Análisis del entorno y la competitividad de un sector

industrialindustrial

Rónald Miranda Chavarría

MAE-RN

Heredia, Costa Rica

marzo del 2007

Contenido

• Conceptos claves

• Objetivos

• Definición de la industria.

Factores claves del entorno.• Factores claves del entorno.

• Análisis de las “cinco fuerzas” competitivas.

• Análisis de los competidores

• Otros actores claves

• Síntesis de oportunidades y amenazas

• Conclusión

Conceptos claves

• Entorno: Conjunto de circunstancias que rodean a una organización, empresa, institución, proyecto o actividad social o productiva así como los factores externos

que la afectan.

• Competitividad. al conjunto de factores y habilidades que se presentan en una región o un país y hacen que invertir o dedicarse a una tipo de actividad, sector o región o un país y hacen que invertir o dedicarse a una tipo de actividad, sector o industria resulte más o menos atractivo.

• Industria (sector industrial): es conjunto de empresas, organizaciones o entidades que se dedican a una misma actividad, ya sea de producción, de comercialización, de servicios o de conocimiento (en este contexto no es sinónimo de manufactura).

• Conglomerado o “cluster” es el conjunto de actores que participan de una misma industria en una región o en un país y que están relacionados, en forma integrada o no, por la creación de valor a lo largo de una misma cadena o red de actividades.

Objetivos del análisis del entorno

• Determinar cuán competitivo o atractivo es un sector industrial como para invertir en él.

• Pronosticar cómo los factores externos afectarán directamente las estrategias, actividades o proyectos de una empresa.

• Identificar la posición estratégica de los competidores y predecir sus • Identificar la posición estratégica de los competidores y predecir sus posibles movimientos estratégicos futuros.

• Identificar oportunidades de alianza y colaboración con otros actores tales como proveedores, clientes, complementadores y hasta competidores.

• Influir, como sector, en la definición de políticas orientadas a crear un mejor clima de negocios y desarrollo (científico, tecnológico, social y ambiental).

Definición de la industria

• Delimitar de manera concisa, clara y certera, el ámbito en el cual a una organización le interesa actuar y se debe tener claro en dónde no actúa.

Criterios orientadores para definir la industria

– ¿Dónde compite o dónde actúa la organización en términos geográficos? (localidad, país, región, – ¿Dónde compite o dónde actúa la organización en términos geográficos? (localidad, país, región, bloque comercial, global).

– ¿En cuál mercado compite? es decir, ¿por qué tipo de clientes compite? ¿qué buscan satisfacer esos clientes a través de los productos o servicios?

– ¿Cuál es el eslabón en la cadena de valor donde se actúa? (proveer insumos, manufactura, comercialización, servicios técnicos de apoyo, servicios profesionales…)

– ¿Cuáles son las tecnologías que comparten las empresas u organizaciones similares?

Ejemplo:

• No es lo mismo decir “competimos en la industria de la madera” que “competimos en la industria del aserrío de maderas finas que abastece a las mejores constructoras nacionales”.

Reflexionar y aplicar

• ¿Cómo puede usted definir con precisión la • ¿Cómo puede usted definir con precisión la industria (o sector) al cual pertenece en entidad en la cual usted labora?

Factores claves del entorno

• Económicos.

• Políticos.• Políticos.

• Sociales.

• Tecnológicos.

• Ambientales.

Fuerzas económicas

• Disponibilidad de crédito y fuentes de financiamiento para la actividad.

• Tasas de interés.• Tasas de inflación.• Déficit fiscal del gobierno.

• Valor de las divisas y tendencia de la devaluación.

• Productividad de los trabajadores de la actividad.

• Políticas monetarias, fiscales y de • Déficit fiscal del gobierno.• Déficit como porcentaje del PIB.• Crédito privado.• Inversión privada e Inversión publica.• Tendencias del Producto Nacional Bruto y

del PIB.• Gasto del estado como % del PIB. Valor de

importaciones / exportaciones.• Ahorro como % del PIB. • Tendencias de desempleo.

• Políticas monetarias, fiscales y de impuestos.

• Políticas regionales de integración económica

• Tendencias de políticas comerciales y arancelarias.

• Índices de precios al consumidor, al productor industrial y a la construcción.

• Precio de los combustibles.• Inversión en infraestructura.• Inversión en Investigación y desarrollo.

Fuente: Adaptado de David, R. La gerencia Estratégica. Legis. pp. 100 y de lecciones claves del curso de Macroeconomía Aplicada. INCAE. 1999

Fuerzas políticas y legales

• Regulaciones o derogatorias gubernamentales.

