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El papel del recurso humano en una estrategia de servicio al cliente

Hoy por hoy, el recurso humano se ha convertido en el elemento diferenciador y determinante

en gran medida del xito o fracaso en la prestacin de un servicio. Es as como, en las ltimas

dcadas el servicio al cliente se toma cada vez ms en serio y se considera como un factor

primordial de diferenciacin que permite desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Esto

sobreviene sin importar el sector de actividad o si se comercializa un servicio o un producto.

A pesar de que las organizaciones y los gerentes reconocen la importancia del servicio al

cliente, por lo general encuentran muchos problemas en la implementacin de estrategias

para mejorarlo y usualmente no se logra un servicio con la calidad que la organizacin quiere

ofrecer a sus clientes. En este sentido, Isadore Sharp, fundador y CEO de la cadena de Hoteles

Four Seasons abri su discurso en la Great Place To Work Conference de abril del 2006 con

la afirmacin: el servicio al clientees una necesidad imperante para lograr el xito en casi cualquier industria u organizacin y continu su ponencia presentando algunos de los factores que han llevado a su compaa a ostentar el liderazgo que mantiene en su sector hace

varios aos.

Para Four Seasons (F.S.) la calidad en el servicio al cliente inicia en el proceso de seleccin

en el que a diferencia de otras compaas que seleccionan a sus empleados por su experiencia,

formacin o encuadre con la imagen de compaa lo hace basndose en la actitud. En F.S. se

considera que las competencias se pueden ensear pero la actitud es intrnseca.

Adicionalmente, los procesos de seleccin son rigurosos, altamente selectivos y costosos,

pero se considera que este costo es menor al que generara el esfuerzo de cambiar los hbitos

de personas con pobre actitud o tener una rotacin alta de personal.

El sistema de seleccin se vuelve novedoso al ser implementado sobre todo para los

empleados de la base de la pirmide, botones, mucamas, meseros, cocineros, etc. quienes son

los que tienen contacto directo con cliente y normalmente solucionan los problemas que se

presentan. Pero, de nada servira que los empleados de la trinchera tengan una buena actitud si no estn empoderados y es en este punto donde la realidad de F.S. y otras marcas

lderes en servicio se diferencian de los esquemas y teoras tradicionales de administracin

de personal, en los que se parte de la base de que el liderazgo es ejercido desde posiciones

jerrquicas y a travs de su supervisin hacen que los empleados de contacto se alineen con

las necesidades de la compaa.

De aqu la importancia del empoderamiento social de la estrategia, que se sienta inters,

deseo y amor por lo que se hace, slo de esa manera habr una verdadera entrega a la labor

social. Todo este proceso exige lderes comprometidos, y all donde aparece el papel

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determinante de los coordinadores locales, administradores y coordinadores locales, quienes

tienen en sus manos transmitir esa actitud de servicio y amor por la estrategia.

En los aos setenta Scandinavian Airlines Systems (SAS) implemento un novedoso y exitoso

programa de satisfaccin al cliente que introduca como elementos necesarios para conseguir

un servicio excelente, el liderazgo, el allanamiento de la pirmide, la fluidez en la

comunicacin y los esquemas de compensacin del personal.

En este orden de ideas, el modelo de liderazgo y el allanamiento de la pirmide permiten que

la compaa logre su meta de servicio en la medida en que la organizacin no busca que los

empleados hagan lo que se les dice que tienen que hacer sino hacen que los empleados

quieran hacer lo que haya que hacer, este innovador modelo parte del supuesto de que

siempre suceden contratiempos pero estos no son ms que una nueva oportunidad de servicio.

Pero, Cmo empoderar a los empleados para que el sistema funcione?, para ello es

imprescindible la existencia de valores organizacionales, su comunicacin y por sobre todo

que la compaa se comporte de forma afn con los valores trazados. En otras palabras, los

valores deben ser consistentes con las metas de servicio propuestas y adems se deben

comunicar ampliamente a todos los miembros de la organizacin. Sin embargo, el factor ms

importante para que se logre el cometido es que los miembros de la base tengan la actitud de

servicio esperada y para ello es preciso que se acte coherentemente desde los niveles

gerenciales y se irrigue a toda la organizacin. Por ello, el modelo de liderazgo y direccin

debe ser estndar, los comportamientos apreciados y premiados deben ser explcitos y las

reglas deben ser cumplidas, sin distincin, por todos los niveles jerrquicos.

Por ejemplo, en F.S su cultura organizacional tiene como asidero la siguiente afirmacin

Tratamos a nuestros empleados con el mismo nivel de respeto que a nuestros clientes que claramente demuestra la concepcin que tienen del servicio al cliente y la importancia que

tienen los empleados en su calidad, para las empresas lderes en servicio, el cliente interno

debe ser igual de importante que el externo.

Diversos estudios establecen que los empleados adems de una estabilidad laboral y una paga

competitiva valoran, incluso ms, otros aspectos como trabajar con lderes que los inspiren,

un ambiente de trabajo agradable y un sentido de propsito en su labor ms all de la paga.

En consecuencia, el esquema de compensacin a los empleados hace parte de la calidad del

servicio que se entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores de la compaa

y de igual manera est dispuesto a ir ms lejos en lograr la satisfaccin del cliente, debido a

que se identifica con la compaa y siente que en la medida en que esta gane l gana.

Por otro lado, de nada sirve que el modelo de administracin de personal est enfocado en el

servicio al cliente si la forma en la que opera la compaa no est pensada en funcin del

usuario. Por ejemplo, imagine un vendedor que cierra un negocio y al entregar el pedido no

corresponde con lo que el cliente compr, el vendedor ofrece solucionar el problema y

entregar lo solicitado inmediatamente.

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El vendedor en este caso ha cumplido adecuadamente su labor, sin embargo al llegar a la

bodega, le dicen que ya se acab mi turno, espera el prximo o yo entregu lo que me solicitaron, si te equivocaste en el pedido no es mi problema o si, me equivoqu, pero necesito la orden de mi supervisor y l no est.

En este caso a pesar de que el vendedor tiene la actitud correcta el tener que dirigirse a un

superior para solucionar el problema evidencia las falencias de su compaa en la cultura de

servicio y hace poco estimulante para los empleados que tienen contacto con el cliente el

tratar de solucionar los problemas.

Es as como la actitud no es suficiente, debido a que la estructura debe servir a la estrategia

de servicio. Para ello, es importante que se tenga un concepto organizacional comn enfocado

en la calidad del servicio, evitando la concepcin del usuario ciudadano segn el rea y por

el contrario lograr una visin global en la que prima el usuario ciudadano y su satisfaccin.

En este sentido, una estructura pensada para el usuario final o ciudadano permite lograr los

resultados con menos esfuerzo y construye sinergias que permiten satisfacer al usuario de

mejor manera y menos compleja.

En este punto vale la pena revisar qu define la satisfaccin del usuario, para el caso de los

cogestores sociales sus familias. En trminos generales, el usuario est satisfecho en la

medida en la que siente que la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la compaa

debe hacer una promesa inteligente y realista que pueda cumplir, debido a que los usuarios

no evalan las variables de servicio en su valor absoluto sino que las relativizan frente a lo

prometido. Es en este momento, en que la reputacin de la organizacin es confirmada o

criticada.

En conclusin, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la definicin de los criterios de

seleccin de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de administracin de personal

que sea coherente con la disciplina que requiere un enfoque en el servicio. Por ltimo, la

estructura de la organizacin debe estar pensada para cumplir la promesa de servicio y

satisfaccin en el acompaamiento y trabajo social.

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BIBLIOGRAFA

Isadore Sharp, (2006). Discurso Great place to work Conference Four Seasons.

Humberto Serna Gomez, (1998). Gerencia estratgica.

Martha Alles, (2006). Seleccin por competencias. Ed. Granica

Michael Treacy & Fred Wiersema, (2001). Disciplina de los lderes de mercado. Ed.

Norma.

Vctor Manuel Quijano, La actitud de servicio, la cultura organizacional el ingrediente bsico. Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis:

www.gestiopolis.com

Vctor Manuel Quijano, Lo prometido es deuda (Como cumplir una promesa de venta). Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis: www.gestiopolis.com