Cuidado del Capital IntelectualLa funcin de desarrollo en el rea de Recursos Humanos

CAPITAL INTELECTUALEl primero y principal de los activos disponibles de la Empresa.La nueva riqueza de las empresasCapacidad por el compromiso el "conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva".

CAPITAL INTELECTUALDEL MERCADODE PROPIEDAD INTELECTUALINFRAESTRUCTURAActivosCENTRADOS EN EL INDIVIDUO

Capital Intelectual Derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado Incluye los secretos de fabricacin

Basado en competencias,Es lo ms importante

Procedimientos, polticas comerciales,sistemas computacionales, redes de apoyo.Capital Intelectual

El capital intelectual es el nico bien revalorizable de una empresa.El trabajo ligado al conocimiento esta aumentando no decreciendo.El recurso conocimiento es ilimitado ya que la capacidad humana para crear conocimiento es infinita.A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento aumenta cuando se comparte.

Ventajas de Capital Intelectual

Valor de personalValor de la organizacinINCREMENTAEmpowermentCoachingXITOCapacitacin Ponerse en el lugar del usuarioQu ms podemos ofrecer?

Recursos humanosPolticas de desarrolloOpinin del mercado sobre la organizacinALTO CAPITALINTELECTUAL

REA DE RECURSOS HUMANOSCUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUALCapacitacin y entrenamientoRetencin e incorporacin de candidatosEvaluacin de desempeo

REA DE RECURSOS HUMANOSSOCIO ESTRATGICOConocimiento de las prcticasConduccin al cambioConocimiento de los negociosDebe convertirse en:

Buenas prcticas en materia de desarrollo de personasDesarrollo de personasRECURSOS HUMANOSRetorno de inversin....

Acompaar, guiar en un crecimiento conjuntoMotivaciones Evaluaciones Incrementar las capacidades Evaluacin del entorno Necesidades organizacionales

rea de capital humanoOficina de personalOtras: comunicaciones, relaciones con los empleados, intranet en lo atinente a RR.HH, autodesarrolloREA DE RECURSOS HUMANOSOUTSOURCINGVELAR POR LAS POLTICAS Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Principales Funciones del rea de Recursos HumanosDesarrollo de personasEmpleosCompensacionesRelaciones industrialesAdministracinCapacitacinAtraccinRevisiones de salariosCuidado de la relacin con los gremios o sindicatos Aspectos administrativos en generalEntrenamientoSeleccinPolticas de beneficiosLiquidacin de haberesPlanes de carreraIncorporacin e induccin de personasEncuestas salariales para comparar con el mercadoControl de ausentismosPlanes de sucesinDesarrollo de competencias

DESARROLLO GERENCIALDesarrollo Gerencial de los Recursos HumanosAutodesarrolloShadowingMBACursos internosDesarrollo de proyectosDesarrollo de asignacionesAssesmentCursos externosSon todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeo actual o futuro a travs de transmisin de competencias

Modelo de competenciasPlanes de sucesinIdentificar al personal con alto potencial de desarrolloDesarrollo y CompetenciasDesarrollo de personal claveIdentificar puestos de corto y largo plazoPlanear las carreras

Evaluacin de desempeoAdecuacin: desempeo - personaEvaluacin de 360Evaluacin de 180Assesment CenterMethod

Entrevista por incidentes crticos

3 miradasDistintas miradasEspecficas

GraciasSoc. Csar Urquizo Ros

PLANES DE CARRERA Y DE SUCESIN, Y SU RELACIN CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIASORGANIZACINDefine: Planes de CarreraConfecciona:Plan Sucesin Personal mejorasus capacidadesPersonal accede auna nueva posicin

Las Competencias en una carrera dentro de un rea de informtica

Analista Programador

Capacidad TcnicaSeguridad

Analista de Sistemas

Pensamiento Analtico

Lder de Proyecto

ConduccinLiderazgoAutocontrolJefe de Mtodos

Orientacin aResultados IniciativaTenacidadFlexibilidadJefe deTecnologa

Orientacin a resultadosIniciativaTenacidadFlexibilidad

Jefe de Basede Datos

Tenacidad

Gerente de Cuentas

Relaciones InterpersonalesPersuasinCapacidad de OrganizacinFlexibilidadNota: Slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.

Competencias en los niveles jerrquicosLas competencias se suman. Las habilidades Gerenciales tienen ms peso que las tcnicas. Al subir en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar.

Relacin de evaluacin de desempeo con el desarrollo de carreras

Cmo manejar a la Key people?

Punto de vista empresarial: personas que tienen a su cargo tareas clave

Punto de vista de la valuacin de los individuos: los especialmente brillantes

Manejo de planes de Carrera:

Es conveniente relacionar la rotacin de puestos, entrenamiento y capacitacin individual segn lo planeado por la organizacin; as mismo se recomienda el empleo de planes de tutora para reforzar el desarrollo de los empleados.

Ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento Familia Profesional

Especialista Junior

PensamientoAnalticoSeguridad

Especialista

PensamientoAnalticoSeguridadEspecialista Senior

Persuasin Orientacin A resultadosJefe del Programa

LiderazgoConduccinFlexibilidadAutocontrolEstrategia paraInfluenciar a otros

Los Planes de Carrera y las familias de PuestosOBJETIVOS DE LOSPLANES DE CARRERAFAVORECER LA RETENCIN DELPERSONAL CLAVEASEGURAR LACONTINUIDAD GERENCIALPOSIBILITAR EL DESARROLLO Y LAREALIZACIN DELPERSONAL

Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia ProfesionalCompetenciaDisciplinaCompetenciadiferencialFormacin y desarrolloTiempoEspecialista JuniorPensamiento AnalticoSeguridadIngenieraSoftwareSistemas X

EspecialistaCompetencia:Pensamiento Analtico ySeguridadDisciplina:IngenieraSoftwareSistema XYZCurso deLiderazgo

Curso TcnicoEntrenamientoEn el CampoDos aos

Dos aosEspecialistaSeniorCompetencia:PersuasinConduccinFlexibilidad

Disciplina:Sistema PLRContratosGestin de Pys.Curso generalde managementCurso sobre comoConstruir un team(make a team)

Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campoTres aos

Tres aos

Planificacin de sucesin del managementDefinicin de la EstrategiaFactores crticospara la sucesinDiseoOrganizacionalAnlisisdel Puesto

Valuacin de laPersonaSeleccin de un Gerente Interno competente.Reclutamiento de un Gerente de otra Organizacin (mercado)Desarrollo de un Gerente interno.

GraciasSoc. Arturo Otrola Luna

Evaluacin de DesempeoDesarrollo de CompetenciasRELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIASAREA: ComercialPOSICION: Gerente ComercialTITULAR: Pablo RojasOPCION 1:Maria M.OPCION 2:Arturo O.OPCION 3 :Erika ROPCION 4:Cesar UOPCION 5: Anglica NOPCION 6:

Evaluacin de DesempeoDesarrollo de CompetenciasRELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Maria M. es idnea para reemplazar a .

Pablo R., Gerente ComercialOPCION 1: Maria M.POSICION: Jefe de MarketingValuacin del Desempeo en el cargo actual: OPTIMOValuacin del Potencial: ALTO

Evaluacin de DesempeoDesarrollo de CompetenciasRELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Arturo O. es idneo para reemplazar a .

Maria M. jefa de marketing

Y a Pablo R., Gerente Comercial, en doce mesesOPCION 2: Arturo O.POSICION: Jefe de MerchandisingValuacin del Desempeo en el cargo actual: OPTIMOValuacin del Potencial: ALTO

Evaluacin de Desempeo de cualquier persona se realiza sobre el puesto que ocupa en ese momentoCmo se debe analizar en el Plan de Sucesiones el tema de competencias?P.S.ComparadaAdems con el perfil de competencias del futuro puesto

Erika R.Gerente de FbricaEdad: 62 aosEvaluacin de desempeo: excelentePrxima Asignacin : retiroCesar U..Jefe de MantenimientoEdad: 48 aosEvaluacin de desempeo: excelentePrxima Asignacin : Jefe de Procesos o Gerente de FbricaPara esta ltima se sugiere entrenamiento en habilidades gerencialesArturo O.Jefe de ProcesosEdad: 39 aosEvaluacin de desempeo: acorde al puesto que desempeaPrxima Asignacin : Gerente de FbricaPero debe recibir entrenamiento en habilidades gerencialesDiagrama de Reemplazo para una Compaa Industrial

GraciasLic. Anglica Nalvarte Tambini

Metodo de Desarrollo de Personas dentro del Trabajoy Grado de Eficiencia de cada uno de Ellos.

ActividadAplicable aGrado de eficaciaMentoringConocimientosAltoCompetenciasAltoCoachingConocimientosAltoCompetenciasAltoRotacin de PuestosConocimientosAltoCompetenciasMedioAsignacin a task forcesConocimientosAltoCompetenciasAltoAsignacin a comits y nuevos proyectosConocimientosAltoCompetenciasMedioAsignacin como asistente de posiciones de direccinConocimientosMedioCompetenciasAltoPaneles de gerentes para entrenamientoConocimientosMedioCompetenciasAlto

ESTRUCTURA DE CARRERAFactores que afectan la Planificacin de CarreraProcesos crticos

GraciasLic en Educ. Juan Gmez Angeles

IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESION

OBJETIVOS DE LOS PLANES DE CARRERA Y DE SUCESIONIDENTIFICACION DE PUESTOS TIPO POR FAMILIA PROFESIONALESPERFILES PROFESIONALES DE LOS PUESTOS

-Propsitos-Diagnstico-Factores Crticos-Compromisos

-Inventario de familias profesionales-Inventario de los puestos de cada familia profesional

-Diseo de perfiles a travs de expertos o consultores.-Listado de perfiles segn puestos tipo

PLANES DE SUCESION-Identificacin de personas que actualmente acrediten el conocimiento, capacidades, desempeo y otros factores.-El objetivo es colocar a la persona en las posiciones ms altas de responsabilidad en situaciones previsibles.-Se debe de identificar posibles sucesores.-

-Identificar posibles sucesores y puestos claves-Identificacin de las potencialidades y competencias-Disponibilidad inmediata sin traumas el cual se logra mediante un plan de carrera personal dentro de la empresa u organizacin.

Plan de sucesinRequisitos a seguir para desarrollar un plan de sucesiones

OBJETIVOS DEL PLAN IDENTIFICACION DE PUESTOSPERFILESMAPA DE CARRERASPLAN DE DESARROLLO ASOCIADOMANUALES DE GESTIONPLANES DE SUCESIONIMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIONPLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESION-Seguimiento y monitoreo-Evaluacin y retroalimentacin-Apoyo de la Alta direccin y compromiso del personal involucrado-Resultados y avance del plan.COMO TODO PLAN DEBE CONTAR CON

OTRAS ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIONIniciar actividades de desarrolloCoaching

Acordar planes de desarrollo individual con el participante y su gerente

Establecimiento de indicadores para medir y monitorear el progreso del plan (individual y organizacional)

IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS DE MENTORINGLa OrganizacinDetectar la necesidadRespaldar e involucrarseProvee RRHHCOORDINADORMentorGuiarProporcionar feedbackProporcionar informacin e ideas

Dirigir y lanzar el tema operativamente y mantener el inters en la Direccin de la Organizacin.

MentoradoDetectar problemas ,areas y actividades mejora.Gestionar su relacin con el mentor.

EL JOB POSTING COMO HERRAMIENTA EN EL DESARROLLO DE CARRERASEs una herramienta para desarrollar un plan de carrera.Es un deseo de postular de manera personal a una vacante dentro de la empresa.Tiene ventajas y desventajas.Se aplica en todos los niveles de la organizacin a excepcin de los cargos directivos que son muy complicados debido a que son plazas de confianza y de estilos diseados por la alta direccin .El riesgo de ser mal visto por su jefe se compensa por reconocer el liderazgo de ste.Riesgo a no ser aceptado en el nuevo puesto.

CONCLUSIONESEs importante disear e implementar los planes de carrera y planes de sucesin ya que reivindica al capital humano en el desarrollo dentro de la organizacin a travs de diversas alternativas o herramientas como por ejemplo el mentoring, coaching.

La implementacin de un monitoreo y seguimiento en el plan contribuye a la consecucin y progreso de los planes de carrera y de sucesin.

Para la implementacin de los programas de mentoring se requiere de una madurez en el clima organizacional, ya que se refiere ms a un mbito filantrpico y a veces las personas lo aplican sin conocer dicha herramienta y lo hacen sin ninguna obligacin por parte del posible mentor.

GraciasEcon. Pablo Rojas Herrera

Remuneraciones y BeneficiosXV SESIN

Administracin de las RemuneracionesLic. Erika Rodrguez Valdez

PersonalDinero??=Grave error!!NICAMENTEDireccin Estratgica de los Recursos HumanosLa D.E. es sistmica, adecuada y armnica

Remuneraciones Sistema de Montos variables de salario para el personal Retribucin econmica al personal por su trabajo. Aspecto que ms influye dirctamente en la vida diaria de los trabajadores. Mayor RemuneracinMenor Remuneracin

Rendimiento PersonalClimaValores y CulturaRemuneraciones

Visin y Valores EmpresarialesRemuneraciones

HerramientasCuando la Compaa tiene un rea formal de RemuneracionesPrograma para liquidacin de jornales y salariosSistema de Evaluacin de PuestosOrdenadores y softwareEncuestas de mercado

Poltica de RemuneracionesTres DificultadesEconmicaMercado de trabajoGestinEvaluacin de PuestosGestin individualptimo RendimientoAtraer, retener y motivar a los asalariados que la empresa necesitaUn Objetivo

Personal de BaseSin CalificacinPersonal ProfesionalAltamente CalificadoPoltica de Remuneraciones

Momentos claves en la comparacin con el mercado externo: cuando se busca un nuevo empleado y cuando se realizan encuestas de remuneraciones.Remuneraciones: Momentos clavesOficina de Empleo

Compensaciones.Estudio y anlisis de los salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado

Objetivos de la administracin de compensaciones. Adquisicin de personal calificado. Retener empleados actuales. Garantizar la igualdad. Alentar el desempeo adecuado. Controlar costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa.

Compensaciones.CompensacionesReclutamiento y seleccinDesarrollo y planes de carreraAnlisis y descripcin de puestosEvaluacin de Desempeo

Esquema de RemuneracionesAnlisis y Descripcin de PuestosEvaluar Puestos x grado de importanciaEstudio de valores y escalas de salariosClasificacin de PuestosEstablecer rango por cada puesto

Esquema de RemuneracionesDIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.

SUELDOSe paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina.

Eso es todo!

GraciasLic. Erika Rodrguez Valdez

REMUNERACIONES DENTRO DE UN ESQUEMA POR COMPETENCIASGESTIN POR COMPETENCIASREMUNERACIONESY BENEFICIOSEvaluacinde Desempeo

Desarrolloy Planes deSucesinCapacitacinyEntrenamientoReclutamientoySeleccinAnlisis y Descripcin de Puestos

GESTIONPORCOMPETENCIASMartha Alles

HABILIDAD ANALITICAINICIATIVA Y CRITERIORESPONSABILIDADRESOLUCION DE PROBLEMASFLEXIBILIDADEFICIENCIAEFICIENCIA

DESCRIPCION DE PUESTOSSELECCION EVALUACION DE DESEMPEODESARROLLO DE CARRERAPLANES DE SUCESIONREMUNERAR POR COMPETENCIASESQUEMA DE COMPETENCIAS

EL SALARIO UN COMPONENTE MAS DEL PERFILMEJORES OPORTUNIDADES Y MEJORES SALARIOS A LOS MEJORES EMPLEADOS.SALARIOS DE MERCADO.MERCADO LABORAL LEYES DE LA OFERTA Y LA DEMANDA?.DEPENDIENDO DE LO QUE HAGAS RECIBIRAS TU RECOMPENSA.

LAS DISTINTAS FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO DE REMUNERACIONES

ENCUESTAS SALARIALESES DE MUCHA UTILIDAD PARA MANTENERSE INFORMADO SOBRE EL MERCADO DE COMPENSACIONES.LO REALIZAN EXPERTOS EN EL AREA.ADAPTACION DE REPORTES SEGN LAS NECESIDADES DE LA COMPAA.

FIRMAS SIMILARESESTABLECER SALARIOS DE ACUERDO A OTROS SALARIOS OFRECIDOS POR COMPAIAS SIMILARES DENTRO DE LA MISMA AREA.

CANDIDATOS PARA UN PUESTO

ENCARAR BUSQUEDAS ENTREVISTAR CANDIDATOS.

Factores al evaluar remuneracionesESCASEZ O ABUNDANCIA DE CANDIDATOS PARA EL PUESTOHABILIDAD Y EXPERIENCIA PARA EL PUESTOCONDICIONES LABORALES ESPECIALESOTROS INCENTIVOSBENEFICIOS NO MONETARIOS

REMUNERACIONES SIMILARES

TENDENCIAS ACTUALES EN MATERIA DE COMPENSACIONLAS EMPRESAS DEBEN POSICIONARSE EN EL MERCADO Y DEFINIR EN QUE NIVEL DE SALARIOS QUIEREN POSICIONAR LA COMPAA.

COMO COMPENSAR LOS PUESTOS PROFESIONALES Y GERENCIALES COMPENSACIONES NO MONETARIAS (TICKETS DE AUTOSERVICIO, COMEDOR).

INCENTIVOS MONETARIOS GRATIFICACIONES.

UN INCENTIVO PUEDE SER INTERNO PARA LOGRAR UN OBJETIVO DETERMINADO O EXTERNO A LA ORGANIZACIN PARA DIRIGIR O MANTENER UN ACONDUCTA MOTIVADA.

EL HOMBRE QUE MAS HA VIVIDO NO ES AQUEL QUE MAS AOS HA CUMPLIDO SINO AQUEL QUE MAS HA EXPERIMENTADO LA VIDA. (JEAN JAQUES ROSSEAU).

GraciasLic en Enf. Mara Montalvn Zambrano

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