2. planeación estratégica. snte 32

Mtro. Juan Daz de la TorrePRESIDENTE DEL CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

La transformacin del sistema educativo mexicano nos presenta retos importantes y extraordinarios desafos, escenario que se perfi la como un momento histrico para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los que siempre hemos respondido de manera comprometida.

Desde siempre y hace ms de 70 aos hemos acompaado a la sociedad en el inters de servir a Mxico, asumiendo con ello, el reto de nuestra evolucin como individuos y la renovacin constante de la organizacin.

Con profunda conviccin, vamos en busca de que nuestro gremio, ratifi que su capacidad y pasin para construir los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para mantener viva la accin poltica, puesta la meta siempre, en ser los actores que demanda la realidad.

Nos une y nos identifi ca una historia compartida en la que hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a oportunidades y las propuestas a realidades. Somos y nuestro pasado lo demuestra, mucho ms grandes que cualquier destino manifi esto. Hemos sido nosotros, los constructores del futuro.

Conocernos y reconocernos. Poner en comn visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de enriquecimiento refl exivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho mandato estatutario.

Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen elementos de apoyo que la prctica cotidiana, tu prctica diaria, habr de moldear y otorgarles consistencia.

Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educacin con estudios y refl exiones que aporten ms ser, ms certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.

La defensa de la escuela pblica y del Artculo 3 Constitucional con su contenido fi losfi co, la vigencia y promocin de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios nacionales e internacionales, nuestra profesionalizacin, la cercana como compromiso, la oferta de servicios y la atencin a las necesidades cotidianas de nuestras compaeras y compaeros, la gestin como esfuerzo permanente, constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atencin y compromiso.

Enriquecernos desde la formacin sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la unidad de hoy y de maana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organizacin comprometida con sus miembros, con las madres y padres de familia, con los nios y jvenes, con Mxico.

La vocacin que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formacin misma. Su contenido gremial y solidario tiene en la formacin sindical a su mejor aliado.

CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Mtro. Juan Daz de la TorrePresidente

Profa. Mara Esmeralda MartnezConsejera

Prof. No Rodrguez GarcaConsejero

Comit Ejecutivo NacionalMtro. Juan Daz de la TorreSecretario General

Colegiado Nacional de OrganizacinCoordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira ValdsProf. Jos Mendvil ZazuetaProf. Aquiles Corts LpezProf. Job Bernache Guzmn

Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,Cultural y Superacin ProfesionalCoordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodrguez GutirrezProf. Juan Campechano CovarrubiasProfa. Natividad Roussel NezProfa. Lorena Margarita Zacaras ContrerasProf. Agustn Avils Noguera

Colegiado Nacional de Formacin SindicalCoordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado BssaniProfa. Karime Iyari Sevilla lvarezProf. Ren Fujiwara ApodacaProfa. Leticia Gutirrez Corona

Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos SocialesCoordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido PortilloProf. Rogelio Rodrguez RangelProf. Julio Csar Cham MartnezProf. Gerardo Montenegro Ibarra

Colegiado Nacional de Administracin y FinanzasCoordinadora: Profa. Evelia Sandoval UrbnProf. Moiss Armenta VegaProfa. Yolanda Martnez Mendoza

Colegiado Nacional de ComunicacinCoordinadora: Profa. Luz Mireya Franco HernndezProfa. Mara Bertha Solrzano LujanoProf. Jos Luis Prez Mrquez

Colegiado Nacional de AsuntosLaborales y NegociacinCoordinador: Prof. Jos Garca MoraProf. Eric Lara MartnezProf. Juan Espinosa AnguianoProf. Carlos Arturo Mndez ChaparroProf. Arturo Ibarra VillegasProf. scar Manuel Madero Valencia

Colegiado Nacional de Educacin IndgenaCoordinador: Prof. ngel Paulino Canul PacabProf. Maglorio Moreno DazProf. Julio Lpez Martnez

Colegiado Nacional de Asuntos JurdicosCoordinadora: Profa. Soralla Bauelos de la TorreProfa. Roco Rojas PrezProf. scar Martn Ramos Salinas

Comit Nacional de Vinculacin SocialPresidenta: Profa. Silvia Luna RodrguezProfa. Emma Rubio RamrezProfa. Ma. Isabel Jacinto Rocha

Comit Nacional de Vigilancia; Transparencia yRendicin de ResultadosPresidenta: Profa. Mirna Isabel Saldvar PazProf. Lucrecio Leines MedcigoProf. Abel Espinoza Surez

Comit Nacional ElectoralPresidente: Prof. Jos Nieves Garca CaroProf. Juan Manuel Armendriz RangelProf. Luis Manuel Hernndez LenProf. Alfonso Cepeda Salas

Comit Nacional de Accin Poltica del SNTEPresidenta: Lucila Garfias Gutirrez

Consejo de Relaciones InternacionalesConsejera: Lic. Ma. Antonieta Garca Lascurin Vargas

NDICE

Introduccin

I. Antecedentes histricos de la planeacin

II. Antecedentes de la planeacin en Mxico

III. Conceptos fundamentales de la planeacin

IV. El proceso de planeacin estratgica

V. Definicin de la visin, misin y valores de una organizacin

VI. Diagnstico situacional de la organizacin (anlisis externo e interno)

VII. Determinacin de los objetivos estratgicos

VIII. Determinacin de la estrategia

IX. Ejecucin de la estrategia

X. Seguimiento y evaluacin

Glosario

Bibliografa

4

6 8

10

14

17

22

25

27

28

30

31

32

Pg.

DIRECTOR GENERALMtro. Juan Daz de la TorreCOORDINACIN DEL PROYECTOProf. Emigdio Isaac Coronado BssaniCOLABORADORESProf. Jos Garca MoraProfa. Josefina Gonzlez LunaProf. Antonio Carrillo RamosFORMACIN y DISEOColegiado Nacional de ComunicacinCORRECCIN DE ESTILOEditorial del Magisterio Benito Jurez

Los Cuadernos de Formacin Sindical, son una publicacin del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin, editados por el Colegiado Nacional de Formacin SindicalMxico, octubre 2014.Telfono: 5704 7000 Ext.: 405E-mail: [email protected]

PROCESO DE IMPRESIN Y DISTRIBUCINEditorial del Magisterio Benito Jurez. Los artculos publicadosson responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamentela posicin de la direccin general o direccin editorial.

Durante las primeras dcadas del siglo XX se desarroll, un conjunto de ideas y propuestas en torno a la con-viccin de que el ser humano tena la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio, y una nueva estructuracin del funcionamiento de la sociedad y/o de sus organizaciones pblicas, privadas y sociales, utili-zando determinados instrumentos, y teoras de planeacin. Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiracin que ha intrigado a la humanidad, y aunque hoy en da resulta imposible conocerlo, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido incorporando a las metodologas de la planeacin estratgica, per-mite predecir rutas alternativas y elegir la que se considere la ms probable. Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un futuro deseado, ya sea de un pas, regin, estado, municipio, localidad o de una organizacin. Adems, significa no limitarse con obtener el conocimiento de estas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas tcnicas para construir un futuro exitoso en la conduccin de las organizaciones. Los cambios en los planos econmico, social, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en un mundo globalizado, y el impacto directo de ellos en el entorno, y las condiciones en que opera cualquier organizacin, justifican la importancia del uso de la planeacin estratgica en su direccin o conduccin, lo que exige una nueva mentalidad del cuerpo directivo y miembros de la organizacin. La eficiencia y eficacia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la poblacin a quien est dirigida su operacin, depende del fortalecimiento de sus capacidades de planeacin estratgica para guiar la evolucin de la organizacin hacia metas y resultados. Segn los especialistas en pla-neacin estratgica, el desempeo de los miembros y directivos de una organizacin puede medirse a partir de dos conceptos: Eficiencia y eficacia, se sabe que eficiencia es optimizar el uso de los recursos para alcanzar un objetivo y eficacia es la capacidad para lograr un objetivo.

INTRODUCCIN

EFICIENCIA

Medida normativa de la utilizacin de los recursos

en ese proceso

Relacin tcnica entre las entradas y salidas

Relacin entre costo y beneficio

Medida de la consecucin de resultados

Capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad

mediante el suministro de sus productos o servicios

EFICACIA

ANTECEDENTES HISTRICOSDE LA PLANEACIN

I.

La planeacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, an-lisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, y lograr el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la produccin de los bienes o servicios que genera. Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miem-bros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin dependern en gran medida del nivel de participacin con que se implemente. Los conceptos de administracin y planeacin han existido desde tiem-pos remotos, y sin duda han contribuido a transformar las condiciones de vida, en cada una de las etapas o fases histricas de desarrollo de la humanidad. Existen diversos antecedentes sobre la evolucin de la planeacin, sin embargo, su uso se empez a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX. El trmino planeacin fue originalmente acuado durante los aos trein-tas por Henry Fayol, uno de los clsicos de la administracin cientfica, cuando intent traducir el vocablo francs prvoir que significa prever. Al respecto, debe recordarse que las 5 funciones administrativas segn Henry Fayol son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, razn por la que desde muy temprano la planeacin se vincul estrechamente con la administracin.

El proceso administrativo (Henry Fayol)

Control

Planeacin

Coordinacin Direccin

Organizacin

7Planeacin estratgica

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a las organizaciones fueron: John Von Neumann y Oskar Morgenstern en su obra La Teora de Juegos, desarrollada antes y durante la Guerra Fra; ellos definie-ron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una organiza-cin, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. En 1954 Peter Drucker, considerado el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin, mencion en su libro Practica de la Administracin que la estrategia requiere que los directivos analicen una situacin presente y que la cambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qu recursos tiene la organizacin y cules debera tener. Conceptos desarrollados por Drucker como privatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos, administracin por resultados, sociedad del conocimiento o Postmodernidad, son hoy en da tr-minos globalmente aceptados. Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratgico, propuso en 1957 lo que sera su famosa matriz de producto-mercado o de opciones para el creci-miento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones estrat-gicas en que una organizacin puede basar su desarrollo futuro. En 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en el campo de la teora de la administracin el concepto de estrategia, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la organizacin y de las lneas de accin para alcanzarlas, constituyndose sta en la primera definicin moderna de estra-tegia. Chandler brind su aporte definiendo la estrategia como el elemento que determina las metas bsicas de la organizacin a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos. En 1993 Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratgico. Concep-tos, contextos y casos escribi: Las principales actividades de la estrategia son la percepcin de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en que se desarrolla la organizacin. Pero antes de inclinarse por una eleccin, se deben valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles para determinar su capacidad real y potencial. La opcin que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos deno-minar estrategia econmica. En 1995 George Steiner, en su libro Planeacin Estratgica, afirma que la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportuni-dades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos importantes, proporcionan la base para que una organizacin tome mejores de-cisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboracin de mltiples planes y programas, para alcanzar su visin y misin. La aplicacin de la metodologa de la planeacin, luego de su fase intro-ductoria en la administracin, desarrolla procesos sistematizados que permiten estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el anlisis de las capa-cidades internas de la organizacin. Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la administracin desde sus inicios, como disciplina cientfica, sino ms bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener una organizacin, y los recursos y capa-cidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizar la accin de la organizacin.

8 Programa Nacional de Formacin Sindical

ANTECEDENTES DE LAPLANEACIN EN MXICO

II.

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos establece las bases para el Sistema de Planeacin Nacional. Este ordenamiento le asigna al gobierno la responsabilidad de la planeacin, y define como el instrumento fundamental el Plan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemticamente las acciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos, estrategias y metas nacionales.

El Artculo 25 de la Constitucin seala que corresponde al Estado la rec-tora del desarrollo nacional para garantizar que ste sea integral y sustentable. El Estado planear, conducir, coordinar y orientar la actividad econmica na-cional, y llevar a cabo la regulacin y fomento de las actividades que demande el inters general en el marco de libertades que otorga la propia Constitucin. En el artculo 3 de la Ley de planeacin vigente, se define la planeacin nacional de desarrollo, de la siguiente forma:

se entiende por planeacin nacional de desarrollo la ordenacin racio-nal y sistemtica de acciones que, con base al ejercicio de las atribuciones del Eje-cutivo Federal en materia de regulacin y promocin de las actividades econmi-ca, social, poltica, cultural, de proteccin al ambiente y aprovechamiento racional de los recursos naturales, tiene como propsito la transformacin de la realidad del pas, de conformidad con las normas, principios y objetivos, que la propia Constitucin y la ley establecen. Mediante la planeacin se fijarn objetivos, me-tas, estrategias y prioridades; se asignarn recursos, responsabilidades y tiempos de ejecucin, se coordinarn acciones y se evaluarn resultados.

El Sistema Nacional de Planeacin Democrtica, presenta el siguiente esquema:

.

Fuente: Artculos 25 y 26 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y 12 a 19 de la Ley de Planeacin Federal


1) En 1930, la planeacin se incorpor a las tareas del Estado con la promulgacin de la Ley sobre Planeacin General de la Repblica del 12 de julio por el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituye uno de los primeros esfuerzos por planear la actividad econmica del pas para promover el de-sarrollo nacional.

2) 1933, Primer Plan Sexenal 1933-1939 (Lzaro Crdenas). Este Plan Sexenal, es segn algunos autores, una adopcin a lo que tendra que entenderse por planeacin del desarrollo, pues introdujo cambios sustanciales en las estructuras econmicas, que aceleraron reformas imposterga-bles como la reforma agraria.

3) Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel vila Camacho).

4) 1948, Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo Fe-deral en Materia Econmica.

5) 1948, Plan Coordinado de Inversiones Pblicas (Miguel Alemn).

6) 1952-1958, Programa Nacional de Inversiones (Adolfo Ruiz Cortnes).

7) 1958, Creacin de la Secretara de la Presiden-cia para la elaboracin del Plan General de Gasto Pblico y de los programas especiales, de la planea-cin del desarrollo regional y de la inversin pbli-ca (Lpez Mateos).

8) 1962-1964, Plan de Accin Inmediata (Lpez Mateos).

9) 1966-1970, Programa de Desarrollo Econmi-co y Social, que en conjunto con otros planes con-form el Programa de Accin del Sector Pblico (Echeverra lvarez).

10) 1976, Reformas a la Ley Orgnica de la Admi-nistracin Pblica para transformar la Secretara de la Presidencia en Secretara de Programacin y Presupuesto.

11) 1980, Plan Global de Desarrollo 1980-1982 (Lpez Portillo).

12) 1983, el 5 de enero con el inicio de los gobier-nos neoliberales la planeacin se eleva a rango Constitucional (Arts. 25, 26 y 73 Fraccin XXIX), y se expide la nueva Ley de Planeacin.

13) 1983-1988, en mayo de 1983 se publica el Plan Nacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).

14) 1989-1994, Plan Nacional de Desarrollo (Car-los Salinas).

15) 1995-2000, Plan Nacional de Desarrollo (Er-nesto Zedillo).

16) 2001-2006, Plan Nacional de Desarrollo (Vi-cente Fox).

17) 20072012, Plan Nacional de Desarrollo (Feli-pe Caldern).

18) 2013-2018, Plan Nacional de Desarrollo (Enri-que Pea Nieto).

El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeacin que rige la pro-gramacin y presupuestacin de toda la Administracin Pblica Federal. El pro-ceso de planeacin se realiza en etapas en las que se compone el PND y los pro-gramas de mediano plazo. Este proceso est integrado de programas globales, sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales, de carcter obligatorio, de carcter inductivo, y en cada institucin responsable de su ejecu-cin se realiza un seguimiento de la instrumentacin del plan y los programas que lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus consecuencias.

Los antecedentes de la planeacin en Mxico se remontan al primer cuarto del siglo XX, poca intensa de construccin institucional. La evolucin es la siguiente:


CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN

III.

Qu es la planeacin?

El concepto de planeacin es abordado por diferentes reas como la administracin, la economa, los recursos huma-nos, y desde luego la ciencia poltica que hacen suya a esta herramienta, y la explican de acuerdo con sus funcionalida-des pertinentes. Desde un punto de vista neutral la planea-cin se define como el proceso mediante el cual se intenta aumentar la probabilidad de resultados futuros deseados por encima de la probabilidad ideal de ocurrencia al azar (Giegold, 1982: 33). Este concepto es muy bueno, ya que otorga las ba-ses de la planeacin en cualquier ciencia o ramas de ellas. El fin ltimo de la planeacin siempre es obtener los resultados deseados, pero nos advierte que este instrumento facilita su obtencin y los coloca en un margen de probabilidad mayor, que de otro modo simplemente los resultados se dejaran al trabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.

En su concepcin ms sencilla, planificar significa prepararse para la accin, o sea, definir qu se quiere ha-cer, cmo hacerlo, dnde y cundo hacerlo, con qu y con quines hacerlo, y cunto hacer. Como puede verse, incluye decisiones de importancia como la eleccin de los medios y los tiempos para hacerlo, el establecimiento de polticas, objetivos, redaccin de programas, definicin de mtodos especficos, procedimientos y el establecimiento de las clu-las de trabajo, y otras ms. De esta manera, la planeacin es una disciplina que se utiliza para proyectar un futuro deseado y definir los me-dios efectivos para lograrlo.


Tomando en consideracin lo anterior podemos apropiarnos de la si-guiente definicin: Planeacin es la aplicacin racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la rea-lidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado. En sntesis se puede afirmar que la planeacin es un mtodo de inter-vencin para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello, cuando se aplica a la conduccin de la sociedad o de una organizacin, est in-fluida por las ideas que orientan a tal sociedad u organizacin, y est limitada por las condiciones y el entorno en que esta sociedad u organizacin se desarrolla.

Qu es una estrategia?

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito mili-tar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos. El concepto estrategia en un contexto militar, es el arte o la forma de rea-lizar planes de accin para dirigir operaciones militares para alcanzar la victoria en un conflicto blico teniendo en cuenta diferentes variables. El arte de la guerra, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar ejemplos de estrategias militares. En el caso de las organizaciones modernas, se le define ms bien, como el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos. Es la forma que tienen las institu-ciones de conseguir sus objetivos. La estrategia en trminos organizacionales se puede considerar como:

El concepto de estrategia vinculado a la planeacin, involucra el entorno en que se encuentra una organizacin, usualmente afectada por rpidos y continuos cambios; y considera el propsito general de la misma para la definicin de los objetivos y sus correspondientes caminos alternativos, que permiti-r seleccionar las actividades prio-ritarias para lograr los propsitos de la organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La estrategia se puede con-cebir de la siguiente forma: Es un conjunto de decisiones de las cua-les depender la adquisicin y uso de los recursos necesarios (huma-nos, tecnolgicos y financieros), la determinacin de la estructura organizacional ms adecuada y las acciones necesarias para lograr los resultados esperados. Es decir, es un plan de accin general para conse-guir los objetivos de la organizacin.

1. La movilizacin de todos los recursos de la organizacin para conseguir los objetivos a largo plazo.

2. Adaptar los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos en funcin de los obje-tivos y metas.

3. El camino que la organizacin sigue para adaptarse al entorno, movilizando todos sus recursos para conseguir objetivos a largo plazo.

4. Adoptar cursos de accin y asignar recursos para alcanzar los objetivos a largo plazo.


Qu es entonces planeacinestratgica?

El concepto de planeacin estratgica se refiere principal-mente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan de las condicio-nes externas de una organizacin, y de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proce-so tambin es dinmico. La planeacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objeti-vo, y asociar acciones y recursos destinados para lograrlo, as como examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia los objetivos y metas predefinidas. Desde un punto metodolgico, la planeacin estra-tgica consiste en un ejercicio de formulacin y estableci-miento de objetivos de carcter prioritario, y en el estable-cimiento de los cursos de accin (estrategias), para alcanzar dichos objetivos.Los cuatro puntos para definir la planeacin estratgica (George Steiner), son:

1) El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar la organizacin. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identifica-cin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos impor-tantes proporcionan la base para que una organizacin tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportuni-dades y evitar los peligros.

2) El proceso. La planeacin estratgica es un proceso que analiza el entorno, establece objetivos y metas organizacio-nales, define estrategias y polticas, para lograr esos objeti-vos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias, y as obtener los fines bus-cados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos, de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es siste-mtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Tambin debera enten-derse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el entorno son continuos.

3) La filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para pla-near constante y sistemticamente, como una parte integral de la organizacin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, pro-cedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

4) La estructura. Un sistema de planeacin estratgica for-mal une tres tipos de planes fundamentales, que son: pla-nes estratgicos (largo plazo), programas a mediano plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico de una organizacin para establecer sus propsi-tos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la organizacin. En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupacin de una ins-titucin. Sin embargo, podemos describir el proceso de pla-neacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin. Existen diversas definiciones de planeacin estra-tgica, pero todas coinciden en que es un proceso dinmico y contino, para la consecucin futura de metas y objetivos deseados por las organizaciones. La planeacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre el uso que se estime ms apropiado para la institucin.

R u s s e l l L . A c k o f f

La planeacin [estratgica], es un proceso que se dirige ha-cia la produccin de uno o ms estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto

La definicin pone de manifiesto dos caractersticas claves de la planificacin estratgica: 1) Su carcter de proceso.2) Que tiene una determinada finalidad (preparar a la orga-nizacin para el futuro).

A l f r e d C h a n d l e r

Es el elemento que determinaba las metas bsicas de una organizacin a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas


K e n n e t h A n d r e w s

La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentn-dolos de tal manera que permiten de-finir la actividad a la que se dedica la organizacin, o a la cual se dedicar, as como el tipo de organizacin que es o ser

I g o r A n s o f f

La estrategia es un hilo conductor que corre entre las actividades de la organizacin y los productos o servi-cios que ofreceEs una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componen-tes: 1) El producto o servicio que ofre-ce la organizacin y el mercado en los que opera. 2) El vector de crecimiento (los cambios que la organizacin pro-yecta aplicar). 3) La ventaja competi-tiva. 4) La sinergia (la medida en que las diferentes reas de la organizacin pueden funcionar juntas).

M i n t z b e r g

La planificacin estratgica es un proceso basado en la racionalidad, que debe presidir cada una de las eta-pas en que pueda dividirse el proceso

G e o r g e S t e i n e r

La planeacin estratgica consis-te en la identificacin sistemtica de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales com-binados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una organizacin tome mejores decisiones en el presente.

Ello implica entre otras cosas, la ela-boracin de mltiples planes y progra-mas, para alcanzar su visin y misin.

P r c t i c a a d m i n i s t r a t i v a y o r g a n i z a c i o n a l

La planeacin estratgica es el pro-ceso organizacional de desarrollo, y anlisis de la misin y visin; de me-tas y tcticas generales, y de asigna-cin de recursos. Es el proceso formalizado de pla-neacin a largo plazo, el cual se uti-liza para definir y alcanzar las metas de la organizacin. Es un proceso para la aplicacin de toma de decisiones racionales y siste-mticas asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos. Es el proceso para definir un futu-ro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo. Es el proceso de seleccionar me-tas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las metas, y el establecimiento de mtodos necesa-rios para asegurarse de que se pon-gan en prctica las polticas y planes estratgicos. Proceso organizacional de desarro-llo y anlisis, de la misin y visin; de metas y tcticas generales, y de asig-nacin de recursos. Es el proceso para definir el futuro y proveer los medios.

De estas definiciones se puede des-prender que la planeacin estratgi-ca realiza un anlisis racional de las oportunidades y amenazas presen-tes en el entorno de una organiza-cin, as como de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin frente al entorno. Con lo cual selecciona un compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de la orga-nizacin.

En sntesis:Qu es la planeacin

estratgica?

Proceso mediante el cual se define la visin, misin, los objetivos y metas de una organizacin, sobre la base de un anlisis de su entorno, as como las estrategias, polticas y programas ne-cesarios para su logro, y se establecen los mtodos de seguimiento y control para asegurar su ejecucin, adems de

la asignacin de los recursos huma-nos, financieros y tecnolgicos

En pocas palabras: Es un proceso sistemtico y continuo de planeacin a corto, mediano y largo plazos que se utiliza para definir los objetivos y metas de una organizacin, y las

estrategias para lograrlo

Evidentemente, esta definicin est muy relacionada con las anteriores, sosteniendo que la parte primordial de todo proceso de gestin estratgica, consiste en alcanzar los objetivos y me-tas de cualquier organizacin. Existen dos formas de visua-lizar el futuro de una organizacin: 1) Se puede extrapolar el presente, di-rigindose a cualquier sitio, y a la vez a ninguno. 2) Se puede crear un visin de un futuro deseable, y construir la estrategia para alcanzar los objetivos y metas deseadas.


EL PROCESO DEPLANEACIN ESTRATGICA

IV.

Las metodologas para desarrollar procesos de planeacin estratgica son variadas, y se encuentran diversos enfoques en la literatura especializada, segn distintos autores. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, privadas o sociales, no se cuenta con un esquema universalmente acep-tado de planeacin, sin embargo, todos ellos coinciden en los aspectos fundamentales. Por ello se considera que la uti-lizacin de estas teoras, se deben adaptar a las condiciones particulares de cada organizacin. La planeacin estratgica en el mbito organiza-cional es un instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades y objetivos, y a la definicin de estrategias y asig-nacin de los recursos que se requieren para lograr los resul-tados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso

de elaboracin de la planeacin estratgica en el mbito p-blico, privado o social, debe ser simple, y estar incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en el calendario del proceso presupuestario. Para facilitar la explicacin del proceso de planea-cin estratgica, se tomar el siguiente modelo de planea-cin estratgica, el cual es ampliamente utilizado en la lite-ratura especializada. Este proceso consta de cuatro partes: 1) Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin. 4) Evaluacin. En la prctica, estas 4 etapas no corresponden a un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un pro-ceso dinmico de acciones paralelas que se traslapan.

Grfica del proceso de planeacin estratgica (esquema adaptado de Fred R. David)


La planeacin estratgica es un proceso sistemtico que cuenta con todos los elementos de un sistema: Insumos, proceso en s, productos y retroalimentacin. Este proceso de planeacin es dinmico y continuo, un cambio en cual-quiera de los componentes principales del modelo hacen necesario el cambio en cualquiera de los otros componen-tes. Por estas razones las actividades de formulacin, imple-mentacin y evaluacin de la planeacin estratgica deben llevarse a cabo de manera continua. En la prctica, no es un proceso que se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisin como sugie-re el modelo, por ello las organizaciones realizan reuniones donde analizan, y actualizan la misin y visin, las oportuni-

dades y amenazas, las fortalezas y debilidades, y la estrategia. A lo largo del proceso es esencial la buena comunicacin y la retroalimentacin de todos los niveles de la organizacin. La administracin estratgica no es slo la elabo-racin de un plan. Es una herramienta de gestin cotidiana con una visin de futuro que permite a una organizacin ser ms productiva que reactiva en cuanto a dar forma a su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en lugar de responder a ellas), esto le permite tener control sobre su propio destino.

IV.I | Metodologa de la planeacin estratgicaEl proceso de planeacin estratgica se realiza a travs del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratgicamen-te a la organizacin en forma eficiente y competitiva:1) Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin. 4) Evaluacin.

Diagnstico o anlisissituacional

Dnde estamos?

Formulacin o diseoestratgico

Dnde queremos estar?

ImplementacinCmo lo conseguimos?

EvaluacinCmo medimos y

evaluamos resultados?

Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratgicos de la organizacin:

1) Corporativo. 2) Unidad de negocio. 3) Funcional.

El proceso formal de la Planeacin Estratgica se puede sin-tetizar en la realizacin de los siguientes ocho pasos:

1) Visin2) Misin3) Anlisis externo4) Anlisis interno5) Objetivos estratgicos6) Estrategias7) Ejecucin8) Evaluacin

1) Visin: Es la imagen que se desea alcanzar para la orga-nizacin en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse, y es consecuencia de los valores y convicciones de la organizacin. 2) Misin: Es la que describe la naturaleza y la razn de exis-tir de la organizacin. Es la que define la funcin principal de la organizacin, es la que seala hacia dnde queremos ir.

3) Anlisis externo: Es el anlisis del entorno externo, es de-cir, de la oportunidades y de las amenazas que la organiza-cin enfrenta en el medio donde opera.

4) Anlisis interno: Es el anlisis de las fortalezas y debilida-des operativas de la organizacin en cada una de sus reas.


5) Objetivos estratgicos: Constituyen los resultados estrat-gicos que se desean alcanzar por la organizacin en un mo-mento dado del futuro (mediano y largo plazos). Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos. Es un proceso para la determina-cin de la direccin en la cual la organizacin necesita mo-verse para lograr sus objetivos.

7) Ejecucin: Son los mecanismos con que cuenta una orga-nizacin para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los obje-tivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formula-cin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero de pro-cesos de planeacin fracasan.

8) Evaluacin: Es el sistema de seguimiento, medicin, eva-luacin y retroalimentacin con que cuenta una organiza-cin, para verificar y asegurar, el cumplimiento de sus metas y objetivos.


DEFINICIN DE LA VISIN,MISIN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIN

V.

El primer paso del proceso de planeacin estratgica es identificar la visin, misin y valores de la organizacin, los cuales ofrecen el marco o contexto para la formulacin de las estrategias. Si stos no son claros o no estn definidos se proceder a redefinirlos o definirlos, respectivamente. Para dar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener resultados, se crean la visin, la misin y los valores. Las organizaciones como producto de las socieda-des surgen para responder a demandas de la gente que las conforman, aunque ninguna organizacin puede responder completamente a las necesidades, deseos y expectativas de todos los individuos. Toda organizacin tiene un propsito nico y una razn de ser. Esta distincin se debe reflejar en las declara-ciones de la visin y la misin.

5.1 VisinLa visin de una organizacin considera todo aquello que desea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro de-seado y articula con frecuencia en trminos audaces, lo que a la organizacin le gustara lograr. Es decir, se concibe como la declaracin de dnde quiere estar y qu quiere ser la orga-nizacin en el futuro. La visin es la capacidad de ver ms all en tiem-po y espacio y por encima de los dems, en trminos del resultado que la organizacin pretende alcanzar. Es una imagen mental viva, que presenta un estado futuro deseable, que mientras ms claridad y detalle contenga, mejor podr traducirse en una realidad. Formular la visin requiere de hacer algo de futu-rologa; pero sta debe ser razonada; es decir, que per-mita identificar y definir, de algn modo, el patrn y la direccin de los acontecimientos, que en el futuro im-pactarn a la organizacin.

La visin es un elemento integrador entre quie-nes forman el equipo de trabajo en una organizacin. La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la razn de ser de la organizacin, es decir, su misin. La comunicacin de la visin a todo el personal es tan importante como su formulacin, por lo que ambas de-ben plantearse clara y formalmente. Es una representacin de cmo creemos que deba ser la situacin futura de la or-ganizacin ante los ojos de los clientes, los proveedores, los empleados, las instituciones relacionadas y la sociedad.

Por qu una visin?

Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse. Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes. Cohesiona a los miembros de la organizacin al generar motivacin. Enfoca los esfuerzos de las distintas reas de la organiza-cin hacia un futuro especfico conocido por todos. La visin nos ayuda a definir a qu nos vamos a dedicar.La forma ms fcil de elaborar la visin, es respondiendo como organizacin a la pregunta Qu queremos llegar a ser? en un futuro de largo plazo.

La visin se debe redactar en forma corta y precisa, preferentemente en una sola oracin, con la participacin del mayor nmero posible de miembros de la organizacin. Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debe contener aspectos que permitan a la sociedad identificar qu pueden esperar de la organizacin en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Los siguientes ejemplos de visin ayudarn a comprender su concepcin:


5.2 MisinOtra tarea de la planeacin estratgica es la identifica-cin de los propsitos, fines y lmites de la organizacin que se expresan en la misin, esta es la declaracin fun-damental que le da el carcter constitutivo a la organi-zacin y a su accin. La misin, es una declaracin duradera de la ra-zn de ser y del objetivo central de la organizacin que la distingue de otras similares. Condiciona sus actividades pre-sentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Una declaracin de la misin es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. La formulacin de la misin es determinante para el futuro del proceso de planeacin estratgica, ya que ten-dr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios de asignacin de los recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Adems la misin de la organiza-cin va a condicionar posteriormente el anlisis de las forta-lezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr una adecuada definicin. Mientras que la declaracin de la visin responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser? en el futuro, la declaracin de la misin responde a la pregunta clave Cul es el negocio o la funcin fundamental de la organizacin?. Es la declaracin fundamental que le da el carcter consti-tutivo a la organizacin y a su accin, establece su mandato, fija los propsitos, fines y lmites de la organizacin, y seala la direccin de las acciones a seguir.La declaracin de misin debe describir:

MISIN

El concepto de la organizacin. La naturaleza de las funciones o negocio. La razn para que exista la organizacin.

