Dilema 1: Los procesos de cambio no contribuyen al valor econmico de la empresa cuando estos no son bien implementados, debido a la comunicacin, liderazgo, cultura organizacional, motivacin y formacin del personal; obteniendo finalmente una empresa menos competitiva Con frecuencia, el fracaso en los procesos de cambios es debido a la mala implementacin de estos mismos y no a la solucin tcnica aplicada, al ser mal implantados los cambios en un proceso o calidad de un producto o servicio, se obtienen resultados deficientes que quitan valor econmico a la empresa, clasificando al cambio como un derroche. Ante una globalizacin creciente con mercados ms exigentes y competitivos, estos derroches que se cometen hacen tener a la empresa una imagen negativa, perdiendo as competitividad de la empresa. Una de las principales causas de fracaso es precisamente las pobres habilidades de liderazgo de la jefatura (Gaskill y otros, 1993). En la prctica, estas personas no presentan todas las habilidades y caractersticas que se necesitan para el xito de tal cambio, la mayora necesitan ayuda y apoyo para sobrevivir (Stokes, 1998).Segn fuentes confiables de estadsticas y mtricas de las tecnologas de la informacin es que alrededor del 80% de los errores que se producen cuando se realiza un proceso de cambio se producen en su mala implantacin, algunos errores cometidos son: No hay comunicacin. Mal liderazgo. Personal poco capacitado para el cambio. Un proceso de cambio se ve debilitado debido a la inconsistencia debido a lo que se dice y lo que se hace. Etc.Es por este gran porcentaje de estos simples errores que entidades o personas crean reiteradamente modelos, gestiones, estrategias para poder implantar un proceso de cambio para poder obtener buenos resultados.En este dilema se analiza un modelo de gestin para realizar los procesos de cambios (Ruiz mercader y otros, 1999), dentro de este existen procedimientos y elementos que son factores crticos para el xito o no del cambio, donde debidamente se explica las razones de su importancia.La gestin del cambio es una labor muy compleja pues el cambio en s es un proceso continuo, reiteradamente estn surgiendo imprevistos o fuerzas que obligan a cambiar el cambio. Somos conscientes de que, en trminos de metodologa, no existe una nica mejor manera de implementar el cambio. Lo que puede ser exitoso en un contexto y en un momento del tiempo puede no serlo para otras organizaciones que operan en diferentes contextos y en un momento futuro.El propsito de este modelo es presentar de forma ntegra todos aquellos aspectos que hay que considerar a la hora de llevar a cabo un proceso de cambio y cuales errores se cometen frecuentemente en ese aspecto. La idea de considerar este enfoque global del cambio es tambin apoyada por McCalman y Paton (1992) al afirmar que: el impacto de cualquier proceso de cambio ha de ser estudiado en toda la organizacin, y no en una de sus partesPara entender la mala implementacin de un cambio, se deber primero explicar que etapas existen en el proceso de cambio. Existen 2 partes de un proceso de cambio: (1) factores del cambio, (2) fases del cambio y elementos para la gestin del cambio.

1. Factores del cambio:

Son aquellos que, por diversas razones, una organizacin puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: mayores estndares de calidad, factor tecnolgico, estructural, de personal y factor cultural. En el mundo actual de las organizaciones, caracterizado por la globalizacin, el poder de los clientes y la avalancha de la informacin, estas han de estar en un proceso permanente de cambio para la mejora continua. Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestin del cambio.

2. Fases del cambio:

Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden dividir en cinco:

2.1 Detectar la necesidad del cambio:

Las necesidades del cambio se deben a que el mundo cada vez es ms globalizado con mercados ms exigentes y competitivos. Innovar es la base de la competitividad, por lo que es una necesidad innovar producto o servicio, procesos, marketing, gestiones, etc. Estos cambios tienen que estar enfocados a las necesidades del cliente. El cambio se debe disear para que el cliente perciba y adquiera ms valor y que est dispuesto a pagar ms por l.

El punto de partida de cualquier cambio es cuando se observa una necesidad de cambio. Los motivos pueden ser, o bien, reactivos, la organizacin ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien, proactivos, con los que da respuesta a demandas competitivas futuras. En fin, son estas necesidades la que obliga a una empresa a realizar cambios (innovar) ya sea de cualquier envergadura, ya que si no los realiza sera una opcin fatal, dejando as el mercado en manos de la competencia y dejando a nuestra empresa sin poder competir ante un mercado ms exigente.

Por ejemplo en las PYMES la necesidad del cambio se produce como reaccin a percepciones intuitivas derivadas de una reduccin del beneficio de la empresa, del volumen de ventas, de la prdida de cuota de mercado, o bien, a travs de percepciones externas que provienen de la competencia, conversaciones con clientes, empresarios del mismo sector.... Por tanto, esta necesidad no surge de un anlisis sino de percepciones, a veces incluso sesgadas pues son derivadas de situaciones muy concretas y nicas, como, por ejemplo, copiar un aspecto que se ha observado en un competidor pero sin hacer benchmarking.

2.2 Diagnstico de la situacin:

Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidos los rasgos generales sobre cul debe ser nuestra situacin despus del cambio, se requiere tener la mxima informacin posible sobre cul es la situacin actual antes de iniciar el proceso de cambio. El llevar a cabo este diagnstico de forma adecuada y eficaz requiere de un cierto tiempo, el cual supera, en mltiples ocasiones, las previsiones de la direccin de las empresas. Generalmente, el diagnstico realizado no es estructurado ni profundo, no materializndose en un documento claro y desarrollado. Adems, el diagnstico realizado incluye nicamente el factor origen del cambio.

2.3 Planificacin del cambio:

La planificacin desde un punto de vista simple, consiste en tomar decisiones que estn orientadas a cumplir los logros estratgicos de la empresa. La planificacin permite la materializacin de las necesidades observadas en objetivos especficos para reas concretas de la organizacin. En las empresas normalmente no se fijan objetivos concretos ni determinan una secuencia de actuaciones para la consecucin de los mismos. Su actuacin es bastante reactiva, es decir, una vez iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones son fruto, no de una planificacin, sino de situaciones no previstas que van surgiendo y a las que se ven obligados a enfrentarse. La planificacin debe fijar acciones operativas, planes de accin, marco estratgico, etc. Todo en base a la visin y misin de la empresa. Se hablara sobre la planificacin con ms detalle en un dilema posterior.

2.4 Implementacin del cambio:

Esta seccin es la parte ms compleja de todas, a esto se refiere el dilema que hemos planteado, las etapas anteriormente explicadas no influye en la mala implementacin de un cambio.

La implementacin del cambio implica el llevar a cabo todo y cada una de las actuaciones programadas en la fase de planificacin, es decir, esto corresponde al trmino de direccin. En ocasiones puede suceder que la planificacin sea mala y esto obviamente genere una mala implementacin o de que la planificacin sea buena y la implementacin sea mala, en este dilema abordaremos el segundo caso, ya que el primer caso se tratara en el segundo dilema.

En primer lugar hay que destacar el importante dficit de la implementacin del cambio que con gran frecuencia se produce en las empresas, llegando incluso, en ocasiones, a no implementarlo. Por otra parte, cuando deciden implementarlo se limitan exclusivamente al factor tcnico, no considerando las interrelaciones con el resto de factores, lo cual provoca importantes problemas de rigidez a la hora de llevar a cabo el cambio, es decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia al cambio debido a una cultura organizacional negativa con falta de motivacin y formacin de su personal. De hecho, es importante destacar que en muchas ocasiones, se llevan a cabo cambios tcnicos y se observa cmo el resto de factores se encuentran totalmente al margen, reaccionando solamente cuando se ven directamente afectados.

Para esta fase existen elementos crticos que influyen en gran porcentaje si el cambio tiene xito o no (no se considera el aspecto tcnico del cambio), las organizaciones disponen de lo que se ha denominado los elementos para la gestin del cambio. Se han establecido dos grupos, en primer lugar aquellos apoyarn los cambios que hemos llamado intangibles, entre ellos, la alta direccin dispone de la creacin de equipos, de los sistemas de comunicacin, de la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo se encuentran aquellas herramientas que la organizacin utilizar para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, esta se ha denominado, cambio tangible, estas herramientas se utilizan en la unidad y sobre las personas que van a participar directamente en el cambio: medida del rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas. Los intangibles se utilizan para todo el proceso de planificacin e implantacin, los tangibles se utilizan para la fase de evaluacin y control del cambio.

Como se dijo anteriormente, Los elementos para la gestin del cambio intangible que se presentan a continuacin son las variables crticas que deciden si los procesos de cambios resultan exitosos o no de acuerdo a su implementacin, estos son:

Equipos de trabajo:

Los equipos que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos desde el primer momento, estos deben crearse asociando de la mejor manera las capacidades humanas del personal. En las grandes organizaciones para la gestin del cambio se suelen constituir: equipos de mejora, equipos de integracin y comit de seguimiento. Adems de estos equipos es imprescindible nombrar un gestor del cambio el cual tiene como mxima responsabilidad el xito del cambio.

En la mayora de las empresas nos encontramos que muy rara vez se crean equipos para gestionar el cambio constituidos por miembros de las diferentes reas afectadas por el cambio. Por otra parte, el papel del gestor del cambio lo suele jugar el directivo, sin embargo, en muchas ocasiones, debido a que l est inmerso en su tarea diaria, no aporta el empuje y seguimiento necesario para el xito del cambio llegando incluso a no implantarse.

Generalmente tambin pasa que el trabajador no entiende la estrategia y mucho menos comprende los beneficios del cambio, obteniendo as que el trabajador rechace lo que tiende a perjudicarle. A fin de cuentas, el trabajador pierde la motivacin en aplicar correctamente el cambio y reduce la eficiencia del equipo de trabajo.

En conclusin, formar malos equipos de trabajo (grupos con personas que tienen notables diferencias en las capacidades humanas) o que integrantes de ese equipo no se sientan comprometidos con su labor (falta de motivacin o experiencia por parte de los trabajadores hacen que no haya compromiso) pueden hacer que la implementacin de un cambio sea defectuoso o errado por completo.

Comunicacin:

Los procesos de cambio a menudo fracasan debido a que no se lleva a cabo correctamente una estrategia de comunicacin. Muchas personas no entienden la necesidad del cambio o cmo les va a afectar en ltima instancia a ellos, esto puede ocurrir incluso cuando la direccin ha comunicado correctamente su intencin de cambio a travs de mensajes bien diseados o estrategias de comunicacin cuidadosamente elaboradas. En algunas empresas les falta comunicacin o la pasan por alto, de esta forma suele suceder que:

Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido del cambio, sus objetivos y sus consecuencias, versiones que los trabajadores comentan de manera informal con las implicaciones de prdida de tiempo, falsas expectativas creadas, miedos no justificados y resistencias previas.

Una vez iniciado el cambio, ste no es bien comprendido por falta de informacin y se generan resistencias frontales al mismo. Los trabajadores en su mayora son resistentes a los cambios por definicin, si adems, no estn bien informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantacin de los cambios.

Una vez implementado el cambio, la nueva herramienta puede llegar a utilizarse total o parcialmente y, por tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el mismo, llegando en muchos casos a empeorar las situaciones ya que los operarios ni se implican, ni asumen el cambio.A nuestra consideracin, la comunicacin es el elemento ms importante de todos porque con la comunicacin se pueden expresar los beneficios del cambio, necesidad del cambio y tambin hechos que pueden suceder en la implementacin del cambio, etc. Todo resulta mejor en una empresa interconectada, y cada logro depende de la calidad de la comunicacin, por esto, hay que planificar e implementar en los mejores procesos de comunicacin, si no esto puede traer grandes consecuencias

Cultura:

La cultura organizacional (o laboral) es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (Leal, 1991). En Algunas empresas no se conoce el concepto de cultura organizacional ni su importancia y, por lo tanto, no se considera a la hora de gestionar el cambio. De hecho, con frecuencia, se tratan de implantar cambios contrarios a la cultura de la empresa que no se sabe por qu encuentran resistencia, llegando a fracasos, sin que exista una razn objetiva clara.

En conclusin, un cambio que se quiere implementar no se adecua a la cultura organizacional o no es cmodo para los trabajadores, termina en un fracaso del cambio sin que exista una razn clara, al intentar cambiar la cultura se llega al fracaso porque es un hecho extremadamente difcil en la realidad.

Liderazgo:

Los resultados de un proceso de cambio necesitan de un liderazgo que influya en la cultura organizacional, para el xito de estos cambios, cada decisin operativa debe contribuir a los logros estratgicos de la empresa. Los lderes deben ser innovadores y crear un ambiente de estmulo a la innovacin y a la mejora continua, utilizando una buena calidad de comunicacin, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el cambio un proceso continuo, el lder se ve obligado a estar siempre actuando ya que el xito nunca es definitivo. La comunicacin es clave, cuando falla, el liderazgo no funciona.

