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Dossier Estratégico II Una recopilación de los artículos más leídos

por los miembros del Club Tablero de Comando en www.tablerodecomando.com

Club Tablero de Comando

l Este libro está licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License

http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ar/


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Índice

Prólogo ......................................................................................................................................... 5

Staff Editorial .............................................................................................................................. 6

Balanced Scorecard .................................................................................................................... 7

Balanced Scorecard: generalmente poco o muy mal utilizado ................................................. 8

Más información sobre Balanced Scorecard ........................................................................... 10

Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio .................................................... 11

Un gran cambio en la innovación organizacional ................................................................... 12

9 herramientas y metodologías que ayudan a innovar con menos riesgo ............................. 16

Más información sobre Business Model Canvas ..................................................................... 21

Planeación Estratégica ............................................................................................................ 22

De una mentalidad operativa a una mentalidad estratégica .................................................. 23

Modelo ejemplar de un Plan Estratégico innovador .............................................................. 27

Más información sobre Planeación Estratégica ...................................................................... 29

FODA Matemático ..................................................................................................................... 30

FODA Matemático: cómo funciona paso a paso ..................................................................... 31

Más información sobre FODA Matemático ............................................................................ 35

Apéndice .................................................................................................................................... 36

Casos reales ............................................................................................................................. 37

Consultorías y formación de profesionales ............................................................................. 37

Lecturas recomendadas .......................................................................................................... 38

Conoce más sobre Club Tablero de Comando ........................................................................ 39

Contacto con el Club Tablero de Comando ............................................................................. 40


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Prólogo Al crear el Club Tablero de Comando, hace ya más de 16 años, me propuse como meta compartir conocimientos en forma continua. Es por eso que, nuevamente, te hago llegar una recopilación de los artículos más leídos en nuestro sitio web. En esta ocasión, durante 2014 y 2015. Son artículos de los cuatro temas más solicitados también para nuestras consultorías y para los cursos de formación profesional: Balanced Scorecard, Business Model Canvas, Planeación Estratégica y FODA Matemático. Y no es casualidad que organizaciones públicas y privadas se interesen en estas herramientas y metodologías, dado que son las que sirven de apoyo para la innovación y el crecimiento a niveles óptimos de efectividad. Te invito a leer los artículos (o re-leerlos, si ya lo has hecho en alguna otra oportunidad) y que nos ayudes a difundir el conocimiento reenviando este Dossier a tus amigos, colegas y clientes. Mientras tanto, yo seguiré investigando y desarrollando herramientas que aporten rigor científico y base matemática a la tarea profesional.

“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".

Prof. Mario Héctor Vogel Club Tablero de Comando Director


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Staff Editorial

Dirección Editorial y Académica

Selección, Compaginación, Diseño y Armado

Débora J. Gater Buenos Aires - Argentina Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicación Institucional, Periodismo Digital y Comunicación 2.0, se desempeña como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.

Mario Héctor Vogel Buenos Aires - Argentina Capacitador y formador, director académico en foros internacionales y creador de herramientas de gestión con base matemática, es el fundador y director del Club Tablero de Comando.


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Balanced Scorecard

Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando


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Balanced Scorecard: generalmente poco o muy mal utilizado

Es lamentable ver lo poco o mal utilizado que está el Balanced Scorecard (BSC) en la mayoría de las organizaciones. Pocos vinculan al Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando) con la Teoría General de los Sistemas y el 90% lo trata como si fuera solo una herramienta para visualizar indicadores.

Es decir que no parten del concepto de que una organización es un sistema y, por ende, que todos los subsistemas están vinculados entre sí. Es por eso que luego reducen la calidad de la construcción del BSC, dado que:

No lo vinculan con el Plan Operativo Anual (POA) No lo vinculan con el presupuesto

Al no vincular el BSC con el POA no vinculan una relación entre el Plan Estratégico y la gestión del día a día, como si se trataran de aspectos diferentes o inconexos de la gestión organizacional. Pierden así de vista cómo efectuar la sincronización entre la estrategia y la operación, quedando a veces incompleto el alineamiento, cascadeo o responsabilidad de ejecución de cada objetivo estratégico. Al no vincular el BSC con el presupuesto, pierden de vista cuál es el costo de ejecución de cada objetivo estratégico, de cada plan, de cada actividad y de cada tarea. Es más, pocas veces lo saben con exactitud.

