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DIRECTOR GENERALMtro. Juan Díaz de la TorreCOORDINACIÓN DEL PROYECTOProf. Emigdio Isaac Coronado BússaniCOLABORADORESProfa. Luz Mireya Franco HernándezProf. Javier Duarte FloresLic. José Antonio Rodríguez QuezadaLic. Jorge Antonio Mora GuillénLic. Beatriz Rojas AlvaradoLic. Guillermo Sesma SuárezFORMACIÓN Y DISEÑOColegiado Nacional de ComunicaciónCORRECCIÓN DE ESTILOEditorial del Magisterio “Benito Juárez”

Los Cuadernos de Formación Sindical, son una publicación del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación, editados por el Colegiado Nacional de Formación SindicalMéxico, octubre 2014.Teléfono: 5704 7000 Ext.: 405E-mail: [email protected]

PROCESO DE IMPRESIÓN Y DISTRIBUCIÓNEditorial del Magisterio “Benito Juárez”. Los artículos publicadosson responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamentela posición de la dirección general o dirección editorial.

La transformación del sistema educativo mexicano nos presenta retos importantes y extraordinarios desafíos, escenario que se perfi la como un momento histórico para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los que siempre hemos respondido de manera comprometida.

Desde siempre y hace más de 70 años hemos acompañado a la sociedad en el interés de servir a México, asumiendo con ello, el reto de nuestra evolución como individuos y la renovación constante de la organización.

Con profunda convicción, vamos en busca de que nuestro gremio, ratifi que su capacidad y pasión para construir los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para mantener viva la acción política, puesta la meta siempre, en ser los actores que demanda la realidad.

Nos une y nos identifi ca una historia compartida en la que hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a oportunidades y las propuestas a realidades. Somos —y nuestro pasado lo demuestra—, mucho más grandes que cualquier destino manifi esto. Hemos sido nosotros, los constructores del futuro.

Conocernos y reconocernos. Poner en común visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de enriquecimiento refl exivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho mandato estatutario.

Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen elementos de apoyo que la práctica cotidiana, tu práctica diaria, habrá de moldear y otorgarles consistencia.

Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educación con estudios y refl exiones que aporten más ser, más certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.

La defensa de la escuela pública y del Artículo 3º Constitucional con su contenido fi losófi co, la vigencia y promoción de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios nacionales e internacionales, nuestra profesionalización, la cercanía como compromiso, la oferta de servicios y la atención a las necesidades cotidianas de nuestras compañeras y compañeros, la gestión como esfuerzo permanente, constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atención y compromiso.

Enriquecernos desde la formación sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la unidad de hoy y de mañana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organización comprometida con sus miembros, con las madres y padres de familia, con los niños y jóvenes, con México.

La vocación que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formación misma. Su contenido gremial y solidario tiene en la formación sindical a su mejor aliado.

CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Mtro. Juan Díaz de la TorrePresidente

Profa. María Esmeralda MartínezConsejera

Prof. Noé Rodríguez GarcíaConsejero

Comité Ejecutivo NacionalMtro. Juan Díaz de la TorreSecretario General

Colegiado Nacional de OrganizaciónCoordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira ValdésProf. José Mendívil ZazuetaProf. Aquiles Cortés LópezProf. Job Bernache Guzmán

Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,Cultural y Superación ProfesionalCoordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodríguez GutiérrezProf. Juan Campechano CovarrubiasProfa. Natividad Roussel NúñezProfa. Lorena Margarita Zacarías ContrerasProf. Agustín Avilés Noguera

Colegiado Nacional de Formación SindicalCoordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado BússaniProfa. Karime Iyari Sevilla ÁlvarezProf. René Fujiwara ApodacaProfa. Leticia Gutiérrez Corona

Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos SocialesCoordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido PortilloProf. Rogelio Rodríguez RangelProf. Julio César Chamé MartínezProf. Gerardo Montenegro Ibarra

Colegiado Nacional de Administración y FinanzasCoordinadora: Profa. Evelia Sandoval UrbánProf. Moisés Armenta VegaProfa. Yolanda Martínez Mendoza

Colegiado Nacional de ComunicaciónCoordinadora: Profa. Luz Mireya Franco HernándezProfa. María Bertha Solórzano LujanoProf. José Luis Pérez Márquez

Colegiado Nacional de AsuntosLaborales y NegociaciónCoordinador: Prof. José García MoraProf. Eric Lara MartínezProf. Juan Espinosa AnguianoProf. Carlos Arturo Méndez ChaparroProf. Arturo Ibarra VillegasProf. Óscar Manuel Madero Valencia

Colegiado Nacional de Educación IndígenaCoordinador: Prof. Ángel Paulino Canul PacabProf. Maglorio Moreno DíazProf. Julio López Martínez

Colegiado Nacional de Asuntos JurídicosCoordinadora: Profa. Soralla Bañuelos de la TorreProfa. Rocío Rojas PérezProf. Óscar Martín Ramos Salinas

Comité Nacional de Vinculación SocialPresidenta: Profa. Silvia Luna RodríguezProfa. Emma Rubio RamírezProfa. Ma. Isabel Jacinto Rocha

Comité Nacional de Vigilancia; Transparencia yRendición de ResultadosPresidenta: Profa. Mirna Isabel Saldívar PazProf. Lucrecio Leines MedécigoProf. Abel Espinoza Suárez

Comité Nacional ElectoralPresidente: Prof. José Nieves García CaroProf. Juan Manuel Armendáriz RangelProf. Luis Manuel Hernández LeónProf. Alfonso Cepeda Salas

Comité Nacional de Acción Política del SNTEPresidenta: Lucila Garfias Gutiérrez

Consejo de Relaciones InternacionalesConsejera: Lic. Ma. Antonieta García Lascuráin Vargas

La comunicación es una herramienta fundamental para explicar distintos procesos y fenómenos sociales, evaluar diferentes políticas públicas o bien analizar las posiciones, objeti-vos, decisiones o iniciativas de los actores políticos. La influencia de la comunicación y sus medios en los procesos políticos y so-ciales forma parte de una tendencia caracterizada por el avance tecnológico, por la estructuración de la sociedad de masas y la sociedad postindustrial, y de manera muy particular, por las tendencias que se registran en la llamada era de la información. En la medida en que las organizaciones fortalezcan su identidad y naturaleza representativa, y en la medida en que estén mejor preparadas y equipadas para posi-cionarse en la sociedad, difundir sus propios objetivos, promover sus intereses e ín-teractuar en la vida social, política y económica, en esa medida su contribución a la consolidación de la democracia muy significativa. Para cumplir dichos propósitos, las organizaciones tienen la condición de desarro-llar una comunicación eficaz con diversos actores sociales y políticos; para ello requieren de conocimientos, instrumentos y herramientas como las que se presentan en este docu-mento, el cual define las bases para el desarrollo de un Manual para operar la comunica-ción, la relación con los medios y el funcionamiento de la Dirección o Colegiado de Comu-nicación. Toda Organización social que aspira a influir con sus planteamientos en la vida pública o posicionarse en el ámbito político o social del país, debe evitar que sus mensajes o sus estrategias de comunicación se dispersen, y debe asegurarse que su comunicación tenga sentido y control. Si eso ocurre, la organización pierde identidad, apoyo social y representatividad, su acción y sus objetivos se diluyen entre los de otras muchas mas organizaciones que tienen iguales o distintos propósitos y nunca conse-guirá ganar la reputación o influencia que se ha planteado. Una comunicación dispersa y sin control genera contradicciones, conduce a la con-fusión a los integrantes de la organización y termina por hacer imposible el posicionamiento ante los medios de comunicación, la ciudadanía en la que se busca influir y la sociedad en general. La sociedad mediática de nuestro tiempo hace incuestionable la necesidad para las organizaciones de dotarse de estructuras y canales de comunicación fluidos, sólidos y dinámicos en los principales ámbitos de actuación: la comunicación interna y las relaciones con los medios de comunicación social. Igualmente, exige un esfuerzo de racionalidad en sus estrategias de comunicación a todas aquellas organizaciones, insti-tuciones o entidades que buscan tener una firme proyección social, y cuyas iniciativas o acciones pueden repercutir de forma directa en la vida de los ciudadanos, en general, y muy especialmente entre los agremiados, miembros o afiliados que tal Organización representa. En la actualidad, la sociedad, las ciudadanas y ciudadanos están cada vez más aten-tos, y son más permeables y receptivos, a la acción y comunicación de las organizaciones, lo que reclama de ellas un desempeño comunicacional eficaz, permanente, homogéneo, con objetivos y medios de acción claramente establecidos, para no generar distorsiones o inter-pretaciones ambiguas de los posicionamientos, decisiones y/o propuestas que cada una de ella hace. Por lo tanto, este Manual plantea que la comunicación se debe llevar a cabo de forma planificada y rigurosa, con sentido estratégico y racional, para capitalizar sus recursos humanos y técnicos, obtener resultados satisfactorios y aprovechar la era de la información que caracteriza a prácticamente todas las sociedades modernas.

CONSIDERACIONES

PARTE 1

CONTENIDO I. Las Direcciones de Comunicación 1. Concepto y concepción general 2. Funciones de una Dirección de Comunicación:3. Promoviendo pautas de comportamiento entre los miembros y directivos de la Organización4. La infraestructura y los recursos necesarios• Los Recursos Humanos • Los Medios Técnicos• Servicios Auxiliares• Los Recursos Financieros• Bases de datos y directorios5. El archivo general

II. Materiales de Comunicación 1. Consideración General 2. Notas de Prensa3. Conferencias de Prensa4. Informes y Documentos5. Declaraciones y Entrevistas6. Los “Off the Record”7. Las Exclusivas

III. Los Medios como Instrumento de la Comunicación1. Cuándo informar2. Circunstancias en torno a una Comunicación3. Herramientas de Comunicación4. Interlocutores

IV. Planeando la Comunicación

V. Administración y Manejo de Situaciones de Crisis1. Qué es la Administración de Crisis2. Previsión3. Manual de Crisis4. Gabinete de Crisis5. Resumen ante las Situaciones de Crisis

VI. El Vocero o Portavoz 1. Definición del Portavoz2. Misiones del Portavoz3. Herramientas del Portavoz4. Intervenciones del Portavoz5. Preparación y Mentalización

VII. Comunicación Interna1. Planteamiento General 2. Públicos de la Comunicación Interna3. Política de Comunicación Interna4. Contenidos de la Comunicación Interna5. Herramientas de la Comunicación Interna

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CONTENIDO Comunicación Organizacional 1. ¿Cuál es el potencial de la Comunicación?2. Recursos comunicacionales de las organizaciones

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Metodología Solicitada1. Preguntas que en la exposición se pretenden respon-der a la audiencia2. Relación de los aprendizajes esperados

SNTE Sistema Nacional de Tecnologías para la Educación

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9Habilidades y Recursos Comunicacionales

LAS DIRECCIONESDE COMUNICACIÓN

I.

1. Concepto y concepción general

Las organizaciones sociales y no gubernamen-tales, para cumplir sus objetivos en la era de la informa-ción, tienen que dotarse de una Dirección de Comuni-cación, el cual debe disponer de los recursos humanos, medios técnicos y presupuesto necesarios para gestio-nar, de forma eficaz, todos los contenidos informativos de la organización y canalizar las relaciones con los me-dios de comunicación. En nuestro país es muy común usar el término “Dirección de Comunicación”; sin embargo, práctica-mente toda la bibliografía que existe en español sobre el tema se refiere a estas instancias con el término de “Gabinete”. Generalmente se designa Gabinete de Co-municación (GC) “a las fuentes activas, organizadas y habitualmente estables de información que cubren las necesidades comunicativas tanto internas como exter-nas de aquellas organizaciones y/o personas que desean posicionarse, promover sus intereses y objetivos, así como transmitir de sí mismas una imagen positiva a la sociedad influyendo de esta forma en la opinión públi-ca” (Txema Ramírez, 1995, p.27).

2. Funciones de una Dirección de Comunicación:

Las funciones básicas y que caracterizan a una Dirección de Comunicación Social, son las si-guientes:

• Canalizar la información• Crear oportunidades para emitir información y tener la necesaria presencia informativa en los medios.• Para ello debe aprovechar las circunstancias que pue-dan ser favorables para difundir informaciones a través de los medios.

• Debe dotarse también de los recursos necesarios para tener un sistema de defensa, que pueda permitir detectar agresiones informativas y corregirlas a tiem-po.• Elaborar información.• Debe elaborar toda la información que surge de la Organización, procediendo a su distribución interna y externa.• Para ello es imprescindible que el responsable de la Di-rección de Comunicación tenga conocimiento puntual y per-manente de todos los hechos o acontecimientos que puedan ser objeto de tratamiento informativo.• Así podrá adecuar la planificación y las estrategias, de-finiendo cuáles serán las herramientas de comunicación a utilizar en la acción informativa.• Gestionar la información• Debe gestionar la información que le llega desde la Organización, analizar los contenidos y planificar su difusión.• La información que gestiona, se difunde a:

➢ La propia Organización, a sus estructuras, cuadros directivos y afiliados o integrantes (comunicación interna).➢ Los medios de comunicación y líderes de opinión

(relaciones externas o difusión informativa).• Emitir información• Desde el Gabinete se emite toda la información que la Organización traslada a todas sus estructuras internas y a los medios de comunicación. Esa tarea se debe realizar siempre con apego a las siguientes normas:

➢ La información se debe emitir de acuerdo con los objetivos establecidos en los planes de comunicación o con los que se marquen para una acción informati-va excepcional.➢ Regularmente y de forma planificada deben evi-tarse lagunas o vacíos informativos (largos perio-dos sin emitir información), lo mismo que con-

10 Programa Nacional de Formación Sindical

centraciones o saturaciones (excesos del caudal informativo en los medios que deteriora la eficacia de la acción informativa).

➢ Deben establecerse normas de identidad del or-ganismo de manera que la información siempre se emita unificada en su presentación y sea inequívo-camente identificada como una información de la Organización. Al efecto, es necesario contar con un manual de identidad e imagen corporativa prefe-rentemente elaborado por los profesionales del di-seño y la publicidad.

• Gestionar las relaciones con los medios de comunicaciónpara gestionar correctamente las relaciones con los me-dios, deben conocerse perfectamente todas las carac-terísticas de éstos: su estructura empresarial, su línea de opinión o editorial, el perfil de sus audiencias y sus anunciantes, entre otras cosas. Este conocimiento in-cluye tanto a los medios como a los informadores que trabajan para ellos. Por lo tanto es preciso:

• Conocer los cambios de informadores o directivos que se produzcan y las posibles fluctuaciones o modificacio-nes de las tendencias de los medios, ya sean informati-vas, de opinión o de su propiedad.• Conocer las actitudes de los informadores y directivos de los medios ante las informaciones de la Organización y hacia los temas que están en la agenda de ésta.• Realizar un seguimiento continuo y analizar toda la in-formación que se publica o emite a través de los medios de comunicación, en el área de actuación que le corres-ponde a la Organización, para lo que se precisa un servi-cio de “clipping” (monitoreo de medios, registro y análi-sis de notas de prensa, archivos electrónicos de audio y video –radio y tv–, siempre con análisis de contenidos).• Asesorar a los cuadros directivos de la Organización • Dar asistencia para la toma de decisiones, basándose en el análisis de las informaciones y los medios más efi-caces para difundirla. • Para dar esta asistencia es necesario tener un adecuado conocimiento de las actitudes y opiniones de informa-dores y sus medios, mantener un correcto seguimiento informativo y realizar un análisis riguroso. • Solo así se podrán hacer propuestas a la dirección que sean eficaces por su rigor y oportunidad.• Coordinación con otros responsables de comunica-ción en las distintas estructuras o niveles de la Organi-zación. • La Coordinación permanente con otros responsables de comunicación dentro de la Organización es una ta-rea imprescindible para evitar la dispersión informati-

va, la duplicidad de esfuerzos y la pérdida de eficacia comunicativa.• La dispersión comunicativa, fruto de la falla de coor-dinación entre los responsables de distintos niveles de la Organización, conduce a crear confusión en los medios de comunicación y dentro de la propia Organización, ya que se pueden emitir informaciones o mensajes que, en algún caso, sean contradictorios.• Una fluida relación y coordinación entre los distintos responsables de comunicación:

➢ Favorece la coordinación de estrategias y mensajes.➢ Permite unificar criterios,➢ Evita contradicciones.➢ Hace posible el intercambio de ideas yexperiencias.

3.Promoviendo pautas de compor-tamiento entre los miembros y di-rectivos de la Organización:

• Desde la oficina de Comunicación se deben promover pautas de comportamiento que sean asumidas por la di-rección de la Organización y por todas sus estructuras, que permitan:• Tomar posición en los temas de interés social.• Transmitir una imagen transparente de la Organiza-ción • Difundir información continua y veraz.• Mantener una actitud de liderazgo.• Como norma se debe establecer el trabajo en equipo, tanto dentro de la Dirección como con los responsables y dirigentes de la Organización. Cambiar impresiones fomenta la creatividad e impide caer en la rutina o la burocracia.• Los mayores enemigos de una Dirección de Comuni-cación son:• La falta de iniciativa y de capacitación• La falta de infraestructura tecnológica• La rutina (aniquila la capacidad de comunicación)• La Burocracia (genera una imagen de aburrimiento)• La rutina y la burocracia anulan la competitividad que per-mite estar en la primera línea de comunicación.

4. La infraestructura y los recur-sos necesarios

• Los Recursos humanos • Las Direcciones de Comunicación deben disponer de los recursos humanos suficientes para desarrollar con eficacia las funciones que se le atribuyen. En todo caso, los recursos humanos asignados deben estar en conso-


• Clipping o síntesis de prensa: Seguimiento, registro y análisis de informaciones publicadas o emitidas. En zo-nas donde no existen empresas especializadas en este tipo de servicios o no se cuentan con los recursos sufi-cientes para su contratación la Dirección puede realizar estas actividades.• Mensajería• Correo interno• Acceso a portales de medios de comunicación• Los Recursos Financieros• Se deben definir y gestionar en el presupuesto anual de la Organización y generalmente estarán en función del tamaño o importancia de ésta, así como de las necesi-dades e interés que la misma tiene por la comunicación.• Bases de datos y directorios

Para desarrollar correctamente su trabajo, la Dirección de Comunicación debe disponer de una base de datos permanentemente actualizada, con todos los elementos precisos para una adecuada toma de decisiones estra-tégicas para la difusión informativa. Las bases de datos deben contener:

• Directorio de cargos y responsables de la Organización.• Directorio de medios de comunicación:

➢ De información general nacionales, locales y re-gionales ➢ Especializados (p.ej. economía, sindicatos, salud, etc.)➢ Publicaciones profesionales de comunicación y análisis➢ Correos electrónicos• Datos técnicos de los medios:➢ Tirajes de prensa y audiencias de audiovisuales (radio y TV) ➢ Difusión➢ Distribución➢ Áreas de influencia

• Directorio de líderes de opinión y reporteros o redac-tores que cubren la fuente o los temas de interés para la Organización

➢ Datos profesionales➢ Fechas y resúmenes de reuniones y contactos mantenidos

• Directorio de medios➢ Reporteros o redactores➢ Jefes de Sección➢ Jefes de redacción ➢ Directores, subdirectores y otros directivos➢ Direcciones completas, números de teléfonos, fax, buzón de correo electrónico➢ Páginas Web

nancia con las necesidades de difusión informativa de cada Organización.• Es preciso que siempre exista un responsable, coor-dinador o director de la oficina. Esta función según las características y necesidades de la Organización, pue-de ser asumida por uno de los cuadros dirigentes de la organización, o bien, puede asignarse esta responsabili-dad a un profesinal de la comunicación contratado ex-presamente para ello. • Para desarrollar con eficacia todas las tareas de comu-nicación, el responsable debe estar asistido por los au-xiliares que sean precisos en relación con el volumen de trabajo que se le asigne, y de acuerdo a la importancia que la organización le da a la comunicación social.• La Dirección de Comunicación deberá promover y diseñar cursos de formación y capacitación, específicos en esta materia, para los diferentes responsables de co-municación en las distintas estructuras o niveles de la Organización. • Los Medios TécnicosLa Dirección debe estar dotada de los medios técnicos precisos para desarrollar sus tareas fundamentales de gestión, seguimiento y análisis de la información, así como la relación con los medios de comunicación. Por lo tanto es preciso que disponga de:

• Sistemas básicos de comunicación:➢ Internet y correos electrónicos➢ Página Web, redes sociales e internas➢ Teléfono y conmutadores con números diferen-ciados para canalizar y centralizar las demandas informativas de los medios➢ Scanners• Equipos de producción:➢ Computadoras personales conectadas en red ➢ Equipos digitales de video, audio, producción au-diovisual, para internet y redes sociales➢ De encuadernación ➢ Equipo de fotografía➢ Impresoras➢ Fotocopiadoras

• Sistemas de seguimiento y control de informaciones:➢ Lectura y seguimiento de prensa escrita (diarios y revistas)➢ Monitoreo y grabaciones de emisiones de radio y televisión ➢ Contratación de servicio con agencias de noticias• Servicios AuxiliaresComo norma general, la Dirección debe disponer de ciertos servicios contratados para facilitar y agi-lizar sus tareas, como son:


5. El archivo general

• El archivo es un elemento básico de documentación y consulta para la Dirección de Comunicación. • Para que sea útil y operativo se deben recoger tanto las notas de prensa, informes y documentos que se distri-buyen a los medios de comunicación y a la Organiza-ción, como las informaciones publicadas o emitidas que sean de interés. • Siempre que sea posible se debe complementar con un archivo gráfico de la Organización, especialmente con fotografías de los dirigentes, de las actividades realiza-das y foros en que participa la Organización.• El archivo gráfico digitalizado incrementa la colabora-ción con los medios de comunicación, a los que puede fa-cilitarles su trabajo a la hora de ilustrar una información.• El archivo, para facilitar y agilizar su consulta, debe tener una doble estructura, de forma paralela, ordenado por temas y por orden cronológico. Este archivo debe contener:

➢ Notas de prensa (diaria y no diaria)➢ Archivos electrónicos de video, fotografía, info-grafías, audios, etc.➢ Información transmitida al exterior (a los medios de comunicación) y al interior (a las estructuras y miembros de la Organización)➢ Publicaciones de la Organización


1. Consideracióngeneral

Los Materiales de Comu-nicación son todos los documentos (digitales e impresos, audio e ima-gen) que utiliza la Dirección en su relación con los medios. Se deben respetar, siempre y en todos los ca-sos, las normas de identidad corpo-rativa de la Organización, ya que sólo así se consigue:

• Identificar claramente los docu-mentos que se envían, tanto en pre-sentación visual como en estilo de redacción. Así se reduce el riesgo de comunicados apócrifos.• Unificar el diseño de acuerdo con la Imagen Corporativa de la Orga-nización y de las estructuras o nive-les que la componen, que en ningún caso deberán ser distintas y menos contradictorias con la imagen e identidad de la Organización.• Como norma, la identidad corpo-rativa se deben aplicar A todos los materiales de comunicación que son:

➢ Notas, boletines y comunica-dos de prensa.➢ Convocatorias y previsiones.➢ Informes y documentos.➢ También deben aplicarse en la papelería, los materiales impre-sos y en las publicaciones (car-tas, tarjetas, carpetas, revistas, libros, folletos, etc.)

2. Notas de Prensa

• Las Notas de Prensa son comunicaciones de contenido informativo que difunde la Dirección de Comunicación. • Nunca se deben confundir con los Comunicados Ofi-ciales en los que se recoge una Declaración o Posicio-namiento de la Organización, los cuales remite general-mente el Portavoz (ver capítulo correspondiente). • Las características básicas de las Notas de Prensa son:

➢Brevedad y concisión, estructuradas en no más de cinco párrafos, siempre y cuando ello sea posible.➢ De interés informativo.➢ Atractivas en su presentación.➢ Redactadas con estilo periodístico, para que se puedan publicar sin modificaciones. ➢ Sin elogios ni descalificaciones.➢ Lo más objetivas posible.

• Una nota de prensa debe tener una presentación atrac-tiva e identificable como un documento de la Organiza-ción. Debe facilitar también su lectura, comprensión y valoración. Su presentación debe estar compuesta por los siguientes elementos:

➢ Logotipo: Siempre en el mismo lugar, de acuerdo con la Identidad Corporativa.➢ Fecha y numeración documental: De forma simi-lar a las noticias de agencias.➢ Titular: Informativo y lo más breve posible➢ Texto: Con estructura de noticia: se inicia con una entradilla o “lead”, que incluye todos los ele-mentos imprescindibles: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué.➢ Teléfono y persona de contacto para ampliar la información.

• Para el caso concreto de radio y televisión es necesario adecuar la nota de prensa, transformándola en decla-ración verbal (para las radios) y grabación audiovisual (para las televisiones).

MATERIALES DECOMUNICACIÓN

II.


3. Conferencias de Prensa

• Cuándo convocar.• Las Conferencias de Prensa son un acto informativo cuya convocatoria se debe valorar muy estrictamente para evitar su abuso, de manera que no pierdan inte-rés. En la valoración se tiene que estimar si el hecho del que se quiere informar puede ser resuelto con una Nota de Prensa o si requiere un tratamiento excepcional por su interés informativo o por la importancia que quiere concederle la Organización.• Como norma general, las Conferencias de Prensa sólo se deben convocar en atención a las siguientes necesidades:

➢ Tomar postura sobre una cuestión de interés ge-neral.➢ Aclarar conceptos en torno a asuntos de impor-tancia.➢ En situaciones de crisis.➢ Explicar un tema en profundidad.➢ Tener amplio eco en los medios de comunicación.➢ Contrarrestar una ofensiva informativa.➢ Presentar una novedad importante de la Organi-zación.

• Cómo convocar. • Las Conferencias de Prensa sólo se deben convocar cuando la Dirección de Comunicación tenga la seguri-dad de ofrecer un contenido inédito o relevante para los informativos y está segura de tener eco, asistencia y, por lo tanto, repercusión en los medios de comunicación. Las convocatorias de éstas se deben realizar, siempre, de la siguiente manera:

➢ Por escrito. Adelantando el contenido o el motivo de la convocatoria (correo electrónico o mensajero)➢ Personalizadas.➢ Una vez emitida la convocatoria se debe realizar un seguimiento telefónico para confirmar asisten-cias.

• Qué circunstancias considerar• Para decidir una convocatoria a los medios de comuni-cación se deben tener en cuenta todas las circunstancias que puedan incidir y que son, al menos, las siguientes:

➢ Hora de la convocatoria. Aconsejable a mediodía (entre las 11 y las 12 horas). ➢ Coincidencias con otros actos (manifestaciones, partidos de fútbol, etc.).➢ Nunca en sábado o días festivos (las redacciones

están mermadas por las guardias y descansos). ➢ Coordinar su realización con otros organismos.

• El desarrollo de la conferencia de prensa.• El correcto desarrollo de una Conferencia de Prensa exige que, desde la Dirección de Comunicación, se rea-licen las siguientes tareas:

➢ Adecuar la sala donde se vaya a realizar, con una escenografía y ambientación que potencie la ima-gen visual de la Organización.➢ Comprobar los materiales que se van a entregar, así como las conexiones de audio y video.➢ Tomar nota de los asistentes, verificando con los listados de confirmación.➢ Entregar la documentación: Hacerlo antes de ini-ciar la conferencia, incluyendo un resumen de los mensajes clave o puntos básicos para que sirva de apoyo u oriente las preguntas de los periodistas.

• Es indispensable que el equipo de la Dirección de Comunicación prepare la conferencia de prensa y a los voceros o portavoces que intervendrán:

➢ Preparar el guión de la conferencia o revisar el documento que se presentará.➢ Preparar los mensajes clave que se quieren difun-dir.

➢ Preparar un listado de posibles preguntas y res-puestas sobre el tema de la conferencia.➢ Cabildear, cuando es posible, con los reporteros de la fuente informativa que cubre la Organización que son más cercanos o simpatizantes de la misma.

• El responsable de la Dirección, o en todo caso el res-ponsable del área información, debe realizar las siguien-tes funciones durante la conferencia:


➢ Presentar, al comenzar, a quienes intervienen.➢ Coordinar el turno de preguntas e identificar a quienes las formulan, siempre que no se trate de portavoces e informadores que tienen una relación habitual. ➢ Concluir y agradecer la asistencia. ➢ Es aconsejable no hacer corrillos al final.

• Después de la Conferencia de Prensa es aconsejable:

➢ Hacer un resumen o boletín y enviarlo vía elec-trónica a los que no han asistido o puedan tener dudas. ➢ Llamar a los que han asistido para ofrecer detalles de ampliación y reforzar los objetivos y mensajes.➢ Gestionar con el área de comunicación interna de la Dirección de Comunicación la difusión de los contenidos y mensajes de la conferencia hacia los miembros de la Organización: afiliados, cuadros di-rectivos, y distintas estructuras y niveles de la mis-ma. ➢Subir la información relevante a la página web.

• Nunca se deben realizar declaraciones antes de la cele-bración de la Conferencia de Prensa.

4. Informes y Documentos

Algunos materiales de comunicación se con-figuran como informes o documentos, según sus ca-racterísticas o contenidos. Son útiles para documentar informaciones o difundir actividades y análisis de la Organización. Por sus características son más amplios de contenidos que un comunicado, pero no deben ser muy extensos. Asimismo, pueden ser utilizados infor-mativamente en periodos de vacío o de escasa informa-ción, como semana santa, vacaciones de diciembre, etc.

• Características de los Informes y Documentos:

➢ Ordenados.➢ Claros.➢ Con índice.➢ Estructurados por capítulos.➢ Cuando son extensos se debe incluir un resumen con lo más importante o noticioso.• Recomendaciones sobre la presentación.➢ La presentación de los Informes y Documentos también debe estar contemplada en los manuales de Identidad Corporativa. ➢ Como en todos los casos de los Materiales de Co-municación la presentación debe ser atractiva, con

especial atención al diseño.➢ Para algunas organizaciones es importante que los documentos o informes tengan un formato ho-mogéneo o único, de manera que puedan ser colec-cionados y consultados periódicamente por repor-teros o audiencias clave.

5. Declaraciones y Entrevistas

Las declaraciones y entrevistas son un género periodístico de gran interés que suelen tener mayor au-diencia y repercusión. Siempre ofrecen una oportuni-dad que se debe aprovechar, pero su utilización de for-ma incorrecta se puede convertir en un arma de doble filo. Son especialmente peligrosas si se utilizan mal. Las siguientes son recomendaciones básicas que es conve-niente seguir:

• Los responsables de comunicación deben:

➢ Analizar la oportunidad y las circunstancias.➢ Estudiar la conveniencia en función del medio o del entrevistador.➢ Prepararlas con quien vaya a protagonizar la en-trevista o realizar las declaraciones, tomando en consideración todos los temas que se puedan plan-tear y preparando respuestas adecuadas.

• Cuando se solicita una entrevista o una declaración desde un medio de comunicación, se debe actuar de la siguiente manera:

➢ Preguntar la finalidad y el planteamiento de la en-trevista.➢ Analizar quién hace la entrevista.➢ Valorar la oportunidad del momento para hacer declaraciones.➢ Analizar los posibles factores negativos.➢ Plantear los mensajes que podrían transmitirse.➢ Verificar cuando será su emisión y si ésta será en directo o si será una grabación para su posterior emisión.

• Las declaraciones y entrevistas también pueden ofre-cerse, pero sólo en las siguientes circunstancias:

➢ Cuando hay claridad en los mensajes clave que se quieren transmitir.➢ Para estar o mantenerse en presente en la opinión pública.➢ Porque hay oportunidad de destacar en una oca-sión que es importante para el público.


➢ Para transmitir información importante o urgen-te.➢ Para contrarrestar una información o imagen ne-gativa para la Organización.

• Para ofrecerlas es preciso seleccionar el contacto al que se le ofrece: los directores de los medios, los jefes de redacción o de sección, algún reportero destacado o líder de opinión.• Lo más conveniente es siempre seleccionar el tema pe-riodístico y preparar adecuadamente el mensaje clave que se desea transmitir. • Es importante grabar en audio el desarrollo de la en-trevista, para posteriormente hacer el seguimiento y comparar lo manifestado con lo publicado.

6. Los “Off the Record”

Si se quiere desarrollar una política informativa eficaz y mantener buenas las relaciones con los medios de comunicación, sin sobresaltos, hay que olvidarse de los “off the record”.

La recomendación general sobre este punto es que sólo se puede comentar algo con un periodista cuando sea publicable.

Por lo tanto, se debe tener en cuenta, y se debe hacer que los portavoces o dirigentes de la organización ten-gan en cuenta, que:

• Nunca se debe hablar “off the record” con un perio-dista si no se calculan las consecuencias de su posible publicación.• Todo lo que se dice a un periodista puede ser publicado.• Todo lo que se dice a un periodista debe ser publicable.• El “off lhe record” puede complicar las relaciones in-formativas.

7. Las Exclusivas

• Las exclusivas las consiguen los periodistas. Nunca las facilitan las Direcciones de Comunicación. • Si se concede una exclusiva se puede ganar un amigo, pero se ganan distintos enemigos. • Desde una Dirección de Comunicación no se puede reservar la información para uno y negársela a los de-más. • Se debe tener en cuenta que una exclusiva sólo la pu-blica un medio de comunicación.• Siempre se debe tener presente que:

➢ El periodista publica lo que le interesa.➢ El “reclamo” de la exclusiva no lo motiva es-pecialmente.➢ No se deben conceder prioridades, pero igual-dad en la información no quiere decir medir a todos por el mismo rasero.➢Se pueden tener tratos preferenciales con los informadores que tratan mejor nuestras infor-maciones. Eso es reciprocidad pero no se esta-blecen privilegios.➢ Cuando alguien reclame información privile-giada se le puede pedir, recíprocamente, un tra-tamiento privilegiado.

PRENSA

PRENSAPRENSA PRENSA


LOS MEDIOS COMO INSTRUMENTO DE LA COMUNICACIÓN

III.

1. Cuándo informar

Para toda organización los objetivos en materia de comunicación son: ser escuchados y que se difunda lo más ampliamente su información. Para cumplir estos objetivos y lograr una acción de difusión informativa eficaz debe elegirse siempre el mejor momento, calcular la mejor oportunidad. Por ejemplo, es conveniente generar una comuni-cación en momentos de escasa intensidad informativa, faci-litando informaciones que se puedan publicar el domingo que es un momento de vacío puesto que el fin de semana suele haber menor actividad política, económica y sindical. Para obtener mejores resultados informativos es conveniente tener siempre cuenta los ritmos y tiempos de trabajo de cada medio, por lo que hay que considerar: Diarios: Horario de cierre de la sección y de la edición. Revistas: Calendario de cierre y de aparición en puestos de periódicos o puntos de venta. Radio y Televisión: Horarios de los informativos y programas. En todos los casos: descansos, guardias y vacaciones.Es importante recordar que el mejor momento para transmitir una información no tiene que coincidir, ne-cesariamente, con nuestro mejor momento.

2. Circunstancias en torno a una comunicación

Que nuestra comunicación cumpla con sus ob-jetivos depende, casi siempre, de una serie de circuns-tancias que, aún siendo ajenas a nosotros, deben ser tomadas en cuenta. Entre ellas, las principales son:

• Entorno político• Noticias relevantes del día• Acontecimientos significativos para la opinión pública (sociales, políticos, sindicales, empresariales, etcétera)• Periodos festivos

3. Herramientas de Comunicación

Las Herramientas de Comunicación las com-ponen tanto los materiales (notas de prensa, conferen-cias, entrevistas, declaraciones), como los contactos, reuniones y encuentros con los informadores, y su arti-culación en los mejores tiempos posibles. El contacto habitual con los informadores y direc-tivos de los medios de comunicación es aconsejable para que la Organización se mantenga activa como fuente de información, y establecer una relación cordial u fluida. Esta relación cordial no debe hacer caer en el “amiguismo”. Nunca se puede olvidar que estamos reunidos con infor-madores, por mucha confianza que pueda existir.Las herramientas básicas de la comunicación que se pueden considerar son las siguientes:

• Notas de prensa o boletines, distribuidos durante la mañana dándoles seguimiento durante la tarde.• Llamadas telefónicas a los medios (reporteros, jefes de redacción o sección), a la última hora de la mañana e, incluso, si se presentan urgencias o necesidades infor-mativas, por la tarde• Informes y/o documentos, lo antes posible al cierre de la edición de los medios escritos y del guión de produc-ción de los electrónicos.• Entrevistas y/o declaraciones, concertarlas de acuerdo a la urgencia o importancia del tema y calculando el mo-mento en que queremos que se difunda la información.• Reuniones y/o encuentros, siempre es mejor convocar desayunos que comidas y nunca es bueno, para efectos informativos, concertar cenas.


4. Interlocutores

• Recomendaciones generales• Se debe mantener una fluida relación informativa con todos los interlocutores, adaptando la intensidad a sus fun-ciones, responsabilidad y/o grado de influencia en el me-dio de comunicación. Se consideran interlocutores nues-tros, en los medios de comunicación, a los siguientes:

➢ Directores de medios y jefes de redacción. Es-tos no publican, pero opinan y marcan la línea editorial de sus medios, además de que condi-cionan a los reporteros y la información que éstos producen.➢ Jefes de sección. Estos no escriben, pero de-ciden los tratamientos informativos y pueden sugerir o determinar los titulares y cabezas de las notas.➢ Reporteros. Generalmente son los interlocu-tores prioritarios pues son los responsables de cubrir la información de la Organización. Ellos necesitan tener información y la Dirección de

Comunicación puede dárselas.• Cómo seleccionar a los interlocutores:• Es aconsejable seleccionarlos por afinidad o buena re-

lación personal, ya que➢ pueden actuar como mediadores con la re-dacción➢ pueden comentar como funciona su medio➢ pueden avisar de los temas que se están pre-

parando• La asignación de redactores suelen decidiría los Jefes de Sección. Se puede negociar, con propuestas o sugeren-cias, la asignación de un buen interlocutor que entienda o pueda ser receptivo a los temas de la Organización.• Cómo y a quién informar:• Hay que trasladar la información teniendo siempre en cuenta el planteamiento de nuestro interlocutor. El periodista nunca cederá en sus posiciones. Siempre pre-tende defender su autonomía e identidad, y sintonizar con la opinión de sus lectores, oyentes o espectadores.• Es preciso establecer criterios para transmitir la infor-mación. De tal manera que debemos saber qué preten-demos, qué vamos a decir, cómo lo diremos.• Siempre es conveniente tener un guión de lo que que-remos comunicar. Nunca podemos fiarnos de la memo-ria o de la capacidad de improvisación.• Es necesario que nuestros interlocutores conozcan la realidad de la Organización y estén al corriente de cuanto sucede, gracias a la información que se les pueda facilitar desde la Dirección de Comunicación.

• Es preciso hacer un esfuerzo de comunicación para que los interlocutores entiendan lo que les contamos y comprendan los planteamientos y las posiciones de la Organización.• Direfenciando a los interlocutores

Se deben diferenciar o matizar las actitudes y comporta-mientos, según los interlocutores.

• Redactores: Es conveniente informarlos y formarlos. Es imprescindible posicionarnos ante el redactor como un informador de confianza que le ayuda a hacer mejor su trabajo.• Fotógrafos: No se deben hacer distinciones discrimi-natorias. Nadie habla con ellos y son ignorados con fre-cuencia. Se les debe enviar o entregar también toda la documentación. Se debe mantener un buen trato per-sonal y ayudarles en su trabajo, reservándoles espacios para que puedan trabajar con comodidad Suelen buscar la foto insólita.• Jefes de Sección: Los Jefes de Sección, junto con los redactores, son pieza clave para difundir nuestra infor-mación. Se debe mantener una relación fluida:

➢ Organizando reuniones o encuentros perió-dicos (semestrales como máximo)➢ Enviándoles documentación➢ Teniéndolos informados sobre temas delicados

• Directores / Jefes de redacción: Se deben mantener re-uniones o encuentros (comidas o desayunos) semestra-les o anuales. Es aconsejable:

➢ Enviarles documentos reservados y de im-portancia.➢ Hacer llamadas para comentar temas delicados.

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Los planes de comunicación son los instrumen-tos básicos en la estrategia de una Dirección de Comu-nicación, ya que se preparan y ejecutan para obtener el mejor posicionamiento y la imagen adecuada, tanto para las relaciones externas como para la comunicación interna. La planeación de la comunicación permite:

• Definir los públicos a los que dirigimos nuestros mensajes (tanto si es un Plan de Comunicación interna como externa) • Cumplir con los objetivos de comunicación:

➢ Ganar notoriedad.➢ Incrementar liderazgo.➢ Ganar apoyo social.➢ Mejorar la imagen de la Organización.➢ Establecer contactos.➢ Consolidar relaciones informativas.➢ Incrementar la presencia de la Organización en los medios ➢ Desmentir y / o combatir rumores.

• Diseñar estrategias• Establecer los mensajes que se van a transmitir.• Determinar las herramientas o medios que se van a emplear.• Identificar las acciones a desarrollar.• Planificar el desempeño de la Dirección de Comunica-ción, lo que permite:

➢ Alternar diversos sistemas de comunicación➢ Imprimir dinamismo y creatividad a la comu-nicación.➢ Tener visión de conjunto (no perderse en el “día a día”). Hay que evitar que lo urgente impi-da hacer lo importante.

• Evaluar los costos y determinar un presupuesto

El plan de comunicación puede programarse de acuerdo con las previsiones y adaptarse a medida que se desarrollan los acontecimientos programados. Por tanto, para su correcta definición y ejecución conviene atenerse a los siguientes criterios temporales:

• El Programa Anual: Por escrito y aprobado por la diri-gencia de la Organización.• Programa Mensual: Por escrito y adaptado al Progra-ma Anual.• Programa Semanal: Interno, seleccionando un día fijo para su elaboración.• El Programa Diario: Interno, realizándose a primera hora

Además de la programación temporal, los pla-nes de comunicación deben incluir los posibles ámbitos de aplicación de acuerdo a la naturaleza y estructura de la Organización: nacional, regional, estatal, por sectores o temas de interés u objetivos a cumplir, etcétera.

Por tanto, un plan bien elaborado define las lí-neas de acción de la Dirección de Comunicación, en la medida en que incluye:

• Qué decir. • A quién.• Con qué Objetivo.• Las técnicas a utilizar, adecuadas a la Imagen Corpo-rativa. • La Política de Comunicación.• La Puesta en Práctica.• Los Instrumentos de Trabajo.

Finalmente, el plan de comunicación debe te-ner las siguientes características: claridad, sencillez, la definición del esquema de comunicación y propuestas prácticas a corto, medio y largo plazo.

PLANEANDO LA COMUNICACIÓNIV. 21


1. Qué es la Administración de Crisis

El prevenir forma parte de las estrategias de co-municación. Todo debe estar previsto. ¡Hasta las crisis!.

Una crisis es una “situación que amenaza los objetivos de la Organización, altera la relación existente entre ella y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsables (de la Organización) para minimizar o evitar posibles consecuencias negati-vas” (González Herrero, 1998, p. 30).

• Con base en la concepción anterior, la administra-ción y manejo de situaciones de crisis se define como “la capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbres respecto al fu-turo, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunica-ción necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y su reputación” (González Herrero, 1998, pp. 38 y 39).

• Las crisis nunca vienen solas. Se auto alimentan y sue-len tomarnos por sorpresa y desprevenidos. Por norma general, las crisis:

➢ Producen nervios.➢ Provocan improvisaciones.➢ Hacen cometer errores.➢Nunca se puede pensar que “dominamos la situación”. Según la Ley de Murphy “Si algo va mal, puede ir peor”.

2. Previsión

• Para que no se produzcan situaciones negativas y se cometan errores irreparables, como consecuencia de la improvisación, hay que prepararse.

• En la previsión, lo primero es decidir qué se debe ha-cer si se produce una situación de crisis, para lo que es preciso:

➢ Determinar las actitudes que se van a adoptar.➢ Elegir las herramientas de trabajo a utilizar.➢ Definir que tipo de documentación se puede utilizar.➢ Es importante saber que Materiales de Comunicación se pueden necesitar y, si es posible, establecer un presupuesto.

3. Manual de Crisis

• Siempre se debe planificar con tiempo. Lo mejor es disponer de un Manual de Crisis que debe contemplar todo cuanto pueda suceder. • Una adecuada organización y planificación favorece la actuación de la Organización en situaciones de crisis, porque:

➢ Ahorra trabajo.➢ Ayuda a ser más rápidos y eficaces.➢ Nos permite sentirnos seguros.

ADMINISTRACIÓN Y MANEJO DESITUACIONES DE CRISIS

V. 22


4. Gabinete de Crisis

• En una situación de crisis, todo debe estar previsto. Deben establecerse los “portavoces”, los responsables en la toma de decisiones y, dentro de la Dirección de Co-municación, la estructura de un gabinete de crisis.• Un gabinete de crisis debe estar configurado por:

➢ Coordinador.➢ Portavoz.➢ Medios técnicos y recursos humanos.➢ Seguimiento permanente de informaciones y acontecimientos.• Un plan de acción del gabinete de crisis.➢ Comunicados - tipo.➢ Agenda de medios.➢ Personas de contacto.➢ Teléfonos (directos o celulares, si es posible). ➢ Direcciones de correo electrónico.

• Actuaciones aconsejables en una situación de crisis:

➢ Dar la cara.➢ Transmitir serenidad y sinceridad.➢ Intervenciones o comunicados breves y con-cisos.➢ Reiterar el mismo mensaje, incluso con las mismas frases.➢ Nunca mentir o decir algo que no sea cierto.➢ Cuando no se sabe algo es mejor reconocerlo.

• Un gabinete de crisis bien estructurado y preparado:

➢ Domina la situación de crisis.➢ Elabora comunicados efectivos y sin errores.➢ Prepara adecuadamente las intervenciones. del portavoz o las Conferencias de Prensa.

5. Resumen ante las situaciones de crisis

• Análisis interno de la magnitud del problema.• Centralizar las comunicaciones.• Establecer un plan concreto de acción.• Rechazar la mentira como recurso. En momentos de crisis, las falsedades acaban por develarse. Hay que evi-tar los enfoques negativos y pensar y comunicar positi-vamente. • Cuidar la credibilidad como factor clave para dominar las crisis.• Capacidad de reacción. (Hay que informar a los me-dios de comunicación con celeridad, sin miedo y siem-pre que sea preciso).• Análisis contínuo.• Balance honesto de la situación.

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El vocero o portavoz es una pieza clave en la política de comunicación, pero deben tenerse en cuenta algunas de las características que lo definen: es formal, solemne y siempre actúa en representación oficial de la Organización.

1. Definición del Portavoz

• Funciones principales.• Siempre habla oficialmente.• Es la persona que se manifiesta en nombre de la Or-ganización.• Siempre es el representante de la Organización ante los medios.• No expresa opiniones “a título personal”.• No habla informalmente con los periodistas.• Cuando habla con los Medios de Comunicación siem-pre lo hace como Portavoz.• Tiene credibilidad• Quién es Portavoz.• La persona designada por la Organización o la más representativa para tratar un tema o problema determi-nado con los medios:

➢ Según los temas o el sector.➢ De acuerdo con el ámbito territorial.

• Quién puede ser Portavoz.• El Portavoz debe ser un miembro de la dirigencia de la Organización. Como norma general pueden ser porta-voces los siguientes:

➢ El presidente o secretario general, para casos de especial relevancia o formalidad.➢ El responsable de la Dirección de Comunica-ción, de forma habitual. ➢ La Organización puede designar, en cada caso concreto, a otros responsables para ejercer las funciones de portavoz, de acuerdo al tema que se trate.

VOCERO O PORTAVOZVI.

2. Misiones del Portavoz

Presentar públicamente la posición de la Orga-nización en momentos que exigen rigor, protocolo, ur-gencia o solemnidad:

• En situaciones de crisis.• Para poner énfasis en momentos solemnes.• Ante posibles confusiones.• Para tratar asuntos polémicos o delicados.• Ante Medios de Comunicación hostiles.• Evitar protagonismo de terceras personas.• Evitar desinformación.• Ratificar actitudes o posturas de la Organización.• Conformar la opinión ante los medios, los afiliados y la sociedad en general.

Cuándo interviene el Portavoz:

• Lo menos posible (sólo cuando es necesario). No se pue-de olvidar el rigor y el carácter institucional del Portavoz• Cuando la Organización debe pronunciarse formalmente• Para aclarar conceptos.• Para manifestar una postura oficial.• Para defender a la Organización.

Características del Portavoz:

• Riguroso pero no dogmático.• Transigente con las opiniones de los demás aunque no varía las suyas.• Sabe escuchar: atiende cualquier planteamiento.• Se hace oír, escuchar y entender.• Habla poco: lo suficiente, pero no más de lo necesario• Inspira confianza porque tiene credibilidad.


Cómo actúa el Portavoz:• Comparece de una manera formal. (Nunca de pie o en los pasillos).• Se ajusta estrictamente al guión preparado. (Nunca improvisa).• Emite varias veces el mensaje clave.• Nunca se enfrenta a los informadores.• Interviene sólo el tiempo necesario, no eterniza sus comparecencias.

3. Herramientas del Portavoz

• El Comunicado.• Es una Declaración Oficial que se hace por escrito. No es una Nota de Prensa. Tiene las siguientes características:

➢ Breve: Que se pueda reproducir íntegramente➢ Claro: Que no se permita confusiones.➢ Conciso: Con palabras precisas.➢ No interpretable: debe tener una única lectu-ra. Sin ambigüedades.

• En cuanto a las normas de redacción (a la estructura) del comunicado:

➢ Primera frase: Concretar el tema a que se hace referencia.➢ Definición de: La postura que se adopta, la aclaración que se realiza, el manifiesto que se formula.➢ Razonamiento: De los motivos por los que se emite. ➢ Un comunicado nunca tiene conclusiones o frase final.

• Documentos.• Los documentos oficiales pueden servir de apoyo en intervenciones del Portavoz o ser distribuidos por él oficialmente a los Medios. Estos documentos pueden configurarse como:

➢ Dossieres.➢ Informes.➢ Declaraciones programáticas.➢ Balances.➢ Cronologías.

• Los documentos elaborados, deberán ser adaptados en términos periodísticos bajo la supervisión del responsable de la Dirección de Comunicación, deben ser útiles y apo-yar los que el portavoz tiene la obligación de comunicar.

4. Intervenciones del Portavoz

Cuando debe intervenir el Portavoz.• Si no hay nada que decir, es mejor callarse.• Si podemos aprovechar la oportunidad, hay que in-tervenir.• Si no estamos preparados (guión y mensajes), es mejor aplazar la intervención. • Si hay un ambiente hostil, es mejor un comunicado.

Cómo evitar intervenciones del Portavoz.• Hay que evitar intervenciones inoportunas o improvi-sadas del Portavoz. • Es imprescindible preparar cada intervención.• Aunque se quiera retrasar la aparición del portavoz, tarde o temprano habrá que manifestarse. • Se deben utilizar recursos para evitar una interven-ción del portavoz cuando no hay una opinión formada, no es el sitio o el momento oportuno.

5. Preparación y Mentalización

El Portavoz debe afrontar la situación, mentali-zarse, con unos momentos de concentración, y compa-recer con rigor. Hay que prepararse: elaborar un guión con lo que se quiere decir y definir los mensajes clave que se quieren transmitir con frases cortas y expresio-nes muy claras. Siempre hay que calcular el tiempo que tenemos para la intervención.

Según algunos teóricos de la comunicación, el decálogo del “buen portavoz” sería:

• Utilizar un lenguaje claro y conciso.• Transmitir ideas simples.• Evitar frases hechas y las clásicas “muletillas” recu-rrentes.• Utilizar con precisión los adjetivos y los adverbios.• Decir al principio lo más importante.• Recurrir a los ejemplos.• Dar únicamente las cifras más imprescindibles.• Mantener la serenidad y tranquilidad en las declara-ciones públicas.• Prevenir con antelación los posibles imprevistos y cuestionamientos.• Estudiar hasta dominar la cuestión de que se trate.


1. Planteamiento general

La Comunicación Interna, adecuadamente pla-nificada y correctamente desarrollada, puede reforzar la identidad, posicionamiento y capacidad de acción de una Organización porque permite que la información circule en los dos sentidos; descendente, de la dirección hacia los cuadros medios y los afiliados; y ascendente, de afiliados y cuadros hacia la dirección. Una fluida Comunicación Interna facilita tam-bién la dinámica de participación: No estamos solos. Estamos integrados en un proyecto colectivo.

La Comunicación Interna hace posible que toda la Or-ganización:

• Tenga el protagonismo que le corresponde.• Asuma su responsabilidad.• Pueda potenciar sus ideas y propuestas.

La Dirección de Comunicación desarrolla la comunicación interna con las orientaciones y linea-mientos de la dirigencia de la Organización. En la medida en que la comunicación interna mantiene la cohesión y puede fortalecer a la Organización, es especialmente necesaria la participación y compromiso de la dirección colegiada y de los responsables de comuni-cación en los distintos niveles de la Organización. Gracias a la intercomunicación, con percepción de las respuestas a los mensajes que se proyectan o diri-gen (feed back), y a los sondeos, es posible comprobar los estados de opinión y el grado de receptividad de los miembros y las distintas estructuras de la Organización ante las políticas, iniciativas, objetivos de ésta.

Los objetivos básicos de la comunicación interna:

• Hacer circular la información por toda la Organización• Difundir propuestas y actividades.• Evitar y combatir rumores.• Apoyar el proyecto y los objetivos de la Organización.

• Desarrollar una estrategia para implicar y corresponsa-bilizar a toda las partes y miembros de la Organización.• Evaluar permanentemente el clima de la Organiza-ción.• Incentivar la participación. Estructura y flujos de la comunicación interna:

La estructura básica de la comunicación interna es la que permite el flujo comunicacional tanto en sentido descendente (de la dirección a cuadros y afiliados) como ascendente (de afiliados y cuadros a la dirección). La comunicación interna eficaz requiere su transmisión en cadena y debe evitar la aparición de “cuellos de botella” informativos que impidan la correc-ta información al conjunto de la Organización. Sus va-lores son, en cada caso, los siguientes:

Descendente (De la dirección a los afiliados o cuadros):

• Aumenta la identidad de la organización.• Aumenta la credibilidad.• Genera confianza.• Promueve la participación.• Asegura que todos conozcan la política y gestión de la organización. • Fortalece los liderazgos y roles jerárquicos.• Facilita la identificación con la organización. • Evita deformaciones y rumores por falta de información.

Ascendente (De los afiliados o cuadros a los distintos niveles de la dirección):

• Imprime dinamismo a la Organización.• Promueve el espíritu de equipo.• Estimula el consenso.• Favorece el auto análisis y la reflexión.• Hace posible que emerjan energías y potencialidades ocul-tas.

COMUNICACIÓN INTERNAVII.


2. Públicos de la Comunicación Interna

Los públicos de la comunicación interna deben ser todos los miembros y estructuras de la organización; desde los afiliados hasta los máximos dirigentes, pasan-do por los cuadros medios y los activistas. Recibir información es una necesidad para que todos los miembros de una Organización puedan sen-tirse plenamente integrados y partícipes de sus decisio-nes, estrategias y cursos de ación. Las teorías de comunicación interna hacen re-ferencia a la necesidad de superar barreras en la comu-nicación, para implicar a todos los sectores o grupos de trabajo en objetivos comunes. En resumen, esas teorías, que analizan el comportamiento particular dentro de numerosos actores, plantean propuestas de acción en materia de comunicación interna que se pueden con-cretar en cuatro puntos fundamentales:

• El espíritu de equipo no es algo innato. Cada uno tien-de a ignorar a los demás, a actuar como si su trabajo y su departamento fuesen una finalidad en si misma, a rodearse de barreras herméticas (materiales o no) para protegerse de las influencias del entorno.• Una gran parte de las energías de los cuadros se dedica a solucionar conflictos y tensiones en su entorno.• Es responsabilidad del equipo directivo hacer salir a las personas de estas grandes “barreras” o “autopistas del pensamiento” donde se encierran, perjudicando la eficacia del trabajo diario y el desarrollo de la creativi-dad.• La dirección debe procurar, en primer lugar, que las barreras artificiales entre las estructuras de una organi-zación desaparezcan. En este sentido todas las iniciati-vas de mejora de la información lateral deben plantearse como una tarea de educación para que todos conside-ren sus actividades en el marco de una acción común, integradas en la toma de iniciativas para conseguir el éxito del conjunto. La información no significa adhesión, que sólo es resultado de la voluntad propia de cada persona.

3. Política de Comunicación Interna

• Elaborando la política de comunicación interna• Diagnóstico: permite establecer los puntos de partida:

➢ Cómo somos.➢ Catálogo de características que definen la identidad de nuestra Organización. ➢ Definición de personas y estructuras a las que vamos a dirigirnos.➢ Cómo queremos ser.

• Planificación:➢ Establecer objetivos de la comunicación.➢ Diseñar mensajes claros y contundentes.➢ Determinar los medios o vehículos de la co-municación.➢ Establecer las herramientas de la comunica-

ción• Plan de acción: ➢ Estructura lógica bajo la que se articulan los objetivos, mensajes, vehículos y herramientas de comunicación en tiempos determinados.

• Seguimiento y evaluación:➢ Confrontación periódica de los objetivos de-seados y los resultados alcanzados.

• Actitudes.• Para desarrollar una política de comunicación interna, desde la dirección se deben adoptar las actitudes nece-sarias para garantizar la eficacia de las acciones comu-nicativas a la totalidad de la Organización, que básica-mente son:

➢ Actuación ejemplar. Según funcione la direc-ción funcionará el resto de la Organización.➢ Autoridad moral. Se debe ejercer con discre-ción. Nunca se debe proceder con autoritaris-

mo: desgasta y provoca conflictos.• Estrategias.• Las estrategias fundamentales de la Comunicación In-terna en una Organización se basan en:

➢ Motivar a toda la Organización.➢ Crear un buen clima organizacional.➢ Incentivar la participación.➢ Despertar el interés de afiliados y cuadros.


4. Contenidos de la comunicación interna

• Qué difundir.• Las acciones comunicacionales, en atención a los ob-jetivos propios de la Comunicación Interna, deben di-fundir, al menos:

➢ Todas las informaciones que permitan forta-lecer a la organización. ➢ Todos los argumentos que sirvan para poten-ciar los objetivos e intereses de la organización ➢ Las cuestiones de interés prioritario para los afiliados.➢ Los posicionamientos y decisiones políticas o estratégicas de la organización.➢ Análisis de los problemas que existen alrede-dor de la agenda de la organización y soluciones que se plantean.➢ Todo lo que esté relacionado con la evolución

de la Organización.• Los Rumores:• Una política de Comunicación Interna, desarrollada de forma constante, sin lagunas ni concentraciones, po-tencia una imagen de transparencia y da credibilidad al emisor. Uno de los beneficios es el de combatir los rumores.• Evidentemente la mejor manera de detener los rumo-res es proporcionar con frecuencia informaciones exac-tas, en especial durante los tiempos de crisis. • El consenso de la mayoría de los comunicadores pare-ce estar en que es imposible prevenir o detener rumores y que, lo mejor que se puede hacer, es conseguir que los canales oficiales de comunicación sean tan eficaces que, frente al chisme, alcanzarán la máxima credibili-dad. De hecho, algunas organizaciones alientan inad-vertidamente la propagación de chismes, rechazando la posibilidad de establecer una comunicación abierta o reaccionando con excesivo rigor ante el chismorreo.• Mensajes / Lenguaje:• Mensajes: Los mensajes de la comunicación interna

deben ser siempre positivos.➢ Basados en la idea de progreso de la Organi-zación en todos sus campos de actuación, como un mensaje fundamental. ➢ Como norma general, cada acción comunica-cional debe tener un mensaje definido y expre-

sado con claridad.• Lenguaje: El lenguaje a emplear en la comunicación

interna debe ser:➢ Directo, conciso y claro, sin posibles interpre-

taciones ambiguas.➢ Que capte el interés del receptor en el primer párrafo.➢ Empático (Tú, nosotros, nuestro). Nunca en primera persona (yo, mi, conmigo).➢ No utilizar una terminología excesivamente compleja o técnica. Buscar que la mayoría la pueda entender fácilmente.

5. Herramientas de la Comunica-ción Interna

Toda organización o entidad dispone de una serie de herramientas básicas para desarrollar adecua-damente el proceso comunicacional en el seno de la propia estructura. Las siguientes son las principales:

• Sondeos.• Es aconsejable realizar sondeos internos porque per-

miten:

➢ Conocer el clima de la Organización.➢ Establecer los puntos de partida para diseñar la Política de Comunicación Interna.➢ Realizar el seguimiento estimando la retroa-limentación o reacción frente a las propuestas y comunicaciones de la organización.• Los sondeos deben realizarse periódicamente (aconsejable cada 6 meses, como mínimo, e im-prescindibles cada año) para conocer el estado de opinión de la Organización respecto a cues-tiones principales, como son:➢ El conocimiento de los intereses, objetivos y acciones de la organización. ➢ Grado de receptividad y aceptación.➢ Interés y satisfacción por la información re-cibida.➢ Valoración de los canales informativos de la organización.

• Los sondeos no tienen que realizarse, necesariamen-te, por el sistema de cuestionario y encuestadores. Basta con mantener conversaciones de características infor-males, personalmente o por teléfono. Este mecanismo se puede establecer de forma piramidal y periódica, a través de canales de información con personas que pue-den aportar los datos que se necesitan con la suficiente fiabilidad. Para realizar los sondeos es aconsejable:➢ Elegir una muestra pequeña, pero muy representativa.

➢ Formular cuestiones muy genéricas.➢ Dejando expresar opiniones o criterios perso-nales y colectivos.➢ Concretar en las cuestiones de mayor interés


➢ Promover iniciativas: que harías, qué harían• Publicaciones periódicas internas (Revistas institucio-nales Boletines o Newsletter):

• La Organización debe recibir la información que ge-neramos y estar informada de las noticias de interés. El medio más adecuado para esta acción comunicacional es el “Newsletter” o Boletín Interno. Debe ser periódico, de difusión directa y constante.

➢ Es un documento de trabajo.➢ No se trata de un instrumento de promoción externa.➢ Su presentación es más austera, aunque sea atractiva y cómoda de leer. ➢ Debe ser coleccionable.

• Los Newsletter son un punto intermedio entre las informaciones puntuales (que pueden transmitirse en reuniones o por carta) y las más generales, que se transmiten a través de otras publicaciones como revis-tas institucionales que trascienden el carácter interno y pueden tener una proyección fuera de la Organización• Reuniones.• La reunión es una de las herramientas más útiles en la Comunicación Interna, tanto para la difusión de infor-maciones en cascada, como para la coordinación infor-mativa. Para convocar una reunión es preciso tener en cuenta lo siguiente:

➢ Una reunión no es una fiesta o tertulia.➢ Resulta útil si sirve para sumar esfuerzos o crear consensos.➢ Las reuniones sirven para intercambiar infor-mación, encontrar soluciones, decidir y plani-ficar.

• Cartas y Circulares:

• La comunicación interna debe atender a los principios de marketing directo que están implantados, con éxito, en muchas empresas. Entre las herramientas más efica-ces están las cartas que se envían periódicamente para informar a afiliados, las circulares a tarjetahabientes, las promociones directas, etcétera. Deben ser breves, con un lenguaje claro y directo. Siempre será mejor que las cartas se envíen personalizadas y firmadas por el res-ponsable correspondiente de la Organización.

• Comunicación Informal (teléfono, correos electróni-cos, otros medios):

• La estimación de los “estados de opinión” requiere, además de los sondeos periódicos, una dinámica de co-municaciones informales, que pueden realizarse por te-léfono, encuentros personales u otros medios, de forma

que permita conocer, con la mayor precisión, el clima en el que se produce la Comunicación Interna y su gra-do de efectividad o eficacia.• Nuevas tecnologías de la comunicación (Internet, re-des sociales): Es la herramienta más innovadora, permite la comunicación, en tiempo real, entre organismos y la recepción directa de aportaciones o sugerencias de afi-liados y cuadros a través de correo electrónico o de la página web, así como la disponibilidad de una gran can-tidad de información (sin necesidad de manejar papel). Con la comunicación a través de internet y las redes sociales se busca que los miembros de una orga-nización se solidaricen, colaboren, interactuen y creen con otros. Se trata de una comunicación innovadora porque incentiva a generar y, más que ofrecer solucio-nes desde arriba, estimula la acción horizontal; tiene ca-rácter colaborativo. El internet, el intranet, las redes sociales y la página web, permiten que los dirigentes y los cuadros pasen de ser receptores y espectadores a productores de información e interactores sociales. Sus herramien-tas de comunicación son los blogs y las redes virtuales como flickr, facebook, Instagram, youtube o twiter; el correo electrónico, el chat, la página web y el wiki. Fun-ciona por conexión, moviliza seguidores, crea sentido de pertenencia y su espacio es la comunidad en red. En la red se dan las mejores estrategias para co-nectar a los líderes con sus seguidores o afiliados porque la comunicación en red es hecha por la gente a partir de un concepto compartido, un saber estar en la web (traba-jar en redes e intercambiar información), en un modelo de auto-organización, descentralizado y horizontal. A través de la red no sólo se puede lograr una presencia y contacto permanente, sino también se pue-de brindar más información y poner en práctica una comunicación más personalizada. Los especialistas aconsejan tener en cuenta ciertas reglas básicas para desarrollar un sitio en la red que resulte atractivo como herramienta para la comuni-cación interna de la organización:

• Atraer: Generar un sitio importante no significa nada si no tiene visitantes, o si resulta tan aburrido que no invita al visitante a pasar a la segunda página. El diseño de la página debe cumplir ciertas condiciones:

➢ Ser conciso y claro en la información que brinde. Evitar las páginas kilométricas, dise-ñadas con una tipografía minúscula: la infor-mación adicional puede ser accedida mediante links que pueden consultar los interesados.


➢ Evitar los gráficos innecesarios, que demoran la velocidad de consulta (por ejemplo, los con-tadores de visitantes no les interesan más que a la organización que los publica). ➢ Ser prudente con los recursos de multimedia, que resultan restrictivos para muchos usuarios por cuestiones de velocidad en la conexión y de capacidad de los equipos.➢ Agregar un mapa del sitio que permita locali-zar rápidamente los datos y la información que se busca.➢ Publicar la dirección en otros sitios que remi-tan a la consulta del propio, y en los buscadores más consultados (y actualice los datos periódi-camente).➢ Incluir el dato de localización de la página en las comunicaciones de la organización (electró-nicas y escritas).➢ Proveer referencias que conviertan al sitio en una visita obligada para obtener información importante, ya sea relacionada con la misión de la organización o de carácter general, como las noticias más relevantes.➢ Diseñar el sitio pensando en la pantalla de la computadora: no trate la información con los criterios gráficos de otros medios.

• Potenciar: La principal novedad del internet con res-pecto a otros medios reside en su interactividad, y en la posibilidad que brinda de ofrecer servicios personaliza-dos en base a programas inteligentes.• Retener: No solamente mediante la permanente ac-tualización de la página con información y recursos interesantes (lo que es una exigencia básica), sino apro-vechando todos los recursos que brinda la red para co-nocer las inquietudes y preferencias de los usuarios.

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Luque, Teodoro, Márketing político, Barcelona, Ed. Ariel, 1996

Ramírez, Txema, Gabinetes de comunicación. Funciones, disfunciones e incidencia, Bosch Casa Editorial, 1995

BIBLIOGRAFÍA

PARTE 2


Aprendizaje esperado

Identificar el potencial de la comunicación estratégica. Reconocer los recursos comunicacionales de las or-

ganizaciones, identificando los aspectos que han cam-biado en la forma de comunicar y los aspectos que si-guen vigentes.

1. ¿Cuál es el potencial de la comunicación estratégica?

Organización que comunica con estrategia, comunica organización.

Todos nos comunicamos. No es sólo lo que deci-mos con palabras, también comunicamos con todo lo que hacemos, con lo que dejamos de hacer, con lo que decimos, con lo que expresamos con nuestros gestos, posturas, tonos de voz y con el lenguaje corporal.

Incluso comunicamos más con lo que hacemos, que con lo que decimos. De ahí la importancia de la congruencia de nuestras acciones y nuestro discurso. Como dice Dov Seidman en su libro “How”:

Estamos en la Era del Comportamien-to y las reglas del juego han cambiado fun-damentalmente. Ya no importa tanto lo que haces, eso ya no es un factor que te separa de los demás; ahora todo se trata de cómo haces lo que haces. La ventaja sostenible y el éxito duradero de las organizaciones y las personas dependen de la esfera del cómo, la nueva fron-tera de la conducta.

Es por ello que hoy más que nunca hay individuos y organizaciones que con su comunicación transmiten mensajes contrarios a sus objetivos y hay quienes han aprendido a comunicar estratégicamente con eficacia, construyendo no sólo un discurso sólido, congruente y eficaz, sino logrando superar la percepción e incluso la persuasión y llegando a la movilización que involucra a las audiencias.

COMUNICACIÓNORGANIZACIONAL

Si escucho olvido, si veo recuerdo, si reali-zamos juntos comprendo. Confucio.

¿Qué costo tiene en la operación de la Organizaciónpretender “comunicar” sin considerar a la opinión pública ?

¿ Qué costo tiene en la operación de la Organiza-ción pretender “comunicar” exclusivamente en función de la imagen ?.

La comunicación estratégica busca encontrar el justo balance pues:

Permite la integración entre los individuos porque con-sensa sus opiniones con las de su entorno.

Genera estabilidad al establecer el consenso que per-miten el normal desarrollo en nuestra actividad.

Prioriza al orientar a la opinión pública hacia la ne-cesidad de resolver problemas o temas urgentes en una situación dada.

No es un valor que se adquiera de una vez y para siempre.

Es un concepto de por sí cambiante, requiere trabajar en su construcción, sostenimiento y cuidado.

2.- Recursos comunicacionales de las organizaciones

2.1 Aspectos que siguen vigentes en la forma de comunicar.¿Qué NO ha cambiado en la comunicación?

a) La importancia del mensaje. Definición del mensaje estratégico

¿Tenemos claridad en cómo queremos que nos perciba la opinión pública?


CONGRUENCIA: ¿Conocemos el plan de trabajo y las prioridades de nuestra organización y estamos hablan-do de eso? ¿Hay claridad de cómo queremos que nos vean y del mensaje rector para llegar a ese fi n?.

COMPETENCIA: ¿Es un tema del que a usted le toque hablar?.

ALINEACIÓN: ¿Conoce lo que ha dicho recientemente al respecto la dirigencia y sus compañeros de organiza-ción?.

AGENDA PROPIA: ¿Está posicionando el tema que a usted le interesa o contestando lo que el periodista quie-re que usted conteste?.

ESTRATEGIA: ¿Con su declaración ayuda a posicionar el mensaje rector de su Organización?.

PRUDENCIA: ¿Declarar al respecto contribuye a gene-rar estabilidad en una coyuntura de crisis?.

PRECAUCIÓN: ¿Esta seguro que ninguna frase que diga puede ser sacada de contexto y generar una crisis?.

TONO: ¿Es un mensaje positivo, esperanzador, que ge-nera estabilidad y refl eja trabajo, compromiso, conoci-miento del tema y profesionalismo?.

CANAL: ¿Será el medio adecuado para difundir el mensaje o valdría la pena valorar boletín, twitt, entre-vista exclusiva o incluso no declarar al respecto.?.

EFICACIA: Orientar a la opinión pública hacia la per-cepción de que se están resolviendo los problemas o tan sólo refl eja que se tiene un diagnóstico de los mismos.

ALINEACIÓN: Existe unifi cación del mensaje entre los emisores y disciplina de los emisores. ¿Qué mensajes estamos enviando por los diversos canales para lograr nuestro objetivo?.

b) Consistencia. La construcción de nuestraimagen y de una opinión

pública favorable es un trabajo permanente

Recursos de cobertura informativa tradicional

1. Boletines de prensa.2. Entrevistas con medios impresos.3. Declaración extraofi cial (off the record).4. Declaración ofi cial (on the record).5. Filtraciones de información.6. Conferencias de prensa.7. Entrevista de banqueta.8. Entrevista telefónica para noticieros de radio o televisión.9. Entrevistas y otras participaciones en televisión y radio10. Charlas con columnistas y comentaristas.

Recursos de propaganda, publicidad y marketing

Creatividad: Desarrollo de conceptos creativos que per-mitan conectar emocionalmente a las audiencias.

Imagen: Construcción de la imagen gráfi ca de la orga-nización.

Diseño: Materiales gráfi cos, exteriores, dípticos, desple-gados, carteles, pendones.

Producción audiovisual: Generación de guiones de ra-dio y TV, producción, postproducción.


Medios: Selección y evaluación de medios para difusión de campañas.

Las personas pueden olvidar los que les dijiste , pueden olvidar tus palabras, pero nunca olvidarán lo que les hi-ciste sentir ......

Recursos de operación mediática.

Medios y relaciones públicas: El trabajo de comunica-ción y la relación con medios, requiere de un trabajo constante de relaciones públicas que permite la nego-ciación y los acuerdos con grupos de decisión mediática y política.

Cabildeo mediático para la generación de espacios no pagados: Además de la inversión en medios, es impor-tante contar con espacios editoriales que apuntalan la credibilidad de nuestros mensajes sin generar costos adicionales.

Posicionamiento de imagen en medios de comunica-ción: Acercamiento y relación con directores y dueños de medios de comunicación para la construcción de ac-titudes favorables hacia causas y actores.

Operación de estrategias de comunicación en medios nacionales y locales: Apoyar las campañas y estrategias de comunicación con estrategias de medios bien defini-das a fin de optimizar los resultados.

Planes y pautas de medios: Optimizar la inversión en medios con pautas diseñadas y negociadas para obtener la mayor cobertura, beneficio económico y esquemas de bonificación.

2.2. Aspectos que SI han cambiado en la forma de comu-nicar.

Youtube: El promedio de “views” por usuario en México es de 107 videos de al mes. 24.3 millones de usuarios.

FB: 36.5 millones de usuarios con 3 publicaciones dia-rias promedio. A nivel mundial hay 2.5 billones de pu-blicaciones al día.

Twitter: 22.7 millones de usuarios. A nivel mundial cada segundo hay 5,700 twitts.

Cada publicación con foto eleva un 94% la posibili-dad de ser RT (compartido).

Cada publicación con Hashtag (#) eleva un 24% la posibilidad de ser RT (compartido) y el 17% lo usa para sus propias publicaciones.

El día que más se publica en Twitter es el domingo.

Digital Media. No son sólo las redes sociales, sino es todo un “ecosistema digital”.

118 Millones de mexicanos. 1043 millones de teléfonos móviles. 51.2 millones de mexicanos con acceso a internet. 25 millones de mexicanos se conectan via teléfono

inteligente. Para 2014 habrá 37 millones de teléfonos inteligentes.

Inmediatez. Cuando antes esperabas el periódico de la tarde, hoy ni siquiera esperas la noticia del día siguiente porque los portales se actualizan segundo a segundo.

Todos somos comunicadores. Hoy cada persona es un informador y un potencial líder de opinión en su comu-nidad digital. Hoy ni siquiera es relevante el Down load, ahora la tendencia es el Up Load.

Percepción - Persuasión - Movilización. Hoy no busca-mos sólo ganar likes de amigos, sino persuadir audien-cias críticas e incluso “call to action”. Percepción es rea-lidad, persuasión es poder.

¿Qué le interesa a las audiencias? Hoy primero te es-cucho, luego te vendo. Se privilegia la interacción para conocer los temas de la gente.

Estrategia creativa. Hoy quienes se comunican con efi-cacia han dejado atrás la ocurrencia y concretan estra-tegias que mezclan el valor racional con la conexión emocional.

Construir comunidad: Hoy no basta la “Huella digital” que dejas con tus propios mensajes, sino que ocupas construir una “Sombra Digital”, es decir una comunidad que amplifique los impactos de tus mensajes. 90% fe los usuarios confía en recomendaciones de otros usuarios. Generación del conocimiento a través de estructuras comunicativas permite la competitividad de las organi-zaciones.

Redoblar la precaución: Lo que pasa en twitter... se que-da en google para siempre.


BIBLIOGRAFÍA

TAPSCOTT DON y WILLIAMS ANTHONY D. / Wikinomics. / Ed Porta-folio. / USA. / Diciembre 2006.

BROWN JUANITA e ISAACS DAVID. / World Café. El nuevo paradigma de comunicación organizacional y social. / CECSA/ Mex / 2006.

AGUILERA JORGE. / Gerencia Integral de comunicaciones. / Ed. Ecoe Ediciones. / Col. / Marzo 2008.

BEL MALLÉN JOSÉ IGNACIO./ Comunicar para crear valor. / EUNSA. / ESP. 2004

DAVIES GARY. / Corporate Reputation and competitiveness. / Routledg USA, 2004.

CASTILLO ANTONIO / Comunicación organizacional, teorías y estudios. Ed. Clave. Esp. 2009.

CAPRIOTTI PAUL / Branding Corporativo: Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa. / ESP, 2009.

COSTA JOAN / Dircom, estratega de la complejidad. Nuevos paradigmas para la dirección de la comunicación Universidad de Valencia. / ESP. 2009.

EMETERIO GÓMEZ, VÍCTOR GUÉDEZ E ITALO PIZZOLANTE. / Tres Visiones de la Ética y la Responsabilidad Social en la empresa del siglo XXI. / VEN. 2008.

BIBLIOGRAFÍA

PARTE 3


Resumen: Los medios de comunicación son importantes porque son formadores de opinión. Representan los ojos, los oídos y la voz de la sociedad.

Cada medio, electrónico o escrito, tiene particularidades que conviene considerar cuando deseamos difundir información. De ahí que saber qué quieren, cómo están organizados, cuáles son sus tiempos y la na-turaleza del trabajo periodístico puede sernos de gran utilidad a la hora de interactuar con ellos.

Los interesados accederán a diversas herramien-tas prácticas que les permitirán construir una mejor rel-ación con ellos e incrementar las posibilidades de que publiquen sus informaciones.

Cabe precisar que gran parte de estas herramien-tas no se encuentran en algún texto, son resultado de la experiencia periodística que una servidora ha tenido en diversos medios y oficinas de prensa, por más de dé-cadas.

Sin embargo, la siguiente bibliografía puede ser de utilidad:

*Carreño Carlón, José.Los medios de comunicaciónMéxico, D.F. : Nostra, 2007

*Castells, Manuel. Comunicación y poder Madrid: Siglo XXI, 2012

*Consuegra, Jorge. Diccionario de periodismo, publicaciones y mediosBogotá : Ecoe Ediciones, 2002

*Fernández Christlieb, Fátima.La responsabilidad de los medios de comunicación México, D.F. :Paidós, 2002

METODOLOGÍASOLICITADA

*Grijelmo, Alex.La información del silencio : cómo se miente contando hechos verdaderos. México, D.F: Santillana Ediciones Generales, 2012

* Maigret, Éric.Sociología de la comunicación y los medios Bogotá : Fondo de Cultura Económica, 2005

*Toussaint Alcaraz, Florence. Coordinadora. Los medios en la educación, la cultura y la política México, D.F.: UNAM. Instituto de Investigaciones Sobre la Universidad y la Educación, 2010

1. Preguntas que en la exposición se pretendan responder a la audiencia.

¿Quiénes son los medios o la prensa?¿Por qué son importantes los medios?¿Cómo están organizados los medios? ¿Cuáles son los horarios de los medios?¿Qué particularidades tienen los medios, de acuerdo a su naturaleza?¿Qué quieren los medios?¿Cómo construir una buena relación con un reportero?

2. Relación de los aprendizajes esperados

Conocer a los medios para edificar una relación que redunde en una mejor difusión de los eventos del SNTE.

Conocer las particularidades de cada medio para considerlas al programar una actividad o difundir un comunicado.

El aprendizaje sobre los medios está orientado al de-sarrollo de habilidades para un desempeño acertado a la hora de difundir actividades o posicionamientos.

PARTE 4


SNTESISTEMA NACIONAL DE TECNOLOGÍAS PARA LA EDUCACIÓNESTRATEGIA INTEGRAL

Datos Relevantes

Una persona ve 150 veces al día su celular, 400 millo-nes de twits al día.

El 90 % de la información que existe hoy se ha creado en los últimos dos años, 85% no es estructurada.

En abril de 2013, el 43.5 por ciento de la población de México, de seis años o más, se declaró usuaria de Internet (46 millones de personas) para 2014 hay 51.2 millones.

El 74.3 por ciento de los cibernautas mexicanos tie-nen menos de 35 años.

El 30.7 por ciento de los hogares del país tiene una conexión a Internet.

La mayoría de los usuarios de Internet tienen una es-colaridad de nivel preparatoria, seguidos de los de nivel de secundaria.

De las tres principales actividades realizadas en In-ternet reportadas en el 2013, la más recurrente está vin-culada a la búsqueda de información (64.3%), seguida del uso como un medio de comunicación (42.1%), en-tretenimiento (36.2%), apoyo a la educación (35.1%) y acceso a redes sociales (34.5%).

9.5 millones de hogares con conexión a Internet; rit-mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al 2013.

Tiempo promedio de conexión es de 5 horas y 36 mi-nutos al día.

Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los usuarios (49%), seguido de teléfonos celulares (27%), tabletas electrónicas (20%) y dispositivos móviles como el iPod o consolas de juego portátiles (18%).

Entre las actividades en línea que realizan los usua-rios, domina el envío y recepción de correo electróni-co, aunque a la baja (2013: 87.2% – 2014: 80%). En la siguiente actividad más importante, las redes sociales

pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bús-quedas de información al tercero (72%). Al medir el uso exclusivamente laboral, domina el correo electró-nico con un 53 por ciento, seguido de las búsquedas de información con el 51, y el envío y recepción de docu-mentos (44%).

8 de cada 10 niños de padres internautas usan inter-net principalmente en las escuelas y para la búsqueda de entretenimiento. Estos niños empiezan a usar la red a los 10 años de edad en promedio.9.5 millones de hogares con conexión a Internet; rit-mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al 2013.

Tiempo promedio de conexión es de 5 horas y 36 mi-nutos al día.

Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los usuarios (49%), seguido de teléfonos celulares (27%), tabletas electrónicas (20%) y dispositivos móviles como el iPod o consolas de juego portátiles (18%).


Entre las actividades en línea que realizan los usua-rios, domina el envío y recepción de correo electróni-co, aunque a la baja (2013: 87.2% – 2014: 80%). En la siguiente actividad más importante, las redes sociales pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bús-quedas de información al tercero (72%). Al medir el uso exclusivamente laboral, domina el correo electró-nico con un 53 por ciento, seguido de las búsquedas de información con el 51, y el envío y recepción de docu-mentos (44%).

8 de cada 10 niños de padres internautas usan inter-net principalmente en las escuelas y para la búsqueda de entretenimiento. Estos niños empiezan a usar la red a los 10 años de edad en promedio

ENFOCADO AL USUARIO (INTERNO (ESTRUCTURA SINDICAL) Y EXTER-NO (TRABAJADOR DE LA EDUCACIÓN)

Vamos hacia: Implementación del ecosistema tecno-lógico del SNTE que permita desarrollar comunidades educativas, sindicales, laborales, culturales y políticas cohesionadas; mediante vínculos tecnológicos, infor-máticos y de comunicación

Contenidos: ¿qué va consumir el usuario?

Personalización de la experiencia del usuario in-terno (estructura sindical) y externo (trabajador de la educación) ¿cómo es esa experiencia?

Plataformas: Tecnologías para la educación cercanas al Trabajador de la Educación

¿Cómo se entrega?

Todo esto con una base de datos homologada, una in-fraestructura alineada y unificada y uso de metodolo-gías de mejores prácticas.


Networking and Telecommunications: Concepts, Methodologies, Tools and Applicationsby Information Resources Management AssociationPublisher: IGI GlobalRelease Date: Jan. 31, 2010ISBN: 9781605669861

Organizational Integration of Enterprise Systems and Resourcesby Antonio Trigo, João Varajão, Maria Cruz-CunhaPublisher: IGI GlobalRelease Date: June 30, 2012ISBN: 9781466617643

The Social Media Bible: Tactics, Tools, and Strategies for Business Success, Second Editionby Lon SafkoPublisher: John Wiley & SonsRelease Date: Sept. 28, 2010ISBN: 9780470623978

Big Data Management, Technologies, and Applicationsby Naima Kaabouch, Wen-Chen HuPublisher: IGI GlobalRelease Date: Oct. 31, 2013ISBN: 9781466646995

Business Intelligence, 2nd Editionby David LoshinPublisher: Morgan KaufmannRelease Date: Nov. 27, 2012ISBN: 9780123858900

BIBLIOGRAFÍA

Value-Driven Business Process Management: The Value-Switch for Lasting Competitive Advantageby Mathias Kirchmer, Peter FranzPublisher: McGraw-HillRelease Date: Feb. 22, 2012ISBN: 9780071791717

Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best Practices by Dirk Slama, Karl Banke , Dirk KrafzigPublisher: Prentice Hall Published: November 2004

The Architecture of Computer Hardware and System Software: An Information Technology Approach, 5th Editionby Irv EnglanderPublisher: John Wiley & SonsRelease Date: Jan. 21, 2014ISBN: 9781118322635

Agile Software Development Ecosystemsby Jim Highsmith Publisher: Addison-Wesley ProfessionalPublished: March 2002ISBN: 9780201760439

Estudio sobre el uso de Internet en México“ESTADÍSTICAS A PROPÓSITO DEL DÍA MUNDIAL DE INTERNET (17 DE MAYO)”http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/contenidos/estadisticas/2014/internet0.pdf

www.inegi.gob.mx

www.oecd.org/centrodemexico/laocde/


ÍNDICE DECONTENIDOS

Antecedentes en torno al uso de las TIC en la educación

El enfoque de sistemas

El enfoque de procesos

Las aplicaciones como servicio

La nube y sus benefi cios

Preguntas para la discusión

Referencias bibliográfi cas

51

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52

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55

58

Pág.


En la década de 1980, se comienza a popularizar el tér-mino de las nuevas tecnologías de la información y co-municación, desde ahora TIC, en donde juegan un rol esencial pues permiten el mejoramiento continuo del sector servicio y este a su vez, de la actividad educativa.

En este contexto, nuestra sociedad actual, la so-ciedad de la información, debe consolidarse sobre fuer-tes bases educativas, para que pase a convertirse en una sociedad del conocimiento, es decir, un paso más allá de la sociedad que sistematiza información, en una socie-dad que es capaz de crear conocimiento.

Las TIC se generalizan a fi nales de la década de los ‘70 y principios de los ’80 y desde ese momento, se ve en ellas, un gran potencial en el plano educativo. Asi-

ANTECEDENTES EN TORNO AL USO DE LAS TIC EN LA EDUCACIÓN

EL ENFORQUE DE SISTEMAS

mismo, comienzan a elaborarse en los países desarrolla-dos, una serie de iniciativas tendientes a introducir las TIC en la formación de los estudiantes, esta situación, comienza a replicarse de forma paulatina en Latinoa-mérica.

Desde la década del ’90, se tiene conocimiento que las TIC podrán levantar los alicaídos sistemas edu-cativos y de esta manera, ponerse a la par de las compe-tencias de egreso de los alumnos de los países desarro-llados.

Es una realidad que hoy en día todavía está en cuestio amiento, ya que el sistema educativo nacional, desde hace muy poco está transitando los planes desti-nados a dotar de infraestructura.

El esquema metodológico sirve como guía para dar so-lución a problemas, en especial hacia aquellos que sur-gen en la dirección o administración de un sistema, al existir una diferencia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemática, sus componentes y su solución.

El enfoque sistemático contiene a todas aquellas actividades que decretan un objetivo general y la jus-tifi cación de cada uno de los subsistemas implicados, las medidas de actuación y los estándares en términos del objetivo general. Es decir al conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema específi co. Aplicado a la educación este enfoque posibilita llevar a cabo una planeación en la que deben de defi nirse clara-mente los resultados esperados planteados en base a los objetivos operacionalizados a través de acciones y con la factibilidad de ser evaluados a través de estándares que den cuenta de la meta alcanzada.

En ese sentido, el proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto (acciones planifi cadas), requiere de la creación de una metodolo-gía organizada en tres grandes subsistemas:


EL ENFOQUE DE PROCESOS LAS APLICACIONESCOMO SERVICIO

El enfoque de procesos se adecua a la realización, la ac-tividad productiva, de servicios o comercial, de un aná-lisis para el perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la competitividad, como hoy se busca en el campo educativo.

Esto no es nuevo ya que desde los tiempos de Taylor, Fayol y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseño organizacional que ha sido el tradicional hasta nuestros días y que se ha mantenido con algunos cam-bios de forma mas no de contenido haciendo que la estructura organizacional sea piramidal y la jerarquía con el poder de decisión en la cima en una división del trabajo por funciones agrupadas, direcciones u otras áreas y sin una orientación hacia el usuario. Es notorio actualmente observar que esta forma de administración y organización actualmente se evidencia en una gran parte de instituciones educativas.

Es irrefutable que estamos acostumbrados a pen-sar y actuar con la división por funciones y no por pro-cesos, lo cual debe llevarnos a una reflexión para traba-jar con nuevas diferencias más eficaces y eficientes.

La división por funciones crea barreras en los de-partamentos o áreas de trabajo lo cual inclina al cum-plimiento de los objetivos particulares del área y limita una visión más amplia e importante que constituye el cumplimiento de los objetivos y la misión de la organización.

Es de reconocerse que en toda organización y particularmente en la educativa tenemos una misión y para cumplirla se deben desarrollar actividades, de-finiendo un proceso para ello; sin embargo, es necesa-rio partir de la conceptualización de este término que en este documento asumiremos como “el conjunto de actividades, elementos o recursos de entrada y que son transformados en resultados que agregan valor a la ins-titución educativa.

Lo anterior, implica reconocer que las organiza-ciones, entre ellas la educativa, tienen varios procesos conexos entre sí, como lo son la gestión directiva, el tra-bajo en el aula, la atención a padres de familia y que to-dos ellos en múltiples ocasiones convergen en salidas o resultados de un proceso que alimenta la entrada de otro.

Software como Servicio (del inglés: Software as a Ser-vice, SaaS) es un modelo de distribución de software donde el soporte lógico y los datos que maneja se alojan en servidores de una compañía de tecnologías de infor-mación y comunicación (TIC), a los que se accede vía Internet desde un cliente.

El área proveedora se ocupa del servicio de man-tenimiento, de la operación diaria y del soporte del sof-tware usado por el cliente.

Regularmente el software puede ser consultado en cualquier computador, se encuentre presente en la empresa o no. Se deduce que la información, el proce-samiento, los insumos, y los resultados de la lógica de negocio del software, están hospedados en la compañía de TIC.

El software es un producto que se puede distri-buir de varias maneras. De forma clásica se hace me-diante una instalación directa en equipos del cliente. Normalmente, si alguien quiere usar una aplicación de ventas, compra el CD-producto de instalación, ejecuta un programa de configuración, da sus claves y, de este modo, puede comenzar a utilizar el sistema.

Pero si el usuario necesita que otra persona al ex-tremo del globo terráqueo consulte su lista de clientes, o de cobros pendientes, o de precios, y los quisiera mani-pular con el mismo software, necesitaría otro CD-pro-ducto, o necesitaría bajar ese programa ejecutable de la web, y generalmente necesitaría otra licencia para ese producto, o hacer uso de una VPN, o comunicarse me-diante correo electrónico con la sede de operaciones. En cambio, si el software está modelado como servicio, los requerimientos pueden ser mucho más simples.

Así el caso de los servicios tecnológicos que están basados en aplicaciones enfocadas a la educación y que ayudan a solucionar las necesidades diversas que tienen los alumnos, docentes o padres de familia. Algunas de estas aplicaciones o plataformas son las: de educación a distancia; capacitaciones semipresenciales o presencia-les con el uso de tecnologías locales; basadas en tecno-logía móvil que permite estar conectados prácticamente en cualquier lugar.

En esta óptica, el Sistema Nacional de Tecnolo-gías para la Educación apoya con el desarrollo de apli-caciones al Sistema Nacional de Desarrollo Profesional del SNTE en diferentes vertientes: de registro, que per-mite llevar el control de la información de los alumnos,


coordinadores y administradores; de control, con se-guimientos puntuales de los movimientos dentro de la plataforma.

Por otro lado, las aplicaciones que permiten a los usuarios resolver necesidades relacionadas con sus obli-gaciones laborales están siendo cada vez más frecuen-tes, es decir, software que permita resolver necesidades de gestión. En el SNTE las aplicaciones de gestión de-berán ser parte fundamental en la transición de la vida sindical en línea.

¿SOFTWARE BAJO DEMANDA?

Consiste en poder utilizar una aplicación desde una computadora cliente (ejemplo la computadora portá-til de un vendedor), hacia un servidor central empla-zado en la empresa proveedora de sistemas y no en la compañía del cliente. También puede darse el caso de compañías de mayor tamaño que alberguen sus propios servidores, y a la vez presten o vendan sus servicios de software a otras empresas del sector.

En este caso se tienen diversas opciones para sa-tisfacer las necesidades de la organización sindical, en-tre ellas, y mencionar las plataformas y/o aplicaciones que ya se empelan aquí.

CARACTERÍSTICAS

Las características del software como servicio incluyen:

• Acceso y administración a través de una red• Actividades gestionadas desde ubicaciones centrales, en lugar de la sede de cada cliente, permitiéndoles tener acceso remoto a las aplicaciones a través de la web.• La distribución de la aplicación es más cercana al mo-delo uno-a-muchos (una instancia con múltiples usua-rios) que al modelo uno-a-uno, incluyendo arquitectu-ra, precios, colaboración, y administración.• Actualizaciones centralizadas, lo cual elimina la ne-cesidad de descargar parches por parte de los usuarios finales.• Frecuente integración con una red mayor de softwa-re de comunicación, bien como parte de un mashup o como un enlace para una plataforma como servicio.

VENTAJAS

• No es necesario que el cliente cuente con un área es-pecializada de soporte para el sistema, por lo que se re-ducen sus costes y riesgo de inversión.

• La responsabilidad de la operación recae en la empre-sa IT. Esto significa que la garantía de disponibilidad de la aplicación y su correcta funcionalidad, es parte del servicio que da la compañía proveedora del software.• La empresa IT no desatiende al cliente. El servicio y atención continua del proveedor al cliente es necesaria para que este último siga pagando el servicio.• La empresa IT provee los medios seguros de acceso en los entornos de la aplicación. Si una empresa IT quiere dar SaaS en su cartera de productos, debe ofrecer acce-sos seguros para que no se infiltren datos privados en la red pública.• No es necesaria la compra de una licencia para utilizar el software, sino el pago de un alquiler o renta por el uso del software. Aunque también se dan casos parti-culares donde el servicio es totalmente gratuito, como por ejemplo en el servicio de blogs que brindan dife-rentes compañías: Wordpress, Blogger, etc; es decir, se cuenta con el servicio, se puede acceder libremente, se garantiza usabilidad y actualidad, pero no se paga por el servicio.• Las aplicaciones que estará desarrollando el SNTE les permitirán al trabajador de la educación completa fle-xibilidad en su uso, esto a través de un registro único que le permita acceder a los diferentes servicios que la organización proveerá.


LA NUBE Y SUS BENEFICIOSEl concepto fundamental de la entrega de los recursos informáticos a través de una red global tiene sus raíces en los años sesenta. La idea de una “red de computado-ras intergaláctico” fue introducido en los años sesenta por JCR Licklider, quien era responsable de permitir el desarrollo de ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network) en 1969.

Su visión era que todo el mundo pudiese estar in-terconectado y poder acceder a los programas y datos desde cualquier lugar, explicó Margaret Lewis, directora de marketing de producto de AMD. “Es una visión que se parece mucho a lo que llamamos cloud computing”.

Otros expertos atribuyen el concepto científico de la computación en nube a John McCarthy, quien propuso la idea de la computación como un servicio público, de forma similar a las empresas de servicios que se remontan a los años sesenta. John McCarthy, 1960: “Algún día la computación podrá ser organizada como un servicio público”.

Desde los años sesenta, la computación en nube se ha desarrollado a lo largo de una serie de líneas. La Web 2.0 es la evolución más reciente. Sin embargo, como Internet no empezó a ofrecer ancho de banda sig-nificativo hasta los años noventa, la computación en la nube ha sufrido algo así como un desarrollo tardío.

Uno de los primeros hitos de la computación en nube es la llegada de Salesforce.com en 1999, que fue pionero en el concepto de la entrega de aplicaciones em-presariales a través de una página web simple. La firma de servicios allanó el camino para que tanto especialis-tas como empresas tradicionales de software pudiesen publicar sus aplicaciones a través de Internet.

El siguiente desarrollo fue Amazon Web Servi-ces en 2002, que prevé un conjunto de servicios basados en la nube, incluyendo almacenamiento, computación e incluso la inteligencia humana a través del Amazon Mechanical Turk. Posteriormente en 2006, Amazon lanzó su Elastic Compute Cloud (EC2) como un servi-cio comercial que permite a las pequeñas empresas y los particulares alquilar equipos en los que se ejecuten sus propias aplicaciones informáticas.

“Amazon EC2/S3 fue el que ofreció primero servicios de infraestructura en la nube totalmente ac-cesibles”, dijo Jeremy Allaire, CEO de Brightcove, que proporciona su plataforma SaaS de vídeo en línea a las estaciones de televisión de Reino Unido y periódicos. George Gilder, 2006: “El PC de escritorio está muerto.

Bienvenido a la nube de Internet, donde un nú-mero enorme de instalaciones a lo largo de todo el pla-neta almacenarán todos los datos que usted podrá usar alguna vez en su vida”.

Otro hito importante se produjo en 2009, cuando Google entre otros, empezaron a ofrecer aplicaciones basadas en navegador. Servicios, como Google Apps. “La contribución más importante a la computación en nube ha sido la aparición de “aplicaciones asesinas” de los gigantes de tecnología como Microsoft y Google. Cuando dichas compañías llevan a cabo sus servicios de una manera que resulta segura y sencilla para el con-sumidor, el efecto ‘pasar la pelota’ en sí, crea un sen-timiento de mayor aceptación de los servicios online”, dijo Dan Germain, jefe de la oficina de tecnología en IT proveedor de servicios Cobweb Solutions.

Uno más de los factores clave que han permiti-do evolucionar a la computación en la nube según el británico y pionero en computación en la nube Jamie Turner, han sido la tecnologías de virtualización, el de-sarrollo del universal de alta velocidad de ancho de ban-da, y normas universales de interoperabilidad de sof-tware. Turner añadió: “A medida que la computación en nube se extiende, su alcance va más allá de un puñado de usuarios de Google Docs. Sólo podemos empezar a imaginar su ámbito de aplicación y alcance. Casi cual-quier cosa puede ser utilizado en la nube”.

Integración probada de servicios Red. Por su naturaleza, la tecnología de cloud computing se puede integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el resto de las aplicaciones empresariales (tanto software tradicional como Cloud Computing basado en infraes-tructuras), ya sean desarrolladas de manera interna o externa.

Prestación de servicios a nivel mundial. Las in-fraestructuras de cloud computing proporcionan ma-yor capacidad de adaptación, recuperación completa de pérdida de datos (con copias de seguridad) y reducción al mínimo de los tiempos de inactividad.

Una infraestructura 100% de cloud computing permite también al proveedor de contenidos o servi-cios en la nube prescindir de instalar cualquier tipo de software, ya que éste es provisto por el proveedor de la infraestructura o la plataforma en la nube. Un gran be-neficio del cloud computing es la simplicidad y el hecho de que requiera mucha menor inversión para empezar a trabajar.


Implementación más rápida y con menos riesgos, ya que se comienza a trabajar más rápido y no es ne-cesaria una gran inversión. Las aplicaciones del cloud computing suelen estar disponibles en cuestión de días u horas en lugar de semanas o meses, incluso con un nivel considerable de personalización o integración.

Actualizaciones automáticas que no afectan ne-gativamente a los recursos de TI. Al actualizar a la últi-ma versión de las aplicaciones, el usuario se ve obligado a dedicar tiempo y recursos para volver a personalizar e integrar la aplicación. Con el cloud computing no hay que decidir entre actualizar y conservar el trabajo, dado que esas personalizaciones e integraciones se conservan automáticamente durante la actualización.

Contribuye al uso eficiente de la energía. En este caso, a la energía requerida para el funcionamiento de

la infraestructura. En los datacenters tradicionales, los servidores consumen mucha más energía de la requeri-da realmente. En cambio, en las nubes, la energía con-sumida es sólo la necesaria, reduciendo notablemente el desperdicio.

Considerando lo señalado hasta ahora, y refirién-dolo a la educación la nube tiene o puede traer consigo los siguientes beneficios:

• Acceder desde diferentes partes y diferentes dispositivos• Abarcar mayor número de trabajadores de la educación• Disminuir los costos de implementación• Incluir más de una plataforma• Integrar diferentes tecnologías

PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS MÁS RELEVANTES QUE HOY SE MANI-FIESTAN EN UNA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO?

Datos Relevantes

• Una persona ve 150 veces al día su celular, 400 millo-nes de twits al día• El 90 % de la información que existe hoy se ha creado en los últimos dos años, 85% no es estructurada• En abril de 2013, el 43.5 por ciento de la población de México, de seis años o más, se declaró usuaria de Internet (46 millones de personas) para 2014 hay 51.2 millones• El 74.3 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 años• El 30.7 por ciento de los hogares del país tiene una conexión a Internet• La mayoría de los usuarios de Internet tienen una es-colaridad de nivel preparatoria, seguidos de los de nivel de secundaria• De las tres principales actividades realizadas en Inter-net reportadas en el 2013, la más recurrente está vin-culada a la búsqueda de información (64.3%), seguida del uso como un medio de comunicación (42.1%), en-

tretenimiento (36.2%), apoyo a la educación (35.1%) y acceso a redes sociales (34.5%)• 9.5 millones de hogares con conexión a Internet; rit-mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al 2013• Tiempo promedio de conexión es de 5 horas y 36 mi-nutos al día• Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los usuarios (49%), seguido de teléfonos celulares (27%), tabletas electrónicas (20%) y dispositivos móviles como el iPod o consolas de juego portátiles (18%)• Entre las actividades en línea que realizan los usuarios, domina el envío y recepción de correo electrónico, aun-que a la baja (2013: 87.2% – 2014: 80%). En la siguien-te actividad más importante, las redes sociales pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las búsquedas de información al tercero (72%). Al medir el uso exclusi-vamente laboral, domina el correo electrónico con un 53 por ciento, seguido de las búsquedas de información con el 51, y el envío y recepción de documentos (44%)• 8 de cada 10 niños de padres internautas usan internet principalmente en las escuelas y para la búsqueda de en-tretenimiento. Estos niños empiezan a usar la red a los 10 años de edad en promedio

Los elementos que se deben de considerar son aquellos que le permitan al trabajador de la educación a encarar


a la tecnología desde la perspectiva proactiva y no pasiva, es decir, en la medida en que se entienda que es un mo-mento que no tiene marcha atrás y que la preparación sobre los temas tecnológicos es vital, será más ágil el enten-dimiento y por ende su uso.

Otros elementos son: no temerle, establecer objetivos cortos y alcanzables, identifi car las necesidades reales y sus posibles soluciones.

Todo esto con una base de datos homologada, una infraestructura alineada y unifi cada y uso de metodolo-gías de mejores prácticas

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE EL TRABAJADOR AGREMIADO AL SNTE CONOZCA LAS PLATAFORMAS Y SERVICIOS QUE SE LE OFERTAN?

El principal objetivo es la transferencia del conocimiento a nuestros agremiados para fortalecer las capacidades, ha-bilidades y actitudes, utilizando las TIC’s como una herramienta para mejorar su calidad de vida y capacitándolos para formar parte activa de la Sociedad del conocimiento.

¿CÓMO HACER QUE LAS TECNOLOGÍAS PARA LA EDUCACIÓN SEAN CER-CANAS AL TRABAJADOR DE LA EDUCACIÓN?

Vamos hacia la Implementación del ecosistema tecnológico del SNTE que permita desarrollar comunidades edu-cativas, sindicales, laborales, culturales y políticas cohesionadas; mediante vínculos tecnológicos, informáticos y de comunicación.

El objetivo es acercar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) a los agremiados para lo-grar que lleguen a desempeñar un papel activo en la Sociedad de la Información.

Para ello deberemos contar con la participación activa de todas las secciones y regiones capacitándose ini-cialmente y difundiendo las habilidades y competencias requeridas para el bueno uso y aprovechamiento de la tecnología.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE CONTAR CON PROGRAMAS ESTRATÉGICOS INTEGRALES DE TECNOLÓGICAS DE INFORMACIÓN PARA LA EDUCACIÓN?


¿CUÁLES SON LOS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DEL SNTE QUE SE DES-PRENDEN DEL USO DEL SISTEMA NACIONAL DE TECNOLOGÍAS DE LA EDUCACIÓN?


(Enfoque a sistemas)

Fuentes Zenón, Metodología de la Planeación Normativa. Cuaderno 1 de Planeación y Sistemas. DEPFI-UNAM División de Estudios de Posgrado, FI, UNAM.

C. West Chuchman, El enfoque de sistemas para la Toma de Decisiones Edit. Diana, 1993

(Enfoque a procesos)

Alhama, R., Alonso, F., & Martínez, T. (2005). Dimen-sión social de la empresa. Ciudad de la Habana: Cien-cias Sociales.

Campos, Z del C. (2003 mayo 13). El enfoque basado en procesos. Tecnología Aplicada a la Calidad S. A. de C. V., México. Extraído el 2 de junio de 2003 de Calidad.com.

Day, G., Schoemaker, P., y Gunther, R. (2001). Whar-ton. Gerencia de tecnologías emergentes. Argentina: Ediciones B Argentina SA.

Gutiérrez, M. & Portuondo, A. R. (junio 1989). La orga-nización y el Flujo de Producción. Ponencia presentada en Conferencia Internacional de Ingeniería Industrial y Química. Ciudad de La Habana.

Norma Internacional. ISO 9001: 2008. Sistemas de Ges-tión de Calidad – Requisitos.

Rodríguez, F., Blanco, H., y Valle, E., El enfoque de pro-cesos: Una herramienta para el rediseño y mejoramien-to de la empresa.

(Las aplicaciones como servicios)

http://es.wikipedia.org/wiki/Software_como_servicio

(Preguntas para la Discusión)

Networking and Telecommunications: Concepts, Me-thodologies, Tools and Applicationsby Information Resources Management AssociationPublisher: IGI GlobalRelease Date: Jan. 31, 2010ISBN: 9781605669861

Organizational Integration of Enterprise Systems and Resourcesby Antonio Trigo, João Varajão, Maria Cruz-CunhaPublisher: IGI GlobalRelease Date: June 30, 2012ISBN: 9781466617643

The Social Media Bible: Tactics, Tools, and Strategies for Business Success, Second Editionby Lon SafkoPublisher: John Wiley & SonsRelease Date: Sept. 28, 2010ISBN: 9780470623978

Big Data Management, Technologies, and Applicationsby Naima Kaabouch, Wen-Chen HuPublisher: IGI GlobalRelease Date: Oct. 31, 2013ISBN: 9781466646995

REFERENCIAS


Business Intelligence, 2nd Editionby David LoshinPublisher: Morgan KaufmannRelease Date: Nov. 27, 2012ISBN: 9780123858900Value-Driven Business Process Management: The Value-Switch for Lasting Competitive Advantageby Mathias Kirchmer, Peter FranzPublisher: McGraw-HillRelease Date: Feb. 22, 2012ISBN: 9780071791717

Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best Practices by Dirk Slama, Karl Banke , Dirk KrafzigPublisher: Prentice Hall Published: November 2004

The Architecture of Computer Hardware and System Software: An Information Technology Approach, 5th Editionby Irv EnglanderPublisher: John Wiley & SonsRelease Date: Jan. 21, 2014ISBN: 9781118322635

Agile Software Development Ecosystemsby Jim Highsmith Publisher: Addison-Wesley ProfessionalPublished: March 2002ISBN: 9780201760439

Estudio sobre el uso de Internet en México“ESTADÍSTICAS A PROPÓSITO DEL DÍA MUN-DIAL DE INTERNET (17 DE MAYO)”http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/contenidos/estadisticas/2014/internet0.pdf

www.inegi.gob.mx

www.ocde.org

EJES ESTRATÉGICOS

Comunicación

Defensa del Artículo 3º Constitucional Calidad de la

educación

Corresponsabilidad social

Certeza laboral

Cercanía entre dirigentes yagremiados

Transparencia y rendición de resultados

Sindicalismo de servicios

MisiónRepresentar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación.

Impulsar desde nuestro ámbito, con liderazgo, pasión e inspiración, una educación pública de

del Artículo 3° Constitucional.

VisiónSer un Sindicato moderno, innovador y

agremiados, que concentra su atención en fortalecer la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social en la tarea de la educación.

Valores•Unidad •Honestidad •Vocación

•Lealtad •Disciplina

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