• Cambios en políticas tributarias.• Número y frecuencia de

manifestaciones políticas electorales o

• Grado de descentralización de las instituciones del estado.

• Grado de desconcentración de los presupuestos institucionales.

• Mecanismos de participación para la manifestaciones políticas electorales o antigubernamentales.

• Cambios en leyes de patentes y derechos de propiedad.

• Tensiones o concertaciones sobre legislación sectorial.

• Leyes de protección ambiental.• Regulaciones de salud.• Regulaciones de laborales.• Posición ante tratados comerciales.

• Mecanismos de participación para la sociedad civil.

• Importancia para el gobierno de los ministerios de ambiente y agricultura.

• Estrategias de desarrollo y conservación.• Tratados internacionales sobre ambiente y

comercio.• Relaciones entre los gobiernos de la

región centroamericana.• Tendencias en la política de apoyo de

organismos internacionales de desarrollo.

�Fuente: Adaptado de David, R. La gerencia Estratégica. Legis. pp. 102 -103, de lecciones claves del curso de Análisis político.

INCAE. 1999 experiencias personales en asociadas a la extensión universitaria.

Fuerzas sociales y demográficas• Avances y tendencias de la

responsabilidad social empresarial.• Tasas de crecimiento demográfico.• Tasas de natalidad y mortalidad.• Tasas de emigración e inmigración.• Esperanza de vida.

• Participación en fuerzas vivas locales.• Actividad social de las iglesias.• Preocupación por la naturaleza y el

ambiente.• Proporción de población por Nivel

educativo.• Esperanza de vida.• Ingreso per cápita.• Salario mínimo.• Ingreso medio del 20% más rico.• Ingreso medio del 20% más pobre.• Actitud hacia el ahorro.• Preferencias por el autoconsumo y

autoservicios.• Actividades de tiempo libre y

oportunidades de entretenimiento.

• Proporción de población por Nivel educativo.

• Oportunidades para los jóvenes.• Oportunidades para las mujeres e

influencia de la perspectiva de género.• Oportunidades para la tercera edad.• Actitud hacia lo nacional y lo

extranjero.• Grado de sofisticación como

consumidores.

�Fuente: Adaptado de David, R. La gerencia Estratégica. Legis. pp. 102 -103, de lecciones claves del curso de Análisis político.

INCAE. 1999 experiencias personales en asociadas a la extensión universitaria.

Fuerzas tecnológicas• Naturaleza de las tecnologías claves para el sector industrial: avanzada, punta,

apropiada, convencional, artesanal.• ¿Cuán crítica es la tecnología?• ¿Cómo han cambiado con el tiempo y a qué velocidad?• ¿Dónde se desarrollan las tecnologías?• ¿Cómo se adquieren?• ¿Cómo se adquieren?• ¿Cuáles se comparten con otros productores o negocios?• ¿Qué es posible innovar? • ¿Cuán contaminante o cuán limpia es la tecnología?• ¿Es suficientemente eficiente y adecuadamente Eco-eficiente?• ¿Cuáles tecnologías pueden mejorar el desempeño ambiental de la empresa y de

los productos?• ¿Qué otras tecnologías pueden emplearse?• ¿Cuáles tecnologías deben reducirse o eliminarse?

Fuente: Adaptado de David, R. La gerencia Estratégica. Legis. pp. 108 -109. Y de lecciones claves del curso de Gestión de la Ecoeficiencia. INCAE, 1999.

Fuerzas ambientales1. ¿Cuáles son los recursos naturales de donde provienen las materias

primas usadas en la industria?

– Bosques.

– Suelo.

– Cuerpos de agua.

– Minerales del subsuelo.

– Otros.

2. Manejo de las fuentes de materia prima.

1. Recursos naturales

2. Manejo de las fuentes de materia prima.

– ¿Cuán adecuados son las prácticas de manejo o de aprovechamiento de las fuentes de materia prima que abastecen la industria?

– ¿Hay sobre explotación de los recursos o se produce dentro de la capacidad de carga; es decir dentro de la capacidad de producción de los ecosistemas?

3. Estado y tendencias de los recursos naturales que proveen a la industria.

– Deterioro.

– Recuperación

4. ¿Cuáles vulnerabilidades naturales ponen en riesgo a la industria?

– Lluvias extremas, sequías, inundaciones.

– Vulcanismo, deslizamientos, sismos.

– Patógenos, plagas, enfermedades.