Más formas de utilizar mal el Balanced Scorecard Muchos no aprovechan una de las herramientas más valiosas de la metodología, el Mapa Estratégico. La mayoría de los mapas estratégicos están mal construidos o presentan algunas o todas estas características:

Carecen de Temas Estratégicos No permiten dividirlos automáticamente en submapas por cada tema

estratégico No vinculan automáticamente el cambio del estado mensual de cada objetivo

estratégico Al carecer de Temas Estratégicos, se impide a los miembros de la alta dirección analizar el avance del Plan Estratégico por ejes o temas estratégicos, obligándolos a analizar el Mapa Estratégico como un todo. De esta forma, se pierde -por un lado- el foco en la Estrategia y -por el otro- se impide concentrarse en los temas vitales de la organización. Al no vincular automáticamente cada objetivo del Mapa Estratégico con el resultado mensual de cada indicador, siempre se lo visualiza igual; es decir solo se ve que es un círculo con un objetivo inserto en el mismo o, a veces, pintado con un color en forma manual.


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La relación sistémica causa-efecto es la que permite visualizar y luego predecir el comportamiento futuro de cada objetivo a fin de tomar decisiones que garanticen el logro de objetivos. Esta relación y toma de decisiones se aprecian mucho mejor cuando el objetivo toma el color de la parametrización automática de los indicadores. El indicador que es valioso e importante solo muestra lo que ya pasó, pero no muestra lo que puede llegar a pasar. Ese comportamiento se visualiza solo a través de las relaciones causa-efecto en un Mapa Estratégico dinámico, no estático como son la mayoría de los mapas mal construidos.

Te invitamos a ver ejemplos de mapas estáticos que no crean valor: http://www.tablerodecomando.com/tienen-el-balanced-scorecard-merecen

Aportamos dos ayudas visuales para optimizar el uso del BSC En primer lugar, te facilitamos el acceso a un video explicativo que muestra cómo ejecutar el Plan Estratégico de una organización en forma sistémica. En el mismo vas a observar:

1. Cómo vincular el BSC con el POA 2. Cómo vincular el BSC con el presupuesto 3. Cómo crear temas estratégicos 4. Cómo dividir el Mapa Estratégico en submapas por cada tema estratégico 5. Cómo vincular automáticamente el cambio de estado mensual de cada objetivo

estratégico según el comportamiento de cada indicador Accede al video: http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-de-una-municipalidad Y te presentamos también un artículo donde publicamos imágenes que te ayudarán visualmente a mejorar la comprensión y uso adecuado del Balanced Scorecard o Tablero de Comando. Para ver las imágenes y el artículo: http://www.tablerodecomando.com/elaboracion-ejecucion-estrategica-en-solo-6-dias Ω

http://www.tablerodecomando.com/tienen-el-balanced-scorecard-merecen

http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-de-una-municipalidad

http://www.tablerodecomando.com/elaboracion-ejecucion-estrategica-en-solo-6-dias


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Más información sobre Balanced Scorecard Video Balanced Scorecard: 3 herramientas que facilitan su creación (Prof. Mario Vogel): http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-videos-en-castellano Software Tablero de Comando – Balanced Scorecard http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-videos-en-castellano

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Business Model Canvas o

Lienzo de Modelo de Negocio


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Un gran cambio en la innovación organizacional Casi todas las grandes empresas e instituciones saben que necesitan de una continua innovación para mantener su actividad con ventajas competitivas. Sin embargo, muchas de ellas carecen de una estrategia enfocada en la creación de esa innovación.

Historia de la innovación Durante la década de 1920, las empresas comenzaron a reorganizarse en divisiones operativas; sea por producto, por territorio, por marca o como les resultara más conveniente. Este proceso de cambio de empresas funcionales a divisiones operativas estuvo encabezada por la firma DuPont y popularizado luego por General Motors. Rápidamente, otras empresas como Standard Oil, Sears y otras siguieron el mismo camino. El organigrama -inventado años antes (1854) por Daniel McCallum- se convirtió entonces en la herramienta de organización para pensar en la estrategia y en la estructura.

Organigrama de General Motors en 1925

Quién, cómo y por qué Una vez implementado el organigrama, sin embargo, surgió una inquietud. Porque si bien esta herramienta indica el “quién” de un negocio, las organizaciones estaban perdiendo una manera de visualizar el “cómo” de su negocio. Hasta que en la década de 1990 apareció el mapa estratégico dinámico, una representación visual de la estrategia de la organización que dio la respuesta que se estaba necesitando.


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El mapa estratégico de Robert Kaplan

El mapa estratégico dinámico es una herramienta útil para traducir la estrategia en acciones y objetivos específicos que van a permitir, luego, medir el progreso de cómo se implementa la estrategia. Sin embargo, no ofrecen ninguna ayuda sobre “por qué” hay que crear nuevas estrategias. Para solucionar este problema, en 2010 comenzó a usarse el Business Model Canvas o Lienzo del Modelo de Negocio para empresas e industrias y el Strategy Model Canvas para universidades, organizaciones públicas y ONGs. Es una herramienta que describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor (económico o social).

Business Model Canvas


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Los enlaces del lienzo, junto al “quién” que proporciona el organigrama y el “cómo” del mapa estratégico dinámico, dan a la organización el “por qué”. Con el modelo de negocio, podemos acercarnos a repensar la estrategia de innovación empresarial y la estructura, analizando el motivo de las influencias ambientales (fuerzas de la industria, del mercado, las tendencias clave y las fuerzas macroeconómicas). Utilizando el Lienzo del Modelo de Negocio se puede dibujar el “por qué” una empresa o institución está creando, entregando y capturando valor. Dentro de las organizaciones y sus divisiones internas, el Business Model Canvas se utiliza como una herramienta para implementar y mejorar continuamente los modelos de negocio existentes de forma creciente. Esto podría incluir nuevos productos, mercados o adquisiciones.

Una nueva estrategia para el espíritu organizacional Sin embargo, centrarnos únicamente en la mejora de los modelos de negocio existentes no es suficiente. Hoy, para asegurar su supervivencia y producir un crecimiento satisfactorio, una organización tiene que inventar nuevos modelos de negocio. Este reto requiere nuevas estructuras organizativas y habilidades. Hoy, las organizaciones tienen que poder hacer dos cosas al mismo tiempo:

Ejecutar y mejorar los modelos de negocio existentes Inventar nuevos modelos de negocio

Y la estructura específica para la iniciativa organizacional hacia la innovación de nuevos modelos de negocio la aporta el Business Model Canvas.

Modelo de negocio y propuesta de valor


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Business Model Canvas es la herramienta que ya están aplicando las grandes corporaciones a nivel mundial. Hablamos de compañías como Microsoft, MasterCard, Adobe, 3M, SAP, Fujitsu, Intel, Ernst & Young, Deloitte, WWF, Ericsson, Oracle, Michelin, Xerox y la NASA, entre otras. Ω


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9 herramientas y metodologías que ayudan a innovar con menos riesgo Sabemos que no se puede inventar el futuro con las herramientas del pasado. Es por eso que, constantemente, tratamos de modificar los métodos de innovación para que sean útiles en el contexto de las organizaciones, aportando herramientas y metodologías que ayuden a innovar con menos riesgo. También sabemos que tratar de innovar sin una guía que acompañe paso a paso en el proceso, torna la tarea más compleja y más riesgosa. Por eso, te presentamos aquí un listado de las 9 herramientas y metodologías que te ayudarán a innovar con menos riesgo. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero en la investigación de productos o servicios y también en la elaboración de Planes Estratégicos que no aportan valor a sus clientes o usuarios. Finalmente, 9 de cada 10 organizaciones dedican poco o nada de esa inversión a investigaciones y pruebas de propuestas de valor que sus clientes, alumnos, contribuyentes o donantes acepten. Simplemente elaboran el producto o diseñan el servicio o redactan el Plan Estratégico y -sin más- lo ejecutan sin tener antes las pruebas de mercado que aseguren que ese producto o servicio o Plan Estratégico va a funcionar. Es decir que asumen el riesgo en lugar de minimizarlo.

1. Business Model Canvas o Strategy Model Canvas El Business Model Canvas (BMC) es una metodología creada por Alexander Osterwalder para ser aplicada a empresas e industrias que desean innovar en sus modelos de negocio.


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El concepto de Strategy Model Canvas (SMC) fue adaptado por el Prof. Mario Héctor Vogel para el método que integra los conocimientos y experiencias del BMC y le agrega un enfoque social con objetivos basados en la Misión, que son independientes del retorno financiero de una organización. Strategy Model Canvas se aplica en universidades (Berkeley, Stanford e IMD -entre otras- ya lo utilizan), organizaciones públicas y ONGs que desean trabajar en su modelo de innovación estratégica identificando cuáles son sus segmentos beneficiarios, cuál es la propuesta social y de valor para alumnos (contribuyentes o donantes) y su impacto en la sociedad y planificar y comunicar qué sucederá con las ganancias cuyo objetivo, generalmente, es la reinversión.

Estas innovaciones se pueden generar a partir de cualquiera de los 9 bloques que presenta la herramienta:

1. Segmentos de clientes 2. Propuestas de valor 3. Canales 4. Relación con el cliente 5. Fuentes de ingresos 6. Recursos claves 7. Actividades claves 8. Asociaciones claves 9. Estructura de costos

Implementación simplificada Para facilitar y simplificar la elaboración e implementación de los 9 bloques, hemos desarrollado un software en Excel que contiene -además del Canvas- un conjunto integral de herramientas y técnicas para ayudarte a elaborarlo a través de un proceso ordenado. Las 8 herramientas complementarias son las que siguen.


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2. Mapa de la empatía con los clientes Para innovar estratégicamente, es necesario innovar en la solución-problema antes de comenzar con la elaboración del Plan Estratégico. Nos referimos a la solución que resuelva realmente el problema o la necesidad que tiene el segmento de clientes (en empresas o industrias) o el de alumnos, contribuyentes o donantes (en el caso de universidades, organizaciones públicas y ONGs). Para eso, es necesario un conocimiento más profundo del segmento, su entorno y sus necesidades. En este sentido, hemos incorporado en nuestro software una herramienta muy necesaria: el Mapa de la empatía con los clientes (alumnos, contribuyentes o donantes).

1. Qué es lo que piensan y lo que sienten 2. Qué es lo que oyen, ya sea porque se lo dicen sus amigos, sus familiares o sus

compañeros de trabajo 3. Qué es lo que ven y cuál es el impacto de la publicidad sobre sus decisiones 4. Qué dice y qué hace, cuál es su comportamiento hacia los demás 5. Qué esfuerzos realizan para solucionar su problema 6. Qué resultados desean alcanzar


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3. Mapa de la experiencia del cliente (Customer journey map) Se trata de un diagrama que también hemos incorporado en nuestro software y que facilita la visualización de los pasos que siguen los clientes de un segmento -de punta a punta- cuando se relacionan con la empresa, ya sea a través de un producto o un servicio.

Esta herramienta te ayudará a representar el mapa de ciclo de vida de tus clientes, representando el recorrido que hace cada uno cuando compra tu producto o utiliza tu servicio. Al añadir los procesos internos que sigue la organización en cada uno de los puntos de interacción, te ayudará a detectar ineficiencias, zonas “grises” o problemas de coordinación que provocan insatisfacciones al segmento.

4. Diagrama de personas Es un gráfico muy útil para identificar qué problema tienen tus clientes antes de comprar tu producto o contratar tu servicio.

5. Escenarios matemáticos Es una metodología que ayuda a identificar las oportunidades y amenazas futuras de la organización para plantear la innovación enfocada a los próximos 3 o 5 años.

6. Estrategia del Océano Azul El nuevo modelo de negocio o la nueva estrategia producto de tu innovación puede verse bajo esta metodología, que te ayudará a saber qué elementos resultará útil eliminar, reducir, incrementar o crear.


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7. Análisis matemático de los riesgos Con este paso podrás eliminar o mitigar los riesgos en el proceso de innovación.

8. Metodología de la Escalera y los 5 Cómos Un método poco conocido, pero muy práctico para obtener la causa raíz de un problema en el proceso de innovación.

9. Software “Doing & Done” Es un programa que ya está en Internet y será de uso gratuito para quienes accedan a las herramientas. Este software permite crear un espacio compartido en el cual todos los miembros de un equipo innovador pueden colaborar, comunicarse y compartir información en forma segura, estén donde estén.

Cómo usar las 9 herramientas Estas 9 herramientas forman parte del material que se entrega en cada seminario (presencial o a distancia) de formación en Innovación Estratégica a partir del Business Model Canvas, en los cuales el Prof. Mario Héctor Vogel capacita a los profesionales para crear un modelo de negocio innovador (si es una empresa) o un modelo de innovación estratégica (si es una organización pública, una universidad o una ONG). Ω


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Más información sobre Business Model Canvas Artículos de interés http://www.tablerodecomando.com/bsc/business-model-canvas Software Tablero de Comando – Balanced Scorecard http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

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Planeación Estratégica


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De una mentalidad operativa a una mentalidad estratégica Antes, un profesional administraba su organización en forma lineal, fijando metas operativas en base a los resultados de años anteriores. Hoy la situación es muy diferente: los ciclos son cada vez más cortos, ya no dependen solo de los factores internos y las organizaciones son cada vez más dependientes de los cambios externos. Es por eso que los buenos resultados del ayer ya no alcanzan para dar mañana los mismos o mejores resultados. Y las organizaciones lo notan cada vez más. Hoy se requieren otras herramientas que antes no eran necesarias, un nuevo concepto de anticipación estratégica que coexista con la actividad operativa de todos los días.

Lamentablemente, el proceso de anticipación estratégica no es una habilidad altamente desarrollada por la mayoría de los profesionales, mayormente expertos en las operaciones del día a día, pero no en los procesos estratégicos de su propia organización. La mayoría de los profesionales consumen su tiempo dentro de la organización en reuniones para discutir aspectos operativos y no estratégicos. Es decir que casi siempre encaran el cómo hacer y muy pocas veces el qué hacer. El resultado de este modo de gerenciar tiende a caer en un modo de gerencia reactiva más que proactiva y son las fuerzas externas las que terminan presionando sobre la dirección, sobre la gerencia y sobre la estrategia de la organización. Se termina apagando incendios cada vez que aparecen.

Plan Estratégico adivinador del futuro Algunas organizaciones desarrollan un Plan Estratégico en el cual definen objetivos a 3 ó 5 años. Pero hemos observado que 9 de cada 10 de estas empresas solo planifican el primero de los años y adivinan los siguientes.


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¿Por qué decimos que adivinan? Porque utilizan herramientas que no son útiles para crear futuro. Por ejemplo, utilizan el análisis FODA para listar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa o institución, que solo muestran una foto del estado en el que se encuentra la organización. Y en base a ese listado crean objetivos que insertan en el Plan Estratégico, objetivos que van ser logrados recién dentro de 3 a 5 años. Es decir que cruzan una fortaleza actual con una amenaza actual (FA) y con ellas crean el objetivo. ¿Tú crees que una organización puede esperar 3 a 5 años para mitigar o eliminar una amenaza actual? Ya te lo preguntamos en otras oportunidades: ¿apostarías tu sueldo a que la fortaleza actual estará aún vigente dentro de 3 ó 5 años? Como puedes ver, este modelo de elaboración de un Plan Estratégico es inseguro porque se basa en un concepto determinista con el cual se trata de adivinar el futuro.

¿Cuál es la solución? La solución es analizar los factores de cambio que -a través de tendencias, rupturas y hechos portadores del futuro- permiten crear matemáticamente los escenarios para analizar los múltiples futuros que tiene una organización. Y seleccionar –también en forma matemática- entre todos esos futuros cuál es el óptimo para elaborar recién allí el Plan Estratégico más serio y profesional. El FODA es útil para el Plan Operativo Anual (POA) porque se aprovechan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas dentro del año actual. Pero no sirve para el Plan Estratégico porque el desarrollo del Plan Estratégico no obedece a un ciclo anual y debido a que el ambiente externo no es predecible, está lleno de incertidumbre. Atar el Plan Estratégico al presupuesto anual y al FODA asegura su fracaso, como ocurre en la mayoría de los casos.

Los profesionales deben anticiparse estratégicamente En la mayoría de las organizaciones no hay tiempo para pensar. Mejor dicho, no hay tiempo para pensar estratégicamente. Este factor detiene, frena y paraliza la mente de un profesional que ha sido educado para pensar y tomar decisiones serias. Con esta restricción, solo resta centrarse en las operaciones del día a día. Sin embargo, hoy se requiere de un nuevo balanceo: 80% operaciones diarias y 20% análisis estratégico.


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Apalancamiento estratégico Comprender cuál es el potencial estratégico de su organización es una de las mejores formas de apalancarse para que cada profesional mejore su habilidad para lograr mejores resultados en cada una de las áreas donde actúa y aprovechar así el pulso estratégico y las áreas de excelencia de la empresa. Si continúa haciendo lo mismo, si continúa centrado solo en lo operativo, le resultará cada vez más difícil hacer crecer a la organización con rapidez, ya que –seguramente- hará todos los días lo mismo que están haciendo los competidores y, de este modo, por falta de aporte estratégico, no mejorará la competitividad de su empresa o institución.

Una organización debe determinar cuál es su impulso estratégico y la dirección estratégica que le permita desarrollar un mejor nivel de destreza que cualquier competidor y luego apalancarlo frente a sus clientes y mercado para lograr una ventaja competitiva medible y sostenible. Esto no lo logrará solo con un buen comportamiento operativo en el día a día. Demasiadas organizaciones sufren la falta de una estrategia distintiva. Casi todas hacen lo mismo que sus competidores, lo que menoscaba la oportunidad de diferenciarse y crecer. Situación lamentable cuando cuentan con excelentes profesionales y colaboradores comprometidos con la operación en el día a día. Solo falta que la alta dirección tenga claridad estratégica.

Las operaciones no aportan claridad estratégica Algunos directivos están tan ensimismados en las actividades del día a día, en sus operaciones cotidianas, que no desarrollan habilidades para reflexionar estratégicamente y lo peor es que nunca paran a hacerlo; suelen decir “No tenemos tiempo para pensar, hay mucho trabajo, no podemos parar”.

Sistema de Planificación y Ejecución Sistémica En el Club Tablero de Comando, el Prof. Mario Hector Vogel ha desarrollado un sistema de entrenamientos útiles para ayudar a lograr mejores resultados y aumentar el posicionamiento de una organización a partir de incorporar una base matemática que da rigor científico.


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Te invitamos a conocer cómo funciona el sistema de entrenamientos intensivos para los profesionales de tu organización: http://www.tablerodecomando.com/articulos/sistema-planificacion-ejecucion.pdf Ω

http://www.tablerodecomando.com/articulos/sistema-planificacion-ejecucion.pdf


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Modelo ejemplar de un Plan Estratégico innovador El 12 de septiembre de 1962, el entonces Presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, expresó que “Elegimos ir a la Luna. No porque sea fácil sino porque es difícil”.

Si bien la veracidad del viaje a la Luna hoy es cuestionada desde distintos sectores, lo que no se puede poner en duda es el espíritu estratégico e innovador de JFK. “No es de extrañar que algunos prefieran que nos quedemos donde estamos un tiempo más para descansar y esperar. Pero esta ciudad de Houston, este estado de Texas, este país de los Estados Unidos no fueron construidos por quienes esperaban o descansaban y deseaban mirar detrás de ellos. Este país fue conquistado por aquellos que se adelantaron, y lo mismo sucederá con el espacio. “Es por ello que hemos decidido ir a la Luna. Elegimos ir a la Luna en esta década y hacer lo demás, no porque sean metas fáciles sino porque son difíciles. Porque este desafío servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y habilidades. Porque este desafío es un desafío que estamos dispuestos a aceptar, uno que no queremos posponer y uno que intentaremos ganar, al igual que los otros. “Si afirmara, mis conciudadanos, que enviaremos a la Luna (…) y luego traerlo de regreso a la Tierra de manera segura (…) y que haremos todo esto, y lo haremos bien, y lo haremos primero antes de que termine esta década, entonces tenemos que ser audaces.” Cuando Kennedy pronunció su discurso, no existía todavía la tecnología que permitiera construir la nave prometida ni los elementos de apoyo necesarios. Todo se hizo a partir de ese compromiso.


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Fácil o difícil en tu organización Numerosas organizaciones eligen continuar con Planes Estratégicos fáciles, que no aportan valor y que permiten a sus directores y gerentes quedarse donde están para descansar en los resultados conseguidos, tal vez de manera un poco creciente, pero sin mayores esfuerzos. Otras, en cambio, deciden optar por Planes Estratégicos innovadores, con base matemática y rigor científico, para directores y gerentes que sienten que ellos y su organización están para más, para crecer a límites nunca antes imaginados. Solo que -a diferencia de Kennedy- para ellos, la tecnología ya está disponible. Hoy se puede realizar un análisis de oportunidades y amenazas futuras a través de la elaboración de escenarios matemáticos. Mientras, otros deciden quedarse donde están “para descansar” y continúan haciendo un análisis FODA tradicional, que solo es una foto del estado presente de la organización que les impide elaborar un verdadero Plan Estratégico a futuro. ¿Qué hacen en tu organización? ¿Lo fácil y tranquilo o lo difícil pero innovador para llegar más lejos? Ω


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Más información sobre Planeación Estratégica Webinario Cómo crear un Plan Estratégico innovador http://www.tablerodecomando.com/como-mejorar-crear-plan-estrategico-innovador Software Tablero de Comando – Balanced Scorecard http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

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FODA Matemático


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FODA Matemático: cómo funciona paso a paso FODA Matemático permite definir objetivos óptimos en forma práctica y sencilla, de manera científica y evitando la creación subjetiva de los objetivos que van a definir el futuro de la organización. Para crear objetivos, generalmente se efectúa el listado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y -en forma intuitiva- se las agrupa de a pares bajo un criterio totalmente subjetivo y poco profesional.

Pero de este modo, se arriesga el futuro de la organización a través de un objetivo creado de un modo muy simplista. Porque, al haber agrupado dos elementos (por ejemplo FA, una fortaleza y una amenaza) se han descartado otras fortalezas y otras amenazas. Esto se hizo sin base matemática y sin rigor científico. ¿Es esto serio? La pregunta surge en función de si existe o no la posibilidad de que un profesional pueda explicar por qué razón realizó ese cruce de variables FA. Por qué considera que fue la elección óptima y no existe otra opción mejor.

Una metodología más seria y profesional: FODA Matemático La metodología FODA Matemático parte de la base de que la organización es un sistema y que el análisis FODA es un sub-sistema de la misma. Por lo tanto, le son aplicables los principios científicos de la Teoría General de los Sistemas (TGS). De acuerdo a esta teoría, la principal cualidad de un sistema es la interdependencia de las partes que lo componen. Por lo tanto, todos los elementos del FODA (cada fortaleza, cada oportunidad, cada debilidad y cada amenaza) estarían vinculados entre sí.

Como observas, la representación del modelo FODA Matemático es sistémica, no lineal como el FODA Clásico, que es un simple listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas no vinculadas entre sí, violando el principio científico de la Teoría General de los Sistemas.

En FODA Matemático, todos los elementos luchan matemáticamente contra todos para que sobrevivan las más óptimas, que las requiere el sistema para crear los objetivos.


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Este proceso lo realiza el software utilizando matemática matricial o booleana.

Las variables del FODA guardan entre sí relaciones directas e indirectas. La capacidad de influencia directa se calcula a partir de una recta o flecha. La indirecta, a partir de líneas y curvas, para lo cual se eleva la matriz a sucesivas potencias en un proceso denominado Potenciación Matricial. Con el software FODA Matemático, todos los cálculos se realizan en forma automática.

El resultado de la lucha de todas las fortalezas contra todas las fortalezas, oportunidades contra oportunidades, etc. se visualizan en un plano cartesiano.


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El plano cartesiano grafica la ubicación de cada variable de acuerdo a las coordenadas (x,y). Esas variables son ordenadas luego de mayor a menor, de acuerdo a su importancia estratégica y se ubican en un ranking estratégico. Esta información es útil para enfocarse en cuáles son las variables sobre las cuales conviene crear los objetivos óptimos para el sistema. Además, el ranking aporta información matemática en función a la interrelación de las variables, lo cual permite dar respuestas serias, objetivas y profesionales a por qué se ha creado tal o cual objetivo.

Cómo mejorar áreas o gerencias en 90 días Esta metodología permite realizar el FODA Matemático de cada una de las áreas internas de una organización. Por ejemplo, el FODA Matemático del Departamento de Compras, el de Ventas, de Presupuesto, etc.

Esta forma de analizar las áreas internas permite lograr mejoras en tan solo 90 días, al optimizar cada uno de los objetivos asignados a los responsables de cada área, los cuales son creados a partir del análisis FODA Matemático de cada área o dependencia.

Crear objetivos óptimos para el sistema Todos los resultados se analizan, finalmente, en un Árbol Estratégico que ayuda a determinar cuáles de todos los elementos del FODA son los óptimos para elaborar -en base a ellos- objetivos conforme las relaciones de causa y efecto que fueron matemáticamente identificadas.


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Con toda la información procesada, un profesional ya está en condiciones de explicar científicamente cuáles son las causas que impactan para fortalecer al objetivo óptimo y cuáles sus efectos. Y tendrá, entonces, la posibilidad de dar una respuesta seria, objetiva y profesional cuando se le pregunte por qué creó tal objetivo y no otro. Podrá explicar científicamente por qué lo ha hecho, cuáles son las causas matemáticas que impactan para fortalecer ese objetivo y cuáles los efectos. Ya no arriesgará más el futuro de su organización ni lo dejará en manos de la intuición ni la subjetividad. Ω


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Más información sobre FODA Matemático Videos FODA Matemático http://www.tablerodecomando.com/fodavideo Software FODA Matemático http://www.tablerodecomando.com/software Capacitación Cursos a distancia – Presenciales – In house http://www.tablerodecomando.com/seminarios

http://www.tablerodecomando.com/fodavideo




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Apéndice


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Casos reales

Balanced Scorecard de una Municipalidad El Prof. Mario Héctor Vogel ha elaborado completo el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando) de una municipalidad. En el mismo, se presenta una innovación en el uso tradicional de Mapa Estratégico. Accede al caso completo: http://bit.ly/bscmuni

Acreditación universitaria La Universidad Técnica Estatal de Quevedo (UTEQ), en Ecuador, trabajó con el Prof. Mario Héctor Vogel para mejorar su Plan Estratégico, dándole rigor científico a partir de la validación matemática de la Visión y la Misión, FODA Matemático y Balanced Scorecard. Accede al proceso completo: http://bit.ly/acreditauni

Consultorías y formación de profesionales

Plan Estratégico innovador con base matemática Conoce el caso de una consultoría en la Caja Popular Tanhuato (Michoacán, México) donde el Prof. Mario Héctor Vogel trabajó con un equipo de profesionales para lograr una planeación estratégica con base matemática y rigor científico. Accede al proceso completo: http://bit.ly/tanhuato

Oportunidades y amenazas futuras Un informe completo de cómo un grupo de profesionales creó ventajas competitivas para su Plan Estratégico innovador a partir de identificar las oportunidades y amenazas que afectarán a su organización en el futuro. Accede al proceso completo: http://bit.ly/coroneo

Aplicación del método científico en el Business Model Canvas Implementación del Lienzo del Modelo de Negocio para el Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE) aplicando el método científico. Accede al proceso completo: http://bit.ly/casoenee

http://bit.ly/bscmuni

http://bit.ly/acreditauni

http://bit.ly/tanhuato

http://bit.ly/coroneo

http://bit.ly/casoenee


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Lecturas recomendadas

Business Model Canvas Si te interesa el Business Model Canvas y quieres conocer más acerca de esta importante metodología, te damos la oportunidad de acceder al libro en el que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican cómo generar modelos de negocio. Descárgalo gratis: http://bit.ly/bmc-libro

Teoría General de los Sistemas Editado por el Club Tablero de Comando con la colaboración de profesionales de toda América Latina y España, son más de 100 páginas con experiencias relatadas directamente por quienes implementaron el Cuadro de Mando Integral en diversas organizaciones. Para entender qué es y para qué sirve un Balanced Scorecard. Descárgalo gratis: http://www.tablerodecomando.com/libros-balanced-scorecard

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