30 equipos de trabajo, metodología gestión

Equipos de mejora y herramientas 1

SUMARIO Pg

INTRODUCCION 5

1.- TRABAJO EN EQUIPO 6

1.1.- CONCEPTOS 6

1.1.1- Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

1.1.2.- Caractersticas de un equipo de trabajo eficaz

1.2.- DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO 7

1.2.1.- Etapas del desarrollo del equipo

1.2.2.- Liderazgo situacional

1.2.3.-Roles

1.3.- LA COMUNICACIN EN EL EQUIPO DE TRABAJO 14

1.3.1.- Leyes bsicas de la comunicacin

1.3.2.-Dificultades de los equipos

1.4.-REUNIONES DE EQUIPOS 21

1.4.1.-Tcnicas de reuniones

1.4.2.-Normas para reuniones productivas

1.5.-EJERCICIOS PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD

TRABAJO EN EQUIPO 28

1.5.1.- Presentacin

1.5.2.- Crculos concentricos

1.5.3.- Confianza

1.5.4.-Mini-clase

1.5.5.-Trabajo en equipo

1.5.6.- Consenso

2 Equipos de mejora y herramientas

2.- METODOLOGA PARA LA MEJORA Y PARA LARESOLUCIN DE PROBLEMAS

2.1.- DIVERSOS MTODOS 41

2.1.1.- Metodologa JUSE

2.1.2.- Metodologa JURAN

2.1.3.- Metodologa FORD

2.2.- MTODO PROPUESTO 45

2.2.1.- Proceso de mejora continua

2.2.2.- Metodologa de resolucin de problemas u oportunidades de mejora propuesta

2.3.- SOPORTE DOCUMENTAL 62

2.3.1.- Hojas de trabajo

2.3.2.- Actas de reuniones

2.3.3.- Hoja de seguimiento

2.3.4.- Hoja resumen

3.- HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA Y PARA LARESOLUCIN DE PROBLEMAS. 67

3.1.- TORMENTA DE IDEAS 67

3.2.- HERRAMIENTAS DE SELECCIN 69

3.2.1.- La seleccin ponderada

3.2.2.- La matriz de criterios

3.3.- DIAGRAMA DE FLUJO 76

3.4.- HOJAS DE RECOGIDA DE DATOS 88

3.5.- HISTOGRAMA 99

3.6.- DIAGRAMA DE PARETO 115

3.7.- DIAGRAMA DE DISPERSIN 128

3.8.- ESTRATIFICACIN 136

3.9.- LOS CINCO POR QUES 145


3.10.- DIAGRAMA CAUSA EFECTO 151

3.11.- DIAGRAMA DE GANTT 159

3.12.- INTERPRETACIN DEL GRFICO DE CONTROL 166

3.13.- DIAGRAMA CEDAC 170

3.14.- HERRAMIENTAS GRFICAS 173

3.14.1.- Grfico de barras

3.14.2.- Grfico de lneas

3.14.3.- Grfico de tarta

4.- GESTION DE LA MEJORA EN LA ORGANIZACIN 178

Anexo 01.- OTRAS HERRAMIENTAS 184

01.1.- LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS 184

Diagrama de afinidad

Diagrama de interrelaciones

Diagrama de rbol

Diagrama de matriz

Diagrama de decisiones de accin

Diagrama de flechas (PERT)

Anlisis factorial de datos

01.2.- HERRAMIENTAS DE INGENIERA DE CALIDAD 198

Anlisis del valor

Fiabilidad

Amfe/Amdec (Anlisis Modal de Fallos y Efectos)

Diseo de experimentos. Mtodos Taguchi.

QFD


Anexo 02.-EJEMPLO PRACTICO EN ORGANIZACIN:

COPRECI, S.COOP. 200

Anexo 03.- EJERCICIOS 208

Anexo 04.- BIBLIOGRAFA 225

Anexo 05.- SOLUCIONES DE EJERCICIOS APARTADO 3 229


INTRODUCCIN

La gestin de cualquier actividad de una organizacin se debe realizar siguiendo el cicloPDCA, es decir, P, Planificacin; D, Desarrollo; C, Comprobar; A, Ajustar. Esto es vlidotanto para actividades estratgicas de la organizacin como para actividades concretas delda a da. Existen herramientas como el QFD (Quality Funtion Deployment) o el AMFE,anlisis modal de fallos y efectos que sirven para la etapa P de planificacin de nuevosproductos y servicios. En este manual nos vamos a centrar en la Metodologa yHerramientas que permiten a las organizaciones resolver las ineficiencias y abordar losproblemas que se manifiestan en el funcionamiento diario de la organizacin para mejorarel nivel de calidad de productos y servicios, reducir tiempos, bajar costes, etc. Es decir,que son las que permiten llevar a cabo las fases de C y en especial la A de ajustar dentrodel ciclo PDCA. Estas metodologas y herramientas se deben utilizar trabajando enequipo para as aprovechar al mximo el conocimiento y experiencia de las personas. Porello hemos estructurado este manual siguiendo estos apartados:

1. Trabajo en equipoEn este apartado se explican los conocimientos necesarios para trabajareficazmente en equipo.

2. Metodologa para la Mejora y para la Resolucin de ProblemasIndica el mtodo a seguir, sealando los pasos o etapas de que consta. Tambin eneste captulo se proponen los documentos a generar en la resolucin de unproblema.

3. Herramientas para la Mejora y para la Resolucin de ProblemasDescribe un conjunto de herramientas bsicas a utilizar en el mtodo para laresolucin de problemas, con ejemplos prcticos y ejercicios propuestos para serresueltos por el utilizador del manual.

4. Gestin de la mejora en la organizacinContiene los pasos a dar para la implantacin dentro de la organizacin de lautilizacin de las tcnicas aprendidas.

Y adems hemos aadido los siguientes anexos:

Anexo 1.- Otras herramientasUna breve descripcin de las herramientas de gestin (7M) y se menciona la existenciade las herramientas de ingeniera de calidad.

Anexo 2.- Ejemplo Prctico en una organizacin: COPRECI, S.COOP

Anexo 3.- Ejercicios

Anexo 4.- Soluciones a los ejercicios propuestos en el apartado 3.

Anexo 5.- Bibliografa


1.- TRABAJO EN EQUIPO

1.1- CONCEPTOS

1.1.1- Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

GRUPO: es un conjunto de personas que trabajan juntas pero, en principio, no tienen porqu compartir una meta ni objetivos comunes.

EQUIPO: es un conjunto de personas (normalmente pocas) con habilidades yexperiencias complementarias, comprometidas con una meta y objetivos comunes de loscuales, se consideran conjuntamente responsables.

De esta manera hay que sealar que cualquier grupo de personas que trabaje junto noconstituye un equipo. Los comits, consejos y grupos de trabajo no son necesariamenteequipos, puesto que las personas que trabajan en grupo, son responsables, solamente de supropio trabajo y no del de los dems.

sta es por lo tanto una diferencia fundamental con el trabajo en equipo, ya que ste exigeresponsabilidades individuales y mutuas.

1.1.2.- Caractersticas de un equipo de trabajo eficaz

Existen 7 caractersticas de un equipo Eficaz:

Objetivo comn: Es el punto de referencia que consigue aunar los esfuerzosindividuales, por lo que los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivocomn. Saben cul es el trabajo que el equipo debe realizar y la razn de suimportancia. Esta visin de lo que el equipo quiere alcanzar, consigue que todossus miembros conozcan hacia dnde se mueve el equipo y de qu manera suesfuerzo individual contribuir a alcanzarlo.

Potenciacin (sinergia): Existe una sensacin de fuerza colectiva que produceconfianza en la capacidad de equipo para hacer frente a los obstculos ymaterializar la visin que tienen. El equipo posee un sentimiento de respeto mutuolo que hace compartir responsabilidades y tomar iniciativas con las que afrontarlos retos que se presentan. Todo esto hace que se fomenten las oportunidades dedesarrollo de los miembros y el aprendizaje de nuevas habilidades.

Relacin y Comunicacin Abierta: Es el medio bsico para que un equipofuncione. La existencia de un ambiente de relacin y comunicacin abierta, haceque los miembros se sientan libres a la hora de expresar opiniones, pensamientos ysentimientos. Por lo tanto, la capacidad de escuchar se considera tan importantecomo la de hablar. A travs de una retroalimentacin o feed back loscomponentes del equipo son conscientes de sus fortalezas y debilidades en elequipo.

Flexibilidad: Los miembros del equipo deben realizar funciones y tareasdiferentes segn las necesidades que surjan, por lo que deben ser flexibles. Laadaptabilidad debe darse tambin en lo referente a otros aspectos de


mantenimiento del equipo como liderazgo, motivacin, y no slo en aspectostcnicos. La responsabilidad del desarrollo del equipo y de liderazgo se comparte.

ptimo Rendimiento: Para ser un equipo eficaz sus resultados lo tienen quedemostrar, por lo que tienen que ser significativos. Para ello el equipo debedesarrollar mtodos eficaces para la toma de decisiones y la resolucin deconflictos, que generarn resultados ptimos y fomentarn la creatividad y laparticipacin. Existe un alto grado de dedicacin para alcanzar los objetivos yresultados esperados.

Reconocimiento y aprecio: Los miembros del equipo as como el que ejerce elliderazgo, deben reconocer de una manera frecuente, los xitos alcanzadosindividualmente y a nivel colectivo. Igualmente, los resultados del equipo detrabajo son reconocidos por el resto de la organizacin y esto hace que se genereuna sensacin de satisfaccin personal en relacin al trabajo que se est realizandodentro del equipo.

Motivacin: Los miembros se muestran ilusionados con el trabajo del equipo y sesienten orgullosos de pertenecer al equipo. Los componentes del equipo semuestran contentos con el funcionamiento de los miembros del equipo, y estohace que el espritu de equipo sea alto.

Por lo tanto, a modo de resumen, estas 7 caractersticas vienen a decir que el factorfundamental que diferencia un equipo eficaz de uno no eficaz es el grado de cohesin queste ha conseguido.

En los grupos poco cohesionados cada uno se ocupa de su tarea individual y cuando latermina se desentiende del grupo, predomina el sentimiento de competencia sobre el decooperacin. Cada uno est preocupado de s mismo, de hacer mritos, de que se lereconozcan las ideas y de superar a los dems. Todo ello lleva a unos resultados negativospara el equipo:

Surgen acciones dentro del equipo contradictorias Dichas acciones no consiguen llevar de una forma lgica hacia los objetivos. El sentimiento de los miembros del equipo hacia el mismo es de resentimiento

hacia los otros Se da una pasividad hacia los objetivos propuestos para el conjunto Deseo de abandonar el equipo por otro ms favorable.