Cuando la alta direccin de las empresas se plantea llevar a cabo un cambio en el factor tecnolgico, no suele nombrar a un responsable de gestionar todas las implicaciones organizativas que conlleva y que acte como lder de este cambio, por lo que la mejora tecnolgica se plantea sin que haya nadie que la lidere, siendo la alta direccin la que asume la implementacin y el seguimiento del cambio como otra ms de sus atribuciones. Adems, la alta direccin, en muchas ocasiones, comete el error de no comunicar al resto de la organizacin, ni siquiera, a veces, a las personas directamente afectadas, las implicaciones que el cambio va a tener. Esto puede llegar a provocar la prdida total del control del cambio por parte de la direccin.

Las caractersticas que tienen que poseer la jefatura para un buen liderazgo a veces no las tienen, dejando as a trabajadores desmotivados que no aplican y entienden el trmino de mejora continua, no existe disciplina dentro de los trabajadores y tambin pasa que ante un mal lder, los trabajadores no sienten que sus aportaciones son escuchadas con regularidad, as como tambin no existe un respeto hacia el jefe.

En conclusin, un mal liderazgo hace que disminuya el rendimiento de los trabajadores ante su labor y aumente las probabilidades de que un cambio sea mal implementado.

Son todos estos elementos factores crticos para que el cambio tenga xito o no, su ejecucin en el momento que se realiza el cambio es fundamental, donde queda claro que si no son bien aplicados se obtiene una prdida de valor econmico en la empresa. Todos estos conceptos tienen que tener claro bajo la direccin de la empresa, esta se tiene que enfocarse en realizar una direccin estrategia para poder asegurar la implementacin del cambio.

2.5 Evaluacin y control del cambio:

La implementacin de los cambios nos exige ir controlndolos, esto es, valorando si se estn consiguiendo los beneficios cuantitativos y cualitativos previstos. Es por esto que en esta fase se identifican si hay o no errores que se han cometido en la implantacin del cambio para as poder redisear las estrategia y procedimientos de cambio hasta alcanzar la situacin deseada, esta informacin de retroalimentacin es muy enriquecedora para conseguir el objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que, en esta fase, nuevas contingencias pueden aparecer que pueden amenazar el xito de la estrategia de cambio.

En esta fase de evaluacin y control se utilizan elementos para la gestin del cambio tangible, estos son:

Medicin del rendimiento:

Evaluar el rendimiento es un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las responsabilidades de los puestos que ocupan.

Medir aprendizaje:

El aprendizaje es la capacidad para crear, adquirir, incorporar y transferir conocimientos entre personas o de manera individual. Por lo tanto, se evalua el conocimiento adquirido de cada persona dentro del proceso de cambio. Como elemento ntimamente relacionado con el aprendizaje, aparece el concepto de feedback. El feedback es el proceso de retroalimentacin de informacin que se produce en la creacin y expansin del conocimiento y que recoge tanto el conocimiento generado en s, como los cambios que provoca en la organizacin. As, el feedback, genera nuevo conocimiento a travs de la informacin que l mismo recoge.

Reconocimiento y recompensa:

Los reconocimientos y recompensas estn normalmente compuestos por dos componentes, uno psicolgico y otro material, y se asocian a sistemas de pago contingentes o por rendimiento que son los que permiten alcanzar con xito el cambio organizacional. Las estructuras de reconocimientos y recompensas asociadas a la implantacin del cambio se incluiran dentro de lo que se denomina nuevo sistema de pago o sistema de pago variable frente al tradicional sistema de pago que se centra en categoras laborales, tiempo y antigedad y pluralismo. Una vez aclarado cuales son las fases del cambio y elementos crticos que deciden el xito o no de acuerdo si estn bien implementados, pasamos a ver un ejemplo de la mala implementacin de un proceso de cambio en una empresa, dejando as un derroche de valor econmico y dejando a la empresa con poco poder de competir.Ejemplo:Mala implementacin de la nueva plataforma computacional SAP en la empresa CGE hace perder valor econmico de la empresa y disminuir su competitividad (2010)EL GRUPO CGE es uno de los conglomerados energticos ms importantes del pas. Concentra su actividad en el sector elctrico y gasfero, desde Arica a Puerto Williams en Chile, y en cinco importantes provincias en Argentina. En Chile son responsables de la distribucin del 39% de la energa elctrica del pas y satisface la demanda del 43% de los consumidores locales. Atiende a ms de 2 millones de clientes en distribucin de electricidad a travs de sus filiales Emelari, Eliqsa, Elecda Emelat, Conafe CGE Distribucin, Emelectric, emelari, y Edelmag, y esto representa ms de 7 millones de habitantes en Chile.CGE DISTRIBUCIN, es la mayor distribuidora de energa elctrica del pas, por cobertura geogrfica, y la segunda en cantidad de clientes. Tiene una alta vocacin regional, lo que se demuestra en que abastece de energa a alrededor de 1.300.000 clientes distribuidos en ms de 100 comunas del pas, desde el sur de la Regin Metropolitana hasta la Regin de la Araucana.Misin:Crear valor para los accionistas, clientes, personal, proveedores y la comunidad, con apego a nuestros principios, fomentando la innovacin y potenciando nuestras capacidades humanas, tecnolgicas y de vocacin de servicio pblico en distribucin de energa elctrica.Visin:Ser lder en Chile en la distribucin de energa elctrica y todos los servicios relacionados, impulsando la calidad de vida de los ciudadanos y el desarrollo del pas.

Implementacin de la nueva tecnologa SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos):Este sistema comprende muchos mdulos integrados, que abarcan prcticamente todos los aspectos de la administracin empresarial. SAP proyecta el negocio como un todo: as ofrece un sistema nico que soporta prcticamente todas las reas de negocio. SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran nmero de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema modular. Est totalmente integrado, ofreciendo compatibilidad entre todas las funciones de una empresa.Las grandes ventajas que posee esta nueva tecnologa son el fundamento por el cual CGE quiso implementarlo en su empresa. En enero de 2010 la compaa CGE Distribucin (CGED) cambio su plataforma computacional a SAP, lo cual deriv en un cobro desmedido en las cuentas de luz en sus clientes. CGE fue multada por SEC en julio de 2010, por una suma de ms de $ 1.770 millones, por problemas en los procesos de facturacin, producidos luego que se realizara el cambio de su plataforma computacional, sumado a esto tambin se hicieron compensaciones para los clientes afectados.Se realiz una encuesta a 10 trabajadores annimos de la empresa CGE DISTRIBUCION divisin la serena, dentro de los cargos de jefe de rea (J.A), secretaria (SE), administrativo (AD), asistente snior de proyectos (AS), RRHH, ingeniero de proyectos (I.P), rea contable (A.C), rea proyectos (A.P), facturacin y cobranzas (F.C).

Tabla 1- Encuesta realizada a 10 trabajadores de conafe, ilustrando los cargos de trabajo de ellos en cada respuesta.SIREGULARNO

Entendi los beneficios del cambio?163

A.CJ.A; SE; RRHHF.C; AD; SE

A.P; A.S; I.P

Se formaron equipos de trabajos con 253

capacidades humanas asociativas?A.P; I.PJ.A; A.C; RRHHF.C; AD; SE

A.S; AD

Existi una comunicacin efectiva?073

J.A; A.C; RRHHSE; A.S; AD

F.C; A.P; I.P; SE

La jefatura estimulo la innovacin y 145

mejora continua al realizar esteA.CRRHH; F.C; J.A; A.S; SE; SE; I.P

cambio significativo?A.P; AD

La jefatura asumi el rol de un 055

lder significativo?A.P; F.C; SEJ.A; I.P; RRHH

SE; A.SAD; A.C

La jefatura aplico un buen liderazgo?046

J.A; A.CRRHH; F.C; A.P

SE; ADSE; A.S; I.P

El cambio se adapt a la cultura172

organizacional de la empresa?RRHHJ.A; A.C; SE; ADI.P; SE

F.C; A.P; A.S

Existi gente capacitada para realizar 235

el cambio?A.C; J.AA.S; RRHH; SESE; A.P; I.P

AD; F.C

En primera instancia, se adapto325

al cambio?I.P; SE; A.CJ.A; A.DA.P; F.C; SE

RRHH; A.S

Debido al cambio errado, la empresa 064

les quito algn bono o beneficio?J.A; RRHH; ADA.C; SE

I.P; A.S; A.PF.C; SE

Fig.1 Grafico que ilustra en porcentaje los resultados de la encuesta.

Causas:

Gente POCO CAPACITADAPoca COMUNICACION

Malos EQUIPOS DE TRABAJONo se entienden los BENEFICIOS del cambio

Mal LIDERAZGO

El cambio no se adapta a la CULTURA ORGANIZACIONAL

Consecuencias:

Disminuyeron su UTILIDAD ANUAL, aumentaron sus COSTOS

Lograron una IMAGEN NEGATIVA de la empresa

Fig.2 Clientes insatisfechos de los servicios de CGE.Disminuyeron la CONFIANZA del cliente

CGE perdi VALOR ECONOMICO y COMPETITIVIDADDisminuyeron LOS BENEFICIOS de los empleados

Fig.3 - Ranking de calidad y del servicio elctrico del 2010 y 2009.Fuente: www.sec.cl

Grupo CGE

De la fig.3 podemos apreciar que las filiales del grupo CGE en el ao 2009 tienen un ranking superior que la competencia, y en el ao 2010, despus de haber tenido el problema que recalcamos anteriormente, las filiales de CGE disminuyeron su ranking notablemente, dejando que la competencia aumenten su ranking, posicionndose sobre el ranking de las filiales de CGE para el ao del 2010. Aqu se puede apreciar que los cambios que salen errados, disminuyen la competitividad de la empresa.Conclusin:La falta de comunicacin, mal liderazgo de la jefatura, el cambio no se adapta a la cultura organizacional de la empresa, pocas capacidades tcnicas y humanas del personal, fueron los factores que hicieron fracasar la implementacin de la plataforma computacional SAP, obteniendo as perdidas en el valor econmico de la empresa y de la competitividad de esta. Con este ejemplo podemos respaldar nuestro dilema. Tambin pasa que estos cambios que resultan errados contradicen lo que propone la empresa en su misin y visin, porque aseguran dar calidad de vida a sus clientes, vocacin al servicio pblico, aumentar el valor econmico, etc. Y con estos malos cambios hacen lo contrario, haciendo perder la confianza de los clientes, accionistas en la empresa.

Bibliografa:www.sec.clhttp://www.sec.cl/portal/page?_pageid=33,3435546&_dad=portal&_schema=PORTALhttp://www.cgedistribucion.clhttp://www.lasegunda.com/Noticias/Nacional/2011/04/643939/SEC-formula-cargos-contra-CGE-Distribucion-y-CONAFE-por-serios-problemas-en-facturacioneshttp://www.rsumen.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=3222:cobros-indebidos-cge-la-gran-estafa&catid=8:nacional&Itemid=52http://www.economiaynegocios.cl/especiales/especial_energia/Sector_electrico1b.htmlwww.wikipedia.comhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/procambemp.htm

Marco terico:1. Empresa:

Es una organizacin, institucin o industria, dedicada a actividades econmicas o comerciales, con el objetivo de satisfacer las necesidades de bienes o servicios de las personas. Tambin la empresa tiene como objetico incrementar el valor econmico de los accionistas, productos, del costo del trabajo e incrementar el impacto social y ambiental.

2. Proceso de cambio:

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios.

3. Implementacin:

La implementacin es la accin de poner en prctica, medidas, mtodos, etc. para concretar alguna actividad, plan, o misin, en otras alternativas.

4. Liderazgo:

El liderazgo es el conjunto de habilidades de un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con motivacin, en el logro de metas y objetivos.

5. Liderazgo estratgico:Es cuando cada decisin operativa debe contribuir a los logros estratgicos.

6. Cultura organizacional:

Creencias, actitudes y valores que determinan la practica laboral.

7. Comunicacin:

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una persona a otra.

8. Globalizacin:

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.

9. Competitividad de una empresa:

Significa la capacidad de una empresa para disear, desarrollar, producir y colocar sus productos en los mejores estndares. Frecuentemente se usa la expresin prdida de competitividad para describir una situacin de aumento de los costos de produccin, ya que eso afectar negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

Una empresa es ms competitiva cuando tiene una imagen positiva creciente, el cliente tiene mejor perspectiva de la empresa. Los cambios que son errados pueden empeorar su imagen y as perder competitividad.

10. Valor econmico:

Es logar un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad de largo plazo.

11. Derroche:

Es cuando no se es eficaz y eficiente en la gestin de procesos de valor o sin valor para el cliente.

12. Gestin:

Es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera.

13. Benchmarking:

Es cuando se estudia la evolucin de las mejores empresas del mundo.

14. Misin:

Define el negocio al que se dedica la empresa, las necesidades que cubren con sus productos o servicios.

15. Visin:

Es una exposicin clara que indica donde se dirige la empresa a largo plazo y en que se quiere convertir.

16. Estrategia:

Son alternativas de accin que muestran los medios, recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.

17. Marco estratgico:

Es el elemento alineador y unificador de las actividad de la empresa, une la misin, visin y estrategia.

18. Direccin estratgica:

Es el proceso que se asegura que la implementacin de las estrategias sea efectivo.

Introduccin:Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas.

La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. la adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio