U ID D I: L E A G N A ID R Z O

CROSBY, Philip. Los Principios Absolutos del Liderazgo. Prentice Hall, Mxico, 1996. Introduccin: Qu es el Liderazgo? pp. 1-5 U E L E AG ? Q S ID R Z O IN R D C I T O U C N

Las tcnicas administrativas son esenciales, pero lo ms importante es el liderazgo Dirigir toda una organizacin requiere sabidura, instinto y visin, elementos que no se pueden reducir a un sistema e incorporarse en un manual de capacitacin.E L E AG N E U S T M L ID R Z O O S N IS E A

Para comprender mi punto de vista del liderazgo, usted debe saber que no hablo de un sistema de liderazgo que pueda aprenderse y despus implantarse. No hay sistema que sustituya a la labor de dirigir. Los aspirantes a lderes compran libros y asisten a seminarios, con la esperanza de lograr el xito de sus planes. Eso les produce una sensacin de satisfaccin, aunque en la vida real el liderazgo es resultado de acciones emprendidas por cada individuo. Los lderes atraen a seguidores por razones pragmticas; les ofrecen algo que estos creen necesitar. No hay un sistema que pueda imponerse a una empresa, institucin o un grupo de seguidores y que stos hagan que acepten a un lder. Nadie har nada bien en tanto no lo defina de una manera que l y los dems entiendan. Esa es una razn por la cual el movimiento a favor de la calidad ha sido tan eficaz en muchas reas: porque se le considera como una vaga forma de bondad, y nadie puede definir o administrar la bondad. Si vamos a tomarlo en serio, no podemos ser triviales con respecto al liderazgo. Por lo general, en una organizacin la calidad se implanta de una manera que sean otros quienes la lleven a cabo. Si no funciona como es debido, los lderes simplemente forman otro comit. El liderazgo debe ejercerlo el lder.U A D F IC N D L E A G N E IN I E ID R Z O

Mi definicin de liderazgo es:Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder. Deliberadamente significa que vamos por este camino a propsito y con una meta clara en la mente. Significa que vamos a seleccionar con cuidado a las personas y a encauzarlas en nuestra direccin. Que realicen las personas significa que vamos a lograrlo todo por medio de seres humanos, en contraste con las obras realizadas por mquinas o la naturaleza. De una manera planeada significa establecer una secuencia de hechos que permita a las personas saber qu va a suceder y qu supone que deben hacer.

1

Programa del lder significa los logros especficos que el lder realmente desea y que quiz difieran de las metas publicadas. El lder puede o no revelar su programa a terceros. Los lderes crean entornos en los cuales las personas estn dispuestas a dar lo mejor de s mismas.

L S P IN IP S A S L T S D L L E A G O R C IO B OUO E ID R Z O

Los verdaderos lderes han absorbido y comprendido los Principios Absolutos del Liderazgo que se explican plenamente en este libro: 1. 2. 3. 4. Un programa claro. Una filosofa personal. Relaciones duraderas. Universalidad.

Por qu algunos individuos pueden dirigir mientras que a otros no les es posible? Acaso los lderes saben algo que los dems ignoran? Muchos de los que aspiran a ese papel no pueden con l. Otros ms tienen las cualidades requeridas, pero nunca lo logran. Los aspirantes a lderes deben comprender, hacer suyos y poner en prctica los Principios Absolutos del Liderazgo. Deben estar dispuestos a aceptar la responsabilidad que esa labor implica, as como poseer las caractersticas personales que corresponden a la tarea. Quien escoja el liderazgo como vocacin deber, entre otras cosas, dedicarse a adquirir seguidores por uno u otro medio. En general, los aspirantes a lder buscan seguidores interesados en llevar a cabo algo que ellos consideran valioso. La idea convencional es que los lderes desean hacer el bien. Ese bien puede consistir en un fundar un negocio que genere empleos, servicios y otros propsitos dignos; tambin puede consistir en devolver la paz a una nacin. Clara Barton y Mohandas Gandhi son ejemplos de lderes eficaces cuyo fin obvio fue hacer el bien. Sin embargo, no todos los lderes tienen un programa encaminado a hacer el bien. A menudo el liderazgo es un arte del que se abusa. Muchos son los lderes que han provocado desgracias terribles. Esas desgracias fueron sus metas desde que se pararon ante sus primeros auditorios o planearon sus primeros complots. Stalin, Hitler, Mao y Al Capone pensaron tal vez en que sus metas no eran malas, pero las personas que sufrieron a causa de ellos no pensaron lo mismo. Sin embargo, todos ellos fueron, por definicin, lderes efectivos.

E D S R O L D L SL E E L E A R L O E O D R S

En contraste con la vida poltica social, en los negocios quienes estn al mando no son elegidos sino nombrados. Por ello, otorgan su lealtad a quienes los

2

nombran y no a quienes son asignados a dirigir. Eso da pie a que muchos de nosotros acabemos siendo dirigidos por individuos que no sirven para esa labor. Los gerentes, los ejecutivos no necesariamente son lderes. Los verdaderos lderes de una organizacin pueden no tener ttulos en la puerta de su oficina. Siempre hay lugar para el liderazgo y ste se percibe en todos los niveles. Dirigir una tienda o una familia es una responsabilidad de liderazgo. Muchas veces, quienes llegan a ser lderes eficaces no saben de antemano que poseen lo que se necesita para ello. Por ejemplo, yo tuve una buena carrera en liderazgo, pero antes de cumplir ms de treinta aos jams imagin que alguien pudiera llegar a seguirme. Me consider inadecuado a ese respecto hasta que un da, ante un vaco de liderazgo, descubr que poda ocasionar que las cosas sucedieran. Debemos preguntarnos si no ocultamos nuestro potencial de liderazgo sin saberlo. Los indicios personales de capacidad para el liderazgo pueden estar a nuestro alrededor y slo nos basta tratar de descubrirlos.

3

CROSBY, Philip. Los Principios Absolutos del Liderazgo. Prentice Hall, Mxico, 1996. Cap.1: La Personalidad del Liderazgo pp. 9-25L P R O A ID D D L L E A G A E S N L A E ID R Z O

Nunca se debe transigir con personas que tengan puestos de liderazgo... No se trata de si las personas sean buenas o malas, sino de que tengan o no las cualidades requeridas para el puesto. Jim Swiggett, director general de Kollmorgen Corp.C C E T O D L E AG IN O S IL S E ID R Z O

Los lderes se presentan en cinco versiones, con niveles previsibles de efectividad. Sus ttulos son destructor, desidioso, precavido, preparador y triunfador. Para comprenderlos a todos debemos identificar sus personalidades y sus patrones de trabajo. Tambin podemos analizarlos en trminos de los Absolutos del Liderazgo.ELD S R C O E T U T R

El destructor es un patn sin sentimientos. Estos individuos son escogidos para ocupar puestos de liderazgo por personas que no van a tener que trabajar a sus rdenes. Son nombrados por el consejo de direccin, son miembros de la familia duea de la organizacin o recurren a la poltica para abrirse camino. Por lo general los destructores son personas autoritarias y agresivas a quienes ser como son para sacarlos de la oficina de alguien ms. Los destructores son egocntricos en extremo, que slo ven el mundo desde sus propias posiciones. No tienen la ms mnima consideracin por los dems y les resulta muy fcil aprovecharse de quienes actan siguiendo las cortesas habituales de los negocios o de la vida personal. No todos los destructores son, por estereotipo, vulgares; algunos son tranquilos y educados, como todo el mundo. Son sus acciones las que los identifican. Una tpica accin de un destructor en los negocios consiste en pedir a un gerente funcional que prepare un plan que integre todas las operaciones iguales o similares. En su casa, podra dictaminar que la familia necesita un lugar ms grande para vivir. En ambas situaciones, todo el mundo va a tratar de integrar un paquete que agrade al destructor. Pero despus de mucho trabajar, el resultado se le presentar slo para enfrentar su desprecio porque, en su opinin, lo que ya existe es ms que adecuado. El destructor no se da cuenta -o no le importa- el trastorno que causa. Cuando sus subordinados expresan su preocupacin o sus sentimientos heridos, les advierte que son dbiles o inflexibles o que no comprenden, y que slo los fuertes sobreviven. Si se encuentra en una empresa o institucin donde hubiera la ms mnima posibilidad de tener que trabajar con semejante persona, haga una de dos cosas de inmediato: 1) trate que lo despidan y no vuelva, o 2) renuncie de inmediato. Es difcil entender lo lgico y cambiadizo que puede ser esta forma de liderazgo. No hay razn para que usted sufra: vaya a otro lugar donde no est el destructor. Si descubre que uno de sus subordinados es destructor, deshgase de l.

