2. optimización de procesos industriales. 3. desarrollo...
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UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS” - FACULTAD TECNOLÓGICA PROYECTO CURRICULAR DE TECNOLOGÍA E INGENIERÍA MECÁNICA
FORMATO DE PROYECTOS DE GRADO
Nº DE RADICACIÓN: ______________
INFORMACIÓN EJECUTORES
Ejecutor 1
Nombre (s): Leonardo
Apellido (s): Hernández moreno
Código: 20162375072
E-mail: [email protected]
Teléfono fijo:
Celular: 3115658587
Ejecutor 2
Nombre (s): Michael Andrés
Apellido (s): Orjuela Rojas
Código: 20162375074
E-mail: [email protected]
Teléfono fijo: 3097882
Celular: 3204638515
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Título del Proyecto: ESTUDIO DE CARACTERIZACION DE LAS AREAS DE MANTENIMIENTO EN EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO DE BOGOTA Y SUS ALREDEDORES
Duración (estimada): 3 meses
Tipo de Proyecto: (Marqué con una “x”)
Innovación y Desarrollo Tecnológico X
Prestación y Servicios Tecnológicos
Otro
Modalidad del Trabajo de Grado:
Monografía
Línea de Investigación de la Facultad*:
2. Optimización de procesos industriales. 3. Desarrollo tecnológico local e institucional
Línea de Investigación del Proyecto Curricular**:
6. Educación y comunicación en ciencia y tecnología
Grupo de Investigación:
Proyecto de Investigación:
Áreas del conocimiento que involucra:
Aseguramiento metrológico, control de calidad, seguridad industrial, mantenimiento.
INFORMACIÓN PASANTÍA
Nombre de la empresa:
Dirección:
Teléfonos:
Correo electrónico:
Página Web:
INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Director: (Vo. Bo.)
Proyecto de Pasantía: (Tutor): (Vo. Bo.)
Formulación Proyecto de Grado: (Profesor): (Vo. Bo.)
ESTUDIO DE CARACTERIZACION DE LAS AREAS DE MANTENIMIENTO EN
EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO DE BOGOTA Y SUS
ALREDEDORES
MICHAEL ANDRÉS ORJUELA ROJAS 20162375074
LEONARDO HERNANDEZ MORENO 20162375072
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA MECÁNICA
BOGOTÁ
2018
ESTUDIO DE CARACTERIZACION DE LAS AREAS DE MANTENIMIENTO EN
EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO DE BOGOTA Y SUS
ALREDEDORES
MICHAEL ANDRÉS ORJUELA ROJAS 20162375074
LEONARDO HERNANDEZ MORENO 20162375072
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO MECÁNICO
PRESENTADO A:
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERIA MECÁNICA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
BOGOTÁ
2018
TABLA DE CONTENIDO 1 RESUMEN ........................................................................................................... 10
2 INTRODUCCION ................................................................................................. 11
3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 12
4 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................... 13
5 JUSTIFICACION .................................................................................................. 14
6 OBJETIVOS ........................................................................................................ 15
6.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 15
6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 15
7 MARCO TEORICO .............................................................................................. 16
7.1 HERRAMIENTAS PARA DIAGNÓSTICOS EN MANTENIMIENTO. ............. 16
7.2 TIPOS DE ENCUESTAS .............................................................................. 16
7.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO ...................................................................... 17
7.3.1 Mantenimiento correctivo ....................................................................... 18
7.3.2 Mantenimiento preventivo ...................................................................... 18
7.3.3 Mantenimiento predictivo ....................................................................... 18
7.3.4 Mantenimiento autónomo o en uso ........................................................ 19
7.4 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO ........................................................ 21
7.4.1 Total productive maintenance o TPM .................................................... 21
7.4.2 Reliability centered maintenance o RCM ............................................... 23
7.5 COSTOS ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO. ....... 25
8 METODOLOGIA .................................................................................................. 27
8.1 RESULTADOS ESPERADOS ...................................................................... 27
9 DESARROLLO DEL PROYECTO........................................................................ 28
9.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN
LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO EN LA CIUDAD DE BOGOTA
Y SUS ALREDEDORES.......................................................................................... 28
9.1.1 EMPRESAS SELECCIONADAS PARA LA ENCUESTA. ...................... 29
9.1.2 ACERCAMIENTO A LAS EMPRESAS Y SUS PERFILES ..................... 30
9.1.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTAS ....................................................... 31
9.2 BASE DE DATOS EMPRESAS PARTICIPANTES ....................................... 32
9.3 INFORMACIÓN BÁSICA DE CARACTERIZACIÓN ...................................... 35
9.4 ANÁLISIS DE DATOS .................................................................................. 37
9.4.1 IDENTIFICACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .................................. 38
9.4.2 POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO ....................................................... 40
9.4.3 REGISTRO DE MANTENIMIENTO ....................................................... 43
9.4.4 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............... 46
9.4.5 TRABAJO POR PARTE DEL OPERARIO ............................................. 50
9.4.6 TOMA DE DECISIONES Y PARÁMETROS DE MEDICIÓN .................. 52
9.5 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES FRENTE A LOS RESULTADOS DE LA
CARACTERIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE MANTENIMIENTO DEL SECTOR
METALMECÁNICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ Y SUS ALREDEDORES. ......... 57
10 CONCLUSIONES ............................................................................................ 58
11 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 60
12 ANEXOS .......................................................................................................... 61
12.1 ANEXO A. Encuesta para la caracterización de las áreas de mantenimiento
en empresas del sector metalmecánico en Bogotá y sus alrededores..................... 61
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Evolución de los tipos de mantenimiento. .............................................. 21
Ilustración 2. Historia del mantenimiento. .................................................................... 25
Ilustración 3. Mapa distribución de empresas por localidad ........................................ 36
LISTADO DE TABLAS Tabla 1. clasificación por tipo de empresas ................................................................ 28
Tabla 2. Actividades económicas del sector metalmecánico ....................................... 32
Tabla 3. base de datos de las 54 participantes en la encuesta ................................... 33
Tabla 4. Número de empresas por localidad ............................................................... 36
LISTADO DE GRAFICOS
Grafica 1. Porcentaje de participación geográfica de las empresas participantes ....... 37
Grafica 2. Porcentaje de empresas que cuentan con un departamento o área de
mantenimiento en su organigrama .............................................................................. 38
Grafica 3. Liderazgo del departamento de mantenimiento .......................................... 39
Grafica 4. Número de personas que componen el departamento de mantenimiento .. 39
Grafica 5. Forma en la que las empresas desarrollan los procesos de mantenimiento 40
Grafica 6. Porcentaje de empresas que consideran que la gestión de mantenimiento
aporta un valor agregado a sus procesos ................................................................... 41
Grafica 7. Grado de importancia que se le da en las empresas a la gestión de
mantenimiento ............................................................................................................ 41
Grafica 8. Grado de importancia que consideran las empresas de tener un
departamento de mantenimiento ................................................................................ 42
Grafica 9. Porcentaje de empresas que asignan un presupuesto fijo a la gestión de
mantenimiento ............................................................................................................ 42
Grafica 10. Porcentaje de empresas que han realizado auditorías a su gestión de
mantenimiento ............................................................................................................ 43
Grafica 11. Porcentaje de empresas que manejan procedimientos estándares para el
manejo de fallas y averías .......................................................................................... 44
Grafica 12. Total, de empresas que cuentan con plataforma para el registro de las
actividades de mantenimiento ..................................................................................... 44
Grafica 13. porcentaje de empresas que tienen encuentra en la planeación de
mantenimiento las fallas registradas en los equipos ................................................... 45
Grafica 14. Total, de empresas que registran las actividades de mantenimiento en
órdenes de trabajo ...................................................................................................... 45
Grafica 15. Total, de empresas que han realizado análisis de criticidad de sus equipos
................................................................................................................................... 46
Grafica 16. Conocimiento del número de equipos en la empresa ............................... 47
Grafica 17. Total, de empresas que tienen sus equipos productivos codificados ........ 47
Grafica 18. Porcentaje de empresas que realizan la planeación del mantenimiento de
sus equipos ................................................................................................................ 48
Grafica 19. Porcentaje de empresas que aplican la planeación del mantenimiento en
cada uno de sus equipos ............................................................................................ 48
Grafica 20. Total, de actividades en las que consiste la planeación del mantenimiento
................................................................................................................................... 49
Grafica 21. Personal encargado de realizar la planeación del mantenimiento ............ 49
Grafica 22. Asignacion de las labores de mantenimiento y estado del equipo luego de
la intervención............................................................................................................. 50
Grafica 23. Persona encargada de liderar las actividades de mantenimiento ............. 51
Grafica 24. Personal encargado de liderar las auditorias del sistema de mantenimiento
................................................................................................................................... 51
Grafica 25. Conocimiento de las condiciones de operación de los equipos ................ 52
Grafica 26. Tipos de mantenimiento que se implementan en las empresas ................ 53
Grafica 27. Porcentaje de empresas que manejan algún tipo de indicador para el
desarrollo de las actividades de mantenimiento .......................................................... 53
Grafica 28. Porcentaje de empresas que cuentan con una hoja de ruta para cada
equipo ......................................................................................................................... 54
Grafica 29. Porcentaje de empresas que manejan procedimientos estándar para
reparación de las averías en los equipos .................................................................... 54
Grafica 30. Parámetros tenidos en cuenta para la adquisición de los equipos ............ 55
Grafica 31. Documentación de los equipos ................................................................. 56
Grafica 32. Deseo de las empresas de apoyo en temas relacionados con el
mantenimiento ............................................................................................................ 56
ESTUDIO DE CARACTERIZACION DE LAS AREAS DE MANTENIMIENTO EN EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO DE BOGOTA Y SUS
ALREDEDORES
1 RESUMEN
El mantenimiento industrial es una actividad que debe garantizar la fiabilidad y efectividad de trabajo un equipo o servicio dentro de ciertos parámetros de calidad, en desarrollo de este proyecto se evidencio básicamente que en el sector metalmecánico la gestión del mantenimiento se divide en dos tipos mantenimientos preventivo y correctivo; preventivo, si las actividades se ejecutan para evitar que se pierda la funcionalidad del equipo o la calidad del servicio y correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha funcionalidad o calidad ya se perdió. Basándonos en este contexto, la finalidad de este proyecto que será realizado como mínimo con cincuenta (50) empresas de la ciudad de Bogotá (Colombia) y sus alrededores, es buscar la caracterización de las áreas de mantenimiento en las empresas relacionadas con el sector económico de la metalmecánica. El estudio enfoca su análisis en los resultados de una encuesta realizada a las personas encargadas del área de mantenimiento, para lo cual se debe recopilar la información y clasificarla según los diferentes temas de interés, desarrollando una base de datos que ayudara a establecer el tipo de mantenimiento industrial aplicado en dichas empresas y otros aspectos primordiales en la gestión del mantenimiento, para así contribuir como punto de partida al mejoramiento de los procesos e investigación en este tema. En primer lugar, y enfocándonos en la ciudad de Bogotá, la formación universitaria en el campo del mantenimiento industrial es escaso, por no decir testimonial. la formación en plantas de producción se ha visto relegada a cursos y seminarios basados tan sólo en los aspectos técnicos (hidráulica, Neumática, mecánica) obviando la formación de las áreas de gestión de mantenimiento y la de formación de jefes o responsables de Mantenimiento, haciendo que el avance en el desarrollo de la gestión del mantenimiento en las empresas de este sector sea casi nulo y en algunos casos empírico. A efectos de comprender el estado del mantenimiento industrial en el sector metalmecánico se hace oportuno revisar la situación del mantenimiento industrial en nuestro país, enfocándonos detenidamente en la ciudad de Bogotá y sus alrededores, desde la óptica y los resultados de estudios formalizados como este.
2 INTRODUCCION
La encuesta Anual Manufacturera generada por el DANE en el 2015 indicó que las micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia representan el 73,94% del total de los establecimientos del país y generan el 77,3% del empleo, lo que muestra la importancia que tienen estas empresas para el desarrollo económico y social no solo del país sino de toda la región Latinoamericana. En Colombia las actividades de estas empresas se concentran en su mayoría en el aprovechamiento de los recursos naturales y se desenvuelven principalmente en sectores como el textil, el de cuero y calzado, el de alimentos, el metalúrgico y metalmecánico, entre otros. Sin embargo, y mencionada ya su alta importancia en el país, algunas de estas empresas necesitan atención y ayuda para fortalecer sus procesos administrativos, estratégicos y operacionales que les permitan no solo sostenerse en el mercado colombiano sino avanzar hacia los mercados extranjeros con productos de alta calidad y reconocimiento regional. Para este trabajo en específico se escogió trabajar con el sector de la metalmecánica ya que según el DANE (2015) el total de estas empresas representan el 15,7% del total de la industria colombiana y particularmente en Bogotá y en su área de influencia se encuentran alrededor de 5025 empresas reunidas en los tres eslabones que caracterizan la cadena metalmecánica de acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá (2015); las empresas pertenecientes a esta cadena productiva se concentran en el eslabón de transformación donde hay registradas 3482 firmas. Estas empresas de transformación se clasifican de acuerdo con el uso que se le da al producto: 761 empresas se dedican a la transformación de producto para uso automotor; 896 para maquinaria y 686 empresas son empresas de productos que le dan diferentes usos al material. La composición empresarial de esta cadena es como sigue: 78,5% por microempresas, 16,4% son pequeñas, 4,1% medianas y tan sólo el 1,1% son empresas grandes. Con un conocimiento previo sobre la situación de este sector, se identificó una oportunidad de trabajar con un proceso bastante importante dentro de la planeación estratégica y operacional, y caracterizar las áreas de mantenimiento en distintas empresas en el área de metalmecánica, ya que de este depende que las máquinas estén funcionando correctamente y no se presenten paradas de producción o accidentes que repercuten directamente no solo en las utilidades de la empresa sino también en su reconocimiento dentro del sector. En este contexto, con el estudio realizado se realizó un análisis de la información, la cual entregó un panorama general de cómo se está llevando a cabo el mantenimiento industrial en las diferentes empresas relacionadas con el sector metalmecánico de Bogotá y municipios aledaños, independientemente del rango en el que se encuentren y del tipo de tecnología que utilicen, buscando unificar conceptos que ayuden a los responsables de mantenimiento a identificar sus actividades, seleccionar y distinguir las diferentes configuraciones de mantenimiento existentes. Para el estudio, elaboración y posterior validación de los resultados se trabajó de la mano con varias empresas del sector y con profesores de la universidad distrital francisco José de caldas, buscando siempre alcanzar los resultados esperados por ellos, entre los que se encontraban un manejo más eficiente de la información de los
equipos productivos de las empresas y encontrar una manera fácil y económica de ayudarles en la planeación y ejecución del mantenimiento.
3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente las micro y pequeñas empresas del sector metalmecánico no manejan un plan de mantenimiento estructurado o aplican de manera empírica mantenimiento correctivo a sus máquinas, decisiones apresuradas que se ven reflejadas en paradas de producción, baja calidad de las reparaciones, productos defectuosos, re-procesos, tiempos altos de reparaciones, altos costos de producción y finalmente en la baja utilidad neta de su actividad en general. Se considera que todas estas situaciones se presentan porque dichas empresas cuentan con procesos administrativos y estratégicos muy bien enfocados hacia la producción y hacia la participación en el mercado, pero en ese afán por vender y crecer económicamente suelen olvidarse del adecuado manejo y seguimiento de muchos otros procesos, como el del control de la calidad, el correcto desarrollo de sus indicadores empresariales y el control del buen funcionamiento de su proceso productivo. Un problema que en repetidas ocasiones atenta contra el buen desempeño de las características antes mencionadas es el mantenimiento de los equipos productivos y la tendencia corporativa hacia el tan conocido comportamiento “apaga incendios”, el cual se podría erradicar, o al menos disminuir en gran medida, si las empresas tuvieran a su alcance una herramientas que les permitan no solo almacenar información relevante sobre sus máquinas sino también planear el mantenimiento de estas con base en la información diaria de producción. Como ingenieros mecánicos se identificó una oportunidad para recopilar información en cuanto a cómo las empresas del sector metalmecánico llevan a cabo la gestión de sus activos y como la falta de un proceso de mantenimiento efectivo puede perjudicar de manera critica el desarrollo de su cadena productiva, y para este último aspecto, el cual se ve influenciado directamente por el buen uso y mantenimiento de todos los recursos con los que cuenta la empresa para desarrollar su actividad económica, en especial los equipos productivos o máquinas. En la universidad distrital francisco José de caldas ya se han desarrollado proyectos de grado en los que se ha buscado aportar alguna información a esta área y con base en estos resultados se ha decidido realizar una herramienta de planeación de mantenimiento que no requiere el uso de sistemas de información complejos o ERP´s, sino que utiliza los recursos tecnológicos y humanos ya existentes en las empresas y de esta manera permite una mejor utilización de los equipos productivos y evita situaciones no deseadas como las paradas de producción y altos costos inesperados por un mantenimiento correctivo de emergencia.
4 ESTADO DEL ARTE
Cuando este proyecto inició, la información disponible para basarnos en el desarrollo de este proyecto fue escasa, uno de los proyectos de referencia sobre el tema de mantenimiento en empresas del sector metalmecánico es de la Universidad ICESI, fue un proyecto realizado en 2005 llamado “DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (DGM) DE EQUIPOS PRODUCTIVOS PARA LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CALI Y SU ÁREA DE INFLUENCIA”1 del que se pudo extraer datos interesantes acerca de la situación de algunas micro y pequeñas empresas de Cali. Sin embargo, la información estaba enfocada únicamente a indagar sobre las características acerca del mantenimiento y no sobre planes de acción a desarrollar de acuerdo a los resultados obtenidos, por lo que se buscó información en otros lugares y se logró encontrar proyectos de grado relacionados con el tema de mantenimiento en otras universidades, “DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA DE DIAGNÓSTICO PARA EMPRESAS PYMES INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS: ENFOQUE BASADO EN LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL.”2 Esta propuesta tiene como objetivo la construcción de un modelo de diagnóstico organizacional aplicable al escenario de las Pymes Argentinas, con la capacidad de generar resultados que permitan identificar las claves para un adecuado plan de intervención organizacional. El prototipo desarrollado partió del análisis de los modelos de diagnóstico enfocados en los principios de la administración para la calidad total, del estudio del escenario de las pymes argentinas y de los resultados de investigaciones previas sobre las características comunes de aquellas firmas que demostraron un elevado posicionamiento competitivo. Además, esta propuesta pretende corregir algunas de las dificultades halladas en la aplicación de los modelos de los premios de
la Calidad o normas internacionales para el diagnóstico, y se encontró otra fuente
relacionada con el tema siendo este un artículo llamado. “CARACTERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN ALGUNAS EMPRESAS DE MANIZALES Y MUNICIPIOS ALEDAÑOS”3 artículo que muestra un estudio enfocado al análisis de resultados de una encuesta realizada a las personas encargadas del área de mantenimiento en dichas empresas, para lo cual se recopiló la información y se clasificó según los diferentes temas de interés, desarrollando una base de datos que ayudó a establecer el tipo de mantenimiento industrial aplicado en las empresas objeto de estudio y así contribuir al mejoramiento del proceso. En cuanto a estudios realizados por el gobierno y por los sectores de la industria, se encontró un informe del Departamento Nacional de Planeación (DNP) sobre la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad. Este es un documento sectorial de
1 Londoño, J. (2007). Desarrollo de una herramienta de diagnóstico en sistemas de
información para pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Cali. Cali, 2007, Trabajo de Grado (Ingeniero Industrial). Universidad Icesi. 2 Braidot Néstor, Formeto H. y Nicolini J. (2003). Desarrollo de una Metodología de
Diagnóstico para Empresas Pymes Industriales y de Servicios: Enfoque basado en los sistemas de administración para la Calidad Total. 3 Ovalle Mauricio, Ospina Diana. (2010). caracterización del mantenimiento industrial en
algunas empresas de manizales y municipios aledaños. manizales, 2010. articulo. universidad autónoma de manizales,
metalmecánica y siderurgia publicado en agosto de 2007 en la Ciudad de Bogotá, Colombia, en el que se habla sobre la cadena productiva de los sectores de la siderurgia y de la metalmecánica en el país, caracterizando cada proceso y nombrando las ventajas, desventajas y opciones de mejora que propone el estado para dichos sectores de la economía colombiana. Algo interesante que se destaca del documento es que se menciona que ambos sectores “han buscado eliminar su tradición importadora e incrementar la producción, orientándola hacia los mercados internacionales”, pero el problema radica en que los obstáculos de consecución de materias primas y de apoyo financiero para operar son muy grandes y por tanto no se tienen estructuras de procesos y procedimientos fuertes o competitivas a nivel interno, lo que dificulta la penetración en nuevos mercados.
5 JUSTIFICACION
Con este proyecto se buscó continuar con la labor hecha por otros estudiantes de la universidad quienes solo se enfocaron en el análisis y diagnóstico de las empresas en cuanto a su gestión de mantenimiento. Con la consolidación de una base de datos de empresas del sector metalmecánico en la ciudad de Bogotá y sus alrededores se logró ir un paso más adelante y proponer un métodos de caracterización según la planeación de mantenimiento en las empresas con el análisis de resultados que arrojara este estudio se puede aprovechar mejor el conocimiento obtenido para que dichas empresas de este sector mejoren su capacidad instalada y su mano de obra, buscando siempre el mejoramiento de indicadores como el de la productividad y el incremento de ventas, entre otros. Por otro lado, en este proyecto se logró aplicar una gran cantidad de conceptos aprendidos durante la carrera y utilizar herramientas de obtención y análisis de datos que permitieron que todo el desarrollo del trabajo se basara en información real de las empresas de la ciudad. También se vio como un reto trabajar con el tema del mantenimiento pues este casi no fue explorado durante la carrera y poder poner en práctica lo aprendido sobre programación en Excel. Este proyecto se definió en 2 partes: la primera se realizó durante el periodo comprendido entre noviembre de 2017 y enero de 2018 en la que se recolectó toda la información necesaria para desarrollar el análisis de la información en Excel, la cual se diseñó y elaboró durante el periodo comprendido entre los meses de febrero y marzo de 2018. Es importante resaltar que el proyecto se enfocó en el micro, pequeñas y medianas empresas del sector metalmecánico sin importar que tipo de procesos fabricación posean, pues fue en estas empresas donde se recolectó toda la información y en las que se validó tipo de gestión que llevan a cabo para el desarrollo del mantenimiento Por otro lado, este fue un proyecto de diagnóstico e industrial aplicado donde se buscó desarrollar, a través de una investigación descriptiva, una herramienta de gestión de mantenimiento con base en información recolectada de las empresas del área de influencia del proyecto. Finalmente, este es un trabajo de gran importancia para el sector de influencia, ya que logra reunir varios aspectos importantes de las empresas que muchas veces se dejan por fuera de la gestión administrativa.
6 OBJETIVOS
6.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un estudio de caracterización de las áreas de mantenimiento en empresas
del sector metalmecánico
6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Consolidar base de datos de empresas del sector metalmecánico
Generar instrumentos de caracterización para ser aplicados.
Aplicar instrumentos de caracterización en empresas del sector
metalmecánico.
Analizar resultados, presentación del informe diagnóstico y socialización
7 MARCO TEORICO
7.1 HERRAMIENTAS PARA DIAGNÓSTICOS EN MANTENIMIENTO.
A continuación, se abordarán algunas herramientas para hacer el diagnóstico de la gestión de mantenimiento en la mayoría de las empresas sin importar su tamaño o estructura. Cada empresa evaluará cual herramienta es la que mejor se adecua a su organización y que está a su vez genere un mayor impacto en la situación a resolver con el fin de conformar un sistema adecuado.
Pronósticos: Evalúan el comportamiento historio de la demanda y proyecta los
valores máximos a producir junto con su tiempo de duración. Con esta información se facilita las decisiones estratégicas de la compañía, como la planeación de mantenimiento.
Benchmarking: “es una herramienta que permite hacer estudios comparativos en áreas o sectores de empresas con el fin de mejorar su funcionamiento dentro de la organización”.
QFD “Despliegue de la función de calidad” (o QFD, por sus siglas en inglés) es un método y diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias”.
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas): Esta herramienta permite entender y tomar decisiones en cualquier área de la compañía, debido a que analiza la información interna y externa que afecta la empresa.
Americana (Metodología del radar): Por medio de un cuestionario realizado por el auditor, se buscará observar cuales son las falencias más relevantes dentro de la empresa. Una vez se hace la encuesta se grafican los resultados en una gráfica radar.
Inglés: (Desarrollo de un cuestionario): Teniendo en cuenta la misma metodología americana al momento de recolectar información, se graficará los resultados en un gráfico de Pareto, en donde se analizará cuáles son las áreas que mayor falencia tiene o generan impacto en el problema a resolver
7.2 TIPOS DE ENCUESTAS
Para la recolección de información y para la realización del diagnóstico de las empresas, se necesitará hacer una encuesta y saber cuáles son los tipos de encuestas que existen. “La encuesta es un método de la investigación de mercados que sirve para obtener información específica de una muestra de población, mediante el uso de cuestionarios estructurados que se utilizan para obtener datos precisos de las personas encuestadas; En la actualidad, existen al menos cuatro tipos de encuesta que permiten obtener información primaria, por lo que es imprescindible que existan áreas de especialidad como los investigadores de mercados y mercadologías”.
Encuesta basada en entrevistas cara a cara o de profundidad: Estas entrevistas se hacen directamente con los encuestados. Tienen la ventaja que puede ser guiada o controlada por el encuestador, además se suele obtener mayor información que otros medios. Algunas desventajas es que tiene un alto costo de implementación, toma mayor tiempo en realizar las encuestas y se pueden presentar sesgos en las respuestas
Encuestas telefónicas: Este tipo de encuestas se hacen vía telefónica. Las ventajas que tiene implementar esta encuesta es que se puede realizar a una gran cantidad de personas en comparación con la entrevista personal, bajos costos de implementación, pero las desventajas de estas encuestas es que tienen que ser cortas y se tiene menor información.
Encuestas por postales: Consiste en realizar un cuestionario y enviarlo a los encuestados vía correo postal o correo electrónico con el fin que los encuestados lo llenen y lo reenvíen al correo de origen. Las ventajas son: bajos costos de implementación, mayor número de encuestados.
Encuestas por internet: Tiene mayor aceptación entre los entrevistadores porque consiste en realizar un cuestionario en una página web y enviar a todos los contactos a los que se desea realizar la encuesta. Las ventajas que este tipo de encuesta tiene: bajos costos de implementación (son menores a las encuestas personales, telefónicas y postales), amplia cobertura de encuestados. La desventaja de usar esta encuesta es que no se tiene ninguna información de la persona que respondió la encuesta.
7.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO
La palabra mantenimiento está definida por el diccionario de la Real Academia Española RAE como: “Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios e industrias, entre otras cosas, puedan seguir funcionando adecuadamente”. Pero la verdad es que las funciones de los encargados del mantenimiento van mucho más allá de esta definición y se ha encontrado que existen tres características importantes a las que le apuntan las actividades de mantenimiento de las industrias: la confiabilidad, el rendimiento y la disponibilidad de los equipos. En otras palabras, el mantenimiento trabaja para que un equipo o activo esté disponible para ser usado y realice la función para la que está destinado de acuerdo a sus condiciones óptimas de operación. A lo largo de los años, y desde la invención de la primera máquina de vapor, los fabricantes y operarios de las mismas se dieron cuenta que por el uso de las máquinas y equipos estos iban mostrando ciertos desgastes que hacían que el funcionamiento se desviara del ideal y que finalmente terminaban con una avería que tenía que ser resuelta con el cambio de algún componente. Es así como nace el tan conocido mantenimiento correctivo, que siguió vigente aproximadamente hasta los años 50 en donde gracias a la necesidad de mantener las grandes plantas en funcionamiento se pensó que era necesario no solo corregir las fallas sino también prevenirlas y predecirlas, dándole paso así al mantenimiento preventivo y años después al mantenimiento predictivo. Gracias a la tecnología desarrollada y a las teorías de calidad y empoderamiento de los empleados, como la de William E. Deming y las del Sistema de Producción de Toyota (TPS), los tipos de mantenimiento fueron evolucionando. A continuación, se presenta una reseña de ellos:
7.3.1 Mantenimiento correctivo
Mantenimiento correctivo: Teniendo en cuenta el concepto de mantenimiento correctivo definido por García Garrido (2003) se pudo entender el mantenimiento como la corrección de las averías o fallas cuando éstas se presentan. Es la habitual reparación tras una avería que obligó a detener la instalación o máquina afectada por el fallo. Existen dos tipos: el programado y el no programado, donde el único factor de decisión es el impacto que genere la reparación en los tiempos y órdenes de producción. Es decir, si la falla ocurre se debe reparar inmediatamente para no tener los equipos parados por mucho tiempo (no programado), pero si se observa que hay una falla incipiente que aún no ha hecho que se pare la producción es posible programar su arreglo para un día próximo en el que se tengan los elementos necesarios para dicha tarea. Muchas de las ventajas asociadas a este tipo de mantenimiento es que en ocasiones las averías se pueden resolver rápidamente y si la máquina no interviene mucho en el flujo normal de la producción el tiempo que se demore no es un obstáculo. Algunas de las desventajas es la interrupción abrupta que puede causar en la producción si la avería es grave, incluso puede acarrear con ella un accidente laboral o medioambiental, y el tiempo que puede pasar entre el arreglo del equipo, pues mientras se consigue la persona que lo haga o los repuestos, la producción se puede ver realmente afectada causando incumplimientos y otros costos asociados. Finalmente cabe resaltar que este es el tipo de mantenimiento más utilizado y a pesar
de todos los esfuerzos que realicen las empresas, nunca desaparecerá.
7.3.2 Mantenimiento preventivo
Es de carácter sistemático, es decir, se intervienen los equipos así estos no hayan dado ningún síntoma de tener un problema. Se realiza básicamente para prevenir que las fallas que se puedan estar presentando desencadenen una avería grave e inesperada para la que no se esté preparado y pueda ocasionar paradas de producción e incluso accidentes de trabajo. Este mantenimiento tiene estipulados tiempos para realizar las inspecciones o reparaciones, como cantidad de horas de funcionamiento, cantidad de kilómetros recorridos, entre otros. En muchas empresas se practica este tipo de mantenimiento cada vez que se termina un pedido o cada año antes de empezar nuevamente las operaciones. Para practicar este tipo de mantenimiento se debe contar con un poco más de
recursos, pues deben existir personas encargadas de programar y planear las
actividades y todo lo necesario para que puedan ser realizadas (mano de obra,
herramientas, repuestos, tiempos), además deben existir registros o bases de datos en
los que se lleven records de las fallas y de las órdenes de mantenimiento emitidas
para su arreglo, también se debe hacer un adecuado control de los repuestos y
herramientas necesarias (inventarios).
7.3.3 Mantenimiento predictivo
Mantenimiento predictivo: “es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de
un componente de una máquina, de tal forma que dicho componente pueda
reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del
equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza”. Para que este
tipo de mantenimiento se efectúe se debe llevar un control de las condiciones de
operación de los equipos, como su presión, temperatura, vibraciones, etc., para poder
verificar cuándo están entre sus límites admisibles de funcionamiento. Se requiere de
equipos de medición, de monitoreo y personal que esté presente para llevar un
registro de los datos y poder hacer el pronóstico de fallas. A continuación, se muestra
un ejemplo de los datos obtenidos de las vibraciones de un cojinete o rodamiento, en
el que se puede observar el punto crítico que indica cuándo repararlo antes de que la
falla realmente suceda.
Usualmente los fabricantes de las piezas o consumibles suelen proporcionar los datos
de vida útil de los productos o de los rangos en los cuales se pueden manejar, lo que
hace la tarea un poco más fácil por tener solo que hacer un monitoreo constante. Sin
embargo, algunos no lo hacen y las empresas deben empezar desde cero llevando un
registro de las fallas registradas a lo largo del funcionamiento de la pieza y a la vez
controlando las condiciones de operación para entender el proceso del desgaste y
posterior avería.
7.3.4 Mantenimiento autónomo o en uso
Teniendo en cuenta lo que dijo HOZEN JISHU (2011) que “el mantenimiento autónomo o
mantenimiento en uso está fundamentado en el conocimiento que los operadores
tienen para mantener y manejar en su totalidad las condiciones de sus equipos desde
los mecanismos, manejo de la maquinaria, hasta los cuidados, averías, etc.”. Es uno
de los pilares de TPM (que será explicado más adelante) y pretende que los
empleados creen un sentido de pertenencia por la máquina con la cual trabajan y se
preocupen por su correcto funcionamiento, detectando a tiempo irregularidades y
corrigiendo aquellas que puedan de la forma correcta. Es evidente que para que esto
suceda la dirección de la empresa debe invertir tiempo y dinero en sus trabajadores
para que estos se capaciten y entrenen en conocer acerca de los equipos, sus
características y cómo mantenerlos funcionando para que estén disponibles el mayor
tiempo posible.
Después de ver los tipos de mantenimiento que existen se debe ahora decidir qué tipo
de modelo utilizar. Es decir, una empresa puede diseñar un plan de actividades
específicas para sus equipos, pero como todos ellos son diferentes, sus actividades
también pueden serlo. En la práctica se han establecido algunos modelos que logran
integrar varios de los tipos de mantenimiento antes explicados, pero en diferentes
proporciones y con distintas actividades para cada equipo o grupo de equipos. Sin
embargo, la teoría y las experiencias han demostrado que todos estos modelos deben
tener como principio fundamental dos actividades que, si bien no representan altos
costos, pueden ayudar a mantener los equipos en buen funcionamiento sin mucho
esfuerzo o dedicación especial, estas actividades son la lubricación y las inspecciones
visuales. Los modelos son:
Modelo Correctivo: Como su nombre lo indica, este modelo tiene como fundamento el mantenimiento correctivo y se dedica a lubricar, inspeccionar y reparar las averías encontradas. Usualmente este modelo se le aplica a
aquellos equipos que no sean muy importantes o vitales para el funcionamiento de los procesos, o sea que no representen paradas graves o amenazas hacia la seguridad industrial.
Modelo condicional: En este modelo se realizan las actividades del modelo correctivo, pero además se le agrega una revisión condicional que establece si se actúa o no sobre el equipo. Para esto se deben tener estándares de funcionamiento o condiciones de operación establecidas para que al ser estas monitoreadas se pueda decidir si intervenir o no. Esto se hace en equipos que no son utilizados por mucho tiempo y que por tanto pueden tener una probabilidad de fallo muy baja. Este modelo tiene que ver mucho con el mantenimiento predictivo y sus actividades están encaminadas a tener un buen control estadístico sobre la manera en que los equipos operan.
Modelo sistemático: Este modelo es normalmente aplicado a equipos clasificados como de disponibilidad media en los cuales alguna falla repentina puede producir algunos problemas relevantes. Las actividades que normalmente se ejecutan, además de la inspección y de la lubricación, son aquellas que estén programadas ya sea que al hacer las mediciones y controles se hayan identificados posibles fallos o no. Es decir, a un equipo se le pueden programar arreglos o revisiones sin tener idea de cómo está realmente el equipo o si verdaderamente las necesita. Lo anterior se pudo observar con un ejemplo brindado por García Garrido Santiago con el de un reactor químico, el cuál necesita ser monitoreado, pero a su vez es recomendable hacer una inspección rigurosa cada vez que éste vaya a ser usado pues las empresas no se pueden dar el lujo de que estos fallen (esto produciría no solo un elevado costo de reparación si no también un grave accidente para los empleados o para el medio ambiente)
Modelo de alta disponibilidad: Como su nombre lo indica este modelo pretende
cumplir con las exigencias de disponibilidad de casi del 90% de algunos equipos, que son verdaderamente importantes y vitales para el funcionamiento de la empresa. Para estos equipos es recomendable, además de lubricar, inspeccionar visualmente y llevar un registro de condiciones de operación, hacer una parada programada anual u overhaul en el que se puedan cambiar piezas que tengan una vida útil corta y tiendan a desgaste. Algo que lo distingue de todos los demás es que este modelo no permite un mantenimiento correctivo pues las consecuencias pueden ser muy perjudiciales; por esto se apoya en el mantenimiento preventivo y predictivo buscando que el equipo mantenga una disponibilidad constante y con cero averías.
En la siguiente gráfica se observa cómo han evolucionado los tipos de mantenimiento antes expuestos a través del tiempo, donde se ve como el desarrollo de la economía, de los estándares y de la tecnología han ido de la mano de todos estos cambios.
Ilustración 1. Evolución de los tipos de mantenimiento.
Fuente: GARCÍA GARRIDO, Santiago. Organización y gestión integral de mantenimiento,
2003.
7.4 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Como se pudo observar en el ítem anterior, los tipos de mantenimiento utilizados son muchos y su implementación depende de los lineamientos de trabajo de cada empresa; se considera que existen 2 grandes estrategias de mantenimiento que logran reunir varios aspectos relacionados a dichas actividades, como qué tipo de estrategia utilizar, qué se debe hacer con la mano de obra requerida, cómo implementar la estrategia de mantenimiento en la empresa, etc. Y las cuales a continuación, se exponen de ellas los puntos más importantes de cada una.
7.4.1 Total productive maintenance o TPM
Total Productive Maintenance o TPM: este término nace en Japón después de que el mantenimiento preventivo no puede ir al pié del aumento significativo de la producción y automatización de las industrias de este país. Se define básicamente como una metodología que se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de producción industrial, por lo que pretende lograr cero defectos, cero averías y cero accidentes. Entre sus aspectos más relevantes se puede mencionar que logra combinar las mejores prácticas de la calidad total, el mantenimiento y la gestión de la producción para lograr un nivel de productividad lo más alto posible, que se puede medir con un indicador llamado Eficiencia Global de los Equipos (OEE); también se debe mencionar que a diferencia del RCM el TPM se enfoca hacia la disponibilidad de los equipos y no en su confiabilidad entendiéndose esta como la "capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en condiciones establecidas”. El término fue expresado por primera vez por un alto funcionario del reconocido
Japanese Institute of Plant Management (JIPM) Seiichi Nakajima quién lo definió
como: “El TPM es una filosofía de manufactura que enfoca y valoriza la relación
efectiva de los operadores con el equipo y sus funciones, teniendo en cuenta la
eliminación total de pérdidas”. Esta teoría fue la continuación de la teoría de Total
Quality Management TQM y en la actualidad se considera como una de las partes más
importantes de la aplicación exitosa de un sistema de Lean Manufacturing dentro de
las empresas.
Desde que fue creada esta estrategia el paradigma más importante que tuvo que
cambiarse fue el de la poca importancia que tenían los empleados dentro de las
actividades de mantenimiento, pues a lo largo de los años se había creado una
imagen de que solo los contratados para dichas tareas eran los responsables por los
equipos, pero la verdad es que esto no tenía mucho sentido pues no eran ellos los que
estaban siempre ahí presentes y ciertamente no eran ellos los que se daban cuenta
del desempeño real de las máquinas. Las empresas se dieron cuenta que los
empleados no solo eran un recurso para poder producir, sino que por el contrario
mantenerlos felices, enseñándoles y teniéndolos en cuenta como pilares de la
organización, era un tarea vital para que estos desarrollaran habilidades no solo de
mantenimiento sino también de calidad y de organización que evidentemente les
ayudaría a instituir esta estrategia mucho más fácilmente, obteniendo resultados más
rápido de lo esperado.
Las empresas que pueden implementar esta filosofía son aquellas que busquen
incrementar sus utilidades, aumentar su productividad y disponibilidad de los equipos y
aquellas que realicen una gran cantidad de actividades en las que puedan intervenir
muchas personas. Algunos de los beneficios que se pueden obtener aplicando esta
filosofía son:
Mejor calidad del producto.
Ahorros significativos de las actividades de mantenimiento.
Mayor cohesión y colaboración entre la fuerza laboral.
Aumento de la disponibilidad de los equipos y por tanto aumento de la productividad.
Mejoramiento continuo. Para la implementación de la filosofía TPM en una empresa es muy importante tener en cuenta los pilares que propone el Japan Institute of Productive Maintenance o JIPM, quienes desde hace varios años han controlado este arduo pero beneficioso proceso. Seguir estos pilares puede no ser fácil ya que todas las empresas son heterogéneas pero tenerlos en cuenta hace que el proceso sea más fácil y asegura un gran porcentaje de éxito de la gestión. De acuerdo a una tesis ecuatoriana elaborada por Piedra p y María Fernanda (2005) se pudo mostrar que los 8 pilares son
1.Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
2. Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
3. Mantenimiento Progresivo o Keikaku Hozen
4. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen
5. Mantenimiento en Áreas Administrativas
6. Gestión Temprana de Mantenimiento
7. Liderazgo y formación
8. Seguridad, higiene y medio ambiente
Algunos casos exitosos analizados por el Dr. Jack Roberts (2011) son los de empresas como Kodak que reportó que con 5 millones de dólares de inversión logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar esta estrategia, o el caso de Texas Instruments que reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad.
7.4.2 Reliability centered maintenance o RCM
Reliability Centered Maintenance o RCM: es una más de las estrategias de
mantenimiento que se pueden utilizar y ha sido definida por la SAE (Society of
Automotive Engineers) (2009) como: “proceso específico utilizado para identificar las
políticas que deben aplicarse para gestionar los modos de fallas que podrían causar el
fracaso funcional de todos los elementos físicos en un contexto operativo dado”. En
otras palabras, es una filosofía de mantenimiento que determina una secuencia o
programación de actividades de mantenimiento ideal que busca mantener las
funciones (primarias y secundarias) de los equipos con miras a alcanzar la mayor
confiabilidad4 de ellos.
El término fue utilizado por primera vez en los años 60 cuando la industria aeronáutica
empezó a darse cuenta de la gran cantidad de accidentes que se estaban
presentando, por lo que empezó a desarrollar una metodología que pudiera asegurar
la fiabilidad en las operaciones de los aviones. Para los años 80, y gracias a sus
buenos resultados en el campo de la aviación, las industrias empezaron a utilizar
también esta metodología y uno de los pioneros en la introducción del tema fue John
Moubray, quien logró desarrollar una serie de pasos y normas que especificaban cómo
hacer que el RCM o RCM2, como lo denominó, funcionara para las industrias
manufactureras. En 1999 nace la norma SAE JA 1011 que especifica los
requerimientos que una empresa debe cumplir para asegurar que sus equipos trabajan
bajo una filosofía de mantenimiento RCM.
Se puede decir que las ventajas obtenidas más conocidas gracias a la implementación
de esta filosofía son no solo reducir los costos por las operaciones innecesarias de
mantenimiento, sino también las relacionadas con el conocimiento y la identificación
de la funcionalidad de cada equipo, pues hacerles un mantenimiento así porque sí sin
saber realmente qué es lo que se debe buscar que haga no es rentable bajo ninguna
circunstancia. Algo muy interesantes que también se rescata de esta filosofía es su
alto interés en conocer las posibles fallas que se puedan presentar y entender de qué
maneras estas pueden incidir en las condiciones de funcionamiento de la empresa o
en la salud de los empleados o en el bienestar del medio ambiente. Para esto el RCM
utiliza una técnica conocida como AMFE o análisis modal de fallos y efectos, el cual
ayuda a entender a través del ciclo de vida del producto cuándo es posible que se
presenten estos fallos y qué efectos tendrán de manera que sea posible prepararse
evitándolos o amortiguándolos.
4 Confiabilidad está definida por http://www.solomantenimiento.com/m_confiabilidad_crm.htm
como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.
Cuando se va a iniciar el proceso de implementación de RCM se debe tener en cuenta
la siguiente secuencia de preguntas y actividades propuestas en el libro de John
Moubray RCMII (1999):
1. ¿Cuáles son las funciones y desempeño estándar de los equipos en su contexto normal de operación? Funciones primarias y secundarias
2. ¿De qué manera el equipo falla y no cumple con sus funciones? Cuáles son las fallas que se presentan
3. ¿Qué causa dicha falla funcional? Cuáles son los modos de falla: eventos que pueden causar una falla
4. ¿Qué sucede cuando cada falla ocurre? Cuáles son las consecuencias: paradas de producción, accidentes, defectos en los productos, etc.
5. ¿Cuál es la importancia o efectos de esas fallas? Qué representan estas fallas para la empresa: dinero, desperdicios, muertes, etc.
6. ¿Qué se puede hacer para prevenir o predecir cada falla?
7. ¿Qué se debe hacer si no se encuentra alguna manera de minimizar o eliminar la consecuencia de la falla?
Estas preguntas deben ser analizadas por un grupo de trabajo de aproximadamente 5 personas, entre las que se encuentran operarios, especialistas, auditores y los mismos gerentes o jefes de la planta. Gracias al estudio de las fallas RCM clasifica las fallas de acuerdo a sus consecuencias de la siguiente manera:
Fallas escondidas: son aquellas que no se ven claramente o no impactan
directamente a las actividades, pero que sí pueden exponer a la organización a algunas posibles fallas con consecuencias importantes.
Consecuencias de seguridad y medio ambiente: aquellas que pueden
representar un gran peligro de heridas o daños a las personas, incluida la muerte. Y para el medio ambiente se refiere a los estándares establecidos de acuerdo a la actividad de cada empresa.
Consecuencias operacionales: son aquellas producidas por una falla que incide de manera directa en el producto, sus características o sus servicios relacionados, como su calidad o el servicio al cliente prestado.
Consecuencias no operacionales: estas solo representan costos para la empresa pero por reparación o mantenimiento directo, pues no afectan ni la producción ni la seguridad de las personas o del medio ambiente.
Algo que el autor John Moubray (1999) destaca acerca de esta clasificación de fallas
es que les permite a las personas pensar un poco más acerca de cómo manejarlas y
no cómo evitarlas, pues es evidente que esto no siempre es posible. Es por esto que
se también se definen 2 técnicas de manejo de fallas: las tareas proactivas (aquellas
relacionadas con mantenimiento predictivo y preventivo que se pueden ejecutar antes
que las fallas ocurran) y las acciones por defecto (son las relacionadas con el
mantenimiento correctivo y se hacen cuando las fallas ya suceden porque no es
posible hacer alguna actividad para evitar que suceda).
Finalmente es importante mencionar que así como la filosofía TPM, lo que aplica para
una empresa puede no servir para otra y son muchos los factores que influyen en una
correcta implementación y aceptación de la filosofía dentro de los procesos
productivos y de la cultura organizacional. Es por esto que si una empresa quiere
empezar con este proceso lo mejor es remitirse a la norma SAE JA 1011 y tomar en
cuenta todas sus recomendaciones y consejos. Hacer esto no solo asegura que el
modelo empleado sea reconocido y avalado por estándares internacionales, sino que
también asegura que el RCM logrará:
Mayor seguridad e integridad ambiental.
Mejor desempeño operacional.
Mayor relación costo-beneficio en cuanto a costos de mantenimiento.
Mayor vida útil de activos caros e importantes.
Más y mejor trabajo en equipo. En la siguiente gráfica se muestra cómo se ha ido avanzando en la materia de mantenimiento desde los tipos básicos hasta las filosofías que logran integrar variados aspectos formando modelos mucho más estructurados y por los que se rigen las operaciones de muchas empresas. .
Ilustración 2. Historia del mantenimiento.
Fuente: GARCÍA GARRIDO, Santiago. Organización y gestión integral de mantenimiento,
2003.
7.5 COSTOS ASOCIADOS A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.
A todos los empresarios les interesa tener utilidades y una manera de aumentarlas es
reduciendo los costos de administración, producción, etc., dentro de la gestión de
mantenimiento que hacen las empresas existen dos tipos de costos: costos directos de
mantenimiento y costos de oportunidad, estos dos tipos de costos se encuentran
subdivididos en 4:
Costos de intervención: Están directamente relacionados con el mantenimiento preventivo y correctivo. Los gastos que se tienen en cuenta son: costo de la mano de obra interna y externa, repuesta en la bodega o comprada para la reparación y el material fungible usado en la intervención.
Costos por fallas: Cuando no se tiene un plan de mantenimiento definido o
cuando es mal ejecutado se incurren en fallas de maquinaria que a su vez generan pérdidas en el margen de utilidad debido a una reducción en la tasa de producción de productos con calidad deseada, costos por multas debido al daño ambiental, perdida de negocios, perdida de materia prima que no se puede reprocesar, etc.
Costos de almacenamiento: Es aquí donde los costos aumentan para los empresarios, debido a que tienen que tener un inventario guardado que no está generando ingresos. El almacenamiento de este inventario destinado al mantenimiento genere unos costos por mano de obra e infraestructura computacional (ERP), costos de energía, seguridad y mantenimiento, costos en seguros, etc.
Costos de sobre-inversión: Cuando es necesario comprar una nueva máquina que implica inversiones mayores que otras máquinas y que cumplen con los mismos requerimientos, pero que tiene un mayor ciclo de vida.
8 METODOLOGIA
Para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos del trabajo de grado se utilizará la metodología descrita a continuación, la cual relaciona cada uno de los objetivos específicos, con el que hacer para su cumplimiento, la forma como se desarrollara y el resultado final esperado.
Objetivo Específico 1: Búsqueda de base de datos suministradas por
entidades estatales u otros organismos y consolidación de una base particular
para el trabajo de campo, se entregará documento de base de datos con
mínimo 50 empresas del sector.
Objetivo Específico 2: Como instrumento de caracterización se construirá una
encuesta que en su gran mayoría este constituida por preguntas de tipo
cerrada.
Objetivo Específico 3: Con la ayuda de tecnologías de la información se
procederá a la aplicación del instrumento de caracterización (encuesta) en un
número considerable de empresas.
Objetivo Específico 4: A través de técnicas estadísticas se procederá a
realizar el análisis de los resultados, construcción del informe y socialización de
los mismos, con el propósito de servir como punto de partida a futuros trabajos
de grado y de investigación en el tema, al igual que en el desarrollo de
actividades de extensión del programa de Ingeniería Mecánica.
8.1 RESULTADOS ESPERADOS
Base de datos de empresas del sector metalmecánico de Bogotá.
Instrumento de caracterización
Resultados analizados e informe cuantitativo y cualitativo
9 DESARROLLO DEL PROYECTO
9.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO EN LA CIUDAD DE BOGOTA Y SUS ALREDEDORES
En primer lugar, para el desarrollo del presente proyecto se debe entender la situación
actual de las empresas del sector metalmecánico que fueron caso de estudio en el
desarrollo del proyecto en cuanto a las actividades de mantenimiento que planean y
ejecutan en dichas empresas. Es importante entender esta situación para saber el punto de
partida de las siguientes actividades de este proyecto. Para poder indagar acerca de esta
situación se estudiaron los diferentes formatos de encuesta que existen y se eligió la
encuesta de forma virtual mediante la ayuda de la herramienta de google forms, y el cual se
hizo llegar a la persona autorizada del área de mantenimiento de cada empresa vía correo
electrónico.
Para la obtención de la información se hizo llegar la encuesta a aproximadamente 185
empresas de las cuales voluntariamente aplicaron y respondieron de forma veras y completa
la encuesta cincuenta y cuatro (54) empresas de la ciudad de la ciudad de Bogotá, y el
municipio de Funza del Departamento de Cundinamarca, Colombia, (Tabla 1), por lo cual la
población fue seleccionada por conveniencia a los resultados esperados al final del
desarrollo de este proyecto, debido a agentes como: heterogeneidad de los sectores,
calidad de los informantes (cantidad de información suministrada para la investigación) y
disponibilidad de las empresas, las cuales participaron voluntariamente en el proceso
aportando la información necesaria; se procuró que dicho grupo abarcará las diferentes
clasificaciones de las empresas como son la micro, pequeña, mediana y grande empresa, al
igual que las diferentes taxonomías de fabricación y su mercado objetivo.
Tabla 1. clasificación por tipo de empresas
Clasificación Rangos Nº de
empresas Nombre de las empresas participantes
Microempresas 0-20 empleados 17
Industrias Díaz Hermanos Metalmec siderurgica de Colombia Hidracrom Formas Metálicas Galvacero Arcomp Asistecning Ltda. implasmol ingenieros constructores y proyectos sas Industrias Cardona INA Ultraplast Imvel Frinox mecamovil Fundimos Aceros SAS FH figuhierros Indu-Asro
Pequeñas 21-100
empleados 22
METTCO Reycort Ltda. Ense ramonerre s.a Rectiasociados del Norte Corte Acero 304 Imequipos Imetan AB Moldes Ltda Tec-Laser Litorepuestos Astecnia TELVAL & Cia IMETI Indures Coxmo Indutecnica Mecánica industrial HM Inacoples E.U. G&A Guayales ltda OXI-MEC Mecanizados industriales JC Metal moldes S.A.S Indistrias SPARK asesoría y suministros.
Medianas 101-500
empleados 10
Tecnometales Mecanizados Siglo XXI Dobladora el carvajal Almedicas FasPres Proautomet Duesco SYG METALIZACION Maxiline de frio Electromecanicos Asociados Sanhers Ingenieria
Grandes 501 y mas
empleados 1 Mundial de perfiles ltda.
Dicha encuesta fue estructurada con cuarenta y cinco (45) preguntas subdivididas en seis
(6) secciones, a saber: identificación general de la empresa, políticas de mantenimiento,
registro de mantenimiento, planeación y programación del mantenimiento, trabajo por parte
del operario, toma de decisiones y parámetros de medición; estas secciones se plantean
como aspectos de medición y que su propósito se menciona en el análisis estadístico de
cada uno de ellos y los cuales permitieron identificar y clasificar de manera clara la
información. Con esta clasificación, la información suministrada por las cincuenta y cuatro
(54) empresas encuestadas se comparó con la teoría existente y así se identificaron y
caracterizaron los tipos de mantenimiento aplicados en cada una de ellas.
9.1.1 EMPRESAS SELECCIONADAS PARA LA ENCUESTA.
Como se mencionó anteriormente, las 54 empresas que participaron voluntariamente al
responder la encuesta de manera completa y con información verídica fueron tenidas en
cuenta por las similitudes entre sus procesos productivos y sus actividades, para de esta
manera evidenciar aspectos que se pudieran comparar y para poder incluir en el análisis de
la caracterización de este tipo de empresas, factores de utilidad para las empresas del
sector seleccionado. Para este proyecto se eligió, además de las microempresas, pequeñas,
medianas o grandes del sector metalmecánico, a las empresas que diseñan y/o
manufacturan piezas o componentes de metal o aleaciones.
9.1.2 ACERCAMIENTO A LAS EMPRESAS Y SUS PERFILES
El método de acercamiento a las empresas encuestadas se realizó mediante la obtención de
una base de datos e información en el directorio de páginas amarillas, aquí se encontraron
varias opciones de empresas del sector que hace parte de este estudio, pero se
seleccionaron las que están en el alcance del proyecto, es decir, empresas que operen en el
subsector de diseño y fabricación de partes para maquinaria industrial. La socialización de la
encuesta se realizó vía telefónica contactando a la persona encargada y autorizada del área
de mantenimiento presentándonos como estudiantes de la universidad distrital y
comentándoles la intención y el alcance de la encuesta para que así nos autorizaran
enviarles la encuesta vía correo electrónico. El perfil de 7 de las empresas encuestadas se
muestra a continuación; el cual fue suministrado voluntariamente por la persona autorizada
del área de mantenimiento para participar en la encuesta:
Asistecning Ltda: Es una microempresa dedicada a la fabricación bajo pedido de piezas y partes para maquinaria industrial de las pequeñas y medianas empresas. Cuenta con 6 máquinas industriales entre las cuales están 2 tornos, 2 fresas y 2 cepillos y no realiza una planeación de mantenimiento. Imequipos Imetan: Es una microempresa dedicada al diseño y fabricación de piezas y partes para maquinaria industrial de las pequeñas y medianas empresas. Cuentan con 12 máquinas industriales y no realizan planeación de mantenimiento. Rectiasociados del Norte: Es una pequeña empresa dedicada a la fabricación bajo pedido de piezas y partes para maquinaria industrial de las medianas empresas. Cuenta con 15 máquinas entre las cuales tiene tornos, fresas, taladro árbol, torreta, soldadores, equipos de soportes, segueta hidráulica, cepillo, limadora, compresor y prensa hidráulica. En serví industrial el proveedor no realizan una planeación de mantenimiento de sus equipos productivos. Syg metalizacion: Es una mediana empresa dedica a la fabricación bajo pedido de piezas y partes para maquinaria industrial de las medianas y grandes empresas. Cuenta con 22 máquinas entre las cuales tiene fresas, tornos, CNC, cepillo, talachos, entre otros. En industria Perdomo no manejan una planeación de mantenimiento para sus equipos productivos. Mecánica industrial HM: Es una pequeña empresa dedicada a la fabricación de piezas y partes para maquinaria industrial de las medianas, grandes y multinacionales de Colombia. Cuenta con aproximadamente 40 máquinas entre las cuales tienen tornos, fresas, cepillo, talachos, soldadores, entre otros. En Mecánica industrial HM no manejan una herramienta de planeación de mantenimiento para sus equipos productivos, pero un practicante Sena está realizando una planeación empírica del mantenimiento.
Formas Metálicas Galvacero: Es una pequeña empresa dedicada al diseño, fabricación y reparación de piezas y partes para maquinaria industrial de las medianas y grandes empresas de Colombia. Cuenta aproximadamente con 80 máquinas. En la empresa manejan una herramienta de mantenimiento elaborada por los ingenieros de sistemas de la empresa. Litorepuestos: Es una pequeña empresa dedicada a la fabricación de piezas y partes para maquinaria industrial de otras empresas. Cuentan con 13 máquinas y trabajan bajo un sistema de producción MTO.
9.1.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTAS
Para obtener la mayor cantidad de información posible, se diseñó un protocolo de encuesta (ver anexo A) para que los encuestados tuvieran claros los objetivos de la encuesta y las necesidades de información, antes y durante la realización de la encuesta. Dicho protocolo contiene el método de encuesta, el objetivo de esta y las necesidades específicas de información. El método de encuesta: La encuesta se realizó vía correo electrónico mediante la herramienta “Google forms”
dirigida exclusivamente al encargado de mantenimiento de cada empresa y/o gerente,
formulando preguntas de selección múltiple.
El objetivo de la investigación:
Conocer las prácticas de las empresas respecto a la gestión del mantenimiento de sus equipos productivos y los resultados que han obtenido.
Las necesidades de información.
Conocer si las empresas cuentan con un departamento especializado para el mantenimiento.
Conocer si las empresas escogidas planean el mantenimiento de sus equipos productivos.
Conocer el tipo de mantenimiento que están usando en las empresas.
Conocer cuáles son las prácticas que llevan a cabo para gestionar el mantenimiento en el día a día: establecer si tienen alguna clasificación de equipos y de acuerdo a cuáles características ha sido realizada.
Conocer si cuentan con una herramienta con la que manejen la gestión del mantenimiento.
Conocer cuánto tiempo llevan gestionando el mantenimiento.
Conocer la función de los operarios dentro de la gestión del mantenimiento de sus equipos.
Conocer si las empresas realizan la gestión de repuestos para mantenimiento.
Conocer si las empresas realizan registros antes y después del mantenimiento. Si estas tienen lista de equipos, hoja de vida de ellos, personas que les realizan el mantenimiento, costos, etc.
En el ANEXO A se muestra la encuesta que se le realizo a los encargados del área de mantenimiento de cada una de las empresas que se obtuvieron en la recopilación de la base de datos.
9.2 BASE DE DATOS EMPRESAS PARTICIPANTES
El proceso de caracterización dio inicio con la obtención de la base de datos, posterior a esto lo que se realizó principalmente fue verificar si los datos que estaban relacionados en dicha base eran verídicos y las empresas contaban con al menos registro en la cámara de comercio y estaban clasificadas con código CIIU´s relacionados con el sector que es motivo de este estudio y los cuales se listan a continuación:
Tabla 2. Actividades económicas del sector metalmecánico
CÓD. CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
2410 Insumos principales Industrias Básicas del hierro y el acero
2429 Insumos principales Industrias Básicas de otros metales no ferrosos
2431 Insumos principales Fundición de hierro y acero
2432 Insumos principales Fundición de metales no ferrosos
2511 Productos intermedios Fabricación de productos metálicos de uso estructural
2512 Productos intermedios Fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal
2513 Productos intermedios Fabricación de generadores de vapor
2520 Productos finales Fabricación de armas y municiones
2591 Productos intermedios Forja, prensado y laminado de metal
2592 Productos intermedios Tratamiento y revestimiento de metales
2593 Productos finales Fabricación de artículos de cuchillería herramienta de mano y artículos de ferretería (n.c.p)
2599 Productos finales Fabricación de otros productos elaborados de metal no clasificado previamente
2811 Productos intermedios Fabricación de motores, turbinas y partes para motores de combustión interna
2819 Productos intermedios Fabricación de maquinaria de uso general
2821 Productos finales Fabricación de maquinaria agrícola y forestal
2822 Productos finales Fabricación de máquinas formadoras de metal y de máquinas herramientas
2823 Productos finales Fabricación de maquinaria para metalurgia
2824 Productos finales Fabricación de maquinaria para la explotación de minas y canteras
2825 Productos finales Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos, bebidas y tabaco
2826 Productos finales Fabricación de maquinaria para la elaboración de textiles, prendas de vestir
2829 Productos finales Fabricación de otros tipos de maquinaria y equipo de uso especial no clasificado artículos de cuero previamente (n.c.p)
2910 Productos intermedios Fabricación de vehículos automotores y sus motores
2920 Productos intermedios Fabricación de carrocerías para vehículos automotores, fabricación de remolques y semirremolques
2930 Productos intermedios Fabricación de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para vehículos automotores
2983 Productos finales Artículos de diferentes usos
3290 Productos finales Otras industrias manufactureras no clasificados previamente (n.c.p)
3311 Servicios Mantenimiento y reparación especializada de productos elaborados de metal
3312 Servicios Mantenimiento y reparación especializada de maquinaria y equipo
Una vez revisada la base de datos inicial que estaba compuesta con 486 empresas, se procedió con la consolidación de la misma después de haber eliminado las empresas que aparecían repetidas (Razón Social/Establecimiento de comercio) y las empresas que aunque tuvieran CIIU clasificado dentro del listado correspondiente a la selección, en la descripción de la actividad de la referenciada en las bases de datos de cámara, no se evidenciaba la correspondencia con el sector (por ejemplo, fabricación de velas, de escobas y traperos, de artículos de limpieza, etc.) obteniendo una distribución de empresas de aproximadamente 185 empresas que en realidad cumplen con las especificaciones del sector al cual apunta este proyecto y a las cuales se contactaron vía telefónica con la persona autorizada del área de mantenimiento para socializar el motivo y el alcance tanto del proyecto como de la encuesta, y con esto enviar vía correo electrónico la encuesta para caracterizar las áreas de mantenimiento de dicho sector. La base de datos consolidada que nos sirvió punto de partida para el desarrollo del proyecto se muestra a continuación, y dado que de las 185 empresas a las cuales se les envió la encuesta vía correo electrónico tan solo 54 empresas respondieron voluntariamente y con información verídica, este número de empresas es el que en adelante será objeto de nuestro análisis
Tabla 3.base de datos de las 54 participantes en la encuesta
Empresa Direccion Localizacion Contacto Correo
Industrias Díaz Hermanos
Cra 77K Bis Nº 65B - sur Bosa 7 76 19 97 / 7 76 07 28
Metalmec siderurgica de Colombia
Cra 13 Nº 11 - 60 sur Bosa 300 206 28 37 [email protected]
Hidracrom Clle 38 Nº 72J -11 sur Carvajal 310 436 24 94 [email protected]
Formas Metálicas Galvacero
Clle 37D Nº 68L - 49 sur Carvajal 2 70 24 47 / 4 94 04 65
[email protected] pendiente
Arcomp Cra 72H Nº 37D - 11 sur Carvajal 310 565 86 18 [email protected]
Asistecning Ltda.
Cra 69 Nº 37B - 16 sur Carvajal 310 344 09 05 [email protected]
Implasmol Clle 37B Nº 69 - 89 sur Carvajal 311 577 60 38 [email protected]
ingenieros constructores y proyectos sas
Clle 37B Nº 69 - 72 sur Carvajal 313 228 69 92 [email protected]
Industrias Cardona
Cra 69B Nº 37B - 43 Carvajal 3229451376 [email protected]
INA Cra 68M Nº 37 - 55 sur Carvajal 310 560 78 74 [email protected]
Ultraplast Clle 36A Nº 72L-22 sur Carvajal 2 73 39 41/ 4 51 51 62
Imvel Cll 36 Nº 65 - 25 sur antg.
Carvajal 2 65 85 37 / 4 50 97 58
Frinox Cra 68N Nº 36 -29 sur Carvajal 315 860 25 50 [email protected]
Mecamovil Cra. 69 A # 36 - 33 Sur Carvajal 3112840768 [email protected]
Fundimos Aceros SAS
Cra 72 J Bis Nº 36 -17 sur
Carvajal 310 858 40 27 [email protected]
FH figuhierros Clle 36 Nº 72L- 76 Carvajal 311 589 68 04 [email protected]
Indu-Asro Cra 72L Nº 36 - 30 sur Carvajal 2 93 57 39 / 2 93 57 43
Tecnometales Cra 72N Nº 36 - 52 sur Carvajal 313 207 65 38 [email protected]
Mecanizados Siglo XXI
Clle 35 Nº 69 - 22 sur Carvajal 2 04 49 30 [email protected]
Dobladora el carvajal
Clle 35 Nº 70 - 07 sur Carvajal 2 99 13 17 / 4 51 79 90
Almedicas Clle 34 Nº 69 - 31 sur Carvajal 310 813 91 06 [email protected]
FasPres Clle 31 Bis Nº 68I - 20 sur
Carvajal 7 10 20 59 / [email protected]
Proautomet Clle 31 Bis Nº 68N -19 sur
Carvajal 3133926114 [email protected]
Duesco Cll 24 Nº 70 - 25 sur Carvajal 4 03 59 11 / 4 03 42 31
SYG METALIZACION
Cll 36 sur 68 N 29 Carvajal 310 305 89 49 [email protected]
Maxiline de frio Cll 19-18-35 centro 3124357897 [email protected]
Electromecanicos Asociados
Calle 12A # 103 - 54 Fontibon 300 572 9312 [email protected]
Sanhers Ingenieria
Cra. 124 # 17 - 57 Fontibon 421 0731 - 421 0732
METTCO CRA 120 Nº 17 C 23 Fontibon 3114756877 [email protected]
Moldesa Ltda. Cra. 96C # 19A - 45 Fontibon 310 295 8501 [email protected]
Reycort Ltda. Cra 129 #22G-20 Fontibon 3134766070 [email protected]
Ense Cra. 103A # 23G - 42 Fontibon 415 4500 [email protected]
ramonerre s.a Cll 15 - 5 -43 Funza funza 8258133 [email protected]
Rectiasociados del Norte
Cra 53-137A -32/34 norte 3008177521 [email protected]
Corte Acero 304 Calle 17 # 29 - 20 Paloquemao 371 3018 [email protected]
Imequipos Imetan
Cra. 34 # 19 - 16 Paloquemao 368 6858 [email protected]
AB Moldes Ltda Cra. 31 # 22B - 49 Paloquemao 335 7870 [email protected]
Tec-Laser Calle 23A # 26 - 45 Paloquemao 244 0877 [email protected]
Litorepuestos Calle 25 # 24 - 94 Paloquemao 268 4915 [email protected]
9.3 INFORMACIÓN BÁSICA DE CARACTERIZACIÓN
Una vez se tuvo la selección de las 54 empresas que participarían en el proceso de
caracterización se procedió con la clasificación de estas por localidad, para poder presentar
información referente a la ubicación geográfica del sector metalmecánico de la ciudad de
Bogotá, encontrando presencia de este en las 8 localidades de la ciudad y un municipio
aledaño. Al finalizar el proceso, se pudo evidenciar que la diferencia de localización urbana
de las empresas entre lo inicialmente planteado y lo realmente encontrado obedece
fundamentalmente a 2 razones: la primera que la empresa por estar constituida como
persona natural tiene registrada la dirección de residencia del empresario, pero la
localización del establecimiento está en un lugar diferente y la segunda porque en el lapso
de tiempo entre la última renovación y la fecha de aplicación de la encuesta, el empresario
había cambiado la localización del establecimiento.
A continuación, se presenta el resumen de las empresas que fueron caracterizadas por cada
una de las comunas de la ciudad.
Astecnia Cra 80 Nº 59 - 30 sur Perdomo 7 77 14 92 / 7 77 58 55
TELVAL & Cia Calle 108 # 23 - 63 Prado Veraniego
253 0188 [email protected]
Indures Cra. 65 # 6 - 85 Puente Aranda 262 6261 [email protected]
Coxmo Cra. 66A # 6 - 24 Puente Aranda 564 2424 [email protected]
Mantenimiento Electromecánico
Cra. 17 # 52 - 40 Sur Quiroga 310 237 5803 [email protected]
Electro-industrial
Av. Caracas Nº 35A - 14 sur
Quiroga 2 78 98 83 / 2 72 22 02
DIMEQUIP LTDA Cra. 66A # 5 - 28 Puente Aranda 262 3579 - 261 7824 - 564 1401
IMETI Diag 110 # 18 - 45 Prado Veraniego
620 5406 [email protected]
JVH Calle 23 # 25 - 42 Paloquemao 244 6219 - 368 7192 - 244 6468
Inacoples E.U. Calle 5 # 25 - 25 Ricaurte 277 4838 - 408 1557
Tabledid Cra. 29 # 6 - 57 Ricaurte 315 876 8967 [email protected]
Ilustración 3. Mapa distribución de empresas por localidad
Tabla 4. Número de empresas por localidad
Localidad N° de empresas
Bosa 2
Ciudad bolívar 1
Puente Aranda 10
Los mártires 4
Kennedy 24
Fontibón 6
Chapinero 3
Antonio Nariño 3
Funza 1
Total, empresas 54
La distribución geográfica general de las empresas participantes que respondieron la encuesta voluntariamente y que son objeto del estudio está representada por el gráfico que se muestra a continuación, siendo las de mayor representación las empresas que están ubicadas en la localidad de Kennedy con un 46,15% de las empresas caracterizadas. Seguidamente la localidad de puente Aranda acoge la siguiente mayor cantidad de empresas y representa el 17,31% del sector, ya las siguientes localidades se reparten el restante 37% aproximadamente con porcentajes muy similares.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Grafica 1. Porcentaje de participación geográfica de las empresas participantes
A continuación, se dará inicio al análisis presentando la información recopilada de las empresas seleccionadas. El desarrollo vendrá dado por la misma estructura del instrumento aplicado, para conservar el orden lógico del mismo.
9.4 ANÁLISIS DE DATOS
Teniendo en cuenta las respuestas de las empresas se realizó el diagnóstico de cada una. la caracterización de las áreas de mantenimiento se realizó con base en análisis estadístico, el cual ayuda a visualizar de mejor manera el estado en el cual están las empresas con respecto a la gestión de mantenimiento que se aplica en la empresa. Para realizar el diagnóstico se tuvo como base 6 aspectos dentro de las actividades de mantenimiento, estos aspectos se recopilaron de la siguiente manera:
Identificación general de la empresa: Preguntas 2, 2.1, 4, 33
Políticas de mantenimiento: Preguntas 1, 3, 8, 10, 32
Registro de mantenimiento: Preguntas 5, 12, 21, 29, 34
Planeación y programación del mantenimiento: Preguntas 13,14, 23, 24, 25,27, 41
Trabajo por parte del operario: Preguntas 4,9,16
Toma de decisiones y parámetros de medición: Preguntas 7, 11,17, 18, 19, 20, 45
De las preguntas que se plantearon para cada aspecto algunas corresponden a preguntas con única respuesta, otras con respuesta múltiple o respuestas calificables de 0 a 5, en donde 0 es la calificación más baja y 5 es la calificación más alta. Que muestran la posición que tuvo el encargado o responsable del área de mantenimiento según como el califica tanto la gestión del mantenimiento y las políticas en esta área que tienen en su empresa actualmente.
4% 2%
17%
8%
46%
11%
6% 4% 2%
% DE PARTICIPACION GEOGRAFICA DE LAS EMPRESAS
PARTICIPANTES
Bosa
Ciudad bolívar
Puente Aranda
Los mártires
Kennedy
Fontibón
Chapinero
9.4.1 IDENTIFICACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La identificación de la empresa es un aspecto primordial para el desarrollo de este análisis
porque nos brinda bases para sacar conclusiones del estado en el que se puede encontrar
una empresa en temas de gestión de mantenimiento, las preguntas que se formularon para
extraer información que nos lleve a identificar las empresas en aspectos básicos del
mantenimiento que desarrollan, son preguntas tales que dan indicios de si la empresa
encuestada cuenta con un departamento de mantenimiento establecido en su organización,
el perfil de la persona que lo lidera y cuantas personas componen dicha área de
mantenimiento establecida en su organización y si la misma empresa realiza o no el
mantenimiento o de lo contrario prefiere sub-contratar esta actividad.
se evidencio que el 63% de las empresas participantes en la encuesta (ver gráfico 2) tienen
o cuentan con un departamento o área de mantenimiento constituido en la organización de
la empresa, de las cuales el 44% están lideradas por un profesional de la ingeniería pero por
el alcance de la encuesta no que se especifica la especialidad de sus estudios, también en
un porcentaje muy alto aproximadamente el 31% de las empresas son lideradas
directamente por una persona que hace parte de la operación ya sea operador de la
maquinaria o técnico en mantenimiento (ver gráfico 3).
Grafica 2. Porcentaje de empresas que cuentan con un departamento o área de mantenimiento en su organigrama
37%
63%
% DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UN DEPARTAMENTO O AREA DE MANTENIMEINTO EN SU ORGANIGRAMA
NO
SI
Grafica 3. Liderazgo del departamento de mantenimiento
De igual manera se logró establecer que mayoritariamente las áreas de mantenimiento de
las empresas encuestadas las componen entre 5 a 10 personas lo que equivale al 39% que
corresponde a 21 empresas de las encuestadas, pero este porcentaje contrasta con el otro
33% que corresponde a 18 de las empresas que aseguran tener menos de 5 personas
dedicadas a labores de mantenimiento, pero cabe resaltar y también es positivo de este
análisis el hecho de saber que el 78% de las empresas realizan de forma propia el
mantenimiento asociado a las maquinas que hacen parte de los procesos productivos y que
tan solo el 20% de estas decide que es más factible por ciertas razones, que sub-contratar
la realización del mantenimiento es la mejor forma de tener sus equipos productivos con una
alta confiabilidad y disponibilidad para a operación (ver gráfico 4 y 5).
Grafica 4. Número de personas que componen el departamento de mantenimiento
44%
31%
17% 6%
2%
LIDERAZGO DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
UN INGENIERO UN PERSONAL OPERATIVO
UNA EMPRESA EXTERNA (OUTSOURCING) EL GERENTE DE LA EMPRESA
nadie lidera el mantenimiento se hace cuando se necesita
05
1015
20
25
NUMERO DE PERSONAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
NUMERO DE PERSONAS
Grafica 5. Forma en la que las empresas desarrollan los procesos de mantenimiento
9.4.2 POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO
Parte importante del desarrollo de este proyecto es determinar qué políticas de mantenimiento manejan las empresas del sector metalmecánico en Bogotá y sus alrededores ya que cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos los integrantes del área de mantenimiento o personas involucradas en esta operación y debe haber sido aprobado previamente por los líderes de la organización.
Debido a que este plan permite desarrollar paso a paso una actividad programada en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora conocido. Y en medio del desarrollo de las actividades de mantenimiento no se pueden omitir ciertas tareas que son necesarias para una buena gestión de mantenimiento.
Gracias al análisis del aspecto anterior en el que se evidencio que 63% de las empresas existe áreas de mantenimiento establecidas las cuales se encarga de llevar a cabo las operaciones de planeamiento y realización del mantenimiento, y tiene como deber principal instalar, supervisar, mantener y cuidar las instalaciones y equipos que conforman el área productiva de las empresas.
Producto del estudio de caracterización de las áreas de mantenimiento en el sector metalmecánico en Bogotá y sus alrededores, se estima que el 80% de las empresas consideran que la gestión de mantenimiento aporta un valor agregado a sus procesos productivos ( ver gráfico 6 ) y estas creen que hay que darle un grado de importancia muy alto ya que aproximadamente el 59% que equivalen a 32 empresas de las encuestadas calificaron con una valoración de 4 en una escala de 0 a 5 sumado a el 30% de las empresas que consideraron con una valoración de 5 en una escala de 0 a 5 que una buena gestión de mantenimiento es importante para el desarrollo de sus actividades productivas y que con este tipo de gestión se genera un valor agregado que hace que su empresa tenga una mejor imagen hacia el mercado (ver gráfico 7).
78%
20%
2%
FORMA EN LA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLAN EL PROCESO DE MANTENIMIENTO
LA EMPRESA REALIZA EL MANTENIMIENTO SUB-CONTRATACION la dos anteriores
Grafica 6. Porcentaje de empresas que consideran que la gestión de mantenimiento aporta un valor agregado a sus procesos
Grafica 7. Grado de importancia que se le da en las empresas a la gestión de mantenimiento
Por otro lado el análisis de este aspecto arroja que 56% y 26% de las empresas encuestadas que suman un 82% que calificaron con valoraciones de 4 y 5 respectivamente (ver gráfico 8), comentan que tener un departamento de mantenimiento en su organización aportaría diversos beneficios en miras a los obtener beneficios tanto económicos como organizacionales, pero este aspecto contrasta con el tímido 59% de las empresas que hacen esfuerzos por asignar un presupuesto fijo para el desarrollo de las actividades de mantenimiento ya que por lo general el restante 41% de las empresas consideran que asignar un presupuesto para temas relacionados con mantenimiento de sus equipos productivos es una carga económica que se asume como un gasto innecesario y muy costoso que no aportaría nada distinto a lo que ya se viene realizando actualmente. (ver gráfico 9).
17%
4%
80%
% DE EMPRESAS QUE CONSIDENRAN QUE LA GESTION DE MANTENIMIENTO APORTA UN VALOR AGREGADO A SUS PROCESOS
ALGUNAS VECES NO SI
0
10
20
30
40
3 4 5
GRADO DE IMPORTANCIA QUE SE LE DA EN LAS EMPRESAS A LA GESTION DE MANTENIMIENTO
GRADO DE IMPORTANCIA QUE SE LE DAEN LAS EMPRESAS A LA GESTION DEMANTENIMIENTO
Grafica 8. Grado de importancia que consideran las empresas de tener un departamento de mantenimiento
Grafica 9. Porcentaje de empresas que asignan un presupuesto fijo a la gestión de mantenimiento
Y a la pregunta hecha a las empresas de si alguna vez han realizado auditorías a su gestión de mantenimiento, es curioso observar que un 35% de las empresas auditan los procesos de mantenimiento mensualmente, un 11% lo realizan semestralmente y un 15% anualmente, pero en un porcentaje que consideramos que es bastante alto un 39% de las empresas nunca han realizado una auditoria a sus sistema de gestión de mantenimiento, asumimos que este porcentaje es por el hecho de que algunas empresas no cuentan con un área de mantenimiento establecida ni le dan una gran importancia al tener un sistema de gestión de activos en su organización. (ver gráfico 10).
05
101520253035
GRADO DE IMPORTANCIA QUE CONCIDENRAN LAS EMPRESAS DEL TENER UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
GRADO DE IMPORTANCIA QUECONCIDENRAN LAS EMPRESAS DELTENER UN DEPARTAMENTO DEMANTENIMIENTO
41%
59%
% DE EMPRESAS QUE ASIGNAN UN PRESUPUESTO FIJO A LA GESTION DE MANTENIMIENTO
NO SI
Grafica 10. Porcentaje de empresas que han realizado auditorías a su gestión de mantenimiento
9.4.3 REGISTRO DE MANTENIMIENTO
Consolidado el mantenimiento de los equipos y máquinas de una empresa se debe hacer un
registro diligenciando los datos de quien realizo el trabajo, lo que se intervino y llevar a partir
de ello un cronograma para realizar nuevamente el mantenimiento, de esta manera se
mejora la infraestructura física, el cuidado y conservación de la maquinaria. Tener pendiente
estos registros evita tener complicaciones de tiempo tanto en la planeación y en la
producción, conociendo la fecha que se efectuara el mantenimiento se realiza la compra de
los repuestos a cambiar con anticipación. Y sabiendo cuanto tiempo se dispone para el
mantenimiento los pedidos de producción no se verán retrasados.
Existen varias maneras de realizar el registro ya sea por medio de una hoja de vida, una
tabla donde se anote todas las características de la maquina o por medio de un software, así
se evidencia los trabajos realizados y las fallas que ha tenido anteriormente.
Relacionando las preguntas 5 y 12 podemos concluir que las fallas o averías que se
presentan en la maquinas se resuelven dependiendo de lo que diga el encargado de
mantenimiento porque no se tiene una plataforma de registro de actividades en las que se
establezca que hacer en caso de algún daño manejando un 72% de importancia (ver gráfico
11). Mientras casualmente las empresas que poseen una plataforma de registro son las
mismas que tienen un procedimiento para resolver las fallas con un 28%. (ver gráfico 12).
11%
15%
35%
39%
% DE EMPRESAS QUE HAN REALIZADO AUDITORIAS A SU GESTION DE MANTENIMEINTO
CADA 6 MESES CADA AÑO CADA MES NUNCA
Grafica 11. Porcentaje de empresas que manejan procedimientos estándares para el manejo de fallas y averías
Grafica 12. Total, de empresas que cuentan con plataforma para el registro de las actividades de mantenimiento
Cada vez que se planea realizar alguna actividad de mantenimiento se tiene en cuenta las
fallas registradas como nos indica la gráfica de la pregunta 29 con un 69% (ver gráfico 13),
aunque comparándolo con el siguiente indicador de la gráfica de la pregunta 34 hay algunas
fallas que no se registran en las ordenes de trabajo
y quedan a la deriva, (evidenciándolo con 59%) lo que produce un retraso de tiempo al
momento de intervenir la maquina en el mantenimiento debido a que no se tiene un
seguimiento de las averías por las que ha pasado la maquina en tiempo anterior.
72%
28%
% DE EMPRESAS QUE MANEJAN PROCEDIMIENTOS ESTANDARES PARA EL MANEJO DE FALLAS Y AVERIAS
NO, SE RESUELVE SEGUN LO QUE DIGAEL ENCARGADO DE MANTENIMIENTO
SI, SE TIENEN FORMATOS EN DONDE SETIENE UN PROGRAMA DE QUE HACER YCUALES SON LOS RECURSOSNECESARIOS
72%
28%
TOTAL DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA PLATAFORMA PARA EL REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
NO
SI
Grafica 13. porcentaje de empresas que tienen encuentra en la planeación de mantenimiento las fallas registradas en los equipos
Por el contrario, las empresas que no tienen en cuenta las fallas tampoco manejan un
registro en órdenes lo que aumenta la no participación en los registros pasando de un 31% a
un 41% (ver gráfico 14).
Grafica 14. Total, de empresas que registran las actividades de mantenimiento en órdenes de trabajo
El análisis de criticidad es un factor no muy empleado en las empresas como lo muestra la
(ver gráfica 15) con 2% de participación, y las empresas que tienen conocimiento de lo que
significa realizar el análisis llevan mucho tiempo sin implementarlo o sencillamente no le dan
importancia a realizarlo. Sin embargo, las empresas que lo hacen lo dejan consignado en
ordenes de trabajo dejándolo reflejado con un 59% de la gráfica 14.
31%
69%
% DE EMPRESAS QUE TIENEN ENCUENTA EN LA PLANEACION DE MANTENIMIENTO LAS FALLAS REGISTRADAS EN LOS EQUIPOS
NO
SI
41%
59%
TOTAL DE EMPRESAS QUE REGISTRAN LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO EN ORDENES DE TRABAJO
NO
SI
Grafica 15. Total, de empresas que han realizado análisis de criticidad de sus equipos
9.4.4 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Es de suma importancia mantener en cualquier organización una planeación y programación
para disminuir tiempos muertos y retrasos en entregas. Para intervenir una maquina se debe
realizar una planeación con el tiempo suficiente para verificar que se tengan los repuestos
necesarios para el mantenimiento y si no los hay pedirlos, de la mano hay que ver que se
tiene programado por producción para las entregas a los clientes y que no haya cruce de
fechas en producción y operación de mantenimiento.
Cuando se tiene la planeación terminada se procede a programar la fecha exacta para
intervenir la máquina y solicitando el permiso para trabajar durante el tiempo establecido, se
debe respetar y ser prudente con el tiempo de operación para que al momento de entrega a
producción de la maquina no se tengan retrasos e inconsistencias de reparación.
Tener una buena planeación implica ser organizado con la maquinaria que se tiene en la
empresa, para así mismo facilitar que tipo de repuestos se necesitan al momento de realizar
el mantenimiento, la gran mayoría de empresas saben que equipos poseen (grafica 16),
además de ello lo más conveniente para una rápida identificación en la planta es tener los
equipos y maquinas enumeradas como lo muestra la siguiente grafica con un 63%. (grafica
17).
2%
30%
24%
44%
TOTAL DE EMPRESAS QUE HAN REALIZADO ANALISIS DE CRITICIDAD DE SUS EQUIPOS
LO HAGO CADA VEZ QUEADQUIERO UN NUEVO EQUIPO
NO SÉ QUÉ ES EL ANÁLISIS DECRITICIDAD
SI LO HE HECHO PERO HACEMUCHO QUE NO LOACTUALIZO
Grafica 16. Conocimiento del número de equipos en la empresa
Algunas empresas no cuentan con gran cantidad de equipos por ende no ven necesario
enumerar las pocas maquinas que tienen como se observa con 37% (grafica 17).
Grafica 17. Total, de empresas que tienen sus equipos productivos codificados
Como mencionábamos anteriormente tener una planeación es muy importante a la hora de
realizar un mantenimiento, para las empresas que posean una mayor cantidad de equipos
es necesario planear para cada uno de ellos la intervención de mantenimiento. Muchas de
las empresas si han realizado su planeación como lo observamos con un 87% en la (gráfica
18) aunque no todas ellas lo hacen a la totalidad de sus equipos ya sea porque no conocen
el tiempo de vida útil o la repetición con la que se debe realizar el mantenimiento
disminuyendo el porcentaje a 70% de las empresas que realizan o tienen una planeación
(grafica 19)
11%
89%
CONOCIMIENTO DEL NUMERO DE EQUIPOS EN LA EMPRESA
NO
SI
37%
63%
TOTAL DE EMPRESAS QUE TIENEN SUS EQUIPOS PRODUCTIVOS CODIFICADOS (GRAFICO 16)
NO
SI
Grafica 18. Porcentaje de empresas que realizan la planeación del mantenimiento de sus equipos
Grafica 19. Porcentaje de empresas que aplican la planeación del mantenimiento en cada uno de sus equipos
En las planeaciones se toman actividades que corresponden a realizar dicho mantenimiento
ayudando a darle un tiempo más de vida a las maquinas, no todas las empresas hacen
todas las actividades, pero las más comunes que se implementan son lubricación,
inspección y calibración (grafica 20). Existen otro tipo de actividades como el overhaul pero
en ella los repuestos suben mucho los costos sin embargo se lo aplican a ciertas piezas que
permitan dar mejoras y aumentar la eficiencia de las maquinas. Es también aplicado a
maquinas o equipos que tienen más antigüedad en la empresa y que su desgaste ha sido
mayor. Todas estas actividades son encargadas a personal de la empresa (grafica 22),
generalmente el coordinador del área de mantenimiento es el encargado de hacer la
planeación de dichas actividades o en su defecto a personal de la misma área de
operaciones (grafica 21). Cuando se acaba la intervención de la maquina se anota en
13%
87%
% DE EMPRESAS QUE REALIZAN LA PLANEACION DEL MANTENIMIENTO DE SUS EQUIPOS
NO
SI
30%
70%
% DE DE EMPRESAS QUE APLICAN LA PALNEACION DEL MANTENIMIENTO EN CADA UNO DE SUS EQUIPOS
NO
SI
ordenes de trabajo quien realizo la labor y se verifica como quedo, comprobando que se
haya efectuado lo planeado antes de la intervención (grafica 21).
Grafica 20. Total, de actividades en las que consiste la planeación del mantenimiento
Grafica 21. Personal encargado de realizar la planeación del mantenimiento
0 5 10 15 20
Analisis total del equipo
INSPECCIÓN
INSPECCIÓN, OVERHAUL
LUBRICACIÓN, CALIBRACIÓN
LUBRICACIÓN, INSPECCIÓN, CALIBRACIÓN
LUBRICACIÓN, INSPECCIÓN, OVERHAUL
LUBRICACIÓN, INSPECCIÓN, OVERHAUL,…
No se realiza planeacion de actividades
TOTAL DE ACTIVIDADES EN LAS QUE CONSISTE LA PLANEACION DEL MANTENIMIENTO
Total
0 2 4 6 8 10 12
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO,…
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO,…
gerente
JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO,…
JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO,…
Jefe de la planta
PERSONAL TÉCNICO DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR LA PLANEACION DEL MANTENIMIENTO
Total
Grafica 22. Asignacion de las labores de mantenimiento y estado del equipo luego de la intervención
9.4.5 TRABAJO POR PARTE DEL OPERARIO
Las empresas que cuentan con un área de mantenimiento no siempre alcanzan a solucionar
todas las fallas que se presentan en los equipos, por lo cual debe haber un trabajo por parte
del operario muy exhaustivo y especializado. En muchas ocasiones el alto flujo de trabajo no
permite parar la producción y tener que detener la máquina de ser necesario, de esta forma
el trabajo aplicando por los operarios en la actualidad es supremamente importante para
aumentar la eficiencia y la confiabilidad de los equipos para optimizar la producción. Por
esto se debe educar a las personas con conocimientos específicos de la maquina; por
medio de cursos o conferencias dependiendo de la empresa y tipo de máquina que se le
asigne al trabajador.
En la cabeza de mantenimiento de las empresas se encuentra un líder que generalmente es
un ingeniero (grafica 23), esta persona tiene a cargo toda el área y tiene la responsabilidad
de que todas las intervenciones que se den salgan satisfactoriamente, además debe asistir
a las reuniones con las distintas gerencias de la empresa para estar al tanto de lo que se
planee y se programe. En cuanto a las empresas que realizan auditorias este ingeniero es el
que en la mayoría de los casos la realiza con 52% con se ve en la (gráfica 24).
39%
61%
ASIGNACION DE LAS LABORES DE MANTENIMIENTO Y ESTADO DEL EQUIPO LUEGO DE LA INTERVENCION
NO
SI
Grafica 23. Persona encargada de liderar las actividades de mantenimiento
Las empresas que realizan las auditorias prefieren escoger personas internas de la misma
empresa preferiblemente para evitar gastos adicionales contratando entidades externas, hay
empresas que si someten a ello para estar bajo las normas de calidad (gráfica 24) 22% de
participación.
Grafica 24. Personal encargado de liderar las auditorias del sistema de mantenimiento
El encargado del área de mantenimiento tiene como función tratar de que el operario de la
maquina conozca bajo qué condiciones trabaja la máquina para evitar accidentes o mal
manejo del equipo, es un factor de gran importancia por esto el resultado del 96% (grafica
25).
6%
2%
44% 31%
17%
PERSONA ENCARGADA DE LIDERAR LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
EL GERENTE DE LA EMPRESA
nadie lidera el mantenimientose hace cuando se necesita
UN INGENIERO
UN PERSONAL OPERATIVO
UNA EMPRESA EXTERNA(OUTSOURCING)
26%
52%
22%
PERSONAL ENCARGADO DE LIDERAR LAS AUDITORIAS DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO
PERSONAL INTERNO DE OTRAÁREA O DEPENDENCIA DE LAEMPRESA
PERSONAL INTERNO DEL ÁREADE MANTENIMIENTO
UNA EMPRESA EXTERNA DEAUDITORIAS
Grafica 25. Conocimiento de las condiciones de operación de los equipos
9.4.6 TOMA DE DECISIONES Y PARÁMETROS DE MEDICIÓN
Es importante para la finalidad de este proyecto determinar cómo las empresas del sector
metalmecánico toman las decisiones en temas relacionados al mantenimiento de sus
equipos y qué parámetros de medición se implementan para auditar el sistema de gestión
de sus activos. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad. En este
sentido, es importante que en la organización de las empresas exista un modelo efectivo
para la toma de dichas decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un
proceso de razonamiento constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas.
La mayoría de las decisiones gerenciales en una empresa se deben basar en pronósticos, cada decisión se hace efectiva en algún punto en el futuro, por lo tanto, deberían estar basadas en pronósticos de las condiciones futuras, si del tema de mantenimiento estamos hablando. Los pronósticos en las áreas de mantenimiento de las empresas son necesarios, así como en todas las áreas de una organización y no deberían ser generadas por un grupo aislado de analistas. Tampoco se puede considerar ningún pronóstico como "terminado", los pronósticos son continuamente necesarios, y así como pasa el tiempo, el impacto de los pronósticos sobre el desempeño real de acontecimientos debe ser medido. Los pronósticos originales son actualizados y las decisiones son modificadas, y así sucesivamente.
Producto del estudio de caracterización de las áreas de mantenimiento en el sector metalmecánico se puede observar que 27 empresas de las 54 encuestadas se limitan solo a tener implementado dos tipos de mantenimiento (correctivo y preventivo) y es preocupante el hecho que las empresas no conozcan ni sientan ninguna motivación por implementar otras técnicas o metodologías de mantenimiento que se pudiesen acomodar mejor a sus procesos productivos (ver gráfico 26).
44%
4%
52%
CONOCIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE OPERACION DE LOS EQUIPOS
ALGUNAS VECES
NO
SI
Grafica 26. Tipos de mantenimiento que se implementan en las empresas
También dentro de la información obtenida por parte de las 54 empresas caracterizadas se
pudo determinar que un 67% de las empresas no manejan o implementan ningún indicador
para el desarrollo de las actividades de mantenimiento (ver gráfico 27), esto comparándolo
con el hecho de que el 63% (ver gráfico 28) de dichas empresas conocen el significado de lo
que es una hoja de ruta implementada para sus equipos pero que no la pongan en práctica
en el desarrollo de las actividades de mantenimiento, nos da a entender que las empresas
de este sector toman decisiones sin ningún fundamento estadístico, lo cual en ciertos
eventos que puedan ocurrir en sus equipos no puede ser favorable llevándolos a asumir
sobrecostos en los mantenimientos y reproceso que involucran tiempo, tanto de trabajo en
las tareas de mantenimiento como perdida del mismo en la producción.
Grafica 27. Porcentaje de empresas que manejan algún tipo de indicador para el desarrollo de las actividades de mantenimiento
0 5 10 15 20 25 30
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO CORRECTIVO,…
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
TIPOS DE MANTENIMIENTO QUE SE IMPLEMENTAN EN LAS EMPRESAS
Total
67%
33%
% DE EMPRESAS QUE MANEJAN ALGUN TIPO DE INDICADOR PARA EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
NO
SI
Grafica 28. Porcentaje de empresas que cuentan con una hoja de ruta para cada equipo
Estos datos descritos anteriormente y comparando las gráficas (28 y 29), nos arroja una
estadística contradictoria pero curiosa, el hecho de que las empresas en su mayoría no
tengan una hoja de ruta establecida para la planeación y desarrollo de las actividades de
mantenimiento, pero que el 63% de las empresas tengan en sus métodos de mantenimiento
procedimientos estándar para la reparación de las averías en sus equipos, nos da a
entender que no del todo las empresas desconocen ciertos modelos de tomas de decisiones
que pueden ser beneficiosos para los procesos productivos que se lleven a cabo en la
empresa, que pudiese evitar reproceso y condiciones inseguras al desarrollar una actividad
de mantenimiento.
Grafica 29. Porcentaje de empresas que manejan procedimientos estándar para reparación de las averías en los equipos
Otra información importante para el desarrollo del proyecto, fue analizar los parámetros que
tienen en cuenta las empresas para la adquisición de los equipos que hacen parte de la
producción y se pudo establecer que el parámetro más representativo y con mayor peso que
se tiene en cuenta para la compra de un equipo, con un 28% son los parámetros de
22%
63%
15%
% DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA HOJA DE RUTA PARA CADA EQUIPO
NO CONOZCO EL SIGNIFICADO
SI CONOZCO EL SIGNIFICADO PERONO LAS MANEJO EN MI PLANTA
SI CONOZCO EL SIGNIFICADO Y SILAS MANEJO PARA MIS EQUIPOS
37%
63%
% DE EMPRESAS QUE MANEJAN PROCEDIMIETOS ESTANDAR PARA REPARACION DE LAS AVERIAS EN LOS EQUIPOS
NO
SI
(características del equipo y adaptación al proceso productivo, costo de adquisición, costos
de mantenimiento, costos y facilidad de adquisición de repuestos, y por último el ciclo de
vida del equipo) en segundo lugar el 15% de las empresas consideran que los parámetros
que se tienen en cuenta son (los costos de adquisición del equipo, los costos del
mantenimiento y el costo y adquisición de los repuestos), y en tercer lugar y con un
porcentaje que consideramos grande el 9% de las empresas solo tienen en cuenta el costo
de adquisición del equipo. (ver gráfico 30).
Grafica 30. Parámetros tenidos en cuenta para la adquisición de los equipos
Dentro del desarrollo de este aspecto para el proceso de caracterización se encuentra que
en primer lugar el 30% que equivale a 16 empresas de las 54 encuestadas, creen que tener
una documentación completa de todos sus equipos es muy importante para el desarrollo de
las actividades de mantenimiento; documentos como (el manual de operación de la
máquina, el manual de mantenimiento y el manuela de componentes) son los documentos
que más solicitan las empresas a los proveedores que suministran los equipos, en segundo
lugar el 19% de las empresas solo solicitan a dichos proveedores documentos tales como
(el manual de operación y el manual de mantenimiento), estos sumados a el 20% de los
encuestados que registraron en sus respuestas que es importante solicitar o adquirir todos
los documentos relacionados a los equipos, nos da a entender que las empresas están bien
documentadas y les interesa en gran forma tener conocimiento del funcionamiento y
operación correcta de sus equipos. (ver gráfico 31)
0 2 4 6 8 10 12 14 16
CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS, COSTO DE…
CARACTERISTICAS, COSTO DE…
CARACTERISTICAS, COSTO DE…
CARACTERISTICAS, COSTO DE…
COSTO DE ADQUISICION
COSTO DE ADQUISICION, COSTO DE…
COSTO DE ADQUISICION, REPUESTOS
REPUESTOS
PARAMETROS TENIDOS EN CUENTA PARA LA ADQUICION DE LOS EQUIPOS
Total
Grafica 31. Documentación de los equipos
La última pregunta que se realizó dentro del desarrollo de la encuesta y en el análisis del
aspecto de toma de decisiones fue sobre el deseo de las empresas de que una institución o
ente les brindara capacitación y acompañamiento en las etapas de planeación,
implementación, seguimiento y ejecución del mantenimiento de los equipos y procesos
productivos de la empresa, a esto el 74% de los encuestados respondieron afirmativamente
al deseo de apoyo y acompañamiento que les pueda brindar una institución como la
universidad distrital francisco Jose de caldas y más exactamente el programa de ingeniería
en mecánica, tan solo el 24% se encuentran indecisos o tal vez aceptarían un apoyo de
dicha institución y un frio 2% de los encuestados de ninguna manera aceptarían el apoyo
que se le pudiese brindar.(ver gráfico 32)
Grafica 32. Deseo de las empresas de apoyo en temas relacionados con el mantenimiento
0 2 4 6 8 10 12 14 16
EL MANUAL DE COMPONENTES
EL MANUAL DE MANTENIMIENTO, EL…
EL MANUAL DE OPERACIÓN
EL MANUAL DE OPERACIÓN, EL MANUAL DE…
EL MANUAL DE OPERACIÓN, EL MANUAL DE…
EL MANUAL DE OPERACIÓN, EL MANUAL DE…
EL MANUAL DE OPERACIÓN, EL MANUAL DE…
EL MANUAL DE OPERACIÓN, EL MANUAL DE…
NINGUNO DE LOS ANTERIORES
TODOS LOS ANTERIORES
DOCUMENTACION DE LOS EQUIPOS
Total
2%
74%
24%
DESEO DE LAS EMPRESAS DE APOYO EN TEMAS RELACIONADOS CON EL MANTENIMIENTO
NO
SI
TAL VEZ
9.5 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES FRENTE A LOS RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE MANTENIMIENTO DEL SECTOR METALMECÁNICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ Y SUS ALREDEDORES.
Posterior a la caracterización de las áreas de mantenimiento del sector metalmecánico en
Bogotá y sus alrededores, y basándonos en aspectos puntuales del estudio, se logra tener
claro que hay muchos campos abiertos para explotar que pueden ser aprovechados por la
universidad distrital y más exactamente por el programa de ingeniería mecánica ya que en
algunas empresas hay muchos vacíos teóricos y técnicos en las área de mantenimiento que
afectan la organización de dichas áreas y que se evidencia en tiempos perdidos en
reparaciones inoficiosas y reproceso debido a que no se tiene establecido una planeación
concreta de las actividades de mantenimiento y tampoco un cronograma en el cual se
establezca el periodo con el cual se debe realizar el mantenimiento a los equipos que
poseen dichas empresas, de estas falencias encontradas en la empresas que participaron
en el desarrollo de este proyecto debe partir una iniciativa que se debe liderar desde el
proyecto curricular de ingeniería en mecánica de la facultad tecnológica donde se plantee
reforzar el conocimiento impartido a los estudiantes del programa con iniciativas como
especializaciones, diplomados y siendo más específicos incluir en pensum académico más
asignaturas enfocadas al mantenimiento industrial y la gestión de activos donde se
actualicen los conocimientos del estudiante en normas y modelos actuales de cómo realizar
una adecuada gestión del mantenimiento, también de esta iniciativa es posible dar
conferencias o brindar un soporte de planeación y programación de mantenimiento e
implementarlo en alguna empresa que esté interesada en aceptar tal propuesta, de esta
forma se abre la posibilidad de realizar investigaciones y porque no generar proyectos de
grado enfocados hacia la mejora de los sistema de gestión de mantenimiento no solo en las
empresas del sector metalmecánico si en general a la industria en Bogotá y sus
alrededores.
Por otra parte como se evidencio en este proyecto, las empresas de este sector en
específico no auditan sus sistema de gestión de activos, por ende las organizaciones no se
miden, ni comparan sus resultados para entrar en dinámicas de mejora continua de sus
procesos y buscar beneficios tanto económicos como organizacionales, de lo anterior
podría surgir una iniciativa por parte de la universidad distrital francisco José de caldas
apalancado en el proyecto curricular de ingeniería mecánica para brindar un programa de
especialización donde se enfoque a los estudiantes a salir capacitados para realizar dichas
auditorías con algún tipo de certificación que lo controle y esté bajo el criterio de alguna
norma.
También se podría hacer algún tipo de diplomado enfocado a la metodología 6 sigmas en el
que se incluya las conferencias de TPM que sería un tipo de ayuda para mejorar la actividad
de mantenimiento tanto como en el área y en el personal operativo enfocando los esfuerzos
al trabajo autónomo por arte del operario.
10 CONCLUSIONES
El mantenimiento de los equipos productivos en todas las empresas es una tarea
difícil de ejecutar y mucho más de planear, pues se deben tener en cuenta muchos
factores al mismo tiempo. Sin embargo, se debe reconocer que la importancia que se
le debe prestar es bastante relevante dentro del funcionamiento de las empresas y
por tanto no debe ser dejada a un lado o en segundo plano, sino que debe buscarse
el mejor método que no comprometa la actividad económica de la empresa y
optimice la utilización de los recursos internos.
Se observó durante el análisis estadístico de la encuesta que no existe un concepto
claro del mantenimiento industrial en las empresas, por tal motivo, al no ser
consciente el personal de esto, en momentos se incurre en trabajos que no cumplen
con las mínimas normas de seguridad o son inapropiados, por esto es importante
mejorar la forma de pensar y actuar de las empresas frente a la gestión de
mantenimiento basados en una teoría valida de lo que realmente es el
mantenimiento para evitar confundirla planteando los objetivos que la gestión de
activos busca o con las técnicas de mantenimiento existentes. Además,
independientemente del nivel tecnológico que utilicen las empresas dentro de sus
instalaciones para realizar su actividad económica, es claro que ninguna máquina y
equipo y, por ende, ningún proceso está libre de fallas, por tal motivo el
mantenimiento correctivo siempre va a estar presente en los departamentos de
mantenimiento como un parámetro determinante y de gran importancia, ya que de la
efectividad y velocidad con que se realice dicho mantenimiento, será la base para
garantizar la productividad y se disminuirá el tiempo de paradas a causa de estas
fallas. Es de aclarar que no siempre el mantenimiento correctivo es perjudicial y
tampoco se puede tratar de eliminar en su totalidad, debido a que en algunas
máquinas, equipos y sistemas es el más efectivo a nivel de costos, sin embargo, el
mantenimiento más utilizado debería ser el preventivo, el cual se realiza de forma
programada y ordenada con labores de ajuste, limpieza, lubricación, etc. y paradas
generales donde se hacen diagnósticos en busca de posibles fallas.
Aunque los departamentos de mantenimiento son los responsables de mantener la
funcionalidad de los equipos productivos y son los que determinan el momento en el
que las actividades de mantenimiento se deben realizar, es importante resaltar que
estos departamentos no son totalmente autónomos en sus decisiones ya que
también están ligados a las necesidades de producción y del área administrativa. Por
esta razón, las políticas de mantenimiento deben estar generalmente establecidas en
casi todas las empresas, ya que por medio de estas políticas los trabajos se realizan
controladamente y todas las personas tienen claramente definidas sus funciones.
Las políticas de mantenimiento están encaminadas a la buena utilización de los
recursos humanos y materiales buscando de esta forma generar entre los
trabajadores un sentido más amplio de responsabilidad ya que dependiendo de la
sinergia de las labores se definirá el continuo funcionamiento de la producción y de
la alta confiabilidad y disponibilidad de las máquinas y equipos.
Trabajar con las micro y pequeñas empresas en general es una experiencia bastante
interesante pues se evidencian culturas empresariales bastante diversas y se
pueden identificar oportunidades de mejora en casi todos los procesos de la
empresa, por lo que son una gran oportunidad de estudio muy recomendable para
próximos trabajos de grado.
En el desarrollo de este proyecto a groso modo se demuestra que el recurso humano
es el factor más importante dentro de las empresas, por tal motivo es primordial que
las organizaciones inviertan más en capacitación técnica y formación profesional de
los empleados, mejorando así la aptitud de los trabajadores al momento de realizar
sus oficios y obteniendo beneficios de tipo laboral y personal ya que el operario
asume con responsabilidad y compromiso las actividades y adquiere habilidades al
momento de ejecutar los actuales compromisos.
En la distribución geográfica general de las empresas participantes que respondieron
la encuesta voluntariamente; las empresas que están ubicadas en la localidad de
Kennedy que corresponden a un 46,15% de las empresas caracterizadas, están
situadas en el área de influencia de la facultad tecnológica de la universidad distrital
francisco José de caldas y son a las cuales se les podría llegar con planes de acción
por parte de la universidad para mejorar la gestión del mantenimiento de dichas
empresas.
11 BIBLIOGRAFIA
BARRERA, JUAN CARLOS. (s.f). Análisis de criticidad. Obtenido de http://www.slideshare.net/mantonline/anlisis-de-criticidad-presentation BOXWELL, ROBERTO J. (2008). UNIVERSIDAD DON BOSCO. Benchmarking para Competir con Ventaja. Obtenido de http://www.galeon.com/rcruz0423/Archivo_descargable/CLArauz.pdf DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. (2007). Documento sectorial: Metalmecánica y Siderurgia. Agenda interna para la productividad y la competitividad ELLMANN, ENRIQUE. (2008). Confiabilidad: Una Estrategia de Negocios diferente. Obtenido de http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/Ellmann.pdf FRANCO, IRENE. (S.F). Mantenimiento predictivo. Obtenido de www.monografias.com/trabajos17/mantenimiento-predictivo/mantenimiento-predictivo.shtml GARCÍA GARRIDO, SANTIAGO. (2009). TIPOS Y MODELOS DE MANTENIMIENTO. Obtenido de www.mantenimientoindustrial.renovetec.com/tiposdemantenimiento.html GARCÍA GARRIDO, Santiago. Mantenimiento Correctivo: Organización y gestión de la reparación de averías. Edición No. 1. Editorial RENOVETEC, 2009. 26 pág. GARZÓN O., JUAN C. Mantenimiento productivo total [diapositivas]. Cali: Universidad Icesi de Cali, S.F. Diapositiva 32 JISHU HOZEN: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO por P.A.G.M. Artículo de JOMS de México consultoría industrial MOUBRAY, JOHN. (1999). Reliability centered-maintenance. Edición No.2. Editorial Industrial Pr- Estados Unidos. PIEDRA P., MARÍA F. Gerencia estratégica de mantenimiento de la empresa plásticos del Litoral-plastlit [Tesis de grado].Guayaquil: Escuela superior politécnica del litoral. Facultad de ingeniería en electricidad y computación; 2005. 106 p . ROBERTS, JACK. TPM Mantenimiento Productivo Total: su definición e historia. Departmento de Tecnología e Ingeniería Industrial Texas A&M University-Commerce. Obtenido de www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm SAE INTERNATIONAL. (2009). Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes. Obtenido de http://standards.sae.org/ja1011_200908 THOMPSON, IVAN (2006). Tipos de encuesta. Obtenido de http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/encuestas-tipos.html YACUZZI, ENRIQUE. MARTÍN, FERNANDO. (s.f). QFD: CONCEPTOS, APLICACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS. Obtenido de http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/187.pdf
12 ANEXOS
12.1 ANEXO A. Encuesta para la caracterización de las áreas de mantenimiento en empresas del sector metalmecánico en Bogotá y sus alrededores
ESTUDIANTES:
LEONARDO HERNANDEZ MORENO MICHAEL ANDRES ORUELA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERIA MECÁNICA
BOGOTÁ 2018
Como estudiantes del programa de ingeniería Mecánica y en desarrollo del trabajo de grado final venimos adelantando un estudio investigativo que nos permita conocer en detalle el comportamiento de las empresas en el tema de mantenimiento industrial, con el propósito de realizar la caracterización respectiva y poder a través de un análisis detallado encontrar elementos comunes que lleven a la universidad a desarrollar propuestas integrales que beneficien al sector industrial de la ciudad. Solicitamos a ustedes responder las siguientes preguntas, las cuales no le tomara más de 10 minutos, algunas preguntas son de selección múltiple, mientras que en otras son tipo abiertas. De antemano se le agradece por su participación y por la veracidad de la información
ENCUESTA
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1. ¿Considera la gestión de mantenimiento como un proceso que aporta un valor agregado a las actividades de la empresa?
o Si
o Algunas veces
o No
2. ¿Dentro de su empresa cuenta con un departamento o área de mantenimiento
establecido en su organigrama? ¿Cuántas personas trabajan en el departamento?
o Si
o No
Número de personas: ____________
3. Si la respuesta anterior es “No”, califique de 1 a 5 el grado de importancia que
consideraría el tener un departamento de mantenimiento. Siendo 1 el grado de menor importancia y 5 el grado de mayor importancia.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
4. ¿quién es el encargado de liderar el área de mantenimiento?
o El gerente de la empresa
o Un ingeniero
o Un personal operativo
o Una empresa externa (outsourcing)
o Otro: _______________________________
5. Cuando se presenta una avería o falla en algún equipo, ¿existen procesos y procedimientos que indiquen qué hacer?
o Sí, existen formatos en donde se tiene un programa de qué hacer y cuáles son los recursos necesarios.
o No, se resuelve según lo que diga el encargado de mantenimiento.
6. señale de los siguientes tipos de mantenimiento ¿cuáles conoce?
o Mantenimiento correctivo
o Mantenimiento preventivo
o Mantenimiento predictivo
o Mantenimiento Productivo Total (TPM)
o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
o Ninguno de los anteriores
7. Señale cual (es) de los siguientes tipos de mantenimiento implementan en su
empresa
o Mantenimiento correctivo
o Mantenimiento preventivo
o Mantenimiento predictivo
o Mantenimiento Productivo Total (TPM)
o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
o Ninguno de los anteriores
8. ¿Alguna vez se ha realizado auditorías de mantenimiento en la empresa?
o Nunca
o Cada mes
o Cada 6 meses
o Cada año
9. Si en la empresa se realizan auditorios de mantenimiento ¿Quién es el personal
encargado de realizar dichas auditorias?
o Personal interno del área de mantenimiento
o Personal interno de otra área o dependencia de la empresa
o Una empresa externa de auditorias
10. Califique de 1 a 5 el grado de importancia que debe tener una gestión de mantenimiento en la empresa. Siendo 1 el grado de menor importancia y 5 el grado de mayor importancia.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
11. ¿En su compañía se maneja algún tipo de indicador que indique las incidencias de las averías de las maquinas en la producción o en los gastos operativos de la empresa?
o Si
o No
12. . ¿La empresa cuenta con alguna base de datos, plataforma o ERP (software de
planificación de recursos empresariales), que le permita guardar información acerca del mantenimiento de sus equipos, como la planificación de los recursos y actividades; o el seguimiento de las fallas registradas en las maquinas?
o Si
o No
DOCUMENTACION Y ANALSIS DE EQUIPOS
13. ¿Conoce el número de equipos con los que cuenta su compañía actualmente? Por favor especifique el número
o Si
o No
Número de equipos: _________________________
14. ¿Tiene codificados o numerados los equipos para mejor reconocimiento de ellos
dentro de la planta?
o Si
o No
15. Califique de 1 a 5 el grado de conocimiento que tiene sobre cada uno de sus equipos, siendo 1 un grado muy bajo de conocimiento y 5 un grado de conocimiento muy alto.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
16. las personas que manejan u operan los equipos; el operador de la maquina o el responsable de la producción conocen las condiciones bajo las cuales operan los equipos.
o Si
o Algunas Veces
o No
17. Cuando se presenta una falla en alguno de los equipos ¿se cuenta con algún manual o procedimiento para reparar el equipo?
o Si
o No
18. ¿Conoce el significado de una hoja de ruta? ¿Cuenta con una hoja de ruta para cada
equipo que tiene en su planta?
o No conozco el significado
o Si conozco el significado, pero no las manejo en mi planta
o Si conozco el significado y si las manejo para algunos de mis equipos
19. Cuando se decide adquirir un equipo ¿cuáles de las siguientes consideraciones se
tienen en cuenta para adquirir el equipo?
o Características
o Costo de adquisición
o Costo de mantenimiento
o Repuestos
o Ciclo de vida
o Otras: __________________________
20. ¿Cuándo adquiere un equipo, pide de su proveedor?
o El manual de operación
o El manual de mantenimiento
o El manual de componentes
o Ninguno de los anteriores
o Todos los anteriores
21. ¿Alguna vez ha realizado el análisis de criticidad de sus equipos para determinar qué posición toma cada una dentro de sus operaciones?
o No sé qué es el análisis de criticidad
o Sí sé que es, pero nunca lo he hecho
o Si lo he hecho, pero hace mucho que no lo actualizo
o Lo hago cada vez que adquiero un nuevo equipo
22. Si en la empresa se han realizado análisis de criticidad ¿Qué aspectos ha tenido en cuenta para realizar este análisis teniendo en cuenta el efecto que cada equipo tiene dentro de los siguientes ítems?
o Costos asociados (mantenimiento, operación)
o Producción
o Medio ambiente
o Seguridad industrial
PLANEACION Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
23. ¿En la empresa han realizado planeaciones de mantenimiento?
o Si
o No
Si la respuesta es “No” explique porque: ____________________________________________________________________________________________________________________________________
24. ¿planean el mantenimiento de cada equipo en la empresa?
o Si
o No
25. ¿En qué actividades consiste dicha planeación?
o Lubricación
o Inspección
o Overhaul
o Calibración
o Otros: _______________________________________
26. ¿En la empresa se hace la planeación de todos los recursos necesarios para las actividades de mantenimiento?
o Si
o No Si la respuesta es “No” explique porque: ____________________________________________________________________________________________________________________________________
27. ¿Quién es la persona encargada de elaborar la planeación del mantenimiento en la
empresa?
o Jefe de área de mantenimiento
o Coordinador de mantenimiento
o Supervisor de mantenimiento
o Personal Técnico de mantenimiento
o Personal operativo de las maquinas
o Otra: __________________________________________
28. ¿Cada cuánto se hace la planeación de mantenimiento?
o Diario
o Semanal
o Quincenal
o Mensual
o Semestral
o Anual
o Otro: ___________________________________________
29. ¿En la planeación de mantenimiento tienen en cuenta las fallas registradas?
o Si
o No
30. ¿En la planeación de mantenimiento tienen en cuenta las condiciones de operación de la maquina?
o Si
o No
Si la respuesta es “No” explique porque: ____________________________________________________________________________________________________________________________________
31. ¿En la planeación de mantenimiento tienen en cuenta el plan de producción?
o Si
o No
Si la respuesta es “No” explique porque:______________________________________________________________________________________________________________________________
32. ¿Para la planeación de mantenimiento en la empresa manejan un presupuesto
predeterminado?
o Si
o No
33. ¿La empresa realiza el mantenimiento propio de sus equipos o hacen
subcontratación?
o La empresa realiza el mantenimiento
o Subcontratación.
o Otro: ____________________________________________
34. . ¿Cada vez que se planea o ejecuta una actividad de mantenimiento, se documenta en órdenes de trabajo?
o Si
o No
35. ¿Si respondió “Si” a la pregunta anterior, identifica en estas órdenes de trabajo quién
va a realizar el trabajo y cómo quedó la máquina después del trabajo elaborado en ella?
o Si
o No
36. ¿Se conoce el tiempo estimado del arreglo de las fallas?
o Si
o No
37. Califique de 1 a 5 el grado de importancia que se le presta a las fallas o averías que presentan sus equipos productivos. Siendo 1 un grado de importancia muy bajo y 5 un grado de importancia muy alto.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
38. Califique de 1 a 5 el grado de seguimiento o control para evaluar los efectos que pueden tener sobre la máquina y sobre el personal, los trabajos realizados en el equipo. Siendo 1 un grado de seguimiento muy bajo y 5 un grado de seguimiento muy alto.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
39. ¿Bajo qué lineamientos hace la clasificación de averías?
o Seguridad industrial
o Calidad de la pieza
o Importancia de la máquina en el proceso productivo
o Falta de recursos
o Otro: _______________________________
40. ¿Cada vez que se planea o ejecuta una actividad de mantenimiento en la empresa, esta se documenta en órdenes de trabajo?
o Si
o No
41. ¿Si respuesta anterior fue “Sí”, se identifica en estas órdenes de trabajo quién va a
realizar el trabajo y cómo quedó la máquina después del trabajo elaborado en ella?
o Si
o No
42. ¿Existe en la empresa algún indicador que mida el impacto de las averías en el
cumplimiento a los clientes o en la seguridad de los empleados?
o Si
o No
43. ¿Si respuesta anterior fue “Sí”, se plantean planes de acción o de mejora haciéndoles seguimiento a las averías?
o Si
o No
Como cuales: _____________________________________________
44. Califique de 1 a 5 el grado de planeación de mantenimiento en su empresa. Siendo 1 un grado de planeación muy bajo y 5 un grado de planeación muy alto.
o 1
o 2
o 3
o 4
o 5
45. ¿le gustaría que una institución o ente le brindara capacitación y acompañamiento en las etapas de planeación, implementación, seguimiento y ejecución del mantenimiento de los equipos y procesos productivos en su empresa?
o Si
o No