ANALISIS Y REDISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCION PARA LA EMPRESA ”BALANZAS INBADIAL”

ELABORADO POR: EYDUAR QUIRAMA HURTADO

JOHNNY VARGAS VARGAS

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2010

ANALISIS Y REDISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCION PARA LA EMPRESA ”BALANZAS INBADIAL”

ELABORADO POR: EYDUAR QUIRAMA HURTADO

JOHNNY VARGAS VARGAS

Trabajo de Grado para optar el titulo de Ingeniero Industrial

Modalidad: Proyecto de Grado

Director: FERNANDO QUINTERO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2010

CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO 20

RESUMEN 23

INTRODUCCIÓN 24

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 26

1.1. CAUSAS DEL PROBLEMA. 26

1.1.1. Materiales. 27

1.1.2. Gerencia. 27

1.1.3. Entorno. 28

1.1.4. Personal. 28

1.1.5. Métodos. 28

1.1.6. Maquinas 28

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 29

1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. 29

2. ANTECEDENTES CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS 31

3. OBJETIVOS 33

3.1. OBJETIVO GENERAL 33

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 33

4. JUSTIFICACIÓN 34

5. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL 36

5.1. PLANEACION ESTRATEGICA. 36

5.1.1. Modelos conceptuales de la planeación estratégica. 38

5.1.1.1. Premisas de planeación. 38

5.1.1.2. Formulación de planes. 39

5.1.1.3. Implementación y revisión. 39

5.1.1.4. Flujos de información y normas de evaluación y decisión. 40

5.1.2. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. 40

5.1.2.1. El análisis interno. 40

5.1.2.2. Estrategia 40

5.1.3. Matriz DOFA. 44

5.1.3.1. Tipos de estrategias 45

5.1.4. El proceso de la planeación estratégica. 45

5.1.4.1. Visión. 45

5.1.4.2. Misión. 46

5.1.4.3. Tipos de metas. 46

5.1.5. Misiones Básicas. 46

5.1.6. Procesos Para Establecer Objetivos 48

5.1.6.1. La Planificación A Largo Plazo. 49

5.1.6.2. El significado de objetivos de planeación a largo plazo. 49

5.1.6.3. Criterios para los Objetivos. 49

5.2. METODOLOGIA DE 5´S 51

5.3. INGENIERIA DE METODOS 51

5.3.1. Métodos de medición de tiempos. 52

5.4. PRONOSTICOS 53

5.4.1. Técnicas cualitativas. 56

5.4.2. Técnicas cuantitativas. 57

5.4.3. Descomposición de series de tiempo. 58

5.4.3.1. Principios de descomposición. 58

5.4.3.2. Promedio simple. 59

5.4.3.3. Promedio móvil. 59

5.4.3.4. Métodos de suavización exponencial. 60

5.5. PLANEACION DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION. 62

5.6. PLANEACION AGREGADA. 63

5.6.1. Administración de la demanda. 64

5.6.2. Técnicas de planeación agregada. 65

5.6.3. Control del plan agregado. 65

5.6.4. MPS (Master Schedule Planning). 65

5.6.5. MRP (Materials requeriment planning). 66

5.6.5.1. Esquema básico. 66

5.6.5.2. Técnicas de dimensionado del lote. 67

5.7. PROGRAMACION DE OPERACIONES. 68

5.7.1. Reglas de prioridad. 69

5.7.2. Formas de realizar la programación. 69

5.7.2.1. Programación hacia adelante. 70

5.7.2.2. Programación hacia atrás. 70

5.7.3. Otros tipos de programación. 70

5.7.3.1. Programación estocástica. 70

5.7.3.2. Programación lineal. 70

5.8. INVENTARIOS 70

5.8.1. Clasificación de la materia prima. 71

5.8.2. Métodos de control. 72

5.8.3. Sistemas de revisión de inventarios. 73

5.8.3.1. Modelo de revisión continúa. 73

5.8.3.2. Modelo re revisión periódica con periodo de revisión 73

R constante.

5.8.3.3. Modelo de revisión periódica con plazo de revisión R. 74

5.8.3.4. Modelo hibrido: revisión continúa con instantes de 74

lanzamientos periódicos.

5.9. HERRAMIENTAS DE APOYO 74

5.9.1. Análisis de Pareto. 74

5.9.2. Diagrama causa efecto. 74

5.9.3. Hoja o lista de chequeo. 74

5.9.4. Diagrama de flujo. 74

5.9.5. Histograma. 74

5.9.6. Gráficos de control. 74

5.9.7. Gráfica de demanda. 75

6. METODOLOGIA 76

6.1. PLAN ESTRATEGICO 76

6.2. ENFOQUE POR PROCESOS 76

6.3. METODOLOGIA DE LAS 5´S 76

6.4. ELABORACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE 77

PRODUCCIÓN.

6.4.1. Medición del trabajo 77

6.4.2. Elaboración de pronósticos y análisis de la demanda 77

6.4.3. Elaboración del sistema de inventario. 78

6.4.4. Establecer estrategia para el MPS 78

6.4.5. Elaborar el MRP 78

7. DESCRIPCION DE LA EMPRESA. 79

7.1. PRODUCTOS. 80

7.2. DESCRIPCION DE LA PLANTA 80

7.2.1. Área de almacenamiento. 81

7.2.2. Área de producción. 81

7.2.3. Área de recepción y despacho. 82

7.3. MAQUINARIA Y HERRAMIENTA. 82

7.4. MATERIA PRIMA. 83

7.5. CLIENTES. 83

8. ANALISIS DE PROCESOS. 84

8.1. PLAN ESTRATEGICO. 84

8.2. ENFOQUE POR PROCESOS. 85

8.2.1. Proceso estratégico. 85

8.2.1.1. Ventas. 86

8.2.2. Procesos operativos. 86

8.2.2.1. Producción. 86

8.2.2.2. Almacenamiento. 87

8.2.2.3. Compras. 87

8.2.2.4. Despacho. 87

8.2.3. Proceso de apoyo 87

8.2.3.1. Finanzas 88

8.3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN. 88

8.3.1. Diseño del Producto. 88

8.3.2. Sistema de Procesamiento de Producción. 88

8.3.3. Política de Inventario. 88

8.3.4. Planeación de producción. 88

8.3.5. Método de trabajo de los operarios. 91

8.4. MEJORAS PROPUESTAS 92

9. MEJORAS PROPUESTAS Y OBJETIVOS ALCANZADOS 94

9.1. DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA 94

9.1.1. Análisis DOFA. 94

9.1.2. Creación de la Misión, Visión y Objetivos de Calidad 95

9.1.2.1. Misión 96

9.1.2.2. Visión 97

9.1.2.3. Principios y valores 97

9.1.2.4. Política de calidad 97

9.1.3. Estrategias (como lograrlo) 97

9.1.3.1. Estrategias FO (de crecimiento) 97

9.1.3.2. Estrategias DO (de supervivencia) 98

9.1.3.3. Estrategias FA (de supervivencia) 98

9.1.3.4. Estrategias DA (de fuga) 98

9.2. REESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS 99

9.2.1. Procesos Estratégicos 100

9.2.1.1. Planeación Estratégica 100

9.2.1.2. Gestión de Calidad 100

9.2.2. Procesos de apoyo 100

9.2.2.1. Mantenimiento 100

9.2.2.2. Recursos Humanos 100

9.2.3. Procesos Operativos 100

9.2.3.1. Producción 101

9.2.3.2. Almacén 101

9.2.3.3. Compras 102

9.2.3.4. Despacho 102

9.3. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION 103

9.3.1. Aplicación de la metodología de las 5`S 104

9.3.1.1. Implementación en el área piloto 106

9.3.1.2. Implementación en la planta de producción 109

9.3.2. Clasificación y aplicación de la teoría ABC al producto terminado. 115

9.3.3. Medición del trabajo. 117

9.3.3.1. Cartas de proceso. 117

9.3.3.2. Resumen de tiempos y actividades por unidad 124

9.3.4. Análisis y planificación de la demanda. 126

9.3.4.1. Graficas de series de tiempo. 126

9.3.4.2. Productos agregados. 132

9.3.4.3. Aplicación de pronósticos. 133

9.3.4.4. Desagregación de productos. 135

9.3.5. Sistema de inventarios. 135

9.3.5.1. Calculo del EOQ. 136

9.3.5.2. Calculo del Inventario de Seguridad y Punto de Reorden 136

9.3.6. Plan maestro de producción (MPS) 140

9.3.7. Plan de requerimiento de materiales (MRP). 142

10. ANALISIS FINANCIERO 143

11. CONCLUSIONES 14

12. RECOMENDACIONES 147

BIBLIOGRAFIA 148

ANEXOS 150

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Medidas de ajuste transitorios de capacidad 63

Tabla 2. Referencias y unidades de empaque. 80

Tabla 3. Dimensiones de las áreas de producción 80

Tabla 4. Unidades promedio en inventario 88

Tabla 5. Fluctuación de los tamaños de lote. 88

Tabla 6. Venta, producción e inventario promedio mensual. 90 Tabla 7. Expectativas, necesidades del cliente. 95

Tabla 8. Metodología. 102

Tabla 9. Códigos de Color (5´S) 109

Tabla 10. Clasificación ABC al producto terminado. 115

Tabla 11. Resumen de tiempos y actividades por unidad (BS1C-100K – 124

BS1C-200K).

Tabla 12. Resumen de tiempos y actividades por unidad (BLC2C-40L-KK – 124

BLC2C-40L-KL).

Tabla 13. Resumen de tiempos y actividades por unidad (BLC2C-40L). 124

Tabla 14. Pronostico desagregados (BS1C-100K - BS1C-200K). 134

Tabla 15. Pronostico desagregados (BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL). 134

Tabla 16. EOQ. 135

Tabla 17. Factor de seguridad. 136

Tabla 18. Desviación estándar durante el tiempo de entrega. 138

Tabla 19. Inventario de seguridad. 138

Tabla 20. Punto de reorden. 139

Tabla 21. Propuesta de aplicación del MPS. 139

Tabla 22. MPS año 2009. 140

Tabla 23. Estado de Resultados 2009 (producción real) 144

Tabla 24. Estado de Resultados 2009 (producción propuesta) 144

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Diagrama causa-efecto del problema 27

Figura 2. Diagrama IDEF0 de la fabricación y comercialización de 30

Balanzas

Figura 3. Clasificación de los métodos de pronóstico. 54

Figura 4. Proceso de Planificación, programación y control de la 63

Producción

Figura 5. Comparación categorías en la clasificación ABC de artículos. 71

Figura 6. Organigrama de la empresa. 79

Figura 7. Mapa de procesos. 85

Figura 8. Mapa de procesos, mejorado. 98

Figura 9. Bodega de materia prima. 105

Figura 10. Bodega de materia prima. 105

Figura 11. Producto terminado. 105

Figura 12. Bodega de materia prima. 105

Figura 13. Oficina. 105

Figura 14. Implementación Metodología de las 5´S. 106

Figura 15. Implementación Metodología de las 5´S, SEIRI. 107

Figura 16. Bodega de materia prima (5S). 108

Figura 17. Bodega de materia prima (5S). 108

Figura 18. Bodega de materia prima (5S). 109

Figura 19. Banco de trabajo 1. 109

Figura 20. Banco de trabajo 1. 109

Figura 21. Banco de trabajo 2. 110

Figura 22. Banco de trabajo 2. 110

Figura 23. Producto terminado. 110

Figura 24. Banco de trabajo 3. 110

Figura 25. Banco de trabajo 3. 110

Figura 26. Banco de trabajo 4. 110

Figura 27. Banco de trabajo 4. 111

Figura 28. Banco de trabajo 4. 111

Figura 29. Banco de trabajo 4. 111

Figura 30. Banco de trabajo 4. 111

Figura 31. Banco de trabajo 1 (5S). 112

Figura 32. Banco de trabajo 1 (5S). 112

Figura 33. Banco de trabajo 1 (5S). 112

Figura 34 Banco de trabajo 1 (5S). 112

Figura 35 Banco de trabajo 1 (5S). 112

Figura 36. Banco de trabajo 2 (5S). 112

Figura 37. Banco de trabajo 2 (5S). 113

Figura 38. Banco de trabajo 2 (5S). 113

Figura 39. Banco de trabajo 2 (5S). 113

Figura 40. Banco de trabajo 3 (5S). 113

Figura 41. Banco de trabajo 3 (5S). 113

Figura 42. Banco de trabajo 3 (5S). 113

Figura 43. Banco de trabajo 3 (5S). 114

Figura 44. Banco de trabajo 3 (5S). 114

Figura 45. Producto terminado. 114

Figura 46. Producto terminado. 114

Figura 47. Producto terminado. 115

Figura 48. Producto terminado. 115

Figura 49. Producto terminado. 115

Figura 50. Producto terminado. 115

Figura 51. Ventas semestrales 2006-2009. 116

Figura 52. Demanda ref. BS1C-200K. 126

Figura 53. Demanda ref. BS1C-100K. 126

Figura 54. Demanda ref. BLC1C-40L. 127

Figura 55. Demanda ref. BLC2C-40L-KK. 127

Figura 56. Demanda ref. BLC2C-40L-KL. 127

Figura 57.Demanda ref. BLM2C-25L-KL. 128

Figura 58.Demanda ref. BLM2C-25L-KK. 128

Figura 59. Demanda ref. BLC1C-60L. 128

Figura 60. Demanda ref. BLC2C-60L-KK. 128

Figura 61. Demanda ref. BLC2C-60L-KL. 129

Figura 62. Demanda ref. BS1C-200K. 130

Figura 63. Demanda ref. BS1C-100K. 130

Figura 64. Demanda ref. BLC1C-40L. 130

Figura 65. Demanda ref. BLC2C-40L-KK. 130

Figura 66. Demanda ref. BLC2C-40L-KL. 131

Figura 67.Demanda ref. BLM2C-25L-KL. 131

Figura 68.Demanda ref. BLM2C-25L-KK. 131

Figura 69. Demanda ref. BLC1C-60L. 132

Figura 70. Demanda ref. BLC2C-60L-KK. 132

Figura 71. Demanda ref. BLC2C-60L-KL. 132

Figura 72. Productos agregados ref. BS1C-100K - BS1C-200K. 133

Figura 73. Productos agregados ref.BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK – 133

BLC2C-40L-KL.

Figura 74. Pronostico ref. BS1C-100K - BS1C-200K. 134

Figura 75. Pronostico ref. BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL. 134

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Especificaciones de los productos de la empresa. 150

Anexo 2. Piso 2 de la planta de ensamble. 152

Anexo 3. Piso 3 de la planta de ensamble. 152

Anexo 4. Materia prima, plazos para pago y tiempo de entrega. 153

Anexo 5. Ventas, plazos para recaudo y tiempo entre pedidos. 155

Anexo 6. Diagrama de flujo del proceso operativo. 157

Anexo 7. Análisis DOFA, debilidades. 158

Anexo 8. Análisis DOFA, oportunidades. 159

Anexo 9. Análisis DOFA, fortalezas. 160

Anexo 10. Análisis DOFA, amenazas. 161

Anexo 11. Matriz de evaluación de los objetivos de calidad 162

Anexo 12. Diagrama de flujo del proceso de producción. 163

Anexo 13. Diagrama de flujo del proceso de almacén (materia prima). 165

Anexo 14. Diagrama de flujo del proceso de almacén (producto terminado).166

Anexo 15. Diagrama de flujo del proceso de compras. 167

Anexo 16. Diagrama de flujo del proceso de despacho. 168

Anexo 17. Registro de Ventas – Producción – Inventario 170

Anexo 18. Orden de Producción. 170

Anexo 19. Orden de Salida de materia prima para balanzas de colgar de

40 libras. 171

Anexo 20. Orden de Salida de materia prima para básculas. 172

Anexo 21. Orden de Salida de materia prima para balanzas de mostrador. 173

Anexo 22. Orden de Salida de materia balanzas de colgar de 60 libras . 174

Anexo 23. Orden de Compra de Materiales. 175

Anexo 24. Registro de Inventario de Materia Prima (balanzas de colgar de

40 libras). 176

Anexo 25. Registro de Inventario de Materia Prima (basculas). 177

Anexo 26. Registro de Inventario de Materia Prima (balanzas mostrador). 178

Anexo 27. Registro de Inventario de Materia Prima (balanzas de colgar de

60 libras). 179

Anexo 28. Orden de Pedido 180

Anexo 29. Consumo monetario en los últimos tres años 180

Anexo 30. % de participación monetaria de cada producto en el valor del

inventario total. 181

Anexo 31. Cursograma sinóptico de proceso (BS1C-100K - BS1C-200K). 182

Anexo 32. Cursograma sinóptico de proceso (BLC1C-40L). 183

Anexo 33. Cursograma sinóptico de proceso (BLC2C-40L-KK) 184

Anexo 34. Suplementos. 185

Anexo 35. Tiempo normal – suplementos – tiempo estándar (BS1C-100K –

BS1C-200K). 186

Anexo 36. Tiempo normal – suplementos – tiempo estándar

(BLC1C-40L). 188

Anexo 37. Tiempo normal – suplementos – tiempo estándar

(BLC2C-40L-KK). 190

Anexo 38. Demanda Mensual (2006 – 2009) 192

Anexo 39. Demanda Bimensual (2007 – 2009) 193

Anexo 40. Pronostico Basculas. 194

Anexo 41. Pronostico Balanzas de Colgar 40 Lb. 195

Anexo 42. Costos de almacenamiento y orden de pedido (basculas) 196

Anexo 43. Costos de almacenamiento y orden de pedido (balanzas

de colgar de 40 Lb) 197

Anexo 44. Inventario de Seguridad y Punto de Reorden (basculas) 198

Anexo 45. Inventario de Seguridad y Punto de Reorden (balanzas 199

de colgar de 40 Lb)

Anexo 46. MPS – BS1C-100K. 200

Anexo 47. MPS – BS1C-200K. 201

Anexo 48. MPS – BLC1C-40L. 202

Anexo 49. MPS – BLC2C-40L-KK. 203

Anexo 50. MPS – BLC2C-40L-KL. 204

Anexo 51. BOM de materiales. 205

Anexo 52. Clasificación ABC de materiales 207

(BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK – BLC2C-40L-KL).

Anexo 53. Clasificación ABC de materiales (BS1C-100K - BS1C-200K). 208

Anexo 54. Árbol de productos (BS1C-100K). 209

Anexo 55. Árbol de productos (BS1C-200K). 210

Anexo 56. Árbol de productos (BLC1C-40L). 211

Anexo 57. Árbol de productos (BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KK). 212

Anexo 58. MRP (BS1C-100K - BS1C-200K). 213

Anexo 59. MRP (BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KK). 214

Anexo 60. Producción (2006-2009) 216

Anexo 61. Inventario (2006-2009) 217

GLOSARIO

AGUJA: se le conoce también como dial y tiene la función de indicar el peso en las balanzas. ALEATORIEDAD: es un patrón que resulta de causas no explicadas. ARO: pieza donde va encajado el ensamble final de las balanzas de colgar de dos caratulas. BASCULA: se refiere a una balanza tipo reloj donde se indica el peso, a través de un dial o aguja, la cual posee una argolla en la parte superior donde se sostiene y en la parte inferior un gancho, donde soporta el peso. Las básculas tienen una capacidad de 100 y 200 Kilos. BALANZA DE COLGAR: se refiere a una balanza tipo reloj donde se indica el peso, a través de un dial o aguja, la cual posee una argolla en la parte superior donde se sostiene y en la parte inferior una ese donde se coloca el platón que soporta el peso. Las balanzas de colgar tienen una capacidad de 40 y 60 Libras. Este tipo de balanzas pueden llevar una o dos caratulas. BALANZA DE MOSTRADOR: se refiere a una balanza con una base que sostiene el reloj que indica el peso, a través de un dial o aguja. Funciona con un sistema de palanca donde al del reloj tiene un sistema donde se coloca una ponchera que soporta el peso. Las balanzas de mostrador tienen una capacidad de 25 Libras. Este tipo de balanzas pueden llevar una o dos caratulas. BASE: soporte de la báscula. Es la pieza donde van ensambladas todas las partes. BISEL: sirve de soporte para los vidrios, los cuales van encajados en el. CAJA: pieza donde va encajado el ensamble final de las balanzas de colgar de una caratula. CAPACIDAD PRODUCTIVA: cantidad máxima de producción en la nomenclatura surtido y calidad previstos, que se pueden obtener por la entidad en un período con la plena utilización de los medios básicos productivos bajo condiciones óptimas de explotación CICLICIDAD: es un patrón de datos que puede abarcar varios años antes de que se repita. CLASIFICACION ABC: es un procedimiento que consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo a su uso monetario. CORBATA: soporte del peso de las básculas y balanzas de colgar, la cual lleva ensamblada la cremallera la cual se muy verticalmente a causa del peso. Donde lleva ensamblada otra pieza (hueso o espaldar) dependiendo del producto, la cual sirve para la fijación de la aguja.

CREMALLERA: pieza ensamblada en la corbata, se encarga de hacer girar el piñón de la balanza. DEMANDA AGREGADA: se refiere a juntar varios productos o periodos similares en uno solo. DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA (MAD): medida para la precisión del pronóstico. es la media de las diferencias en valor absoluto de los valores a la media. EOQ: es la cantidad óptima de pedido, que permite minimizar el total de costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. ESPALDAR: soporte para la cremallera. Tiene la función de llevar ensamblado un tornillo el cual sirve para inicializar la balanza de colgar, dejando la aguja en cero. HUESO: soporte para la cremallera. Tiene la función de llevar ensamblado un tornillo el cual sirve para inicializar la báscula, dejando la aguja en cero. INVENTARIO DE SEGURIDAD: es la cantidad en inventario mínima que debe existir para absorber la incertidumbre de la demanda, el tiempo de entrega y del suministro. MEDICIÓN DEL TRABAJO: es la aplicación técnicas que nos permiten saber cuál es el tiempo invertido de un trabajador calificado en realizar una tarea definida. MPS: establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. MRP: sistema de información, destinado específicamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. MUÑECA: soporte de la balanza de colgar. Es la pieza donde van ensambladas todas las partes. PIÑON: es la pieza donde se ensambla la aguja. Funciona junto con la cremallera la cual lo hace girar y este a su vez hace girar la aguja. PORCENTAJE MEDIO DE ERROR ABSOLUTO (MAPE): es el mismo error cuadrático medio, pero presentado en porcentaje. Con fines de comparación entre más cercano a cero, mejor es el modelo de pronóstico. PROCEDIMIENTOS: es la manera de realizar una trabajo que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación , trabajo, investigación, o estudio correctamente. PRONOSTICO: estimar la demanda futura de productos o servicios y los recursos necesarios para producirlos.

PUNTO DE REORDEN: es el nivel de inventario que indica el momento en que se deb e realizar la orden de producción. REGISTROS: es una hoja que sirve para almacenar datos sobre un proceso. RODILLO: pieza que llevan las básculas, la cual se encarga de mantener la cremallera en su posición. SISTEMA DE CALIBRACIÓN: aparato donde van colgadas las basculas o balanzas, y se realiza el proceso de calibrado. SISTEMA EMPUJAR: consiste en elaborar productos con el fin de mantener lo suficiente en inventario para satisfacer la demanda. La producción comienza antes de que el cliente solicite los productos. TAPA-PIÑON: soporte que sirve para que el piñón no se salga ni se corra. TENDENCIA: a largo plazo se ilustra como una línea de pendiente ascendente o descendente. TIEMPO ESTANDAR: es el tiempo total de una tarea a ritmo normal.

RESUMEN

El desarrollo del presente trabajo, constituye la aplicación de un modelo estratégico -operacional a la ensambladora de Balanzas “INBADIAL”, una PYME dedicada a la fabricación de balanzas análogo-mecánicas desde hace 15 años. Este tipo de empresas, donde la planeación tanto estratégica como táctica se basa en conocimientos netamente empíricos debe ser analizada desde un punto de vista teórico que permita basar la planeación en cifras y hechos mucho más acordes que avalen el sistema productivo. La planeación estratégica y el enfoque por procesos, ofrecerán a la empresa un diagnostico previo de la situación actual, políticas, objetivos y estrategias genéricas que conduzcan al mejoramiento continuo cumplimiento de los objetivos trazados. La aplicación de las 5´S, brindaran un lugar de trabajo mas agradable, donde no solo se vera mejorado la calidad y productividad de la empresa, sino también el bienestar y comodidad de las personas en el sitio de trabajo. Finalmente la aplicación de metodologías cuantitativas el sistema de producción, como lo son el estudio de tiempos, pronósticos de la demanda, sistema de inventarios, MPS y MRP, ofrecerán una base mas sólida al momento de tomar decisiones en cuanto a la producción.

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INTRODUCCIÓN

Toda empresa requiere una dirección de operaciones basada en una planeación eficiente y eficaz que le permita cumplir satisfactoriamente a su mercado bajo un costo razonable y medible, donde las operaciones a ejecutar correspondan a una estrategia acorde a los objetivos y misión declarados. Si no se logra un acuerdo colectivo que promueva los beneficios de una correcta planeación y sin importar la dimensión organizacional, el éxito empresarial queda sujeto a variables incontrolables y dinámicas de mercado difíci les de adaptarse. Dentro de ese propósito, se ha realizado este trabajo donde a partir del estudio y aplicación de metodologías articuladas de gestión se busca que “ Balanzas Inbadial”, una empresa de ensamble de piezas para la elaboración, comercialización y reparación de balanzas y básculas análogas, logre un sistema de planeación y control de actividades productivas que le permitan una mayor generación de valor y una sostenibilidad competitiva en un sector de alta innovación tecnológica.

En primera instancia y por motivo de las acciones que se realizaran en la empresa “Balanzas Inbadial”, se deberán tomaran conceptos de Planeación Estratégica que apropiados desde la parte gerencial de la empresa podrán generar apoyo a los cambios requeridos en el área operativa.

La planeación de las operaciones productivas de “ Balanzas Inbadial” se ha fundamentado desde hace 15 años cuando fue constituida la empresa, bajo un modelo mental de aciertos empíricos e incertidumbres que su propietario ha convenido apropiad o para su negocio dada la manera como apropio los conocimientos acerca del mismo. Sin embargo, las mediciones actuales muestran que el responder al mercado bajo una dimensión exclusivamente empírica ha reportado ineficiencias no cuantificadas y por ende no eliminadas o abordadas para ser objeto de intervención en pro del mejoramiento, como lo es la ausencia de control para el inventario para el cual algunas veces se destina el 100% de la producción mensual y el uso ineficiente de los diferentes espacio en l a planta de producción. Este modelo mental ha desconocido el valor histórico de los datos de ventas, producción e inventarios y solo responde ante manifestaciones no esperadas o muchas veces no planeadas; igualmente bajo el sentido común y la pertinencia d e las actividades, se han diseñado los procesos de compras, de generación y ejecución de órdenes de producción y de contratación de la fuerza laboral pero no se ha determinado el impacto de la falta de una apropiada planeación que se extienda hacia un pert inente control de actividades productivas y generadoras de valor.

Este diagnóstico es común en muchas Pymes, en las cuales, a pesar de gozar de una gran penetración y éxito en ventas y calidad de sus productos, operan bajo modelos ineficientes o incompletos de planeación y control de operaciones productivas; como es el caso particular de “Balanzas Inbadial”, igualmente con la gestión del inventario donde sus niveles son el principal detonante para adelantar el objetivo de estudio de sus operaciones y poder determinar su impacto y correlación con características de venta y variables de producción, considerando las particularidades de sus productos y procesos, y por supuesto, el mercado que afronta esta empresa donde también podemos adicionar la

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variable política de los inconvenientes presentados con Venezuela donde se envía un 30% de la producción . Dentro del concepto actual de manufactura sin desperdicios, esta empresa requiere un diseño general de su sistema productivo de planeación que optimice el tiempo, los recursos y materiales y le genere la rentabilidad que la haga competitiva y sostenible.

Ante esta perspectiva, se establece el requerimiento de adelantar un estudio práctico de métodos y herramientas de aplicación de ingeniería industrial que una vez implementadas soporten las actividades de la planificación de la demanda, la determinación del sistema de planeación y control de producción según la naturaleza del entorno de competencia y producto, y estructuren un sistema de control de inventario d e materiales según los niveles de servicio, costos y políticas de la empresa.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El nivel variable e impredecible de inventarios corresponde a dinámicas no identificadas previas al estudio de los factores y patrones de demanda, y al plan de producción actual de la empresa. En general, la administración de materiales, en el caso de partes de ensamble y materias primas, se reduce a actividades de compras regulares periódicas después de las cuales no se lleva un conteo y control real y una consecución acorde a los tiempos, volúmenes de producción y costos de pedidos e inventarios. Igualmente, los volúmenes de producción se toman en decisiones que se limitan a considerar el período mensual del año frente a una compensación según ventas y producción real del período anterior. El sistema de ejecución de órdenes de producción tampoco logra estimar correctamente los tiempos de entrega y esto conduce a desfases frente a los tiempos de programación de las cantidades a ensamblar período tras período, ítem por ítem. Frente a lo anterior, se determina como consecuencia principal la generación de desperdicio de tiempos y materiales reduciendo el valor del capital invertido en producción. Este problema planteado en forma genérica permite desglosar posibles factores causales específicos que serán analizados posteriormente y sirven de punto de partida para el diseño de planeación y control de la producción. 1.1. CAUSAS DEL PROBLEMA

Se identificaron como se encontraban las categorías para identificar las causas de un efecto, que en este caso específico es la oportunidad de mejora del proceso de planeación y programación de producción.

En la configuración del diagrama de causa-efecto (Figura 1) en forma de pescado, se determina como cabeza el problema formulado de inversión de tiempo, material y capital en actividades que no generan valor para la empresa. Para esto, se ha considerado incluir 6 categorías principales a saber: administración, entorno, personal, métod os de trabajo, máquinas, y materiales. A partir de estas categorías, se ha estructurado el esqueleto del pescado derivando causas relacionadas para cada una de las categorías. Estas causas son respectivamente:

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Figura 1. Diagrama causa-efecto del problema

1.1.1. Materiales: Falta de estandarización: Esta causa afecta el sistema de producción debido a que en algunas ocasiones, existen piezas que no logran acoplarse correctamente al momento de realizar el ensamble, lo cual genera que los trabajadores tengan que realizar ajustes que no estaban previstos y por lo tanto se retrase la producción.

1.1.2. Gerencia: Se encontraron las siguientes causas relacionadas: No manejo de modelos de planeación para la producción: Esta causa es posiblemente una de las más importantes, ya que a partir de ella se inicia todo el proceso de fabricación. Aquí es donde se toman las decisiones de que, cuanto y cuando fabricar; que materiales se necesitan, cuanto y cuando deben ser entregados; la fuerza laboral necesaria; y el capital necesario para realizar todo el proceso. Falta de políticas y objetivos de calidad: El no establecimiento de metas u objetivos para una empresa, genera un ambiente donde se trabaja por necesidad más no por compromiso, donde se toman decisiones sin un objetivo claro hacia el cual deben apuntar. Muchas de las soluciones planteadas para resolver inconvenientes, no apuntan hacia la solución que la empresa necesita y se toman decisiones que no permiten dar una solución efectiva a los problemas, convirtiendo esto en un ciclo donde se tiene el mismo problema una y otra vez. Limitación presupuestal: Esta variable afecta indiscutiblemente el normal proceso de fabricación ya que es la base de la planeación para la producción. El no tener plan presupuestal periódico anual, mensual y semanal, que sustente el plan de producción puede generar paros debidos a falta de materia prima requerida en cierto momento que no fue tenida en cuenta el presupuesto.

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Falta de control en los procesos: El no manejo de indicadores de gestión, conlleva a tomar decisiones erradas, que no permiten dar solución óptima a problemas que ocurren en la empresa, además proporcionar una visión más clara sobre la forma como son ejecutados los procesos y permita identificar una posib le la mejora del sistema de producción.

1.1.3. Entorno: Se encontraron las siguientes causas relacionadas: Poco espacio en la planta: Las causas que generan la falta de espacio (exceso de inventario de producto terminado, puestos de trabajos desordenados, f alta de lugares específicos para cada cosa), son en sí, las que conllevan a desperdiciar tiempo en actividades innecesarias, como parar la producción dejando a los trabajadores de planta sin trabajo por algún tiempo, debido al exceso de inventario; buscar objetos necesarios como materia prima o herramientas, donde se pierde tiempo y afecta el sistema de productivo.

1.1.4. Personal: Se encontraron las siguientes causas relacionadas: Falta de capacitación: Genera que los empleados no tengan herramientas teórica s validas que les permitan tomar decisiones más acertadas en el caso de alguna eventualidad. Se pueden realizar arreglos provisionales o proponer mejoras, pero su efectividad no será la óptima, y se podría provocar perder tiempo en inconvenientes que pueden ser solucionados de manera efectiva. Falta de cultura organizacional: Donde no existe una cultura organizacional solida, no se puede realizar mejoras ni arreglos sustanciales para la empresa. No poder encontrar nuevo personal confiable: Esto genera que se invierta capital en mano de obra que no cumpla con las especificaciones requeridas, deteriorando la calidad del producto y causando problemas con los clientes.

1.1.5. Métodos: Se encontraron las siguientes causas relacionadas: Formas de trabajo diferentes: Esto genera que los productos no tengan características y funcionamiento igual, donde se puedan establecer patrones al momento de su inspección, generando una variabilidad en su calidad y presentación. Falta de trazabilidad: Produce inconvenientes al momento de requerir información sobre la procedencia de piezas defectuosas lo que no permite realizar planes de mejoramiento y por ende repetir el mismo problema una y otra vez.

1.1.6. Máquinas: Maquinas averiadas constantemente: Debido a ello se producen paros inesperados en la producción afectando lo que se tiene planeado realizar.

