Inm

igra

ción

y e

mpr

esa:

Dodecálogo de recomendacionespara un tándemeconómicamente eficientey socialmente responsable.

Este dodecálogo de recomendaciones, financiadopor el Servicio de Promoción y Empleo del INEM,

ha sido destilado del Estudio “Inmigración y

empresa” subvencionado por el Departamento

de Justicia, Empleo y Seguridad Social del

Gobierno Vasco y publicado por el Gabinete de

Prospección Sociológica también del Gobierno

Vasco.

La elaboración y la autoría corresponden a la

Comisión de Ayuda al Refugiado en Euskadi

(CEAR-Euskadi).

Inm

igra

ción

y e

mpr

esa:

Dodecálogo de recomendacionespara un tándemeconómicamente eficientey socialmente responsable.

ELABORACIÓN Y COORDINACIÓN:

Rosabel Argote

Jugatx Menika

COLABORACIÓN:

Joserra Sobrón

Raúl Hernández

Andere Basurto

REVISIÓN:

Raquel Celis

Marta Abad

FOTOGRAFÍA:

Rosabel Argote

Elena Vlaverde

Raquel Celis

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:

José Antonio Ugarte

FINANCIADO:

INEM

DEPÓSITO LEGAL:

BI-1978-06

Índi

ce

1.

2.3.

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6.7.

8.

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Presentación

Prólogo

Introducción

Dodecálogo de recomendaciones

Recuerde que un trabajador o trabajadora inmigrante es, ante todo, untrabajador o trabajadora.Anticípese a sus competidores: integre la interculturalidad en su empresa.Olvide sus prejuicios en materia de etnia, cultura o religión a la hora deseleccionar a su personal: Los criterios basados en prejuicios siemprefallan.Ponga las diferencias culturales a su favor; no en su contra.No existe empresa sin conflictos. La viabilidad de su proyecto empresarialdependerá de que usted sepa o aprenda cómo solucionarlos.Negocie, con condiciones.Algunas personas necesitarán aprender cómo funcionan las herramientasde su empresa; otras, su organigrama y sus protocolos de comunicación.Mire a su alrededor y decida: No es lo mismo una empresa multiculturalque una empresa intercultural.Aproveche que usted tiene algo que no tiene la competencia: sus trabajadorasy trabajadores. No los pierda.Tenga claro su objetivo empresarial pero flexibilice la manera de conseguirlo:el yo ordeno y mando a veces funciona; pero a veces, no.Tenga la certeza de que invertir en Responsabilidad Social Corporativa essu mejor estrategia.Usted no es el principal responsable del bienestar o malestar laboral dela inmigración: No se deje culpar y hágase oír.

Conclusión

pag. 6

pag. 8

pag. 10

A modo de diccionario- Aprendizaje cultural

- Cultura

- Diferencias culturales en el trabajo

- Diversidad cultural

- Empresa intercultural (frente a empresa multicultural)

- Estereotipos y prejuicios

- Gestión de la diversidad cultural

- Horarios y la relatividad del concepto tiempo

- Igualitarismo laboral por culturas

- Medidas de acción positiva (frente a medidas de discriminación positiva)

- Medidas de conciliación trabajo-vida

- Negociación cultural

- Responsabilidad Social Corporativa -RSC- (frente a acciones sociales)

Agradecimientos

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pag. 73

Índi

ce

Todas las fotografías de este libro son fotografías

de empresas o particulares contratantes de

personal extranjero a través de la intermediación

de la Comisión de Ayuda al Refugiado en Euskadi.

5

Se cumplen 10 años desde el surgimiento de CEAR-Euskadi como una organización sin ánimo de lucro.Aquel embrión ilusionante al servicio de los másdesfavorecidos, ha madurado casi al mismo ritmo quela creciente y pujante fuerza de la inmigración quepaulatinamente se ha ido asentado en nuestro país y ennuestra Comunidad. Representa nada menos que el 8,5%de los casi 44 millones de habitantes con que hoy cuentaEspaña.

Necesitábamos mano de obra para impulsar Europa…peronos vinieron personas. Como Vd. y como yo, a labúsqueda del trabajo digno y de la libertad que se lesnegaba en sus naciones, tantas veces vapuleadas porconflictos insolubles, violencia, devastación, miseria.Hemos aprendido de la inmigración pero sobre todo conla inmigración, esforzándonos por comprender lamisteriosa y doliente decisión de dejar patria, costumbres,y familia a la búsqueda de un horizonte tan incierto comoesperanzado.

Hemos ido creciendo como organización y hemos revisadoy reafirmado nuestra misión: promover el desarrollo dela Convención de Ginebra de 1951, de las normasinternacionales de protección de las personas refugiadas,desplazadas y apátridas, y de los distintos TratadosInternacionales de defensa y promoción de los DerechosHumanos, especialmente en favor de las personasinmigrantes, buscando siempre su desarrollo humanointegral.

Gracias a la constancia, al coraje, y al trabajo de grandesprofesionales, personas voluntarias y remuneradas, enla actualidad contamos con áreas y servicios en los quedía a día se trabaja por lograr esos objetivos. Sin descanso,sin desmayo.

Presentación

El Área de Formación y Empleo de CEAR-Euskadi, se haconsolidado como el auténtico “buque insignia” de laorganización. Es un servicio de información, orientación,formación y colocación, desde donde se realiza uncompleto e integral itinerario de inserción protagonizadopor igual por personas inmigrantes y empresas.

Desde nuestra modesta experiencia, pretendemos facilitarel entendimiento y la comunicación entre las partes,poniendo a su disposición nuestro bagaje y losinstrumentos precisos para superar las barreras idiomáticase ideológicas y tantos clichés erróneos que nos impidenver al otro como un ser humano, al que necesitamos casial mismo nivel que él nos necesita.

Para ocupar esos trabajos que tantas veces los nacionalesya no queremos realizar por su penosidad o bajacualificación. Y también para demostrar su valía, entregay capacitación. Nos aportan lo mejor de sus culturas, desu formación y sobre todo el impagable ejemplo de sudignidad y sus anhelos.

Lo queramos o no el fenómeno-que no problema-de lasmigraciones es el gran reto del siglo naciente. El hombrese ha desplazado a lo largo de la historia por múltiplesrazones económicas, bélicas, medioambientales. Nadanuevo bajo el sol. En tanto en cuanto desterremos denuestro diccionario expresiones como “invasión” o“rivalidad laboral”, estaremos más cerca de esa sociedadtan benditamente mestiza e intercultural a la que elplaneta está irremisiblemente abocado. No se trata solode enseñar al que viene sino de aprender de y con él, ypor encima de ello de compartir.

El derecho al trabajo, la libre elección de la profesión uoficio, son derechos fundamentales que, aun con

limitaciones, están reconocidos a todas las personasindependientemente de su nacionalidad u origen. Promoversu ejercicio en condiciones de igualdad, es esencial enel camino a la integración y forma parte del espíritu deCEAR.

El dodecálogo que tengo la enorme satisfacción depresentar es una herramienta sencilla y práctica conrecomendaciones a las empresas que cada vez conmayor frecuencia disponen de una plantilla multicultural,y que deben adaptar la gestión de sus recursos humanosa ésta nueva realidad.

Somos conscientes de que nos aguarda un largo camino.Que debemos superar muchas prevenciones y atavismosy la tarea no será fácil. Que las leyes migratorias, tancambiantes como restrictivas, son un obstáculo añadidoal que CEAR también pide flexibilidad y comprensión.

Intentar situarnos en la posición de nuestros visitantesdesde nuestra placidez y bienestar occidentales para, endefinitiva, reconocer sin tapujos que en su lugar habríamoshecho probablemente lo mismo. Y que quisiéramos sertratados de la misma manera conque el azar nos colocóen esta parte del mundo y en este momento de la historia.La globalización en que vivimos lo es también en nuestrossueños y aspiraciones.