1.2. DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1.2.1.- Etapas del desarrollo del equipo

Un grupo pasa por distintas etapas hasta constituirse como equipo de trabajo eficaz.

TOMA DE CONTACTO: NIVEL DE DESARROLLO BAJO

Cuando se forma un equipo los individuos no se conocen entre s (o por lo menos no anteesta nueva misin) y no saben qu esperar del grupo ni si van a ser aceptados por losdems miembros del equipo, por ello se muestran cautelosos. Al mismo tiempo es unaetapa en la que la motivacin es relativamente alta ya que los miembros tienen inters y


expectativas positivas acerca del equipo. A lo largo de esta fase, el nivel de competenciaes bajo y las metas no estn claramente definidas.

Los miembros del equipo:- Estn moderadamente ansiosos- Se sienten optimistas con respecto al resultado de la experiencia- Muestran ansiedad y preocupacin acerca de por qu estn ah, lo que tendrnque hacer, que lograrn, quienes son sus compaeros de equipo- Dependen de la autoridad, del lder

El trabajo del equipo se caracteriza por:- Resultados medios-bajos- Alto esfuerzo en definir las metas, funciones, forma de proceder

ETAPA DE CONMOCIN; NIVEL DE DESARROLLO ENTRE BAJO YMODERADO

Es la etapa ms difcil para los miembros del equipo. Es cuando se empiezan a dar cuentade que la tarea es diferente y ms difcil de lo que se imaginaron por lo que la motivacindecrece.

Los miembros del equipo:- Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidadde la situacin- Aparecen sentimientos de frustracin, incompetencias, competitividad yconfusin sobre las metas y reglas de juego que resultan evidentes.- Pueden tener reacciones negativas frente al lder formal o los dems miembros- Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad

El trabajo en equipo:- Puede verse perturbado por sentimientos negativos- Se refleja un incremento paulatino de la realizacin de tareas y desarrollo dehabilidades

COHESIN: NIVEL DE DESARROLLO ENTRE MODERADO Y ALTO

Los miembros reconcilian sus lealtades y cada miembro acepta al equipo, las reglasfundamentales, sus funciones en el equipo y la individualidad de sus compaeros. Elconflicto emocional se reduce y las competencias aumentan a medida que las relacionescompetitivas previas se vuelven ms cooperativas. En definitiva, aumenta la cohesin ylos sentimientos positivos y empieza a desarrollarse la confianza en el equipo.

Los miembros del equipo:- Estn menos insatisfechos- Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad en larelacin a las metas, funciones y habilidades.- Decrecen las animosidades hacia los dems miembros/lideres- Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armona, confianza-cohesin, delequipo


- Se emocionan con la consecucin de metas- Empiezan a sentir mayor autoestima en relacin a la pertenencia al equipo y larealizacin de tareas

El trabajo en equipo- Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensin y habilidadesy aumentan los sentimientos positivos entre los miembros del equipo.

EFICIENCIA; ELEVADO NIVEL DE DESARROLLO

En esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios paratrabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Ya no dependen tanto del lder ycada miembro asume responsabilidades en el desarrollo del equipo si es necesario. Sellega a un liderazgo compartido.

Los miembros del equipo:- Tienen sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo- Se sienten confiados acerca de los resultados- Trabajan bien juntos y estn de acuerdo acerca de la naturaleza de su relacin- Son autnomos- Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los dems- Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al equipo graciasal alto nivel de los resultados- Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en trminos de tareas y funcionescomplementarias as como en apoyo interpersonal

El trabajo en equipo- Aumenta gracias al orgullo del trabajo bien hecho y a la cohesin del equipo- Es ms fcil, ms eficiente y ms satisfactorio con un incremento constante delas habilidades, conocimientos y confianza.

Por el carcter dinmico de los equipos, estas etapas no son siempre iguales y puedendurar ms o menos en funcin del equipo (Ej. no ser lo mismo si los miembros delequipo se conocen de antes) e incluso no darse alguna de ellas. Igualmente cierto esque cada equipo atraviesa por ciclos de buenos y malos tiempos y los miembros delequipo deben saber que estos ciclos son normales y que no indican si un equipo tendrxito o no.

1.2.2 Liderazgo situacional

El Liderazgo Situacional est basado en el concepto de que no existe un estilo deliderazgo mejor que los dems: los lderes que son capaces de impactar de formapositiva sobre el rendimiento y la satisfaccin, son aquellos capaces de adaptar su estilo ala situacin.La persona que ejerce el liderazgo debe mantener un equilibrio entre competencia ymotivacin en el equipo. Tanto los comportamientos de tarea (centrados en llevar a caboel trabajo, en el qu se debe hacer) como los de apoyo (orientados en el cmo delfuncionamiento del equipo) son fundamentales y deben interaccionar para crear cohesinen el equipo, la clave est en aplicarlos de manera flexible conforme evolucione elequipo. No hay una frmula matemtica para delimitar en la vida e un equipo cundo


y qu tipos de comportamientos (tarea y apoyo) son ms apropiados. Aqu est laverdadera dificultad de la tarea del lder:

Comportamiento de liderazgo activo, agresivo, directo, estructurado yorientado hacia la funcin: tiene resultados muy favorables en los primerosmomentos de historia del equipo. Sin embargo, cuando esos comportamientos semantienen a lo largo de la vida del equipo tienen un impacto negativo en lacohesin y en la calidad del trabajo.

Comportamiento de liderazgo de apoyo, democrtico, descentralizado yparticipativo: habitualmente tiene malos resultados en una fase inicial dedesarrollo del equipo, pero cuando se mantiene a lo largo de la vida del equipo,genera resultados ms productivos, satisfactorios y creativos.

Segn la teora de Liderazgo Situacional, el comportamiento de tarea y elcomportamiento de apoyo no son estilos de liderazgo mutuamente excluyentes. Por elcontrario, estos dos aspectos de comportamiento de liderazgo llevan a los cuatro estilosbsicos de liderazgo que se pueden representar en dos ejes distintos.Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo del grfico representa una combinacindiferente de comportamientos de tarea y de apoyo del lder. Estas combinaciones difierenen 3 dimensiones:-La cantidad de direccin/control que proporciona el lder.-La cantidad de apoyo y motivacin proporcionada por el lder.-La implicacin del colaborador en la toma de decisiones

De esta manera, de las combinaciones de comportamiento de tarea y de apoyo surge unmarco para definir el estilo de liderazgo:

Grfico1Los cuatro estilos bsicos de liderazgo

APOYO

Estilo 3: ASESORAMIENTOComportamiento alto en ApoyoComportamiento bajo en Tarea

Estilo 2: SUPERVISINComportamiento alto en ApoyoComportamiento Alto en Tarea

Estilo 4: DELEGACINComportamiento Bajo en TareaComportamiento Bajo en Apoyo

Estilo 1: CONTROLComportamiento Alto en TareaComportamiento Bajo en Apoyo

TAREA


CLASES DE ESTILOS

E1 CONTROL: los lderes tienen un componente alto de tarea y bajo de apoyo.-Establecen roles y metas-Dan instrucciones especficas-Supervisan de cerca la realizacin de las tareas.

E2 SUPERVISIN: Alto componente de tarea como de apoyo por parte de los lderes.-Aclaran los objetivos y direccin y siguen dirigiendo la realizacin de tareas pero-Intentar escuchar las opiniones de los colaboradores acerca de las decisiones as comosus ideas y sugerencias.

E3 ASESORAMIENTO: Se da un comportamiento de apoyo alto y bajo de tarea.-Los lderes toman las decisiones de forma conjunta con sus colaboradores y escuchan deforma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos por cumplir la tarea.

E4 DELEGACIN: Los lderes en esta situacin tienen un comportamiento bajo entarea como en apoyo.-No significa que no exista direccin.-Los trabajadores se facilitan las funciones necesarias a s mismos y a los demsmiembros del equipo.-La toma de decisiones y la responsabilidad por la realizacin de las tareas pasa ahora alos colaboradores.

En funcin de la fase de desarrollo en que se encuentre el equipo, el directivo tendr queadaptar su estilo de liderazgo.

En el siguiente grfico se han integrado las fases de desarrollo de equipos con las dosvariables (competencia y motivacin), con los estilos de liderazgo.

Grfico 2Fases de Desarrollo de Equipos y Estilos de Liderazgo

ALTO ALTO

BAJO BAJO

Produccin Resolucin Insatisfaccin Orientacin

------------------ -------------------------

COMPETENCIA

--------------------------

MOTIVACIN

----------------------

FASE 4 FASE 3 FASE 2 FASE 1


La integracin del Liderazgo Situacional con las fases del Desarrollo de Equipos sugierela siguiente interpretacin:

FASE 1: TOMA DE CONTACTOSituacin del equipo: En los inicios de cualquier equipo, la persona se encuentra condeseos de estar ah y con muchas expectativas. Tienen cierta ansiedad de la naturaleza dela situacin y buscan algo que no tienen como informacin, conocimientos, roles,habilidades, etc. Por esta razn las personas se sienten dependientes y recurren al lderpara satisfacer sus necesidades. El trabajo realizado empieza a un nivel bajo pero vasubiendo a medida que se van alcanzando conocimientos y compresin de la situacin.Comportamiento del lder .CONTROL: En esta fase del equipo el lder tendr queayudar al equipo con la tarea; aclarar cul es la tarea, establecer metas y planear cmoadquirir las habilidades necesarias. Sin embrago tambin existe la necesidad de uncomportamiento de apoyo, en menor medida, especialmente en lo relativo a la aceptacindel lder y de los dems miembros del equipo.

FASE 2: CONMOCINSituacin del equipo: En el equipo se da un relativo descenso de la motivacin y unaumento gradual de la competencia. Los problemas relativos a la motivacin son lafrustracin, falta de ilusin, enfado en cuanto a los resultados obtenidos. Es decir el estadode conmocin proviene de las discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad dela situacin.

Comportamiento del lder.SUPERVISIN: Debe mostrar mayor equilibrio entre loscomportamientos de tarea y de apoyo, con uso intenso de los dos. Los comportamientosde tarea pueden incluir la redefinicin de metas y expectativas para hacerlas ms realistasy asequibles. Los comportamientos de apoyo pueden incluir una escucha ms activa yfomentar las opiniones de los miembros. Es importante reconocer y tolerar lasinsatisfacciones del equipo sin despreciarlas o tomrselas muy seriamente. El objetivo estrabajar hacia una menor dependencia y una mayor autosuficiencia y competencia dentrodel grupo.

FASE 3: COHESIN

Situacin del equipo: En esta fase el equipo pasa por niveles crecientes de ilusin y unacontinuidad en el aumento de competencia en lo relativo a la funcin o trabajo. Existemenor resistencia, mayor adaptacin a la realidad de la situacin y mayor integracindentro del equipo.