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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las causas más importantes que inciden en la inversión de tiempo, material y capital innecesario en el sistema de producción? ¿De qué manera incide la falta de planeación de producción, falta de métodos estandarizados y puestos de trabajo desorganizados? ¿Cuáles metodologías o herramientas se podrían utilizar para obtener un mejor rendimiento y resultados en la producción? 1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA La situación actual en un mercado cada vez más buscador de lo digital e impactado por productos tecnológicos importados de bajo costo, conlleva a Balanzas Inbadial a generar estrategias alternas y efectivas en el tipo de productos a ofrecer, al req uerimiento de asegurar confiabilidad, bajo costo y alta capacidad de respuesta a los pedidos y servicio posventa. De acuerdo a lo anterior y dentro del marco de decisiones operacionales, la empresa necesita una planificación y monitoreo constante de las te ndencias de la demanda e innovaciones de productos, para así mismo diseñar su plan de producción y poder determinar un nivel de inventarios apropiado de materiales y ajustado a los tiempos correctos de planeación. Paralelamente y como factor que subyace en cualquier esquema de planeación y control, se hace evidente la necesidad de un apropiado sistema de administración de la información sin el cual es prácticamente inviable sostener los beneficios de la planeación y un estudio para establecer parámetros de tiempos estándar de trabajos, y estructuras de productos y actividades especificas en el ensamble. A continuación un diagrama que esquematiza el sistema de fabricación y comercialización (Figura 2). El problema del actual sistema radica principalmente en tres aspectos: Falta de documentación y registros en el área de ventas, producción y compras, los cuales son pieza fundamental en este tipo de sistemas para lograr una planeación optima que permita mejorar el tiempo y generar mejor rendimiento económico, equilibrando y controlando la producción con respecto a la demanda. Falta de documentación sobre los procedimientos en el área de producción, lo que no permite primero que todo, tener un estándar de producción que permita saber si se están realizando los trabajos de la manera adecuada y segundo identificar posibles problemas que afecten la confiabilidad de los productos.

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Figura No 2. Diagrama IDEF0 de la fabricación y comercialización de balanzas

Desorden en la planta y puestos de trabajo, donde se pierde tiempo en la búsqueda de las herramientas y la falta de limpieza que ocasiona que se deterioren constantemente los equipos, por lo cual se ve afectado el normal flujo de materiales.

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2. ANTECEDENTES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS

Hoy por hoy las PYMES de nuestro país presentan muchas falencias debido al poco conocimiento que manejan sobre las buenas prácticas a pesar que existen muchos programas de capacitación para micro y pequeños empresarios, es decir, ejecutan los procesos por medio de métodos empír icos y dejan de lado los beneficios que pueden obtenerse al implementar nuevas y mejores prácticas de manufactura, filosofías de calidad, cultura empresarial, las cuales día a día han ido evolucionando, y se han convertido en los fundamentos de empresas ex itosas operacionalmente. En las pequeñas empresas el jefe puede identificar las necesidades de calidad y determinar cómo se pueden satisfacer. A medida que la empresa crece, su tamaño y complejidad llegan a un punto tal que el jefe único no puede manten er ese contacto íntimo con el personal y todas las acciones (Juran, 1993). Es por esto que se requiere de herramientas que faciliten el manejo de la empresa, que proporcionen organización, control y planeación en los procesos; donde se asegure el cumplimie nto de los requerimientos de nuestros clientes, además de permitir una reducción en los costos generados por desperdicios y productos defectuosos no controlados a lo largo y ancho de todo el proceso. Las 5S son una práctica desarrollada en Japón, donde los padres enseñan a sus hijos los principios educacionales que los acompañan hasta la fase adulta. Después de ser occidentalizada, también fue conocida como “Housekeeping” ó “Arreglo de la casa”. La denominación de las 5S es debida a las cinco actividades secuenciales y cíclicas que comienzan con la letra “S”, cuando se les nombra en japonés. Ellas son: SEIRI, SEITON, SEIKETSU Y SHITSUKE. Algunas empresas en Japón utilizan las 5S como una herramienta indispensable para la implementación y la consolidación del Control Total de Calidad. Los efectos de las 5S son tan englobantes, que se vuelven una práctica fundamental para la obtención y la consolidación del proceso educacional de cualquier actividad. El estudio de métodos de producción, permite asegurar la calidad constante, a través de la mejora y estandarización de los procesos, la utilización del espacio en las fábricas y los puestos de trabajo, además contribuyen a economizar el esfuerzo humano disminuyendo la fatiga. Este tipo de estudio se debe realizar con el debido tiempo para toma de datos, validarlas y así poder incorporar mejoras El instrumento que origina una mayor productividad es la utilización de métodos y estudio de tiempos. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria son áreas fértiles para la aplicación de métodos y estudio de tiempos (Niebel, 1993).

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La planeación de la producción proporciona una manera de identificar los recursos necesarios para lograr cumplir con los requerimientos de los clientes. La planeación constituye el pilar para lograr el equilibrio entre la demanda y la producción, y esta constituida por varias herramientas como la Planeación Agregada, el MPS y el MRP I y II. La administración de inventarios es un importante factor que atra e el interés de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compañías que operan con márgenes de ganancias relativamente bajos la mala administración de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. No pedir suficiente inventarios significaría perder muchas ventas y tener clientes insatisfechos. Pero pedir demasiado, significaría que ellos tendrían que manejar un costoso inventario o vender con pérdidas esos productos. Las decisiones referentes a los niveles de inventario y los sistemas que se usaran para su control son elementos vitales para el éxito de los vendedores al detalle en la importantísima temporada navideña (Krajewski y Ritzman, 2000). El control de procesos da una visualización muy amplia sobre el funcionamiento de la empresa y permite el control y mejoramiento en cada proceso.

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3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL Aplicar herramientas administrativas e ingenieriles para diseñar métodos de planeación estratégica y de producción para la empresa “BALANZAS INBADIAL”, que permita la administración eficiente de materiales, tiempo y costos. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Aplicar los conocimientos sobre medición del trabajo, pronósticos de la demanda y control de inventarios para el diseño de la planeación de p roducción y requerimiento de materiales. Proponer la metodología de las 5´s de Gestión de la Calidad desarrolladas por Toyota Motor Company, como cultura de orden y limpieza en la empresa. Generar registros y documentos que controlen el modelo operati vo. Diseñar el modelo de estrategia corporativa y operativa de la empresa.

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4. JUSTIFICACIÓN

La disminución en los costos de producción, a raíz el mejoramiento del sistema de producción, proporciona grandes beneficios a cualquier empresa manufacturera que desee tener ventaja competitiva y aún más en las PYME´s. Pero para conseguir este objetivo se deben proveer medios al personal para que: Sepan lo que se supone han de hacer. Sepan lo que realmente están haciendo. Regulen el proceso.

El mejoramiento del sistema de producción, a través de métodos de planeación, procedimientos operativos estandarizados y la consecución de una cultura organizacional en la empresa “BALANZAS INBADIAL”, representa una gran oportunidad de mejoramiento para esta pequeña empresa, donde la gerencia podrá tomar decisiones basada en hechos y datos reales, direccionados bajo una planeación de las producción más acorde con lo pronosticado en las ventas para mantener un inventario mínimo. Debido a que se trata de una PYME, se piensa implementar una serie de metodologías de bajo costo de inversión. Estas metodologías proporcionaran una base sólida para el funcionamiento de la empresa, donde se suministrará al personal medios que les permitan saber que deben hacer, como lo deben hacer y regulen el proceso que hacen, se generara puestos de trabajo ordenados con el propósito de facilitar el flujo continuo de materiales y se diseñara un sistema de planeación que evite la sobreproducción y exceso de materiales. La filosofía de las 5´S, requiere de la creación de cultura organizacional, que permita tener orden y limpieza en los sitios de trabajo, un lugar en el cual da gusto trabajar, se maximice el aprovechamiento de recursos, se reduzcan los costos y desperdicios, se promueva el desarrollo de trabajo en equipo y autodisciplina, mejorando la imagen de la empresa y la calidad de vida de las personas. Esta primera metodología servirá para disminuir los movimientos innecesarios como búsqueda de herramientas y materiales, lo cual no agrega valor al producto. El tener métodos estandarizados de producción, requiere tener documentos de métodos estandarizados que faciliten al operario una guía de cómo hacer el trabajo, además de permitir tener una calidad constante en los productos y hallar las posibles causas de productos no conformes. Con esta herramienta se pretende disminuir los desperdicios generados por los procesamientos incorrectos, los transportes y movimientos innecesarios.

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El realizar la planeación de cualquier actividad sugiere tener datos o cifras reales y concretas, que permitan evaluar y tomar la decisión que mas parezca conveniente. La planeación en un sistema de producción requiere igualmente de cifras y datos actualizados constantemente, disponibles en cualquier momento que faciliten al jefe de producción la toma de decisiones, para determinar la combinación óptima de la tasa de producción (Nº de unidades terminadas por unidad de tiempo), el nivel de la fuerza laboral (Nº de trabajadores necesarios para la producción) y el inventario disponible (saldo del inventario no utilizado desde el periodo anterior (Chase y otros, 2000). Esta herramienta será usada para disminuir los desperdicios generados por la sobreproducción, los inventarios y la espera. El control de los procesos da un enfoque por procesos, el cual brinda a los gerentes de las empresas una visión mucho más amplia de su razón de ser, permite un seguimiento y control de cada uno de los procesos, y se asegura el correcto funcionamiento del sistema de la empresa. Por otro lado, estas herramientas facilitarán a la alta gerencia tomar decisiones con hechos y datos reales generados por el propio sistema, sin tener que incurrir en suposiciones que podrían afectar las necesidades de nuestros clientes. Tod o esto se hace con el objetivo de lograr conseguir una disminución en los costos, aumentar la productividad, la calidad y crear un ambiente laboral favorable para todas las personas relacionadas con la organización, ajustándose a las necesidades de nuestr os clientes.

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5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organiz ación y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Toda empresa diseña planes estratég icos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles supe riores o niveles inferiores. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y que va ha suministrar a los consumidores. Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece

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prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

Proceso: La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Desarrolla y manteniene una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo. Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.

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Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Estructura: Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 5.1.1 Modelos conceptuales de la planeación estratégica: Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son: 5.1.1.1 Premisas de planeación: Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación actual”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. Ninguna organización, no importa cuán grande o lucr ativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacado s de documentos publicados al respecto.

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5.1.1.2 Formulación de planes: En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva p lanta en el extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condic iones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. 5.1.1.3 Implementación y revisión: Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

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5.1.1.4 Flujos de información y normas de evaluación y decisión: Los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Este “flujo” difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sust itución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. 5.1.2 Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. 5.1.2.1 El análisis interno: Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como: La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.

5.1.2.2 Estrategia: Concepto de estrategia: Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un

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programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de “…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos”. Y Chandler define una estrategia cómo “la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo gener al de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

Orígenes de las estrategias: Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.

o Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

o Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales , que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.

o Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa. o Impuestas Externamente: En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos y finalidades: La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.

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La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En terce r lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas estratégicos: La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación de sub -estrategias. Todas las estrategias deben dividirse en sub-estrategias para lograr una implantación exitosa. Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. Estudio del entorno: El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuale s ninguna empresa ni país tienen control. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientac ión de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un auto engr andecimiento institucional que las hace

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encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cu yos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones. La empresa en el medio: Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósit o esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la organización. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresa s y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen más importante por hacer en el estudio concreto del se ctor es la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la h abilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc. Análisis Interno: El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.

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La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis. o Análisis Gerencial Específico Y De Impacto: La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación . El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario. o Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas: Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. o Método Cuantitativos Más Antiguos: En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de tod o tipo controles de costos y sistemas especiales. Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos econométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple. o Modelos Basados en la Computación: Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular. Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. 5.1.3 Matriz DOFA: Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

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Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. 5.1.3.1 Tipos de estrategias:

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalm ente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la instit ución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovech ar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. 5.1.4 El proceso de la planeación estratégica: (Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).

5.1.4.1 Visión: La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.

En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se

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podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del “ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un c onjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. 5.1.4.2 Misión: La definición de una misión delimita, el campo de acti vidades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a ot ro dentro de la misma empresa. 5.1.4.3 Tipos de metas: Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. 5.1.5 Misiones Básicas: Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.

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Importancia de las Premisas de Misiones: Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección. ¿Cuál es la Misión Apropiada?: Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pue den ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”. ¿Cómo se formulan las Misiones?: No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.

Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.

Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este úl timo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?: Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo.

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Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos: En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o amb os. Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública”. La Relación Entre Objetivos: Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes. 5.1.6 Procesos Para Establecer Objetivos: Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para

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establecer el objetivo en empresas más grandes, generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. 5.1.6.1 La Planificación A Largo Plazo: La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.

5.1.6.2 El significado de objetivos de planeación a largo plazo: Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a ést e o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización. 5.1.6.3 Criterios para los Objetivos:

Conveniente: Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. Mensurable a través del Tiempo: Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.

Factible: Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; s in embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a e mpleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales

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fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.

Aceptable: Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

Flexible: Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingenc ias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. Motivador: En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la m ayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de ob jetivos fáciles de lograr.

Comprensible: Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por tod os aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligación: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Participación de las personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deb en lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidad es para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de

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los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboraci ón entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relación: Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los obje tivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. 5.2. METODOLOGÍA 5´S Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua, las 5´S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5´S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5´S son las iníciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología: SEIRI: Clasificación, separar innecesarios que ocupan espacio utilizable más efectivamente. SEITON: Ordenar, situar necesarios más estratégicamente de acuerdo al uso que se le de. SEISŌ: Limpieza, suprimir suciedad, eliminar desechos. SEIKETSU: Señalizar, identificar sitios, elementos, advertencias, etc. SHITSUKE: Disciplina, seguir mejorando. (CIDEM, 2007). 5.3. INGENIERÍA DE MÉTODOS Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

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Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones: Selección del proyecto. Obtención de los hechos. Presentación de los hechos. Efectuar un análisis. Desarrollo del método ideal. Presentación del método. Implantación del método. Desarrollo de un análisis de trabajo. Establecimiento de estándares de tiempo. Seguimiento del método. Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo así se logre la mayor producción de bienes y / o servicios para mayor número de personas. El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción. El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son: No requiere observación continua por parte de un analista durante un periodo de

tiempo largo El tiempo de trabajo de oficina disminuye El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalm ente mucho menor El operario no está expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas

(Niebel, 1993). 5.3.1. Métodos de medición de tiempos. La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a in troducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa. Medición de tiempos y métodos (MTM): Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los movimientos básicos requeridos para su realización.

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MTM-2: Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que: La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración El ciclo no es altamente repetitivo y la parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de movimientos manuales complejos o simultáneos. Se consideran 11 clases de acciones denominadas categorías. MTM-3: Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar métodos, evaluar métodos en alternativa, desarrollar datos y formular estándares y establecer estándares de actuación. Consiste en solamente cuatro categorías de movimientos manuales. MTM-C: Es un sistema de datos estándares de dos niveles que se usa para establecer estándares de tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina. MTM-M: Un sistema de métodos objetivos y datos de estándares de tiempos basados en un análisis de regresión de datos empíricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio estereoscopio. 5.4. PRONÓSTICOS Se dice que todos los pronósticos son erróneos pero lo impo rtante es monitorear y controlar el impacto de los errores. A pesar de lo anterior y en aproximación a lo expresado por Domínguez Machuca, (Buffa, 1995), (Everett, 1991), podríamos decir que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las empresas, visualizar de manera aproximada las dema ndas futuras y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión. En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento empleado el cual depende de las características de la demanda. Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo. Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles frente a grandes valores resumidos (agregados). Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio. Igualmente se pueden aplicar

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ambos tipos de procedimientos, tanto cualitativos como cuantitativos, para registrar un menor estimado de errores. Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados, de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son los siguientes (Buffa , 1995); (Everett, 1991); (Monks, 1991); (Chase, 1995) Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados. Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.

Figura 3. Clasificación de los métodos de pronóstico.

Fuente: SCHROEDER, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en

la función de operaciones, 3ª. Ed., Editorial Mc Graw Hill, México. Resulta evidente que uno de los principales problemas del ingeniero industrial es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados.

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Los métodos de cálculo del error del pronóstico más comunes son: E rror promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS). De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos histór icos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos. Algunos de los casos en donde los pronósticos toman un papel relevante son: Programación (Scheduling): La programación de la producción, transporte, personal, entre otros, es necesaria para la administración eficiente de los recursos. Los pronósticos son una entrada de información importante para llevar a cabo dicha programación. Adquisición de recursos: El plazo para adquirir materia prima, contratar personal, o comprar maquinaria y equipos, puede variar desde unos pocos días hasta bastantes años. Los pronósticos son necesarios para determinar los requerimientos de dichos recursos. Determinación de requerimiento de recursos: Todas las organizaciones deben determinar qué recursos quieren tener en el largo plazo. Dichas decisiones dependen de las oportunidades del mercado, factores ambientales y del desenvolvimiento de los recursos financieros, humanos, de producción y tecnológicos de la organización. Estas determinaciones requieren tanto de buenos pronósticos y de directivos que puedan interpretar las predicciones para tomar las decisiones apropiadas. Aunque existen diversas áreas que requieren de la utilización de pronós ticos, las tres categorías expuestas anteriormente son los casos típicos para la planeación de los requerimientos de las organizaciones de hoy en día en el corto, mediano y largo plazo. Todas las necesidades expuestas anteriormente requieren que la compa ñía realice aproximaciones para predecir eventos inciertos y establezca una metodología al momento de pronosticar. Para esto es necesario tomar en cuenta los siguientes pasos: Identificación y definición del problema. Aplicación de un rango de métodos de pronósticos. Procedimientos para la selección del método de pronóstico adecuado dependiendo de la necesidad. Soporte organizacional para la aplicación y el uso formal de los métodos de pronósticos.

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Existen dos categorías macro de pronósticos, las técnicas cualitativas y las cuantitativas. En el primer caso, un pronóstico es casi siempre el resultado de una expresión de juicio u opinión personal de uno o más expertos. Esta se usa cuando se dispone de muy poca o no se dispone de información cuantitativa pe ro existe suficiente conocimiento cualitativo. El segundo caso se puede aplicar cuando se dispone de información suficiente del pasado, dicha información puede ser cuantificada en datos numéricos y se pueda asumir que algunos aspectos del pasado van a cont inuar en el futuro. Para este caso se usan dos técnicas distintas; ambas son estadísticas convencionales: el análisis de series de tiempo y el análisis de regresión. Una serie de tiempo estadística es sencillamente una serie de valores numéricos que toma una variable aleatoria a lo largo de un determinado período. En el análisis de regresión, la variable que se va a pronosticar se expresa como una función matemática de otras variables. Puede existir un tercer caso donde se dispone de muy poca o no se disp one de información tanto cuantitativa como cualitativa, este suceso se denomina impredecible. 5.4.1. Técnicas cualitativas: Por su naturaleza, las técnicas subjetivas se basan en el juicio personal y pueden hacer uso de cualidades como la intuición, la opinión de un experto y la experiencia. Estos pronósticos no requieren de datos y sus entradas requeridas dependen del método a utilizar. Los principales métodos cualitativos son: Opinión del administrador: El administrador opina para hacer el pronóstico. En algunos casos se dispondrá de datos para la decisión del mismo. En otros, el administrador dará conclusiones basado sólo en su experiencia y conocimiento detallado de las condiciones actuales para realizar el pronóstico. Mezcla de fuerza de ventas: En este método, cuando se dispone de una fuerza de ventas, cada vendedor da una estimación de ventas de su sector. Estas estimaciones suben de nivel organizacional, de subalternos a jefes, donde se realizan las respectivas revisiones para llegar a un pronóstico corporativo. Investigación de Mercado: Este método adopta un enfoque de raíz para realizar el pronóstico de ventas. Incluye encuestas a clientes y clientes potenciales para analizar sus necesidades, gustos y preferencias con respecto a sus planes futur os de compras, como también analizar la respuesta a nuevos productos. Este tipo de pronóstico es útil para el desarrollo de nuevos productos y para realizar los pronósticos iníciales de las ventas.

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Método Delphi: Esta técnica intenta desarrollar pronósticos mediante un “consenso de grupo”. Se organiza un grupo de expertos, todos físicamente separados y que no se conocen, se les solicita que respondan una serie de preguntas. Las respuestas del primer cuestionario se tabulan y usan para prepara un segundo c uestionario, que contiene información y opiniones de todo el grupo. A continuación, se le pide a cada experto que analice y reconsidere posiblemente corrigiendo su respuesta anterior, tomando como base la información suministrada por el grupo. Este proceso continúa hasta que el coordinador cree que se ha llegado a un consenso. 5.4.2. Técnicas cuantitativas: Cuando se dispone de datos cuantitativos, existen cinco pasos básicos para cualquier estudio de pronósticos. Definición del problema: Involucra una compresión profunda de cómo pueden ser utilizados los pronósticos, quien requiere de éstos y como el estudio de los mismos encaja dentro de la organización. Se recomienda hablar con todo el que esté involucrado en la recolección de datos, mantenimiento de bases de datos y los que utilicen los pronósticos para la planeación futura. Recolección de información: Siempre existen al menos dos tipos de información disponible, los datos estadísticos y la experiencia adquirida por el personal “clave”. Ambos tipos de información deben ser tomados en cuenta. Análisis preliminar: Para este análisis se debe comenzar graficando los datos y realizar una inspección visual de los mismos. Luego se deben calcular algunas estadísticas descriptivas asociadas con cada punto tales c omo la media, desviación estándar, mínimos, máximos y percentiles. A continuación, donde se dispone de más de una serie de datos históricos relevantes, se puede analizar la relación entre las series por medio de herramientas estadísticas tales como las cor relaciones. Otra herramienta importante es el análisis de descomposición para verificar los factores de tendencia, estacionalidad, ciclicidad y aleatoriedad. Lo anterior ayuda a sugerir que clase de modelos cuantitativos pueden ser más útiles. Escogencia y ajuste de modelos: Este paso involucra escoger y ajustar varios modelos de pronósticos tomando en cuenta el “filtro” realizado en el paso anterior. Aplicación y evaluación del modelo de pronóstico: Una vez han calculado varios modelos y se ha seleccionado uno de ellos teniendo en cuenta que se estimaron apropiadamente sus parámetros, el modelo es utilizado para realizar los respectivos pronósticos y los usuarios de estos deben evaluar los “pros” y “contras” del modelo a medida que pasa el tiempo. El funcionamiento del modelo solo será evaluado apropiadamente después que el dato que arroja el pronóstico llega a ser disponible, es decir, se obtenga el real.

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5.4.3. Descomposición de series de tiempo: en este método se asume que los datos se componen de la siguiente manera:

Datos = Modelo + Error = f(tendencia – ciclicidad, estacionalidad, error)

Así, además de los componentes del modelo, se asume que está presente un factor de error o aleatoriedad. Este error es la diferencia entre el estudio de la combi nación de los factores de tendencia-ciclicidad y estacionalidad con los datos actuales. Frecuentemente este factor se llama “residuo”, componente irregular o datos no explicados. 5.4.3..1. Principios de descomposición: Tenemos los modelos de descomposición y el ajuste estacional.

Modelos de descomposición: La aproximación de descomposición se representa matemáticamente de forma general de la siguiente manera:

tttt ETSY ,, Donde,

Yt Es el valor de la serie de tiempo en el período t St Es la componente estacional en el período t Tt Es la componente de tendencia y ciclicidad en el período t Et Es la componente irregular en el período t

La descomposición aditiva tiene como ecuación:

tttt ETSY Así mismo, la descomposición multiplicativa tiene como ecuación:

tttt ETSY El modelo aditivo es apropiado si la magnitud de las fluctuaciones estacionales no varía con el nivel de las series. Pero si las fluctuaciones estacionales crecen y decrecen proporcionalmente con crecimientos y decrecimientos en el nivel de las series, el modelo más apropiado será el multiplicativo. Ajuste estacional: Para la descomposición aditiva el ajuste estacional se calcula de la siguiente manera:

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tttt ETSY Dejando únicamente los componentes de tendencia-ciclicidad y el residuo. Entonces, para la descomposición multiplicativa el ajuste estacional se calculará así:

tt

t

t ETS

Y

5.4.3..2. Promedio simple: Aquí, todas las demandas de los períodos anteriores tienen el mismo peso relativo. El promedio hace que las demandas elevadas tiendan a ser equilibradas por las demandas bajas de otros períodos, reduciendo las posibilidades de error que se podrían cometer al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un período. Se calcula así:

n

Y

P

k

i

i 1

Donde, Yi es la demanda de todos los períodos anteriores k = número de períodos 5.4.3..3. Promedios móvil: Cuando las series no tienen componente estacional, y consisten únicamente en los componentes de tendencia e i rregularidad, la descomposición de la serie involucra únicamente la estimación de ese componente de tendencia. Éste se puede estimar por medio de la suavización reduciendo la variación aleatoria. El modelo más básico de suavización se denomina promedios mó viles. Promedio móvil simple: Combina los datos de la serie de la mayor parte de los períodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el período siguiente. El promedio se “mueve” en el tiempo, en el sentido que, al transcurrir un período, la demanda del período más antiguo se descarta y se agrega, en su reemplazo, la demanda para el período más reciente, superando así la principal limitación del modelo del promedio simple. Se calcula así:

n

Y

PMS

n

t

i 1

En donde Yt es la demanda de cada uno de los n períodos anteriores

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Promedio móvil centrado: El método de promedio móvil simple requiere un número impar de observaciones para realizar el cálculo correspondiente de cada promedio. Lo anterior es para asegurar que el promedio será centrad o. Pero cuando se quiere realizar un promedio móvil con un número par de datos, es recomendable usar un procedimiento que permita centrar el promedio en estos casos. Por ejemplo, si se quiere hallar el promedio móvil con base 4, es decir, con cuatro observaciones, para los períodos del 1 al 5, se haría de la siguiente forma:

4

4

54325.3

43215.2

YYYYT

YYYYT

Promediando estas dos suavizaciones, se obtiene:

2

5.35.2"

3

TTT

Promedio móvil doble: El promedio móvil centrado es un ejemplo de cómo un promedio móvil puede por si mismo ser suavizado por otro promedio móvil. Esa suavización se conoce como promedio móvil doble. De hecho, cualquier combinación de promedios móviles se puede usar conjuntamente para formar un promedio móvil doble. Por ejemplo, un promedio móvil de 3x3 es un promedio móvil con base 3 de unos promedios móviles con base tres. Promedio móvil ponderado: En general, un promedio móvil ponderado de k puntos se puede expresar de la siguiente manera:

m

mj

tjt jYaT

Donde 21 km y la ponderación la da a j. Para que este método funcione apropiadamente es importante que el total de las ponderaciones sea una y sea simétrica, esto es aj = -aj. La ventaja de los promedios ponderados es que el resultado d e la suavización de la tendencia es más plana.

5.4.3..4. Métodos de suavización exponencial: Se distingue porque da pesos de manera exponencial a cada una de las demandas anteriores a efectos de calcular el promedio.

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Suavización exponencial simple: El cálculo correspondiente requiere de 2 datos: el primero es la demanda real del período más reciente y el segundo es el pronóstico más reciente obtenido por cualquier otro método. A medida que termina cada período se realiza un nuevo pronóstico. Entonces: = + (1 - ) más (4)

Ft = Dt-1 + (1 - ) Ft-1 Selección del coeficiente de suavización: Para empezar con el pronóstico es necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro mét odo, lo que se denomina pronóstico inicial o de arranque. De la misma manera, es necesario seleccionar un coeficiente de suavización. Un valor elevado de da un gran peso a la demanda más reciente, y un valor bajo de da un peso menor a la demanda más reciente. Suavizado exponencial adaptivo: En el suavizado exponencial adaptivo, el coeficiente de suavización, , no siempre es el mismo; inicialmente se determina y luego se permiten variaciones de él en el tiempo, de acuerdo con los cambios del mode lo subyacente de la demanda. Suavización exponencial doble: El modelo para un proceso con tendencia lineal está dado por:

tt btaY En donde b es la pendiente de la tendencia; a, representa la constante fundamental del proceso y t el residuo. Las ecuaciones a utilizar para calcular el pronóstico son:

Lt = 111 ttt bLY bt = 11 1 ttt bLL Ft+m = mbL tt

Lt representa una estimación del nivel de las series en el período t y b t representa una estimación de la inclinación de la series de tiempo en el período t. es la constante de

Demanda

más reciente

Pronóstico

más reciente

Pronóstico de la

demanda del

período siguiente

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suavización exponencial simple y es la constante de suavización de tendencia de la serie de tiempo Suavización exponencial triple: El modelo parte de lo siguiente:

ttt cbtaY En donde los parámetros son: a = porción constante b = pendiente de la componente de tendencia ct = factor estacional para el período t t = componente irregular El procedimiento, para llegar a los pronósticos, consiste, en términos generales, en estimar los parámetros del modelo y usarlos para generar el pronóstico. En este contexto, la componente constante se estima en forma independiente de la tendencia y los factores estacionales, por lo que se llama constante no estacional. D e la misma manera, el factor de tendencia debe ser independiente de los factores estacionales. Los factores estacionales se pueden ver como un porcentaje de las componentes constante y de tendencia para el período t. Si la demanda en un período dado de una estación es menor que la componente de tendencia constante, el factor estacional será menor que uno y si la demanda es mayor será mayor que uno. El número de factores estacionales debe ser igual al número de estaciones al año. Este método se basa en tres suavizaciones, una para el nivel, otra para la tendencia y la última para la estacionalidad. Hay dos variaciones del modelo una con estacionalidad multiplicativa y la otra con estacionalidad aditiva. 5.5. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION. Debido a que la capacidad se ajusta a la demanda, esta se considera en diferentes horizontes de planificación: a largo plazo, mediano plazo, cortó plazo o plazo inmediato. Largo Plazo: Se considera más de un año. Los recursos tales como edificios, equipos e instalaciones en general requieren de un tiempo largo para poder adquirirse. Usualmente esta planeación requiere aprobación por parte de la gerencia. Mediano Plazo: La planeación a mediano plazo está estipulada para planes mensuales o trimestrales para los siguientes 6 a 18 meses, en este caso la capacidad

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puede variar debido a alternativas tales como la contratación, los despidos, las nuevas herramientas y la subcontratación. Corto Plazo: Esta planeación tiene que ver con el proceso de programación semanal o diaria, e implica la realización de ajustes para eliminar las discrepancias entre la producción planeada y la producción real. Esto incluye alternativas como horas extras y las transferencias de personal (Chase, 1995). La figura 4, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

Figura 4. Proceso de Planificación, programación y control de la producción.

Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, J.A. et. al: Dirección de operaciones. 5.6. PLANEACIÓN AGREGADA El término Planeación Agregada significa planeación para un grupo a fin de obtener una visión de los resultados totales planeados. Un plan agregado puede abarcar una línea de productos; los productos de una planta, división, o de una organización entera, o las ventas planeadas en un área geográfica (Fogarty, 1994). Para hacer la planeación agregada se debe tener en cuenta cómo es el comportamiento de la demanda; si es estacional, constante, con ciclos, etc. Lo que busca la planeación agregada es poder especificar la combinación óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza laboral y el inventario con el que se dispone, es

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decir, se involucra el número de unidades terminadas por unidad de tiempo, el número de trabajadores necesarios para la producción y el saldo de inventarios no utilizados traídos del período anterior, para minimizar los costos correspondientes a ese horizonte de planeación. 5.6.1. Administración de la demanda: Para llevar a cabo la administración de la demanda, suelen plantearse dos posibilidades: Modificar o manejar la demanda: Manejar la oferta (producción), por medio de dos estrategias denominadas puras. La primera conocida como estrategia de persecución o Chase consiste en proporcionar amplia capacidad y flexibilidad para que la demanda coincida con la producción y la segunda, producir a nivel constante y por medio de los inventarios generados satisfacer la alta demanda. (Tabla 1) Tabla 1. Medidas de ajuste transitorios de capacidad Opción Posibles Ventajas Posibles inconvenientes Costos Modificar volumen de mano de obra: contratación y despidos

Evita tiempos ociosos, acumulaciones de inventario y horas extra.

Limitaciones legales y de convenios colectivos. Causa malestar en trabajadores y sindicatos, aumento de conflictos. Poco viable si la mano de obra es especializada Es necesario alta capacidad de formación. Puede reducir la productividad.

CONTRATACIÓN Anuncios de ofertas Pruebas de selección Formación y entrenamiento Caída de productividad DESPIDOS Indemnizaciones Trabajo administrativo Conflictos

Utilización de horas extras

Es una opción menos drástica y evita costos de contratación y despido. Evita acumulación de inventarios.

Limitaciones legales y de convenio El trabajador no está obligado a aceptarlas Su uso es limitado ya que trae efectos negativos sobre motivación, calidad, productividad, accidentes, etc.

Incremento en el costo de horas extras Costos derivados de reducción de la productividad

Tiempos ociosos

Si la disminución de la capacidad es corta, es más barato que el despido Evita los efectos negativos del despido Conserva a los trabajadores calificados y

El trabajador sigue recibiendo su remuneración Baja la eficiencia en el uso del equipo fijo

Salarios y cargas sociales Penalización por el desaprovechamiento de la capacidad

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eficientes Evita cumular inventarios innecesarios

Sub- contratación

No se realizan inversiones adicionales Evita la sobre utilización del equipo fijo No hay limitaciones legales o de convenio Evita el sobrecosto de horas extras y contrataciones No se presentan despidos

Riesgo de pérdida de clientes caso de subcontratar el producto final Falta de disponibilidad de empresas para subcontratar Pérdida del control del proceso productivo El costo de fabricación suele ser superior al de la empresa

Precio cobrado por la empresa subcontratada Penalizaciones por riesgo de pérdida de calidad y de cliente

Programación vacaciones

Reduce la mano de obra sin costo adicional y sin otros riesgos

Condicionadas por limitaciones legales y de convenio colectivo

- Ninguno adicional

Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, José Antonio y otros.

5.6.2. Técnicas de la planeación agregada: Existen diferentes modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planeación agregada. Se clasifican en tres grupos:

Intuitivos o de prueba y error. Analíticos. o Minimización de costos por Programación Lineal o Reglas de decisiones lineales o Programación por metas De simulación 5.6.3. Control del plan agregado: Se contraponen las diferencias entre las cantidades reales producidas y las cantidades que fueron planeadas, con ello se puede pronosticar si la situación del plan agregado está bajo control. Una tabulación o la representación gráfica de los resultados pondrá en evidencia la acción que deba tomarse en caso de haber divergencia. 5.6.4. MPS (Master Schedule Planning): El Plan Maestro de Producción consiste en la planeación a corto plazo de las necesidades de producción por cada producto. Se tien e en cuenta el plan de producción definido en la planeación agregada, desagregándolo por semanas, basándose en históricos o comportamientos que permitan definirla apropiadamente. También es necesario tomar en cuenta los pedidos que realiza el cliente

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en ese período para de esa forma tomar una decisión comparando el plan de producción y los pedidos y determinar así el Plan Maestro de Producción. Habiendo generado el MPS, se calcula el inventario final, y se toman las respectivas medidas para la planeación de requerimiento de materiales. 5.6.5. MRP (Materials Requeriment Planning): Es un sistema de planificación de componentes de productos que, mediante un conjunto de procedimientos, lógicamente relacionados, traduce el Plan Maestro de Producción en necesidades rea les de componentes, con fechas y cantidades. Está orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera familias de productos); a partir de las necesidades de éstos, manifestadas en el PMP, planifica las de los componentes necesarios. El MRP es prospectivo, es decir la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos. Realiza un retroceso en el tiempo acerca de las necesidades de los ítems, en función de los tiempos de suministro de los componentes que requieren los pro veedores externos o internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisión y plazos de entrega de los pedidos. El MRP originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de producción. Se maneja a partir de una base de datos integra da que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa. 5.6.5..1. Esquema Básico: Hay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo. La entradas del esquema básico son el conjunto de informaciones básicas necesarias, contempladas en los siguientes documentos: Programa Maestro de Producción realista: contiene las cantidades de producto final y las fechas en que deben estar listas. Para propósitos del MRP, la primera parte del horizonte del Plan Maestro de Producción, conformado por varias semanas, debe permanecer invariable, firme o congelada durante un lapso equivalente al tiempo de suministro más largo de cada nivel del árbol de estructura del producto o de la lista de materiales. Cada semana que pasa provoca la puesta al dí a del MPS, eliminándose la semana transcurrida y añadiéndose una nueva al final del horizonte de programación. Lista de materiales actualizada: Es el producto de construir el árbol de la estructura y montaje del producto final. Fichero de registro de inventarios: Contiene segmentos de datos mantenidos al día, gracias a métodos como el de control por código de barras, entre otros, sobre los distintos materiales.

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5.6.5..2. Técnicas de dimensionado del lote: Son las siguientes: Pedidos lote a lote: Es la técnica más simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada período, minimizando así los costos de posesión. Son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos. Período constante: Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica. Una vez establecido este, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido, resultando aquellos, lógicamente, variables. En esta técnica y en las restantes, en la que los pedidos agrupan necesidades netas de varios periodos, los lotes deben hacerse llegar en el primero de los períodos computados. Cantidad Periódica de Pedido: El valor del período constante se calcula a partir del lote económico obtenido por el método clásico; a partir de éste se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como período constante. Por otra parte, la demanda se calculará como suma de las necesidades netas durante el horizonte de planificación, HP. Mínimo costo unitario: La decisión se basa en el costo unitario, entendiendo por tal la suma del costo de emisión y de posesión por unidad. Se comienza calculando este costo para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodo; se continúa para el caso de los dos primeros períodos, etc., seleccionando el lote que dé lugar al primer mínimo relativo. Se continúa del mismo modo con las necesidades netas aún no cubiertas hasta llegar al límite del horizonte de planificación. Mínimo costo total: La suma total de costos de posesión y de emisión se minimizan cuando ambos son lo más parecido posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hipótesis, no tiene por qué cumplirse en el caso de demandas discretas. Lote económico (EOQ): Esta técnica, propia de la gestión de stocks de Ítems con demanda independiente, puede también ser empleada en algunos casos. La fórmula de cálculo del lote, como se recordará es la siguiente:

H

AKEOQ

2

Donde,

A: Demanda.

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K: Costo de Pedido H: Costo de Almacenamiento

Ajustes en el tamaño del lote: Los lotes calculados por medio de las distintas técnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en función de consideraciones prácticas, entre ellos: Mínimos y máximos: Consisten en establecer límites inferiores y/o superiores a los lotes solicitados. Pueden expresarse en cantidades o en períodos por cubrir. Factor de defectuosas: Pretende prever la existencia de componentes defectuosos en un lote mediante la adición al lo te calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las defectuosas. Así, si llamamos LA al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente al tanto por uno de defectuosas, TUD, y L al lote realmente deseado, podemos escribir LA - TUD x LA = L -> LA (1 - TUD) = L => LA = L / (1 - TUD) De donde, a partir de los pedidos calculados por las distintas técnicas y de los tantos por uno de defectuosas, se pueden calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente las necesidades. Múltiplos: A veces, necesidades de proceso, de empaquetado, de costo, etc., hacen que los lotes deban ser múltiplos de algún número. Ello se tiene en cuenta redondeando el lote obtenido hasta el múltiplo inmediatamente superior. Lógicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocks que podrán ser utilizados para satisfacer necesidades futuras.

5.7. PROGRAMACION DE OPERACIONES.

El objetivo de la programación de operaciones es determinar qué operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos durante el horizonte de planeación en cada centro de trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles. La asignación de los pedidos en cada centro de trabajo depende de la forma en cómo se lleve a cabo la producción, es decir, si ésta es en forma lineal o continua, o si por el

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contrario es por lotes haciéndose necesario esperar a que un centro de trabajo termine el procesamiento de todo un lote para poder proseguir a la operación siguiente. Es necesario identificar cuál es la situación a la que está sujeta el proceso, es decir si un pedido puede ingresar en diferentes máquinas, o si solo está asignado a una línea en particular; para el primer caso se llamará secuenciación en varias máquinas y en el segundo, secuenciación en una sola máquina. Si el pedido se encuentra en una sola máquina o instalación, su secuenciación puede efectuarse teniendo en cuenta los tiempos de preparación, o por el contrario no tenerlos en cuenta. De igual forma si hay diferentes pedidos en una sola línea se pueden tomar en cuenta las reglas de priorización para ordenar la secuenciación de cada uno de los pedidos. Si existe la posibilidad de efectuar la operación o dar ingreso al pedido en más de una sola máquina que tiene secuencia entre sí, se utilizan reglas tales como la norma de Jonson. Esta norma busca minimizar el tiempo del flujo, desde que inicia la primera tarea, hasta la terminación de la última.

5.7.1. Reglas de prioridad: En este caso, en el orden de procesamiento influye el tiempo total necesario para la elaboración de los pedidos. De acuerdo con ello, se trataría de establecer la secuencia para cumplir las fechas de entrega de los pedidos, siempre y cuando implique el menor tiempo total en la obtención de los mismos. Se conocen diferentes reglas de prioridad para el ingreso de un pedido entre ellas: Operación más corta o SPT, ingresa el pedido que demore menos en producirse. Operación más larga. LPT, ingresa el pedido que involucre mayor tiempo de operación. Primero en entrar, Primero en Salir. Los pedidos se producen de acuerdo con el orden en que van llegando. Último en entrar primero en salir, los pedidos que se reciben en úl tima instancia son los primeros que se producen. Menor tiempo de entrega, se comienza con el pedido que tenga la fecha más pronta de entrega. 5.7.2. Formas de realizar la programación: Una vez ya se han establecido las políticas que se utilizarán para la programación, se debe determinar cómo se va a realizar. Existen diferentes métodos que permiten acomodarla a través del tiempo. Estas diferentes formas de programación pueden ser:

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5.7.2..1. Programación hacia delante: Esta se refiere a la situación en el cual se toma un pedido y se programan todas las operaciones que deben completarse más adelante en el tiempo. 5.7.2..2. Programación hacia atrás: Esta programación inicia en alguna fecha futura, usualmente la de entrega, para que a partir de ahí, se haga la secuenciación de las operaciones. El programa regresivo indica cuándo debe iniciarse un pedido para que éste se efectúe en una fecha específica. 5.7.3. Otros tipos de programación: Existen otros tipos de programación que no solo buscan que el modelo aplicado sea beneficioso para la empresa. Hay modelos de programación que optimizan las asignaciones por medio de modelos matemáticos. Estos son la Programación lineal y la programación estocástica. 5.7.3..1. Programación estocástica: La programación estocástica trata con situaciones donde algunos o todos los parámetros del problema se describen mediante variables aleatorias. La idea es convertir la naturaleza probabilística del problema en una situación determinista equivalente. 5.7.3..2. Programación lineal: Para realizar la programación de producción utilizando la técnica de programación lineal, el modelo matemático necesita realizar la definición previa de las variables de decisión sobre las cuales va a actuar el modelo. Cada variable tiene un comportamiento binario que puede adquirir el valor de 0 o 1 según corresponda su representación, generándose un modelo de programación entera. 5.8. INVENTARIOS El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin llegar a tener registros validados, un responsable, y políticas o procesos que ayuden a su gestión. Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases, y los inventarios en tránsito (Schroeder, Chase y Aquilano). La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo permitirá a la

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empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas. 5.8.1. Clasificación de materia prima: Debido a la gran cantidad de materias primas empleadas en muchas plantas de manufactura, siempre resulta útil realizar una clasificación para separar aquellas que requieren un control preciso de aquellas que pueden ser controladas con menos precisión. Una de las maneras más comunes para clasificar materiales es el método ABC, que está basado en el principio de Pareto, donde un número pequeño de artículos representa la mayor parte del valor del inventario. Como su nombre lo sugiere, este método clasifica los materiales en tres categor ías que son la A, B y C, donde: Los artículos A representan únicamente el 20% de los materiales en inventario y alrededor del 75% del valor total del inventario. Los artículos B representan el 30% de los materiales en inventario y el 20% del valor del inventario. Los artículos C representan el 50% de los materiales en inventario y únicamente el 5% del valor del inventario. Estos porcentajes son los más usados, sin embargo pueden variar de acuerdo a las características de los artículos o las necesidades de la empresa. El procedimiento general para llevar a cabo la clasificación ABC de artículos es: a) Establecer las características de los artículos que influirán en el control de los inventarios (volumen de uso o venta, valor de venta, valor de inventari o, cualquier otro que la empresa considere adecuado); b) clasificar los artículos según los criterios establecidos por la empresa y; c) aplicar el nivel de control de acuerdo a la clasificación de los artículos (Figura 5). Figura 5. Comparación categorías en la clasificación ABC de artículos.

Fuente: TERSINE, Richard. Principios de Inventarios y Administración de Materiales . p. 514.

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5.8.2. Método de control: La función de los stocks es desacoplar la producción de la demanda, con criterios de eficiencia, esto es, mínimos costes de producción y máxima satisfacción del cliente.

La importancia de la rotura del inventario viene determinada por el stock de seguridad que se emplee, pudiendo controlarse el nivel que alcance esta rotura. Al diseñar el sistema de gestión de stocks deben considerarse las consecuencias indeseables de las rupturas de stock, actuando para disminuirlas a niveles aceptables. Esto se consigue aumentando la cantidad de stocks dedicados a reservas que absorba niveles de demanda sobre el valor medio previsto. Actuaciones de este tipo atenúan las rupturas pero suponen una mayor inversión en stocks, y como consecuencia, costes de mantenimiento más elevados. Debemos de tener en cuenta el concepto de calidad de servicio, que es un parámetro que nos permite fijar un porcentaje de clientes satisfechos e insatisfechos. Hay que tener en cuenta que tanto la probabilidad como la magnitud de rotura dependerán del strock de seguridad. Debemos de jugar entre las consecuencias indeseables de la aparición de la rotura de stock, y los costes de mantenimientos de un nivel de stock mayor. Los costes del stock de seguridad es su coste de mantenimiento. Los beneficios del stock de seguridad sería paliar sus efectos negativos, es decir las consecuencias de la rot ura de stock. Con la calidad de servicio fijamos un porcentaje de unidades que van a ser servidas inmediatamente y otras que no. Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control Operativo y Control Contable. El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con antelación a las operaciones mimas, debido a que si compra s i ningún criterio, nunca se podrá controlar el nivel de los inventarios. A este control preoperativo es que se conoce como Control Preventivo. El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulación excesiva.

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La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

La auditoria, el análisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control preventivo y señala puntos débiles que merecen una acción correctiva. No hay que olvidar que los registros y la técnica del control contable se utilizan como herrami entas valiosas en el control preventivo. Algunas técnicas son las siguientes: Fijación de existencias máximas y mínimas. Índices de Rotación. Aplicación del criterio especialmente cuando las especulaciones entra en juego. Control Presupuestal.

Para una compañía comercial, el inventario comprende todas las mercancías de su propiedad, que se tiene para la venta en el ciclo regular comercial. El Inventario final de un año es también el inventario inicial del próximo año. Por tanto, un error de inventario de fin de año afecta el estado de resultados de los dos años consecutivos. Por ejemplo, una sobreestimación del inventario final causara una sobreestimación del ingreso neto de este año y una subestimación compensatoria del ingreso neto del año siguiente. 5.8.3. Sistemas de revisión de inventarios: Podemos encontrar tanto de revisión continua como periódica: 5.8.3..1. Modelo de revisión continua con tamaño de lote de aprovisionamiento constante Q, cuyo pedido se realiza cuando el nivel de stocks es una cantidad s que cubre exactamente la demanda media que se espera durante el periodo de aprovisionamiento, más el stock de seguridad. Se le denomina sistemas (s,Q). 5.8.3..2. Modelo re revisión periódica con periodo de revisión R constante. Cada vez que se realiza la revisión se lanza un pedido desde el nivel que e observa hasta un nivel máximo constante S. Este nivel superior es la magnitud que corresponde a una demanda que se presenta de acuerdo con la demanda media prevista durante el plazo de revisión R y del de aprovisionamiento, más una cantidad de stock de seguridad. A estos sistemas se les denomina sistemas (R,S).

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5.8.3..3. Modelo de revisión periódica con plazo de revisión R . Cuando se revisa el stock, si éste es superior a un nivel inferior s no se pide un lote, sino que se espe ra a la siguiente revisión. Si en la revisión se observa menos stock que s, se pide hasta S. A este modelo se denomina sistema (R,s,S) e intenta evitar los lotes pequeños. 5.8.3..4. Modelo hibrido: modelo de revisión continúa con instantes de lanzamiento periódicos. Si disminuye el nivel de stock por debajo de s antes de que se alcance el tiempo en que corresponde un lanzamiento periódico, se realiza el pedido de s a S. Si no, y se alcanza el instante que corresponda el lanzamiento periódico se realiza éste hasta S. Se denomina sistema (s,S,R). 5.9. HERRAMIENTAS DE APOYO 5.9.1. Análisis de Pareto. Es un gráfico especial de barra cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, axial como sus causas más importantes (Pulido y De La Vara Salazar, 2004). 5.9.2. Diagrama causa-efecto. El diagrama causa-efecto, espina de pescado o de Ishikawa, consiste en establecer cuáles son las posibles causas que generan un efecto indeseable o problema de proceso, mostrando en un diagrama el conjunto de posibles causas y relaciones mutuas que producen un efecto definido previamente (Mariño, 2001). 5.9.3. Hoja o lista de chequeo. Permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos, ayudando a recordar la lista de los mismos. El proceso de creación de la lista de chequeo es una actividad relativamente sencilla (Mariño, 2001). 5.9.4. Diagrama de flujo. Es una técnica básica que permite describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso (Harrington, 1993). 5.9.5. Histograma. Este diagrama muestra la frecuencia de ocurrencia de los datos que haya tomado en su proceso, al medir una variable, esto es un indicador que permite asumir cualquier cifra en un rango definido. También permite visualizar la distribución seguida por el conjunto total de datos analizados, previendo información sobre la variación de su proceso en relación con dicha variable (Mariño, 2001). 5.9.6. Gráficos de control. El objetivo básico de una carta de control es observar y analizar con datos estadísticos la variabilidad y comportamiento de un proceso a través

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del tiempo. Esto permitirá distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales, lo que ayudara a caracterizar el funcionamiento del proceso y axial decidir las mejores acciones de control y mejora (Pulido y De La Vara Salazar, 2004). 5.9.7. Gráfica de demanda. La tabla de demanda, dado un conjunto de circunstancias del mercado, para cada precio, ofrece información sobre la cantidad que el mercado absorbería de cada uno de los precios. Esta tabla de demanda mostraría que cuanto mayor es el precio de un artículo, menor cantidad de ese bi en estaría dispuesto a comprar el consumidor, y cuanto más bajo es el precio más unidades del mismo se demandarán. Las razones por las que cuando el precio del bien aumenta la cantidad demandada por todos los consumidores disminuye son de dos clases. Po r un lado, cuando aumenta el precio de un bien algunos consumidores que previamente lo adquirían dejarán de hacerlo y buscarán otros bienes que los sustituirán. Por otro lado, otros consumidores, aún sin dejar de consumirlo, demandarán menos unidades del m ismo, por dos razones, porque se ha encarecido respecto a otros bienes cuyo precio no ha variado y porque la elevación del precio ha reducido la capacidad adquisitiva de la renta, y esto hará que se pueda comprar menos de todos los bienes, y en particular del que estamos considerando.

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6. METODOLOGÍA

La elaboración del trabajo se dividirá en tres etapas: plan estratégico, enfoque por procesos, metodología 5´S y planeación de producción; los cuales a su vez se subdividen en una serie de actividades para su ejecución. 6.1 PLAN ESTRATEGICO Recolectar información sobre los objetivos de la empresa y estrategias usadas. Aplicar el análisis DOFA. Identificar las metas y necesidades prioritarias de la empresa por medio de la matriz de comparación por pares. Crear la misión, visión y objetivos de calidad de la empresa, enfocados a suplir las metas y necesidades. Diseñar estrategias que permitan contrarrestar posibles inconvenientes en el futuro, teniendo en cuenta el resultado del análisis DOFA. 6.2 ENFOQUE POR PROCESOS Interpretar el modelo operativo descrito por el propietario de la empresa. Realizar los ajustes convenientes para proponer un modelo operativo reestructurado. Diseñar los diagramas, documentos y registros que soporten el nuev o diseño del modelo. 6.3 METODOLOGÍA DE LAS 5´S. La aplicación de esta metodología tiene como objetivo, enseñar al personal los beneficios que pueden ser obtenidos al aplicar las 5´S en los puestos de trabajo y rutas de trabajo. Como su objetivo es presentarlas como propuesta para su implementación, solo nos enfocaremos a la ejecución de las 3 primeras S. Esta implementación será realizada en dos fases: Implantación en un área piloto: Esta primera fase se concentra principalmente en las 3 primeras S, con el objetivo de dejar un claro ejemplo de mejora para la estimulación de la organización.

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Definir el área piloto a trabajar. Realizar reunión para explicar los conceptos básicos Mostrar y realizar toma fotográfica al antes de la ejecución. Explicar cada uno de los pasos y beneficios al ejecutar cada una de

las 3´S Mostrar y realizar toma fotográfica del después de la ejecución.

Implantación en el resto de áreas de la organización: Es una ampliación de la experiencia anterior, pero ya integrando todas las áreas de la organización.

6.4 ELABORACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. En esta fase se procederá a realizar las siguientes actividades: realizar una clasificación ABC de las productos terminados, establecer el tiempo estándar de fabric ación, elaborar los pronósticos del año 2009, crear el sistema de inventario, establecer el MPS para el año 2009 y MRP para los productos tipo A producto.

Luego de la consecución de lo mencionado anteriormente, se procederá a realizar la comparación costo - beneficio que se obtendrá de implementar este sistema vs el sistema actual de producción, teniendo como base el año 2009.

6.4.1 Medición del trabajo. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. Registrar la descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos. Determinar el número de observaciones a realizar. Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido po r el operario en llevar a cabo cada elemento de la operación. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. Convertir los tiempos observados en t iempo normal. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación. Determinar el tiempo estándar de la operación.

6.4.2 Elaboración de pronósticos y análisis de la demanda. Se analizara el comportamiento de la demanda de los últimos dos años, la cantidad, la periodicidad y la forma como se realizan los pedidos. Luego se procederá a establecer los

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pronósticos de ventas para el año 2009 con los datos obtenidos del año 2008 y 2007, por medio de modelos cuantitativos de pronósticos de dema nda y lograr determinar cuál de ellos se ajustan mejor al comportamiento de los datos. Graficar series de tiempo por referencia. Preseleccionar y calcular los métodos de pronósticos a utilizar. Calcular el MAD para cada método de pronósticos. Determinar el pronóstico mas ajustado.

6.4.3 Elaboración del sistema de inventario. Calculo del EOQ. Calculo del factor de seguridad. Calculo del inventario de seguridad y punto de reorden. 6.4.4 Establecer estrategia para el MPS: Es indispensable analizar cada una de las referencias y establecer el MPS de cada una. Este plan de producción se debe definir según dos criterios: Basarse en el plan de producción tomado desde el pronóstico de demanda ya desagregado, el EOQ y el punto de reorden. Establecer la plantilla para realizar el MPS. 6.4.5 Elaborar el MRP Establecer la lista de Materiales y si es factible, Elaborar el BOM y árbol de productos. Agrupar las necesidades de un mismo material para diferentes referencias en un solo pedido. Luego se procede a diseñar la plantilla del MRP teniendo en cuenta los requerimientos, el inventario disponible y el lead-time del cada material.

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7. DESCRIPCION DE LA EMPRESA La empresa “Balanzas INBADIAL”, se dedica al ensamblaje y calibrado de balanzas análogo-mecánicas tipo reloj, que son utilizadas principalmente en supermercados y tiendas de barrio. Este mercado lleva aproximadamente 30 años de funcionamiento en nuestro país, siendo en su mayoría micro-pequeña y medianas empresas las productoras de estos productos. Hoy por hoy es un mercado que maneja altos volúmenes en ventas. Sin embargo, durante estos 30 años ha sido poca la evolución a nivel casi general de los procesos y manejos en el sistema productivo y operativo, el diseño de sus partes, modo de fabricación y características de los productos se ha mantenido igual desde hace varias décadas. Figura 6. Organigrama de la empresa.

La empresa presenta una figura organizacional funcional típica (Figura 6), donde se encuentra un gerente general (que es el mismo dueño de la microempresa), el cual se encarga de tomar la decisión final sobre el ¿que hacer? Presenta dos sub -alternos: Administrador y Contador y finanzas, los cuales se encargan de apoyar y cumplir las decisiones tomadas por el gerente general. Por ultimo se encuentran los trabajadores especializados en tres líneas de ensamble diferentes, los cuales son los encargados de fabricar y calibrar cada uno de los productos de la línea, estos trabajadores son dirigidos tanto por el administrador como el gerente general.

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7.1 PRODUCTOS La empresa ofrece tres productos principales: basculas, balanzas de colgar y balanzas de mostrador, los cuales a su vez se dividen en subproductos de acuerdo a sus especificaciones, ver Anexo 1. Las especificaciones que se tienen en cuenta son las siguientes: Capacidad: Cada línea de productos maneja cierto rango de capacidades. o Basculas: 100 Kl 200 Kl o Balanzas de Colgar: 40 Lb 60 Lb o Balanzas de Mostrador: 25 Lb Tipo y Numero de Caratulas: Para los productos Balanzas de Colgar y de Mostrador se manejan tres diferentes tipos de caratulas: o Libra derecho: La caratula contiene las divisiones principales en Libras y las subdivisiones menores en Onzas. El derecho se refiere a que la numeración va en el sentido de las manecillas del reloj. o Kilo derecho: La caratula contiene las divisiones principales en Kilos y las subdivisiones menores de 25 Gramos. o Kilo izquierdo: Contiene las mismas divisiones y subdivisiones del anterior, la diferencia está en que el sentido de la numeración es contraria a las manecillas del reloj. 7.2 DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA La microempresa Balanzas “INBADIAL”, se encuentra ubicada en: Carrera 11D #32 -10 Santiago de Cali (Valle) Colombia, en zona residencial. Es una casa de familia de tres pisos: Piso 1. No hace parte de la planta Piso 2. En este piso se realiza gran parte de las operaciones para la fabricación de las balanzas. Aquí podemos encontrar el almacenamiento de materia prima y producto

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terminado, área de producción y área de recepción y despacho, para un área total de 102 metros cuadrados, ver Anexo 2.

7.2.1 Área de almacenamiento: Cuenta con una bodega la cual es un cuarto en paredes de concreto de 6 metros de largo x 3 metros de ancho, donde se almacena materia prima y producto terminado no empacado. La materia prima es almacenada sobre el piso directo ya que no se cuenta con estanterías o un mobiliario similar, en gran parte es tornillería y accesorios adicionales de las balanzas. Instalar este tipo de mobiliario u otro que se adecue a los productos que se almacenan en esta área mejoraría el orden y la capacidad del mismo. El producto terminado es previamente empacado; en cajas que contienen de 3 a 50 unidades, dependiendo el producto, en la Tabla 2 se presenta esta in formación de forma más detallada: Tabla 2. Referencias y unidades de empaque.

PRODUCTO Nº Unidades X caja Dimensiones de caja

BLM2C-25L-KL 3 60x40x30

Cm

BLM2C-25L-KK BS1C-100K

12 BS1C-200K BLC1C-60L BLC2C-60L-KK BLC1C-40L 40 60x50x50

Cm BLC2C-40L-KK 50 BLC2C-60L-KL No es empacado, se

vende sobre pedido BLC2C-40L-KL Luego de ser empacado se procede a ubicarlo en zonas donde no obstaculice, es decir, la empresa no cuenta con un área específica para ubicar el producto terminado, y a la espera de ser requerido por los clientes de ahí que se hace muy necesario el manejar una buena gestión de inventarios. 7.2.2 Área de producción: Actualmente la empresa cuenta con cuatro áreas de trabajo (Tabla 3), donde se tiene un especialista en cada un a de ellas, el cual se encarga de realizar el producto desde la recepción de materia prima hasta la entrega de producto terminado.

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Tabla 3. Dimensiones de las áreas de producción ÁREA DE TRABAJO REFERENCIA FABRICADA DIMENSIONES

1

BS1C-100K 4.5 Metros de largo

x 3 Metros de ancho

BS1C-200K BLC1C-60L BLC2C-60L -KL BLC2C-60L -KK

2 BLC1C-40L 2.4 Metros de largo

x 2.1 Metros de ancho

BLC2C-40L -KK BLC2C-40L -KL

3 BLM2C-25L -KL 3 Metros de largo

x 2.1 Metros de ancho BLM2C-25L -KK

4 MIXTA 3.4 Metros de largo

x 2.1 Metros de ancho

Cada área de trabajo cuenta con las mismas herramientas: un taladro de árbol, una mesa de ensamble y un sistema de calibración. 7.2.3 Área de recepción y despacho: En esta área se recibe la materia prima la cual posteriormente es distribuida a la bodega o directamente a las áreas de trabajo, también es almacenado temporalmente producto terminado previo a su despacho. Adicionalmente se encuentra la oficina administrativa.

Piso 3. Aquí se encuentra el área de pintura y pulido, la cual cuenta con un área aproximada de 48 metros cuadrados en un tercer piso. Esta área se encuentra distanciada del área de producción, debido al ruido de las maquinas, la contaminación generada por el polvo que se crea al pul ir las piezas de aluminio y la pintura, el calor generado por el horno, lo cual podría producir efectos negativos en el ambiente laboral más no el ambiente social con los vecinos del sector, ver Anexo 3. 7.3 MAQUINARIA Y HERRAMIENTA Actualmente la empresa cuenta con maquinaria básica para su funcionamiento: Taladro de árbol: Son usados para realizar las perforaciones donde se requiere que las piezas se encuentren fijas para una mayor precisión. Taladro de mano: Son usados para realizar las perforaciones básicas donde no es necesario fijar las piezas ya que son de más fácil manejo. Esmeril: Se encuentra ubicado en el tercer piso en la zona de pulido y es utilizado para pulir piezas en aluminio de las balanzas.

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Prensa: Se encuentra ubicada en el segundo piso y es usada para sostener piezas que se necesiten doblar o cortar. Cizalla: Es usada para recortar lámina. Compresor: Se encuentra ubicada en el tercer piso y usado para pintar las balanzas. Horno: Se encuentra ubicado en el tercer piso y usado para hornea r las piezas pintadas. Las herramientas son igualmente básicas, como atornilladores, alicates, hombre solo, martillos, juego de llaves, brocas, machuelos, etc. A diferencia de la maquinaria, las herramientas son compradas por cada uno de los operarios, d ebido a que estos son contratistas de la empresa, es decir, no tienen salario fijo, sino que se les paga por unidades ensambladas y calibradas. 7.4 MATERIA PRIMA Debido a la amplia trayectoria en el gremio de las balanzas, la empresa INBADIAL ha logrado crear una buena reputación con los proveedores, lo que le ha permitido establecer convenios que le han otorgado descuentos, créditos y formas de pago flexibles de hasta 20 días, además de un lead-time corto, ver Anexo 4. Toda la materia prima usada en la empresa para la fabricación de los productos es comprada en empresas ubicadas en la ciudad de Cali.

7.5 CLIENTES La empresa ha manejado durante los últimos años, 5 clientes principales fuera de la ciudad de Cali, los cuales representan casi el 80% de las ven tas. Estos clientes manejan un alto nivel de cobros en cartera, 60 días, lo cual puede en cualquier momento dejar la empresa con poca liquidez debido a que aunque se maneja un buen descuento con los proveedores el tiempo de pago es mucho menor , ver Anexo 5. De la información obtenida podemos concluir lo siguiente: Existen dos productos comunes en todos los clientes: BS1C-100K y BS1C-200K. Existen otros tres productos, que diferente a los dos anteriores no son comunes en todos los clientes, pero presentan un alto volumen en los pedidos: BLC2C-40L, BLC2C-40L-KK y BLC2C-40L-KL.

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8. ANÁLISIS DE PROCESOS Luego de haber presentado la descripción de la empresa, donde se expone los productos ofrecidos por la empresa, la descripción física de la planta, la maquinaria y materiales utilizados, los proveedores y clientes; se realizara un análisis de manera más detallada del funcionamiento interna de ella. En este punto es de vital importancia conocer las decisiones estratégicas y operativas manejadas por el gerente. Por este motivo se expondrá a continuación el plan estratégico, enfoque por procesos y el sistema de producción manejada en la empresa, donde se podrá analizar y proponer mejoras que permitan dar flujo consistente a la información y materiales por cada uno de los eslabones operativos. 8.1. PLAN ESTRATEGICO: Actualmente la empresa no maneja un enfoque estratégico. Todo esto se debe a que no habían tenido la necesidad de analizar los diferentes escenarios, tanto a mediano como largo plazo, que podrían afectar o favorecer la empresa, es decir, solo se preocupaban en satisfacer a los clientes de siempre, manejando un alto grado de riesgo debido a la alta dependencia que han mantenido con ellos. El dirigir la empresa del modo actual supone varios inconven ientes, entre ellos tenemos los siguientes: No permite identificar riesgos o amenazas. Procesos susceptibles a mejoras. No permite tener control sobre sus procesos, debido a que no existen Indicadores. No les permite formular una clara estrategia de trabajo. Genera una alta dependencia de las decisiones de los clientes. Con lo expuesto anteriormente y teniendo en cuenta la falta de un direccionamiento estratégico, es conveniente la elaboración un plan estratégico que permita a la empresa tener claro: ¿Que ventajas y desventajas posee la empresa? ¿Cuál es su situación actual frente al gremio? Para dar respuesta a lo anterior utilizaremos el análisis DOFA, el cual nos proporcionará una visión mas clara de la situación actual de la empresa, además de p ermitirnos plantear

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estrategias que suministren argumentos concisos para lograr alcanzar la meta y objetivos propuestos. ¿Cuál es la meta de la empresa? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué políticas usará para lograr sus objetivos? La creación de la meta y los objetivos de la empresa debe ir atado al compromiso de todos los que en ella trabajan. Para ello se debe trabajar junto con todos los que de una u otra manera se verán afectados en la creación de estos. La Misión, Visión, Valores Corporativos y Objetivos de Calidad, nos darán a conocer que es lo que se desea y hasta donde se piensa llegar en la empresa. 8.2. ENFOQUE POR PROCESOS La empresa Balanzas “INBADIAL”, en la actualidad no tiene claro el enfoque por procesos que existía en la empresa. Debido a el lo se creó el esquema general, teniendo en cuenta los tres procesos principales usados en este enfoque (Figura 7). Figura 7. Mapa de procesos.