JAVIER GALPARSOROPresidente de CEAR-Euskadi

7

Hace unos años la inmigración era un “fenómeno” que"sufrían" nuestros países vecinos y que, cuando nosrozaba de alguna manera, analizábamos y gestionábamoscomo excepcional, como cuasi-exótico. Sin embargo, lainmigración en el País Vasco ha dejado de ser un fenómenoy se ha convertido en una realidad. Ha dejado de seralgo anecdótico y ha entrado en la agenda de temasactuales de periódicos, gabinetes políticos, editoriales,asociaciones, foros y, por supuesto, a la agenda delempresariado de diferentes sectores laborales y actividades.

La sociedad habla de inmigración y, definitivamente, lasempresas, las asociaciones empresariales y losprofesionales no podemos actuar y gestionar nuestrasestrategias y recursos humanos como si la diversidadcultural no exigiera una atención especial. La exige, nonos engañemos; y cada vez más necesitamos que senos asesore sobre cómo incorporar la interculturalidaden nuestras empresas.

Por convencimiento -porque creemos que la incorporaciónde inmigrantes a la empresa es enriquecedora- o porobligación -porque no hay mano de obra autóctona- locierto es que tarde o temprano nos vamos a encontrarcon la necesidad de gestionar la diversidad cultural.Como ante toda novedad, el empresariado puede afrontaresta realidad como una “amenaza”... o la puede abordarcomo una “oportunidad”.

La Comisión de Ayuda al Refugiado en Euskadi (CEAR-Euskadi) trabaja precisamente en la preparación demateriales para conseguir que esa realidad con la queineludiblemente nos vamos a encontrar -si no nos hemosencontrado ya- sea de verdad una “oportunidad” deconseguir ventajas económicas y sociales para lasempresas.

Prólogo

En muchas ocasiones vemos a las ONG's como entidadesa las que hay que mantener a cierta distancia, puesparece que siempre vienen a pedir. Sin embargo CEAR-Euskadi entiende que una empresa tiene que ser rentabley está trabajando para conseguir que las empresas seaneconómicamente eficientes y socialmente responsables,sabiendo que una característica debe ir unida a la otra.Por eso, mediante este catálogo, CEAR-Euskadi no pide,sino que ofrece: ofrece a las empresas y al empresariadouna oportunidad de mejorar sus rendimientos económicosy sociales.

Si es compleja la gestión de personas de nuestro mismoentorno cultural, es lógico que también lo sea la de otrosámbitos; por eso, este Catálogo no es un “prontuario” derecetas... sino que es algo cuyo objetivo es hacernosreflexionar, ayudarnos a pensar, animarnos a romper conlos estereotipos y lugares comunes. En el fondo, ¿nohacen eso -ayudarnos a pensar- casi todos los “gurús”de la gestión cuando nos ofrecen su sistema de gestión?

De eso se trata, de que leyendo con calma -con ordeno sin él- este Catálogo, miremos con otra perspectiva laincorporación de inmigrantes en la empresa: como algoenriquecedor, pero que es necesario también aprender agestionar. CEAR-Euskadi está ahí; para colaborar.

En una sociedad tan cambiante, las empresas han tenidoque ir aprendiendo: sistemas de gestión de la calidad,del medio ambiente o la seguridad; incorporación de lastecnologías de la información, etc. Ahora se nos presentael reto de aprender a gestionar la diversidad cultural, que-por referirse al capital humano, a las personas- es lamejor inversión tanto desde el punto de vista económicocomo social. ¿O es que queremos separar el ser“profesionales” y el ser “personas”?

Recuerdo una conferencia en la que el ponente explicabacómo, a la hora de buscar un adjunto a la gerencia, elgerente de la empresa empezó a definir el perfil de lapersona que buscaba como la antítesis de su propioperfil. Alguien intentó hacerle ver que aquello era unriesgo, que podían saltar chispas entre los dos al ser tandistintos. Con mucho sentido común -y empresarial- elgerente argumentó: “lo que necesito es alguien que meaporte una visión diferente, que me enriquezca con susideas... Para seguir con la misma visión y las mismasideas, ya estoy yo”.

Estoy convencido de que la incorporación -bien gestionada- de la diversidad cultural a las empresas va a suponerun enriquecimiento económico y humano, para lasorganizaciones y para las personas que las integramos.

ENRIQUE GARCÍA RUIZ DE GALARRETAGerente del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de ÁlavaSecretario de "Ingeniería para la Cooperación-Lankidetzarako

Ingeniaritza"

9

Inmigración y empresa integran un tándemque recorre el mercado de trabajo actual demanera cada vez más visible. El manejo de untándem no es complicado, ni enrevesado, aunque exigeque el pedaleo sea coordinado, articulado y armonioso. Un pedaleo anárquico y desarticulado resultará en unaabsurda caída y en una interrupción del trayecto.

Para conducir un tándem entre varios ciclistas hay queentender, en primer lugar, que hay que pedalear en lamisma dirección, a un ritmo semejante y con un destinocompartido. Dicho esto en referencia al tándeminmigración-empresa, implica entender que todo proyectoempresarial pedalea con el objetivo de mantener y mejorarsu viabilidad y su cuenta de beneficios, ya que es ellolo que garantiza la pervivencia de la empresa y elmantenimiento de los puestos de trabajo para su plantilla.

Sin embargo hay un segundo requisito necesario para elbuen manejo de dicho tándem: la comunicación entresus integrantes. Sin comunicación, no es posible lacoordinación. Sin comunicación, no es posible avanzar. Sólo cuando los canales de comunicación estánestablecidos y en funcionamiento, los integrantes deltándem pueden comenzar a pedalear en un trayectopacífico y productivo.

Las pautas que presentamos a continuación son, portanto, pautas dirigidas al empresariado que, en ocasiones,se encuentra liderando en cabeza un tándem culturalmenteheterogéneo con el que reconoce no poder comunicarsesiempre de forma efectiva. Presentamos unas pautasque, a modo de manual de instrucciones, pretendenasesorar a este empresariado sobre cómo manejar elengranaje de este tándem para que el trayecto sea exitoso.

Introducción

Presentamos unas recomendaciones que, en últimainstancia, pretenden ser un primer banco de propuestasde gestión de la inmigración en la empresa, para que suandadura conjunta en el mercado laboral sea, en definitiva,económica y socialmente responsable.

Estas recomendaciones las hemos estructurado, en lamayoría de los casos, en tres niveles.- Recomendación: ¿Qué?- Herramientas propuestas para aplicar dicharecomendación: ¿Cómo?- Ejemplo o ampliación explicativa de la misma.

En todas nuestras propuestas observará que planteamosla gestión de la diversidad cultural en términos denormalización y viabilidad del proyecto empresarial.Partimos de que toda empresa, pequeña, mediana ogrande, se beneficia de la entrada de personal extranjeroen sus plantillas, en la medida que gestione correctamentesus recursos humanos y sus políticas de diversidadcultural. Partimos también de que toda empresa, pequeña,mediana o grande, verá cada vez con mayor frecuenciaque la pluralidad de culturas es una característica delmercado laboral del que selecciona la mano de obra.Por ello le proponemos pautas para una gestión adecuada,efectiva y de calidad de la inmigración en su empresa.Y le aseguramos, desde nuestra experiencia diaria ycotidiana, que el tándem inmigración-empresa es rentabley deseable.

En cuanto a la propia presentación y redacción de dichaspautas, somos conscientes de que este tema inmigracióny empresa, hoy en día debatido ampliamente en foros,mesas redondas y jornadas empresariales, está generandola divulgación de múltiples términos y conceptos cuyo

significado a menudo es ambiguo.

Por ello, y a propósito de este catálogo, hemos queridoesbozar un diccionario reducido sobre inmigración yempresa en el que incluimos algunos de dichos conceptosmás extendidos, con el fin de consensuar de qué hablamoscuando hablamos de cultura, de qué hablamos cuandohablamos de diversidad cultural o de qué hablamoscuando hablamos de responsabilidad social de laempresa.

Por último le proponemos que no considere este textocomo un libro que debe leerse exclusivamente de formalineal de la primera a la última página. Más bien alcontrario, le proponemos que, si en algún momentonecesita una asesoría específica sobre un aspecto concretodel tema inmigración-empresa, acuda a este texto comomanual de orientaciones. Le proponemos que lo abray lo empiece a leer vertical u horizontalmente, de la últimapágina a la primera o viceversa, deteniéndose allí dondeconsidere que puede estar la clave de gestión que estábuscando.

11

Dodecálogo de recomendaciones

Recuerde ante todo

Pelu

quer

ía S

umm

um

1. Recuerde queun trabajador o trabajadora inmigrante es,

ante todo,un trabajador o trabajadora.

1Peluqueros Summum.La esti l ista Souadtrabaja en el equipode Boli Arriba desde2000.

15

Interculturalidad vanguardia europea

Anticípese

B&T Asociadoscontrata conasiduidad personalde diferentenacionalidadcomo agentes derelaciones públicaspara congresos yjornadas

2. Anticípese a sus competidores:Integre la interculturalidad en suempresa y póngase a lavanguardia empresarial europea.La inmigración, junto a la globalización, son realidadesinnegables de la sociedad actual. La presencia depersonas extranjeras en muchos sectores laborales hahecho que cada vez sean más las empresas que cuentancon personal inmigrante en sus plantillas. Estas empresasse han visto abocadas a modernizar sus modelos degestión de recursos humanos; y, actualmente, laheterogeneidad cultural en ellas les coloca en plenaavanzada de la vanguardia empresarial europea.

No se quede atrás y prepárese para gestionar la diversidadcultural que le llegará a su empresa de mano de laglobalización y/o la inmigración.

¿Cómo?

- Invierta en formación para usted y para su equipogerente en materia de extranjería y deinterculturalidad.

- Piense competitivamente en los beneficios deaplicar las normas europeas como las ISO u otrosestándares de evaluación empresarial. En un futuropróximo, estos procedimientos hoy aplicados almedioambiente y a la calidad se extenderán ymarcarán pautas para evaluar el cumplimiento delas leyes de no discriminación y evaluar la gestiónética de los recursos humanos.

- Participe en los foros en los que se está gestandoy discutiendo el diseño de instrumentos que ayudena las empresas a gestionar la diversidad cultural. Participar en esos foros reforzará las posibilidadesde que los instrumentos resultantes sean aplicablesa su proyecto empresarial concreto. 2

B&T Asociados. Empresa deRelaciones Públicas , Actos y

Congresos, MarquetingPromocional.

17

Olvide sus prejuicios

Bakri, Kiki, Cyrille, Antonio y Edgarhan trabajado tanto comopeones como educadoressociales en pisos tutelados.

3. Olvide sus prejuicios en materiade etnia, cultura o religión a lahora de seleccionar a su personal:Los criterios basados en prejuiciosacabarán fallándole.

El quid de una buena selección de personal consiste enencontrar personas que trabajen bien y que sean buenagente, independientemente del lugar en el que hayannacido.

¿Cómo?:

- Cuestione la fuente de las informacionesque usted tiene.

Existe, por ejemplo, la idea de que lapoblación inmigrante carece de formaciónen la mayoría de los casos. Sin embargo,según datos publicados por Manpoweren 2003, “tres de cada diez inmigrantes(29%) residentes en España poseen unnivel de estudios alto (diplomados ylicenciados) frente al 22% de la poblaciónespañola”.

Esta investigación y otras similaresdemuestran, en contra de lo popularmenteextendido, el alto nivel educativo de una granparte de las personas inmigrantes. Éstasaportan a las empresas su formación, ademásde su gran capacidad para el aprendizaje ysus ganas de trabajar.

- A la hora de planificar sus recursos humanosevite, en la medida de lo posible, lasgeneralizaciones estereotipadas, sobre todolas que engloban en categorías cerradas atodas las personas procedentes de una mismacultura.

Evite generalizaciones del tipo “todos losmarroquíes son…” o “todas las bolivianasson…”. A todas y todos nos gusta sentirque, en cierto modo, somos “únicos”; alas personas inmigrantes, también.

- Planifique la estructura de su plantilla y ladivisión de tareas en su empresa en funciónde la preparación y formación de las personas,en vez de hacerlo en función de su origenétnico o nacionalidad.

- Recuerde que hay estudios que demuestranque las plantillas integradas por personas dediferentes culturas son más eficaces yproductivas que las plantillas culturalmentehomogéneas.

3

19

Diferencias culturales sus ventajas

Cooperativa Barrenetxe

4. Ponga las diferencias culturalesa su favor y aproveche susventajas.Las nuevas leyes de conciliación laboral recomiendanque las empresas flexibilicen sus políticas horarias yvacacionales. La pluralidad cultural en su plantilla lefaci l i tará, sin duda, la aplicación de estasrecomendaciones.

¿Cómo?:

- Si en su plantilla cuenta con personal quele pide permisos, conciliaciones horarias ovacaciones para la celebración del Día delCordero, del Ramadán o del Año NuevoBereber, aproveche las ventajas de estaspeticiones. Dado que no le pedirán permisospara la celebración de Nochebuena, laSemana Santa católica o el domingo cristianode Todos Los Santos, esta pluralidad deculturas y religiones le permitirá, por ejemplo,no tener que cerrar su empresa en Navidadpor falta de personal, o le permitirá no tenerque cerrar al mediodía en periodo deRamadán.

- La disponibilidad horaria de las personasinmigrantes que tienen su familia en país deorigen es en principio mayor que la de laspersonas que, por ejemplo, tienen aquídependientes a su cargo (y que, por tanto,tienen una necesidad más urgente de conciliarsu vida familiar con su vida laboral). Estadisponibilidad del personal extranjero, sinque signifique que pueden trabajarindefinidamente, puede ser vista como unvalor añadido del que se puede beneficiartoda la plantilla de una empresa (posibilitauna flexibilidad de horarios sin que dicha

flexibilidad signifique una reducción de lashoras de productividad). Pero tenga cuidadoa la hora de gestionar este valor añadido:

El equipo gestor de recursos humanos dedicha empresa tiene la función de informara todas las personas trabajadoras de estebeneficio. Ello facilitará el que no surjanconfl ic tos entre la plant i l la pormalentendidos y por miedos a que lapoblación inmigrante pueda llegar a quitarde sus puestos a las personastrabajadoras autóctonas que no poseenigual disponibilidad.

4

Cooperativa Barrenetxede Horticultura y LaboresAgropecuarias

21

Conflictos solución

5. No existe empresa sinconflictos. La viabilidad de suproyecto empresarial dependeráde que usted aprenda o sepacómo solucionarlos.No invierta tiempo en buscar una plantilla no conflictiva. Las diferencias salariales, las comparaciones de trato,las jerarquías, el estrés laboral, las diferencias culturalesprovocan el que surjan inevitablemente conflictos, demayor o menor envergadura, en el espacio laboral. Nolos eluda. Dótese de herramientas adecuadas parasolucionarlos.

¿Cómo?

- No se cierre en banda: negocie.

- Antes de proponer medidas, catalogue eltipo de conflicto. No todos los conflictos entrepersonas inmigrantes y personas autóctonasson conflictos culturales. Pueden ser conflictospersonales, conflictos sindicales o conflictoslaborales, entre otros.Recuerde que las personas nos caracterizamos portres tipos de comportamientos: los culturales, losuniversales y los personales:

- Los comportamientos culturales soncomunes a las personas de una culturadeterminante.

- Los comportamientos universales soncomunes a todas las culturas.

- Los comportamientos personales sonpropios de cada persona.

- Las herramientas de gestión de la diversidad cultural sólopodrán dar respuesta a los conflictos surgidos comoconsecuencia de las diferencias culturales.

Dicho de otro modo: estas herramientas no podránsolucionar todos los problemas de la empresa, sinosimplemente los derivados de las diferencias culturalesque enfrentan a personas de culturas diversas.

- Si los conflictos son culturales, negocie con sensibilidadcultural. La negociación cultural no le obliga a aceptar todolo que proceda de culturas diferentes; pero sí le anima aadoptar una posición de respeto y escucha hacia ellas.Santos, esta pluralidad de culturas y religiones le permitirá,por ejemplo, no tener que cerrar su empresa en Navidadpor falta de personal, o le permitirá no tener que cerrar almediodía en periodo de Ramadán.

5Gerente y empleado del

Restaurante del Batzoki de Getxo

23

Negocie, con condiciones

Kiki

6. Negocie, con condiciones.

Negociar culturalmente no significa tener queaceptar, sin condiciones, todas lasparticularidades por cada cultura presente enuna empresa. Significa saber escuchar y poseeruna actitud de respeto hacia ellas.

¿Cómo?

- Negocie lo negociable. Hay aspectoslaborales negociables que, de hecho, tras lanegociación le revertirán beneficios (porejemplo, negociar los horarios laborales enlos periodos de Ramadám le posibilitaránegociar a su favor los horarios en otrosperiodos de picos de trabajo en su empresa).

- No negocie lo innegociable. Hay aspectos(como, por ejemplo, las reticencias dedeterminadas culturas a la hora de aceptarel que sean mujeres quienes lideren losequipos de trabajo) que no se negocian. Lasolución a los problemas derivados de ellos(hombres que no acatan las órdenesprocedentes de mandos femeninos) vendráde mano de la formación en materia de géneroe igualdad, en este caso.

- Diseñe estrategias específicas para formara su personal en el respeto sin objeciónal organigrama de su empresa.

- Los aspectos innegociables tambiénpueden tener que ver con la naturalezapropia de la empresa. Una fábrica que,por ejemplo, funcione con cadena deproducción, exige una rigidez ypuntualidad horaria que no se puedenegociar. 6

Empresa de servicios forestalesJulián Zuazubiscar

25

Aprendizajereglas de comunicación

Empresa Gaditana de Chorro yLimpieza del Astillero de Bilbao.

7. Unos necesitarán aprendercómo funcionan las herramientasde su empresa; otros, su filosofía y protocolos de comunicación.

Las empresas entienden que, cuando se incorpora unapersona nueva a la plantilla, ésta necesita de un periodode adaptación para aprender cómo funcionan lasmáquinas, los ordenadores, los procesos de trabajo,etcétera. Por muy breve que sea este periodo, las empresaslo planifican e invierten el tiempo que dura.

Si usted contrata a personal extranjero, no olvide que elperiodo de adaptación de este personal no será tantotécnico como cultural. Invierta en él y planifíquelo, porqueigualmente le reportará beneficios.

¿Cómo?

- Reserve tiempo productivo de su empresaa la adaptación técnica y cultural del personal.

Si su empresa planifica que necesita invertirdos días, por ejemplo, en formartécnicamente a cada persona nueva antesde que empiece a trabajar autónomamentecon las herramientas de la empresa(programas de ordenador, máquinas,cadena de producción…), incorpore laformación cultural en esa planificación.La inversión en planes formativos deconvivencia de culturas resulta rentablepara una empresa con personal dediferentes culturas y orígenes, porqueminimiza los conflictos culturales en eltrabajo y aumenta la productividad de susequipos humanos.

- Apueste por planes formativos innovadores y forme a supersonal en comunicación no verbal.

Muchos de los conflictos que surgen en una empresa tienen su origenen los malentendidos surgidos en la comunicación entre personasde distinta cultura (por ejemplo, “sí” no significa “sí” en todas lasculturas, ni el movimiento arriba y debajo de la cabeza es un signoafirmativo en todas ellas). Partiendo de que la comunicación efectivaexige la utilización de un lenguaje común (no sólo verbal, sinotambién gestual), muchos de estos conflictos pueden solucionarsecon la organización de cursos de comunicación no verbal impartidospara el personal autóctono e inmigrante de una misma plantilla.

Dichos talleres en comunicación no verbal posibilitan el quepersonas de distintos orígenes se formen en los significadosculturales de los gestos, el contacto físico, el volumen devoz, la distancia a la que se pueden acercar dos personascuando hablan, etcétera…

- No olvide que todo se aprende; todo, incluida la puntualidad.

Además de los protocolos de comunicación, existen otrosprincipios de comportamiento laboral culturales que debenser aprendidos por las personas educadas en otros entornosculturales: la puntualidad en el trabajo, las relacioneslaborales, la organización de los equipos humanos…

Cuando dedique unos minutos a enseñar a una persona trabajadoralas repercusiones económicas de llegar tarde a un trabajo en cadenade producción, no considere esos minutos como pérdida de tiemposino como inversión con beneficio seguro.

727

EmpresaIntercultural

8. Mire a su alrededor y decida:No es lo mismo una empresamulticultural que una empresaintercultural.

Una empresa multicultural es como un país en el quecoinciden muchas culturas pero sin relacionarse entresí: las distintas nacionalidades se dividen por barrios yse cruzan sin comunicarse.

La falta de comunicación en estos países multiculturales,al igual que en las empresas multiculturales, desembocaen situaciones conflictivas.

Para evitarlas o solucionar estos conflictos, algunospaíses están apostando por políticas de interculturalidad,impulsando y favoreciendo la creación de espacios decomunicación entre las culturas que conviven.

Apueste usted por una empresa intercultural y verá ladiferencia.

8¿Cómo?

- Diseñe grupos de trabajo en su empresaque rompan con los guet tos pornacionalidades. Forme grupos culturalmentemixtos y la comunicación entre el personaltrabajador mejorará visiblemente.

- Rompa con la división tradicional entre lospuestos de trabajo cualificados para elpersonal autóctono y los puestos de trabajono cualificados para el personal inmigrante.Esta división de trabajo provoca batallas entrelos dos bandos.

En los invernaderos Kepa Koldo Ereñopersonal autóctono y personal

inmigrante integran el equipo humano

29

Aprovechelo que usted tiene

Unimetrix Ingeniería deMetrología y Calibracióncuenta en su plantilla conpersonal extranjero, entreel los el director deproyectos de I+D.

9. Aproveche que usted tiene algoque no tiene la competencia: sustrabajadoras y trabajadores.No los pierda.La fuga de trabajadores y trabajadoras en cuya formacióny preparación la empresa ha invertido tiempo y dinero,es un problema que afecta sobremanera a los sectoreslaborales tradicionalmente considerados como más durosfísicamente, tales como la hostelería, la agricultura, lalimpieza industrial.

Las empresas han de buscar estrategias para fidelizar asus empleados y empleadas, sin caer en el error depensar que las personas inmigrantes, por ser inmigrantes,trabajan únicamente por la retribución monetaria.

¿Cómo?

- Apueste por soluciones imaginativas yalternativas para motivar laboralmente a laspersonas procedentes de otras culturas.

- No olvide que el objetivo final dequien/quienes gestionan el personal de unaempresa es emprender acciones que haganque sus trabajadores y trabajadoras realicensus mejores contribuciones al cumplimientodel objetivo común grupal.

- Hay empresas, por ejemplo, que apoyan asus empleadas y empleados en todos lostrámites burocráticos de extranjería, aportandoinformes favorables u ofertas para lasreagrupaciones familiares, las renovacionesde permisos de trabajo, etcétera). La fidelidad

de estas personas a sus respectivas empresases excepcional.

- No recurra a la realización personal paramotivar a toda persona trabajadoraindependientemente de su cultura de origen.Tal vez usted, como muchos otros empresariosy empresarias, trabaja con la motivación delcrecimiento profesional, la realizaciónindividual o el éxito laboral. Sin embargo,en otras culturas el trabajo no está en el ejede la biografía de las personas.

- Tampoco se limite a motivar a su personalcon incentivos económicos. Explore laaplicación de medidas relativas a laconciliación de la vida personal y laboral, laformación, el respeto a las prácticas religiosas;y no olvide que…

… usted no trabaja sólo por dinero; laspersonas inmigrantes tampoco.

931

Flexibilice sus esquemas

ULMA Construcción ymontaje de EstructurasMetálicas

10. Tenga claro su objetivoempresarial pero flexibilizando lamanera de conseguirlo: el “yoordeno y mando” a veces sífunciona; pero a veces, no.Adecue sus estrategias de gestión de personal a lapersonalidad de sus equipos humanos. Recuerde quesu objetivo es la rentabilización de su empresa y no elimponer un determinado modelo de organización si ésteno funciona. Para conseguir ese objetivo, utilice losmedios que sean necesarios y gestione sus recursoshumanos con eficiencia.

¿Cómo?

- Flexibilice los protocolos de trato con supersonal: con algunas personas le beneficiaráutilizar un lenguaje más informal y cercano;otras personas sin embargo, rendirán mejorsi les trata más formalmente.

- Si usted apuesta por una empresa másdemocrática en la que su plantilla no necesitede supervisores, invierta en planes formativosque enseñen a su personal a no esperarórdenes y a ser responsables de su parcelalaboral.

Si su plantilla es culturalmente heterogénea, seencontrará con dos tipos de personas trabajadoras:

- Hay personas que culturalmentenecesitan recibir órdenes de los mandosjerárquicamente superiores para sentir laseguridad de que su trabajo está siendocoordinado y supervisado.

- Hay personas que culturalmentenecesitan sentirse responsables de su

propia parcela de trabajo y se sienten parte de laempresa si los mandos de coordinación les tratancomo a iguales.

Busque un modelo de gestión que logre sacar lomejor de cada persona trabajadora.

- No pierda de vista el “fin” y flexibilice los “medios”para conseguirlo. Si, por ejemplo, su “fin” es incorporarmedidas de prevención de riesgos laborales en suempresa, investigue qué “medios” son más rentablesy eficaces de cara a lograrlo. En este caso de losriesgos laborales, no se limite a convencer a su plantillade que “más vale prevenir que lamentar” si parte deesa plantilla cree religiosamente que el destino estáya escrito, que “lo que ha de ocurrir ocurrirá” y que noestá en su mano el evitar ningún accidente que puedaocurrir.

- Como norma general recuerde que su objetivo es larentabilidad de su empresa. Los medios para llegarhasta él han de ser, básicamente, instrumentos paraestimular el esfuerzo cooperativo del personal yherramientas para crear las condiciones donde todaslas personas sientan que su dignidad está siendorespetada.

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RSCresponsabilidadcon el entorno social

Pablo Gil. Gerente de la Asociación de Constructores yPromotores de Bizkaia. ASCOVI-BIEBA

Jaime Fernández Alcedo.Gerente de la FederaciónVizcaina de Empresas del Metal -FVEM-

11. Tenga la certeza de que suinversión en RSC es su mejorestrategia.Como en su día ocurriera con las empresas que invirtieronen medidas de respeto al entorno medioambiental y quehan visto sus esfuerzos compensados con creces (alpoder acreditar su cumplimiento de las normas ISO),actualmente el futuro estratégico de las empresas vienede mano de la RSC (respeto al entorno social). No sequede atrás.

¿Cómo?

- Invierta en formarse y aplique en su empresamedidas de Responsabilidad SocialCorporativa. Esta inversión se traducirá acorto y medio plazo en rentabilidadeconómica. En estos momentos ya hayorganismos y entidades que están poniendoen marcha normas similares a las ISO paraacreditar que son socialmente responsablescon la sociedad en general, o con lainmigración en particular.

- Si en su plantilla cuenta ya con personalinmigrante, recuerde que algunas medidasque le avalan como Empresa SocialmenteResponsable con la Inmigración son lassiguientes:

- La empresa abre sus procesos deselección de nuevo personal a laspersonas inmigrantes. La empresaincentiva la diversidad cultural y evitaexplícitamente la discriminación por motivode origen, etnia o nacionalidad.

- La empresa incorpora medidas de acciónpositiva en sus políticas de gestión.

- La empresa no relega al personalinmigrante a trabajos no cualificados yreserva sus trabajos cualificados para elpersonal autóctono. La división detrabajos que plantea la empresa es enfunción de la formación y cualificaciónde cada persona, y no en función de sulugar de nacimiento.

- La empresa invierte tiempo y dinero enformar a su personal extranjero queprocede de modelos organizacionales detrabajo culturalmente distintos.

- La empresa mantiene y promueveprotocolos de comunicación que sonrespetuosos con la realidad plurilingüe desu plantilla. En este sentido traduce, porejemplo, los folletos informativos sobreprevención de riesgos laborales.

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La red de oficinas Postal Transfer de Correos y Telégrafos S.A. (Oficina de correospara Inmigrantes) ha obtenido el certificado de Gestión Ética y de ResponsabilidadSocial conforme a la norma SGE 21.

- La empresa incorpora en sus Planes de Formacióncursos en educación intercultural dirigidos a todala plantilla, incluidos talleres sobre técnicas detrabajo en equipo, sobre gestión de conflictos,etcétera.

- La empresa garantiza la igualdad deoportunidades para todas las personas trabajadorasen la compañía independientemente de sunacionalidad.- La empresa garantiza que en su compañía secumple el principio de no discriminación directao indirecta como marcan la OIT y las diferentesdirectivas europeas.

- La empresa apuesta por medidas de conciliaciónentre la vida laboral y personal (con especialénfasis en la conciliación de las obligacioneslaborales con las obligaciones derivadas de lapráctica de determinados credos religiosos).

- La empresa apuesta por la mezcla y la diversidadcultural en la formación de los equipos de trabajo.

- La empresa incentiva la incorporación de ladiversidad cultural en los puestos directivos.

- Probablemente su empresa ya es SocialmenteResponsable con la Inmigración y usted simplementeno lo sabe. Solicite asesoría en esta materia yacredítese. Le facilitará la entrada a círculosempresariales innovadores y seguros.

- Infórmese sobre los Planes de Medidas de AcciónPositiva, como los que promueve Emakunde.

- Infórmese sobre cómo acreditar que cumple conlas Directivas Europeas en materia de nodiscriminación.

- Infórmese sobre cómo acreditar que cumple conlos Convenios y Normas de la OIT, entre otros. 11

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No se deje culpar y hágase oír

12. Usted no es el principal responsabledel bienestar o malestar laboral de lainmigración: No se deje culpar y hágaseoír.

Muchas empresas expresan a menudo su preocupaciónante la manera con que las leyes parecen delegar enellas la responsabilidad de regular la entrada de lainmigración en el mercado laboral, además de laresponsabilidad de gestionar todos los trámites burocráticosimplicados en esa entrada. Y es que esta responsabilidadno es de las empresas, sino de las instituciones. Diríjase,por tanto, a estas instituciones y haga uso de la palabraque le han dado.

¿Cómo?

Las empresas reunidas en torno aasociaciones, sindicatos empresariales oagrupaciones poseen una capacidad denegociación y “lobby” desde la que trasladara las administraciones e instituciones públicassus propuestas de mejora del funcionamientodel tándem inmigración-empresa. Participeen estas agrupaciones y valore propuestascomo las que se están dirigiendo actualmentea los órganos competentes en materia deextranjería y asilo:

- Simpli f icación de los trámitesadministrativos y burocráticos quedificultan la formalización de contratosentre personas trabajadoras inmigrantesy empresariado necesitado de personal.

- Reducción de los tiempos de esperadesde que se solicita la autorización detrabajo para personas extranjeras en paísde origen hasta que esas personas sepueden incorporar a la plantilla.

- Flexibilización de los requisitos pararegularizar a las personas que han perdidosu regularidad administrativa.

- Exenciones del pago de las tasas y loscostes derivados de la contratación depersonas inmigrantes que actualmentehan de asumir las empresas.

- Apertura de vías de contratación desolicitantes de asilo insertados en elmercado laboral cuya petición de refugioes finalmente rechazada.

- Simplificación de los procesos dehomologación de títulos académicos,etcétera.

12La Fundación Maiztegi delParque Natural de Basondo esuna entidad sin ánimo de lucrodedicada al cuidado deanimales y a la educación endefensa de la fauna

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La inmigración es una realidad todavía nuevaque, por desconocida, genera ciertaincertidumbre. Motiva cambios a todos losniveles; y camina por la cultura, la demografía,la economía o el empleo dejando huella visibledel camino recorrido.

Pese a la compleja definición de indicadoresque puedan medir empíricamente el valorañadido que las personas inmigrantes aportana las culturas a las que llegan, en nuestroámbito particular de la economía y el empleoesos indicadores son más visibles y demuestrancómo la población inmigrante y refugiadacontribuye de forma imprescindible al desarrollode las sociedades de destino en general y dela sociedad vasca en particular. La oxigenaciónde la p i rámide demográ f ica y surejuvenecimiento, la repoblación de sectoresen decadencia, el incremento de las tasas deactividad o la dinamización del mercado laboralcon el aumento de la oferta de trabajo son sóloalgunos de los aspectos a destacar.

El mundo de la empresa, conocedor de primeramano de esta realidad, si bien no es el únicoelemento responsable del buen funcionamientodel tándem al que nos referíamos en laintroducción a este libro, es un eje fundamental

del mismo. Otro eje lo integran las entidadesque intermedian entre empresas y poblaciónextranjera. Entre ellas CEAR-Euskadi, a travésde su Área de Formación y Empleo, trata deaportar con su trabajo y experiencia diaria ymediante este dodecálogo las vías de accesotendentes a mejorar las relaciones conformadaspor el ya citado tándem inmigración-empresa.

Las doce recomendaciones expuestas, hansido extraídas del análisis y estudio diario delas propuestas, reivindicaciones, observacionesy demandas de empresas y personasinmigrantes que colaboran con nuestra entidady son fruto de un trabajo conjunto y participadode reflexión y debate.

Somos conscientes de la dificultad de poneren práctica lo que teóricamente se desarrollaen recomendaciones escritas sobre el papel.Ante dicha dificultad hemos querido destacar,por tanto, la existencia de un punto común enel que confluyen todas las propuestas aquíexpuestas. Dicho punto común lo desarrollamosampliamente a continuación en la conclusiónque sigue, y le animamos a acudir a él cadavez que se pregunte en qué sentido dirigir sutándem.

Conclusión

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A modo de diccionario

Aprendizajecultural

Restaurante Parrillas de Deusto

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Aprendizaje cultural

Es el proceso de adaptación cultural que experimentamoslas personas cuando nos trasladamos a vivir a otracultura diferente a la nuestra y deseamos integrarnos conla población autóctona del nuevo lugar. La realidadsociocultural de este nuevo lugar nos obliga a cambiaralgunos de nuestros comportamientos culturales y aaprender nuevas pautas que nos permitan una correctaconvivencia con el entorno. Sin embargo, este procesode aprendizaje nos permite mantener los valores que sonpilares de nuestra identidad (porque la cultura no es untodo que se coge o se deja, que se aprende o se olvida,al cambiar de entorno cultural). La cultura es unconglomerado de elementos, algunos de los cuales sonbásicos y otros de los cuales podemos variar a lo largode la vida.

Somos metafóricamente como una casa, con unos pilaresestructurales que no cambian, pero con una decoraciónque puede ir variando según cada momento vital. Alproceso de redecoración y adaptación cultural se ledenomina aprendizaje cultural.

- Las personas inmigrantes que buscaninsertarse en el mercado laboral vascoexperimentan un proceso de aprendizajecultural que les prepara para entender las“normas del juego” del mercado de trabajoautóctono.

- El empresariado que contrata a personasextranjeras experimenta un proceso deaprendizaje cultural que le permiteconocer, entender y apreciar lascaracterísticas exclusivas de la mano deobra procedente de la globalización y dela inmigración.

Los procesos de aprendizaje y adaptación cultural sonrápidos pero no son inmediatos. Llevan un tiempo queha de ser contemplado en los cronogramas de planificaciónde recursos humanos de las empresas.

Todo proceso de aprendizaje de las normas del mercadolaboral autóctono (puntualidad, modelos de jerarquía,estatus obtenidos, importancia del trabajo…) pasa porcinco fases (observación, imitación, refuerzo, interiorizacióny manifestación espontánea). El proceso concluye cuandola persona extranjera actúa coordinadamente, de formanatural y espontánea, con el grupo de trabajo al quepertenece.

Emilsen Ramírez

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Cultura

Cultura

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Cultura

La cultura es el conjunto de valores y de comportamientosderivados de dichos valores compartidos por unacomunidad determinada.

Dicho de otro modo, la cultura es como un iceberg delcual sólo vemos los comportamientos que están en lasuperficie, aunque sumergidos se encuentran todos losvalores y principios que hacen que cada persona y cadagrupo humano se comporten de una u otra manera.

Sumergirse en dichos comportamientos permite entender(y, por ende, solucionar) los conflictos que puedan surgirentre trabajadores y trabajadoras de diferentes culturas.

Por ejemplo, la edad de una persona es vistade diferente manera por determinadas culturas. Hay culturas que no conciben que gente muyjoven sea líder de equipos y no admiten connaturalidad gerentes jóvenes que lideren lasempresas sin la madurez que se adquiere conlos años. Para éstas culturas, la edad es uncriterio prioritario de respetabilidad. Otrasculturas, sin embargo, apuestan por eldinamismo de la juventud y relegan al personalmás mayor a pues tos de menorresponsabilidad.

Cafetería Los Arcos, de Barakaldo

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Diferencias culturalesen el trabajo

Simms Yaw

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Diferencias culturales en el trabajo

Son las diferentes formas con que las diferentes culturasentendemos el trabajo (para unas culturas el trabajo esmera fuente de ingresos, para otras es fuente de prestigio,para otras es eje de realización personal, etcétera).

Estas diferencias se manifiestan en una desigual manerade entender los elementos y conceptos que intervienenen nuestro modo de trabajar y de interactuar con otraspersonas en el espacio laboral.

Entre estos elementos yconceptos, se encuentran:

- El espíritu individualista o colectivista de lapersona trabajadora.

- Los criterios para reconocer el estatus de laspersonas (edad, titulación, apellido…).

- La importancia de la jerarquía y los protocolosde comportamiento con el personal de diferenterango jerárquico.

- El concepto del tiempo.

- El tratamiento de la mujer.

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Vicente Fresno S.A. y Promecason empresas de reciclaje debidones, carga de residuos yenvases en Zamudio y Castro

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Diversidadcultural

Compañía de pescaHermanos Gorostiaga

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Diversidad cultural

Diversidad cultural en el trabajo es el término empresarialutilizado para aludir a la mezcla de personas extranjeras(inmigrantes, refugiadas, apátridas) y de personasautóctonas en un mismo espacio laboral.

Dicho de otro modo: las empresas en cuyas plantillasse ha incorporado personal inmigrante son culturalmentediversas.

El equipo de recursos humanos de unaempresa con personal inmigrante ha de poseerla capacidad cognitivo-emotiva y lasensibilidad cultural necesarias para saberinterpretar los comportamientos de su personalempleado.

Boubakar Cissoko yAbdelhamid Mahfoufi

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Gestiónde la diversidad cultural

Summum

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Gestión de la diversidad cultural

Es la organización y ejecución de acciones oportunaspara:

- rentabilizar el valor añadido que supone el contratara personas extranjeras;

- negociar, solucionar y recalificar como positivas lasdiferencias culturales que pueden surgir en unaempresa cuando se contrata a personas inmigrantes.

El objetivo de esta gestión es que, tras la incorporaciónde personas extranjeras, aumente el nivel de productividadde la empresa y mejore el ambiente laboral, garante asu vez de dicha productividad.

La gestión de la diversidad cultural en una empresaexige que la/s persona/s encargadas de dichagestión posean competencias para analizar loscomportamientos sociales y laborales de la plantilla. Ello les permite resolver todas esas diferenciasculturales que puedan surgir como resultado delas distintas maneras de entender la jerarquía, lagestión del tiempo, el individualismo, etcétera quetienen las personas trabajadoras inmigrantes y laspersonas autóctonas.

Oksanna Bilolid,Hilda María Fredis,

Emilsen Ramírez,Ana María Arista y

Verónica Ada Ndong.

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Multiculturalintercultural

Constructora JC Calvo

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Empresa multicultural frente a empresaintercultural

Una empresa multicultural es aquella en la que coincideny coexisten personas trabajadoras de diferentes culturas.

Por el contrario, la empresa intercultural es aquella en laque, además de coincidir personas de distintas culturas,éstas se comunican entre sí.