La gente a la que le sirve. Los principios y valores bajo los que

pretende funcionar.

Una declaracin de misin debe tener las siguientes caracte-rsticas (Fred R. David):

Debe permitir la creacin y la consideracin de una varie-dad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin re-primir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso de especificidad limita el potencial creativo de la organizacin. Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las dife-rencias entre los diversos grupos de inters de la organiza-cin para atraerlos. Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado extensa. Hace que surjan tambin sentimientos y emociones posi-tivos hacia una organizacin, es inspiradora en el sentido de que motiva a los lectores a la accin. Debe dar la impresin de que una organizacin es exitosa, posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e in-versin de parte de todos los grupos. Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras, que se basan en anlisis y pronsticos externos e internos. Debe proporcionar criterios tiles para seleccionar entre estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creacin y seleccin de opciones estratgicas. Debe ser dinmica en orientacin, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento ms promete-doras y las menos prometedoras. Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las posibilidades de mejorar la gestin sern crecientes.

Como se indica en la grfica de planeacin estra-tgica, se requiere una declaracin definida de la misin antes de formular e implantar alternativas de estrategias. El proceso de elaboracin de la declaracin de la misin debe permitir la participacin de tantos miembros como sea posible, ya que las personas se comprometen con una organizacin a travs de la participacin. La definicin de la misin de una organizacin, en la medida que se construya en un clima organizacional ade-cuado, debera tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus miembros, puesto que clarifica una norte comn con el que todos pueden sentirse comprometidos. La correcta definicin de la misin de una organi-zacin podra llevar a tomar decisiones que hagan mucho ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos ms propios e indelegables.Los siguientes ejemplos de misin, apoyaran el proceso de comprensin de este concepto:


Organizacin Visin Misin

SNTE cercanos a sus agremiados, que concentra su atencin en fortalecer la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la tarea de los trabajadores de la educacin.

Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educacin.

Impulsar desde nuestro mbito, con liderazgo, pasin e inspiracin, una

Artculo 3 Constitucional.

FEDESSP (Federacin Democrtica de Sindicatos de Servidores Pblicos)

La FEDESSP, hoy y siempre tendr como objetivo permanente: las conquistas sindicales y los derechos laborales, econmicos, sociales y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecer como objetivo histrico la creacin de una nueva sociedad, ms justa, solidaria y equitativa

Mantener el espritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de una sociedad de consumo y en proceso de globalizacin econmica, donde el

desarrollo econmico, poltico, social y cultural del pas, en funcin de mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.

ISSSTE Posicionar al ISSSTE como la institucin que garantice la proteccin integral de los trabajadores de la Administracin Pblica Federal,

seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la normatividad vigente, bajo cdigos normados de calidad y calidez,

que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el desarrollo del capital humano.

Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con

atencin esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.

OIT (Organizacin Internacional del Trabajo)

LA OIT encarna una visin de condiciones de trabajo humanas universales como expresin de la justicia social y condicin para preservar la paz entre los pases. Esta visin est enraizada en los valores de la Organizacin y su estructura tripartita nica, que pone en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los empleadores y los trabajadores.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) est consagrada a promover la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel internacional, la Organizacin, prosiguiendo su misin fundadora: la paz laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la creacin de trabajo decente y las condiciones laborales y econmicas que permitan a trabajadores y a empleadores su participacin en la paz duradera, la prosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la proteccin social y fortalecer el dilogo al abordar temas relacionados con el trabajo.

UNAM Ejercer un liderazgo en la internacionalizacin de la educacin superior en Mxico y ser un referente para la elaboracin de polticas pblicas y la conformacin de espacios comunes del conocimiento a nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad acadmica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el fortalecimiento de redes universitarias de investigacin.

Fortalecer de manera integral, estratgica e innovadora el proceso de internacionalizacin de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia, investigacin y extensin de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y pertinencia acadmica, incidiendo en el fortalecimiento de la formacin de

en la nueva realidad global.

SEP En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, ducacin para el desarrollo

humano integral de su poblacin. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje bsico del

Nacin.

La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.

IPN Una de las instituciones educativas lderes en Amrica Latina y el resto del mundo, enfocada en la generacin, difusin y transferencia de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestin

resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en

tecnolgico.

El Instituto Politcnico Nacional es la institucin educativa laica, gratuita del estado, rectora de la educacin tecnolgica pblica en Mxico, lder en la

tecnolgico, creada para contribuir al desarrollo econmico, social y poltico de la nacin. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigacin y extiende a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y compromiso social.

SNTISSSTE (Sindicato Nacional de los Trabajadores del ISSSTE)

Queremos ser una organizacin sindical de vanguardia, humanista, democrtica y transparente comprometida profesionalmente con el quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de los trabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.

Somos una organizacin sindical comprometida con la defensa, estudio y mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente de trabajo.

CTM, Nuevo Len

Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias


5.3 Valores de la organizacinLos valores de una organizacin expresan cmo deben comportarse dirigentes y miembros, cmo deben actuar en el desarrollo de sus funciones y qu tipo de organizacin de-ben ayudar a construir para lograr la misin. En virtud de que ayudan a moldear e impulsar el comportamiento dentro de una organizacin, los valores son considerados como la base de la cultura organizacional. Se conciben como el conjunto de valores, normas y estndares bajo los cuales trabajan todos los miembros para lograr la misin y metas de la organizacin. Es decir, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y corporativa que regulan la vida de una organizacin. Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que dirigen los destinos de la organizacin. Los valores definen la personalidad de la organizacin. Todas las decisiones se basan en valores; de he-cho todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. Estudios sobre valores organizacionales, identi-

ficaron un conjunto de valores asociados a organizacio-nes de alto desempeo. Estos valores incluyen el respeto por los intereses de los grupos de inters existentes dentro de la organizacin. El respeto a los intereses de los miembros de la organizacin, clientes, proveedores, cuerpo directivo y sociedad, se encuentra asociado con el alto desempeo organizacional. La bsqueda de valores en la planeacin estra-tgica involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos:

Los valores personales del equipo de planeacin. Los valores de la organizacin como un todo. La filosofa operativa de la organizacin. La cultura de la organizacin. Los grupos de inters de la organizacin.

Por lo general los valores de una institucin se organizan y codifican en la filosofa de operaciones en la cual se explica de qu manera la institucin enfoca su trabajo, cmo mane-ja sus asuntos internos, y de qu forma se relaciona con su entorno externo.


Una segunda etapa de la planeacin estratgica an cuando siempre es posible trabajar en forma cclica o reiterativa, es la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, as como de las fortalezas y debilidades de su operacin interna, las cuales influyen en el cumplimiento de la misin y la estrategia. Con frecuencia las organizaciones padecen de un problema de autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su peque-o mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno, que incide en su operacin. La organizacin est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la organizacin, que pueden ser modificadas mediante su accin, de las que apenas son sus-ceptibles de influencia. Esta etapa de diagnstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas. El anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, anlisis FODA, es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al pro-ceso de planeacin estratgica, proporcionando la in-formacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas, y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

6.1 Anlisis externoEl proceso de anlisis del entorno operativo externo de la organizacin, se refiere a la identificacin y evaluacin de las tendencias, y acontecimientos exgenos que estn ms all del control de la organizacin, que condicionan su des-empeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN (ANLISIS EXTERNO E INTERNO)

VI.

El fin esencial del anlisis externo es identificar las oportunidades estratgicas y amenazas en el entorno ope-rativo de la organizacin que afectarn la manera en que lograr su misin (Hill y Jones, 2011). Revela las oportuni-dades y las amenazas clave que confrontan a una organiza-cin, de tal manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. La previsin de esas oportunidades y ame-nazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo de la organizacin. En este anlisis se consideran las siguientes reas relevantes: 1) Fuerzas macroeconmicas. 2) Fuer-zas globales. 3) Fuerzas tecnolgicas. 4) Fuerzas de-mogrficas. 5) Fuerzas sociales. 6) Fuerzas polticas y legales. 7) El entorno de la industria, sector o mbito de servicios en el que la organizacin se desempea, los cuales representan las influencias del mbito exter-no, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misin de la organizacin.

1) Fuerzas macroeconmicas. Las cuatro fuer-zas macroeconmicas ms importantes son la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, los tipos de cambio y las tasas de infla-cin de deflacin. 2) Fuerzas globales. Se refiere a los grandes cambios econmicos, polticos y sociales que ocurren en el mundo, y que influyen en el desarrollo de un pas y en el funcionamiento de las organizaciones.3) Fuerzas tecnolgicas. Desde hace varias dca-das el ritmo del cambio tecnolgico se ha acelera-do, lo que impacta en los procesos de produccin de bienes y servicios de las organizaciones crean-do amenazas y oportunidades.4) Fuerzas demogrficas. Son el resultado de los cambios en las caractersticas de una


poblacin como envejecimiento, gnero, origen tnico, raza y clases sociales.5) Fuerzas sociales. Se refieren a la forma como los cambios de las costumbres sociales y valores de una sociedad afectan la operacin de las organizacio-nes, como son los cambios por una mejor salud y preocupacin por la ecologa. 6) Fuerzas polticas y legales. Son los resultados de los cambios en los marcos constitucionales, leyes y reglamentos de un pas o programas institucionales que afectan la operacin de las organizaciones. 7) El entorno de la industria, sector o mbito de servicios en el que la organizacin se desempea. Se refiere a la inteligencia competitiva, definida como un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin, sobre las actividades y ten-dencias generales de otras organizaciones con ob-jetivos similares a la organizacin propia. Mientras mayor informacin y conocimiento obtenga una organizacin sobre instituciones similares o com-petidores, es ms probable que formule e implante estrategias eficaces. Las debilidades de los competi-dores principales representan oportunidades exter-nas; las fortalezas de los competidores principales representan amenazas clave.

El proceso para llevar a cabo un anlisis externo debe incluir a tantos directivos y miembros de la organiza-cin como sea posible. Como se destac anteriormente

la participacin en el proceso de direccin estratgica conduce a la comprensin y al compromiso de parte del personal de la organizacin. Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener un mejor reconocimiento de la organizacin.

Para realizar el anlisis externo, la organizacin debe:

Recabar primero informacin pertinente sobre las ten-dencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya sealas. Una vez que se recaba la informacin, se debe analizar y evaluar, en una reunin o una serie de reuniones de directivos para identificar, en forma conjunta, las opor-tunidades y las amenazas ms importantes que enfrenta la organizacin. Derivado de esta revisin se debe realizar un listado de estos factores externos clave anotados en orden de impor-tancia del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza ms importante a la menos importante

En conclusin, con el trabajo del anlisis externo se debe obtener una lista depurada de oportunidades que de forma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la or-ganizacin para contribuir a la concrecin de los objetivos y metas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relacin de las amenazas que se identificaron pueden afectar en forma directa o indirecta la consecucin de los objetivos de la orga-nizacin o incluso, la pueden debilitar o destruir.Un ejemplo de oportunidades y amenazas podran ser las siguientes:

6.2 Anlisis internoLas fortalezas y debilidades corresponden al mbito in-terno de la institucin, y dentro del proceso de pla-neacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1) Cambios de Gobierno Cambios en la legislacin que afectan a la organizacin

2) Cambio de una regulacin o reglamento a favor de una organizacin

Existencia de organizaciones similares (competencias agresivas)

3) Fondos pblicos que se acceden mediante concurso

Desastres o contingencias naturales

Todas las organizaciones poseen fortalezas y debilidades en sus diferentes reas. Ninguna organiza-cin es igual de fuerte o dbil en todas las reas. Las reas funcionales de cada organizacin son diferentes, por supuesto, dependiendo del tipo de organizacin: hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, y empresas pblica, privada o social.


El proceso de realizar un anlisis interno es muy semejante al proceso de llevar a cabo un anlisis externo. Los directivos y miembros de todas las reas de la orga-nizacin necesitan participar en la determinacin de las fortalezas y las debilidades. El anlisis interno requiere la recoleccin, asi-milacin y evaluacin de informacin sobre la operacin de todas las reas funcionales de la organizacin: Presi-dencia o direccin general, administracin y finanzas, contabilidad, produccin de bienes o servicios, sistemas de informacin, capacitacin, servicios al cliente, inves-tigacin y desarrollo, etc. Los factores clave deben deter-minarse de manera colectiva y clasificarse de igual forma que en el anlisis externo, de tal manera que se obtengan de 10 a 20 fortalezas y debilidades ms importantes que influyen en el futuro de la organizacin.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1) para alcanzar los objetivos de la organizacin.

2) Diferencias entre grupos de inters y clima organizacional inadecuado.

3) Compromiso de los directivos y miembros con la organizacin.

4) los objetivos.

5) Estructura de unidades de n egocio o de servicios en todo el territorio nacional.

6) Falta de capacitacin de recursos humanos

La direccin estratgica es un proceso interactivo que requiere la coordinacin eficaz entre directivos y em-pleados de todas las reas funcionales de la organizacin. Para lograr el xito, es necesario que todos trabajen juntos para proporcionar informacin e ideas para establecer ob-jetivos y estrategias con eficacia. Los principales pasos para la identificacin y el anlisis de factores claves en el anlisis externo e interno de una organizacin son:

Identificar asuntos estratgicos potenciales Priorizar Analizar Resumir Actuar Dar seguimiento

Un ejemplo de fortalezas y debilidades podran ser las si-guientes:


Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacin es necesario determinar cules son los objetivos que permi-tirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un pe-riodo de tiempo la visin. Los objetivos estratgicos deben ser consistentes con la misin y la visin de la organizacin as como con el anlisis de oportunidades y amenazas en el ambiente, y de fortalezas y debilidades dentro de la organi-zacin. En este punto del proceso de planificacin estrat-gica se debe responder a la pregunta Qu desea lograr la organizacin en el mediano y largo plazos? Es decir, se debe proceder a determinar los objetivos estratgicos de la orga-nizacin para el prximo periodo o intervalo de planeacin (puede ser 3, 5 10 aos), dependiendo del ciclo particular de cada organizacin. Los objetivos estratgicos son los resultados espec-ficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica (Fred R. David). Descri-ben los resultados que la organizacin desea alcanzar en un determinado periodo de tiempo, eso quiere decir, que cuan-do se hable de un objetivo estratgico estamos hablando de resultados a mediano y largo plazos. Los objetivos son esenciales para el xito de la orga-nizacin porque establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordi-nacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Existen dos tipos: 1) Objetivos estratgicos. 2) Ob-jetivos especficos. Los primeros, son los que validan la mi-sin y la visin. Pero, para poder alcanzar estos objetivos es-tratgicos necesitamos lograr antes otros, que se denominan objetivos especficos. La clave est en ir consiguiendo cada da los ob-jetivos especficos que se hayan establecido, pero teniendo presente y entendiendo que no son ms que el camino para alcanzar un objetivo general o estratgico. Y que es el objeti-vo general el que conduce hacia la misin.

DETERMINACIN DE LOSOBJETIVOS ESTRATGICOS

VII.

As, un objetivo general o estratgico debe tener las siguien-tes caractersticas: Debe ser alcanzable. Debe ser fcil de comprender. No tiene porqu ser cuantificable ni estar expresado en cifras. Debe estar acotado en el tiempo. Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin. Ha de ser muy concreto y claro. Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos.

Mientras que un objetivo especfico debe: Ser siempre cuantificable. Estar limitado en el tiempo. Medirse mediante indicadores, nmeros y sistemas, que

permitan su verificacin. Estar alineado con la estrategia. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante. Siempre debe tener un responsable. Para llevar a cabo el proceso de determinacin de los objetivos, es necesario analizar los resultados del anli-sis externo e interno de la organizacin, y las oportunida-des, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con el propsito de apreciar exactamente cules son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las potencialidades que aparecen en dicho anlisis. Si se ha logrado un buen listado de las debilida-des y fortalezas de la organizacin, junto con las oportu-nidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado ayuda a determinar los objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA. Al cons-truir los objetivos de esta forma, no existe el riesgo de no ser congruentes con todo el proceso de planeacin es-tratgica. Asimismo, es posible especificar objetivos por reas de accin de la organizacin.


MATRIZ FODA

La identifi cacin de las 6 distintas combinaciones que la matriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la or-ganizacin y defi nir los proyectos que pondrn en marcha todo el proceso:1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportunida-des, se generan objetivos reales, ya que se basan en las po-tencialidades identifi cadas, y evidentemente son los ms prometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta de las lneas de accin para la organizacin.2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtie-nen objetivos de alto riesgo, ya que se encuentran basados en las limitaciones de la organizacin.3) La combinacin de fortalezas con debilidades propor-ciona objetivos internos de limitacin, los cuales exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo de la organizacin, ya que de forma positi-va representan los desafos internos a superar.4) La combinacin de oportunidades con amenazas de-termina objetivos de limitacin, los cuales representan un riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los anteriores exigirn probablemente de una cuidadosa consi-deracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin desea afrontar.5) La combinacin de las fortalezas con las amenazas plan-tea objetivos de poca o nula efi cacia, ya que nuestro entorno externo podr bloquear nuestras acciones.6) La combinacin de las oportunidades con las debilidades generan objetivos de rigor, los cuales surgen por polticas ex-ternas y el equipo de trabajo no est preparado para llevarlos a cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenida-mente ya que de ellos se pueden tomar

acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existe una diferencia entre el estado presente y el estado desea-do de la organizacin, por lo que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolida-cin para otras.

En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de ob-jetivos estratgicos:

rea Objetivos Estratgicos

Salud Reducir la carga sanitaria, social y econmica de las enfermedades transmisibles.

Seguridad Mejorar las condiciones de seguridad pblica.

Proteccin Civil

Salvaguardar a la poblacin, a sus bienes y a su entorno ante un desastre de origen natural o humano.

Seguridad Social

Otorgar pensin universal a todos los adultos mayores de 65 aos.

Educacin Desarrollar el potencial humano con educacin de calidad


Una vez que se han establecido la misin y los objetivos estra-tgicos, la secuencia conceptual en la planeacin estratgica es desarrollar las estrategias para lograrlo. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos estratgicos. Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son los caminos o pla-nes de accin mediante las cuales se alcanzarn los objetivos definidos para una organizacin. Mientras los objetivos cons-tituyen parte de los qu, las estrategias se refieren a cmo lograrlo. La formulacin de estrategias consiste en evaluar las diferentes opciones que tiene la organizacin para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de accin que considere ms convenientes. La estrategia debe: Hacer crecer las fortalezas. Hacer crecer y aprovechar las oportunidades. Eliminar las debilidades. Disminuir las amenazas. La suma de las estrategias que se establecen para al-canzar un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completa-mente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias que se instrumentan para concretar todos los objetivos, deben lograr hacer realidad la misin y visin de la organizacin.Para qu sirven las estrategias? Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos. Para que la organizacin logre los resultados deseados dentro del tiempo y los recursos asignados. Para considerar todos los aspectos clave de ejecucin y consti-tuir los medios que abarquen todos los aspectos clave.Minzberg, analiza este importante concepto sealando que las estrate-gias organizacionales pueden ser clasificadas como las cinco Ps: La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una es-pecie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas), para abordar una situacin espec-fica. Tiene dos caractersticas especficas: Se elaboran antes de las acciones que se aplicarn, y se desarrollan de manera cons-ciente y con un propsito determinado. Pueden ser generales o especficas. La estrategia como pauta de accin: Desde el punto de vista de un plan especfico, existe una acepcin del trmino que como plan, la estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. La estrategia como patrn: No basta con definir la estrategia como plan, la estrategia tambin es un modelo, especficamen-te, un patrn en un flujo de acciones, que abarque el comporta-miento que deseamos que se produzca.

DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIAVIII.

La estrategia como posicin: Esta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin sue-len llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento en-tre organizacin y medio ambiente, o sea entre los contextos interno y externo. La estrategia como perspectiva: Mira hacia el interior de la or-ganizacin y su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. La formulacin de las estrategias ms convenientes para la organizacin, es un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin obje-tiva. Para este proceso, se debe utilizar un anlisis sistemtico que facilite la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas, con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Este anlisis se realiza mediante el uso de una matriz que combina las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis de las entornos externo y organizacional, con el propsito de generar di-ferentes opciones de estrategias. La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D) debilidades y (A) amenazas, ayuda a centrar la atencin en reas donde la organizacin es ms fuerte, y en donde residen las ma-yores oportunidades, y conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: Hace uso de las oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las for-talezas internas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin a partir de sus fortalezas internas puede apro-vechar las oportunidades externas. 2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas. 3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: Orientado a la superacin y/o solucin de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno. 4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: Orientada a supe-rar las debilidades internas y atenuar amenazas externas. Estas cuatro alternativas estratgicas se proponen ob-tener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las opor-tunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos. El proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las forta-lezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es consi-derado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misin y visin de la organizacin.


EJECUCIN DE LA ESTRATEGIAIX. El proceso de planeacin estratgica, despus del diagnstico situacional, la formulacin de la visin, misin, objetivos estra-tgicos y estrategias a seguir, contina con la etapa ms com-plicada del proceso que es la ejecucin o instrumentacin del plan estratgico. La ejecucin se refiere a los mecanismos con que cuenta una organizacin para llevar a cabo la estrategia, y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra-mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formulacin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero de procesos de planeacin fracasan. La transicin de la etapa de formulacin hacia la ejecu-cin, es ms fcil si los directivos y empleados de la organizacin, se sienten parte de la misma y, a travs de su participacin en las actividades de formulacin de la estrategia, adquieren el compro-miso de colaborar con el xito de la organizacin. Sin comprensin ni compromiso, los intentos de implantacin de la estrategia en-frentan grandes problemas. Una formulacin eficaz de la planeacin estratgica no garantiza la implantacin exitosa de la misma. Siempre ser ms difcil hacer algo (ejecucin de la planeacin estratgica), que plantear lo que se har (formulacin). En realidad, la for-mulacin de la planeacin estratgica sin ejecucin no sirve, y la ejecucin sin planeacin carece de direccin. El plan estratgico ms perfecto desde el punto de vista tcnico servir de poco si no se implanta. Muchas organizacio-nes tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratgico, pero no lo ejecutan. El cambio organizacional se produce a travs de la ejecucin y la evaluacin del plan, no a travs de la formulacin del plan. Un plan imperfecto desde el punto de vista tcnico que se ejecute bien lograr ms que un plan perfecto que nunca sale del papel en el que se plante.

La ejecucin de la estrategia se puede dividir en 4 componentes (Hill y Jones):1) Diseo de una estructura organizacional. Para ejecutar un plan estratgico, se debe disear una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contempla-dos incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subuni-dades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y cmo lograr la integracin entre subunidades.

2) Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una estructura, tambin se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.3) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la organizacin desea tener xito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.4) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Los departa-mentos y reas pueden competir entre s por una mayor parti-cipacin en los recursos de la organizacin. Estas diferencias se pueden resolver mediante la distribucin relativa de recursos, a travs de una evaluacin racional de las necesidades relativas de cada rea. Las luchas de poder y la formacin de grupos por la consecucin de objetivos, constituyen conflictos que se deben conciliar y forman parte de la administracin estratgica. Las resistencias al cambio, se pueden enfrentar mediante una cultura organizacional. An teniendo un plan estratgico bien definido, con las personas adecuadas y los procesos adecuados, y toda la or-ganizacin alineada hacia los mismos objetivos, el xito en la ejecucin depender de su gestin en el da a da. Convertir la planeacin de largo plazo en realidad depende de qu tan bien se ejecuten las acciones en el corto plazo. Slo un esfuerzo de acciones especficas de corto plazo, se traduce en el logro de objetivos organizacionales y cumplimiento de metas. Es importante sealar que el plan estratgico se ins-trumenta mediante una serie de planes de accin de ms corto plazo, tambin conocidos como plan anual operativo, o plan tctico. Un plan operativo anual o plan tctico bien desarrolla-do vincula el plan estratgico de mediano o largo plazos con la operatividad de la organizacin, esto es, convertirla en progra-mas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las opera-ciones diarias. En sentido amplio, un plan est constituido por un conjunto de programas. Un programa por un conjunto organi-zado y coherente de proyectos, y un proyecto se descompone en diversas actividades.


9.1 Plan Operativo Anual El plan de accin o Plan Operativo Anual (POA), es un do-cumento en el cual se establecen por escrito las acciones a realizar por los miembros de la organizacin durante un ao, describiendo las operaciones, procesos y procedimien-tos necesarios para lograr los resultados deseados; define la asignacin presupuestal y quines sern los responsables de ejecutarlos y cundo debern completarse. El Plan Operativo Anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratgico de la organizacin, y su es-pecificacin sirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos o las acciones que debe seguir cada rea, divisin, departamento o unidad de trabajo de la organizacin. Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global del tipo: Conseguir una eficiencia terminal de la educacin media superior del 100% en 2020. Un plan operativo debe desglosar como objetivo especfico o meta anual, el porcentaje que se pre-tende alcanzar cada ao para llegar al 100% en 2020. As mismo debern plasmarse las necesidades de la organizacin en cuanto a recursos humanos, fsicos, finan-cieros y de tecnologa, necesarios para llevar a cabo las metas y para el normal funcionamiento de la organizacin. Mientras que la planificacin estratgica brinda la perspectiva del largo plazo para la gestin de la institucin, permitiendo identificar dnde queremos estar en el futuro, un plan operativo hace posible, para cada periodo temporal del plan estratgico, realizar las acciones que nos permiten hacer realidad el futuro deseado. En otras palabras, mientras que el plan estratgico establece el futuro que queremos conseguir, el Plan Operati-vo Anual materializa las estrategias elegidas para conseguir-lo: Cmo: Acciones que deben desarrollarse. Cundo: Secuencia temporal de las acciones durante el ao. Quin: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo y controlar las acciones. Con qu: Recursos financieros y materiales necesarios para su desarrollo. Cunto: Contribucin o aportacin de las acciones a la consecucin de los objetivos estratgicos: Indicadores ope-rativos para el seguimiento y evaluacin. Cabe mencionar que para que un plan operativo sea eficiente, todas las partes deben cumplir con cinco normas: 1) Ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de ellos). 2) Ser eficientes (realizar correctamente su labor). 3) Ser respon-sables (realizar la labor con plena consciencia). 4) Ser oportu-

nos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha pedido). 5) ser rentables (deben aprovechar al mximo los recursos que se les han asignado para el desarrollo de sus actividades).

9.2 El liderazgo estratgico La planeacin es una de las grandes tareas de los dirigentes, lderes, directivos. y jefes de cualquier equipo de trabajo, por su importancia para el crecimiento y la supervi-vencia de una organizacin. La planeacin es el proceso de formular objetivos para la organizacin y desarrollar planes para alcanzarlos. Lder, es la persona que trabaja con un grupo e in-fluye en l para lograr un propsito que todos juntos pre-tenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de un ente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas y objetivos. El liderazgo, tambin se concibe como la persona que es capaz de cumplir los siguientes conceptos y funciones: Direccin o gua, orientacin, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros. El punto crucial de arranque de un lder estratgico es el anlisis, puesto que al enfrentarse a problemas, tendencias o acontecimientos, al estratega no le es suficiente verlo como un todo, sino que ste lo divide en sus partes constitutivas y luego tras descubrir el significado de los componentes los vuelve a en-samblar para maximizar sus ventajas. Existen seis elementos clave del liderazgo estratgico: Anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender:1) Anticipar: La mayora de los lderes se centran en el presen-te, pero estudios de investigacin demuestran que el futuro no sigue una lnea recta. Los lderes estratgicos deben anali-zar de forma proactiva el entorno para prever los cambios que puede enfrentar la organizacin, para que puedan prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes.2) Retar: Si bien la sabidura convencional es tentadora, los lderes estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la informacin a su valor nominal. Es necesario replantear problemas para comprender las causas profundas, desafiar las creencias y las mentalidades actuales, y as descubrir la hipocresa, la manipulacin y el sesgo.3) Interpretar: Anticipando el cambio y desafiando la con-vencionalidad de los datos y cifras, que deben ser analizados cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos. Los lderes estratgicos deben comparar y contrastar estos puntos de datos de manera poco convencional y probar mltiples hiptesis antes de llegar a conclusiones.

4) Decidir: La indecisin, tambin co-nocida como la parlisis del anlisis, a menudo impide que los lderes acten con rapidez, dando lugar a la prdida de ventanas de oportunidades. Los l-deres estratgicos utilizan procesos y disciplina para llegar a una buena de-cisin suficiente. Equilibran velocidad, rigor, calidad y la agilidad para tomar posiciones valientes, incluso con infor-macin incompleta.5) Alinear: Bienvenidos los lderes es-tratgicos a la diversidad de opiniones y puntos de vista, pero tambin deben saber cmo y cundo alinear agendas divergentes para trabajar hacia un obje-tivo comn. Es importante la participa-cin activa de las partes interesadas para fomentar el dilogo abierto que ayuda a construir la confianza y llegar a un con-senso.6) Saber: Los lderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el xito y el fracaso como fuentes de informacin crtica. Corrigen rpidamente si estn fuera de la pista, y celebran las fallas como experiencia, adems del xito. El liderazgo es algo ms com-plejo que haber nacido con los genes adecuados. Sin embargo, es verdad que existen personas que tienen condicio-nes naturales de liderazgo, porque son innovadores, visionarios, poseen cono-cimiento, valenta y destrezas, que hacen que la gente se sienta orgullosa de se-guirlos. Adems proporcionan un senti-miento de confianza, y pueden reunir a las personas y levantar la moral cuando hay dificultades. El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir. Las principales capacidades y habilidades de un lder se pueden apren-der, pero se requiere que la persona est comprometida, que cambie de hbitos y que incorpore nuevas conductas a su personalidad. El lder tambin se puede formar o hacer. El liderazgo estratgico orga-nizacional es la coordinacin de mentes creativas con una perspectiva comn

que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados. En conclusin, el liderazgo estratgico es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a l, y luego los dis-pone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con los menores costos temporal, personal y material, y el mximo beneficio. El ltimo gran elemento del proceso de planeacin estratgica, es el seguimiento y evaluacin, el cual se define como el conjunto de modelos o sistemas que permiten dar seguimiento, medir, evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin, y adoptar las medidas de ajuste necesarias. El xito de la planeacin estratgica depende de la ejecucin satisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas de seguimiento y evaluacin son utilizados para medir esos resultados, y son herramientas utilizadas para medir el desempeo y evaluar cuantitativa-mente el progreso hacia el logro de las metas propuestas. La organizacin debe contar con mtodos que proporcionen informacin para saber si la estrategia se est cumpliendo o no, y proce-sos que garanticen que la ejecucin se convierte en algo sistemtico. A esto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimiento de la ejecucin de la planeacin estratgica es aquel que permite a la or-ganizacin realizar un seguimiento sistemtico del desempeo en todos los niveles (corporativo, direccin, reas, departamentos, e individual), detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la organizacin. El seguimiento y evaluacin es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases: 1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestin es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestin. Al medir el avance hacia el logro de las metas, funciona como una seal de alerta, que muestra si se est trabajando en la direccin correcta de acuerdo con los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar posibles desvos y corregirlos. 2) Observacin del desempeo. La observacin o verificacin del des-empeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se evala. La eficacia de un sistema de evaluacin depende de la informa-cin inmediata sobre los resultados a las reas o directivos que tienen poder para tomar decisiones e introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla.

SEGUI

2. planeación estratégica. snte 32

Documents