8.2.1. Proceso estratégico. Son aquellos procesos que atraviesan toda la empresa e intercambian directamente con el entorno, reflejándose su influencia en todos los subprocesos de la entidad. Las decisiones tomadas son de tal importancia que generalmente el personal de producción, mercadotecnia, ingeniería y finanzas se reúnen

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para estudiar con cuidado las oportunidades de negocio y llegar a una decisión que coloque a la organización en la mejor posición posible para lograr conseguir sus metas a largo plazo. 8.2.1.1. Ventas: Esta área se estratifico como un proceso estratégico debido a que se trata de una microempresa, donde este proceso es realizado directamente por el gerente o dueño de la empresa, y con base a los resultados obtenidos aquí se toma las decisiones del rumbo de la empresa. En este proceso se define la estrategia que se encarga de gestionar las ventas a través de llamadas y visitas semestrales a los clientes con el fin de obtener información sobre la calidad de los productos, la situación actual del comercio, la competencia y el desarrollo de acuerdos en cuanto a precios y forma de pago; luego de esto se procede a tomar las órdenes de los clientes y difundir la información obtenida al resto de los procesos. 8.2.2. Procesos operativos: Los procesos operativos de las empresas representan el flujo de material e información que circula a través de ellas, dando como result ado productos o servicios, en nuestro caso se trata de balanzas. Antes de entrar en detalle se debe conocer que ninguno de estos procesos cuenta con documentos o registros que avalen la ejecución correcta de ninguno de ellos, afectando de entrada el funcio namiento del sistema productivo debido a que existen pocos datos y los datos que prevalecen presentan un cierto grado de incertidumbre que no se conoce si puedan existir otros que puedan ser introducidos al sistema para mantenerlo actualizado y lograr ela borar un plan de producción que permita la planificación de la demanda, una política de inventario donde se tenga control sobre todos los materiales y productos que están en la empresa, un plan de compras, métodos estandarizados y organización de trabajo e indicadores de producción estandarizados. Actualmente los datos para alimentar los actuales procesos son obtenidos de manera manual, mental o visual, por medio de apuntes, cifras mentales o conteos, pero con la incertidumbre de saber si realmente lo que e stá ahí es lo que realmente debería estar. Dentro de los procesos operativos podemos encontrar cuatro tipos de ellos: compra, almacenamiento, producción y despacho. Todos estos procesos son dirigidos por el gerente de la empresa, el cual no maneja un procedimiento estandarizado, ejecuta los procesos de manera tal que no deja evidencia de cómo fueron realizados, creando barreras que primero que todo, impide descubrir enfoques de mejoramiento para la empresa; segundo, impide identificar los procesos que generan y no valor para la empresa; tercero, no brinda agilidad y flexibilidad al momento de ejecutarlos generando constantes inconvenientes. 8.2.2.1. Producción: En el área de producción nace todo el flujo de información que es transmitido a los demás procesos ope rativos. Esta área se encarga de planear la producción, por medios empíricos de producción, realizar la lista de materiales necesarios, requerir los materiales necesarios en el área de almacenamiento, transmitir la orden a los trabajadores de manera verbal, distribuir los materiales a cada una de las

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áreas de ensamble, ensamblar y calibrar los productos, inspeccionarlos, embalarlos y ubicarlos en la planta de producción. 8.2.2.2. Almacenamiento: El área de almacenamiento se encarga de contar la materia prima requerida por el área de producción, organizar y entregar los materiales disponibles al área de producción, realizar la lista de material faltante y solicitarlos al área de compras. Luego se encarga de recibir el material faltante, revisarlo en cuanto a can tidad y calidad se refiere, organizar y entregar los materiales faltantes, finalmente se procede a ubicar los materiales sobrantes en el área de almacenamiento. 8.2.2.3. Compras: El área de compras se encarga de asegurar la adquisición y disponibilidad de materiales para la producción, es donde nace el flujo de material que será distribuido en los diferentes procesos operativos. Inicialmente se recibe una lista de materiales faltantes emitida por el área de almacenamiento, luego procede a definir las cantidades a pedir de cada material, procede a contactar los proveedores y realizar el pedido. Esta labor es realizada poco después de haber emitido la orden de producción, lo cual genera inconvenientes para mantener una producción continua, ya que se puede ver afectada la disponibilidad de materiales en el momento requerido.. 8.2.2.4. Despacho: El área de despacho se encarga entre otras cosas de alistar las órdenes de ventas emitidas por el área de ventas; contactar a la transportadora; solicitar, organizar y marcar la mercancía, facturar y finalmente despachar la mercancía. De acuerdo con lo expuesto y la representación grafica del modelo operativo, ver Anexo 6, cabe concluir que nos encontramos frente a un sistema de producción empujar. En un sistema empujar, se hace énfasis en el uso de información sobre clientes, proveedores y producción para la administración de los flujos de materiales. Se planean que los lotes de materias primas lleguen a la fábrica cuando se necesiten para la fabricación de lotes de piezas y subensambles. Estos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando se requieren (Gaither, 2000). 8.2.3. Proceso de apoyo. Son aquellos procesos que sirven de apoyo o soporte a los procesos generales de la entidad. Sus entradas pueden provenir tanto del entorno como del propio ambiente interno de la entidad.

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8.2.3.1. Finanzas: Esta área se encarga de gestionar el manejo de dinero, en que invertir, las fechas en que deben realizar los pagos (empleados, proveedores, impuestos, etc.). Para la ejecución de cada uno de los procesos no se tiene un registro físico que permita comprender cómo se deben realizar, quienes son los responsables y que registros se deben utilizar. Es decir no existe evidencia de ¿qué fue lo que se realizó?, ¿cuando se realizó?, ¿quién lo realizó? y ¿cómo se realizó?, que permita llevar un control sobre cada una de las actividades que deben ser realizadas. 8.3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN: Antes de adentrarnos a explicar la planeación, capacidad y el método de trabajo de los operarios en el área de producción de una manera más detallada, debemos tener claro el posicionamiento del sistema de producción, es decir, el tipo de diseño del producto, el sistema de procesamiento de producción y el tipo de política de inventario. 8.3.1. Diseño del producto: Existen dos tipos básicos de diseño de productos, sobre pedido y estándar. El tipo utilizado en la empresa de estudio es de tipo estándar, los cuales resultan de pocos modelos de productos los cuales se producen de manera continua y en grandes lotes. Por lo general para este tipo de productos se necesita una entrega rápida y de bajo costo de producción. (Gaither, 2000). 8.3.2. Sistema de procesamiento de producción: Hay dos clases de procesos de producción: los enfocados al producto y los enfocados al proceso. Basándose en la descripción del área de producción, expuesta en la descripción de la empresa del capítulo 7, podemos concluir que la producción es realizada bajo el enfoque al producto. En este método se agrupa maquinas y trabajadores necesarios para la elaboración de un producto. Por lo general este tipo de producción es la mejor si solo se fabrican unos cuantos productos estándar, cada uno de ellos de gran volumen. (Gai ther, 200). 8.3.3. Política de inventario: Existen dos políticas de inventario para producto terminado: producir para inventario y producir sobre pedido. Debido a que la empresa maneja una política de entrega casi inmediata de productos, se maneja una política de producción para inventario. En este tipo de política, los productos son fabricados por adelantado y se dejan en inventario. Luego cuando se reciben las órdenes de venta, se embarcan de inmediato tomándolos del inventario. (Gaither, 2000). 8.3.4. Planeación de la producción: Luego de tener claro el enfoque del sistema de producción, se entrara a mirar más a fondo la forma como son tomadas las decisiones para el manejo de la producción. Primero cabe indicar la manera de cómo es planeado el sistema actual de producción, el cual es dirigido por el dueño de la empresa, basando el

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plan con cifras ideadas por intuición, la cual ha sido obtenida a lo largo de sus 15 años de funcionamiento. Estas cifras indican los valores asignados al nivel de inventario que el gerente toma como base al inicio de la planeación (Tabla 4). Tabla 4. Unidades promedio en inventario

PRODUCTO Nº Unidades promedio en inventario

BLC1C-40L / BLC2C-40L-KK / BLC2C-40L-KL 800 BLC1C-60L / BLC2C-60L-KK / BLC2C-60L-KL 70 BS1C-100K / BS1C-200K 350 BLM2C-25L-KL / BLM2C-25L-KK 60

Estas indican el nivel óptimo de inventario que debe permanecer siempre para satisfacer la demanda. Con base a ellas, se toma la decisión de cuantas unidades deben ser producidas para satisfacer el valor del inventar io. Debido a esto, las cantidades de cada orden de producción fluctúan en cantidades que el gerente ha decidido escoger por su fácil su manejo y control, en cuanto a manipulación y embalaje de los productos. Tabla 5. Fluctuación de los tamaños de lote.

PRODUCTO Cantidad x Lote de Pedido

Tiempo de finalización (Semanas)

BLC1C-40L / BLC2C-40L-KK / BLC2C-40L-KL

300 250 200 150

3 2.5 2

1.5 BLC2C-60L-KK / BLC2C-60L-KL 50 1

BLC1C-60L / BS1C-100K / BS1C-200K

300 250 200

3 2.5 2

BLM2C-25L-KL / BLM2C-25L-KK 30 2 El manejo de estas cantidades en lotes (Tabla 5) se realiza principalmente, por mantener el menor número de unidades sin embalar (Tabla 2), debido a que es mucho más fácil mover y ubicar los productos además es muy poco el cliente al detal que esta empresa maneja y se considera inoficioso mantener unidades de productos sueltas. Luego se procede a elaborar la lista de materiales y verificar el inventario existente de material en el área de almacenamiento para realizar una comparación de las cant idades

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reales con las necesarias, y de esta manera preparar la lista de materiales faltantes. Esto nos lleva a establecer las cantidades a pedir dependiendo del tipo de material que se requiera La planeación para la fabricación de cada producto no maneja periodicidad alguna para el inicio de las órdenes de producción, estas son planeadas acorde con la finalización de la orden de producción anterior o a lo largo de la fabricación de la misma, dependiendo el tipo de producto necesario. En resumen podemos sintetizar el esquema de planeación de producción de la siguiente manera La primera producción del año, comienza con cantidades que procuran nivelar el inventario inicial de cada producto con las cifras anteriormente nombradas. Las órdenes de producción siguientes son planeadas teniendo en cuenta las cifras en inventario de producto terminado y producto en proceso, siempre considerando mantener un alto volumen de producto listo para despacho. Si existe cantidad de producto en inventario que exceda las c antidades especificadas, se toma la decisión esperar que parte de esa cantidad sea vendida para iniciar de nuevo la producción. Esta política ha sido efectiva en cuanto a que ha logrado mantener producto disponible para la venta, cumpliendo así su objet ivo principal. Pero presenta una serie de inconvenientes que afectan directamente la empresa; así: Para sus trabajadores: debido a que al momento en que el gerente observa menos del inventario que según él, es el necesario, opta por contratar trabajadore s externos para llevar el inventario al nivel deseado. Esta producción adicional afecta al trabajador de planta ya que se tiene que esperar hasta que realicen pedidos que disminuyan el inventario para así poder comenzar a producir nuevamente, es decir, ese tiempo perdido para los trabajadores de planta significa una o dos semanas máximo sin trabajo. Para la empresa: Debido a los costos de producción generados por la compra de material y mano de obra excesiva, lo cual afecta la liquidez económica de la emp resa, debido a la inversión en productos que realmente no eran necesarios. Mediante esta política se tiene invertido gran cantidad de dinero, afectando no solamente a los trabajadores, sino al sustento económico de la empresa, ya que significa haber inver tido alrededor de $ 12.000.000.oo (Doce Millones de Pesos) (Tabla 6), cifra significativa para una PYME, en productos que realmente no es necesario tener tan alto volumen de inventario (ver Anexo 61).

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Tabla 6. Venta, producción e inventario promedio mensual.

PRODUCTO Venta

Promedio Mensual

Producción Promedio Mensual

Inventario Promedio Mensual

Costo de Producción

BLC1C-40L / BLC2C-40L-KK / BLC2C-40L-KL 424 440 1262 $ 4.845.238 BLC1C-60L / BLC2C-60L-KK / BLC2C-60L-KL 16 22 89 $ 407.142

BS1C-100K / BS1C-200K 215 225 412 $ 5.400.000 BLM2C-25L-KL / BLM2C-25L-KK 25 27 112 $ 1.293.333

TOTAL $ 11.945.713 8.3.5. Método de trabajo de los operarios: En el capítulo se 7 se describieron las condiciones en cuanto a instalaciones, maquinaria y herramienta dispo nible para la elaboración de las balanzas. Se puede identificar que los trabajadores de cada línea de ensamble se encuentran en un entorno de trabajo muy similar, esto debido a que la operación más realizada para la fabricación de las balanzas es la perfor ación, en ella se dejan listos los materiales para luego de manera manual proceden a realizar el ensamble de las piezas. Como vemos, los conocimientos generales de cada trabajador son muy similares, al igual que sus condiciones de trabajo, entonces nace un interrogante ¿Qué diferencia la labor realizada por cada trabajador? Frente a esto se procedió a observar la manera como realizan las operaciones y se logro encontrar una diferencia, el manejo del espacio y orden en el puesto de trabajo. De los tres trabajadores especializados, solo uno maneja una cultura de organización en su área de trabajo, lo cual le permite realizar las operaciones de manera más rápida y fluida. Los otros dos no manejan una cultura de organización adecuada en sus puestos de trabajo, donde se encuentra elementos o materia prima que obstaculizan el libre movimiento, al igual que objetos que nada tienen que ver con el trabajo que realizan, por último se encontró que no manejan puestos fijos para la herramienta. Estos problemas les generan una serie de inconvenientes: Pérdida de tiempo buscando materia prima. Pérdida de tiempo buscando herramientas. Pérdida de tiempo ubicando materiales. Además los trabajadores no manejan un cronograma de trabajo al menos de forma escrita, debido a que el gremio de trabajadores de este tipo de empresas no manejan un estándar de producción que les exija cumplir metas u objetivos durante el proceso de producción, ellos solo se focalizan en entregar lo antes posible para cobrar su producido,

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esto debido a que son contratistas y solo se les paga por lo que logren producir. Esto genera una serie de inconvenientes: No les permite organizar su tiempo con el objetivo de utilizarlo de manera productiva No permite generar un cronograma que ayude a realizar los pedidos de forma que se ajusten al presupuesto semanal, lo cual obliga a la empresa a incurrir en gastos que no estaban dentro de lo establecido. 8.4. MEJORAS PROPUESTAS: La planeación estratégica es una herramienta basada en la administración por obje tivos y responde prioritariamente a la pregunta ¿Qué hacer?, basándose en los factores internos y externos que otorguen un mejor posicionamiento y fortalecimiento a la empresa en situaciones de incertidumbre o conflicto. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil (Parra, 2009). El diseño operativo de la empresa es sencillo, pero es aquí donde se presenta uno de los problemas, debido a que no se maneja una metodología clara que permita tener un orden de cómo se deben realizar a nivel general cada uno de los procesos operativos, sin dejar registro escrito que permita tener un historial de que, quien, como ni cuando fueron realizados cada una de las actividades, generando inconven ientes al momento de tener que tomar decisiones que pudieron haber sido ya discutidas, o en caso contrario sin tener bases claras para tomar decisiones más acertadas. Por este motivo se plantea la necesidad de levantar nuevos procedimientos donde se tenga claro quién es el responsable de cada uno, que registros deben ser usados y que decisiones tomar en caso de alguna eventualidad. Igualmente como se puede contemplar, el manejo del sistema de producción obedece a una serie de conocimientos empíricos los cuales, esta administración de la producción debe ser analizada desde una perspectiva teórica que avale y ofrezca mayores garantías al funcionamiento continuo de la producción. Es por ello que la empresa necesita mejorar el sistema de planeación de producción, con cifras estudiadas y analizadas desde un punto de vista más teórico, real y concreto, dejando especulaciones o supuestos a un lado. Estableciendo un plan especifico de producción, una política de revisión y control de inventarios, un plan de compras y previsión de la demanda.

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Finalmente como apoyo a la labor realizada por los trabajadores se propone realizar un estudio de tiempos de trabajo, que permita identificar la ruta y tiempo que se toma para la realización de los productos, con el fin de log rar establecer la capacidad real que tiene cada línea de ensamble. Por otra parte se debe mejorar la organización en los puestos de trabajo, para ello se propone realizar una capacitación y asesoría grupal que permita dar a conocer los beneficios que se tiene al utilizar metodologías como las 5´S, que proporcione orden y la organización en los puestos de trabajo y la empresa en general, lo cual sirve para mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde se pasa más de la mitad de del tiempo diario.

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9. MEJORAS PROPUESTAS Y OBJETIVOS ALCANZADOS

Siguiendo con las mejoras propuestas en el capitulo anterior y los objetivos trazados al inicio del proyecto, se dará inicio a la ejecución de cada uno de ellos. Se comenzara con la parte estratégica, donde se realizara un análisis global de la situación de la empresa en la industria de las balanzas, mirando los factores tanto internos como externos que la afectan, y con base a ellos establecer la misión, visión, objetivos de calidad y estrategias que permitan el cumplimiento de este direccionamiento. Luego se implementara la metodología de 5´S en cada puesto de trabajo, en conjunto con los trabajadores, exponiendo los principios y mejoras que se puede t ener al implementar esta metodología. Finalmente se entrara a realizar las mejoras al sistema de producción, comenzando con el estudio de métodos y tiempos, con el fin de determinar la capacidad productiva de cada línea de ensamble, el análisis y planif icación de la demanda, establecimiento de una política y revisión de inventarios, un plan especifico de producción y un plan de compras.

9.1. DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes: ¿En qué situación se está? ¿Qué se quiere lograr? ¿Qué se puede hacer? ¿Qué se va a hacer? Los tres primeros pasos del proceso estratégico, esto es la formulación de la Misión, el análisis situacional y la Matriz DOFA, constituyen lo que se denomina la Carta de navegación, pues suministra la información necesaria para elaborar el “Plan de vuelo”, que es el plan estratégico de la organización. 9.1.1. Análisis DOFA Del análisis DOFA realizado (ver Anexos 7, 8, 9 y 10), podemos concluir que la empresa se ha logrado mantener en el mercado debido a la buena reputación que ha logrado durante los últimos años, tanto con proveedores como compradores. Sin embargo el nivel competitivo de estas pequeñas empresas es muy equilibrado, lo cual provoca una alta

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rivalidad en precios, otorgando mayor poder de negociación a proveedores y clientes. Esto se debe en gran parte a que no cuentan con los recursos financieros suficientes para invertir en el mejoramiento de las instalaciones, capacitaciones y planes de mercadeo que permitan extenderse en el mercado y no depender de unos pocos clientes, logrando de esta manera posicionarse con las grandes empresas. 9.1.2. Creación de la misión, visión y objetivos de calidad: Como se dijo al inicio de este capítulo la elaboración de la misión, visión y objetivos de la empresa deben involucrar todos los factores tanto externos como internos, que afecten la organización generando una visión mucho más amplia y concreta sobre lo que se quiere. A continuación se presenta el proceso realizado para la elaboración de los objetivos de calidad donde fue necesario consultar la opinión de cada uno de los trabajadores. Para ello se realizó una reunión donde se llevo a cabo una lluvia de ideas que permitió consolidar cuales serían las metas más deseadas por la empresa, al igual que las necesidades del cliente más destacadas: Metas de la empresa: o Liderazgo en el mercado o Rentabilidad o Estabilidad laboral o Buen clima organizacional o Mejora continua o Trabajo en equipo o Satisfacción al cliente o Buenas relaciones empresariales o Programas de capacitación o Expansión en el mercado

Necesidades del cliente: o Tiempos de respuesta o Precios competitivos o Calidad del producto o Asesoría en el manejo de los equipos o Garantía del producto o Disponibilidad de repuestos o Competencia del personal o Experiencia en el mercado De lo anterior se puede observar que las metas y necesidades obtenidas guardan cierta relación con la información obtenida mediante el análisis DOFA, lo cual es una buena señal para la elaboración de la política de calidad. Partiendo de lo obtenido se procede a escoger cuales de las metas y necesidades son las importantes y deben ser incorporadas

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en la política de calidad. Esto se realiza por medio de la elabo ración una matriz de evaluación de los objetivos de calidad (Anexo 11), en la cual se colocan de forma horizontal las metas de la empresa y vertical las necesidades de los clientes, y se procede a asignar un puntaje de importancia de 1 a 5, siendo 1 la de menor y 5 la mayor puntación. Las celdas restantes se proceden a completar de la siguiente forma: Se estable el grado de relación existente entre cada meta y necesidad, asignando un valor de 1 a 5, siendo 5 un alto grado de relación y 1 no existe rela ción alguna. Después se procede a asignar una puntuación en cada una de las celdas vacías por medio de una simple operación matemática: Se multiplica el puntaje de la meta x el puntaje de la necesidad x el grado de relación existente entre la meta de la empresa y la necesidad del cliente. Ejemplo:

Liderazgo mercado x Tiempos de repuesta x Grado de relación 5 x 5 x 5 = 125

Finalmente se procede a sumar filas y columnas, y se escogen las de mayor puntuación (el numero de objetivos escogidos por filas y columnas es el deseado por el autor). En este caso decidimos escoger 4 metas y 4 necesidades (Tabla 7). Tabla 7. Expectativas, necesidades del cliente.

Expectativas, necesidades del cliente

Valor obtenido

Metas de la organización

Valor obtenido

Competencia del personal 1065 Liderazgo en el mercado 835 Calidad en el producto 985 Satisfacción del cliente 820

Disponibilidad de repuestos 885 Expansión en el mercado 820

Tiempos de Respuesta 825 Mejora continua 730 Posteriormente se procede a la creación de la misión, visión y política de calidad, teniendo en cuenta los objetivos escogidos. 9.1.2.1. Misión. “Balanzas Inbadial”, empresa dedicada a la fabricación y comercialización de balanzas y básculas análogas, de gran precisión y resistencia, garantiza el correcto funcionamiento y calidad de los componentes utilizados, contando para ello con un excelente grupo de trabajo de gran experiencia, dedicado al

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mejoramiento continúo de nuestros productos, y la integración y cooperación de nuestros proveedores, para la satisfacción total de todos nuestros clientes. 9.1.2.2. Visión. En el 2015 consolidarnos en el mercado como una empresa de excelente calidad y servicio a nivel nacional, comprendiendo un mejoramiento tanto para clientes como trabajadores. 9.1.2.3. Principios y valores. La empresa “Balanzas de Inbadial”, tiene como recurso más importante el factor humano, es por esto, que los valores empresariales constituyen el inicio del camino hacia el cumplimiento efectivo de nuestra misión, visión y política empresarial. El respeto, honestidad y responsabilidad han sobresalido sobre los muchos valores que enriquecen nuestra vida tanto laboral como social, ya que contribuyen en el fortaleciendo del trabajo en equipo, además de reforzar el desarrollo profesional de compañeros y colaboradores. 9.1.2.4. Política de calidad. La política de “Balanzas de Occidente” es generar un producto de alta calidad, respaldado con una variedad de repuestos, garantizando la satisfacción y seguridad de sus clientes, para ello cuenta con personal competente y calificado, el cual elabora su trabajo dentro de un plan de mejora continua en los procesos, ofreciendo un servicio enfocado en la disminución de los tiempos de respuesta. De esta manera la empresa espera en el 2015 consolidar un liderazgo en el mercado a nivel regional y una expansión a nivel nacional. 9.1.3. Estrategias (como lograrlo): Hasta el momento se ha obtenido la situación actual de la empresa y donde se piensa llegar con ella. Falta identificar las estrategias que ayudaran a cumplir los objetivos planteados anteriormente. Para lograr esto se usara una metodología basándose en el análisis DOFA donde se generaran una serie de estrategias, las cuales tendrán en cuenta las cuatro variables, con el fin de disminuir el riesgo existente de las debilidades y amenazas, y aprovechar las fortalezas y oportunidades. 9.1.3.1. Estrategias FO (de crecimiento): Establecer un modelo de capacitación para nuestros operarios que les permita conocer nuevas maneras de trabajar, logrando de esta forma un mejoramiento en la productividad y calidad de nuestros productos y por ende incidir en la disminución de los costos. Invertir en I&D, por medio de capacitaciones y estudios que permitan el desarrollo de nuevos productos. Establecer un acuerdo con nuestros proveedores que permita m antener materiales disponibles en el momento requerido, con precios y tiempos de pago razonable, contribuyendo a mejorar el flujo de materiales, efectivo y producto terminado.

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Realizar estudios de mercado que permitan identificar nuevos nichos de mercado con el fin de introducirnos a través de la buena reputación que la empresa ha conseguido y las promociones que se puedan realizar.

9.1.3.2. Estrategias DO (de supervivencia) Definir un nuevo plan estratégico que permita atender un nuevo mercado, por medio del desarrollo de nuevos o mejores productos, la buena reputación en el mercado y aprovechando las barreras que existen para la entrada a la industria. Revisar y aumentar la fuerza de ventas con el fin de mejorar las fallas que existan, evitando de esta manera el decrecimiento en las ventas, aprovechando los nichos de mercado que aun no han sido investigados. Rediseñar el modelo operativo utilizado en la industria por medio de estudios que permitan aprovechar los conocimientos y experiencia adquirida por los trabajadores, al igual que las posibilidades que existen para disminuir los costos, por medio de renegociaciones con los proveedores con los que se tiene buena reputación. 9.1.3.3. Estrategias FA (de supervivencia) Realizar continuo seguimiento a nuestros clientes, por medio de encuestas o comunicación directa con el fin de mantener actualizada la empresa en cuanto a las necesidades, dudas y recomendaciones, que ellos puedan tener, con el fin de no desmejorar la calidad de los productos. Mantener información actualizada sobre que nuevos productos están entrando en el mercado con el fin de establecer la manera de poder competir con ellos mediante agregación de valor en cada uno de los productos. Realizar estudios de mercado que permita identificar nuevos nichos de mer cado con el fin de introducirnos a través de la buena reputación que la empresa ha conseguido y promociones. Realizar un mantenimiento continuo, tanto a instalaciones como maquinaria utilizada con el fin de evitar el desgaste y posibles daños que puedan af ectar la producción.

9.1.3.4. Estrategias DA (de fuga) Verificar el cumplimiento de los objetivos trazados y renovarlos constantemente, teniendo como principal objetivo aumentar el pie de fuerza en ventas teniendo en cuenta los cambios que han venido surgiendo en cuanto a productos sustitutos, tecnología y procesos. Establecer indicadores financieros y de gestión que permitan informar sobre el estado actual de la empresa, y tomar decisiones en el momento adecuado.

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Mantener continua comunicación con los clientes para conocer la situación del mercado. Realizar estudio sobre productos que sean manejados paralelamente con el mercado de las balanzas, con el fin de tener otro mercado y no depender 100 % del actual. 9.2. REESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS:

El cumplimiento de los objetivos y estrategias expuestas anteriormente, deben tener una base sólida en la empresa que les permitan ser ejecutados. Por este motivo es necesario revisar el modelo operativo actual, expuesto en el capitulo 8, e implementar las mejoras necesarias. El mapa de procesos actual de la empresa, nos mostraba un solo proceso estratégico (ventas) al igual que uno de apoyo (finanzas), donde no se tiene en cuenta aspectos relacionados con la calidad, mantenimiento y personal usado en la empresa. Estos tres aspectos son tenidos en cuenta tanto en los objetivos como las estrategias y deben ser incluidos en el nuevo mapa de procesos. En la figura, se presenta el nuevo enfoque por procesos, donde se incluyen cuatro nuevos procesos que tendrán como función suplir los aspectos mencionados anteriormente: Figura 8. Mapa de procesos, mejorado.

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9.2.1. Procesos estratégicos:

9.2.1.1. Planeación estratégica: Esta área se encargaría de mantener, verificar y mejorar el modelo estratégico propuesto, con el fin de proveer id eas y herramientas que permitan brindarle a la empresa un soporte funcional que la faculten en el ámbito competitivo, donde ya no solo se tendrán en cuenta las estrategias a corto plazo, el mercado actual, sino también el largo plazo y la búsqueda de nuevo s mercados. 9.2.1.2. Gestión de calidad: Esta área se encargara de gestionar el correcto funcionamiento de las estrategias pero a nivel interno, a través del control de documentos, informe sobre indicadores, control de procedimientos, entre otras funciones. 9.2.2. Procesos de apoyo: 9.2.2.1. Mantenimiento: Debido a que no existe un plan de mantenimiento de las maquinas lo cual a sido un problema constante ya que no realizan mantenimiento a las maquinas, sino que por el contrario, esperan hasta dañarlas y mandarlas a repara. Lo anterior supone un grave problema para la empresa ya que muchas veces genera paros en la producción. Es por esto que se propone crear un área que se encargue de asegurar la disponibilidad de los equipos, con el fin de tener óptimos tiempos de respuesta en la entrega de productos, sosteniendo la calidad de los productos y por ende la satisfacción del cliente. 9.2.2.2. Recursos humanos: Esta área se encarga de mantener un óptimo equipo de trabajo, estableciendo políticas salariales, capacitaciones, desarrollo de talento humano y manifestando los requerimientos del personal ante la gerencia, dando como resultado un óptimo desempeño de los trabajadores y calidad de productos. 9.2.3. Procesos operativos: Basándose en el diseño actual sistema operativo de la empresa expuesto en el capitulo anterior y principalmente en el manejo de la información, podemos observar que no manejan registros ordenados sobre los requerimientos de materiales, cantidad existente tanto de materia prima como productos en proceso y terminados, que suministren la información necesaria para realizar un estudio sobre el comportamiento de estos a través del tiempo, y lograr establecer un modelo operativo más firme y consistente con el uso adecuado de los datos que se podrían obtener, revisar y manejar más fácilmente. Debido a esto se hace necesario reestructurar cada uno de los procesos operativos, donde se haga uso adecuado de la información y materiales dentro del sistema.

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9.2.3.1. Producción: Iniciaremos por reformar el procedimiento realizado en el área de producción, en el cual se introducirá el uso de registros que permitan el uso efectivo de la información para la toma de decisiones: Registro de Ventas – Producción – Inventario (ver Anexo 17). En el se registra la información de ventas, producción e inventario disponible en un periodo de una semana. Este registro servirá de apoyo para la elaboración de los pronósticos y el MPS. MPS. Nos dará la información sobre la cantidad y fecha de productos necesarios. Tomara información de los pronósticos y el inventario final registrado en el Registro de Ventas – Producción – Inventario. Orden de Producción (ver Anexo 18). En ella ira información sobre el nombre de contratista, los productos fabricados, la fecha de inicio y entrega, y las ordenes de salida de materiales utilizadas. Orden de Salida de Materia Prima (ver Anexo 19, 20, 21 y 22). Este registro tendrá información sobre quien entrega y quien recibe la materia prima, la orden de producción ó pedido a donde ira, la cantidad y fecha de entrega. Esta orden est a divida en cuatro plantillas, las balanzas de colgar de 40 Lb, Balanzas de Colgar de 60 Lb, Balanza de Mostrador de 25 Lb y las Basculas. El procedimiento para la producción, (ver anexo 12) consta básicamente de 5 pasos: Planear la producción con base a los pronósticos y política de inventario, sintetizadas en el MPS. Elaborar lista de materiales y solicitar a almacén Ensamblar y calibrar las balanzas y básculas Inspeccionar y reparar los productos fabricados Entregar producto terminado a almacén

9.2.3.2. Almacén: La reestructuración de esta área consistió en la decisión de dividirla en dos, almacenamiento de materia prima y de producto terminado. Almacenamiento de Materia Prima. Para la ejecución de este procedimiento se dispusieron los siguientes registros. o Orden de Compra (ver Anexo 23). En este registro va consignada información sobre el solicitante y comprador; cantidad de materia prima, el proveedor, factura, valor y fecha de entrega; y observaciones. o Registro de Inventario Materia Prima (ver Anexo 24, 25, 26 y 27). Aquí se registra información sobre el inventario inicial y final de la materia prima por producto mensual, la cantidad de material entregado y la orden de salida de materia prima. o Orden de Salida de Materia Prima.

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El procedimiento para almacenamiento de materia prima, (ver Anexo 13) consta básicamente de 3 pasos: o Recibir orden de Salida de materia Prima entregada por el área de producción. o Verificar la cantidad existente e informar a compras si existe material faltante o Organizar y entregar materia prima a producción.

Almacenamiento de Producto Terminado. Actualmente este procedimiento era realizado por el área de producción, la cual no le esta dando el manejo adecuado en cuanto al movimiento, ubicación y registro del producto terminado. Es por esto que decidimos crear este nuevo proceso el cual fue diseñado totalmente. o Orden de Producción o Registro Ventas – Producción – Inventario El procedimiento para el almacenamiento de producto terminado, (ver Anexo 14) consta básicamente de 3 pasos: o Recibir Orden de Producción finalizada entregada por el área de producción. o Verificar los productos y la cantidad recibida o Organizar y marcar la mercancía.

9.2.3.3. Compras: En esta área, el cambio del procedimiento se ve reflejado en los posibles inconvenientes que se pueden presentar que no eran tenidos en cuentas en el procedimiento anterior y el manejo de registros con el fin de asegurar una trazabilidad en los materiales adquiridos. Los siguientes son los registros incorporados como: o Orden de compra o MRP o Lista de Proveedores El procedimiento para compras, (ver Anexo 15) consta básicamente de 3 pasos: o Recibir solicitud de materia prima faltante del área de almacenamiento. o Contactar proveedores y realizar pedido o Resolver inconvenientes presentados con los materiales adquiridos 9.2.3.4. Despacho: Al igual que en el área de compras, el cambio del procedimiento se enfoca en los inconvenientes que se pueden presentar y el manejo de

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registros que sirvan de apoyo al área de producción para la planeación. Los siguientes son los registros a manejar: o Orden de pedido (ver Anexo 28). Este registro contiene información sobre la cantidad pedida de productos, el cliente, la factura y fecha de entrega. o Orden de Producción El procedimiento para el área de despacho, (ver Anexo 16) consta básicamente de 3 pasos: o Tomar orden de pedido y verificar si es posible realizarlo, de no ser posible negociar con el cliente e informar a producción dado el caso de tener una respuesta positiva o Contactar a la transportadora o Marcar, organizar, facturar y entregar mercancía a transportadora 9.3. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

Como se indico en el capítulo 8, existe un gran desorden tanto de información como físico en el sistema de producción, lo cual impide trabajar de una más eficiente y eficaz afectando la productividad y por ende el sustento económico de la empresa. Para darle solución a esta problemática se ha dispuesto una metodología de trabajo descrita en el capítulo 6, la cual permitirá ofrecer un orden más adecuado a la i nformación y disposición de materia prima y productos en proceso y terminado en las áreas de trabajo. Para precisar cómo será la ejecución y el orden para el diseño del nuevo modelo operativo, en la tabla 8, se explicara brevemente cada uno de los puntos: Tabla 8. Metodología.

Orden Metodología Función 1 Aplicación 5´S Ordenar las áreas de

trabajo

2 Clasificación ABC de productos terminados

Definir qué productos inciden mayormente en el costo de capital

3 Medición del trabajo Establecer los tiempos estándar para la fabricación de los productos

4 Análisis y planificación de la demanda

Determinar el modelo más apropiado para la proyección de la demanda

5 Gestión de inventarios Establecer un política de control de inventarios,

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donde se defina el valor numérico del EOQ, inventario de seguridad y punto de reorden

6 Plan Maestro de Producción

Esquematizar el Plan Maestro de Producción con base a los pronósticos, EOQ, inventario de seguridad y Punto de reorden

7 MRP Definir la plantilla para el

plan de compras y planificación de las partes

más importantes

8 Registros y documentos

Diseñar registros y diagramas de flujo de cada

área con el fin de dar un flujo continuo de

información a través del sistema

9.3.1. Aplicación de la metodología de las 5´S: Antes de iniciar con el manejo de la información se cree conveniente iniciar por organizar las áreas de trabajo con el objetivo principal de eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, al igual que el mejoramiento de higiene y seguridad en los procesos productivos, para ello se utilizara la metodología de las 5´S. Para la implementación de la metodología se basara la orientación en manuales de las 5´S elaborados por la Oficina de Control Interno de la Corporación Autónoma Regional de Santander (CAS) en el año 2004 y la Universidad Autónoma del Noroeste – Campus Piedras Grandes (UANE) en el 2005 y videos metodológicos sobre los pasos a seguir elaborados por Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT). En ellos encontramos una serie de sencillos pasos y ejemplos visuales los cuales permitirán exponer a los trabajadores de una manera más fácil y practica los beneficios que se pueden obtener si se implementa esta sencilla metodología. Inicialmente se realizara en un área piloto, en nuestro caso será el á rea de almacenamiento de materia prima. En esta zona se pueden observar la falta de organización, debido al continuo transito de elementos y a la no delimitación de áreas específicas para muchos de ellos. A continuación se pueden observar toma fotográfica del estado inicial, antes de implementar la metodología:

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Figura 9. Bodega de materia prima. Figura 10. Bodega de materia prima.

Figura 11. Producto terminado. Figura 12. Bodega de materia prima.

Figura 13. Oficina.

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Al inicio del ejercicio encontramos una bodega de almacenamiento con poco orden, donde se puede observar de entrada, espacio desperdiciado a causa de materiales que obstaculizan el normal transito por ella, falta de una ubicación correcta de los elementos y materiales necesarios que permitan la fácil búsqueda, además de objetos que no deben estar ubicados en esta área como se puede observar en las imágenes. 9.3.1.1. Implementación en el área piloto. Para dar inicio al programa de las 5´S, se realizo una reunión formal con los trabajadores de planta y el gerente, donde se dio a conocer el origen de las 5´S, el significado de cada una, los beneficios y paradigmas al momento de su aplicación Para ello se dispuso de un folleto y una presentación visual a través de los videos obtenidos de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT), donde se expone de manera fácil y sencilla cada uno de pasos a seguir para su implementación. Figura 14. Implementación Metodología de las 5´S.

Fuente: GALVAN MELENDEZ, Enrique; GARCIA PEREZ, Joel; CUEVAS MARTINEZ, Yolanda; PEÑA WONG, Raudel; VENEGAS SOSA, Rolando. Manual de las 5´S. UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL NORESTE CAMPUS PIEDRAS NEGRAS. Luego de tener claro los conceptos básicos de la metodología, se dio paso a la introducción de cada una de las 3 primeras S, indicando los pasos que se realizarían para su ejecución en el área piloto. SEIRI. El objetivo de la primera S es contar con un área de trabajo donde únicamente existan los artículos y herramientas necesarios. Para su ejecución se dispuso de una serie de pasos a seguir: o Identificar todos los elementos necesarios.

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o Eliminar todo aquello que realmente no se necesita. o Encontrar un lugar de almacenamiento para las cosas de uso frecuente. Figura 15. Implementación Metodología de las 5´S, SEIRI.

Fuente: VARGAS RODRIGUEZ, Hector. Oficina de Control Interno, Manual de Implementación de las “5S”

Como resultado se logro disminuir la cantidad de objetos innecesarios en esta área, logrando ampliar un poco el área de trabajo al igual que el libre tránsito por ella. Pero también se encontraron objetos que no pudieron ser desechados debido a que no se tenía una decisión sobre que se haría con ellos, algunos de ellos se decidió moverlos a otro lugar de la empresa. SEITON. La segunda S tiene como objetivo establecer un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización. Los pasos a seguir para su aplicación son los siguientes: o Asignar e identificar un lugar para cada artículo. o Determinar los medios para su fácil ubicación.

En la ejecución de la segunda S, se dispuso de lugares específicos para los grupos de mayor volumen. Se logro agrupar materiales como tornillos, tuercas, piñones, cremalleras, entre otros, además de los productos terminados existentes, lo cual permitió otorgar códigos de color a cada grupo. Luego de tenerlos agrupados, se desagregaron internamente a través de letreros que contenían el nombre y cantidad existen de cada uno.

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Tabla 9. Códigos de Color (5´S) PRODUCTO COLOR

TORNILLERIA NARANJA PRODUCTOS TROQUELADOS

ROSADO

PRODUCTOS TORNEADOS AMARILLO CARATULA, VIDRIO Y BISEL MORADO PIÑON Y CUCARRON AZUL GANCHO Y ARGOLLA VERDE ACCESORIOS BLANCO

SEISO. La última S tiene como objetivo establecer una metodología de limpieza que evite que el área de trabajo se ensucie. Los pasos a seguir para su implementación son los siguientes. o Identificar y asignar un lugar adecuado a los artículos necesarios para la limpieza del área de trabajo. o Implementar las actividades de limpieza como rutina.

Luego de ubicar los elementos en un lugar especifico del área piloto, se tiene como objetivo la limpieza del lugar. Para dar inicio se propuso realizar una campaña de limpieza donde se dejo claro cómo debían permanecer las instalaciones y los lugares de mayor dificultad para realizar la limpieza. Ya finalizada la campaña de limpieza se explico la necesidad de establecer un plan de limpieza donde se tenga definido los responsables del área y los horarios de ejecución. Igualmente se estableció un lugar específico para los elementos de limpieza de manera tal que fueran fáciles de encontrar y devolver. Los resultados obtenidos en el área piloto los podemos observar en las siguientes imágenes: Figura 16. Bodega Materia Prima (5S)

Figura 17. Bodega Materia Prima (5S)

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Figura 18. Bodega Materia Prima.

9.3.1.2. Implementación en la planta de producción. Luego de ver los resultados obtenidos con la aplicación de las tres primeras S en el área de almacenamiento, la cual se mantuvo durante dos semanas, se procedió a implementar en las áreas de trabajo de cada línea. Este ejercicio se mantuvo durante la realización del trabajo con el objetivo de disminuir los índices de improductividad que se podrían haber derivado por la falta de orden y limpieza, además de la moral de los trabajadores al tener que laborar en estos lugares. Figura 19. Banco de trabajo 1.

Figura 20. Banco de trabajo 1.

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Figura 21. Banco de trabajo, 2. Figura 22. Banco de trabajo 2.

Figura 23. Producto terminado

Figura 24. Banco de trabajo 3.

Figura 25. Banco de trabajo 3.

Figura 26. Banco de trabajo 4.

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Figura 27. Banco de trabajo 4.

Figura 28. Banco de trabajo 4.

Figura 29. Banco de trabajo 4.

Figura 30. Banco de trabajo 4.

En las anteriores imágenes se puede observar el medio en el que trabajan, en el cual se pueden observar gran cantidad de elementos innecesarios, mala ubicación y falta de limpieza. Esto fue el principal detonante para pensar en la implementación necesaria de las 5´S, con las cuales se logro obtener puestos de trabajo más ordenados y limpios los cuales aumentaron la motivación de los empleados al encontrarse con los grandes cambios obtenidos con la implementación de esta metodología. A continuación se presentan las imágenes meses después de su implementación, en ellas se puede observar el cambio total de las áreas de trabajo.

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Figura 31. Banco de trabajo 1 (5S).

Figura 32. Banco de trabajo 1 (5S)

Figura 33. Banco de trabajo 1 (5S).

Figura 34. Banco de trabajo 1 (5S).

Figura 35. Banco de trabajo 1 (5S).

Figura 36. Banco de trabajo 2 (5S).

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Figura 37. Banco de trabajo 2 (5S).

Figura 38. Banco de trabajo 2 (5S).

Figura 39. Banco de trabajo 2 (5S).

Figura 40. Banco de trabajo 3 (5S).

Figura 41. Banco de trabajo 3 (5S).

Figura 42. Banco de trabajo 3 (5S).

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Figura 43. Banco de trabajo 3 (5S).

Figura 44. Banco de trabajo 3 (5S).

Figura 45. Producto terminado.

Figura 46. Producto terminado.

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Figura 47. Producto terminado

Figura 48. Producto terminado.

Figura 49. Producto terminado.

Figura 50. Producto terminado

Luego de demostrar los beneficios en cuanto a organización y uso del espacio, podemos adentrarnos al sistema de producción y observar el funcionamiento interno para el ensamble y calibrado de las balanzas y basculas.

9.3.2. Clasificación y aplicación de la teoría ABC al producto terminado: Antes de iniciar la medición del trabajo, es necesario identificar los productos principales que contribuyen al costo del inventario. En este punto, la discusión se basa en la identificación de los productos responsables del incremento del costo de capital, a los cuales se les realizara un control de inventario estricto. Para dar inicio al análisis sobre los productos, se presentara el comportamiento semestral en ventas de cada producto, lo cual nos indicara que productos podrían ser los pocos vitales. Para la aplicación de este método se seguirá una serie de pasos sencillos los cuales nos dará como resultado la clasificación de ABC de cada uno de los productos.

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Se debe determinar el consumo monetario total durante los últimos años de cada uno de los productos (ver Anexo 29). Determinar el porcentaje de participación de cada artículo en la cantidad y total de productos y en el valor total del inventario (ver Anexo 30). Finalmente se deben reordenar la posición de los productos, tomando como base la columna de % del consumo total, ordenándola en sentido decreciente. Igualmente se deben agregar otras dos columnas donde se acumularan los porcentajes de participación. Tabla 10. Clasificación ABC al producto terminado.

Nº ARTICULO % PARTICIPACION

% DEL CONSUMO

TOTAL

% PARTICIPACION

ACUM

% DEL CONSUMO

TOTAL ACUM

10 BS1C-200K 10% 37,564% 10% 37,564%

A 3 BLC1C-40L 10% 24,399% 20% 61,963%

4 BLC2C-40L-KK 10% 13,155% 30% 75,118%

9 BS1C-100K 10% 8,505% 40% 83,623%

1 BLM2C-25L-KK 10% 5,111% 50% 88,734%

B 5 BLC2C-40L-KL 10% 3,729% 60% 92,464%

6 BLM2C-25L-KL 10% 3,360% 70% 95,824%

7 BLC1C-60L 10% 1,555% 80% 97,378%

C 2 BLC2C-60L-KK 10% 1,520% 90% 98,898%

8 BLC2C-60L-KL 10% 1,102% 100% 100,000%

A partir de los datos de la tabla 9, podemos observar que solo con controlar estrictamente 4 de los 10 productos, estaríamos controlando alrededor del 84 % del valor del inventario. Para este tipo de productos se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks. La Figura, donde se muestran las ventas semestrales desde el segundo semestre del año 2006 hasta el año 2009, ratifica el resultado obtenido con la clas ificación ABC. Figura 51. Ventas semestrales 2006-2009.

117

9.3.3. Medición del trabajo: Luego de conseguir el flujo normal de materia prima en el sistema productivo y conocer los productos de mayor importancia, se procederá a establecer el tiempo estándar que un operario calificado se toma en fabricar un producto y lograr fijar la capacidad real que puede ser conseguida si se trabaja bajo estas condiciones. Para ello se realizara un pequeño estudio de tiempos a los productos tipo A, sobre los cuales se basara nuestro análisis. La medición del trabajo es la aplicación técnicas que nos permiten saber cuál es el tiempo invertido de un trabajador calificado en realizar una tarea definida. Para la ejecución del estudio se utilizara la siguiente metodología y herra mientas: Técnica de medición del trabajo. Estudio de Tiempos, es una técnica de Medición del Trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norme de ejecución preestablecida. Carta de Proceso, describe de manera detallada el proceso y materiales utilizados. Tipo de diagrama. Cursograma Sinóptico de Proceso, muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones e inspecciones, holguras y materiales que se usan en el proceso de manufactura o de empresas de servicio, desde la llegada de materia prima hasta el empaque del producto terminado. Los pasos a seguir para la ejecución del Estudio de Tiempos son los siguientes: o Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. o Registrar la descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos. o Determinar el número de observaciones a realizar. o Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operación. o Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. o Convertir los tiempos observados en tiempo normal. o Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo bás ico de la operación. o Determinar el tiempo estándar de la operación.

9.3.3.1. Cartas de proceso. Del estudio oral y visual, sobre el proceso de ensamble y calibrado de los productos: Basculas y Balanzas de Colgar de 40 Lb, en cada una de las ares de trabajo, se pudo elaborar la descripción de cada uno de ellos. Los

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cursogramas sinópticos de proceso derivados de las cartas de proceso pueden ser observados en los Anexos 31, 32 y 33.

Básculas (BS1C-100K - BS1C-200K) Los elementos que componen las básculas de 100 y 200 kilo son los siguientes: o Base o Corbata o Hueso o Cremallera o Un tornillo de 3/16 x 1 ½ o Un resorte pequeño o Piñón o Tapa – piñón o Rodillo o Siete (7) Tornillos de 5/32 x 3/8 – cabeza redonda o Dos (2) Resortes o Dos (2) Cucarrones o Dos (2) Tornillos de 5/16 x 2 – 5/16 x 2 ½ o Cuatro (4) Tuercas de 5/16 o Un carátula o Una aguja o Un remache de aguja o Dos (2) Tornillos de 5/32 x 3/8 – cabeza de lenteja o Un vidrio o Un bisel o Tres (3) Tornillos de 5/32 x 5/8 o Dos (2) argollas o Lamina calibre 20 mm. o Lamina calibre 16 mm

.

Base: La base es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble, se procede a perforar la cabeza de la base, donde irá ensamblada una argolla. Luego se perfora las alas de la base, donde luego irán los resortes, después se perfora el cuerpo de la base para montar luego el piñón. Finalmente se perfora la base para el ensamble de la carátula, tapa trasera, tapa piñón, rodillo y bisel, después de realizar las perforaciones se procede a llevarla a la zona de roscado y se rosca la base. Luego se transporta a la zona de pulimiento y se procede a pulir, se verifica que la base no presente ningún desperfecto y si lo presenta se deberá masillar la parte afectada y luego trasladarla a la zona de pintura. En la zona de pintura se procede a pintar y hornear la base. Después es trasladada de nuevo a la zona de ensamble, donde se procede a ensamblar la argolla en la cabeza de la base y finalmente se apila para realizar el sub ensamble 1.

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Tapa-piñón: Se saca la lámina calibre 20 mm, y es transportada a la zona de ensamble. Luego se procede a marcar el molde de la tapa-piñón en la lámina y recortarla, después es perforada y finalmente se procede a realizar el sub -ensamble 1. Sub-ensamble 1: La base y la tapa-piñón son ensamblados a través de dos tornillos de 5/32 x 3/8-cabeza redonda. Una vez ensamblados se procede a perforar la tapa-piñón para montar el piñón y el rodillo. Finalmente se procede a montar el piñón y rodillo, se apilan para realizar el ensamble final. Corbata: La corbata es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. Se procede a perforar la cabeza de la corbata, donde luego irá ensamblada una argolla. Luego se perforan las alas de la corbata para así ensamblar los resortes. Finalmente se procede a perforar para ensamblar la cremallera. Luego se transporta a la zona de pulimiento. Ya lista, la corbata es trasladada a la zona de de ensamble, donde se procede a ensamblar la argolla en la cabeza de la corbata y finalmente se apila para realizar el sub ensamble 2. Hueso: El hueso es sacado del almacén para ser llevada a zona de ensamble, se procede a realizar las perforaciones respectivas. Luego es transportado a la zona de esmeril, donde se procede a realizar la ranura en la cual irá la cremallera. Luego se procede a pulir, ya listo, el hueso es trasladado a la zona de de ensamble para realizar el sub-ensamble 2. Cremallera: La cremallera es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. La cremallera es perforada, para luego realizar el sub -ensamble 2. Sub-ensamble 2: La corbata y el hueso son ensamblados utilizando un tornillo de 3/16 x 1 ½, un resorte y un tornillo de 5/32 x 3/8 -cabeza redonda. Después se procede a pintar. Luego se procede a ensamblar la cremallera previamente perforada, a través de un pin. Finalmente son apilados para realizar el ensamble final. Resortes: Los resortes y cucarrones son sacados del almacén, para ser llevada a zona de ensamble, el proceso inicia perforando y puliendo los cucarrones, luego se procede a ensamblarlos con los resortes. Una vez ensamb lados los resortes son llevados a la zona de pulimiento para recortar las puntas de los resortes, por medio de un disco de corte. Luego son trasladados de nuevo a la zona de ensamble y se introduce el tornillo de 5/16 x 2 ó 5/16 x 2 ½, (según sea el caso), en el cucarrón y se instala la tuerca de 5/16 en cada tornillo. Los resortes son estirados en zona de ensamble, se escoge las parejas de resortes para luego realizar el ensamble final. Ensamble final: Utilizando el sub-ensamble 1, el sub-ensamble 2 y los resortes, se realiza el ensamble final iniciando con la instalación de los resortes en el sub -ensamble

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2, y luego ensamblando el otro lado de los resortes con la el sub -ensamble 1, por medio de las tuercas de 5/16. Luego son apiladas en la zona de ensamb le. Agujas: La aguja es sacada del almacén, para ser llevada a zona de pintura. El auxiliar realiza una inspección de la aguja. Luego procede a limpiarlos con gasolina, se apilan y se procede a pintar. Son dejados en un horno aproximadamente 15 minutos, y luego llevados a zona de ensamble. En zona de ensambles se remacha la aguja y luego es perforada. Platos: El plato es sacado del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. Los platos son marcados utilizando las máquinas previamente armadas, y se pro cede a perforarlos. Una vez perforados son instalados en la máquina utilizando dos tornillos de 5/32 x 3/8-cabeza lenteja, y luego se procede a calibrar. Tapa trasera: Se saca la lámina calibre 16 mm, y es transportada a la zona de ensamble. Luego se procede a marcar el molde de la tapa trasera en la lámina y recortarla. Después es perforada. Luego se traslada a la zona de pintura, donde se procede a pintar y hornear la tapa. Finalmente es trasladada de nuevo a la zona de ensamble para realizar el proceso de tapado. Proceso de tapado: Se procede a limpiar los vidrios e igualmente se verifica que le platos se encuentren limpio para luego junto con biseles y tornillos de 5/32 x 5/8 tapar el lado de la caratula de la balanza. Finalmente se instala la tapa t rasera, por medio de cuatro (4) tornillos de 5/32 x 3/8- cabeza redonda y se lleva a zona de inspección. Balanza de Colgar de 40 Lb (BLC1C-40L)

Los elementos que componen la balanza de colgar de 1 cara son los siguientes: o Espaldar o Corbata o Cremallera o Remache de cremallera o Un tornillo de 3/16 x 1 o Un resorte o Una Muñeca o Piñón o Tapa – piñón o Cuatro (4) Tornillos de 5/32 x 3/8 o Dos (2) Resortes de 36 ½ Vueltas o Dos (2) Cucarrones o Dos (2) Tornillos de 3/16 x 1 ½ o Cuatro (4) Tuercas de 3/16

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o Una caratula o Una aguja o Un remache de aguja o Dos (2) Tornillos de 5/32 x ½ o Una caja o Un vidrio o Un bisel o Tres (3) Tornillos de 6 x 5/8 o Una argolla

Espaldar: El espaldar es sacado del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. Luego se perfora, y se deja lista para realizar el sub-ensamble 2. Corbata: La corbata es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El proceso inicia con las perforaciones respectivas a la corbata. Una vez perforada se procede a doblar la pestaña y se lleva a la prensa donde se instala el envolvedor y se procede a roscar la perforación de la pestaña, dejándola lista para realizar el sub -ensamble 2. Cremallera: La cremallera es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. Luego se perfora, y se deja lista para realizar el sub -ensamble 2. Sub-ensamble 1: La corbata y el espaldar son ensamblados utilizando, 1 resorte y 1 tornillo de 3/16 x 1. Luego se procede a ensamblar la cremallera previamente perforada, a través del remache de cremallera. El sub-ensamble 1, es dejado en zona de ensamble para realizar el ensamble final. Muñeca: La muñeca es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El Proceso inicia con las perforaciones respectivas en la muñeca, La muñeca lleva tres (3) perforaciones diferentes, la primera es para instalar la tapa – piñón y el plato; la segunda es para instalar los dos (2) resortes y la argolla y la ultima para el piñón. Una vez perforada se avellanan las perforaciones del plato, la argolla y el piñón. Luego es llevada a la zona de roscado y se rosca la muñeca. Después es trasladada a la zona de pulimiento y se procede a pulir la muñeca, luego es regresada de nuevo a la zona de ensamble, donde se procede a montar la tapa – piñón, por medio de dos (2) tornillos de 5/32 x 3/8, para luego perforar la. Una vez montado la tapa – piñón se procede a montar el piñón . Luego se apilan las muñecas y se pinta la cabeza de la muñeca. Resortes: Los resortes y cucarrones son sacados del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El proceso inicia enderezando los cucarrones, luego se procede a ensamblarlos con los resortes. Una vez ensamblados se introduce el tornillo de 3/16 x 1 ½ en el cucarrón y se instala la tuerca de 3/16 en cada tornillo. Los resortes son estirados.

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En zona de ensamble se escoge las parejas de resortes, para luego realizar el ensamble final. Ensamble final (Maquina): Utilizando el sub-ensamble 1, la muñeca y los resortes, se realiza el ensamble final iniciando con la instalación de los resortes en el sub -ensamble 1 , y luego ensamblando el otro lado de los resortes con la muñeca, por medio de las tuercas de 3/16. Luego son apiladas en la zona de ensamble. Agujas: La aguja es sacada del almacén, para ser llevada a zona de pintura. El auxiliar realiza una inspección de la aguja. Luego procede a limpiarlos con gasolina. Se apilan y se procede a pintar. Son dejados en un horno aproximadamente y luego llevados a zona de ensamble. En zona de ensambles se remacha la aguja y luego es perforada. Caja: La caja es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El auxiliar realiza una inspección de la caja. Luego procede a doblar las pestañas de la caja. Se procede a marcar las cajas utilizando las perforaciones realizadas en la muñeca y luego se procede a perforar. Platos: El plato es sacado del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. Los platos derechos son marcados utilizando las maquinas previamente armadas y se procede a perforarlos. Una vez perforados son instalados en la maquina utilizando dos tornillos de 5/32 x ½, y luego se procede a calibrar. Proceso de tapado: Se ensamblan las maquinas calibradas con las cajas utilizando dos tornillos de 5/32 x 3/8. Se procede a limpiar el vidrio e igualmente se verifica que el plato se encuentre limpio, para luego con el bisel y tornillos de 6 x 5/8 la balanza, finalmente se coloca la argolla y se lleva a zona de inspección. Balanza de Colgar de 40 Lb (BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL) Los elementos que componen la balanza de colgar de 2 caras son los siguientes: o Espaldar o Corbata o Cremallera o Remache de cremallera o Un tornillo de 3/16 x 1 o Un resorte o Muñeca o Piñón o Tapa – piñón

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o Dos (2) Tornillos de 5/32 x /8 o Dos (2) Resortes o Dos (2) Cucarrones o Dos (2) Tornillos de 3/16 x 1½ o Cuatro (4) Tuercas de 3/16 o Dos (2) plato o Dos (2) aguja o Dos (2) remache de aguja o Cuatro (4) Tornillos de 5/32 x ½ o Un aro o Dos (2) vidrios o Dos (2) biseles o Seis (6) Tornillos de 6 x 5/8 o Una argolla Espaldar: El espaldar es sacado del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El espaldar es perforado para luego realizar el sub-ensamble 2. Corbata: La corbata es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El proceso inicia con las perforaciones respectivas a la corbata. Una vez perforada se procede a doblar la pestaña y se lleva a la zona de roscado para roscar la perforación de la pestaña. Ya lista, la corbata es trasladada a la zona de de ensamble para realizar el sub-ensamble 2. Cremallera: La cremallera es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. La cremallera es perforada, para luego realizar el sub-ensamble 2. Sub-ensamble 1: La corbata y el espaldar son ensamblados utilizando, 1 resorte y 1 tornillo de 3/16 x 1. Luego se procede a ensamblar la cremallera previamente perforada, a través del remache de cremallera. El sub-ensamble 1, es dejado en zona de ensamble para realizar el ensamble final. Muñeca: La muñeca es sacada del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El Proceso inicia con las perforaciones respectivas en la muñeca, La muñeca lleva tres (3) perforaciones diferentes, la primera es para instalar la tapa – piñón y el plato; la segunda es para instalar los dos (2) resortes y la argolla y la ultima para el piñón. Una vez perforada se avellanan las perforaciones del plato, la argolla y el piñón. Luego es llevada a la zona de roscado y se rosca la muñeca. Después es trasladada a la zona de pulimiento y se procede a pulir la muñeca, luego es regresada de nuevo a la zona de ensamble, donde se procede a montar la tapa – piñón, por medio de dos (2) tornillos de 5/32 x 3/8, para luego perforarla. Una vez montado la tapa – piñón se procede a montar el piñón. Luego se apilan las muñecas y se pinta la cabeza de la muñeca.

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Resortes: Los resortes y cucarrones son sacados del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. El proceso inicia enderezando los cucarrones, luego se procede a ensamblarlos con los resortes. Una vez ensamblados se introduce el tornillo de 3/16 x 1 ½ en el cucarrón y se instala la tuerca de 3/16 en cada tornillo. Los resortes son estirados. En zona de ensamble se escoge las parejas de resortes, para luego realizar el ensamble final. Ensamble final (Maquina): Utilizando el sub-ensamble 1, la muñeca y los resortes, se realiza el ensamble final iniciando con la instalación de los resortes en el sub -ensamble 1 y luego ensamblando el otro lado de los resortes con la muñeca, por medio de las tuercas de 3/16. Luego son apiladas en la zona de ensamble. Agujas: La aguja es sacada del almacén, para ser llevada a zona de pintura. El auxiliar realiza una inspección de la aguja. Luego procede a limpiarlos con gasolina. Se apilan y se procede a pintar. Son dejados en un horno y luego llevados a zona de ensamble. En zona de ensambles se remacha la aguja y luego es perforada. Aros: El aro es sacado del almacén, para ser llevada a zona de pintura. El auxiliar realiza una inspección del aro. Luego procede a limpiarlos con gasolina. Se apilan y se procede a pintar. Son dejados en un horno aproximadamente 15 minutos, y luego llevados a zona de ensamble. Platos: El plato es sacado del almacén, para ser llevada a zona de ensamble. Los platos derechos son marcados utilizando las maquinas previamente armadas y se procede a perforarlos. Una vez perforados son instalados en la maquina utilizando dos tornillos de 5/32 x ½ y luego se procede a calibrar. Proceso de tapado: Se le instala a la maquina calibrada los aros y son apiladas. Se marcan los platos izquierdos y se procede a perforarlos, para luego ensamblarlos con las maquinas previamente calibradas utilizando 2 tornillos de 5/32 x 1/2. Después se instala la aguja en el plato izquierdo verificando que marque igual que la del lado calibrado. Se procede a limpiar los vidrios e igualmente se verifica que los platos de ambos lados se encuentren limpios para luego junto con biseles y tornillos de 6 x 5/8 tapar ambos lados de la balanza. Finalmente se coloca la argolla y se lleva a zona de inspección. 9.3.3.2. Resumen de tiempos y actividades por unidad: Ya obtenido el número de observaciones necesarias para cada actividad se pr ocedió a determinar el tiempo normal de cada actividad, mediante el promedio del número de observaciones, los suplementos fueron hallados por medio de una tabla donde se

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sugieren algunos porcentajes para la aplicación (ver Anexo 34). Finalmente el tiempo estándar es hallado aplicando la siguiente fórmula:

Tiempo normal 1 – Suplementos

Con base a los tiempos obtenidos con la metodología de estudio de tiempo (ver Anexo 35, 36 y 37), podemos hallar el tiempo total de fabricación, donde se adicionan tiempos de inspección, alistamiento de maquinas, recorridos y embalaje de productos. A continuación en las tablas 11, 12 y 13, se presenta el resumen de tiempos y actividades donde se presenta el tiempo total desde la entrega de materia prima hasta la entrega de p roducto terminado empacado. Tabla 11. Resumen de tiempos y actividades por unidad (BS1C-100K - BS1C-200K).

BS1C-100K - BS1C-200K Actividad Cantidad Tiempo (sg)

96 2740

2 130

Alistamiento de Maquinas 10 270

Total 3140 Tabla 12. Resumen de tiempos y actividades por unidad (BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL).

BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL Actividad Cantidad Tiempo

61 1432

1 120

Alistamiento de Maquinas 1 510

Total 2062 Tabla 13. Resumen de tiempos y actividades por unidad (BLC2C-40L).

BLC2C-40L Actividad Cantidad Tiempo

61 1234

1 120

Alistamiento de Maquinas 1 420

Total 1774

126

9.3.4. Análisis y planificación de la demanda: Teniendo en cuenta el principal objetivo del trabajo de grado, donde se utilicen herramientas que apoyen el área de producción en la planeación y control de inventarios, se iniciara con el análisis y planificación de la demanda. En este punto se hará énfasis en el comportamiento a través del tiempo presentado durante los tres últimos años de cada uno de los producto s, y donde se apoyaran el estudio con pronósticos de tipo cuantitativo. A continuación se presentan las graficas de series de tiempo mensuales durante los últimos 3 años al igual que las graficas comparativas de ventas entre año y año para cada uno de los productos: 9.3.4.1. Gráficas de Series de Tiempo Periodo Total: En las Figuras se puede observar que la mayoría de productos presentan irregularidades en su comportamiento. Estas Figuras, donde se presentan las ventas mensuales durante los últimos tres años (ver Anexo 38), encontramos un enorme ruido a través del tiempo lo cual nos indica que mensualmente no presentan comportamiento estable alguno. En ellas se puede observar picos de alta demanda en un mes y el mes siguiente picos de muy baja y en algunos casos nula la demanda, es decir, el comportamiento mensual durante estos tres años no presentan ningún tipo de tendencia, ciclicidad o estacionalidad que permita establecer el uso de algún tipo de pronóstico cuantitativo.

TIPO A Figura 52. Demanda ref. BS1C-200K.

Figura 53. Demanda ref. BS1C-100K.

127

Figura 54. Demanda ref. BLC1C-40L

Figura 55. Demanda ref. BLC2C-40L-KK.

TIPO B

Figura 56. Demanda ref. BLC2C-40L-KL.

128

Figura 57.Demanda ref. BLM2C-25L-KL

Figura 58.Demanda ref. BLM2C-25L-KK

TIPO C

Figura 59. Demanda ref. BLC1C-60L.

Figura 60. Demanda ref. BLC2C-60L-KK

129

Figura 61. Demanda ref. BLC2C-60L-KL

.

Año por Año: Estas Figuras donde se presenta las ventas mensuales, pero discriminando cada uno de los tres años, se puede observar en algunos un comportamiento mucho mejor que las anteriores. Los productos tipo A, presentan un comportamiento un poco más regular que el resto de productos, mas sin embargo no se puede observar que presenten algún tipo de esta cionalidad a través del tiempo. Los productos BS1C-200K, BLC1C-40L y BLC1C-40L-KK, presentan un comportamiento un poco más estable en el tiempo con relación con el producto BS1C -100K, sin embargo, con presentan ruido pero en menor escala. En ellas se puede observar una tendencia de crecimiento o decrecimiento durante el año, pero donde se pueden observar picos tanto de altas ventas como pocas ventas sin una estacionalidad fija, este tipo de comportamientos pueden dificultar el pronóstico acertado debido a q ue no es sabido el porqué de estos picos. El producto BS1C-100K, fluctúa en grandes picos a través del tiempo donde se puede observar grandes ventas en un periodo y al periodo siguiente caen precipitadamente, este comportamiento dificulta gravemente el aci erto de los pronósticos. El resto de productos no presentan comportamiento alguno durante el tiempo, por lo que se hace imposible aplicar algún método cuantitativo para pronosticar la demanda. Estos productos deben ser abordados a través de técnicas cua litativas para pronosticar la demanda, para el caso de la empresa ya esta aplicado una de las técnicas, la cual es la de la opinión del administrador, donde él, basado en su experiencia adquirida opta por realizar el pronóstico de los productos.

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TIPO A

Figura 62. Demanda ref. BS1C-200K.

Figura 63. Demanda ref. BS1C-100K.

Figura 64. Demanda ref. BLC1C-40L.

Figura 65.Demanda ref. BLC2C-40L-KK.

131

TIPO B

Figura 66.Demanda ref. BLC2C-40L-KL.

Figura 67.Demanda ref.BLM2C-25L-KK.

Figura 68. Demanda ref. BLM2C-25L-KL.

132

TIPO C

Figura 69. Demanda ref. BLC1C-60L.

Figura 70.Demanda ref. BLC2C-60L-KK.

Figura 71. Demanda ref. BLC2C-60L-KL.

9.3.4.2. Productos Agregados: De lo dicho hasta el momento, encontramos que el análisis individual y mensual de cada uno de los productos, no nos arroja un resultado favorable para la aplicación de algún método cuantitativo que permita pronosticar las ventas futuras. Por este motivo se ha decidido agrupar los product os tipo A, en dos tipos: Basculas (BS1C-100K y BS1C-200K) Balanzas de Colgar de 40 Lb (BLC1C-40L, BLC1C-40L-KK y BLC1C-40L-KL) Adicionalmente se han agrupado por periodos bimensuales (ver Anexo 39), con el objetivo de disminuir el ruido presentado en las figuras tanto individuales como

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mensuales. A continuación se presentan las graficas que representan la agregación tanto de productos como periodos. Figura 72. Productos agregados ref. BS1C-100K - BS1C-200K.

Figura 73. Productos agregados ref. BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK BLC2C-40L-KL.

En ellas podemos observar una notoria disminución de la fluctuación aleatoria presentada en comparación con las graficas anteriores. En la grafica 71, podemos observar una leve tendencia positiva durante los primeros dos años. En el año 2009 se observa una tendencia negativa. Una de las posibles causas se puede atribuir a la recesión que se presento en dicho año. A diferencia con las basculas las balanzas de colgar de 40 Lb (Grafica 72), presentan mucho menos ruido y una tendencia un poco estable a través del tiempo, y donde al igual que las basculas presenta una leve disminución en el último año. 9.3.4.3. Aplicación de los pronósticos: Llegados a este punto, ya se tiene una idea más clara sobre el tipo de método a aplicar para realizar los pronósticos. Teniendo en cuenta que el horizonte en el tiempo es de corto plazo, las graficas no presentan estacionalidad alguna y si una pequeña tendencia, se opto por la escogencia del modelo de suavización exponencial, debido a su fácil aplicación y sorprendente precisión para aplicaciones a corto plazo. Como medidas de error en los pronósticos se usaran la Desviación Media Absoluta (MAD) y la Media Absoluta del Porcentaje de Error (MAPE). A continuación se presentan los resultados para cada uno de los productos con los dos modelos de pronósticos para el año 2009. Basculas (BS1C-100K y BS1C-200K): El método más ajustado para este producto fue el de suavización exponencial simple, con un α = 0.17 y un MAD = 126 (ver Anexo 40). En el grafico 73, podemos observar la tendencia lineal que presenta el método de suavización exponencial simple a diferencia de la doble donde se observa que el pronóstico tiende a ser persecutor de la demanda del periodo anterior, lo cual no hace confiable este método. En cuanto al MAPE del 36%, el cual tiende a ser desalentador para la aplicación de este método se vera en el siguiente tema de este capítulo Inventario de Seguridad, que puede ser cubierto por el stock de seguridad obtenido.

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Figura 74. Pronóstico ref. BS1C-100K - BS1C-200K.

Balanzas de Colgar de 40 Lb (BLC1C-40L, BLC1C-40L-KK y BLC1C-40L-KL): Al igual que en el producto anterior, el método de mejor ajuste fue el de suavización exponencial simple, con un α = 0.56 y un MAD = 194 (ver Anexo 41). Aunque en la grafica 74, no se ve un claro factor diferenciador entre los dos métodos, se puede observar que la suavización exponencial doble presenta una mayor precipitación en los picos tanto altos como bajos, lo cual aleja mucho más el pronósti co en comparación con la suavización exponencial simple. Además la MAPE = 29% de la suavización exponencial simple, tiene un 8% menos de error en comparación con la MAPE = 37% de la suavización exponencial doble. Figura 75. Pronóstico ref. BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL.

135

9.3.4.4. Desagregación de productos: Finalmente, ya obtenido el valor de los pronósticos de productos agregados se determinara la cantidad para cada uno de los sub -productos, es decir, se desagregaran los productos. Para ello se utili zara el porcentaje en ventas que representa cada uno de ellos en sus respectivos productos (Anexo 38), teniendo como base las ventas de los últimos tres años, y se multiplicara por el valor pronosticado para el producto (Tablas 13 y 14). Tabla 14. Pronóstico desagregados (BS1C-100K - BS1C-200K).

Pronostico – 2009 Periodo Basculas BS1C-100K BS1C-200K

Enero Febrero 443 82 361 Marzo Abril 478 88 389

Mayo Junio 449 83 366

Julio Agosto 439 81 358

Septiembre Octubre 391 72 318

Noviembre Diciembre 393 72 320

Tabla 15. Pronóstico desagregados (BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL).

Pronostico – 2009

Periodo Balanzas de Colgar de 40 Lb BLC1C-40L BLC1C-40L-KK BLC1C-40L-KL

Enero Febrero 952 570 297 84

Marzo Abril 1142 685 357 101

Mayo Junio 1008 604 315 89

Julio Agosto 766 459 239 68

Septiembre Octubre 844 506 264 75

Noviembre Diciembre 825 495 258 73

Los valores obtenidos con los pronósticos nos suministraran la información necesaria para diseñar el Sistema de Inventario y el Plan Maestro de Producción. 9.3.5. Sistema de inventarios: Luego de haber determinado los productos que requieren mayor atención en términos de control, establecido el tiempo estándar de fabricación, analizado el comportamiento de la demanda y asignado un modelo de

136

pronostico representativo, entraremos a analizar el programa de inventarios y establecer un modelo que permita responder básicamente a dos preguntas: ¿Qué cantidad de productos deben pedirse? ¿Cuándo deben pedirse?

9.3.5.1. Calculo del EOQ: La primera pregunta nos lleva al cálculo de la Cantidad Económica de Pedido (EOQ), la cual nos indica el tamaño de lote que permite minimizar el costo de hacer pedidos y de manejo de inventario. Como es sabido el EOQ maneja tres variables básicas: Demanda, costo de hacer pedidos y el costo de almace namiento, (ver Anexos 42 y 43). Con base al periodo que se maneje en la variable demanda, el periodo para el EOQ será igual. Dado que los pronósticos hallados en el punto anterior fueron realizados para un periodo de dos meses en el año, el EOQ hallado ser á de igual duración, las variables de costos se mantienen constantes. A continuación se presentan los valores hallados para cada uno de los productos. Tabla 16. EOQ.

EOQ Periodo BS1C-100K BS1C-200K BLC1C-40L BLC1C-40L-KK BLC1C-40L-KL Enero

Febrero 29 61 78 56 30 Marzo Abril 30 63 86 62 33 Mayo Junio 29 61 80 58 31 Julio

Agosto 29 60 70 51 27 Septiembre

Octubre 27 57 74 53 28 Noviembre Diciembre 27 57 73 53 28

Estos valores nos indican el tamaño del lote que se pedirá durante cada periodo. El momento en que deben ser pedidos se indicara en el siguiente punto. 9.3.5.2. Calculo del Inventario de Seguridad y Punto de Reorden: La segunda pregunta nos lleva a establecer el tipo de revisión de inventarios que se utilizara, para nuestro caso será un sistema de revisión continua, donde el nivel de inventario juega un papel importante para su ejecución. En este tipo de sistema se utiliza un punto de reorden, el cual nos indica un nivel de inventario que debe existir para lanzar una orden de pedido de tamaño Q; y un inventario de seguridad, que es la cantidad mínima que debe existir en inventario para abastecer la demanda.

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Dentro de este contexto debemos hacer énfasis en las variables que se utilizaran para el cálculo del inventario de seguridad: Factor de Segu ridad (K) y la desviación estándar en el tiempo de entrega de la demanda promedio diaria (σ). Para establecer el valor de la primera variable nos basaremos en una regla de decisión creada en 1980 in McClain and Thomas. Para la aplicación de esta regla se t endrá en cuenta otras variables: D = Demanda Q = Lote Económico de Pedido r = Fracción o porcentaje por mantener inventario de seguridad B2 = Fracción o porcentaje por unidad faltante P (k) = Probabilidad que una unidad normal (media 0, desviación están dar 1) variable tome un valor K o mayor. El algoritmo para la aplicación de la regla es el siguiente: Si: P(k) = Qr > 1 DB2

Entonces asignaremos el valor K más pequeño posible.

Si no, usaremos el valor obtenido en la ecuación pa ra hallar K, por medio del uso de la distribución normal estándar. A continuación presentaremos los resultados obtenidos por medio de la regla de decisión para cada producto y periodo. Tabla 17. Factor de seguridad.

FACTOR DE SEGURIDAD Periodo BS1C-100K BS1C-200K BLC1C-40L BLC1C-40L-

KK BLC1C-40L-

KL P(k) K P(k) K P(k) K P(k) K P(k) K

Enero Febrero 0.002 2.882 0.004 2.640 0.002 2.808 0.002 2.912 0.001 3.104 Marzo Abril 0.002 2.894 0.004 2.653 0.002 2.838 0.002 2.940 0.001 3.130 Mayo Junio 0.002 2.884 0.004 2.642 0.002 2.818 0.002 2.921 0.001 3.112 Julio

Agosto 0.002 2.880 0.004 2.639 0.003 2.773 0.002 2.878 0.001 3.071 Septiembre

Octubre 0.002 2.862 0.004 2.536 0.003 2.789 0.002 2.893 0.001 3.086 Noviembre Diciembre 0.002 2.863 0.004 2.619 0.003 2.785 0.002 2.890 0.001 3.082

138

El valor de la segunda variable (σ) la estableceremos utilizando otro conjunto de variables. d = días trabajados en el periodo. D = Demanda durante el periodo. λ=Demanda promedio diaria. t = Tiempo de entrega por unidad diario. T = Tiempo de entrega de Demanda diaria. μ = Demanda promedio durante el tiempo de entrega. ρ = Desviación estándar de la demanda diaria. Las cuales serán halladas en el siguiente orden. Los días trabajados y la demanda son las variables para hallar la demanda diaria.

λ = D / d El tiempo de entrega por unidad diario es el hallado con el estudio de tiempos. El tiempo de entrega de demanda diaria es el valor obtenido con los valores de λ y t.

T = λ x t

La demanda promedio durante el tiempo de entrega es hallado utilizando los valores de T y λ.

μ = T x λ

El valor de la desviación estándar de la demanda diaria fue obtenido con los datos históricos del último año (2009). El valor de la desviación estándar durante el tiempo de entrega será finalmente hallado usando los valores de T y ρ.

σ = ρ x √T

A continuación se presenta los valores obtenidos de σ para cada producto y periodo.

139

Tabla 18. Desviación estándar durante el tiempo de entrega. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DURANTE EL TIEMPO DE ENTREGA

Periodo BS1C-100K BS1C-200K BLC1C-40L BLC1C-40L-KK BLC1C-40L-KL Enero

Febrero 8 41 67 32 8 Marzo Abril 17 82 67 32 8 Mayo Junio 17 82 66 32 8 Julio

Agosto 17 81 63 31 8 Septiembre

Octubre 17 80 64 31 8 Noviembre Diciembre 17 83 66 32 8

Ya obtenidos los valores del factor de seguridad (K) y la desviación estánda r durante el tiempo de entrega (σ), podremos encontrar los valores del inventario de seguridad mediante la siguiente formula.

Inventario Seguridad = K x σ

A continuación los valores del inventario de seguridad para cada producto y periodo. Tabla 19. Inventario de seguridad.

INVENTARIO DE SEGURIDAD Periodo BS1C-100K BS1C-200K BLC1C-40L BLC1C-40L-KK BLC1C-40L-KL Enero

Febrero 24 109 189 94 25 Marzo Abril 84 218 191 95 26 Mayo Junio 48 215 185 93 25 Julio

Agosto 48 215 174 89 25 Septiembre

Octubre 47 210 177 90 25 Noviembre Diciembre 48 217 185 92 25

El inventario servirá como variable de entrada para hallar los valores del punto de reorden el cual utiliza dos variables en su ecuación, Inventario de seguridad y la demanda promedio durante el tiempo de entrega (μ)

Punto de reorden = Inventario de seguridad + μ

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Tabla 20. Punto de reorden. PUNTO DE REORDEN

Periodo BS1C-100K BS1C-200K BLC1C-40L BLC1C-40L-KK BLC1C-40L-KL Enero

Febrero 24 109 239 116 30 Marzo Abril 48 218 240 117 30 Mayo Junio 48 215 227 111 30 Julio

Agosto 48 215 204 102 28 Septiembre

Octubre 47 210 210 104 28 Noviembre Diciembre 48 217 230 112 30

Con los valores hallados hasta el momento de pronósticos, EOQ, inventario de seguridad y punto de reorden, (ver Anexo 44 y 45) los cuales se puede decir, son el núcleo para la planeación del sistema de producción, entraremos a esquematizar el Plan Maestro de Producción (MPS) y el Plan de Requerimiento de Materiales (MRP), los cuales nos indicaran las fechas y cantidades a ordenar, tanto de productos a fabricar como materia prima a ordenar. 9.3.6. Plan Maestro de Producción (MPS): Para la aplicación del MPS se tuvieron en cuenta cuatro variables: pronósticos, EOQ, inventario de seguridad y punto de reorden, integradas en cada uno de los seis periodos del año, es decir, cada dos meses se actualizo la información con los valores obtenidos para cada variable en cada uno de los periodos. La plantilla propuesta para la aplicación del MPS es la siguiente Tabla 21. Propuesta de aplicación del MPS.

EOQ Inventario de seguridad Punto de Reorden Inventario Inicial

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

En esta casilla se colocara los

dos meses para los cuales se aplicara el

MPS

El pronóstico introducido aquí es el hallado

para cada uno de los

sub-productos

1 2 3 4 5 6 7 8

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Inventario Inicial: es el inventario real que queda al final del anterior periodo. Ft: es igual al valor del pronóstico divido entre la cantidad de semanas, aquí supondremos una demanda constante durante las ocho semanas de los dos meses. Dado el caso que la demanda sea mayor a lo pronosticado se procederá a realizar el ajuste correspondiente. It: es igual al valor del It de la semana anterior más el MPS menos el Ft de la semana actual. MPS: se establece con el valor del EOQ y se ordena según el valor del punto de reorden. Los valores del EOQ, inventario de seguridad y punto de reorden son los valores hallados en el sistema de inventario. El resumen de los resultados obtenidos con la aplicación del MPS en el año 2009 (tabla 21), se muestra a continuación. Los detalles de la aplicación periodo a periodo los podemos observar en los anexos 46, 47, 48, 49 y 50. Tabla 22. MPS año 2009.

MPS Periodo BS1C-100K BS1C-200K BLC1C-40L BLC1C-40L-KK BLC1C-40L-KL Enero

Febrero 58 242 0 0 0 Marzo Abril 180 503 685 494 165 Mayo Junio 87 305 563 290 93 Julio

Agosto 86 302 140 101 27 Septiembre

Octubre 27 57 589 372 113 Noviembre Diciembre 109 399 437 263 84

MPS TOTAL 548 1809 2415 1520 481 INVENTARIO PROMEDIO 60 217 234 140 48

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Con base a los resultados obtenidos en el la tabla 21, comparados con la producción real en el año 2009 (ver Anexo 60), podemos concluir lo siguiente. Se pudo lograr una disminución de 676 en la cantidad de unidades producidas totales, lo cual representa una inversión de $ 8.485.000 El mayor problema con la cantidad de unidades en inventario se presentaba en el producto Balanzas de Colgar de 40 Lb, donde se mantenían en promedio 1262 unidades en inventario comparado con 422 unidades con el sistema actual. Si bien es cierto que el especialista encargado de los productos Balanzas de Colgar de 40 Lb no da abasto en algunos periodos, también es cierto que se puede contratar trabajadores externos sin afectar al trabajador de planta. Los pronósticos guardaron una relación muy significativa con las ventas reales lo que permitió tener muy pocas unidades faltantes. 9.3.7. Plan de requerimiento de materiales (MRP): Finalmente llegamos al sistema de requerimiento de materiales, el cual servirá de entrada al sistema de producción. Para la aplicación del MRP se deben tener en cuenta un conjunto de información básica necesaria. MPS Lista de Materiales Registro de inventario Para la elaboración del MRP es necesario la elaboración del BOM y Árbol de productos, los cuales permiten observar de manera más detallada la composición de cada producto. Con base al resultado final en el BOM (ver Anexo 51), y árbol de productos (ver Anexos 54, 55, 56 y 57), encontramos que existe demasiado material para la elaboración de los productos, 25 para las basculas y 27 para las balanzas de colgar de 40 Lb, lo cual hace demasiado extenso el planteamiento del MRP, por lo cual se hace necesario consolidar los materiales en las familias de productos y realizar la Clasificación ABC, permitiendo de esta manera centrarnos en la adquisición de los materiales más importantes. Luego de realizar la Clasificación ABC (ver Anexos 52 y 53) , se obtuvo que solo 9 de los 27 materiales requeridos para la balanza de colgar de 40 lb y 5 de los 25 para las básculas, requieran de un riguroso control. Se manejaran plantillas (ver Anexos 58 y 59) dentro de las cuales se manejaran una serie de elementos como Requerimientos Brutos, Inventario disponible, Requerimientos Netos, Recepción del pedido Colocado y Pedido a Colocar. Requerimientos Brutos: estos requerimientos para el producto principal son obtenidos del MPS, y para los ítems derivados son producto de multiplicar el MPS del

143

producto principal por la cantidad de ítems requeridos para elaborar un producto. Adicionalmente se debe tener en cuenta la fecha en que deben estar en la fábrica. Inventario Disponible: El inventario disponible solo aplica para los ítems que manejen cantidad de lote en el pedido. El resultado de esta variable se obtiene de sumar el inventario disponible mas recepción de Pedido Colocado menos el Requerimiento Bruto, del día anterior. Requerimientos Netos: Es producto de la resta del Requerimiento Bruto y el Inventario Disponible, del día actual. Recepción del Pedido Colocado: Este depende del momento que se requiera tener el producto en planta. Pedido a Colocar: En esta variable se tiene en cuenta el Lead Time de cada ítem. Al correr el MRP, en Microsoft Office Excel, se pudo constatar que funcionaba correctamente, teniendo las cantidades, periodos en que se piden y deben recibir los materiales, lo cual permite decir que es viable utilizar la plantilla recomendada.

144

10. ANÁLISIS FINANCIERO Tabla 23. Estado de Resultados 2009 (producción real)

ESTADO DE RESULTADOS (PRODUCCIÓN REAL) VENTAS $ 142.894.000 COSTO VENTAS $ 72.304.733 UTILIDAD BRUTA $ 70.589.268 GASTOS OPERACIONALES $ 23.550.000 UTILIDAD OPERACIONAL $ 47.039.268 GASTOS NO OPERACIONALES $ 14.400.000 UTILIDAD ANTES IMPUESTO $ 32.639.268 PROVICIONIMP RENTA (30%) $ 9.791.780 UTILIDAD NETA $ 22.847.487

Tabla 24. Estado de Resultados 2009 (producción propuesta)

ESTADO DE RESULTADOS (PRODUCCIÓN PROPUESTA) VENTAS $ 142.894.000 COSTO VENTAS $ 69.120.117 UTILIDAD BRUTA $ 73.773.884 GASTOS OPERACIONALES $ 21.188.000 UTILIDAD OPERACIONAL $ 52.585.884 GASTOS NO OPERACIONALES $ 14.400.000 UTILIDAD ANTES IMPUESTO $ 38.185.884 PROVICIONIMP RENTA (30%) $ 11.455.765 UTILIDAD NETA $ 26.730.118

145

Las tablas 22 y 23, nos muestran los estados de resultados del año 2009, tanto reales como los obtenidos con la propuesta. Estos estados fueron realizados por medio de un juego de inventarios, los cuales son la base para obtener el Costo de Venta. El Costo de Venta del Estado de Resultados de la propuesta es un poco menor al real, esto debido al ajuste de la producción que se realizo en el trabajo, donde la producción obtenida en el MPS para suplir la demanda fue menor. Esto a su vez, afecto los gastos operacionales por la misma razón. Como resultado final en el ejercicio, se puede observar un incremento positivo de la utilidad neta ($ 3.882.631 de pesos) mas que la real, lo cual nos indica que es viable la propuesta, además de intuir que esto ayudara a mejorar el flujo de efectivo de la empresa.

146

11. CONCLUSIONES

Al inicio del trabajo se dificultó entender la particularidad de la producción de los productos de Balanzas INBADIAL, ya que no es un esquema común trabajado en los casos de academia. Esto debido a que como planta de producción tiene características exclusivas como: la informalidad del modo de trabajo, la falta de registros y documentos que permitieran un fácil acceso a los datos de compras, ventas y producción, la poca claridad al momento de describir los materiales utilizados y procesos realizados, el alto días en cobro de cartera, la inconsistencia y aleatoriedad de la demanda. Esto generó que fuera necesario desarrollar una metodología flexible que permitiera adaptarse a la empresa. La propuesta de la metodología de las 5´S, logró el objetivo de incentivar el orden y la limpieza como cultura de trabajo en los trabajadores, lo cual genero beneficios como la ampliación visual y física del espacio utilizado para las labores diarias de la empresa, permitiendo realizar las actividades de trabajo más fluidamente. También contribuyó a la redistribución de las áreas de la planta, otorgando un área específica para el almacenamiento del producto terminado. La variación aleatoria de la demanda, obligó a la agr egación de productos, con el objetivo de disminuir el ruido presentado en el desarrollo de los pronósticos. Sin embargo, el error mínimo en los modelos de pronósticos no fue el esperado. Aquí se hace necesario complementar los resultados con el conocimiento y la experiencia del dueño de la empresa. Los valores obtenidos en el sistema de inventario, tanto el inventario de seguridad como punto de reorden fueron muy acertados, permitiendo que el MPS se ajustara con la demanda real y de esta manera consolidar el sistema de planeación de la producción y de requerimiento de materiales. El análisis financiero nos permite concluir que el uso del sistema de producción propuesto obtuvo un incremento del 16% en la utilidad neta de la empresa en el año 2009, en comparación con el sistema actual de producción.

147

12. RECOMENDACIONES

Mantener la metodología de de las 5´S y apoyarla con mantenimientos preventivos a la maquinaria, con el fin de evitar paros en la producción. Se recomienda incorporar todos los actores involucrados en la cadena de suministro con el objetivo de permitir establecer nuevas políticas con los proveedores en cuanto a formas de facturación, calidad, cantidad y tiempo de entrega de los materiales, con el fin de asegurar el funcionamiento adecuado del MRP. Apoyar los resultados generados por los modelos de pronósticos, con la experiencia del dueño de la empresa. Desarrollar programas de mercadeo y ventas que permitan una expansión mucho mayor a nivel nacional, e incorporar nuevos productos como lo son las balanzas electrónicas con el fin de comercializarlas, aprovechando el gran recorrido y reconocimiento de la empresa en este nicho de mercado.

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150

ANEXOS

Anexo 1. Especificaciones de los productos de la empresa.

BASCULAS

Referencia: BS1C-100K Capacidad: 100 Kg Divisiones: 250 grs. Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 12 Unidades

Referencia: BS1C-200K Capacidad: 200 Kg Divisiones: 500 grs. Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 12 Unidades

BALANZAS DE COLGAR

Referencia: BLC1C-40L Capacidad: 40 Lbs. Caratulas: 1 (en Kilos) Divisiones: 25 grs. Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 50 Unidades

Referencia: BLC2C-40L-KK BLC2C-40L-KL Capacidad: 40 Lbs. Caratulas: 2 (Kilo y Kilo / Libra y Kilo) Divisiones: Caratula Kl: 25 grs Caratula Lb: 1 Onza Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 40 Unidades

151

Referencia: BLC1C-60L Capacidad: 60 Lbs. Caratulas: 1 (en Kilos) Divisiones: 25 grs. Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 12 Unidades

Referencia: BLC2C-60L-KK BLC2C-60L-KL Capacidad: 60 Lbs. Caratula: 2 (Kilo y Kilo / Libra y Kilo) Divisiones: Caratula Kl: 25 grs. Caratula Lb: 1 Onza Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 12 Unidades

BALANZA DE MOSTRADOR

Referencia: BLC2C-25L-KK BLC2C-25L-KL Capacidad: 25 Lbs. Caratula: 2 (Kilo y Kilo / Libra y Kilo) Divisiones: Caratula Kl: 25 grs. Caratula Lb: 1 Onza Empaque: Estuche de cartón Contenido: Caja x 3 Unidades

152

Anexo 2. Piso 2 de la planta de ensamble.

Anexo 3. Piso 3 de la planta de ensamble.

153

Anexo 4. Materia prima, plazos para pago y tiempo de entrega.

Nombre del material Plazo pago días

Tiempo de

Entrega Nombre del material

Plazo pago días

Tiempo de

Entrega (Ganchos - Argollas) Bascula 0 2 Masilla 0 1 (Ganchos - Argollas) Bascula 8 2 Muñecas Balanza Colgar

20 Kl 15 2

Aguja 20 2 Pintura Horneable 0 1

Aguja 30 Kl 20 2 Piñón Balanza Colgar de 20 Kl 15 2

Argollas BLC 20 KL 0 2 Piñón Balanza Colgar de 30 Kl 15 2

Argollas BLC 30 KL 0 2 Piñón Bascula 100 - 200 Kl 15 2

Aro Balanza Mostrador 20 2 Remache Hierro 8 1 Aro Balanza Mostrador 0 3 Resorte 100 Kl 15 1 Aro BLC 20 K - 2 Caras 20 2 Resorte 200 Kl 15 1 Aro BLC 20 K - 2 Caras 0 3 Resorte 25 Vueltas 15 1 Aro BLC 30 K - 2 Caras 20 2 Resorte 36 1/2 Vueltas 15 1 Automático Balanza Colgar 20 Kl 20 5 Resorte 64 Vueltas 15 1 Automático Balanza Colgar 30 Kl 20 5 Resorte x Metros 15 1

Base Balanza Colgar 20 Kl 15 2 Rodillo Bascula 8 1 Bisel Grueso 20 2 Rodillo BLC 30 Kl 8 1 Bisel-Contrabisel 30 K 20 2 Rodillos 0 2 Caja 20 2 Tapa piñón - BLC - 20K 20 2 Cajas 0 3 Thiner 0 1 Cajas Bascula - BLC 30 Kl - BLM 0 3 Tornillería Balanza

Mostrador 0 1

Cajas BLC 20 Kl 0 3 Tornillería Mesa 0 1 Caratula x 100 KL 20 2 Tornillo 1/4x2 1/2 0 1 Caratula x 20 K - Derecho 20 2 Tornillo 1/4x2 1/2 0 1 Caratula x 20 K - Izquierdo 20 2 Tornillo 3/16x1 0 1 Caratula x 200 KL 20 2 Tornillo 3/16x1 1/4 0 1 Caratula x 30 K - Derecho 20 2 Tornillo 3/16x11/2 0 1 Caratula x 30 K - Izquierdo 20 2 Tornillo 3/16x21/2 0 1 Caratula x 40 Lb 20 2 Tornillo 5/16x2 0 1 Caratula x 60 Lb 20 2 Tornillo 5/16x21/2 0 1 Complemento Balanza Mostrador 20 2 Tornillo 5/32x1/2 0 1

Complemento Balanza 8 2 Tornillo 5/32x3/8 CL 0 1

154

Mostrador Cremallera Balanza Colgar 20 Kl 20 2 Tornillo 5/32x3/8 CR 0 1 Cremallera Balanza Colgar 30 Kl 20 2 Tornillo 5/32x5/8 0 1 Cremallera Bascula (100 - 200) Kl 20 2 Tornillo 6 x 3/8 0 1

Cucarrón Lamina BLC 20 Kl 0 1 Tornillo 6x5/8 0 1 Esmalte 0 1 Tuerca 1/4 0 1 Estuche BLC 30 Kl 0 3 Tuerca 1/4 0 1 Estuches Balanza 1 Cara 0 3 Tuerca 3/16 0 1 Estuches Balanza 2 Caras 0 3 Tuerca 5/16 B 0 1 Fundición Balanza Mostrador 15 2 Tuerca 5/16 N 0 1

Fundición Bascula 15 2 Vidrio BLC 30 Kl 0 2 Lijas 0 1 Vidrios 0 2

155

Anexo 5. Ventas, plazos para recaudo y tiempo entre pedidos.

Cliente Ciudad Productos Manejados

Tiempo Entre

Pedidos (Semanas)

Volumen Promedio

Pedido (Unidades)

Plazo pago días

1

Cúcuta

BS1C-200K 2 , 3

45

60

BLC1C-40L 93 BLC2C-40L-KK 80

2

BS1C-100K

4 , 8

14 BLC1C-60L 22 BLC2C-60L-KK 13 BLM2C-25L-KK 10

3 Armenia

BLC2C-40L-KL 3 ,4 25

60 BS1C-200K

8 9

BS1C-100K 9 BLM2C-25L-KL 8 BLC2C-60L-KL 12 , 16 10

4 Pereira BS1C-200K

8 ,12 122

60 BS1C-100K 57 BLC2C-40L-KL 60

5 Popayán

BS1C-200K

8 ,12

48

60 BS1C-100K 12 BLC2C-40L-KL 100 BLC2C-60L-KL 20 BLM2C-25L-KL 48

Otros

BS1C-100K

8 ,12

12

15

BS1C-200K 16 BLC1C-40L 51 BLC1C-60L 12 BLC2C-40L-KL 14 BLC2C-40L-KK 120 BLC2C-60L-KK 12

156

Anexo 6. Diagrama de flujo del proceso operativo.

Nº Descripción Flujo-grama Área

INICIO

1 Realizar conteo de inventario de producto terminado

Producción

2 Planear la producción

Producción X

4 Elaborar lista de materia prima requerida

Producción

5 Conteo de inventario de materia prima

Almacenamiento

6 Transmitir orden de producción

Producción

7 Organizar y entregar Materia Prima disponible

Almacenamiento

8 Elaborar lista de material faltante

Almacenamiento X

10 Definir cantidad de material pedir a los proveedores

Compras X

11 Contactar proveedores

Compras

12 Realizar el pedido Compras

13 Recibir material

Almacenamiento

15 Organizar y entregar Materia Prima faltante a producción

Almacenamiento

17 Organizar y almacenar la materia prima sobrante Almacenamiento X

19 Ensamblar y calibrar productos

Producción

20 Inspeccionar los productos

Producción

A

157

21 Embalar y ubicar producto terminado

Producción

22 Recibir orden de venta

Despacho

23 Contactar la transportadora

Despacho

24 Solicitar, organizar y marcar la mercancía

Despacho

25 Facturar Despacho

26 Despachar mercancía

Despacho

FIN

B

158

Anexo 7. Análisis DOFA, debilidades.

DEBILIDADES En desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

De acuerdo

No tenemos una clara dirección estratégica X Nuestras instalaciones son obsoletas X Tenemos una débil imagen en el mercado X No tenemos el personal adecuado X No tenemos Gerentes adecuados X Tenemos una estrecha línea de productos X No tenemos los recursos financieros necesarios X No tenemos rentabilidad suficiente X Tenemos costos mayores que la competencia X Continuamente tenemos problemas operativos X

Los proveedores no son adecuados X El personal no está motivado X No conocemos a fondo el mercado X Nuestra fuerza de ventas no es la adecuada X Tenemos demasiados rechazos de producción X Tenemos excesivo Scrab X Nuestro punto de equilibrio es alto X La facturación mensual viene decreciendo X

159

Anexo 8. Análisis DOFA, oportunidades.

OPORTUNIDADES En desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

De acuerdo

Hay un segmento del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos haciendo

X

Podemos desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para atender necesidades de los clientes

X

Tenemos posibilidades de exportación X Nuestra competencia está débil X El mercado está creciendo X Podemos desarrollar nuevos productos para mercados nuevos X El mercado está cambiando hacia un mayor uso de nuestros productos X Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos X La situación económica del país mejorará en los próximos 2 años X Mejorará el poder adquisitivo de nuestros clientes X Podemos conseguir capital de riesgo a un interés atractivo X Podemos desarrollar o adquirir nuevas tecnologías de fabricación X Las barreras de entrada a la industria son altas X

160

Anexo 9. Análisis DOFA, fortalezas.

FORTALEZAS En desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

De acuerdo

Tenemos un alto nivel de competitividad X Tenemos los recursos financieros necesarios X Somos el reconocido líder del mercado X Tenemos buena reputación entre los proveedores X Tenemos buena reputación con los clientes X

Tenemos una estrategia definida X Tenemos costos más bajos que la competencia X Tenemos mejor calidad que la competencia X Desarrollamos más productos nuevos que la competencia X Tenemos la tecnología adecuada a los productos que fabricamos X Tenemos la estructura necesaria para desarrollar el negocio X Tenemos el personal idóneo en cada puesto X

Conocemos perfectamente el mercado X Tenemos la distribución optimizada X Tenemos mecanismos de control del negocio X Tenemos la estructura de ventas necesaria X Las ventas crecen de acuerdo al mercado X La rentabilidad de la empresa es la esperada X Tenemos mejores gerentes que la competencia X La política comercial es la adecuada a la situación actual y es la mejor para nosotros

X

No tenemos rechazos por calidad de productos X El plazo de entrega es mejor que la competencia X

161

Hacemos la promociones necesarias X

Anexo 10. Análisis DOFA, amenazas.

AMENAZAS En desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

De acuerdo

Competidores de bajo costo extranjeros están entrando al mercado

X

Las ventas de productos substitutos está creciendo X El mercado no está creciendo de acuerdo a lo esperado X Los clientes están cambiando sus costumbres en forma negativa al uso de nuestros productos

X

Cambios demográficos tiene impacto negativo en los negocios X Cambian las reglas de importación de productos competidores X Los precios en general están bajando X El mercado se está concentrando en pocos clientes X Los proveedores tiene mayor poder de negociación X La situación de nuestro mercado en particular está decayendo X La situación política del país es inestable ( 2 años) X Está cambiando la tecnología de fabricación en el mundo X Tenemos problemas de medio ambiente X

162

Anexo 11. Matriz de evaluación de los objetivos de calidad

Fabricación, ensamble y comercialización de balanzas y básculas mecánicas.

metas de la organización

Impo

rtanc

ia re

lativ

a (1

)

Lide

razg

o en

el

mer

cado

Ren

tabi

lidad

Est

abili

dad

Labo

ral

Bue

n cl

ima

orga

niza

cion

al

Mej

ora

cont

inua

Tr

abaj

o en

eq

uipo

S

atis

facc

ión

del c

lient

e re

laci

ones

em

pres

aria

les

Bue

n pr

ogra

ma

de

capa

cita

cion

es Ex

pans

ión

en

el m

erca

do

TOTAL

Expectativas, necesidades del cliente.

5 5 3 4 5 5 5 4 4 5

Tiempos de Respuesta 5 125 75 15 20 100 100 125 80 60 125 825 Precios competitivos 4 100 60 36 32 80 80 100 64 48 100 700 Calidad en el producto 5 125 100 45 40 125 100 125 100 100 125 985 Asesoría en el manejo de los equipos

3 75 60 27 12 60 15 75 48 60 75 507

Garantía en el producto 4 100 40 24 16 100 20 100 80 80 100 660 Disponibilidad de repuestos 5 125 125 45 20 125 75 125 100 20 125 885 Competencia del personal 5 125 100 60 100 125 125 125 80 100 125 1065 Experiencia en el mercado 3 60 30 18 12 15 15 45 36 12 45 288

Total suma 835 590 270 252 730 530 820 588 480 820 5915 (1) Se asigna un puntaje en orden de importancia para el interesado de 1 a 5

163

Anexo 12. Diagrama de flujo del proceso de producción.

Nº Descripción Flujo-grama Responsable Documentos y

registros relacionados

INICIO

1 Actualizar y verificar datos en

el sistema (Pronósticos – MPS)

Administrador

Registro de Ventas – Producción -

Inventario

2 Analizar y planear la producción

Gerente MPS

3 Realizar y entregar la Orden de Producción

Administrador Orden de Producción

4 Se tiene duda sobre los datos Contratista

5 Aclarar las dudas con el gerente

Administrador – Gerente

Orden de Producción

6 Diligenciar Orden de Salida de Materiales

Administrador Orden de Salida de Materia Prima

7 Ir a Almacén

8 ¿Esta toda la materia prima disponible?

Administrador

9 Recibir y verificar Materia Prima disponible

Contratista

Copia Orden de Salida de Materia

Prima

10 ¿Es correcto?

Contratista

11 Rectificar Contratista –

Administrador

12 Organizar Materia Prima recibida

Contratista

13 Iniciar Orden de Producción con Materia Prima disponible

Contratista

14 Ir a Almacén

15 Pedir Materia Prima faltante en la Orden

Contratista

Copia Orden de Salida de Materia

Prima

16 Recibir y verificar Materia Prima faltante

Contratista

Copia Orden de Salida de Materia

Prima

17 ¿Es correcto?

18 Rectificar Contratista –

Administrador

19 Organizar Materia Prima recibida

Contratista

20 Finalizar Orden de Producción

Contratista

SI

NO

NO

SI

NO SI

NO SI

A

164

21 Inspeccionar Producto Terminado

Gerente

22 ¿Cumple con las especificaciones?

Gerente

23 Reparar Producto Terminado Contratista

24 Cerrar Orden de Producción Administrador Orden de Producción

25 Empacar Producto Terminado Administrador

26 Ir a Almacén

27 Entregar Producto Terminado

y Orden de Producción cerrada

Administrador Orden de

Producción

FIN

NO SI

A

165

Anexo 13. Diagrama de flujo de almacén (materia prima).

Nº Descripción Flujo-grama Responsable Documentos y

registros relacionados

INICIO

1 Recibir Orden de Salida de Materia prima

Administrador Orden de Salida de Materia prima

2 Se tiene duda sobre los datos

3 Aclarar las dudas Administrador – Contratista

Orden de Salida de Materia prima

4 Revisar el inventario disponible de Materia

Prima

Administrador Registro de Inventario

Materia Prima

5 ¿Esta toda la materia prima disponible?

6 Ir a Compras

7 Organizar y entregar Materia Prima disponible

Administrador

Registro de Inventario Materia Prima - Orden de Salida de Materia

prima

8 Organizar y entregar Materia Prima

Administrador

Registro de Inventario Materia Prima - Orden de Salida de Materia

prima

9 Cerrar Orden de Salida de Materia Prima

Administrador Orden de Salida de Materia prima

FIN

10 Recibir y verificar Materia Prima faltante

Administrador Orden de Compra

11 ¿Está Correcto?

Administrador

12 Ir a Compras

Administrador

Cerrar Orden de Compra

Orden de Compra

13 Marcar y organizar Materia Prima

Administrador Registro de Inventario

Materia Prima

14 Organizar y entregar

Materia Prima restante para completar la Orden

Administrador

Registro de Inventario Materia Prima - Orden de Salida de Materia

prima

15 Cerrar Orden de Salida de Materia Prima

Administrador Orden de Salida de Materia prima

FIN

SI NO

NO SI

NO SI

166

Anexo 14. Diagrama de flujo del proceso de almacén (producto terminado) .

Nº Descripción Flujo-grama Responsable Documentos y

registros relacionados

INICIO

1 Recibir Orden de Producción cerrada

Administrador Orden de Producción

2 Se tiene duda sobre los datos

Administrador

3 Aclarar las dudas con el contratista

Administrador Orden de Producción

4 Recibir y verificar Producto terminado

Administrador Orden de

Producción

5 ¿Es correcto?

6 Rectificar Administrador-

Contratista Orden de

Producción

7 Sellar Ingreso de Producto Terminado

Administrador Orden de

Producción

8 Marcar y organizar mercancía

Administrador

Registro de Ventas – Producción –

Inventario

FIN

SI NO

NO SI

167

Anexo 15. Diagrama de flujo del proceso de compras

Nº Descripción Flujo-grama Responsable Documentos y

registros relacionados

INICIO

1 Recibir, actualizar y

programar compra de materia prima faltante

Administrador MRP – Orden de

Compra

2 Se tiene duda sobre los datos

Administrador

3 Aclarar las dudas con el gerente

Administrador - Gerente Orden de Compra

4 Contactar proveedores principales

Administrador

Lista Proveedores

5 ¿Tienen la materia prima disponible?

6 Contactar proveedores alternativos

Administrador Lista Proveedores

7 Realizar pedido de Materia Prima

Administrador Orden de Compra

Esperar respuesta de Almacén

8 ¿Existe algún inconveniente?

Administrador

9 Explicar y analizar con proveedor posible falla

Administrador – Gerente Proveedor

10 Devolver producto rechazado

Administrador Orden de Compra

11 Regresar al Numeral 4

12 Cerrar Orden de compra

Administrados Orden de Compra

FIN

SI

NO

NO

SI

SI NO

168

Anexo 16. Diagrama de flujo del proceso de despacho.

Nº Descripción Flujo-grama Responsable Documentos y

registros relacionados

INICIO

1 Tomar pedido Administrador Gerente Orden de Pedido

2 Se tiene duda sobre los datos

3 Aclarar las dudas con el cliente Administrador Gerente

Realizar Orden de Pedido

Ir a Almacén

5 ¿Esta toda la mercancía disponible?

Administrador

6 Contactar cliente

7 ¿Es posible despachar el pedido en lotes?

Gerente

8 Cancelar Orden de Pedido Administrador Orden de Pedido

9 Ir a Producción Orden de Producción

10 Contactar transportadora Administrador

11 Marcar mercancía disponible a almacén

Administrador Orden de Pedido

12 Verificar Orden de Pedido y mercancía marcada

Administrador Orden de Pedido

13 ¿Es correcto?

14 Rectificar

Administrador Orden de Pedido

15 Organizar y facturar mercancía

Administrador

16 Entregar mercancía disponible a la transportadora

Administrador

17 ¿Hace falta mercancía para completar la solicitud?

Administrador

Ir a Producción

18 ¿Producción tiene lista la Orden?

Administrador

19 Esperar Mercancía por parte de Producción

SI NO

NO SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

A B C

169

20 Recibir y verificar Orden de Pedido y mercancía recibida

Administrador Orden de Pedido

21 ¿Es correcto?

22 Rectificar

Administrador Orden de Pedido

23 Marcar, organizar y facturar mercancía

Administrador

24 Contactar transportadora

Administrador

25 Entregar mercancía a la transportadora

Administrador

26 Cerrar Orden de Pedido Administrador Orden de Pedido

FIN

NO

SI

A B C

170

Anexo 17. Registro de Ventas – Producción – Inventario

VENTAS - PRODUCCION - INVENTARIO

MES SEMANA

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BLC

1C-6

0L

BLC

2C-6

0L-K

K

BLC

2C-6

0L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

K

BLM

2C-2

5L-K

L

1

VENTAS Nº FACTURA

PRODUCCION

ORDENES DE PRODUCCION

INVENTARIO

2

VENTAS Nº FACTURAS

PRODUCCION

ORDENES DE PRODUCCION

INVENTARIO

3

VENTAS Nº FACTURAS

PRODUCCION

ORDENES DE PRODUCCION

INVENTARIO

4

VENTAS

Nº FACTURAS

PRODUCCION

ORDENES DE PRODUCCION

INVENTARIO

Anexo 18. Orden de Producción.

ORDEN DE PRODUCCION Nº

CONTRATISTA CODIGO PRODUCTO CANTIDAD FECHA INICIO FECHA ENTREGA

ORDEN SALIDA DE MATERIALES Nº Nº Nº

171

Anexo 19. Orden de Salida de materia prima para balanzas de colgar de 40 libras.

ORDEN DE SALIDA DE MATERIA PRIMA Nº

DESPACHADOR

CONTRATISTA

CLIENTE

PRODUCTO : BALANZA DE COLGAR 40 LB

ORD PRODUCCION Nº:

FACTURA Nº: MATERIAL CANTIDAD FECHA ENTREGA

Automático Tornillo 3/16x1 Remache Hierro Cremallera Resorte x metro Muñeca Tornillo 3/16x11/2 Tuerca 3/16 Resorte 38 1/2 Cucarrón Lamina Tapa piñón Tornillo 5/32x3/8 CR Piñón Aguja Remache Aguja Caratula Lb Caratula Kl derecho Caratula Kl izquierdo Tornillo 5/32x1/2 Bisel Vidrio Caja Aro Tornillo 6x5/8 Argolla Estuche 1 cara Estuche 2 cara Caja Grande

172

Anexo 20. Orden de Salida de materia prima para básculas.

ORDEN DE SALIDA DE MATERIA PRIMA Nº

DESPACHADOR

CONTRATISTA

CLIENTE

PRODUCTO : BASCULAS

ORD PRODUCCION Nº:

FACTURA Nº: MATERIAL CANTIDAD FECHA ENTREGA

Fundición Cremallera Rodillo Piñón Bascula Tornillo 5/32x3/8 CR Tornillo 5/32x3/8 CL Tornillo 3/16x11x/2 Tornillo 5/16x2 Tornillo 5/16x21/2 Tuerca 5/16 B Tuerca 5/16N Resorte 100 KL Resorte 200 KL Caratula 100 KL Caratula 200 Kl Aguja Remache Aguja Vidrio Bisel Normal Bisel Grueso Tornillo 5/32x5/8 Argollas Lamina Ganchos Estuches Caja Pequeña

173

Anexo 21. Orden de Salida de materia prima para balanzas de mostrador.

ORDEN DE SALIDA DE MATERIA PRIMA Nº DESPACHADOR CONTRATISTA CLIENTE PRODUCTO : BALANZA DE MOSTRADOR 25 LB

ORD PRODUCCION Nº: FACTURA Nº:

MATERIAL CANTIDAD FECHA ENTREGA

Fundición Piñón Colgar Resorte 25 Cucarrón Aluminio Tornillo 3/16x11/2 Tornillo 3/16x21/2 Tornillo 5/32x3/8 CR Tornillo 5/32x3/8 CL Tapa piñón Tuerca 3/16 Complemento mesa Tornillería Mesa Caratula LB Caratula KL DER Caratula KL IZQ Aguja Remache Aguja Bisel Vidrio Tornillo 6x5/8 Aro Mesa Platón Caja Pequeña

174

Anexo 22. Orden de Salida de materia balanzas de colg ar de 60 libras.

ORDEN DE SALIDA DE MATERIA PRIMA Nº DESPACHADOR CONTRATISTA CLIENTE PRODUCTO : BALANZAS DE COLGAR DE 60 LB

ORD PRODUCCION Nº: FACTURA Nº:

MATERIAL CANTIDAD FECHA ENTREGA

Fundición Piñón 60 lb Rodillo Cucarrón Mesa Automático Cremallera 60 Remache Hierro Tornillo 5/32x3/8 CR Tornillo 5/32x3/8 CL Tornillo 5/32x1/2 Tornillo 3/16x1 1/4 Tornillo 1/4x2 1/2 Tuerca 1/4 Resorte 60 Aro Caratula KL DER Caratula KL IZQ Caratula LB Vidrio 60 Lb Bisel-Contra 60Lb Aguja 60 Lb Tornillo goloso Argolla 60 Lb Estuche 60 Lb Caja Pequeña

175

Anexo 23. Orden de Compra de Materiales.

ORDEN DE COMPRA DE MATERIA PRIMA Nº SOLICITANTE COMPRADOR

MATERIA PRIMA CANTIDAD PROVEEDOR Nº FACTURA VALOR FECHA ENTREGA OBSERVACIONES

176

Anexo 24. Registro de Inventario de Materia Prima (balanzas de colgar de 40 libras).

REGISTRO INVENTARIO DE MATERIA PRIMA Nº PRODUCTO : BALANZA DE COLGAR 40 LB

MES

FECHA INICIO FECHA FINALIZACION

MATERIAL INVENTARIO

INICIAL MATERIAL

ENTREGADO ORDEN SALIDA DE

MATERIALES INVENTARIO

FINAL Automático Tornillo 3/16x1 Remache Hierro Cremallera Resorte x metro Muñeca Tornillo 3/16x11/2 Tuerca 3/16 Resorte 38 1/2 Cucarrón Lamina Tapa piñón Tornillo 5/32x3/8 CR Piñón Aguja Remache Aguja Caratula Lb Caratula Kl derecho Caratula Kl izquierdo Tornillo 5/32x1/2 Bisel Vidrio Caja Aro Tornillo 6x5/8 Argolla Estuche 1 cara Estuche 2 cara Caja Grande

177

Anexo 25. Registro de Inventario de Materia Prima (basculas).

REGISTRO INVENTARIO DE MATERIA PRIMA Nº PRODUCTO : BASCULAS

MES

FECHA INICIO FECHA FINALIZACION

MATERIAL INVENTARIO

INICIAL MATERIAL

ENTREGADO ORDEN SALIDA DE MATERIALES

INVENTARIO FINAL

Fundición Cremallera Rodillo Piñón Bascula Tornillo 5/32x3/8 CR Tornillo 5/32x3/8 CL Tornillo 3/16x11x/2 Tornillo 5/16x2 Tornillo 5/16x21/2 Tuerca 5/16 B Tuerca 5/16N Resorte 100 KL Resorte 200 KL Caratula 100 KL Caratula 200 Kl Aguja Remache Aguja Vidrio Bisel Normal Bisel Grueso Tornillo 5/32x5/8 Argollas Lamina Ganchos Estuches Caja Pequeña

178

Anexo 26. Registro de Inventario de Materia Prima (balanzas mostrador).

REGISTRO INVENTARIO DE MATERIA PRIMA Nº PRODUCTO : BALANZA DE MOSTADOR

MES

FECHA INICIO FECHA FINALIZACION

MATERIAL INVENTARIO

INICIAL MATERIAL

ENTREGADO ORDEN SALIDA DE MATERIALES

INVENTARIO FINAL

Fundición Piñón Colgar Resorte 25 Cucarrón Aluminio Tornillo 3/16x11/2 Tornillo 3/16x21/2 Tornillo 5/32x3/8 CR Tornillo 5/32x3/8 CL Tapa piñón Tuerca 3/16 Complemento mesa Tornillería Mesa Caratula LB Caratula KL DER Caratula KL IZQ Aguja Remache Aguja Bisel Vidrio Tornillo 6x5/8 Aro Mesa Platón Caja Pequeña

179

Anexo 27. Registro de Inventario de Materia Prima (balanzas de colgar de 60 libras).

REGISTRO INVENTARIO DE MATERIA PRIMA Nº PRODUCTO : BALANZA DE COLGAR 40 LB

MES

FECHA INICIO FECHA FINALIZACION

MATERIAL INVENTARIO

INICIAL MATERIAL

ENTREGADO ORDEN SALIDA DE MATERIALES

INVENTARIO FINAL

Fundición Piñón 60 lb Rodillo Cucarrón Mesa Automático Cremallera 60 Remache Hierro Tornillo 5/32x3/8 CR Tornillo 5/32x3/8 CL Tornillo 5/32x1/2 Tornillo 3/16x1 1/4 Tornillo 1/4x2 1/2 Tuerca 1/4 Resorte 60 Aro Caratula KL DER Caratula KL IZQ Caratula LB Vidrio 60 Lb Bisel-Contra 60Lb Aguja 60 Lb Tornillo goloso Argolla 60 Lb Estuche 60 Lb Caja Pequeña

180

Anexo 28. Orden de Pedido

ORDEN DE PEDIDO

MES SEMANA

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BLC

1C-6

0L

BLC

2C-6

0L-K

K

BLC

2C-6

0L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

K

BLM

2C-2

5L-K

L

1

CLIENTE FACTURA Nº

FECHA DE ENTREGA CLIENTE

FACTURA Nº FECHA DE ENTREGA

2

CLIENTE FACTURA Nº

FECHA DE ENTREGA CLIENTE

FACTURA Nº FECHA DE ENTREGA

3

CLIENTE FACTURA Nº

FECHA DE ENTREGA CLIENTE

FACTURA Nº FECHA DE ENTREGA

4

CLIENTE FACTURA Nº

FECHA DE ENTREGA CLIENTE

FACTURA Nº FECHA DE ENTREGA

Anexo 29. Consumo monetario en los últimos tres años

PRODUCTO PRECIO CONSUMO (2006-2 - 2009-2) BS1C-100K $ 32.000 1427 $ 45.664.000 BS1C-200K $ 32.000 6303 $ 201.696.000 BLC1C-40L $ 14.500 9035 $ 131.007.500 BLC2C-40L-KK $ 15.000 4709 $ 70.635.000 BLC2C-40L-KL $ 15.000 1335 $ 20.025.000 BLC1C-60L $ 33.000 253 $ 8.349.000 BLC2C-60L-KK $ 34.000 240 $ 8.160.000 BLC2C-60L-KL $ 34.000 174 $ 5.916.000 BLM2C-25L-KL $ 55.000 328 $ 18.040.000 BLM2C-25L-KK $ 55.000 499 $ 27.445.000

181

Anexo 30. % de participación monetaria de cada producto en el valor del inventario total.

Nº ARTICULO % PARTICIPACION CONSUMO $ % TOTAL DEL COMSUMO

1 BS1C-100K 10% $ 45.664.000 8,505% 2 BS1C-200K 10% $ 201.696.000 37,564% 3 BLC1C-40L 10% $ 131.007.500 24,399% 4 BLC2C-40L-KK 10% $ 70.635.000 13,155% 5 BLC2C-40L-KL 10% $ 20.025.000 3,729% 6 BLC1C-60L 10% $ 8.349.000 1,555% 7 BLC2C-60L-KK 10% $ 8.160.000 1,520% 8 BLC2C-60L-KL 10% $ 5.916.000 1,102% 9 BLM2C-25L-KL 10% $ 18.040.000 3,360%

10 BLM2C-25L-KK 10% $ 27.445.000 5,111% TOTAL $ 536.937.500 100%

182

Anexo 31. Cursograma sinóptico de proceso (BS1C-100K - BS1C-200K).

183

Anexo 32. Cursograma sinóptico de proceso (BLC1C-40L).

184

Anexo 33. Cursograma sinóptico de proceso (BLC2C-40L-KK)

185

Anexo 34. Suplementos.

Suplementos Constantes % Suplementos por necesidades personales 5% Suplemento básico por fatiga 4% Cantidades variables añadidas al suplemento básico por fatiga A. Suplemento por trabajar de pie 2% B. Suplementos por postura anormal

Ligeramente incomoda 0% Incomoda (Inclinado) 2% Muy incomoda 7%

C. Levantamiento de pesos y uso de fuerza (levantar, tirar o empujar) Peso levantado o fuerza ejercida (kilogramos) 2,5 0% 5 1% 7,5 2% 10 3% 12,5 4% 15 6% 17,5 8% 20 10% 22,5 12% 25 14% 30 19% 40 33% 50 58%

D. Intensidad de luz Ligeramente por debajo de lo recomendado 0% Bastante por debajo 2% Absolutamente insuficiente 5%

E. Calidad del Aire (Se excluyan los factores climáticos) Buena ventilación y aire libre 0% Mala ventilación, pero sin emanaciones toxicas, no nocivas 5% Proximidad de hornos, calderas , entre otros 5%

F. Tensión visual Trabajos con cierta precisión 0% Trabajos de precisión o fatigosos 2%

186

Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 2% G. Tensión auditiva

Sonido continuo 0% Intermitente y fuerte 2% Intermitente y muy fuerte 5% Estridente y fuerza 5%

H. Tensión mental Proceso bastante complejo 1% Proceso complejo y atención muy dividida 4% Muy complejo 8%

I. Monotonía: mental Trabajo algo monótono 0% Trabajo bastante monótono 1% Trabajo muy monótono 4% J. Monotonía: física Trabajo algo aburrido 0% Trabajo aburrido 2% Trabajo muy aburrido 5%

Anexo 35. Tiempo normal – suplementos – tiempo estándar (BS1C-100K - BS1C-200K).

BS1C-100K - BS1C-200K

MODULO Actividad Tiempo Normal

Suplementos

Tiempo Estándar

(Sg)

BASE

2 8,82 0,14 10,26 2 12,95 0,14 15,06 2 12,35 0,14 14,36 2 6,77 0,14 7,87 3 11,76 0,27 16,11 3 19,59 0,27 26,84 3 46,60 0,27 63,83 3 13,94 0,27 19,10 4 15,18 0,27 20,80 4 9,89 0,27 13,54

187

4 15,22 0,27 20,86 5 47,34 0,17 57,03 7 71,03 0,32 104,46 9 37,50 0,17 45,18 9 24,39 0,17 29,38 9 33,74 0,17 40,64 13 20,59 0,14 23,94 15 10,48 0,27 14,36 16 3,05 0,27 4,18 14 11,98 0,14 13,93 18 41,82 0,17 50,39 19 14,97 0,27 20,51 20 23,74 0,27 32,52

21 09,80 0,17 132,28 22 6,84 0,20 8,55 22 12,65 0,20 15,81

AUTOMATICO

25 16,47 0,27 22,56 25 12,20 0,27 16,71 25 18,47 0,27 25,30 26 10,83 0,27 14,84 26 10,41 0,27 14,26 26 9,88 0,27 13,54 28 99,21 0,32 145,90 31 12,05 0,27 16,51 31 7,02 0,27 9,61 33 49,76 0,32 73,18 35 18,46 0,27 25,29 36 14,21 0,17 17,12 37 4,45 0,27 6,09 38 32,27 0,14 37,52 39 13,63 0,15 16,04 40 6,84 0,20 8,55 40 10,70 0,20 13,37 43 12,67 0,17 15,26 44 13,20 0,27 18,08 45 6,83 0,27 9,35 48 11,46 0,14 13,33 49 3,20 0,14 3,73 50 5,90 0,14 6,87 51 18,49 0,14 21,50

188

53 29,99 0,12 34,08

RESORTES CUCARRONES

56 23,46 0,27 32,14 58 14,50 0,32 21,33 60 16,89 0,16 20,10 61 3,65 0,17 4,40 63 7,66 0,15 9,01 64 15,98 0,13 18,36

ENSAMBLE BASE RESORTES Y AUTOMATICO 66 2,01 0,12 93,19

CARATULA 68 10,86 0,14 12,63 69 5,65 0,27 7,74 71 18,96 0,14 22,05

AGUJA

73 0,52 0,14 0,61 74 5,17 0,14 6,01 75 0,33 0,12 0,37 75 0,34 0,12 0,39 78 11,52 0,17 13,88 79 7,59 0,27 10,40

CALIBRADA 81 41,00 0,24 53,95 82 69,31 0,14 196,87

TAPADA 83 85,66 0,14 99,61 94 41,79 0,17 50,35

TAPA TRASERA 85 19,60 0,27 26,85 87 20,01 0,27 27,40 88 7,77 0,27 10,64

Anexo 36. Tiempo normal – suplementos – tiempo estándar (BLC1C-40L).

BLC1C-40L

MODULO Actividad Tiempo Normal

Suplementos

Tiempo Estándar

(Sg)

MAQUINA

2 19,64 0,27 26,90 2 8,03 0,27 11,00 2 4,77 0,27 6,53 3 8,77 0,27 12,02 3 4,57 0,27 6,26 3 3,49 0,27 4,78

189

4 27,14 0,26 36,67 6 11,32 0,35 17,42 8 3,99 0,15 4,69 9 29,03 0,14 33,75 10 5,33 0,27 7,30 11 3,26 0,27 4,46 12 69,41 0,14 80,71 13 18,76 0,12 21,32 15 5,87 0,27 8,05 15 19,94 0,27 27,32 16 6,79 0,15 7,98 17 6,48 0,26 8,76 20 3,65 0,27 5,00 20 3,94 0,27 5,40 22 2,69 0,14 3,13 22 4,92 0,14 5,72 22 0,17 0,17 2,25 24 5,38 0,27 7,38 25 3,57 0,27 4,89 27 0,13 0,16 2,06 30 1,35 0,20 1,69 31 7,86 0,16 9,35 32 6,36 0,17 7,66 33 4,69 0,16 5,58 34 5,26 0,13 6,04 36 7,39 0,13 2,97

CARATULA 38 0,86 0,14 2,63 39 5,65 0,27 7,74 41 18,96 0,14 2,05

AGUJAS

43 0,52 0,14 0,61 44 5,17 0,14 6,01 45 0,33 0,12 0,37 45 0,34 0,12 0,39 48 11,52 0,17 3,88 49 7,59 0,27 0,40

CALIBRADA 51 184,57 0,21 33,64 RECORTAR PIÑON 52 15,84 0,17 19,09

CAJAS 54 21,99 0,17 26,49 55 26,84 0,14 31,21 56 11,74 0,14 13,65

190

58 22,21 0,14 25,83

TAPAR BALANZA 59 54,88 0,17 66,12 60 2,24 0,14 2,60 60 4,67 0,14 5,42

Anexo 37. Tiempo normal – suplementos – tiempo estándar (BLC2C-40L-KK).

BLC2C-40L-KK

MODULO Actividad Tiempo Normal Suplementos

Tiempo Estándar

(Sg)

MAQUINA

2 19,64 0,27 26,90 2 8,03 0,27 11,00 2 4,77 0,27 6,53 3 8,77 0,27 2,02 3 4,57 0,27 6,26 3 3,49 0,27 4,78 4 27,14 0,26 6,67 6 11,32 0,35 7,42 8 3,99 0,15 4,69 9 29,03 0,14 3,75 10 5,33 0,27 7,30 11 3,26 0,27 4,46 12 69,41 0,14 0,71 13 18,76 0,12 1,32 15 ,87 0,27 8,05 15 19,94 0,27 7,32 16 6,79 0,15 7,98 17 6,48 0,26 8,76 20 3,65 0,27 5,00 20 3,94 0,27 5,40 22 2,69 0,14 3,13 22 4,92 0,14 5,72 22 10,17 0,17 2,25 24 5,38 0,27 7,38 25 3,57 0,27 4,89 27 10,13 0,16 2,06

191

30 1,35 0,20 1,69 31 7,86 0,16 9,35 32 6,36 0,17 7,66 33 4,69 0,16 5,58 34 5,26 0,13 6,04 36 37,39 0,13 2,97

AGUJA DERECHA

43 0,52 0,14 0,61 44 5,17 0,14 6,01 45 0,33 0,12 0,37 45 0,34 0,12 0,39 48 11,52 0,17 3,88 49 7,59 0,27 0,40

CARATULAS DERECHA 38 10,86 0,14 2,63 39 5,65 0,27 7,74 41 18,96 0,14 2,05

AGUJA IZQUIERDA

43 0,52 0,14 0,61 44 5,17 0,14 6,01 45 0,33 0,12 0,37 45 0,34 0,12 0,39 48 11,52 0,17 3,88 49 7,59 0,27 0,40

CALIBRADA 51 84,57 0,21 33,64

CARATULA IZQUIERDA

54 15,96 0,14 18,56 55 5,65 0,27 7,74 57 18,96 0,14 22,05 58 40,74 0,14 47,37 59 7,98 0,14 9,28

ARO 52 5,72 0,14 6,65

TAPAR BALANZA 60 15,79 0,17 139,51 61 2,24 0,14 2,60 61 4,67 0,14 5,42

192

Anexo 38. Demanda Mensual (2006 – 2009)

AÑO MES

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-6

0L

BLC

2C-6

0L-K

K

BLC

2C-6

0L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

K

2006

JUL 22 96 188 72 16 0 48 8 12 33 AGO 18 176 328 64 24 24 36 12 6 12 SEP 36 204 385 104 50 0 0 4 0 27 OCT 18 78 344 96 12 0 0 0 6 6 NOV 0 36 0 0 0 0 0 0 0 6 DIC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24

2007

ENE 0 92 220 104 2 0 0 0 0 18 FEB 48 120 308 140 50 21 12 0 0 36 MAR 24 72 307 0 0 12 0 0 12 30 ABR 30 150 347 0 12 0 0 0 12 27 MAY 36 168 264 175 24 0 0 0 6 9 JUN 12 100 263 35 52 0 0 0 9 6 JUL 29 77 186 82 0 12 12 0 0 9 AGO 36 396 0 0 140 0 0 60 54 12 SEP 12 60 396 72 20 0 0 9 6 15 OCT 60 144 0 0 0 12 12 0 0 9 NOV 80 200 264 144 54 12 0 12 57 9 DIC 18 66 0 0 0 0 0 0 6 0

2008

ENE 74 147 132 72 52 0 0 0 0 0 FEB 41 130 220 72 43 24 24 12 16 12 MAR 16 78 308 108 3 12 0 0 0 0 ABR 60 156 0 0 264 12 0 3 12 8 MAY 0 180 192 156 0 0 0 0 0 0 JUN 0 360 183 116 0 12 36 0 8 24 JUL 60 300 356 240 30 0 0 0 0 28 AGO 36 192 206 264 0 12 12 9 0 12 SEP 24 132 195 140 0 0 0 0 0 12 OCT 48 195 296 160 3 12 0 0 0 24 NOV 42 172 296 280 22 0 0 12 8 20 DIC 106 290 194 200 50 0 0 0 0 0

2009

ENE 72 274 402 280 0 12 12 0 0 16 FEB 51 249 301 280 29 0 0 0 8 4 MAR 0 96 244 200 24 16 12 0 8 0 ABR 36 178 250 160 24 0 12 0 0 8 MAY 0 0 50 0 0 12 0 0 0 0 JUN 108 284 326 200 0 0 0 0 0 8 JUL 0 80 286 200 125 0 0 10 6 8 AGO 12 60 150 120 24 0 0 0 0 8 SEP 66 181 100 160 102 12 12 18 47 8 OCT 20 136 332 93 24 0 0 4 23 7 NOV 22 90 100 40 36 24 0 1 0 0 DIC 54 108 116 80 24 0 0 0 6 4

TOTAL 1427 6303 9035 4709 1335 253 240 174 328 499 % 18% 82% 60% 31% 9% 38% 36% 26% 40% 60%

193

Anexo 39. Demanda Bimensual (2007 – 2009)

B

S1C

-100

K -

BS1

C-2

00K

AÑO Bimensual Demanda

2007

1 260 2 276 3 112 4 538 5 276 6 364

2008

1 392 2 310 3 540 4 588 5 399 6 610

2009

1 646 2 310 3 392 4 152 5 403 6 274

BLC

1C-4

0L -

BLC

2C-4

0L-K

K -

BLC

2C-4

0L-K

L AÑO Bimensual Demanda

2007

1 824 2 666 3 813 4 408 5 488 6 462

2008

1 591 2 683 3 647 4 1096 5 794 6 1042

2009

1 1292 2 902 3 576 4 905 5 811 6 396

194

Anexo 40. Pronósticos Básculas

SUAVIZACION EXPONENCIAL SIMPLE (BS1C-100K - BS1C-200K) Estimador de Nivel Pronóstico Error=et MAD MSE MAPE Suma et

304 ALPHA

0,17 304 234 234 54600 0,4 234

344 -68 68 4632 0,2 166 332 32 32 993 0,1 197 338 54 54 2933 0,1 251 347 -37 37 1373 0,1 214 341 199 199 39700 0,4 413 375 213 213 45529 0,4 627 411 -12 12 142 0,0 615 409 201 201 40451 0,3 816 443 203 203 41182 0,3 1019 478 -168 168 28078 0,5 851 449 -57 57 3258 0,1 794 439 -287 287 82585 1,9 507 391 12 12 156 0,0 519 393 -119 119 14076 0,4 401

449 401 Suma 126 23979 0,36 Promedio

SUAVIZACION EXPONENCIAL DOBLE (BS1C-100K - BS1C-200K) Estimador de

Nivel Estimador de

Tendencia Pronóstico Error=et MAD MSE MAPE Suma et

452 58,9 ALPHA BETA

0,65 0,40

452 59 510 -146 146 21446 0,4 -146 415 21 436 -44 44 1942 0,1 -191 407 9 417 -107 107 11402 0,3 -297 347 -18 329 211 211 44536 0,4 -86 466 36 503 85 85 7293 0,1 -1 558 59 617 -218 218 47426 0,5 -219 475 2 477 133 133 17618 0,2 -86 564 37 600 46 46 2107 0,1 -40 630 48 678 -368 368 135736 1,2 -408 39 -47 392 0 0 0 0,0 -408

392 -47 345 -193 193 37121 1,3 -601 219 -97 122 281 281 78887 0,7 -320 305 -24 280 -6 6 41 0,0 -326 439 -47 392 -326 Suma

141 31197 0,4 Promedio

195

Anexo 41. Pronostico Balanzas de Colgar 40 Lb

SUAVIZACION EXPONENCIAL SIMPLE (BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL) Estimador de Nivel Pronóstico Error=et MAD MSE MAPE Suma et

610 ALPHA

0,56 610 -202 202 40871 0 -202

497 -9 9 80 0 -211 492 -30 30 896 0 -241 475 116 116 13416 0 -125 540 143 143 20439 0 18 620 27 27 724 0 45 635 461 461 212371 0 505 893 -99 99 9847 0 406 838 204 204 41754 0 611 952 340 340 115538 0 950 1142 -240 240 57811 0 710 1008 -432 432 186446 1 278 766 139 139 19324 0 417 844 -33 33 1078 0 384 825 -429 429 184425 1 -45

1008 -45 Suma 194 60335 0,29 Promedio

SUAVIZACION EXPONENCIAL DOBLE (BLC1C-40L, BLC1C-40L-KK y BLC1C-40L-KL) Estimador de

Nivel Estimador de

Tendencia Pronóstico Error=et MAD MSE MAPE Suma et

348 -105,0 ALPHA BETA

0,82 0,07

348 -105 243 219 219 48107 0,47 219 423 -92 330 261 261 68064 0,44 480 544 -77 467 216 216 46827 0,32 697 644 -65 579 68 68 4619 0,11 765 635 -61 574 522 522 272846 0,48 1287

1002 -31 971 -177 177 31275 0,22 1110 826 -41 785 257 257 66280 0,25 1368 996 -27 969 323 323 104229 0,25 1690

1234 -8 1226 -324 324 104921 0,36 1366 960 -27 934 -358 358 127978 0,62 1009 640 -47 593 312 312 97161 0,34 1320 849 -29 820 -9 9 75 0,01 1312 813 -30 783 -387 387 149659 0,98 925 960 -27 934 925 Suma

264 86311 0,37 Promedio

196

Anexo 42. Costos de almacenamiento y orden de pedido (basculas)

BS1C-100K BS1C-200K

Costo Unitario $ 23.770 $ 25.020

Comunicaciones Valor x Min $ 100 $ 100

Minutos Utilizados x llamada 5 5 Total Llamada $ 500 $ 500 Nº Proveedores 7 7 Costo Total x Lote $ 646 $ 2.854 Transporte

Transporte $ 1.477 $ 6.523

Administrativo Pago Administrador (mensual) $ 515.000 $ 515.000

Total Min Trabajados (mensual) $ 14.400 $ 14.400 Costo minuto admin. $ 36 $ 36

Min x Proveedor 10 10 Total Min x orden 70 70

Costo Total x Lote $ 462 $ 2.041

Costo Total de Ordenar Pedido $ 2.585 $ 1.418

Costo oportunidad 0% 1%

Costo almacenamiento $ 506 $ 2.245

197

Anexo 43. Costos de almacenamiento y orden de pedido (balanzas de colgar de 40 Lb)

BLC1C-40L BLC2C-40L-KK BLC2C-40L-KL

Costo Unitario $ 10.763 $ 11.241 $ 11.241

Comunicaciones Valor x Min $ 100 $ 100 $ 100

Minutos Utilizados x llamada 5 5 5 Total Llamada $ 500 $ 500 $ 500 Nº Proveedores 7 7 7 Costo Total x Lote $ 2.097 $ 1.093 $ 310 Transporte

Transporte $ 4.793 $ 2.498 $ 708

Administrativo Pago Administrador (mensual) $ 515.000 $ 515.000 $ 515.000

Total Min Trabajados (mensual) $ 14.400 $ 14.400 $ 14.400 Costo minuto admin. $ 36 $ 36 $ 36

Min x Proveedor 10 10 10 Total Min x orden 70 70 70

Costo Total x Lote $ 1.500 $ 782 $ 222

Costo Total de Ordenar Pedido $ 8.391 $ 4.373 $ 1.240

Costo oportunidad 1% 0% 0%

Costo almacenamiento $ 1.565 $ 817 $ 232

198

Anexo 44. Inventario de Seguridad y Punto de Reorden (basculas)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Noviembre Diciembre

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

Días Trabajados 38 38 46 46 46 46 46 46 47 47 36 36

Demanda 82 361 88 389 83 366 81 358 72 318 72 320

B2 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33%

EOQ 29 61 30 63 29 61 29 60 27 57 27 57 p(k) 0,002 0,004 0,002 0,004 0,002 0,004 0,002 0,004 0,002 0,004 0,002 0,004

k - Factor de

seguridad 2,882 2,640 2,894 2,653 2,884 2,642 2,880 2,639 2,862 2,618 2,863 2,619 Demanda Promedio

Diaria 2 10 2 8 2 8 2 8 2 7 2 9 Tiempo

Entrega x Unidad 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 0,078 Tiempo Entrega

Demanda Diaria 2,168 2,744 2,150 2,663 2,141 2,623 2,140 2,616 2,121 2,536 2,160 2,706

Demanda Promedio Tiempo Entrega 5 26 4 23 4 21 4 21 3 17 4 24

Desviación Estándar Demanda

Diaria 6 25 11 50 11 50 11 50 11 50 11 50 Desviación Estándar Tiempo Entrega 8 41 17 82 17 82 17 81 17 80 17 83

Inventario De

Seguridad 24 109 48 218 48 215 48 215 47 210 48 217 Punto de Reorden 29 135 52 240 52 236 52 235 51 227 52 241

199

Anexo 45. Inventario de Seguridad y Punto de Reorden (balanzas de colgar de 40 Lb)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

Días Trabajados 38 38 38 46 46 46 46 46 46 Demanda 570 297 84 685 357 101 604 315 89 B2 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% EOQ (Lote de Proceso) 78 56 30 86 62 33 80 58 31 p(k) 0,002 0,002 0,001 0,002 0,002 0,001 0,002 0,002 0,001 k - Factor de seguridad 2,808 2,912 3,104 2,838 2,940 3,130 2,818 2,921 3,112 Demanda Promedio Diaria 15 8 2 15 8 2 13 7 2 Tiempo Entrega x Unidad 0,088 0,104 0,104 0,088 0,104 0,104 0,088 0,104 0,104 Tiempo Entrega Demanda Diaria 3,325 2,815 2,231 3,313 2,808 2,229 3,158 2,713 2,202 Demanda Promedio Tiempo Entrega 50 22 5 49 22 5 41 19 4 Desviación Estándar Demanda Diaria 37 19 5 37 19 5 37 19 5 Desviación Estándar Tiempo Entrega 67 32 8 67 32 8 66 32 8 Inventario De Seguridad 189 94 25 191 95 26 185 93 25 Punto de Reorden 239 116 30 240 117 30 227 111 30

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

Días Trabajados 46 46 46 47 47 47 36 36 36 Demanda 459 239 68 506 264 75 495 258 73 B2 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% EOQ (Lote de Proceso) 70 51 27 74 53 28 73 53 28 p(k) 0,003 0,002 0,001 0,003 0,002 0,001 0,003 0,002 0,001 k - Factor de seguridad 2,773 2,878 3,071 2,789 2,893 3,086 2,785 2,890 3,082 Demanda Promedio Diaria 10 5 1 11 6 2 14 7 2 Tiempo Entrega x Unidad 0,088 0,104 0,104 0,088 0,104 0,104 0,088 0,104 0,104 Tiempo Entrega Demanda Diaria 2,890 2,548 2,155 2,959 2,590 2,167 3,229 2,756 2,214 Demanda Promedio Tiempo Entrega 29 13 3 32 15 3 45 20 5 Desviación Estándar Demanda Diaria 37 19 5 37 19 5 37 19 5 Desviación Estándar Tiempo Entrega 63 31 8 64 31 8 66 32 8 Inventario De Seguridad 174 89 25 177 90 25 185 92 25 Punto de Reorden 204 102 28 210 104 28 230 112 30

200

Anexo 46. MPS – BS1C-100K.

EOQ 29 Inventario de seguridad 24 Punto de Reorden 29 Inventario Inicial 65 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Enero Febrero 82

1 10 55 0 2 10 44 0 3 10 34 0 4 10 53 29 5 10 43 0 6 10 32 0 7 10 51 29 8 10 41 0

EOQ 30 Inventario de seguridad 48 Punto de Reorden 52 Inventario Inicial 1 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Marzo Abril 88

1 11 -10 30 2 11 9 30 3 11 28 30 4 11 47 30 5 11 66 30 6 11 55 0 7 11 74 30 8 11 63 0

EOQ 29 Inventario de seguridad 48 Punto de Reorden 52 Inventario Inicial 70 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Mayo Junio 83

1 10 60 0 2 10 78 29 3 10 68 0 4 10 58 0 5 10 76 29 6 10 66 0 7 10 56 0 8 10 74 29

EOQ 29 Inventario de seguridad 48 Punto de Reorden 52 Inventario Inicial 70 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Julio Agosto 81

1 10 60 0 2 10 79 29 3 10 68 0 4 10 58 0 5 10 77 29 6 10 67 0 7 10 57 0 8 10 75 29

EOQ 27 Inventario de seguridad 47 Punto de Reorden 51 Inventario Inicial 114

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Septiembre Octubre 72

1 9 105 0 2 9 96 0 3 9 87 0 4 9 78 0 5 9 69 0 6 9 60 0 7 9 51 0 8 9 69 27

EOQ 27 Inventario de seguridad 48 Punto de Reorden 52 Inventario Inicial 55

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Noviembre Diciembre 72

1 9 46 27 2 9 64 27 3 9 55 0 4 9 73 27 5 9 64 0 6 9 55 0 7 9 73 27 8 9 64 0

201

Anexo 47. MPS – BS1C-200K.

EOQ 61 Inventario de seguridad 109 Punto de Reorden 135 Inventario Inicial 286 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Enero Febrero 82

1 45 241 0 2 45 196 0 3 45 151 0 4 45 166 61 5 45 182 61 6 45 136 0 7 45 152 61 8 45 167 61

EOQ 63 Inventario de seguridad 218 Punto de Reorden 240 Inventario Inicial 5 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Marzo Abril 88

1 49 -44 63 2 49 -29 63 3 49 -15 63 4 49 -1 63 5 49 13 63 6 49 28 63 7 49 42 63 8 49 56 63

EOQ 61 Inventario de seguridad 215 Punto de Reorden 236 Inventario Inicial 309 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Mayo Junio 83

1 46 263 0 2 46 278 61 3 46 294 61 4 46 248 0 5 46 263 61 6 46 278 61 7 46 294 61 8 46 248 0

EOQ 60 Inventario de seguridad 215 Punto de Reorden 235 Inventario Inicial 309 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Julio Agosto 81

1 45 264 0 2 45 280 60 3 45 295 60 4 45 251 0 5 45 266 60 6 45 282 60 7 45 237 0 8 45 253 60

EOQ 57 Inventario de seguridad 210 Punto de Reorden 227 Inventario Inicial 501

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Septiembre Octubre 72

1 40 461 0 2 40 421 0 3 40 382 0 4 40 342 0 5 40 302 0 6 40 262 0 7 40 279 57 8 40 239 0

EOQ 57 Inventario de seguridad 217 Punto de Reorden 241 Inventario Inicial 241

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Noviembre Diciembre 72

1 40 201 57 2 40 218 57 3 40 235 57 4 40 252 57 5 40 269 57 6 40 286 57 7 40 246 0 8 40 263 57

Anexo 48. MPS – BLC1C-40L.

202

EOQ 78 Inventario de seguridad 189 Punto de Reorden 239 Inventario Inicial 817 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Enero Febrero 82

1 71 745 0 2 71 674 0 3 71 603 0 4 71 531 0 5 71 460 0 6 71 389 0 7 71 318 0 8 71 246 0

EOQ 86 Inventario de seguridad 191 Punto de Reorden 240 Inventario Inicial 43 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Marzo Abril 88

1 86 -43 86 2 86 -42 86 3 86 -42 86 4 86 -42 86 5 86 -42 86 6 86 -42 86 7 86 -42 86 8 86 -42 86

EOQ 80 Inventario de seguridad 185

Punto de Reorden 227 Inventario Inicial 307 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Mayo Junio 83

1 75 232 0 2 75 237 80 3 75 242 80 4 75 247 80 5 75 252 80 6 75 257 80 7 75 262 80 8 75 267 80

EOQ 70 Inventario de seguridad 174 Punto de Reorden 204 Inventario Inicial 529 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Julio Agosto 81

1 57 472 0 2 57 414 0 3 57 357 0 4 57 300 0 5 57 242 0 6 57 255 70 7 57 268 70 8 57 210 0

EOQ 74 Inventario de seguridad 177 Punto de Reorden 210 Inventario Inicial 147

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Septiembre Octubre 72

1 63 84 74 2 63 94 74 3 63 105 74 4 63 115 74 5 63 126 74 6 63 136 74 7 63 146 74 8 63 157 74

EOQ 27 Inventario de seguridad 48 Punto de Reorden 52 Inventario Inicial 55

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Noviembre Diciembre 72

1 62 243 0 2 62 254 73 3 62 265 73 4 62 276 73 5 62 287 73 6 62 298 73 7 62 236 0 8 62 247 73

203

Anexo 49. MPS – BLC2C-40L-KK.

EOQ 56 Inventario de seguridad 94 Punto de Reorden 116 Inventario Inicial 426 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Enero Febrero 82

1 37 388 0 2 37 351 0 3 37 314 0 4 37 277 0 5 37 240 0 6 37 203 0 7 37 165 0 8 37 128 0

EOQ 62 Inventario de seguridad 95 Punto de Reorden 117 Inventario Inicial 22 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Marzo Abril 88

1 45 -23 62 2 45 -5 62 3 45 12 62 4 45 29 62 5 45 46 62 6 45 63 62 7 45 81 62 8 45 98 62

EOQ 58 Inventario de seguridad 93 Punto de Reorden 111 Inventario Inicial 160 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Mayo Junio 83

1 39 121 0 2 39 139 58 3 39 158 58 4 39 119 0 5 39 137 58 6 39 156 58 7 39 117 0 8 39 136 58

EOQ 51 Inventario de seguridad 89 Punto de Reorden 102 Inventario Inicial 276 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Julio Agosto 81

1 30 246 0 2 30 216 0 3 30 186 0 4 30 156 0 5 30 126 0 6 30 147 51 7 30 117 0 8 30 138 51

EOQ 53 Inventario de seguridad 90 Punto de Reorden 104 Inventario Inicial 77

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Septiembre Octubre 72

1 33 44 53 2 33 64 53 3 33 84 53 4 33 105 53 5 33 125 53 6 33 145 53 7 33 112 0 8 33 132 53

EOQ 53 Inventario de seguridad 92 Punto de Reorden 112 Inventario Inicial 159

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Noviembre Diciembre 72

1 32 127 0 2 32 147 53 3 32 115 0 4 32 135 53 5 32 155 53 6 32 123 0 7 32 144 53 8 32 164 53

204

Anexo 50. MPS – BLC2C-40L-KL.

EOQ 30 Inventario de seguridad 25

Punto de Reorden 30 Inventario Inicial 121 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Enero Febrero 82

1 11 110 0 2 11 100 0 3 11 89 0 4 11 79 0 5 11 68 0 6 11 57 0 7 11 47 0 8 11 36 0

EOQ 33 Inventario de seguridad 26 Punto de Reorden 30 Inventario Inicial 6 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Marzo Abril 88

1 13 -7 33 2 13 14 33 3 13 34 33 4 13 54 33 5 13 42 0 6 13 62 33 7 13 49 0 8 13 36 0

EOQ 31 Inventario de seguridad 25 Punto de Reorden 30 Inventario Inicial 45 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Mayo Junio 83

1 11 34 0 2 11 54 31 3 11 42 0 4 11 31 0 5 11 51 31 6 11 40 0 7 11 60 31 8 11 48 0

EOQ 27

Inventario de seguridad 25

Punto de Reorden 28 Inventario Inicial 78 Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Julio Agosto 81

1 8 70 0 2 8 61 0 3 8 53 0 4 8 44 0 5 8 36 0 6 8 54 27 7 8 46 0 8 8 37 0

EOQ 28 Inventario de seguridad 25 Punto de Reorden 28 Inventario Inicial 22

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Septiembre Octubre 72

1 9 13 28 2 9 32 28 3 9 51 28 4 9 41 0 5 9 32 0 6 9 51 28 7 9 41 0 8 9 32 0

EOQ 28 Inventario de seguridad 25 Punto de Reorden 30 Inventario Inicial 45

Periodo Pronostico Sem Ft It MPS

Noviembre Diciembre 72

1 9 36 0 2 9 55 28 3 9 46 0 4 9 36 0 5 9 55 28 6 9 46 0 7 9 37 0 8 9 56 28

205

Anexo 51. BOM de materiales.

ARTICULO

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

Lead-Time

Bisel 1 1 1 2 2 2 Caratula KL Derecho 1 1 2 Caratula KL Izquierdo 1 1 2 Caratula Lb 1 2 Caratula 100 KL 1 2 Caratula 200 KL 1 2 Caja 1 2 Aro 1 1 2 Piñón colgar 1 1 1 2 Piñón Bascula 1 1 2 Piñón 60Lb 2 Resorte 38 1/2 2 2 2 1 Resorte 200 Kl 2 1 Resorte 100 Kl 2 1 Resorte x Metros 1 1 1 Automático Colgar 1 1 1 5 Cremallera Colgar 1 1 1 2 Cremallera Bascula 1 1 2 Tapa piñón 1 1 1 2 Aguja 1 1 1 2 2 2 Muñecas 1 1 1 2 Fundición Bascula 1 1 2 Fundición 60 LB 2 Ganchos 1 1 3 Argollas Bascula 2 2 3 Argollas Colgar 1 1 1 2 Rodillos 1 1 1 Remache Hierro 1 1 1 1

206

Cucarrón Lamina 2 2 2 1 Vidrios 1 1 1 2 2 2 Cajas Colgar 3 Cajas Bascula 3 Estuches 1 cara 1 3 Estuche 2 caras 1 1 1 1 3 Tornillo 3/16x1 1 1 1 1 Tornillo 3/16x11/2 1 1 2 2 2 1 Tornillo 5/32x3/8 CR 7 7 4 2 2 1 Tornillo 5/32x3/8 CL 2 2 1 Tornillo 5/32x1/2 2 4 4 1 Tornillo 5/32x5/8 3 3 1 Tornillo 6x5/8 3 6 6 1 Tornillo 5/16x2 2 1 Tornillo 5/16x21/2 2 1 Tuerca 3/16 4 4 4 1 nbTuerca 5/16 B 2 2 1 Tuerca 5/16 N 2 2 1

207

Anexo 52. Clasificacion ABC de materiales (BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL).

BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KL

Nº ARTICULO %

PARTICIPACION % DEL

CONSUMO TOTAL

% PARTICIPACION ACUM

% DEL CONSUMO

TOTAL ACUM 21 Caja 3,70% 12,44% 3,70% 12,44%

A

5 Muñeca 3,70% 11,08% 7,41% 23,52% 8 Resorte 3,70% 9,70% 11,11% 33,21%

12 Piñón 3,70% 9,70% 14,81% 42,91% 16 Caratula KL der. 3,70% 9,42% 18,52% 52,33% 19 Bisel 3,70% 8,32% 22,22% 60,65% 1 Automático 3,70% 7,34% 25,93% 67,99%

20 Vidrio 3,70% 7,07% 29,63% 75,06% 22 Aro 3,70% 5,21% 33,33% 80,27% 17 Caratula KL IZQ 3,70% 4,39% 37,04% 84,65%

B

4 Cremallera 3,70% 2,63% 40,74% 87,29% 13 Aguja 3,70% 1,71% 44,44% 88,99% 9 Cucarrón Lam. 3,70% 1,39% 48,15% 90,38% 3 Remache (fe) 3,70% 1,36% 51,85% 91,73%

24 Argolla 3,70% 1,25% 55,56% 92,98% 10 Tapa piñón 3,70% 0,97% 59,26% 93,95% 25 Estuche 1 cara 3,70% 0,90% 62,96% 94,85% 26 Estuche 2 cara 3,70% 0,90% 66,67% 95,75% 6 3/16x11/2 3,70% 0,78% 70,37% 96,53%

C

27 Caja Grande 3,70% 0,69% 74,07% 97,21% 23 Tornillo Bisel 3,70% 0,59% 77,78% 97,81% 7 Tuerca 3/16 3,70% 0,55% 81,48% 98,36%

18 Tornillo 5/32x1/2 3,70% 0,42% 85,19% 98,78%

11 Tornillo 5/32x3/8 CR 3,70% 0,39% 88,89% 99,17%

15 Caratula LB 3,70% 0,33% 92,59% 99,50% 2 Tornillo 3/16x1 3,70% 0,29% 96,30% 99,79%

14 Remache Aguja 3,70% 0,21% 100,00% 100,00%

208

Anexo 53. Clasificación ABC de materiales (BS1C-100K - BS1C-200K).

BS1C-100K - BS1C-200K

Nº ARTICULO %

PARTICIPACION % DEL

CONSUMO TOTAL

% PARTICIPACION ACUM

% DEL CONSUMO

TOTAL ACUM 1 Fundición 4,00% 43,04% 4,00% 43,04%

A 13 Resorte 200 KL 4,00% 13,25% 8,00% 56,28% 23 Ganchos 4,00% 7,68% 12,00% 63,97% 21 Argollas 4,00% 7,68% 16,00% 71,65% 4 Piñón Bascula 4,00% 7,07% 20,00% 78,72%

15 Caratula 200 Kl 4,00% 3,31% 24,00% 82,04%

B

12 Resorte 100 KL 4,00% 3,27% 28,00% 85,31%

19 Bisel 4,00% 2,46% 32,00% 87,76% 18 Vidrio 4,00% 2,09% 36,00% 89,86% 22 Lamina 4,00% 1,84% 40,00% 91,70% 8 Tornillo 5/16x2 4,00% 1,27% 44,00% 92,97% 2 Cremallera 4,00% 1,11% 48,00% 94,07% 3 Rodillo 4,00% 0,89% 52,00% 94,96%

C

14 Caratula 100 KL 4,00% 0,87% 56,00% 95,83%

24 Estuches 2 caras 4,00% 0,80% 60,00% 96,63%

25 Caja Pequeña 4,00% 0,77% 64,00% 97,40% 16 Aguja 4,00% 0,50% 68,00% 97,90%

5 Tornillo 5/32x3/8 CR 4,00% 0,41% 72,00% 98,31%

9 Tornillo 5/16x21/2 4,00% 0,40% 76,00% 98,71%

10 Tuerca 5/16 B 4,00% 0,33% 80,00% 99,04% 11 Tuerca 5/16N 4,00% 0,33% 84,00% 99,37%

20 Tornillo 5/32x5/8 4,00% 0,22% 88,00% 99,59%

6 Tornillo 5/32x3/8 CL 4,00% 0,17% 92,00% 99,77%

7 Tornillo 3/16x11x/2 4,00% 0,17% 96,00% 99,94%

17 Remache Aguja 4,00% 0,06% 100,00% 100,00%

209

Anexo 54. Árbol de productos ref. BS1C-100K.

BS1C-100K

NIV

EL 0

Tapa-

Trasera (1)

Tornillo 5/32 x 3/8 (4)

Bisel (1)

Vidrio(1)

Tornillo 5/32 x 5/8 (3)

Ensamble (Maquina Calibrada)

NIV

EL 1

Ensamble (maquina)

Plato 100 Kl

(1)

Aguja (1)

Tornillo 5/32 x 3/8 (2)

NIV

EL 2

Ensamble (Automático) Sub-Ensamble (Base) Sub-Ensamble

(Resortes)

NIV

EL 3

Sub-Ensamble (Automático) Cremall

era (1)

Tornillo 5/32 x 3/8

(1)

Resorte x Mt

(1) Argoll

as (2) Base (1) Piñón (1)

Tapa-Piñón

(1)

Tornillo 5/32 x 3/8 (2)

Rodillo (1)

Resorte 100 Kl

(2)

Cucarrón (2)

Tornillo 5/16 x 2 1/2 (2)

Tuerca 5/16 (4)

NIV

EL 4

Corbata (1)

Hueso (1) Tornillo 3/16 x 1 1/2 (1)

NIV

EL 5

210

Anexo 55. Árbol de productos ref. BS1C-200K.

BS1C-200K NIVEL 0

Tapa-

Trasera (1)

Tornillo 5/32 x 3/8

(4)

Bisel (1)

Vidrio(1)

Tornillo 5/32 x 5/8

(3) Ensamble (Maquina

Calibrada) NIVEL 1

Ensamble (maquina)

Plato 200 Kl

(1) Aguja (1)

Tornillo 5/32 x 3/8

(2)

NIVEL 2

Ensamble (Automático) Sub-Ensamble (Base) Sub-Ensamble

(Resortes) NIVEL 3

Sub-

Ensamble (Automático)

Cremallera (1)

Tornillo 5/32 x 3/8

(1)

Resorte x Mt (1) Argoll

as (2) Base (1) Piñón (1)

Tapa-Piñón

(1)

Tornillo 5/32 x 3/8

(2)

Rodillo (1)

Resorte 200 Kl

(2)

Cucarrón (2)

Tornillo 5/16 x 2

(2)

Tuerca 5/16 (4)

NIVEL 4

Corbata (1)

Hueso (1)

Tornillo 3/16 x 1 1/2 (1)

NIVEL 5

211

Anexo 56. Árbol de productos ref. BLC1C-40L.

BLC1C-40L NIVEL 0

Caja (1) Tornillo 5/32 x 3/8 (2) Bisel (1) Vidri

o(1) Tornillo 6 x 5/8 (3) Ensamble (Maquina

Calibrada) NIVEL 1

Ensamble (maquina)

Plato 20 Kl - Derecho

(1)

Aguja (1)

Tornillo 5/32 x 1/2 (2)

NIVEL 2

Ensamble (Automático) Sub-Ensamble

(Muñeca) Sub-Ensamble (Resortes)

NIVEL 3

Sub-

Ensamble (Automático)

Cremallera (1)

Remache

Hierro Muñe

ca (1) Piñón (1) Tapa-Piñón (1)

Tornillo 5/32 x 3/8

(2)

Resorte 36 1/2 Vueltas

(2)

Cucarrón (2)

Tornillo 3/16 x 2 1/2 (2)

Tuerca 3/16 (4)

NIVEL 4

Corbata (1)

Espaldar (1) Tornillo 3/16 x 1

(1)

Resorte x Mt (1)

NIVEL 5

212

Anexo 57. Árbol de productos (BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KK).

BLC2C-40L-KK BLC2C-40L-KL NIVEL 0

Aro (1) Bisel (2) Vidrio(2) Tornillo 6 x 5/8

(6)

Ensamble (Maquina Calibrada)

NIVEL 1

Ensamble (maquina)

Plato 20 Kl -

Derecho (1)

Plato 20 Kl -

Izquierdo (1)

Aguja (2)

Tornillo 5/32 x 1/2

(4) NIVEL 2

Ensamble (Automático) Sub-Ensamble

(Muñeca) Sub-Ensamble (Resortes) NIVEL 3

Sub-

Ensamble (Automático)

Cremallera (1)

Remache Hierro Muñeca

(1) Piñón (1) Tapa-Piñón (1)

Tornillo 5/32 x 3/8 (2)

Resorte 36 1/2

Vueltas (2)

Cucarrón (2)

Tornillo 3/16 x 2 1/2 (2)

Tuerca 3/16 (4)

NIVEL 4

Corbata (1) Espaldar (1)

Tornillo 3/16 x 1

(1)

Resorte x Mt (1) NIVEL 5

213

Anexo 58. MRP (BS1C-100K - BS1C-200K).

Semana Ítem Día

BS1C-100K BS1C-200K

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Ganchos: Lote: 250 unds. Lead Time: 3 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Resortes: Lote: 500 unds. Lead Time: 1 día

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Argolla: Lote: 500 unds. Lead Time: 3 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Piñón: Lote: 500 unds. Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Fundición: Lote: 250 unds. Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido

214

colocado Pedido a colocar

Anexo 59. MRP (BLC1C-40L - BLC2C-40L-KK - BLC2C-40L-KK).

Semana Ítem Día

BLC1C-40L BLC2C-40L-KK BLC2C-40L-KL

Requerimientos brutos Inventario disponible 0 0 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) 0 0 0 0 0 Recepción del pedido colocado 0 0 0 0 0 Pedido a colocar 0 0 0 0 0

Caja: Lote por lote Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos 0 0 0 0 0 Inventario disponible 0 0 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Aro: Lote por lote Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Bisel: Lote por lote Lead Time:2 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Vidrio: Lote por lote Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos Inventario disponible Requerimientos netos (ajuste) Recepción del pedido colocado Pedido a colocar

Caratula: Requerimientos brutos 0 0 0 0 0

215

Lote por lote Lead Time: 2 días

Inventario disponible 0 0 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) 0 0 0 0 0 Recepción del pedido colocado 0 0 0 0 0 Pedido a colocar 0 0 0 0 0

Resortes: Lote: 1000 unds. Lead Time: 1 día

Requerimientos brutos 0 0 0 0 0 Inventario disponible 0 0 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) 0 0 0 0 0 Recepción del pedido colocado 0 0 0 0 0 Pedido a colocar 0 0 0 0 0

Muñeca: Lote: 500 unds. Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos 0 0 0 0 0 Inventario disponible 0 0 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) 0 0 0 0 0 Recepción del pedido colocado 0 0 0 Pedido a colocar 0 0 0

Piñón: Lote: 500 unds. Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos 0 0 0 Inventario disponible 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) 0 0 0 Recepción del pedido colocado 0 0 0 Pedido a colocar 0 0 0

Automático: Lote: 2000 unds. Lead Time: 2 días

Requerimientos brutos 0 0 0 Inventario disponible 0 0 0 Requerimientos netos (ajuste) 0 0 0 Recepción del pedido colocado 0 0 0 Pedido a colocar 0 0 0

216

Anexo 60. Producción (2006-2009)

PRODUCCION

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-6

0L

BLC

2C-6

0L-K

K

BLC

2C-6

0L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

K

TOTALES

2006

JULIO 200 500 100 30 830 AGOSTO 300 200 50 30 580 SEPTIEMBRE 250 300 30 580 OCTUBRE 200 600 30 830 NOVIEMBRE 200 500 50 50 800 DICIEMBRE 200 600 30 830 TOTAL 062 1350 2700 200 200 4450

2007

ENERO 150 200 30 380 FEBRERO 150 700 50 900 MARZO 200 600 50 850 ABRIL 250 600 100 50 1000 MAYO 200 650 30 880 JUNIO 250 600 30 880 TOTAL 071 1200 3350 100 240 4890 JULIO 200 400 50 650 AGOSTO 300 200 100 30 630 SEPTIEMBRE 250 400 70 720 OCTUBRE 300 400 100 30 830 NOVIEMBRE 250 250 30 530 DICIEMBRE 100 450 30 580 TOTAL 072 1400 2100 200 240 3940

2008

ENERO 200 50 30 280 FEBRERO 300 650 30 980 MARZO 200 200 30 430 ABRIL 250 700 100 1050 MAYO 200 500 30 730 JUNIO 250 400 650 TOTAL 081 1400 2450 150 120 4120 JULIO 300 400 50 30 780 AGOSTO 200 600 30 830 SEPTIEMBRE 250 700 30 980 OCTUBRE 300 400 30 730 NOVIEMBRE 300 400 50 30 780 DICIEMBRE 300 400 30 730 TOTAL 082 1650 2900 100 180 4830

2009

ENERO 200 600 50 850 FEBRERO 300 500 30 830 MARZO 250 200 50 500 ABRIL 200 350 550 MAYO 150 400 30 580 JUNIO 150 550 700

217

TOTAL 091 1250 2600 100 60 4010 JULIO 200 500 30 730 AGOSTO 200 300 500 SEPTIEMBRE 200 500 50 50 800 OCTUBRE 200 500 700 NOVIEMBRE 200 300 500 DICIEMBRE 200 300 500 TOTAL 092 1200 2400 50 80 3730

TOTAL 9450 18500 900 1120 29970

Anexo 61. Inventario (2006-2009)

INVENTARIO

BS1

C-1

00K

BS1

C-2

00K

BLC

1C-4

0L

BLC

2C-4

0L-K

K

BLC

2C-4

0L-K

L

BLC

1C-6

0L

BLC

2C-6

0L-K

K

BLC

2C-6

0L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

L

BLM

2C-2

5L-K

K

TOTALES

INVENTARIO INICIAL 200 800 48 48 1.096

2006

JULIO 198 900 68 21 1.187 AGOSTO 268 612 22 21 923 SEPTIEMBRE 182 209 18 6 415 OCTUBRE 178 197 18 18 411 NOVIEMBRE 342 697 68 56 1.163 DICIEMBRE 542 1297 68 38 1.945 PROMEDIO 062 285 652 44 27 1.007

2007

ENERO 468 859 68 41 1.436 FEBRERO 366 813 32 28 1.239 MARZO 362 982 56 18 1.418 ABRIL 360 983 132 11 1.486 MAYO 320 1170 56 26 1.572 JUNIO 374 1140 108 41 1.663 PROMEDIO 071 375 991 75 28 1.469 JULIO 420 1192 48 82 1.742 AGOSTO 216 924 115 34 1.289 SEPTIEMBRE 322 836 39 77 1.274 OCTUBRE 394 1156 167 89 1.806 NOVIEMBRE 292 784 15 44 1.135 DICIEMBRE 308 1234 167 68 1.777 PROMEDIO 072 325 1021 92 66 1.504

2008

ENERO 287 978 217 98 1.580 FEBRERO 320 1133 -16 88 1.525 MARZO 426 914 205 118 1.663 ABRIL 388 1142 45 90 1.665 MAYO 408 1294 205 120 2.027 JUNIO 298 1395 -3 88 1.778 PROMEDIO 081 355 1143 109 100 1.706 JULIO 238 1169 47 90 1.544

218

AGOSTO 210 1299 76 108 1.693 SEPTIEMBRE 304 1664 47 126 2.141 OCTUBRE 361 1605 64 132 2.162 NOVIEMBRE 447 1407 85 134 2.073 DICIEMBRE 351 1363 64 164 1.942 TOTAL 082 319 1418 64 126 1.926

2009

ENERO 205 1281 90 148 1.724 FEBRERO 205 1171 90 166 1.632 MARZO 359 903 112 158 1.532 ABRIL 345 819 100 150 1.414 MAYO 495 1169 76 180 1.920 JUNIO 253 1193 76 172 1.694 PROMEDIO 091 310 1089 90 162 1.652 JULIO 373 1082 66 188 1.709 AGOSTO 501 1088 66 180 1.835 SEPTIEMBRE 454 1226 74 175 1.929 OCTUBRE 498 1277 70 145 1.990 NOVIEMBRE 586 1401 45 145 2.177 DICIEMBRE 624 1481 45 135 2.285 PROMEDIO 092 506 1259 61 161 1.987

PROMEDIO 412 1262 89 112 469