Lizar Forestales

Nagalhaes Eiras

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Estereotipos y prejuicios

Verónica Ada NdongA m

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Estereotipos y prejuicios

Estereotipos son el conjunto de generalizaciones que serealizan acerca de los atributos y características de undeterminado colectivo o grupo de personas. Por ejemplo,cuando pensamos en un africano, pensamos en unhombre de piel negra, pese a que la población del nortede África es mayoritariamente blanca.

Prejuicios son los estereotipos acompañados de un juiciode valor. Por ejemplo, cuando pensamos en un hombremagrebí, tendemos a pensar que no es de fiar; y cuandopensamos en un hombre mexicano, tendemos a pensarque es un holgazán.

Txabi es contratante de servicio domésticopara el cuidado de su casa y familia

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Horarios concepto tiempo

Relojes en la oficina de Postal Transfer

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Horarios y la relatividad del conceptotiempo

Nuestra cultura occidental funciona con relojes y esquemashorarios cuya unidad básica cotidiana es el minuto (noes lo mismo llegar al trabajo 1 minuto tarde que llegar10 minutos tarde). Sin embargo, nuestra concepcióndel tiempo ignora habitualmente los segundos y nos daigual entrar a trabajar a las 8:00:02 que a las 8:00:37,porque consideramos que esa diferencia de 35 segundoses irrelevante.

Hay otras culturas que se organizan con esquemashorarios cuya unidad básica no es el minuto ni el segundosino la hora (dicho de otro modo, sus relojes no marcanni los minutos ni los segundos, sino sólo las horas).En estas culturas, resulta irrelevante llegar a un lugar 35minutos antes o después. Sólo se habla de tardanzacuando se entiende que no es lo mismo llegar al trabajo1 hora tarde que llegar 10 horas tarde. De igual manerase relativiza el concepto tardanza cuando nos referimosa las culturas en las que la unidad básica del tiempo esel día o incluso la semana.

Además de estas diferencias en cuanto a la unidad básicadel tiempo, hay diferencias en cuanto a la duración dela jornada laboral en cada cultura. Hay, por ejemplo,culturas cuyas jornadas laborales son de 4 horas, y enlas que sus gentes no han sido educadas para permanecer8 horas en un puesto de trabajo. Para ellas, las jornadasde 8 horas son inicialmente (y enfatizamos el inicialmente)tan pesadas como serían para la población trabajadorade nuestra cultura occidental jornadas laborales de 12horas o más.

Estas diferentes maneras de concebir las jornadas, loshorarios y el tiempo se reajustan en el momento en elque las personas trabajadoras procedentes de otrasculturas del tiempo se incorporan a las empresasautóctonas regidas por relojes con minutos. De hecho,y pese a los prejuicios que tachan equivocadamente a

determinados colectivos de impuntuales, se ha demostradoque el tiempo es un concepto relativo que se aprende yal que se adaptan aquellas personas inmigrantes queproceden de culturas con unidades básicas del tiempodiferentes a la nuestra. Estas personas inmigrantesaprenden a medir los minutos y aprenden la importanciade las jornadas de 8 horas para su inserción laboral, ydejan sus esquemas temporales basados por ejemploen las horas para su vida personal.

Reloj en el Batzoki de Getxo

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Igualitarismo laboral por culturas

Ariza y Jorge Ovidio Muñoz

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Igualitarismo laboral por culturas

- Hay culturas en las que se nos enseña desde la infanciaque todas las personas tenemos iguales derechos y quenadie tiene facultad para ejercer el poder sobre otra.Éstas son las culturas conocidas como igualitaristas. Enellas se entiende y acepta que en el trabajo exista unadistribución de tareas según la especialización de cadacual, pero se rechaza cualquier muestra de agraviocomparativo entre quienes, independientemente del puestoocupado, han de ser tratados como iguales.

- Hay otras culturas, las culturas defensoras de lasdesigualdades laborales, que asumen como natural (ydeseable) el que haya personas jerárquicamente superiores(igual que naturalmente hay personas más inteligentesque otras, por ejemplo). Estas personas jerárquicamentesuperiores son quienes han de asumir toda laresponsabilidad en el trabajo, quienes tienen que prevenirla siniestralidad y proteger a las personas jerárquicamenteinferiores y quienes además, de esta manera, justificansus sueldos “jerárquicamente proporcionales”.

Las personas procedentes de unas y otras culturas secomportan de forma diferente en los equipos de trabajo.

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Medidas de acciónpositivas

Cyrille

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Medidas de acción positiva (frente amedidas de discriminación positiva)

Las medidas de acción positiva son una redefinición yactualización de las que antes se llamaron “medidas dediscriminación positiva”. La diferencia entre ambas,como describe Emakunde, es la siguiente:

- “Las medidas de discriminación positiva consisten enprivilegiar a quienes pertenecen a un grupo desfavorecido,de tal manera que este privilegio se traduce en un perjuicioa otros sectores de la población (estas medidas buscaneliminar la discriminación histórica de determinadoscolectivos que hizo que, en el momento presente, supresencia sea escasa en determinados ámbitos como ellaboral).

- Las medidas de acción positiva no privilegian a ningúngrupo sino que buscan formar a los colectivoshistóricamente discriminados para que puedan competiren igualdad de condiciones con los históricamente nodiscriminados.”

Pongamos un ejemplo. Actualmente sigue habiendodeterminados sectores laborales, como elmecanizado, la soldadura o la calderería que seconsideran trabajos masculinos. Ante una situaciónde alto índice de paro entre las mujeres, lasinstituciones podrían tomar dos tipos de medidas. Unas medidas de discriminación positiva obligaríana las empresas a contratar a mujeres hasta eliminarla infrarrepresentación de éstas en sus plantillas(así, en el proceso de selección, primaría el contratara mujeres, aunque su preparación fuese muchopeor que la de los hombres candidatos). Por elcontrario, unas medidas de acción positivaconsistirían en organizar y subvencionar cursosde formación en dichas profesiones dirigidos amujeres, incluso ofreciendo la posibilidad de hacerprácticas en empresas del sector, pero sin queestas medidas perjudicasen a los hombrescandidatos para los puestos.

Las aplicación de medidas de discriminación positivadirigidas a la inserción laboral de las personas inmigrantespasaría, por ejemplo, por establecer cupos obligatoriosa las empresas para la contratación de personal extranjero(medidas no recomendables).

La aplicación de medidas de acción positiva, sin embargo,comenzaría por sensibilizar al empresariado para que seabra a contratar a personas trabajadoras extranjeras queestán siendo formadas para ocupar puestos en igualdadde condiciones que las personas autóctonas.

Mecanizados y Montajes Ausart

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Medidas de conciliación

Olga KolodinaA m

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Medidas de conciliación trabajo-vida(religiosa, reproductiva…)

Son las opciones de flexibilización (horaria, espacial)que la empresa ofrece a su personal trabajador para queéste pueda compatibilizar sus obligaciones laborales consus obligaciones personales (tales como las religiosaso las familiares).

- Se ha demostrado empíricamente que la aplicación demedidas de conciliación (trabajo-vida) en las empresasse traduce en un aumento de la productividad del personal.Quien está a gusto en el trabajo produce más y mejor.

- Las empresas que recogen en sus memorias económico-sociales anuales el cumplimiento de los acuerdos entreel empresariado y el gobierno en materia de respeto a lalibertad religiosa de su personal son beneficiarias de unprestigio profesional que se traduce en un incremento dela cartera de clientela nacional e internacional.

- La aplicación de estas medidas de conciliaciónreligiosa (como ocurriera en su momento con lasmedidas de respeto al medioambiente o las normasISO de calidad) se ha probado económicamenterentable para las empresas que las ponen enmarcha.

- Existe, entre otros, un Acuerdo de Cooperaciónentre el Estado Español y la Comunidad Islámicaaprobado por Ley 26/1992, de 10 de noviembre,que organiza las actuaciones a seguir por todaempresa contratante de personal musulmánpracticante. En el artículo 12.2 de este Acuerdose señala que “las festividades y conmemoracionesque según la Ley Islámica tienen el carácter dereligiosas podrán sustituir, siempre que medieacuerdo entre las partes, a las establecidas concarácter general por el Estatuto de los Trabajadores,en su artículo 37.2, con el mismo carácter deretribuidas y no recuperables, a petición de losfieles de las Comunidades Islámicas pertenecientesa la Comisión Islámica de España".

- Las medidas de conciliación vida-trabajo aplicablesespecíficamente a las personas extranjeras no se limitana regular la conciliación entre trabajo y obligacionesreligiosas. Existen también medidas de conciliación entretrabajo y vida familiar que guían a la empresa sobrecómo facilitar que su personal concilie el trabajo con susobligaciones familiares, tanto si estos familiares seencuentran aquí como si permanecen en país de origen.

El Estatuto de Trabajadores, en su artículo 37.3,recoge que los días de permiso retribuido pornacimiento de descendientes o por el fallecimiento,accidente o enfermedad grave de parientes hastael segundo grado de consaguinidad puede ser de4 días en caso de desplazamiento necesario. Sinembargo, 4 días no son suficientes para aquellaspersonas extranjeras que tengan que viajar a paísde origen, por lo cual existen convenios, como porejemplo el Convenio de la Construcción de Álava,que han aumentado hasta 7 el número de díaspara esta contingencia.

- Las empresas que aplican medidas de conciliacióntrabajo-vida son referente en el mundo empresarial europeoy en los foros de la Comisión Europea en materia deResponsabilidad Social Corporativa.

Essadik Loukilia

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Negociación cultural

El Área de Formación y Empleo de CEAR,Euskadi ofrece el servicio deintermediación en los procesos denegociación cultural mantenidos entrelas empresas contratantes de personalextranjero y este personal

Negociación cultural

Es el tratamiento o resolución de una diferencia cultural mediante el diálogo y la búsquedade posiciones óptimas para todas las personas involucradas.

La negociación cultural en el ámbito laboral debe darse respetando dos aspectosprimordiales. Por un lado, no es aceptable obligar a que las personas renuncien alos pilares básicos de su identidad por trabajar en una determinada empresa. Porotro lado, tampoco se debe obligar a la empresa a poner en peligro sus niveles deproductividad por respetar unas exigencias culturales que son perfectamente modificables.

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Responsabilidad Social Corporativa

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Responsabilidad Social Corporativa (frentea Acción Social)

Hablamos de Acción Social cuando las empresas destinanrecursos económicos a fondo perdido a proyectos dedesarrollo que apoyan a personas en situacióndesfavorecida en las áreas de servicios sociales, salud,educación, formación, etcétera.

Por el contrario, las políticas de Responsabilidad SocialCorporativa -en adelante RSC- no implican gastoseconómicos (de hecho, una empresa puede sersocialmente responsable y no llevar a cabo ningunaacción social, que sí implica gasto económico). RSCes el término bajo el que se engloban las medidas degestión ética que una empresa pone en marcha tanto enel ámbito interno como en el externo. Dentro delfuncionamiento interno, la RSC abarca las accionesadoptadas de cara a garantizar el cumplimiento, entreotras, de las políticas de igualdad de oportunidades entrela plantilla o las normas de no discriminación directa niindirecta. En el ámbito externo se refiere a las medidasque aseguran una correcta relación con el entorno socialal que dirige sus servicios y/o productos.

Veamos la diferencia entre Acción Social y RSC en lossiguientes ejemplos.

- Ejemplos de programas de acción social dirigidosal grupo beneficiario inmigrante:

- Programas de financiación de iniciativasemprendedoras con donaciones o microcréditos apersonas inmigrantes.

- Donación de equipos informáticos, mobiliario yotros activos a organizaciones y proyectos socialestrabajando en el campo de la inmigración.

- Ejemplos de medidas de responsabilidad socialcon la inmigración:

- Procesos de selección de personal en los que seincentiva la diversidad cultural y se evita ladiscriminación por motivo de origen, etnia onacionalidad.

- Políticas de promoción interna del personaltrabajador que no excluyen a las personasinmigrantes del acceso a puestos directivos de laempresa.

Germain Omari

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Agradecimientos:

Abbes Abdou

Abdelhamid Mahfoufi

Abdul Yattara

Aboubakr Atayb

Alemayehu Asfaw

Alvaro Castro

Ana María Arista

Antonio Mangana

Ariza

Aziz Gueye

Boubacar Cissoko

Chernoune Boutouchent

Cyrille

Daniel Alberto Herrera

Djilali Loualassi

Edgar Renatto Rojas

Emilsen Ramírez

Essadik Loukilia

Germain Omari

Harold Ferrey Cordoba

Hilda María Soto

Hocine Nourine

Joao David

Nuestro más especial y dulce agradecimientoa todas y todos los solicitantes de asilo einmigrantes que han colaborado en laelaboración de este dodecálogo. Gracias enparticular a:

John Cobbinah

Jorge Ovidio Muñoz

Kiki

Luis Eduardo Alvarez

Mamadou Job

Miguel Obama

Mohamed Barrou

Mohammed Ettahari

Napo Tatikpe Gnogmire

Oksana Bilodid

Oleg Kravchenko

Olha Kolodina

Olivain Heme

Oneyma Mathews Emuka

Ousmame Samb

Patricio Ernesto Almachi

Saray Duarte

Sid Ahmed

Simms Yaw

Sonny Yao Ramsene

Verónica Ada Ndong

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Abdoul Yattara

Alemayehu Asfaw

Alvaro Castro

Ana Maria Arista

Antonio Mangana

Aziz Gueye

Boutouchent Chernoune

Daniel Alberto Herrera

Djilali Loualassi

Edgar Renatto Rojar

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Hilda Maria Soto

Houcine Nourine

Joao David

John Cobbinah

Mamadou Job

Miguel Obama

Mohammed Barrou

Mohammed Ettahari

Napo Tatikpe

Oksanna

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Oneyma Mathews

Ousmame Samb

Patricio Ernesto Almachi

Saray Duarte

Sid Ahmed

Expresamos también nuestro más sinceroagradecimiento a todas las empresas que hancolaborado y nos han apoyado en la preparación deeste dodecálogo:

AMPEA Asociación de Mujeres Profesionales y Empresarias de Álava

Ángel Vallecillo Construcciones

ASCOVI-BIEMA Asociación de Constructores y Promotores de Vizcaya

B&T Agencia de Marketing y Relaciones Públicas

Batzoki de Getxo

Cafetería Los Arcos de Barakaldo

COIIA Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Álava

Compañía Pesquera de los Hermanos Gorostiaga

Construcciones y Excavaciones Eretza 95

Constructora Tabiherku

Cooperativa Agrícola Barrenetxe de Markina-Xemein

Envasados de Grano del Norte de Alonsotegi

Excavaciones y Sondeos Van Herckenrode

Fundación Xabier Maitztegi de la Reserva Natural de Basando

FVEM Federación Vizcaína de Empresas del Metal

Gaditana de Chorro y Limpieza de Buques

Invernaderos Kepa Koldo Ereño de Delika

Lizar Servicios Forestales

Gracias, por último,a todo el equipo de CEAR-Euskadi por su apoyo,

paciencia y colaboración.

Magalhaes Eiras

Mecanizados y Montajes Ausart

Mesón Pitxintxa

Pagkakaisa (Unidad) Asociación de Emigrantes Filipinas enel País Vasco

Particulares contratantes (Hermanas Bárcena, Xabier Zatica,Soledad, Txabi y Koldo, Mari Nieves de Mundana, SilviaSanz, Beatriz Gutiérrez, Sol Urquiza)

Peluqueros Summum

Postal Transfer de Correos y Telégrafos SA

Programa de Inserción Laboral de Cáritas Bilbao

Restaurante Parrillas de Deusto

SEMI (Servicio Municipal de Atención a Inmigrantes en Bilbao)

Servicios Forestales Julián Zuazubiscar de Zaldibart

Telecanguros Family Solutions

Ulma Estructuras Metálicas

Unimetrik Ingeniería y Metrología

Vicente Fresno Reciclaje de Bidones y Carga de Residuos

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Inmigración y empresa:Dodecálogo de recomendaciones para un tándemeconómicamente eficiente y socialmente responsable.

Texto elaborado por CEAR-Euskadi