2014 coaching y comunic
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LA COMUNICACIN EL
COACHING Y EL MANEJO
DE CONFLICTOS
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
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AGENDA
1.LA COMUNICACIN
2. FUNDAMENTOS DEL COACHING
3. EL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
4. BIBLIOGRAFIA
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LA COMUNICACION
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1.LA COMUNICACION
1.1.Qu es la comunicacin?
Proceso que consiste en transmitir informacin y significado
2.1.Qu es la buena comunicacin?
Se caracteriza por ser de dos sentidos , este modelo indica que la comunicacin fluye de un individuo o grupo a otro, y despus va la retroalimentacin, vuelve a la persona original, formando un circulo cerrado.
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LA COMUNICACION
1.3.PROCESO DE LA COMUNICACION
codificar
EMISOR
retroalimentacion
RECEPTOR
significado descodificar significado
Medios del canal
Idea
mensaje
Ruido
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LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES
1.4.1.1.Planeacion del mensaje
Cul es el objetivo del mensaje?
Quin recibira el mensaje?
Cmo enviara el mensaje?
Cuando se transmitira el mensaje?
Dnde se transmitira el mensaje?
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LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES
1.4.1.2. Proceso de transmision de mensajes orales
Generar confianza
Definir el objetivo de la comunicacin
Transmitir el mensaje
Verificar que el receptor ha entendido
Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento
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LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES
1.4.1.3. Proceso de recepcin de mensajes
ANALIZAR
Pensar
Esperar y evaluar despus de escuchar.
ESCUCHAR
Prestar atencin
Evitar las distracciones.
conectarse con lo que dice el interlocutor.
No sacar conclusiones ni interrumpir
Observar los mensajes no verbales
Hacer preguntas
Hacer anotaciones
Transmitir el sentido
ASEGURARSE DE HABER ENTENDIDO
Para frasear
Observar los mensajes no verbales
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LA COMUNICACION
1.5.DIRECCIONES DE LA COMUNICACION
La comunicacin descendente, es usada por losadministradores para brindar informacin, girarordenes y establecer directrices para los empleados oadministradores de mas bajo nivel
La comunicacin ascendente, se refiere a los mensajesque los empleados envan a sus administradores o aotros que ocupan puestos mas altos dentro de laorganizacin.
La comunicacin lateral con frecuencia se da en laspersonas que envan mensajes a terceros de su mismonivel dentro de la organizacin, tanto en susdepartamentos o divisiones como en otros
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LA COMUNICACIN
1.5.DIRECCIONES DE LA COMUNICACIN
Dueo
capitn Chef principal Gerente de operaciones
Gerentenocturno
meseras garroteros barmanChef de entradas
Agente de compras
contabilidad
lateral
lateral
descendente
ascendente
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LA COMUNICACIN
1.6.LA COMUNICACIN FORMAL Y LA INFORMAL
La comunicacin formal se refiere a la transmisin querecurre a canales establecidos formalmente o programadosen forma regular, por ejemplo de jefe a empleado, sueleestar alineada a la jerarqua de la organizacin y las cadenasde autoridad y mando.
La comunicacin informal se refiere a la comunicacin masespontnea, que se presenta sin tomar en cuenta loscanales formales de comunicacin. La cadena de rumores dela organizacin es el vehculo prototipo de la comunicacininformal
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1.7.MEJORA DE LA COMUNICACIN EN SITUACIONES ESPECIALES
LA COMUNICACIN
COMO SOSTENER JUNTAS PRODUCTIVAS
El primer paso es asegurar que las juntas sean el vehiculo adecuado para el tipo de comunicacin que se requiere.
Para sostener una junta:
1. Determinar la meta o el objeto de la junta
2. Prepararse para la junta
3. Sostener la junta
4. Terminar la junta.
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1.7.MEJORA DE LA COMUNICACIN EN SITUACIONES ESPECIALES
LA COMUNICACIN
COMO REALIZAR BUENAS ENTREVISTAS DE COLOCACIN
Permite decidir si el solicitante del empleo encaja con elpuesto de vacante, mediante una entrevista en el cualpuede realizar preguntas abiertas o cerradas pero con elfin de comparar efectivamente los datos sobre losverdaderos comportamientos relaciones con el empleo,
En una entrevista de seleccin por ejemplo, las dos partespodran concentrarse en la informacin presentada en elcurrculum o en algunas pruebas de trabajo presentadaspor el solicitante
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FUNDAMENTOS DEL COACHING
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.1. INTRODUCCIN
Entorno Competitivo
cambiosdemanda
EMPRESA
El capital intelectual, la gestin del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.
COACHING,
COACH?
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.2. CONCEPTOS BSICOS
QUE ES EL COACH?
Persona que utiliza el coaching para
facilitar que otras personas amplen
sus percepciones acerca de las
posibilidades de actuacin que estn
a su alcance, y consecuentemente
logren mejores resultados.
Es alguien que esta a tu lado
sostenindote la linterna para que
tengas las dos manos libres y te va
pasando las herramientas a
medida que las vas necesitando.
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.3 Qu es el coaching?
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar
el potencial de las personas, de forma metdica estructurada
y eficaz.
Como dijo Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.4. Los principios del COACHING
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su
potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros
tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado
por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar
transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara
incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
Las modalidades de coaching con las que se suele
intervenir en las organizaciones son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo
directivo)
Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de
coach)
2.5.MODALIDADES DE COACHING
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollodirectivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo delpotencial de directivos. Las razones de intervencin mshabituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs,bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo apromociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivodinamizar a un grupo de personas o directivos. Lasintervenciones ms habituales pueden ser: solucin deproblemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formacin en coaching permitendesarrollar en los participantes (mandos y directivos) lascompetencias de coach para que sepan impulsar el potencialde sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:
Mejora del rendimiento de los colaboradores. Desarrolla el potencial. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo Facilita la motivacin Aumenta la implicacin. Refuerza la autoestima.
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.6.COACHING Y LIDERAZGO
El coaching consiste en dar retroalimentacin
motivacional para mantener y mejorar el desempeo.
Maximizar las fortalezas del empleado y reducir al
mnimo sus puntos dbiles.
Ayuda a los lideres se concentren en los objetivos,
desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y
su sentido comn.
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.7.COMO DAR RETROALIMENTACION CON BASE EN
EL COACHING
ENTRENADOR
EFICAZ Establezca una relacin laboral de apoyo.
Proporcione elogios y reconocimientos.
Evite culpar y avergonzar.
Concntrese en el comportamiento y no en la persona.
Haga que sus empleados evalen su propio desempeo
De retroalimentacin especifica y descriptiva.
Proporcione retroalimentacin basada en el coaching.
Proporcione un modelo y capacite a la persona.
Retroalimente de manera oportuna , pero flexible.
No critique.
PAUTAS
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1. FUNDAMENTOS DEL COACHING
2.7.1.MODELO COACHING PARA EMPLEADOS CON DESEMPEO
POR DEBAJO DEL ESTANDAR
Teora de la
atribucin:
Formula del
desempeo:
Explica el proceso que siguen los jefes para
determinar las razones del desempeo eficaz
o ineficaz de sus empleados y decidir que
hacer al respecto.
Explica el desempeo en funcin de la
capacidad, la motivacin y los recursos del
individuo
Como mejorar
el desempeo
con el modelo
coaching:
1. Describa el desempeo actual
2. Describa el desempeo deseado
3. Formalice un compromiso de cambio
4. De seguimiento
Como detectarlo?
Qu hacer?
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LIDERAZGO EN LAS
REUNIONES Y LOS
CONFLICTOS
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.1.CONFLICTO:
Dificultad que se genera siempre que alguien no esta
de acuerdo y se opone a otra persona.
3.2. CONFLICTO FUNCIONAL O DISFUNCIONAL
Cuando el conflicto no se resuelve en forma eficaz,
repercute en forma negativa; y cuando impide la
consecucin de los objetivos organizacionales se
convierte en algo negativo o un conflicto
disfuncional.
El conflicto funcional se da cuando el desacuerdo y
la oposicin sustentan el logro de los objetivos de la
organizacin . El conflicto funcional aumenta la
calidad de las decisiones del grupo y conduce a
cambios innovadores.
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Las habilidades para manejar conflictos pueden cultivarse
mediante una adecuada capacitacin.
Enfrentar un conflicto escogiendo entre cinco estilos de
manejo de conflictos, los cuales se basan en dos
dimensiones de intereses: el inters en las necesidades
de los dems y el inters en las propias necesidades,
generando tres tipos de comportamiento.
Propias necesidades
Propias necesidades
Propias necesidades
Necesidades de los dems Comp. Pasivo
Necesidades de los dems
Necesidades de los dems
Comp. Agresivo
Comp. Asertivo
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
1.Estilo evasivo de manejo de conflictos.
2.Estilo complaciente de manejo de
conflictos.
3.Estilo impositivo de manejo de conflictos.
4.Estilo negociador o de compromiso de
manejo de conflictos
5.Estilo colaborador de manejo de conflictos
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
1.Estilo evasivo de manejo de conflictos.
Trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo
tu pierdes- yo pierdo.
Cundo usarlo?
El conflicto es trivial
Su inters por el problema es menor
La confrontacin daa una relacin importante.
No se tiene tiempo para resolver el conflicto
Los nimos estn caldeados.
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
2. Estilo complaciente de manejo de conflictos.
trata de resolver el conflicto cediendo ante la otra partetu ganas-yo pierdo
Cundo usarlo?
El individuo disfruta ser un seguidor
Mantener la relacin tiene mas peso.
Los cambios con los que se concuerda no son importantes para el
complaciente pero si para la otra parte.
Es poco el tiempo con que se cuenta para solucionar el conflicto.
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
3. Estilo Impositivo de manejo de conflictos.trata de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan a su manera
Tu pierdes -yo gano
Cundo usarlo?
Debe adoptarse una medida impopular respecto a problemas
importantes
El compromiso de los dems con la accin propuesta no es
suficiente para que esta se lleve a cabo; en otras palabras ,
cuando la gente no se resistir a hacer lo que usted desea que
hagan
No es fundamental mantener buenas relaciones.
Urge que se resuelva el conflicto.
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
4. Estilo Negociador o de Compromiso de manejo
de conflictos.Trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y daca
yo gano en parte y tu tambien
Cundo usarlo?
Los problemas son complejos afectan cuestiones fundamentales y
no se avizora una solucin sencilla y clara.
Las partes tiene mas o menos el mismo poder , pero se interesan
en soluciones distintas
La solucin ser solo temporal
El tiempo apremia
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
4. Estilo Colaborador de manejo de conflictos.Trata de resolver el conflicto dando una solucin asertivamente que satisfaga a ambas partes
tu ganas, yo gano
Cundo usarlo?
Se enfrenta a un problema importante que exige una solucin
optima, aunque el compromiso de por resultado una situacin que
no llega a ser optima.
La gente esta dispuesta a anteponer el objetivo del grupo al
inters personal y los integrantes colaborarn verdaderamente.
Es importante mantener las relaciones.
Cuando se dispone de tiempo
Se trata de un conflicto entre colegas.
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LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS
3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Estilo complaciente de manejo de conflictos
Comportamiento pasivo
Tu ganas yo pierdo
Estilo colaborativo de manejo de conflictos
Comportamiento asertivo
Tu ganas yo gano
Estilo impositivo de manejo de conflictos
Comportamiento agresivo
Tu pierdes yo gano
Estilo evasivo de manejo de conflictos
Comportamiento pasivo
Tu pierdes yo pierdo
Estilo negociador de manejo de conflictos
Comportamiento asertivo
Tu ganas en parte yo gano en parte
Alto inters por las necesidades de los dems
Poco inters por las necesidades de los dems y propias
Alto inters por las propias necesidades
Alto inters por las necesidades de los dems y por las propias
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3.4. MODELOS DEL ESTILO COLABORADOR DE
MANEJO DE CONFLICTOS
Inicio de la solucin de conflictos
1. Planee una frase CRE que establezca la raz del problema.
2. Presente su frase CRE y pngase de acuerdo respecto al conflicto.
3. Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto
4. Llegue a un acuerdo de cambio.
Respuesta a la solucin de conflictos
1. Escuche y parafrasee el conflicto mediante el modelo CRE.
2. Pngase de acuerdo sobre algn aspecto del reclamo.
3. Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto
4. Haga a un acuerdo de cambio.
Mediar en la solucin de conflictos
1. Haga que cada parte manifieste su reclamo con ayuda del modelo CRE.
2. Pngase de acuerdo sobre los problemas que originan el conflicto.
3. Proponga una solucin alterna al conflicto
4. Establezca un acuerdo de cambio.
5. De seguimiento para asegurarse de que el conflicto se resolvi
MODELO CRE: paradigma en el que sedescribe un conflicto en trminos decomportamiento, repercusiones y emociones
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Gordon, judith, comportamiento organizacional , capitulo 7, Mxico, 1999Robert N. Lussier, Cristopher, Liderazgo , teora, aplicacin y desarrollo de habilidades Mxico 2002. Escriba Solano, Eduardo, El Coaching y el Capital Intelectual, articulo http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm
BIBLIOGRAFA
http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm