dueño.
Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma
acorde.
Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento.
USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA
No se maneja. La contabilidad es llevada externamente.
Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de
equilibrio.
Se conocen costos directos e indirectos, fijos y variables.
Se pronostica el flujo de efectivo regularmente.
Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa.
CAPACIDADES DIRECTIVAS E INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
27
PRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
1 2 3 4 5
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
Improvisada. Se aprovechan espacios preexistentes.
Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas.
Se reordena la distribución de planta, racionalizando proceso. Se rediseña la planta. Se introducen sistemas avanzados de
manufactura.
EQUIPA-MIENTO Maquinaria de deshecho reconstruida. Maquinaria antigua (más de 20 años). Se repara y adapta en la empresa.
Maquinaria de 10 a 20 años. Maquinaria construida en la empresa.
Maquinaria reciente, (menos de 10 años) ofrecida por distribuidores.
Maquinaria moderna adquirida en ferias internacionales. Tecnología competitiva.
MANTENI-MIENTO
No programado, únicamente correctivo. Se depende de personal externo.
Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. Mantenimiento preventivo rutinario. Mantenimiento preventivo programado
para reducir tiempos muertos. Modificaciones a la maquinaria para
alargar su vida útil.
PROGRAMA-CIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Se produce según disponibilidad de materia prima.
Se produce según se colocan pedidos. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento.
Se programa producción anticipadamente, pero con interrupciones
obligadas por “pedidos urgentes”.
Se programa la producción con base en pronósticos de ventas y estudios de
mercado. Se produce bajo contratos de largo plazo.
ROTACIÓN DE ACTIVOS No se conoce Se conocen únicamente costos Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Se programa renovación de equipos Se utilizan plenamente las ventajas
fiscales en este campo. DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS No hay. Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia.
Sin relación con productos anteriores. Diversificación azarosa.
Basados en habilidades tecnológicas distintivas.
Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes.
CALIDAD No hay control de calidad. Control de calidad al final del proceso. Unidad funcional responsable de la
calidad. Se incorpora como responsabilidad del
trabajador en el mismo proceso. Programas de calidad total que abarcan
toda la organización.
COSTOS
Se conocen de manera casuística. No se calculan costos indirectos.
Se conocen costos directos e indirectos. Se reducen costos a expensas de la
calidad.
Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la producción en
concordancia.
Se optimizan costos de producción, procurando mantener la calidad.
Se pueden fijar precios y costos – objetivo, para competir con ventaja, sin
sacrificar la calidad.
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
1 2 3 4 5
NÓMINA Calculada por destajo, semanal y manualmente.
Salarios semanales definidos. Inscripción en el IMSS.
Salarios mensuales. Políticas explícitas de ubicación en el mercado.
Diseño y aplicación de incentivos por productividad.
Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos.
SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN
Se contrata a familiares. La contratación es informal y en el contexto del ingreso
familiar.
Se contrata a conocidos y según criterio personal del dueño y director.
Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de
producción.
Se contrata con criterios y políticas definidos. Existen perfiles de puesto.
Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener
ventaja competitiva.
CAPACITA-CIÓN
La capacitación es vista únicamente como un gasto. No se capacita, “porque
luego se van”.
Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Se cumple con el mínimo
requerido por la legislación.
Existe área de Capacitación. Actividad permanente, a veces no relevante.
Capacitación a supervisores y personal sobresaliente en preparación de
ascensos.
Capacitación orientada a desarrollar y mantener ventaja competitiva.
ROTACIÓN DE
PERSONAL Alta e irregular. Contratación temporal,
según demanda. En el promedio de la industria. Su nivel desalienta la inversión en capacitación.
El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo.
Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa.
Programas de incentivos para el personal más competente.
SUPERVISIÓN
Directa del dueño y fundador. Realizada por personal de mayor antigüedad, sin capacitación.
Se intenta capacitar al personal supervisor, pero se le retiene por lealtad.
Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. Grupos autoadministrados (autogestivos).
CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO
Precarias. Locales diseñados para otras funciones y adaptados, con deficiencias.
Locales construidos ex profeso, pero sin análisis profesional de seguridad
industrial.
Algunas medidas de seguridad industrial adoptadas por presión de inspectores.
Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente.
Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales.