Premios > Dos completos lotes de libros de Ciencia Política para el ganador(a) y el segundo(a) clasificado(a). >OtrospremiosenlasBasesdelConcurso.

¿Es posible una Administración con paredes de cristal?

Concurso 2016 #EnsayoAVAPOL

VII

GOBIERNO Y TRANSPARENCIA

Organiza AVAPOL, Asociación Valenciana de PolitologíaPatrocina Alianza Editorial

Plazo de recepción de textos < del 15 de Abril 2016 al 20 de Mayo 2016 >Más información y bases en www.avapol.es

@AVAPOL/AVAPOL

1

ADMINISTRACIONS DE CRISTALL O MIRATGES INTERESSATS? LA

TRANSPARÈNCIA NO VOL (O NO POT) SER TRANSPARENT

“No és una crisi, és una estafa”; “no som mercaderia en mans de polítics i

banquers” o “banquers i polítics: torneu la democràcia al poble” són algunes de

les dites que se sentien a les principals places públiques de les ciutats

espanyoles fa 5 anys. El 15M, Democràcia Real Ja! o moviments com les

marees reivindicatives foren una reacció popular al comportament de les elits

politico-econòmiques del nostre país i que canalitzava un sentiment de

desafecció que anava més enllà dels problemes de la població. Per primera

vegada des de la transició a la democràcia, hi havia una contestació al sistema

democràtic actual i a les seues mancances que articulava una sèrie de

demandes encaminades a la regeneració del sistema entre les que destaquen:

el reconeixement dels valors públics, una ciutadania inclusiva i empoderada;

així com la promoció de polítiques de transparència.

Sense cap dubte, estes propostes no van passar desapercebudes per als

partits polítics que han anat adaptant la seua oferta electoral i l’acció dels seus

governs a estos postulats. Des del 2011 fins a l’actualitat ha hagut una

autèntica allau de normes i altres documents encaminats a promoure la

transparència com a element essencial de l’acció politico-administrativa. La Llei

de Transparència estatal i la seua homònima autonòmica, la proliferació

massiva de portals de Transparència o la recent aprovació i entrada en vigor

d’un Codi de Bon Govern per part de la Generalitat són algunes de les mesures

preses. Estes s’encaminen cap a una idea primordial i és que les institucions

necessiten recuperar la seua legitimitat per connectar amb la ciutadania i la

societat que les envolta (Meyer i Rowan, 1977; Suchman, 1995).

Estes actuacions estan en línia amb els esforços que estan fent-se a nivell

mundial pel foment de la transparència, la participació i col·laboració, des de

que Barack Obama promulgués l’Open Government Memorandum (Criado,

2013). Certament, una fita que ha marcat les agendes de multitud

d’Institucions. Per això, es pot parlar d’un tipus de tendència general cap a

l’homologació als distints àmbits de la Gestió Pública a diferents països o, vist

des d’altra perspectiva, l’assumpció d’una moda administrativa per part de l’alta

2

direcció de les Administracions Públiques (Abrahamson, 1996; Powell i

DiMaggio, 1983). No obstant, les corrents generals es confronten directament

amb les característiques pròpies de les organitzacions públiques, la seua

cultura i els seus responsables. Per tant, les mesures a prendre, els

prescriptors i els esforços adoptats en matèria de transparència han segut

moltes en matèria legislativa, però han trobat un sòl fèrtil per a que tot allò que

s’ha plantat germine?

Sembla que la transparència a països com els Estats Units o aquells que se

situen a la península escandinava se semblen ben poc a la realitat espanyola.

És important destacar per a arribar a aquesta conclusió que hi ha membres de

la societat civil com Transparència Internacional que situen la mancança de

normes sancionadores, de dades primordials per a l’exercici d’un control fort

per part de la ciutadania o la discrecionalitat com a punts que deixen zones

negres al funcionament de les Institucions. A les Comunitats Autònomes passa

el mateix i es que, encara que hi ha punts de millora respecte a la normativa

estatal, els processos, les estructures de funcionament i la cultura imperant a

l’Administració desdibuixa la plasmació pràctica d’uns valors contesos a texts

legals. Per una banda, la inèrcia institucional, entesa com la persistència de

certs valors a una organització concreta que estan íntimament lligats amb la

història (Pierson, 2004), és un factor que dificulta la posada en marxa de

polítiques de transparència. No es pot oblidar que les Institucions espanyoles

van experimentar un procés de reciclatge a l’època de la transició amb

l’objectiu de democratitzar-les i fer-les homologables amb la resta d’Estats de

Dret; que, en molts casos, no va canviar les pautes culturals existents. Per

altra, la creació de noves institucions com les Autonomies o la millora

democràtica d’altres com els Ajuntaments partien d’esta experiència prèvia a

nivell estatal, situació que ha fet que es generalitzen els punts forts, però també

els punts dèbils d’este procés.

Per ara, les Administracions Públiques estan centrant-se en posar en marxa

portals de transparència i -animats pels índex mediàtics que mesuren aquest

tret- nodrir-los d’informació. A açò, s’ha d’afegir la mancança de coneixements

especialitzats per part de la ciutadania per a consultar les dades d’estes eines.

Estes pàgines estan convertint-se en una espècie de biblioteca de Babilònia on

3

pot trobar-se molta informació sobre les Administracions Públiques; no obstant,

quan el ciutadà de a peu els consulta, se n’adona que, més que a la biblioteca,

ha anat a parar a la Torre de Babel. L’interessat es troba amb atzucacs, falta de

claredat a les dades proporcionades, una intoxicació informativa i multitud de

problemes informàtics que fan que la seua experiència estiga lluny del que és

acceptable. A més a més, el tema es complica si es té en compte la falta de

coneixement dels assumptes públics que tenen la majoria de la població

(Sartori, 1992).

Sembla que les Institucions s’han centrat més en guanyar incidència

informativa, mitjançant una millora de la seua reputació o legitimitat percebuda

per la ciutadania (Deephouse i Suchman, 2008; Scott, 1995) que en pensar en

allò que necessiten les Administracions Públiques i la ciutadania de forma

pràctica. La construcció de les parets de cristall no es pot basar només a un

dipòsit de dades i eines de tipus informàtic; sinó que ha d’anar encaminada a

incloure en tot procés de gestió i de decisió la idea de que el poble té dret a

saber com s’actua, cap a on es va i de quina forma. Així mateix, l’Administració

ha de garantir que cada persona puga accedir-hi sense parets d’opacitat,

facilitant l’enteniment de les dades segons allò que busquen les persones amb

un format entenible. No anar en esta direcció significaria parlar d’una

transparència superficial, sense ànima; un mot vistós, però sens dubte mancat

d’utilitat.

Bibliografia

Abrahamson, Eric. 1996. “Management Fashion”, The Academy of

Management Review, 21(1): 254-285.

Criado, Ignacio. 2013. “Open government, social media y sector público. Las

administracions públicas en la era de las redes sociales digitales”, en Ramón

Cotarelo (ed.), Ciberpolítica. Las nuevas formas de acción y comunicación

política. Valencia: Tirant lo Blanch.

Deephouse, David L. i Suchman, Mark C. 2008. “Legitimacy in Organizational

Institutionalism”, en Royston Greenwood, Christine Oliver, Kerstin Sahlin i Roy

4

Suddaby, The SAGE Handbook of Organizational Institutionalism. Thousand

Oaks: SAGE.

DiMaggio, Paul J. i Powell, Walter W. 1983. “The Iron Cage Revisited:

Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”,

American Sociological Review, 48(2): 147-160.

Meyer, John W. i Rowan, Brian. 1977. “Institutionalized Organizations: Formal

Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, 83(2): 340-

363.

Pierson, Paul. 2004. Politics in time: History, Institutions and Social Analysis.

Princeton: Princeton University Press.

Sartori, Giovanni. 1992. Elementos de Teoría Política. Madrid: Alianza.

Scott, W. Richard. 1995. Institutions and Organizations. Thousand Oaks:

SAGE.

Suchman, Mark C. 1995. “Managing Legitimacy: Strategic and Institutional

Approaches”, Academy of Management Review, 20(3): 571-610.