Comportamiento del lderASESORAMIENTO: A medida que el equipo pasa de unestado de conmocin a la de Resolucin, el comportamiento del lder va cambiandoporque existe una necesidad menor de dirigir al equipo en su trabajo y la necesidad decomportamiento de apoyo tambin va descendiendo poco a poco, a medida que losmiembros asumen ms esas funciones y desarrollan mayor confianza y cohesin. Por ello,el lder debe darle importancia a apoyar y reconocer los esfuerzos de los miembros delequipo para asumir las funciones de trabajo y apoyo que antes realizaba exclusivamente ellder.


*Dificultades de esta fase: Para los directivos llegados a este punto el tema complicadoes ceder el control sobre las decisiones y confiar en el equipo para que asuman suresponsabilidad en el proceso. Se corre el riesgo de que el equipo eluda los conflictos ydesavenencias por miedo a perder la cohesin que existe en el equipo. Por lo tanto, elfomentar continuamente la libertad para expresar las diferencias y valorarlas ayudar alequipo a pasar a la siguiente fase.

FASE 4: EFICIENCIA

Situacin del equipo: En esta fase los niveles de motivacin y competencia son altos ypor lo tanto requerir comportamientos de tarea y de apoyo bajos por parte del lder. Elincremento continuo de las habilidades y los xitos en la realizacin de las tareas lleva agenerar unos sentimientos positivos acerca del equipo y una sensacin de autoestima yconfianza. Los miembros del equipo trabajan bien todos juntos, pueden diferir sin quesuponga un problema y funcionar de forma autnoma sin depender del lder.

Comportamiento del lderDELEGACIN: Esta fase puede resultar difcil para losdirectivos, ya que su posicin de privilegio queda eliminada. Controlar las metas y losprogresos es todava til, as como apoyar el funcionamiento autnomo del equipo

1.2.3.- Roles

Los roles son papeles o formas de comportamiento que las personas adoptan cuando serelacionan con otras. Algunos roles son instantneos (y espontneos) y otros sonexpresin de rasgos de la personalidad y, por tanto son permanentes. Una persona puedeadoptar ms de un rol al mismo tiempo e incluso ir cambiando de rol en funcin de laevolucin del equipo.

En funcin de la tipologa de los individuos en el grupo se distinguen los centrados sobrela tarea, los centrados sobre la interrelacin o en el mantenimiento del grupo y loscontraproducentes o negativos centrados en comportamientos individuales.

Los centrados en la tarea:

Iniciador: Propone nuevas ideas, tareas o metas para solucionar un problema opara organizar el grupo.

Buscador de informacin: Pide que los hechos relevantes relacionados con elproblema sean discutidos.

Proveedor de informacin: Proporciona informacin til sobre el tema a debate. Proveedor de opiniones: Ofrece su opinin a sugerencias hechas. El nfasis se

encuentra en valores ms que en hechos. Elaborador: Da ejemplos. Coordinador: Muestra relacin entre sugerencias, apunta asuntos y alternativas. Orientador: Relaciona la direccin del grupo a metas acordadas. Evaluador: Cuestiona la lgica que hay por debajo de la ideas, y valora la utilidad

de las ideas y sugerencias. Tcnico de procedimientos: Evita que el grupo se distraiga en tareas tales como

distribucin de materiales, comprobacin de asientos, etc. Registrador: Sirve como memoria del grupo.


Los centrados en el mantenimiento del grupo:

Animador: Proporciona elogios de otros miembros del grupo y acepta lacontribucin de los otros miembros.

Armonizador: Reduce la tensin al proporcionar humor o reconciliacin; consigueque la gente resuelva sus diferencias de tal manera que beneficie al grupo entero.

Comprometido: Este rol puede ser asumido cuando la idea de un miembro delgrupo es desafiada: Admite desviaciones, se ofrece a modificar su postura yasume tareas que el grupo le pueda encomendar.

Guardin: Anima a la participacin, sugiere procedimientos para mantener loscanales de comunicacin abiertos.

El que establece las normas: Determina las pautas a mantener por el grupo. Evalael progreso del grupo en trminos de estas directrices.

Observador/Comentarista: Registra los aspectos del proceso de grupo, ayuda algrupo a evaluar su funcionamiento.

Seguidor: Acepta pasivamente ideas de otros; sirve como audiencia en lasdiscusiones del grupo.

Comportamiento individual negativo suelen aparecer los siguientes roles:

Agresor: Expresa desaprobacin por medio de ataques a los valores, ideas osentimientos de otros. Muestra celos o envidias.

Bloqueador: Bloquea el progreso al persistir en materias que han sido resueltas, seresiste a cualquier intento de consenso. Se opone sin razones.

El que busca reconocimiento: Llama la atencin sobre si mismo al fanfarronear,hablar de sus logros personales, etc.

Utilizador: Usa el conjunto del grupo como foro donde airear ideologas oproblemas personales que tienen poco que ver con los valores del grupo o con lasmetas del mismo.

Pasota: Muestra ausencia de compromiso con el trabajo del grupo al mostrarcinismo, payasadas, etc.

Dominante: Afirma la autoridad al interrumpir a otros, usando adulacin y lisonjaspara manipular, exigiendo un estatus superior.

El que busca ayuda: Intenta evocar simpata y/o ayuda de otros miembros a travsde una actitud de "pobre de m".

El que implora por un inters especfico: Afirma los intereses de un grupoparticular. Los intereses de este grupo coinciden con los suyos propios.

3. LA COMUNICACIN EN EL EQUIPO DE TRABAJO

1.3.1.- Leyes bsicas de la comunicacin

La comunicacin es una forma de comportamiento.


El diagrama siguiente representa el sistema comunicacional, donde se pueden observar loselementos del mismo: Emisor, Receptor, Mensaje y sobre todo Feed-Back.

El Feed-back (retroalimentacin) es la informacin que obtiene el emisor por parte delreceptor en relacin al mensaje y es por ello clave para la reelaboracin del mensaje porparte del emisor. Es el elemento que nos permite obtener informacin de cmo nuestroreceptor est recibiendo nuestro mensaje y, consecuentemente, ir adaptando nuestromensaje para alcanzar nuestro objetivo. Es por ello por lo que resultar imprescindible suutilizacin en los equipos de resolucin de problemas ya que los integrantes de un equiposon sucesivamente receptores y emisores de mensajes.

Primera ley bsica de la comunicacin

El empleo del Feed-back sistemtico y rpido garantiza la primera ley bsica de lacomunicacin la comprensin del mensaje. Se ha de tener en cuenta que para lacomprensin del mensaje el receptor lo descodifica, organiza y evala mediante suspropios sistemas de percepcin y esquema de valores, y que ante una misma afirmacindos personas pueden comprender cosas diametralmente opuestas. Existen tcnicas paramejorar este Feed-back como la clarificacin (cuando el receptor pide al emisoraclaraciones acerca del mensaje), la confirmacin (manifestacin por parte del receptor deque el mensaje ha sido recibido y entendido) o la repeticin. (parafrasear o decir elmensaje recibido con las mismas palabras que ha utilizado el emisor).

A continuacin se presentan algunos criterios para hacer que el feed-back sea ms til yeficiente:

El Feed-back es ms descriptivo que valorativo. Evita el lenguaje de lasvaloraciones y se reduce a la necesidad de mostrar una reaccin a otra persona.

Debe ser especfico y no general. Hay que tener en cuenta tanto las necesidades del que recibe el Feed-back como

de quien lo da. Puede ser destructivo si slo responde a las necesidades de quienlo da, sin tener en cuenta a la persona que lo recibe.

Se dirige solamente a aquellos comportamientos que pueden ser modificados; encaso contrario aumenta la frustracin.

Debe ser solicitado y no impuesto.

E R

Feed-back

MENSAJE


Es necesario que se d en el momento oportuno. Casi siempre es mucho mseficaz si se da algn tiempo despus de haberse producido la conducta concreta;depende, desde luego, de la preparacin de la persona o del grupo.

Debe ser comprobado, para que quede asegurada una buena comunicacin.

Segunda ley bsica de la comunicacin

La segunda ley bsica de la comunicacin es que la responsabilidad en el xito de lacomunicacin recae en que el emisor oriente adecuadamente su mensaje.

Cuando el emisor prepara su mensaje debe asegurarse que el receptor ha comprendido loque le transmite. Un emisor puede orientar su mensaje:

Hacia si mismo, Hacia el propio mensaje. Finalmente, el mensaje puede ir orientado hacia el receptor, tratando de mantener

sus expectativas y fomentando el Feed-Back para conocer si el mensaje estllegando a la audiencia y tener la posibilidad de rectificar si procediera.

La actitud del emisor a la hora de orientar el mensaje es vital. Su actitud debe ser positiva,favorecer el Feed-Back y plantear clara e insistentemente al grupo lo que l espera deellos en clave positiva la cual condicionar tanto su comportamiento como susexpectativas y entusiasmo. En este sentido deber esperar lo mejor de su equipo, lo quellevar a:

Crear un clima sociolgico ms clido. Fomentar el Feed-back. Dar y obtendr ms informacin del/al grupo. Este principio de las expectativas sobre el grupo va destilando en una serie de

reglas prcticas durante el proceso de formacin: Se da ms formacin a quienes se espera que la aprovechen mejor. Si el profesor manifiesta altas expectativas del alumno, ste se esfuerza ms por

aprender. Los mensajes sobre la capacidad de los asistentes son siempre muy importantes. Los menos capaces son quienes ms estmulos necesitan.

1.3.2 Dificultades de los equipos

En el mbito de la comunicacin, por la propia condicin humana, pueden gestarse unaserie de problemas de grupo que a continuacin pasamos a explicar.

Crtica constructiva

Quien ms y quien menos se ha visto alguna vez en la tesitura de recibir alguna crtica ode tener que hacerla. Es en estos casos en los que conviene recordar una serie de reglas afin de ver en ella una importantsima fuente de mejora personal (primer caso) as comouna va para expresar la insatisfaccin sin provocar una confrontacin que pudiera dividirel grupo.


Instrucciones para que la critica personal sea constructiva:

o Reconocer la necesidad de dar crtica constructiva: la critica constructiva es vitalpara cualquier organizacin comprometida a mejorarse, porque es la nica manerade saber lo que necesita ser mejorado y deber formar parte de la cultura de laempresa.

o Poder dar tanto crtica constructiva positiva como negativa: mucha gente da porhecho el buen trabajo y da la crtica constructiva slo cuando hay problemas. staes una mala poltica; es ms probable que la gente preste ms atencin a susquejas si han recibido tambin sus elogios. Es importante recordar que hay quedecrselo a la gente cuando ha hecho un buen trabajo.

o Entender el contexto: la caracterstica mas importante de la critica constructiva esque siempre tiene un contexto; dnde ocurri, qu provoc ese evento antes dedar crtica constructiva hay que revisar las acciones y decisiones que llevaron aese momento.

o Saber cuando hay que dar critica constructiva: antes de criticar, debemosdeterminar si el momento es apropiado. La crtica constructiva slo puede ocurrirdentro de un contexto de atencin y preocupacin por las personas.

o Saber cmo dar crtica constructiva:

Ser descriptivos: debemos describir tan objetivamente como sea posible lo que vimoshacer y or decir a otra persona.No usar clasificaciones: hay que ser claros, especficos, sin ambigedades y evitarclasificaciones como irresponsable, inmaduro describir el comportamiento yomitir las clasificaciones. Digamos no cumplieron lo prometido en lugar de estnsiendo irresponsables y quiero saber qu van a hacer al respecto.No exagerar: ser exactos. Decir nunca entregar el trabajo a tiempo es probablementementira y por lo tanto no es justo.No juzgar: palabras como bueno, mejor, malo, debe nos colocaran en laposicin de padre o madre que controla. Esto invita a la persona que recibe la crtica aresponder como un nio. Cuando esto ocurre se pierde la posibilidad de criticaconstructiva.Hablar por si mismo: no hay que referirse a personas ausentes o annimas. Nodebemos ser portavoz de las quejas de otras personas.Hablar acerca de uno, no acerca de la otra persona: usemos expresiones con lapalabra yo como sujeto, no la palabra tu. Con expresiones dirigidas a t, la gentetiende a ser defensiva y a no escuchar lo que se les dice, mientras que los mensajes enyo tienden a crear una relacin de madurez e igualdad.Formular el asunto como una frase, no como una pregunta: la pregunta controla ymanipula y suele provocar que la gente se vuelva defensiva y se enoje.Limitar la critica constructiva a las cosas que se saben con certeza

Igual de importante es ayudar a la gente a escuchar y aceptar elogios cuando se da crticaconstructiva positiva; es importante reforzar la critica constructiva positiva y ayudar a lapersona a escucharla, reconocerla y aceptarla.


No hay que dar crtica constructiva cuando:

No se conoce suficiente de acerca de las circunstancias del comportamiento No les interesa la persona o no estarn a su lado el tiempo suficiente para seguir

de cerca las repercusiones de su crtica constructiva. Dar la critica constructiva yluego huir no es justo.

La critica constructiva, positiva o negativa, trata de algo que la persona no puedecambiar.

La otra persona parece tener poco amor propio El crtico tienen poco amor propio Su propsito no es realmente mejorar, sino poner a alguien en el banquillo de los

acusados o demostrar lo inteligentes o responsables que son. El lugar, la hora, las circunstancias no son apropiadas (por ejemplo en presencia

de extraos)

Saber como recibir la critica constructiva:

Puede ocurrir que el emisor no conozca las reglas de una critica constructiva efectiva. Enestos casos es conveniente que el receptor ayude al que le critica a reformular la crtica encritica constructiva diciendo, por ejemplo: qu dije o hice para enojarte?.

Por otro lado, cuando reciban crtica constructiva se debe:

o Respirar profundamente para que el cuerpo se relaje y permitir a la mentemantenerse muy alerta.

o Escuchar cuidadosamente sin interrumpir.o Hacer preguntas para clarificar o pedir ejemplos especficos como podras

decirme qu es lo que hago o digo que me hace parecer agresivo hacia ti?.o Reconocer la critica constructiva; repitan el mensaje a su manera para hacerle

entender a esa persona que han escuchado y entendido lo que dijo.o Reconocer los puntos vlidos: se debe reconocer lo que es cierto, admitir lo que

sea posible y reconocer el punto de vista de la otra persona (entiendo cmopuedes percibir eso). Reconocer lo que es cierto o posible no implica un cambiode comportamiento ni estar de acuerdo con cualquier juicio de valor sobre elreceptor.

o Tomar tiempo para interpretar o verificar lo que escuchan. Hacer una citaespecfica para responderle a esa persona es recomendable siempre que no se useesta oportunidad como una excusa para evitar el asunto.


CONSEJOS FCILES DE RECORDAR PARA UNA CRITICA CONSTRUCTIVA

SECUENCIA EXPLICACIN

1. Cuando t Comenzar con una declaracin Cuando t quedescribe el comportamiento, sin juzgar, exagerar,encasillar, atribuir o dar motivos. Hay que explicar loshechos de forma concreta.

2. Siento Hay que explicar como nos afecta ese comportamiento anosotros.

3. Porque yo Describir la conexin entre los hechos que observamos ylos sentimientos que nos provocan.

4. (Pausa para discutir) Hay que dejar tiempo para que la otra persona responda.5. Me gustara Hay que describir el cambio que queremos que la otra

persona considere 6. Porque y por qu piensas que el cambio va a aliviar el

problema.7. Qu opinas? Hay que prestar a la respuesta de la otra persona.

Asimismo hay que estar preparados para discutir opcionesy decidir una solucin.

Como funcionara la critica constructiva:

Cuando t (haces esto), me siento (de esta manera), porque (esto y aquello). Lo que me gustara queconsideraras es (hacer X), porque creo que lograr (Y). Qu opinas?

Ejemplo:

Cuando llegas tarde a las reuniones, me enojo porque creo que es una prdida de tiempo para los otrosmiembros del equipo y que nunca podemos cubrir todos los puntos en nuestra agenda. Quisiera queconsideraras la forma de planificar tu horario de manera que puedas llegar a tiempo a estas reuniones.De esta forma, podremos ser ms productivos en las reuniones y todos podremos mantener horariosapretados.


Diez problemas comunes y qu hacer al respecto

Vacilacin: es muy habitual que los equipos vacilen y tengan problemas sobre todo alcomenzar y finalizar un proyecto de equipo. Al principio es probable que se realicenactividades y discusiones sin direccin; al final los equipos pueden retrasarseinnecesariamente por sentir que no estn suficientemente preparados. Reflexionaracerca de la situacin o leer la misin pueden ser de gran ayuda en estos casos.

Participantes despticos: son personas que ejercen una importante influencia en elequipo generalmente porque tienen un rango o conocimientos ms elevados en lacompaa. Este tipo de gente es necesaria dentro de un equipo siempre y cuando noadopten posturas desanimantes, intolerantes

Participantes dominantes: se trata de personas que les gusta escucharse a s mismo yrara vez les dan a otros la oportunidad de contribuir llegando en ocasiones a dominar lareunin e inhibiendo la participacin del resto del equipo. Los momentos en los que nohabla nadie son una invitacin para este tipo de personas. La actitud de portero porparte del resto del equipo diciendo por ejemplo hemos odo tu opinin sobre esto, megustara or lo que opinan los dems puede ser de gran utilidad.

Participantes reacios: se sienten tmidos o inseguros de s mismos en el grupo y debenser motivados a contribuir. La actitud de portero por parte del resto del equipofomentando la participacin mediante preguntas como alguien mas tiene ideas alrespecto? (se dice mientras se mira la participante reacio), Cul es tu experiencia enesta rea?

Aceptacin indiscutible de opiniones como si fueran hechos: algunos miembros delequipo expresan sus creencias personales y suposiciones con tanta seguridad que losque escuchan creen que se trata de hechos. El resto de los miembros suele mostrarsereacios a rebatir en tales circunstancias bien por falta de datos, por no querer serdescorteses sin embargo existe un axioma que dice que si un orador presenta algocomo un hecho sin tener evidencia legtima, el que escucha no necesita tener evidenciapara responder con escepticismo (?en Dios confiamos. los dems que traigandatos!?).

Decisiones apresuradas: es comn que uno o ms miembros que estn impacientes porresultados y no estn dispuestos a realizar todos los pasos necesarios del mtodocientfico. Este tipo de personas pueden llegar a tomar una decisin individualmente otomar una decisin sin consultar previamente con el equipo. Ante estas situaciones hayque recordar que la calidad lleva su tiempo y requiere paciencia.

Atribuciones: cuando no estamos de acuerdo o no entendemos la opinin o elcomportamiento de otras personas, tendemos a atribuir motivos a la gentearbitrariamente, con el fin de dar una explicacin a dicho comportamiento u opinin.Este tipo de atribuciones hay que tratar de evitarlas conduciendo la conversacin por elcamino del mtodo cientfico y de datos reales y contrastados.

Menosprecios y sorderas: quien ms y quien menos ha pasado alguna vez por lacircunstancia de decir algo y que el resto de los presentes no le escuchen. Ocurra por larazn que sea todos los miembros del equipo merecen un respeto y atencin.


Actividades encaminadas a trabajar la escucha activa, hablar fuera del grupo con quientenga una marcada tendencia a ignorar opiniones (basndonos en las reglas para lacritica constructiva) o apoyar a la persona menospreciada dando eco a su pregunta sonposibles soluciones a las sorderas y/o menosprecios.

Desviaciones: digresiones y tangentes. Ocurren cuando los miembros del quipoolvidan el propsito de la reunin o no quieren abordar un asunto polmico. Sonposibles soluciones el usar una agenda escrita con una estimacin de tiempo, escribir lostpicos a tratar en un rotafolios, asignar a la figura de facilitador la labor de dirigir laconversacin de regreso a la agenda.

Rivalidad entre miembros del equipo: los desacuerdos entre estos miembros puedenperturbar a todo el equipo. La mejor forma de tratar con esta situacin es prevenirla alseleccionar cuidadosamente los miembros del equipo de manera que los adversarios nocoincidan en el mismo equipo. Si esto es imposible, se debe reunir a los rivales antes dela primera reunin para ponerse de acuerdo sobre su comportamiento.

De forma resumida se podra decir que la mejor estrategia ante dificultad decomunicacin puede ser:

Anticipar y prevenir los problemas de grupoPensar cada problema como un problema de grupoNi reaccionar exageradamente, ni cruzarse de brazos.

1.4- REUNIONES DE EQUIPOS

1.4.1.- Tcnicas de reuniones

Estamos tratando sobre discusiones en las que se pretende la resolucin de problemas encomn mediante intercambio de ideas.

Vamos a analizar en primer lugar la preparacin de la reunin, fase fundamental para elxito del debate, de no ser por inevitables razones prcticas de necesidad y urgencia. Estaprevisin incluye el Tema, los Asistentes, las Condiciones Materiales y la Convocatoria.

Tema

Conjunto de ideas que se incluyen en el orden del da y que responden a un objetivo queen todo momento rige la previsin, desarrollo y secuencias de la reuninDichos objetivos deben ser medibles y observables. Nunca debe ser el objetivo de unareunin analizar, estudiar , etc. puesto que estas actividades siempre se hacen para obteneralgo.

Asistentes

Son seleccionados por su idoneidad al Tema y deben reunir condiciones de competencia,experiencia, inters, eficacia y colaboracin. El nmero ptimo es de siete a nueve, elmximo quince y el mnimo tres. El grupo homogneo facilita las decisiones rpidas. La


heterogeneidad ampla los puntos de vista, aunque tambin puede ser un freno a laeficacia, debido a la falta de comprensin y los problemas del lenguaje.

Condiciones Materiales

Calor, luz, ruido, interrupciones, ambiente agradable... son circunstancias que deben estardebidamente seleccionadas. Por otra parte hay que contar con el tiempo. No slo parasaber el da y la hora de reunin, sino para determinar previamente la duracin de lareunin y fijar de antemano los posibles descansos.

Convocatoria

La reunin debe ser precedida de cita con orden del da y de toda la informacin adjuntaposible. Esta informacin es garanta de eficacia, fomenta el inters y constituye unrequisito democrtico. En la pgina siguiente se muestra un modelo de convocatoria dereunin.

CONVOCATORIA DE REUNIN

PROYECTO:

GRUPO:

LUGAR:

FECHA: HORA:

MIEMBROS CONVOCADOS: - - - -

ORDEN DEL DA:Incluir: - Presentacin asistentes

- Aprobacin del orden del da- Revisin y aprobacin, si procede, del Acta anterior- Desarrollo de tareas- Resumen- Ruegos y Preguntas- Prxima reunin: Fecha y Tareas

ANEXO Informacin y Documentacin complementaria.

En cuanto a la conduccin de la reunin se diferencian tres fases:

* Iniciacin Los primeros cinco minutos son de entrada y se pierden, a no ser que laexistencia de razones graves obliguen a ir directamente al "grano"


* Exposicin La introduccin al tema no debe ser larga ni corta. Se ha de huir tanto de laretrica y de la reiteracin, como de la excesiva esquematizacin o sntesis, pero debemarcarse claramente el objetivo de la reunin y el orden del da o pasos que se darn paraalcanzarlos.

* Desarrollo Es necesario para cada punto del orden del da marcar la tarea y objetivo adesarrollar. El dilogo general comenzar inmediatamente, debiendo ser el primer turnode preguntas de carcter aclaratorio si las hubiera. Despus debe someterse a decisin delos asistentes el orden en que deben producirse las intervenciones. No obstante, es msnatural la permisin de que estas broten espontneas, y cuando stas se agoten, ofrecer lapalabra a los silenciosos, con algn orden, a fin de que no parezca que existen diferencias.En esta fase se abordan las fases de solucin de problemas ya mencionadas. Igualmentepara cada uno de los puntos del orden del da es necesario resumir las conclusiones oacuerdos tomados de forma que todos los asistentes sena conscientes de los mismos y losratifiquen.

Veamos a continuacin como se desarrolla la reunin, es decir, como se dialoga. En estepunto son de gran importancia las preguntas, es decir, el dilogo a base de preguntas. Porlo tanto, las preguntas, por su importancia y variedad juegan un papel insustituible en ladinmica de toda reunin.

Las preguntas tienen varios fines:

o Provocar la reflexin.o Solicitar informacin o soluciones.o Subrayar algn punto oscuro o alguna opinin.o Rechazar generalizaciones.o Centrar la conversacin sobre el tema.

Se comentan a continuacin una lista de posibles preguntas:

o Generales: Las que se dirigen al conjunto del grupo.o Directas: Cuando el destinatario es una persona concreta. Debidamente hechas

estimulan la participacin del tmido o recin llegado.o Devueltas: La pregunta vuelve a quien la formul.o Cerradas: Obligan a responder s o no.o Abiertas o circunstanciales: Preguntas que demandan explicacin. El margen de

contestacin es amplio, pues no limitan necesariamente la respuesta de losinterlocutores.

* Conclusin: Al igual que para cada punto del orden del da y con el mismo objetivo, esnecesario especificar las conclusiones firmadas de la reunin con los acuerdos tomados,responsabilidades asignadas, prxima reunin, etc.

A veces, los dilogos, o incluso discusiones, entraan puntos o casos delicados. Por ello,puede ser muy conveniente que el ponente tenga preparada alguna observacin paraindicarla en el momento oportuno, evitando as desviaciones o el herir innecesariamente aalguien.


Una vez las opiniones han sido formuladas se pasa a la Toma de Decisiones, donde seprocede a coordinar puntos de vista y conciliar pareceres. Los miembros de una reunin,ante la resolucin de un problema, tienen una disposicin personal ambivalente, y segnesta ambivalencia, caben cuatro hiptesis fundamentales, segn las cuales a la toma dedecisiones se llegar por uno u otro camino. Obsrvese la figura 1 de la pgina siguientedonde se contraponen las preferencias personales con las expectativas del grupo.

o Computacin: Hay coincidencia de los participantes.o Votacin: La decisin se logra tras votacin y triunfo de la opinin mayoritaria.o Consenso: La Toma de Decisin debe conseguirse a travs del acuerdo,

intentando acercar posturas y cediendo todos, proporcionalmente, posiciones.o Inspiracin interna o asesoramiento exterior: Es el caso de desorientacin. La

solucin podr venir entonces por la inspiracin de un miembro que polariza ladecisin, o solicitando la solucin a un experto externo.

Por ltimo, se realiza una evaluacin de la reunin, para lo que existen dos tcnicasfundamentales como son la autoevaluacin y la observacin, como ya se ha explicado enel apartado anterior.La accin que sigue a la reunin consiste en la anotacin ordenada de los acuerdos, Acta oInforme, que se remite a todos los asistentes, recordando los plazos de actuacinindicados. Esta acta debe ser un documento corto, claro, preciso e indicativo. En la pginasiguiente se adjunta un ejemplo de un acta de reunin.


ComiteDelagacin en

Decisin yde la

-AplazamientoExterior

Asesoramiento-Por

InternaInspiracin

-PorDecisin:

d

ACUERDOS

DESACUERDOS

DESACUERDOS ACUERDOS

C

Decisinpor

Consenso

a

Decisinpor

Computacin

b

Decisinpor

Votacin

EXPECTATIVAS

PREFERENCIAS


ACTA DE REUNIN

PROYECTO:

GRUPO:

LUGAR:

FECHA:

ASISTENTES: -

-

-

-...

EXCUSAN ASISTENCIA: -

-...

DESARROLLO REUNIN:

Incluir: -Aprobacin del acta anterior

- Relacin de decisiones acordadas

- Plan de avance del proyecto

Tarea Responsable Plazos

- Resumen


1.4.2.-. Normas para reuniones productivas

Aunque los miembros individuales del equipo llevan a cabo tareas entre las reuniones delequipo, la mayor parte del trabajo en equipo se realiza cuando todos los miembros estnjuntos, durante las reuniones. Las reuniones productivas aumentan la probabilidad detener un proyecto exitoso y como cualquier otro proceso, las reuniones pueden serestudiadas y mejoradas constantemente. A continuacin, se muestran la mejor forma detener reuniones productivas.

Reglas generales

Usar agendas

Cada reunin debe tener una agenda, preferiblemente una que haya sido redactada en lareunin anterior y desarrollada en detalle por uno o dos miembros antes de la reunin.sta debe enviarse a los participantes de antemano.

Las agendas deben incluir:

Los puntos de la agenda (incluyendo, quizs, una oracin o dos definiendo cada punto yla razn para la cual se va a discutir)Las personas que van a presentar los puntosUn limite de tiempo; tiempo estimado en minutosEl tipo de punto y si ste requiere discusin o una decisin, o si es tan solo un anuncio.

Tener un facilitador

Cada reunin debe tener un facilitador que es responsable de mantener la reuninenfocada y en movimiento.

Las responsabilidades mas importantes del facilitador son:

Mantener la discusin enfocada en el punto y en movimientoIntervenir si la discusin se fragmenta en conversaciones mltiplesCon mucho tacto, impedir que alguien sea dominante o pase desapercibidoConcluir discusionesNotificar al grupo cuando el tiempo asignado para un punto ha pasado o esta a punto determinar

Tomar notas

Cada reunin debe contar con una persona que tome nota de los temas principales y lospuntos clave que se trataron, las decisiones tomadas y los puntos que el grupo esta deacuerdo en discutir ms adelante en la reunin o en una reunin futura.

Redactar la prxima agenda

Al final de la reunin, redacten la agenda para la prxima reunin.


Evaluar la eficacia de la reunin

Revisar y evaluar cada reunin, inclusive si otros puntos en la agenda tomaron mstiempo del fijado. La evaluacin debe incluir decisiones sobre lo que debe hacerse laprxima vez para mejorar la reunin y para darle crtica constructiva, efectiva alfacilitador.

Respetar la regla de los 100 Km.

Una vez que una reunin comienza, cada persona debe prestar toda su atencin. Nadiedebera salir de la reunin, a menos que sea tan importante, que la interrupcin hubieseocurrido aun si la reunin fuese a 100 km del trabajo. Esta regla necesita recordarserepetidamente a aquellos que siguen tomando mensajes telefnicos o interrumpiendo eltrabajo en equipo por otras razones.

Todo lo dicho anteriormente conviene que sea recordado en cada una de las reuniones,por lo que no estara de ms disear un panel a modo de recordatorio que estuvierapresente en todas las reuniones.

1.5 EJERCICIOS PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DETRABAJO EN EQUIPO

1.5.1 PRESENTACIN

Objetivos

a) Comenzar la integracin del grupo partiendo de algo fundamental:Conocerse mutuamente, iniciando la relacin interpersonal.

b) Romper el hielo desde el principio y reducir tensiones.

c) Demostrar que ningn miembro del grupo puede pasar desapercibido.

d) Dar una primera idea de los valores personales de las personasparticipantes.

Tiempo

Cuarenta y cinco minutos aproximadamente.

Procedimiento

El animador comienza explicando que el trabajo que van a realizar exige quetodos se sientan a gusto. Esto requiere que todos sepan quin es quin. No sellegar a un conocimiento del grupo si los individuos no se conocen. Esto se


puede conseguir de varias maneras. En este ejercicio vamos a partir de lapresentacin por parejas.

1. El animador pide que todos los participantes formen subgrupos de dos,preferentemente entre personas desconocidas.

2. Durante unos seis o siete minutos, cada dos personas se entrevistanmutuamente.

3. Volviendo al grupo nico, cada persona har la presentacin delcompaero al que ha entrevistado.

4. Nadie podr hacer su propia presentacin.

5. Cada persona debe estar atenta y constatar si la presentacin que de l hahecho su compaero es correcta y si responde a los datos que l haproporcionado.

6. A continuacin, el animador pide a los participantes que expresen suparecer sobre la presentacin hecha por su compaero y sobre el valorque este ejercicio ha tenido para ellos.

1.5.2. CRCULOS CONCNTRICOS

Objetivo

Observar atentamente el comportamiento grupal de un participante, paraposteriores observaciones.

Tiempo

Treinta minutos.

Material

Papel y bolgrafo para tomar anotaciones.

Lugar

Sala con pupitres.

Proceso

1. El animador divide el grupo de forma que una mitad sea grupo de acciny la otra de observacin.

2. El grupo de accin se sienta en un crculo interno, y el de observadoresforma otro crculo concntrico externo a l.


3. El grupo de accin inicia un debate sobre un tema de libre eleccin.

4. El animador orientar al grupo de observadores sobre lo que debenobservar en el grupo de accin. Por ejemplo, un observador anotar quinno participa; otro, quin monopoliza; otro, quin desea participar y notiene oportunidad de hacerlo, etc.

5. Tras diez minutos de debate, el grupo de observadores presentar susobservaciones.

6. Se prosigue luego, cambiando los papeles de los participantes. Los queeran del grupo de accin pasarn al de observacin, y viceversa; y sehace lo mismo que anteriormente.

1.5.3. CONFIANZA

Objetivos

a) Acelerar el proceso de conocimiento mutuo en el grupo.

b) Estudiar las experiencias del propio descubrimiento.

c) Desarrollar la autenticidad en el grupo.

d) Dar a todos la oportunidad de hablar y escuchar.

Tiempo

Aproximadamente treinta minutos.

Material

Un nmero suficiente de preguntas que sern respondidas en pblico por cadaparticipante.

Lugar

Una sala con pupitres.


Procedimiento

1. El animador hace una breve introduccin hablando sobre eldescubrimiento personal y la importancia de este ejercicio para ello.

2. Distribuye una papeleta a cada participante.

3. Uno a uno, todos leen la pregunta de su papeleta y van respondiendo contoda sinceridad.

4. Al terminar de hacerlo, se tiene un debate abierto sobre el ejerciciorealizado.

Posibles preguntas para este ejercicio

1. Por qu te has matriculado en el Curso?

2. Qu esperas aprender?

3. Qu importancia le das a la formacin en tu vida?

4. Qu opinas de tener que intervenir durante el Curso?

5. Qu es lo que menos te gusta del mecanismo de intervencin?

6. Qu opinas del trabajo en grupo?

7. Qu emocin tienes ms dificultad en controlar?

8. Qu te parece el horario?

9. Cul es ahora tu mayor problema?

10. Recuerdas alguna ancdota agradable de tu infancia?

11. Qu haces en tu tiempo libre?

12. Crees que podrs aplicar en tu empresa lo que aprendes en este Curso?

13. Qu piensas de la Calidad?

14. Qu es lo que ms te satisface a nivel profesional?

15. Qu esperas del futuro?


1.5.4 MINI-CLASE

Objetivo

Desarrollar en los participantes la capacidad de improvisacin, sntesis, claridad yevaluacin.

Tiempo

Unos treinta y cinco minutos.

Material

Preparar tantos temas como participantes.

Lugar

Una sala amplia para poder formar un crculo con sillas para cada participante.

Procedimiento

Esta mini-clase se hace cuando un grupo tiene dificultades de expresin, estinhibido o es difuso en sus formulaciones y expresiones.

1. El animador entrega a cada uno un tema sobre el que deber exponer suspropias ideas durante dos o tres minutos.

2. La persona anterior o posterior dar una nota al expositor, aunque no sele comunique hasta el final de todo el ejercicio.

3. La mini-clase admite ciertas variaciones como:

a) En lugar de dar un tema a cada participante se le danalgunos pensamientos, para que el expositor se pronuncie sobreellos comentndolos.

b) O se puede dar una papeleta en blanco para cadaparticipante pueda proponer en ella por lo menos dos asuntos deactualidad o noticias recientes de los peridicos. Se recogen losasuntos y se distribuyen como vayan saliendo para que cadaparticipante d su mini-clase escogiendo uno de los temas queconstan en su papeleta.

4. Al final todos exponen sus testimonios sobre la experiencia vivida.


1.5.5. TRABAJO EN EQUIPO

Objetivo

Mostrar la eficiencia del trabajo en equipo.

Participantes

Diversos subgrupos de cinco a siete personas.

Tiempo

Treinta minutos aproximadamente.

Material

Una copia para cada participante del texto Avenida complicada (vase al final deeste ejercicio). Bolgrafo.

Lugar

Sala amplia segn los participantes. Pupitres.

Procedimiento

1. La tarea del grupo consiste en encontrar un mtodo de trabajo queresuelva con la mxima rapidez el problema que propone el textoAvenida complicada.

2. El animador forma subgrupos de cinco a siete personas y entrega a cadaparticipante una copia del texto.

3. Cada subgrupo intenta solucionar el problema del texto, participandotodos, ponindose de acuerdo en el mtodo, aportando sus pistas...

4. Siguiendo las informaciones del texto, la solucin final deber presentarcada una de las cinco casas con sus caractersticas de color, supropietario, su coche, su bebida preferida y su animal domstico.

5. Ganar el primer subgrupo que presente la solucin del problema.

6. Al final, cada subgrupo hace una evaluacin sobre la participacin decada uno, y del conjunto, en la tarea que han realizado.

7. El animador podr reunir a todo el grupo grande para hacer con todoscomentarios y aportaciones a lo vivido.


Anexo: La Avenida Complicada

La tarea del grupo consiste en encontrar un mtodo de trabajo que pueda resolverlo ms rpidamente posible el problema que el texto siguiente nos presenta.

En esta Avenida complicada hay cinco casas numeradas: 801, 803, 805, 807 y809, de izquierda a derecha. Cada casa se caracteriza por un color diferente, porun coche cada uno de una marca, por una bebida preferida y por un animaldistinto en cada casa. Las informaciones que posibilitan cada solucin son:

Las cinco casas estn localizadas en la misma avenida y en la misma acera.

El mejicano vive en la casa roja.

El argentino tiene un cachorro.

El peruano tiene un coche Mercedes.

El chileno bebe Coca-Cola.

Los conejos estn a la misma distancia del Cadillac que de la cerveza.

El gato no bebe caf ni habita en la casa azul.

En la casa verde se bebe whisky.

La vaca es vecina de la casa donde se bebe Coca-Cola.

La casa verde tiene como vecina a su derecha la casa gris.

El peruano y el argentino son vecinos.

El propietario del Volkswagen cra conejos.

El Chevrolet pertenece a la casa roja.

Se bebe Pepsi-Cola en la casa tercera.

El brasileo es vecino de la casa azul.

El propietario del Ford bebe cerveza.

El propietario de la vaca es vecino del dueo del Cadillac.

El propietario del Chevrolet es vecino del dueo del caballo.

La casa amarilla est a la misma distancia de la casa verde y roja.


N 802 N 803 N 804N 801 N 805

AVENIDA COMPLICADA

COLOR:

COCHE:

BEBIDA:

ANIMAL:

PROPIETARIO:

COLOR:

COCHE:

BEBIDA:

ANIMAL:

PROPIETARIO:

COLOR:

COCHE:

BEBIDA:

ANIMAL:

PROPIETARIO:

COLOR:

COCHE:

BEBIDA:

ANIMAL:

PROPIETARIO:

COLOR:

COCHE:

BEBIDA:

ANIMAL:

PROPIETARIO:


1.5.6 CONSENSO

A) LA DIFICULTAD DEL CONSENSO

Objetivos

a) Esclarecer valores y conceptos morales.

b) Provocar un ejercicio de consenso para mostrar su dificultad,principalmente cuando son valores y conceptos morales los que estn enjuego.

Participantes

De veinticinco a treinta personas.

Tiempo

Una hora aproximadamente.

Material

Una copia del texto Refugio Subterrneo (vase al final de este ejercicio).Bolgrafo.

Lugar

Una sala con pupitres.

Procedimiento

1. El animador explica los objetivos del ejercicio.

2. Distribuye una copia del texto a cada uno para que cada cual haga suopcin personal escogiendo a las seis personas de su preferencia.

3. Se organizan luego, subgrupos de cinco personas para que realicen suopcin de grupo trabajando por llegar al consenso en su decisin.

4. Se forma de nuevo un grupo grande y cada subgrupo relata el resultadode su decisin.

5. Se puede intentar llegar al consenso entre las opciones hechas por cadasubgrupo.

6. Se sigue un debate sobre la experiencia vivida.


Anexo: El Refugio Subterrneo

Imaginad que nuestra ciudad est amenazada de bombardeo. Se aproxima unhombre y os pide una decisin inmediata. Hay un refugio subterrneo que slopuede cobijar a seis personas. Hay doce que quieren entrar en l. Estas son lascaractersticas de esas doce personas. Haz tu eleccin y qudate slo con seis.

- Un violinista de 40 aos, drogadicto.

- Un abogado de 25 aos.

- La mujer de este abogado, de 24 aos, que acaba de salir del manicomio.Ambos quieren estar juntos en el refugio o fuera de l.

- Un sacerdote de 75 aos.

- Una prostituta de 35 aos.

- Un ateo de 20 aos, autor de varios asesinatos.

- Una universitaria que tiene voto de castidad.

- Un fsico de 28 aos, que slo acepta entrar en el refugio si puede llevarconsigo su pistola.

- Un orador fantico, de 21 aos.

- Una muchacha de 12 aos, retrasada mental.

- Un homosexual de 47 aos

- Una mujer de 32 aos, con dificultades psquicas y que sufre ataquesepilpticos.


B) EJERCICIO DE CONSENSO

Objetivos

a) Ensayar una decisin por consenso.

b) Desarrollar en los participantes la capacidad de participacin en ladiscusin grupal.

Participantes

De veinticinco a treinta personas. Se pueden orientar simultneamente variossubgrupos de cinco a siete personas.

Tiempo

Aproximadamente cuarenta minutos.

Material

Una copia de Historia de Marlene para cada uno (vase al final de este ejercicio).Bolgrafo.

Lugar

Sala con pupitres.

Procedimiento

1. Cada participante recibe una copia del texto y toma su decisin personalempleando en ello unos cinco minutos.

2. Se organizan los subgrupos de cinco a seis personas.

3. Se da a cada subgrupo otra copia del texto en la que pondrn el ordenpreferencial del grupo.

4. Cada participante procurar defender su punto de vista argumentando conlas razones que a l le llevaron a establecer su propio orden preferencialcuando tom su decisin individual.

5. Terminada la tarea de grupo, se organiza una reunin con todos paracomentarios y apreciaciones.


Anexo: Historia de Marlene

El ejercicio que vamos a hacer es un ensayo de consenso. La conclusin unnimees casi imposible. Es preciso, pues, que los participantes sepan considerar lascircunstancias y la opinin de cada uno para que la decisin pueda llegar aproducirse.

El texto que vamos a dar narra la historia de una joven en la que cinco personasentran en juego. A ti te toca establecer un orden de preferencia o simpata paracon esas cinco personas.

En una primera fase cada uno indicar su grado de simpata para con cada uno delos cinco personajes, colocndolos en orden de uno a cinco, dando al 1 al mssimptico para l, el 2 al segundo, y as sucesivamente hasta el 5, quecorresponder al menos simptico para l.

A continuacin, cada uno dar las razones de sus preferencias y teniendo encuenta todas esas informaciones se procede a hacer un orden que sea consensuadopor todo el grupo.

La Historia de Marlene

Los personajes son: Marlene, un barquero, un eremita, Pedro y Pablo. Marlene,Pedro y Pablo son amigos de infancia. Se conocen desde hace mucho. Pablo sequiso casar con Marlene, pero ella le rehus alegando que estaba enamorada dePedro.

Cierto da Marlene decide visitar a Pedro, que vive al otro lado del ro. Al llegar alro, Marlene pide a un barquero que la pase al otro lado y el barquero le dice quel se dedica a eso, que es su forma de vida y el pan de cada da y que, por tanto,tiene que pagar por ello. Marlene no tiene ninguna perra, y le explica al barquerosu situacin, su gran deseo de verse con Pedro; le ruega, por favor, que le pase alotro lado. El barquero acepta si ella le entrega el abrigo. Marlene duda y decide ira consultar a un ermitao que est por all; le cuenta todo y le pide su consejo. Elermitao la dice que le comprende muy bien, pero que en ese momento no puededarle consejo alguno, ni siquiera dialogar con ella sobre el asunto; le dice quedecida por su cuenta.

Marlene vuelve al ro, acepta lo que le pide el barquero, atraviesa el ro, va a casade Pedro y pasa con l tres das muy felices.

La maana del cuarto da, Pedro recibe un telegrama en el que se le oferta unempleo muy bien remunerado en el extranjero: Es lo que l haba ansiado desdesiempre. Da la noticia a Marlene y le abandona en aquel mismo momento.


Marlene cae en profunda tristeza y decide darse un paseo. Se encuentra con Pabloy le cuenta la razn de su tristeza. Al cabo de un rato, Marlene le dice a Pablo:Recuerdas que hace tiempo me dijiste que queras casarte conmigo; yo te rechacporque no me senta enamorada de ti; pero ahora pienso que s lo estoy y quierocasarme contigo. Pablo le responde: Es demasiado tarde. No me interesa ya. Noquiero restos del otro.

Mi orden de preferencia es:

1._______________

2._______________

3._______________

4._______________

5._______________


2.- METODOLOGIA PARA LA MEJORA Y PARA LARESOLUCION DE PROBLEMAS

2.1.- DIVERSOS METODOS

Existen diversas metodologas aplicables a la resolucin de problemas, aunque en casitodas se barajan los mismos conceptos:1 Definir la oportunidad de mejora o Problema2 Analizar y descubrir la causa raz3 Implantar la solucin.A continuacin se va a dar una visin general de las tres que se consideran msimportantes en cuanto a reconocimiento internacional y utilizacin ms extendida.

2.1.1.- Metodologa Juse

La JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) naci en 1946 y su objetivo espromover los estudios sistemticos necesarios para el avance de la ciencia y la tecnologa,de modo que contribuyan al desarrollo de la cultura y de la industria. El proceso demejora que propone es el siguiente:

1. Encontrar los puntos problemticosSe inicia el proceso definiendo oportunidades de mejora genricas como reduccincostes de calidad, reduccin de nmero de defectos, disminucin de reclamaciones,etc.Utilizando herramientas de priorizacin se averigua qu problemas son los msimportantes (los que mayor medida contribuyen al efecto en estudio) y, a continuacin, serecogen datos relevantes relacionados con estos problemas que permitan un conocimientoadecuado para centrar el problema elegido.

2. Hacer una lista con las posibles causasAplicando el propio conocimiento y experiencia, se elabora un diagrama causa-efecto.En vez de centrarse en una nica posible causa, el mtodo propone reunir tantas personascomo sea posible para que expongan sus ideas en una sesin de tormenta de ideas.Se debe recordar que el diagrama causa-efecto simplemente muestra todas las posiblescausas y no identifica cules son las principales.

3. Identificar las causas principales del problemaUtilizar la estratificacin, muestreo, diagrama de dispersin y otros mtodos estadsticospara identificar las causas principales.

4. Idear medidas para corregir el problemaComo no siempre es factible econmicamente atacar varias causas, se debe empezar pordecidir en cules merece la pena gastar tiempo y dinero para eliminarlas.A partir de esta seleccin se definen las acciones que minimizan o eliminan las causasdetectadas y seleccionadas.


5. Implantar las acciones correctivasNada va a cambiar si la implantacin no se hace de forma seria y concienzuda medianteun plan de implantacin. Si las acciones a emprender se basan en diagnsticoscomprobados estadsticamente se llevar a cabo ms fcilmente la citada implantacin delas medidas correctivas. Es un factor importante para la introduccin de la necesidad delcambio en los implicados en el proceso de mejora.

6. Comprobar los resultadosSe necesita conocer si las medidas aplicadas han sido efectivas. Si es posible, estaefectividad debe cuantificarse econmicamente.

7. Institucionalizar las nuevas medidasSe deben establecer normas para asegurarse de que no surgirn de nuevo los mismosproblemas.

2.1.2.- Metodologa Juran

La metodologa desarrollada por el Juran Institue, Inc., se basa en los trabajos del DoctorJoseph Juran (1904- ), considerado uno de los pioneros y grandes maestros de la calidad.Al igual que Deming, Juran fue invitado a Japn a principios de los aos 50 por la JUSEpara conducir seminarios para ejecutivos de medio y alto nivel. Las ideas de Juran asocianla gestin de calidad a la gestin financiera, mediante lo que se denomina la "triloga deJuran":

- Planificacin de la calidad - Control de la calidad - Mejora de la calidad

El proceso de mejora que propone es el siguiente:

1. Identificacin del problemaEl primer paso para resolver un problema debe ser tomar conciencia de que dichoproblema existe y, para ello, lo mejor es cuantificarlo en dinero. Este es el lenguaje queentiende todo el mundo, en particular los directivos.Cuando tengamos simultneamente varios problemas y nuestras limitaciones nos impidanenfrentarnos con todos ellos a la vez, deberemos establecer prioridades. Para esto sepueden emplear varios criterios:

Rendimiento de la inversin Este factor tiene gran peso cuando el resto son iguales. Magnitud de la mejora potencial Un proyecto grande tiene prioridad sobre varios pequeos. Urgencia Puede haber necesidad de reaccionar con rapidez frente a ciertas presiones.


Facilidad de solucin tcnica Los proyectos para los cuales la tecnologa est ya desarrollada tendrn

prioridad frente a aquellos que requieren investigacin para descubrir latecnologa necesaria.

Salud de la lnea de productos Los proyectos que afectan a la lneas de productos prsperas tendrn

preferencia sobre los proyectos que afecten a lneas de productosobsoletos.

Probable resistencia al cambio Los proyectos que tengan una recepcin favorable tendrn preferencia

respecto a aquellos que puedan encontrar fuerte resistencia.

2. Organizacin del equipo que abordar el problemaLa resolucin de problemas debe tratarse como una tarea de equipo. El tamao y laconstitucin del equipo depende, en cada caso, del problema que se trate. Ser necesariocontar con un responsable que convoque y dirija las reuniones, levante actas y comuniquea la Direccin los avances que se van realizando.

3. Recorrido del diagnsticoEste recorrido nos lleva desde el sntoma a la causa. Tiene tres etapas principales:

Anlisis de los sntomas Comienza por el conocimiento preciso de los signos externos del problema

y del entorno en el que este se produce. Formulacin de teoras Una vez se adquiera un conocimiento profundo sobre los sntomas y el

entorno del problema se deben formular teoras sobre las causas de lossntomas. Para ello se utiliza el brainstorming y el diagrama de causa-efecto.

Ensayo de las teoras Es la etapa final del diagnstico. Algunas teoras se pueden ensayar

fcilmente, haciendo uso de la informacin que ya se tiene disponible. Porotro lado, puede haber casos en que el ensayo de las teoras requiera larealizacin de experimentos muy laboriosos, pero todas deben serprobadas de forma objetiva hasta identificar la causa o causas raz delproblema.

4. Recorrido de correccinEl recorrido del diagnstico nos puede llevar a una gran variedad de causas origen de lossntomas. La solucin a las causas detectadas debe disearse de forma completa. Lasacciones correctoras se deben implantar teniendo en cuenta que lo que se quiere esoptimizar los costes de la empresa y los costes de los clientes. Por eso, es necesariocuantificar, para cada alternativa, el impacto sobre el coste a nivel de toda la empresa.


Una vez las alternativas han sido ponderadas, el equipo de trabajo hace susrecomendaciones a la Direccin de la empresa para su aprobacin. De aqu en adelante, laaccin queda en manos del departamento o departamentos implicados, aunque escorriente que el equipo conserve el tema en su agenda hasta que la accin haya sidoaplicada y comprobada su efectividad.

5. Resistencia cultural al cambioEn el momento de la aplicacin de la solucin a un problema suele aparecer un obstculopopularmente llamado "resistencia al cambio". Los cambios, en general, tienen una doblecomponente:

Un cambio tecnolgico. Una consecuencia social del cambio tecnolgico.

La consecuencia social es la que presenta ms problemas. Si se quiere entender laresistencia al cambio, primero se debe analizar la naturaleza de esa consecuencia social.Por lo tanto, el que est tratando de realizar un cambio tecnolgico debe tambin realizaruna evaluacin anticipada sobre cul ser el impacto de ese cambio en la sociedadhumana afectada.

6. Mantenimiento de lo conseguidoTodos estos pasos sern intiles si no nos preocupamos de perpetuar la mejora lograda.Para ello, es necesario conseguir que las nuevas formas de trabajar sean aceptadas por elpersonal como el modo habitual de operar. Realizar acciones correctivas sin contar con elpersonal nos conducir con seguridad a un fracaso a largo plazo.

2.1.3 Metodologa Ford

El enfoque de las Ocho Disciplinas (8D), tambin conocido como equipos orientados a laSolucin de Problemas (TOPS), es el mtodo que emplea Ford Motor Company paraatacar problemas o deficiencias susceptibles de mejora. Dicho proceso consiste en:

1. Utilizar enfoque de equipoEstablecer un grupo pequeo de gente con conocimiento del producto o servicio, tiempoasignado, autoridad y habilidad en las disciplinas tcnicas requeridas para resolver elproblema e implantar acciones correctivas. El grupo debe tener un facilitador designado.

2. Describir el problemaEspecificar el problema del cliente interno/externo identificando, en trminoscuantificables: quin, qu, cundo, dnde, por qu, cmo y cunto.

3. Implantar y verificar acciones contenedorasDefinir e implantar acciones que aslen el efecto del problema de cualquier clienteinterno/externo hasta que se implante la accin correctiva. Hay que verificar la efectividadde este tipo de acciones.


4. Definir y verificar causas realesIdentificar todas las causas potenciales que pudieran explicar por qu ocurri el problema.Posteriormente se debe aislar y verificar la causa real probando cada causa potencialcontra la descripcin del problema e informacin de prueba. Por ltimo, hay queidentificar acciones correctivas alternativas para eliminar la causa real.

5. Verificar acciones correctivasA travs de programas de prueba, confirmar cuantitativamente que las accionescorrectivas seleccionadas resolvern el problema del cliente, y no generarn efectossecundarios no deseados. Si es necesario, habr que definir acciones de contingenciabasadas en la valoracin del riesgo.

6. Implantar acciones correctivas permanentesConsiste en definir e implantar las acciones correctivas permanentes. Es necesarioimplantar controles para asegurarse de que la causa real ha sido eliminada. Una veziniciada la actividad, hay que vigilar los efectos a largo plazo y eliminar las accionescontenedoras si fuera posible.

7. Prevenir la reincidenciaModificar los sistemas de administracin y operacin, las prcticas y los procedimientos,para prevenir la reincidencia del problema analizado o de otros similares.

8. Felicitar al equipoComo ltimo paso de esta metodologa de resolucin de problemas, es recomendablereconocer y valorar, en su verdadera medida, los esfuerzos colectivos del equipo.

2.2 METODO PROPUESTO

Se entiende por "problema" cualquier suceso no deseado que requiere una solucin.As pues, un problema es una oportunidad de mejora que la organizacin no debedejar pasar. Sin embargo, tambin se van a considerar aqu como problemas, lasposibles deficiencias del sistema que, sin llegar a originar fallos, impiden un mximoaprovechamiento de las posibilidades que ofrece el mismo.

La resolucin de problemas es el tratamiento estructurado de dichosproblemas para su solucin.

La mejora continua es la actuacin sistemtica y organizada para laidentificacin y resolucin de los problemas existentes en una empresa uorganismo.


En realidad, cualquier mtodo o tcnica de resolucin de problemas se basa en elciclo de resolucin de problemas PDCA (Plan-Do-Check-Action) que utilizabsicamente los conceptos Problema, Causa y Solucin.

PLANIFICAR (PLAN) - Identificar el problema. - Analizar el problema. - Identificar las causas. - Planificar la solucin adecuada. REALIZAR (DO) - Implantar la solucin. COMPROBAR (CHECK) - Confirmar los resultados. ACTUAR (ACT) - Estandarizar la solucin.

Fig. 2.2.1.- Ciclo de la mejora continua

En la figura 4.2.1. se pueden visualizar las etapas necesarias para llevar a cabo elproceso de mejora continua en su conjunto y la resolucin de problemas como parteintegrada dentro de dicha sistemtica.

El modelo propuesto est desarrollado a partir del ciclo PDCA, especificando conmayor detalle en qu consiste cada etapa del ciclo. Es evidente que esta propuesta esuna ms de los posibles que se pueden presentar para el mismo fin.


ETAPAS EN LA MEJORA CONTINUA Y LA RESOLUCIN DEPROBLEMAS

MEJORA CONTINUA RESOLUCION DEPROBLEMAS

U OPORTUNIDADES DEMEJORA

SISTEMATIZAR YREPRODUCIR LA SOLUCION

DEFINIR EL PROBLEMA YACCIONES CONTENEDORAS

IDENTIFICAR YPRIORIZAR CAUSA(S) RAIZ

DEFINIR SOLUCINSolucinControlEfectividad

IDENTIFICAR Y PRIORIZAROPORTUNIDADES DE MEJORA

Clientes/UsuariosProcesosCompetenciaEmpleados

ESTRUCTURACION DE LAMEJORA

ResponsabilidadesRecursos

IMPLANTARSOLUCIN

YCONFIRMAR

RESULTADOS

1

4

3

2


2.2.1.- Proceso de Mejora Continua

Tal y como se describe en la tabla 4.2.1. anterior, el proceso de mejora continua tienecuatro etapas bsicas:

1. Identificar y Priorizar las Oportunidades de Mejora

Objetivo:Se trata de identificar cuales son aquellas lneas de mejora que mayor potencial debeneficios proporcionan a la empresa, bien sean de tipo econmico, en su imagen,en su posicionamiento en el mercado, etc.

Proceso:-A parir de cada fuente de informacin disponible en la organizacinextractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes, yvaloraremos su importancia para la organizacin mediante los siguientes pasos:

a) Para cada fuente de informacin se observan las deficiencias ms relevantes.

b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual ser simple paradeficiencias obtenidas de sistemas de informacin cuantificados, donde yaestn medidos.

c) Priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfaccinde clientes, de empleados y en resultados econmicos a partir de:-El tipo de problema de que se trata.-Su magnitud estimada /medida.

OPORTUNIDADES DE MEJORAEXISTENTES PRIORIZACION

ImpactoSatisfaccinClientes P=2

ImpactosResultadosEconmicosP=2

ImpactoSatisfaccinEmpleados P=1

=FUENTESINFORMACION DEFICIENCIA CUAN

TIFICACION

V V x P V VxP V VxP

Reclamacin por pedidosretrasados

2,8% 3 6 3 6 1 1 13

Insatisfaccin sobreatencin telefnica

5,2sobre10

2 4 1 2 5 5 11

INDICADORESSATISFACCIONCLIENTES

Tiempos ciclo produccinexcesiva en modelo XJ

48horas

4 8 2 4 4 4 16

Mermas excesivas en m.pen lnea 3

14%peso

1 2 4 8 2 2 12

INDICADORESPROCESO

Costes por defectos enmodelo ZH

24 Mptas/ a

5 10 5 10 3 3 23INDICADORESECONOMICOS


-Para los problemas ms relevantes identificados y seleccionados, deberemoscomprobar que cumplen las caractersticas necesarias para su tratamiento mediantela metodologa y herramientas de resolucin de problemas:

PROBL. A PROBL .B PROBL. C PROBL. DCARACTERISTICAS DE LOS PROBLEMAS A TRATARSI NO SI NO SI NO SI NO

CRNICOS Son problemas continuos, no recientes yespecficos. X X X x

MANEJABLES Tienen una complejidad y un tamaoque permitir a un equipo de personas dela organizacin estudiarlo y solucionarloen un tiempo prudencial (no + 6 meses)y con los conocimientos tcnicosexistentes en la empresa.

X X X x x

Estamos intentandollegar a un nuevonivel de rendimientoen un proceso oproducto/servicio yaexistente?

X X X x

Tenemos defectosespecficosmedidos/medibles uoportunidades demejora derendimientos o deresultados?

X X X X

DE MEJORA Respuestasafirmativas a:

Estamos intentandoencontrar la causaraz de un problema?

X X X X

Estamos tratando deencontrar necesidadespara un determinadoproducto o servicio?

X X X X

Estamos tratando deestablecer unproceso/producto/servicio nuevo?

X X X X

Respuestasnegativas a:

Estamos tratando decontrolar/medir algo? X X X X

PROBL. A: Costes por defecto en modelo ZHPROBL. B: Tiempos de ciclo de produccin excesivos en modelo XJPROBL. C: Reclamaciones por pedidos retrasadosPROBL. D: Mermas excesivas de materia prima en lnea 3

-A partir de aqu podemos asignar un orden de prioridad a aquellos problemasdetectados que son relevantes y que cumplen las caractersticas (crnicos,manejables, de mejora ) en funcin de criterios tales como :

- El impacto en el negocio ya valorado anteriormente.- La urgencia de la solucin del problema.- Los riesgos de abordar el problema.- La posible resistencia al cambio al aordarlo.- etc

Es imprescindible, a la vista del proceso a seguir, que este paso sea desarrolladopor los mximos responsables de la empresa.


2. Estructuracin de la Mejora

Objetivo:Tras identificar acciones u objetivos de mejora, el objetivo de este paso estrasladarlos a las personas de la organizacin que sean ms adecuadas para suconsecucin.

Proceso:

Este paso debe contar con dos actividades clave:

a) La seleccin del equipo de trabajo o equipo de mejora que ser capaz deobtener una solucin ms eficaz, desde el punto de vista de la empresa en suconjunto, para lo que se debe tener en cuenta:

- Disponer en el equipo de representacin de las reas o departamentosms implicados en el problema u oportunidad de mejora a abordar.

- Que dichos representantes estn en disposicin de aportar sucolaboracin, tanto por el tipo de sus conocimientos, como por sudisponibilidad de tiempo para participar.

b) La definicin de la misin que se asigna al equipo, que debe constar de:

- La descripcin bsica del problema u oportunidad de mejora que sedesea abordar y el porqu de dicha necesidad.

- El objetivo a alcanzar, de forma especfica y cuantificada.- La asignacin de responsabilidades, plazos y recursos para realizar el

proyecto.- El seguimiento y apoyo con que contar el mismo.

3. Resolucin del Problema u Oportunidad de Mejora.

Objetivo:Obtener e implantar una solucin o accin que permita a la organizacin alcanzarlos objetivos fijados.

Proceso:El proceso se explica con detalle a continuacin, al hablar de metodologa deresolucin de problemas propuesta.


4. Sistematizar y Reproducir la Solucin

Objetivo:

El objetivo de este paso es doble:

- Modificar el modelo de gestin para que incorpore entre susresponsabilidades la gestin del aspecto objeto de la empresa.

- Detectar algn rea de la organizacin donde se puedan aplicar solucionessimilares, maximizando el retorno del esfuerzo y los conocimientosderivados de cada proyecto de mejora.

Proceso:No existe un conjunto de reglas que gobierne este paso, ya que la influencia en elmismo de aspectos como: la organizacin de la empresa, la clave de proyecto ysolucin desarrolladas, al modelo de gestin establecido, etc., requiere de unaadaptacin a cada caso concreto.

2.

30 equipos de trabajo, metodología gestión

Documents