3. herramientas administrativas enfocadas en el liderazgo empresarial

LIDERAZGO EN LAS NEGOCIACIONES

Edwin Alberto Celis Moreno

Administrador financiero y de sistemas Especialista en Alta Gerencia

[email protected] 311.2428048

Universidad de Santander UDES

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COACHING

La palabra COACHING procede de termino inglés to Coach, que significa entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por COACHING al proceso interactivo y transparente mediante el cual el “Coach” o “entrenador” y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Así mismo se puede analizar el COACHING como un sistema de preguntas por el cual un “Coach” (Profesional) ayuda al “Coachee” (Cliente) a sacar lo mejor de sí mismo. Antecedentes del COACHING A principios de la década de los 90’s, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del COACHING, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard1 sobre la experiencia de uno de los Coach más famoso Don Shula, quien fuera Coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido el mayor exponente del Coaching en los Estados Unidos. Dice Blanchard: “En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa - empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo”. El proceso de COACHING: El proceso de COACHING parte de la premisa de que el “Coachee” (la persona que recibe la ayuda) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el "Coach" asiste al "Coachee" a aprender de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 5 pasos:

1 Profesor de liderazgo y comportamiento organizacional de la Universidad de Massachusetts. La escuela de negocios de Grand Canyon

University ha creado el Ken Blanchard MBA. Es reconocido como uno de los hombres más poderosos, influyente y compasivo en el mundo de los negocios de hoy. Es autor de más de treinta libros que han vendido cerca de veinte millones de copias en el mundo. Su libro "El Gerente De Un Minuto" (The One Minute Manager) ha vendido trece millones de ejemplares en el mundo.






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1. Observar. La observación será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones. A través

del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.

2. Toma de conciencia. La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de

nuestro poder de elección. El Coach centrará al Coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

3. Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de COACHING, el contar con

objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

4. Actuar. Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo.

El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

5. Medir. En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del

objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

Modalidades de COACHING Coaching sistémico. Promueve en el Coachee el desarrollo de su talento individual, sus

competencias organizacionales y los ambientes para su alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

Coaching ontológico. Centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros

comportamientos y emociones. A partir de este modelo, se trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración del significado verbal y mental del Coachee, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del Coach.

Autocoaching. Es una metodología basada en el Coaching Ontológico y que apoyándose en la

creación de opciones busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.






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Coaching de la variedad. Es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona

entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg2 se ha sometido al COACHING a un proceso total de Reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada que modelizará todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc.

Coaching de vida. centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas

personales del Coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.

Coaching filosófico. Es una modalidad de COACHING que busca evitar la fragmentación

conceptual que existe en las diversas escuelas de COACHING, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.

Coaching ejecutivo. Centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención

de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

Efectividad del COACHING Cuando el COACHING es practicado por un profesional formado y experimentado acorde al área en que se desarrolla, la metodología ha demostrado buenos resultados y básicamente a ello debe su popularidad. Algunas de las claves para que sea efectivo son: Elegir un buen profesional. Como las certificaciones en la materia son muchas veces de dudosa

validez, es recomendable analizar el currículum del profesional de forma integral, considerando su formación académica en otras áreas aparte de Coaching, la concordancia entre sus estudios y la experiencia que posee.

2 Frederick Herzberg; psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Formuló en los años 50’s la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.






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Optar por una entrevista gratuita como primera aproximación. Un profesional serio debe ofrecer una primera entrevista gratuita para aproximar al cliente a la metodología y comprobar que la relación Coach - Coachee funcione apropiadamente.

Contar con un plan de trabajo y metodologías claras. Un buen Coach le proporcionará una

guía metodológica y le explicará el proceso a atravesar. Asegúrese de establecer claramente los resultados que desea lograr.

Tener flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente

de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo.






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AUTOGESTION

La AUTOGESTION es la gestión directa (autoorganizada) y la propiedad conjunta de una empresa por parte de sus propios trabajadores. En este régimen económico de participación activa y control democrático rige el principio de que los mismos trabajadores son los propietarios efectivos, siendo todos ellos socios empresariales y compañeros de trabajo a la vez; el concepto está principalmente enfocado al aspecto económico, pudiéndose extender su uso a otros ámbitos relacionados con el autogobierno. Así mismo, se puede definir como la gestión en base a recursos propios de cualquier asociación, sin injerencia externa. Pretende alcanzar la participación activa de sus integrantes (hágalo usted mismo) y la independencia organizativa o económica (autofinanciamiento). A partir del empoderamiento efectivo de todos los actores de una organización, promoviendo creatividad y cooperación como principios, este tipo de gestión busca fomentar el trabajo en equipo. Principios En la AUTOGESTION, siendo los trabajadores socios y compañeros, se enfoca al empoderamiento efectivo de la acción empresarial y de la producción económica por parte de cada uno de sus actores, promoviendo creatividad y cooperación como principios. La administración de este organismo por sus partícipes se da en un régimen autoorganizado por democracia directa o por decisiones consensuadas y su origen conceptual indica que las tareas que son sencillas de hacer, conviene que las hagan las personas directamente afectadas. Cada uno de los trabajadores participan asociadamente tanto de la propiedad como de las decisiones administrativas en igualdad de condiciones para generar sus propios recursos: compartiendo riesgos y beneficios, generando sus propios recursos, financiándose por medio de su trabajo propio, elaborando sus propios productos, escogiendo cuánto y cómo producirlos, distribuyéndolos de la forma más directa posible, etc. Las empresas pueden tener diversas escalas aunque tienden a una escala amigable (negocios pequeños y medianos o empresas cooperativas, etc.). En este modelo de empresa, el desarrollo local y sostenible es necesario para una continuidad de los proyectos coherente con sus principios, así mismo este modelo tiene en cuenta que donde el trabajo es colectivo la propiedad debe ser colectiva. Modelo directivo En las empresas autogestionadas, el interés por el equilibrio entre capital humano y capital económico y rentabilidad, también se proyecta en un interés sobre recursos humanos y gestión, como






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por ejemplo el equilibrio entre los trabajadores asociados y la dirección empresarial, que está a cargo de un comité escogido democráticamente o de directores contratados independientemente. Generalmente hay dos opciones de modelo directivo que están bastante relacionados al régimen de propiedad, con sus debidos adherentes y detractores: Accionario. Al ser el capital de la empresa una suma de capitales particulares de los socios, su

gestión se direcciona según las decisiones de éstos. Fiduciario. El capital de la empresa es una fiducia, es decir indivisible, y por tanto se direcciona

para defender los activos de la empresa y su razón social. Régimen de propiedad La propiedad de la misma puede tenerse a título individual de los socios a manera de capitales asociados o acciones, o de manera conjunta en calidad de propiedad común, o de forma mixta que es lo usual; sus beneficios, luego del pago por el uso del capital y otros costos, se distribuyen entre sus socios ya sea de forma igualitaria según la productividad lograda o caso contrario ser diferenciada según el monto de aportación. Es decir los socios deciden que estilo de gestión adoptar con sus capitales, según qué resulte más conveniente. Esta empresa convierte al trabajador en dueño de su producción al democratizar radicalmente la propiedad privada y los salarios, y enfatizando su derecho al control y dirección empresarial como razón social. Es una empresa privada asociativa y normalmente para ser socio se deben efectuar aportes materiales (financieros, tecnológicos) y/o de gestión (trabajo individual y en equipo). La aportación de capital hace socio, y si así los socios aceptan también puede haber inversionistas sin necesidad de ser trabajadores de la empresa, siempre que no cambie la dinámica de una persona igual un voto. Así se permite la capitalización de la empresa y la adquisición de más capital de inversión. Gestión interna. La economía de la empresa de AUTOGESTIÓN pone al mismo nivel la eficiencia económica y la gratificación humana. Los socios-trabajadores generan sus propios recursos: compartiendo riesgos y beneficios, financiándose por medio de su propio trabajo, elaborando o comercializando productos de la forma más directa posible, escogiendo de qué modo trabajar. En el puesto de trabajo se busca que cada asociado posea autonomía en su desempeño, por medio de equipos de trabajo interdepartamentales o repartición de ganancias de acuerdo a la productividad, conservando la igualdad de asociación y en un clima de compañerismo. La gestión interna tanto de los equipos departamentales como de la empresa en su conjunto es en base a democracia directa y a una producción cooperativa y creativa, siendo esto parte integral de su eficiencia y responsabilidad social. Puesto que la empresa funciona bajo una normativa previamente






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acordada, las acciones a tomarse deben regirse a ésta y las consultas sobre un tema sólo deben darse cuando haya una duda, conflicto o un asunto nuevo que plantear. Ya que cada área es manejada directamente por su equipo correspondiente, sólo las grandes decisiones de la empresa son hechas por todos los trabajadores durante un consejo. Aquí la gerencia tiene solo una función coordinadora y ejecutiva más no deliberativa, en empresas pequeñas la realizan usualmente los trabajadores en su conjunto de forma directa o con delegados relativamente informales, en casos de empresas más amplias la gerencia está a cargo de algún comité o administradores independientes, que son elegidos directamente y rinden cuentas ante un consejo de trabajadores cada vez que sea necesario. Responsabilidad empresarial. La gestión directa de las actividades por parte sus actores y esta interacción libre e igualitaria con su labor y sus compañeros genera un sentido de equidad distributiva, facilita la formación de metas compartidas y estimula una mayor productividad. Es considerado el impacto de todas sus prácticas empresariales sobre el desarrollo pleno de sus miembros, su dignidad, sus derechos humanos y su vida familiar, no meramente la dimensión adquisitiva del ingreso, rehumanizando así la acción económica. La AUTOGESTIÓN empresarial, en todas sus formas, es una forma avanzada de organización solidaria y se presenta como una estrategia innovadora y viable para un desarrollo económico y social participativo y autosostenible en una economía globalizada. Esto lleva a identificar la responsabilidad empresarial para las empresas autogestionadas como una responsabilidad hacia sí mismas y una responsabilidad con sus clientes y con su entorno. En este modelo de empresa, el fomento al desarrollo local y sostenible fortalece la continuidad de sus proyectos y da mayor coherencia a sus principios. Una posible condición positiva para la productividad es que el desarrollo de empresas autogestionadas en una sociedad determinada sea a una escala viable o sostenible, es decir pequeña y mediana, para lograr la distribución equilibrada del empleo, la riqueza e incluso de la población urbana. Método y objetivo Su estructura, organización y, aún su existencia, es y será fruto del deseo, el pensamiento y la acción de los miembros del grupo económico involucrado, sin preconceptos ni imposiciones, como también lo serán las modalidades que pueda tomar en cada caso. La empresa de AUTOGESTIÓN es método y objetivo, es decir, su fin es ella misma en tanto plena participación del individuo en su conjunto profesional-económico, asumiendo en forma directa y colectiva la marcha de su grupo. La única forma de lograr la AUTOGESTIÓN en la empresa mediante la ejecución de acciones autogestionarias. Debe aclararse que la empresa de autogestión pretende la emancipación del ser humano en su rol integral de actor o emprendedor económico, rol que comprende ser a la vez






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trabajador y propietario sin distinción, superando y eliminando de la economía los roles y divisiones clasistas de empleado y patrón. Bibliografía

- RONDOLPH W. Alan. El arte de gestionar y planificar en equipo. Grijalbo S.A. 1989

- IZQUIERDO, Consuelo E. Cooperativismo, una alternativa de desarrollo. 2005

- MERCADO VARGAS, Horacio y PALMERIN CERNA, Marisol. La internacionalización de las pequeñas y medianas empresas. 2007.






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EMPOWERMENT

EMPOWERMENT quiere decir potenciación o empoderamiento que es

el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

EMPOWERMENT es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas, provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

EMPOWERMENT se convierte además en una herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

EMPOWERMENT es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentando la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso para servir mejor al cliente.

Premisas del EMPOWERMENT Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.






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SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS CON

EMPOWERMENT

- En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

- Solo se reciben órdenes. - Su puesto no importa realmente. - No siempre sabe si está trabajando bien,

generalmente los indicadores no son claros. - Usted siempre tiene que quedarse callado. - Su puesto es diferente a lo que usted es. - Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

- El puesto le pertenece a cada persona. - La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el

supervisor, u otro departamento. - Los puestos generan valor, debido a la persona

que esta en ellos. - La gente sabe donde esta parada en cada

momento. - La gente tiene el poder sobre la forma en que se

hacen las cosas. - El puesto es parte de lo que la persona es. - La persona tiene el control sobre su trabajo.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS

- Trabajo repetitivo y sin importancia. - Confusión en la gente. - Falta de confianza. - Falta de contribución en las decisiones. - No se sabe si se trabaja bien. - Nadie sabe lo que está sucediendo. - Poco tiempo para resolver los problemas. - Existencia de reglas y reglamentaciones rígidas. - Otros resuelven los problemas de uno. - No se da crédito a la gente por sus ideas o

esfuerzos. - Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento

- Su trabajo es significativo. - Ellos pueden desarrollar una diversidad de

asignaciones. - Su rendimiento puede medirse. - Su trabajo significa un reto y no una carga. - Tiene autoridad de actuar en nombre de la

empresa. - Participación en la toma de decisiones. - Se escucha lo que dice. - Saben participar en equipo. - Se reconocen sus contribuciones. - Desarrollan sus conocimientos y habilidades. - Tienen verdadero apoyo.






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¿Qué es un equipo con EMPOWERMENT? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Un equipo con EMPOWERMENT tiene las siguientes características: - Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. - Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de

información. - El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. - Son comprometidos flexibles y creativos. - Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. - Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. - Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio hacia el EMPOWERMENT La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie, como las siguientes: - Competencia global acelerada. - Clientes insatisfechos. - Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. - Organizaciones más planas y lineales. - Inercia y lucha burocrática. - Tecnología que cambia rápidamente. - Cambio de valores en los empleados. - Estancamiento en la eficiencia o la productividad. Beneficios del EMPOWERMENT El EMPOWERMENT es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios: Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa. Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente. Aumenta la creatividad. Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de

información. Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio. Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.






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Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Gerenciar por EMPOWERMENT es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa. Bibliografía

- ROBINSON, Rusell D. Cómo crear Empowerment. Planes de acción para crear, mantener o reenfocar los equipos de trabajo con Empowerment. McGraw Hill.

- BLANCHARD, Ken. Empowerment. Grupo Editorial Norma. 1996

- LANDIUM, Gene. Empowerment. The competitive edge in sports, business & life (La ventaja competitiva en deportes, negocios y vida).






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SLOW DOWN

El movimiento SLOW es una corriente cultural que promueve calmar las actividades humanas. El movimiento SLOW propone tomar el control del tiempo, más que someterse a su tiranía, esto se consigue dando prioridad a las actividades que redundan en el desarrollo de las personas, encontrando un equilibrio entre la utilización de la tecnología orientada al ahorro del tiempo y tomándose el tiempo necesario para disfrutar de actividades como dar un paseo o compartir una comida con otras personas. Los ponentes de este movimiento creen que, aunque la tecnología puede acelerar el trabajo, así como la producción y distribución de comida y otras actividades humanas, las cosas más importantes de la vida no deberían acelerarse. El movimiento SLOW comenzó cuando, en protesta por la apertura de una tienda de McDonald's en la Piazza di Spagna (Roma), se creó la organización SLOW FOOD. Filosofía SLOW Todavía recientemente en occidente era costumbre tomarse un día de descanso porque todas las tiendas estaban cerradas los domingos. Sin embargo, la actual tendencia a trabajar las 24 horas del día, presente en muchas partes del mundo, ha perturbado esa tradición. En la actualidad, dado que las personas pueden hacer cualquier cosa en cada momento, algunos piensan que deben hacer cosas a todas horas. El movimiento SLOW reacciona contra ello mediante la exaltación de los valores de disfrutar y saborear la vida. En contra de algunas tendencias asociadas al término despacio, los partidarios del movimiento Slow animan a la actividad, más que a la pasividad. El enfoque de este movimiento, por lo tanto, está en ser selectivos en la actuación, y en ser plenamente conscientes de cómo invertimos nuestro tiempo. El movimiento SLOW Este movimiento no está organizado ni controlado por una organización como tal. Una característica importante del movimiento SLOW es que se propone y su inercia se mantiene por individuos que constituyen la comunidad global SLOW, comunidad que tiende a expandirse. Aunque ha existido bajo diversas formas y manifestaciones desde la Revolución industrial, su popularidad ha crecido considerablemente desde que se estableció en Europa SLOW FOOD y CITTASLOW, al tiempo que otras iniciativas SLOW se extendían por Australia y Japón.






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SLOW DOWN es aprender a avanzar despacio para llegar antes. Hay que cambiar el paradigma “Time is money” y “más es mejor”, por el de hacer las cosas despacio y bien. Estrés, cerebro quemado, fatiga crónica y depresión resultan de la sobre estimulación y sobre agenda. Los cultores del SLOW DOWN o marcha lenta no es que se detengan, sino que hacen las cosas al ritmo correcto, a veces rápido, otras lentamente. Trabajar para vivir es el lema. Reivindicar las culturas locales, la biodiversidad y el buen uso de la tecnología. “La felicidad no es la estación a que se arriba sino la manera de viajar”. Hace poco escribía un argentino que vive en Suecia: Una regla no escrita es que cualquier proyecto aquí demora dos años, aunque sea brillante. La urgencia no surte efecto, los suecos debaten, se reúnen y trabajan, con un esquema Slow Down". Esto da resultados, conjugan la madurez con la tecnología. “Suecia es del tamaño de San Pablo y tiene dos millones de habitantes. Estocolmo, tiene 500.000 y Rosario tres millones. Volvo la empresa en que trabajo fabrica los motores para los cohetes de la NASA. No conozco un pueblo, que posea más cultura colectiva. Cuando llegué a Suecia, un colega me llevaba a la Volvo y estacionaba el auto muy lejos de la entrada. Una mañana le pregunté por qué dejaba el coche tan lejos y me respondió: Como llegamos temprano tenemos tiempo para caminar, y quien llega tarde es mejor que encuentre lugar cercano. Fue suficiente para que yo revisara todos mis conceptos”. “Vísteme despacio que estoy apurado”. Esta frase de Napoleón se aplica a la comida. Una forma de Slow Down es el Slow Food que sugiere saborear el alimento y disfrutar al prepararlo. Cuestiona la prisa y la locura por la cantidad versus la calidad presente en el fast food. Según Business Week, los franceses trabajan menos horas pero son más productivos. Esto no implica producir menos sino mejor, atender a los detalles y retomar los valores esenciales de familia, amistad, tiempo libre, elegir el presente concreto al global abstracto y anónimo, la simpleza de vivir y convivir en un ambiente más alegre y de realizar mejor lo que se sabe hacer. Vivimos corriendo para terminar en el mismo lugar, en el trayecto morimos por infarto o accidentes. Así nos olvidamos de vivir en el único tiempo real que es el presente. El tiempo es el recurso más democrático. La diferencia está en cómo lo empleamos. La manera veloz. Todo nos invita a vivir acelerados. Las marcas presentan su temporada de invierno cuando todavía estamos en verano. Se tiende a que todo funcione 24 horas, que la ciudad no duerma para fomentar el consumo. Así proliferan la obesidad, el estrés, la felicidad aplazada por la angustia de posponer el placer a un futuro que nunca se alcanza. SLOW DOWN o desaceleración es luchar contra la tiranía del reloj. Es vivir con modestia y pensar con grandeza consumiendo menos, tomando conciencia que los horarios extremos amenaza la salud, la familia y las relaciones. De este modo se consigue más eficacia, compromiso, y terminar la jornada con una mejor disposición para disfrutar de la vida. El Movimiento SLOW DOWN se pregunta: ¿Es necesario vivir acelerado? ¿Se disfruta? ¿Por qué nos seduce esa cultura? ¿Ganar dinero para asegurar el futuro requiere no gozar de lo cotidiano? ¿Por






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qué no caminamos al trabajo si está cerca? ¿Por qué no levantarnos antes y tomar un buen desayuno? ¿Por qué no dejar que la vida nos marque el ritmo? ¿Puede sostenerse la alimentación con corporaciones que ofrecen dos o tres productos? La tendencia es a trabajar por objetivos y no por horarios. Los humanos viven 700.800 horas y 70.000 las ocupan trabajando. Adoptando los principios de la vida SLOW DOWN, atendamos a las 630.800 horas no laborales para ganar en felicidad y tranquilidad mental. Educar la mente. Vivir a mil desconecta los sentidos de la conciencia, la tensión mata, la creatividad muere. La educación para la vida rápida hace correr a velocidades imposibles, no enseña los métodos facilitadores de la acción. Quienes aprenden metodología intelectual son más fuertes y construyen desde una capacidad plena. Se debe educar el sentido común: valorizar la lectura, caminar más, cocinar una receta de principio a fin, relatar cuentos a los hijos, practicar deportes, pasar más tiempo con amigos, aprender a crear buenas ideas.






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KNOW HOW

KNOW HOW como la totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en la realización técnica de la fabricación de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente fórmulas y procedimientos secretos, sino también una técnica que guarde conexión con procedimientos de fabricación patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que también puede designar procedimientos prácticos, particularidades y procedimientos especializados técnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a través de la investigación y no deben ser adquiridos por la competencia.

El KNOW HOW (del inglés Saber Cómo) o conocimiento fundamental es una forma de transferencia de tecnología. Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen: técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o proveedores). La palabra compuesta KNOW HOW puede ser reemplazada con muchos términos: pericias, destrezas, habilidades, dotes, alto nivel de conocimiento. Palabras que al igual que KNOW HOW significan solo "saber cómo hacer algo pronto y bien hecho". El KNOW HOW tiene una directa relación con la experiencia, es decir la práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo. Cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. El KNOW HOW en una empresa, a partir de la era industrial, se ha convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la forma de mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe hacer la receta, etc. Lo que venden los que ofrecen franquicias es precisamente el KNOW HOW, esto es cómo hacer las cosas en una empresa para que esta sea altamente productiva. Lo que normalmente se conoce como KNOW HOW hace referencia a la capacidad que un individuo o una institución posee para desarrollar las habilidades técnicas precisas para áreas de trabajo específicas. El KNOW HOW tiene directa relación con la tecnología ya que supone la idea de poseer las habilidades técnicas necesarias que son requeridas en diferentes áreas, por ejemplo la informática, la






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ingeniería, etc. También se aplica normalmente en empresas en las que es necesario poseer determinados saberes y capacidades para algunos puestos más específicos, por ejemplo, el diseño de proyectos, la selección de personal, el trabajo con grupos, el desarrollo de planes, etc. Muchas veces, este saber cómo manejarse en el mundo empresarial o en el ámbito de la tecnología está vinculado con saberes o conocimientos no adquiridos académicamente sino a través de la práctica y el perfeccionamiento diarios. En este sentido, el término KNOW HOW da por sentado cierto nivel de talento y capacidad personal. Cualidades del KNOW HOW El término KNOW HOW está ampliamente estudiado en el libro "THE 8 SKILLS THAT SEPARATE PEOPLE WHO PERFORM FROM THOSE WHO DON'T" (Las ocho habilidades que separan la gente que rinden y las que no) de Ram Charan3. Según este libro las ocho habilidades principales del "Know-How" son las siguientes: Posicionar y re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que

permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero. Identificar con precisión el cambio externo. Detectar las amenazas

de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.

Liderar el sistema social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados.

Examinar a la gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.

Crear un equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente.

Fijar objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir.

Establecer prioridades con precisión láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.

Confrontar las fuerzas sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.

3 RAM CHARAN es uno de los consultores más reconocidos a nivel mundial. Antes de dedicarse a la consultoría fue profesor de Mercadeo en Harvard Business School,

Kellogg School of Management y Boston University.






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ORGANIZACIONES INTELIGENTES La visión del entorno debe modificarse. La teoría de las ORGANIZACIONES INTELIGENTES aporta una nueva visión de la organización empresarial, donde la percepción de la empresa por parte de las personas que la componen no debe ser fragmentaria, cada persona y actividad está relacionada con todas las demás. Todo está relacionado con todo. Cada persona influye en el entorno y éste a su vez en cada persona. Si logramos desterrar la falsa idea de la fragmentación de fuerzas no relacionadas podemos crear organizaciones con capacidad de aprender. Obteniendo, día a día, mejores resultados en su actividad global de la empresa. La empresa se convierte de esta forma en una aspiración colectiva. Los modelos que se basan en las competencias, como la planificación estratégica, la administración de sistemas de reingeniería o calidad total, a veces fallan debido a dos factores principales:

- No han incorporado los valores organizacionales (filosofía de gestión) a su empresa.

- No existe una visión a futuro compartida entre empleadores y empleados. ¿Esto qué implica? Sencillamente, que no es suficiente montar una infraestructura de producción y generar unas reglas de juego al momento de aplicar una filosofía nueva, sino que es necesario que los principios que maneja la empresa sean compartidos en todos los niveles y en todas las dimensiones posibles de análisis dentro de la empresa. Como respuesta a esta problemática, encontramos las ORGANIZACIONES INTELIGENTES. Es importante, antes de analizar cada uno de estos factores, entender qué es una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: “Una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (clientes)”. Partiendo de esta breve noción se tratará de explicar cómo se puede conseguir una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. ¿Cómo construir una filosofía de gestión? El primer paso para crear una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE, es el análisis de su desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una filosofía de gestión. Los instrumentos a usar pueden ser:






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Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias pasadas: Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administración utilizados.

Definición de un marco filosófico y una misión: Que creemos acerca de la empresa, cuáles deben

ser sus principios, cuál es su objetivo fundamental etc. Definición de competencias: Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que queremos lograr en

la empresa?, en relación a la filosofía propuesta. Conceptualización de las prácticas a usar: ¿Que instrumentos serán usados para alcanzar dichas

competencias? Requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden mejorar su calidad y su desempeño.

Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores. Principios fundamentales. a. Relaciones cálidas y de apoyo: Cada día, las organizaciones le deben dar más importancia

a las relaciones en la empresa. El éxito depende cada día más de la calidad de los grupos de trabajo y de las pequeñas unidades que conforman las organizaciones. Es importante que los empleados se lleven bien, que tengan la oportunidad de relacionarse entre si dentro de un proceso constante de ampliación de horizontes (evaluación basada en competencias y posibilidad de progresar) y para lograrlo debemos darle prioridad al apoyo y el buen trato a la organización. La interacción entre los directivos, los empleados y lo ejecutivos debe ser totalmente cordial y en un ambiente de sana y justa competencia con la noción de que del desempeño de la empresa, dependerá el bienestar de sus miembros.

b. Administración por liderazgo: Una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE deberá basar su

organización en la administración por liderazgo, es decir, debe darle prioridad a los más capaces con criterio de justicia y equidad. Los principios de liderazgo que se deben manejar deben ser los siguientes:

Los líderes, deben involucrar a todos los trabajadores en una discusión abierta y

continua sobre la gestión y la calidad de los procesos. El líder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber exactamente que

es lo que se espera de él. Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de su propio trabajo,

pues conocen la filosofía de calidad de la empresa. Los niveles de calidad dependerán entonces de la confianza entre administradores,

trabajadores o ejecutivos.






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Cómo crear ORGANIZACIONES INTELIGENTES a. Lo primero, trabajar sobre el lenguaje. Hablar de subordinados, jefes y jerarquías es referirse

al modelo burocrático. El lenguaje es importante; lo que se define es. El lenguaje de las organizaciones es masculino. Hay que introducir nuevas palabras: interconectividad, confianza, apoyo, aprender haciendo, horizontalidad, compasión, es decir, feminización del lenguaje.

b. Enfatizar lo colectivo sobre lo individual, sin perder de vista al individuo. El héroe, el líder

carismático da seguridad, pero no ayuda al aprendizaje individual y colectivo. El héroe individual está bien para las películas pero crea vacío a su alrededor. Lo opuesto no tiene que ser un individuo perdido en el colectivo sino individuos que trabajan en colectividad.

c. En la misma línea, innovar e implementar las innovaciones no es un trabajo individual, sino

colectivo. Todos somos genios con ideas brillantes. Ponerlas en práctica supone, sin embargo, trabajo colectivo. Fomentar organizativamente al genio individual es un pasaporte al inmovilismo. Explicar el rechazo a ‘mis ideas’, a las resistencias al cambio, es una forma de ignorancia y de arrogancia.

d. Promover el aprendizaje no a través de ‘lo que soy’ sino de ‘lo que hago’. El factor ‘Participar

en proyectos’ es el más valorado por los trabajadores profesionales. Se aprende no por lo que soy (ingeniero) sino por lo que hago (proyectos de ingeniería).

e. Cambiar el papel de los directores de línea. En vez de mandar, apoyar el desarrollo

profesional. Los directivos deben saber qué competencias tienen los componentes de su equipo, cuáles han de desarrollar, qué dificultades personales y profesionales tienen para desarrollarlas y apoyarles activamente en su desarrollo. En definitiva, promover la empleabilidad.

f. Tener memoria histórica. La teoría del ‘klenees’, usar mientras alguien es útil y tirarlo cuando

ya no lo es (y, sobretodo, cuando no se ha ofrecido la oportunidad para el reciclaje) puede ser rentable a corto plazo pero fatal para la construcción de un clima de confianza, para la construcción del capital social. Un aviso para jóvenes depredadores: generar una cultura de desprecio ‘profesional’ hacia generaciones pretéritas, además de ser una estupidez, provoca el cavar su propia tumba profesional. La verdadera generación virtual está todavía cursando el bachillerato. Para bien o para mal ésa es la generación de la era de la información, no la que ahora comienza su andadura profesional.

g. Ser coherentes entre lo que se predica y lo que se hace. Nunca como ahora los discursos, lo

que se dice que se hace, se distancia tanto de lo que se hace en realidad. La legitimación de la dirección pasa por su coherencia. Si ésta no existe, la comunidad inteligente se desvanece.






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Bibliografía

- PINCHOT, Gifford y PINCHOT, Elizabeth. The Intelligent Organization: Engaging the Talent & Initiative of Everyone in the Workplace (La organización inteligente. Aprovechando el talento y la iniciativa de todos en la empresa). Editorial Berrett-Koehler Pub. 1996.

- HAMMOND, John S. Decisiones inteligentes: guía práctica para tomar mejores decisiones. Grupo Editorial NORMA. 2003.






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DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DESARROLLO ORGANIZACIONAL se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Antecedentes Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción. Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Concepto Es así como el DESARROLLO ORGANIZACIONAL busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores,






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actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al DESARROLLO ORGANIZACIONAL deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el DESARROLLO ORGANIZACIONAL abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución. Objetivos básicos del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque cualquier esfuerzo del DESARROLLO ORGANIZACIONAL deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales. Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del DESARROLLO ORGANIZACIONAL son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades

organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y

subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,

administrativa e interpersonal.






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Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y

tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea

posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las

fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución. Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos,

materiales, de información, etc. Importancia y necesidad del DESARROLLO ORGANIZACIONAL La importancia que se le da al DESARROLLO ORGANIZACIONAL se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el DESARROLLO ORGANIZACIONAL abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.






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ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Para poder entender el mundo globalizado y ser capaces de operar en él, las nuevas escuelas de negocios tienen que cambiar los paradigmas de lo que enseñaban con relación al próximo milenio:

Escuelas tradicionales

- Capacitación de gerentes

- Desarrollo de especialistas

- Uso de métodos establecidos de enseñanza

- Se enseña

- Maestros de tiempo completo

Nueva visión educativa

- Capacitación para empresarios

- Desarrollo de generalistas

- Uso de métodos experimentales de enseñanza

- Se enseña y se aprende

- Maestros profesionales en negocios

Para desarrollar una ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, toda la empresa debe ser un centro de aprendizaje, en donde realmente el personal deje la descripción de sus puestos y aprenda a ver el juego de la empresa desde su totalidad y desde su punto de acción. Al igual que los partidos de fútbol, cada jugada puede tener éxito o fallar, pero de cada una se debe aprender a mejorar o a cambiar e innovarla. Tenemos en forma natural un equipo de aprendizaje distribuido en todo nuestro cuerpo, pues el organismo entero es un censor diseñado para aprender y cuando es manejado adecuadamente, es capaz de elevar la potencialidad mental de una manera extraordinaria. Si esta energía se utiliza para resolver los retos que enfrenta la empresa día con día, desde su puesto y en el momento en que es requerida, la sinergia de talento colectivo hace que se dinamice y alcance altos niveles de competitividad. El papel del empresario o del director en esta organización es el que fomenta una filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional: Comunicación honesta. Mantener acuerdos. Fomentar y apoyar los retos de trabajo que tiene el personal. Responsabilizarse de crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje. Desechar lo que no funcione. Reconocimiento a los logros.






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Antecedentes Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los años 90, estudios realizados por Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de “Gestión de la Calidad Total”, aproximadamente dos tercios se paralizan. La “reingeniería de procesos” no ha tenido mucho más éxito. El eminente profesor John Kotter publicó en la Harvard Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio iniciados por los primeros ejecutivos, más de la mitad no pasó de los primeros pasos. Muy pocas tuvieron muy poco éxito y otras pocas fueron un fracaso total. La mayoría estaba en la parte inferior de la mediana. Aún sin estas y otras estadísticas, todos conocemos esta realidad y sabemos que no es por falta de interés, ni de tiempo ni de recursos empleados. Y sin embargo necesitamos saber cómo aprender y cómo aprender a aprender. Características de una ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Se han identificado cuatro factores fundamentales que caracterizan una ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: Cultura de aprendizaje: Un clima organizativo que alimenta y estimula el aprendizaje y la

innovación. Procesos: Se implantan procesos que promueven la interacción más allá de departamentos y

fronteras. Herramientas y técnicas: Métodos que ayudan al aprendizaje tanto individual como de equipo,

tales como el fomento de la creatividad y las técnicas de resolución de problemas. Habilidades y motivación: Para aprender y adaptarse. ¿Pueden aprender las organizaciones? La posibilidad de que las organizaciones aprendan está fuera de toda duda. La historia de muchas organizaciones no señala ciclos de vida, que referencian a períodos donde hay mayor efectividad consecuencia de la evitación de errores propios de otras fases, y nos avala procesos de puesta en funcionamiento de mecanismos de mejora. Quizá, el mayor problema teórico y práctico sea el justificar el deber que tienen las organizaciones de aprender y la forma como deben hacerlo. La necesidad de aprender es argumentada a partir de seis principios que enumeramos brevemente: Racionalidad. Si nos proponemos metas, es lógico que verifiquemos su nivel de realización; por

otra parte, resulta imprescindible el estar al día en el desarrollo de los conocimientos científicos, pedagógicos, organizativos u otros que afecten a la institución y a sus profesionales.






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Responsabilidad. La actividad escolar es una actividad comprometida con las personas y la sociedad, lo que exige tener en cuenta las repercusiones que se derivan de un proceder, de un enfoque o de un modo de relación.

Profesionalidad. Asumiendo que se puede aprender de muchas maneras, una de las más eficaces se relaciona con el aprendizaje que se vincula a una reflexión rigurosa, compartida y constante sobre la práctica profesional.

Perfectibilidad. Todo es perfeccionable; sin embargo, parece importante primar los procesos que impliquen participación y aprendizaje compartido.

Ejemplaridad. La apertura a la crítica es una de las maneras que más se relacionan con la apertura mental y la humildad a que conduce el aprendizaje.

Felicidad. Una práctica abierta a la discusión, el diálogo, el trabajo colectivo, etc. permite recuperar en el profesorado la ilusión por la enseñanza/aprendizaje.

El contenido del aprendizaje puede ser muy diverso, centrándose en la naturaleza y las características de los empleados, en los procesos y resultados del aprendizaje, en el desarrollo de los planteamientos organizacionales, en el funcionamiento de las estructuras de funcionamiento, en el clima y la cultura subyacentes, en las demandas sociales, en los requerimientos del sistema, etc.; pero, sea como sea, lo importante será analizar si la organización ha avanzado respecto a lo que hacía con anterioridad y estudiar su capacidad para incorporar los progresos que las diferentes ciencias aportan. Los cinco grandes procesos que identifica Garvin4 en las ORGANIZACIONES QUE APRENDEN son: 1. Resolución sistemática de problemas, relacionada con el diagnóstico de problemas y la capacidad

para resolverlos mediante técnicas adecuadas y la existencia de un modo de pensar y actuar. 2. Experimentación con nuevos enfoques. 3. Aprender de su experiencia pasada. 4. Aprender de otros. 5. Transferir conocimiento a toda la organización y a todos sus miembros.

4 David Garvin Es el C. Roland Christensen, profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School.






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COMPETENCIAS LABORALES Partiendo de una definición bastante aceptada, podemos entender a las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva. Importa subrayar algunos componentes del concepto. Propone una visión global de las calificaciones, en contraposición a los análisis detallados, exhaustivamente desagregados, propios por ejemplo del análisis ocupacional. Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el desempeño en el medio laboral. Pero su referencia ya no es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando. Por otra parte las capacidades deben ser verificables, a través de procedimientos rigurosos de evaluación. Más allá de la definición, aunque parezca, no es contradictorio afirmar que las competencias son a la vez un movimiento, un enfoque y uno o varios sistemas. Constituyen un movimiento porque a sus conceptualizaciones y a sus diversas metodologías recurren crecientemente quienes, desafiados por los cambios tecnológicos y organizativos del mundo productivo, buscan modernizar y profesionalizar las relaciones laborales y la gestión de recursos humanos, así como quienes se proponen establecer vínculos entre la capacitación y los procesos de innovación en las empresas. La variedad de definiciones y de metodologías para trabajar con las competencias tiene sin embargo una serie de componentes y de orientaciones comunes, por lo que además de un movimiento son un enfoque, o mejor constituyen un movimiento que comparte un enfoque. La incompatibilidad entre la organización de los servicios de capacitación organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las demandas actuales de la población y la planta productiva. En el mundo del trabajo es cada vez más frecuente el cambio de perfiles ocupacionales. Rigidez de los programas. En el sistema tradicional la formación se desarrolla mediante

programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque fueron diseñados con una sola entrada y una única salida. Así, dado el caso de requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra posibilidad que ingresar a tomar el programa completo y de este modo, repetir contenidos que ya se conocen.






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Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de entrada, el trabajador

recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios que le brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los capaciten para un mejor desempeño. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a través de la experiencia no le son reconocidos formalmente porque no existen los mecanismos para ello.

La escasa información limitada sobre el mercado laboral. Invariablemente, cuando un

individuo llega a una empresa a solicitar empleo, no le piden los diplomas que acrediten su formación. Sin embargo, en los niveles operativos la mayoría de las veces si se les pide el certificado de secundaria, para asegurar que el aspirante cuente con el nivel educativo general que le permita desempeñar una ocupación con relativa eficiencia.

Sistema Normalizado de Certificación de Competencias Laborales Este sistema fue propuesto con las siguientes características: Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios. Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinación institucional, así como una mayor

permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitación. Que provea al mercado información veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en

el ámbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes económicos. Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las necesidades

de la población y de la planta productiva. Un sistema con mayor posibilidad de actualización y adaptación. Que conciba a la capacitación no como una actividad finita, de corta duración, sino como un

proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulación de conocimientos, así como el desarrollo de competencia laboral que amplíe las oportunidades de superación y progreso personal y profesional de los trabajadores.

¿Cómo se relacionan competencias laborales y competitividad? El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a nivel global. En se asocian las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.






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Es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia está relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochentas. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente. Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿cómo pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas? Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano. La contribución que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. ¿Qué dimensiones se distinguen en las competencias laborales? Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia. Se trata de la Identificación de competencias, la Normalización de competencias, la Formación basada en competencias y la Certificación de competencias. Identificación de competencias: Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir

de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias. Entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método "desarrollo de un currículo" (DACUM, por sus siglas en inglés) así como sus variantes SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves, de corte conductista.

Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país)






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Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Es necesario, no solamente que los programas de formación se orienten a generar competencias

mediante la base de las normas, sino también, que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo, la formación por competencias enfrenta también el reto de permitir una mayor facilidad de ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formación continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que más necesita de la formación, el ritmo y los materiales didácticos que utilizará en su formación, así como los contenidos que requiere.

Algunas de las competencias clave, en que más se insiste hoy desde la óptica de la gestión de

recursos humanos; no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Paradójicamente muchas veces se insiste en la generación de actitudes enfocadas hacia la iniciativa, la resolución de problemas, el pensamiento abstracto, la interpretación y la anticipación; en medio de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo.

Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia

demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.

La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de

competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competencias están requiriendo en su empresa y; a las entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo. El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.






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TRAMOS DE CONTROL Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee. A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar: Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta

gerencia por lo general se aísle. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la facultación. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores. Formalización Este término se refiere al grado en que los puestos de una organización se encuentran estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del mismo son muchas, existen descripciones explícitas del puesto y los procedimientos que se realizan están claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede poseer una pequeña probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede realizarse, cuándo y de qué manera. Esto porque con la formalización lo que se busca es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera establecida, para que se obtenga siempre una producción uniforme y estable.






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Cuando se presenta un bajo grado de formalización en una organización, se observa que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor autonomía y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo. Importancia Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización. Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como: La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan

obtener. La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado

la aplicación de correctivos inmediatos. El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno

de los subordinados. La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratación del personal idóneo para su

desarrollo. El administrador debe ser uno de los que este más familiarizado con los sistemas de información

dentro de la empresa. En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de la cultura

organizacional. Por último debe fijarse el tipo de administración a la cual se quiere someter la empresa.

En la fijación del tipo de administración y tramo de control se pueden presentar dos tipos que tienen sus ventajas y sus desventajas, a continuación se muestran: Tramos de control estrechos Ventajas Se presenta una supervisión estricta. Se realiza un control riguroso de las operaciones.






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Existe una comunicación rápida entre los subordinados y los superiores. Desventajas Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados. Se establecen demasiados niveles de administración. Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles. Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.

Tramos de control amplios Ventajas Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones Deben planearse y establecerse políticas claras en el manejo administrativo. Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.

Desventajas Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores. Se puede presentar pérdida temporal del control superior. Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administración por parte de los

gerentes. Como conclusión final se podría decir que ni la dirección, ni la administración son una tarea sencilla, cada tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades diferentes y están bajo distintos grados de influencia interna y externa de variables, por ende cuando la empresa adquiere los servicios de capital humano para sus operaciones directivas y administrativas debe estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar el personal mejor calificado para cada uno de los puestos, personas que cumplan con las cualidades que se describieron a lo largo de este artículo, pero sobretodo que sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer cumplir objetivos en el menor tiempo posible.

3. herramientas administrativas enfocadas en el liderazgo empresarial

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