Fuerzas ambientales

1. ¿Cuáles son los principales impactos que genera la industria sobre el ambiente?– Contaminación de suelos, agua y aire.– Contaminación sónica o visual.– Reducción de la biodiversidad.– Reducción de poblaciones de flora y fauna.– Reducción de recursos minerales.

2. Impactos ambientales

– Reducción de recursos minerales.– Alteración de la geomorfología y la

cobertura del paisaje.

2. ¿Cuáles son las principales iniciativas que utilizan las empresas de la industria para mitigar los impactos?

Fuerzas ambientales

Tendencias en cuanto a indicadores de sostenibilidad

• Superficie de bosque manejado y protegido.

• Especies amenazadas y en peligro.

• Fijación de CO2.

• Reforestación con incentivos.

• Tala autorizada.

• Tasa de deforestación.• Tasa de deforestación.

• Producto interno neto de Recursos Naturales

• Impuestos verdes.

• Inversión estatal en Servicios Ambientales.

• Inversión privada en la actividad. (% de inversión en ambiente / utilidades netas).

Fuente: Basado en http://www.mideplan.go.cr/~sidesamb/sides/ambiental/

Reflexionar y aplicar

• ¿Cuáles son los factores del entorno que afectan de manera más directa al sector industrial al que manera más directa al sector industrial al que pertenece su organización?

Análisis de la competitividad de la industria

Es tema complejo, pero nos concentraremos en tres herramientas:herramientas:

– Mapeo de actores.

– Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

– Análisis de los competidores.

Reguladores

Servicios de apoyo

relacionados

Apoyo o cooperaciónTécnica o financiera

Modelo para el mapeo de actores.

© R. Miranda. 2008.

RivalesProveedores Clientes

ComplementadoresSector social

Organizacionesgremiales

Categorías de actoresActores relacionados directamente con procesos productivos o comerciales

• Rivales (o competidores): son todas las empresas que ofrecen un mismo tipo de producto o servicio y compiten por atraer clientes de un mismo segmento del mercado.

• Proveedores: son todas las empresas que proveen las materias primas necesarias para la producción o realización de los servicios que brindan las empresas de la para la producción o realización de los servicios que brindan las empresas de la industria analizada.

• Clientes: son las empresas o conglomerados sociales que compran los productos o servicios de la industria.

• Empresas de servicio relacionados: son las brindan servicios de apoyo especializados para la industria.

• Complementadores: son empresas que generan productos o servicios diferentes, pero cuya demanda está altamente correlacionada o es interdependiente con la demanda de los productos o servicios de la industria analizada.

Categorías de actoresActores con relación indirecta respecto a los procesos de producción y comercio

• Reguladores: Son las entidades oficiales que regulan y controlan la actividad productiva o comercial de una industria, del ejercicio de las profesiones involucradas, o de cualquier otro aspecto de carácter legal, gubernamental o de mercado.

• Entidades de cooperación técnica o financiera: son organismos internacionales, • Entidades de cooperación técnica o financiera: son organismos internacionales, gubernamentales o privados que apoyan el desarrollo de una industria mediante procesos o proyectos técnicos, de investigación y transferencia tecnológica, de capacitación y difusión del conocimiento o mediante el aporte de financiamiento.

• Organizaciones gremiales: son entidades tales como cámaras empresariales u organizaciones sindicales de trabajadores que están legalmente constituidas y representan los intereses de la sociedad de miembros involucrados.

• Sector social: está constituido por conglomerados sociales o por ciudadanos individuales que pueden formar parte de movimientos sociales mayores que se interesan o se ven afectados por la existencia o el desarrollo de una industria en un espacio social o geográfico.

Rivales

ReguladoresMINAE, Setena

Colegio de Ingenieros Agrónomos y forestales.

Servicios de apoyoEmpresas de corta.

Transportistas de maderaAserraderos portátiles.

Afiladurías. Secado.ONG´s regionales:

FUNDECOR, CODEFORSARegentes forestales.

Cooperación

Técnica o financieraFONAFIFO.

Banca de desarrolloOficina Nacional Forestal

CCAD. CATIEUniversidades

Ejemplo: Mapeo de actores en la industria de la madera cultivada en Costa Rica. © R. Miranda. 2008.

RivalesMACORI, Flora y Fauna

cooperativas, asociaciones.

Reforestadores

ProveedoresBancos de semillas:

CATIE y CACH.Viveros forestales locales

ClientesAserraderos

Fabricantes de mueblesEmpresas constructoras

ComplementadoresDesarrolladores

InmoviliariasAgricultura ecológica

Sector socialCiudadanía,

grupos indígenasOrganizaciones ambientalistas

Organizaciones

GremialesCámara Nacional Forestal

Junta Nacional ForestalCampesina.

Reflexionar y aplicar

• ¿Puede identificar cuáles son los distintos actores, y sus categorías, que forman parte de la industria a la sus categorías, que forman parte de la industria a la que pertenece su organización?

Modelo de las cinco fuerzas

Michael Porter es un Economista de la Universidad de Harvard que ha propuesto varias herramientas de análisis de la competitividad. Una de ellas es su “Modelo de las cinco

fuerzas”.

• Supone que la competencia es mayor conforme hay condiciones de mercado (muchos compradores y vendedores) y menor en tanto las condiciones son cercanas a situaciones de monopolio o monopsonio.

• Supone también que al competir por los beneficios que genera un mercado, entran en juego • Supone también que al competir por los beneficios que genera un mercado, entran en juego tanto actores actuales y potenciales, dando origen a las cinco fuerzas siguientes:

– La rivalidad entre los oferentes.

– La amenaza de nuevas o futuras empresas.

– La amenaza de los productos sustitutos.

– El poder de los proveedores.

– El poder de los compradores.

DIAMANTE DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Análisis de los determinantes de ventajas competitivas para la Industria: __________________

Barreras de entrada

(amenaza de nuevos competidores)

Poder de negociación de Poder de negociación de Rivalidad entre

los

Barreras de entrada

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Rivalidad entre los competidores

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Poder de negociación de

los proveedores

Poder de negociación de

los compradores

Amenaza de Productos

Sustitutos

los

competidores

Poder de los proveedores

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Poder de los clientes

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Amenaza de Sustitutos

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Fuente: Adaptado de Porter. M. 1986. Estrategia Competitiva. Continental.

La rivalidad entre los competidoresLa mayor rivalidad entre los productores, favorece a los clientes y a los

proveedores.

Factores que elevan la rivalidad entre los competidores.

• El número de competidores: R = f (nc)

• El tamaño de las empresas: R = f (escala).

• La tasa de crecimiento de la demanda: R = f (ΔD).

• El costo unitario se reduce con el volumen de la producción: R = f (coto / volumen).

• Diferenciación de marcas: R = f (m1 ↔ m2)

• La estrategia de competitiva si el mercado es limitado: movimientos para quitar cuota de mercado a los rivales.

• Las barreras de salida: cuanto más altas son, mayor es la rivalidad.

Amenaza de nuevos competidoresEstá determinada por la facilidad o dificultad de superar las

barreras de entrada a la industria. Estas pueden ser:

• Economías de escala.

• Acceso a tecnología y conocimiento sofisticado.• Acceso a tecnología y conocimiento sofisticado.

• Poder de marcas establecidas y lealtad de los clientes.

• Requerimientos de capital.

• Acceso a los canales de distribución.

• Regulaciones legales y políticas.

• Aranceles y restricciones comerciales.

Amenaza de bienes o servicios sustitutos

• Los precios de los productos sustitutos: si son más bajos, hay un incentivo para elegir el sustituto.

• Costo para el cliente de cambiar por un bien • Costo para el cliente de cambiar por un bien sustituto: a mayor cantidad de costos conexos a un cambio, menor será la preferencia del sustituto.

• Atributos de calidad y confiabilidad: entre mayores cualidades tenga el bien o servicio sustituto, hay mayor incentivo para elegirlo.

Poder de los proveedores

• Si los proveedores son pocos en número o de tamaño grande con respecto a las empresas que participan en una industria, entonces son más fuertes, ellos pueden:

– Establecer las reglas sobre precios, volúmenes y otras condiciones comerciales y contractuales.y contractuales.

– Manipular su oferta para modificar los precios en el mercado.

• Si la industria es atractiva y los proveedores son fuertes, mayor es la amenaza de integración hacia adelante.

• Si en una industria no se dispone de la capacidad para producir el volumen requerido de algún componente o a un costo más bajo, los proveedores verán incrementado su poder.

• Si los proveedores son muchos en número y pequeños en tamaño, son más débiles y tienen menor poder de negociación.

Poder de los clientes

• Si los compradores son pocos en número y grandes en tamaño, tendrán mayor poder de negociación. Pueden establecer cuotas, precios, multas u condiciones de entrega.

• Pueden influir en los precios si pueden optar fácilmente por • Pueden influir en los precios si pueden optar fácilmente por productos sustitutos o marcas rivales.

• El poder de los compradores es menor cuando:

– los productos están altamente diferenciados

– Si son muchos en número.

– Si no están organizados.

– Si son pequeños en tamaño (participación de mercado).

R e f l e x i o n a r y a p l i c a r

• ¿Conoce usted las fuerzas competitivas actuales y potenciales que pueden afectar a la industria en la que participa su organización?

Análisis de los competidores• Identificar las empresas que brindan los mismos productos o servicios o que satisfacen las

mismas necesidades de nuestros clientes con otro tipo de producto o servicio.

• Identificar cual o cuáles ocupan la mayor participación en el mercado o que cuentan con la mayor recordación de marca (top of mind).

• Identificar cuál constituye el “blanco competitivo”.

• Identificar cómo compiten:• Identificar cómo compiten:

– Por bajo costo (eficiencia volumen/costo).

– Por diferenciación: la más alta calidad.

– Enfoque en un nicho de mercado.

• Identificar posibles movimientos futuros

– Expansión o enfoque de mercados.

– Alianzas, fusiones, adquisiciones.

– Desinversión, venta, reorganización.

– Cambios en productos y servicios (materiales, propiedades).

– Cambios en la tecnología.

Reflexionar y aplicar

• ¿Conoce usted cuál es el principal competidor de la entidad en la que Ud. labora? ¿Qué sabe acerca de sus estrategias o forma de competir?

Balance de oportunidades y amenazas

Oportunidades

• Tendencias en factores externos que pueden constituirse en futuros beneficios para la organización.

Amenazas

• Tendencias en los factores externos que podrían tornarse dañinos o perjudiciales para el negocio.

Oportunidades y amenazas relevantes

Las amenazas y oportunidades identificadas pueden ser muchas; por tanto hay que seleccionar y priorizar las relevantes. Dos técnicas para priorizar son la matriz EFE y la puntuación.

• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). Ref. David. P.111.• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). Ref. David. P.111.

– Factor externo clave (oportunidades y amenazas).

– Valor de importancia: Distribuir 1 entre los factores (0 sin importancia, 1 completamente importante; la suma de todos debe ser 1).

– Calificación de la eficacia de la estrategia actual ante el factor:

1. Deficiente.

2. Promedio.

3. Sobre el promedio.

4. Excelente.

– Valor ponderado (importancia x eficacia)

– Valor ponderado total para la empresa.

Oportunidades y amenazas relevantes

• Importancia asignada por puntuación de los estrategas

– Se exhibe la lista de oportunidades y fortalezas.

– Pregunta: ¿Cuáles de esos factores pueden resultar más determinantes para el desarrollo de nuestra organización (lograr nuestra misión )?(lograr nuestra misión )?

– Cada estratega distribuye de 5 a 10 puntos adhesivos entre los factores analizados. (primero todos deciden cómo los distribuyen, luego proceden a fijar los puntos).

– Seleccionar de 5 a 10 oportunidades y de 5 a 10 amenazas con los mayores puntos distribuidos.

Conclusión

• El análisis del entorno es un proceso laborioso y sistemático de búsqueda y análisis de información y documentación.

• Requiere salirse de los procesos habituales y de la gestión cotidiana para acceder a fuentes de información externas.para acceder a fuentes de información externas.

• Todo este esfuerzo es determinante para identificar de manera objetiva las amenazas y oportunidades que afectan la competitividad de una industria y las formas de competir de las empresas.

• De esa manera estamos en posibilidad de identificar y diseñar estrategias más pertinentes y exitosas.

Referencias

• DAVID, F.R. 1994. La gerencia estratégica. Traducido por Charles E. Merrill Publishers. Bogotá. Legis. 370 p.

• MINTZBERT. H. y J.B. QUINN . 1993. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. 2 ed. México. Prentice Hall.

• PORTER, M. E. 1986. Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los • PORTER, M. E. 1986. Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Traducido por Alfonso Vasseur Walls. México. Continental.

• PORTER, M. E. 1990. La ventaja competitiva de las naciones. Revista Incae 4 (2): 7 -23.

• THOMPSON, A.A y A.J. STRICKLAND. 1998. Dirección y administración estratégicas: conceptos, casos y lecturas. Traducido por Patricia Ibarra Colado. México. McGraw Hill 1134 p.

Créditos

Investigación de contenido y diseño gráfico de presentación

Rónald Miranda Chavarríarmiranda@una.ac.crrmiranda@una.ac.cr

Escuela de Ciencias Ambientales

Universidad NacionalHeredia, Costa RicaFebrero del 2007 R. Miranda. 2007.

Última revisión. Julio del 2009