4

Quizs le digan que es una persona "algo ruda, pero muy efectiva"; eso no es cierto. Aunque los destructores son brillantes y suelen llevar a cabo tareas tiles cuando se lo proponen, su juego consiste en ocultarse entre la maleza el tiempo suficiente para adquirir control y despus destruir todo lo que haya a su alrededor: a usted, entre eso. Por lo tanto, no pierda tiempo en cambiarlo o tratando de encauzarle toda esa energa en otra direccin. Aljelo de usted o aljese de l lo ms pronto posible y no d pie a que en alguna forma le arruine la carrera o la vida. Es posible que le tome un tiempo identificar a los destructores cuando usted es el jefe. Casi siempre son listos y taimados. Cuando estn con usted, parecen razonables, eficientes y cuidadosos. Pero en cuanto estn solos, destrozan a las personas slo por hacer algo. Tienen una explicacin para todo y en un principio esa explicacin parece tan razonable que incluso se llega a la conclusin de que no hay de qu preocuparse. Mi experiencia personal con esos tipos es que se requieren cuando menos dos aos para descubrirlos si se estn por debajo de usted en la organizacin, pero no ms de una semana si usted trabaja para ellos. Ejemplo: el servicio de caf

Cierta cadena hotelera tena una destructora entre su personal. Gran parte del negocio consista en ofrecer salones para convenciones y reuniones. Por lo general, los asistentes se hospedaban en el hotel, tenan todas sus reuniones y sus comidas ah y representaban un flujo continuo de ingresos. Un da, la destructora advirti la cantidad de cafs que se servan en cierto hotel. Se le inform que el departamento de mercadotecnia haba concertado "Alguien ms considera que necesito capacitacin en un trato con un productor de sensibilidad?" caf para que les vendiera el producto al costo a cambio de que el hotel le permitiera ponerAdems, el proveedor proporcionaba cafeteras de un anuncio en cada rea donde plata para el caf. Era un arreglo muy redituable. se serva caf. La destructora, que era la encargada de compras, se puso en contacto con una compaa que vena abriendo cafeteras en todo el pas y pregunt si poda suministrar el caf y los equipos a la cadena hotelera. Su marca tena mayor prestigio. Esa compaa acept suministrar el caf pero a un precio tres veces ms alto que el otro proveedor. Tambin proporcion a los hoteles cafeteras metlicas normales, no de plata. El resultado fue que la cadena empez a perder dinero con los servicios de caf. Los gerentes de mercadotecnia y de operaciones estaban furiosos y varios de ellos renunciaron. La destructora present todo eso a la direccin como un esfuerzo por mejorar la imagen de los hoteles sirviendo caf de una marca de prestigio. La moral nunca se recuper y muchos gerentes de los niveles inferiores fueron castigados por tener una menor rentabilidad en sus reas. La destructora sigui su

5

camino, buscando otras cosas que arruinar. Si usted cree tener tendencias de destructor, por favor, esconda este libro. No quisiera que los dems pensaran que las aprendi aqu.E L D S IO O E ID S

El desidioso es renuente aprensivo. Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. Es difcil lograr que uno de ellos llegue a una conclusin. Hay muchas formas de hundir un barco. Las pequeas vas de agua tardan ms pero son tan eficaces como un torpedo. El problema con las vas de agua pequeas es que la tripulacin empieza a creer que puede contrarrestar el efecto de anegamiento, que puede bombear el agua con la misma velocidad con la que entra. A veces ese anlisis es certero y el barco se mantiene a flote: slo que a menudo se pasa por alto la cantidad de energa que se requiere para obtener un resultado que no es prctico. El bombeo adquiere vida propia: las personas trabajan dentro de planes bien organizados, se optima el mantenimiento de las bombas, el centro de las conversaciones y los pensamientos se vuelven hacia adentro, todo el mundo se mantiene ocupado y surge el sentimiento de camaradera. Cuando Estados Unidos exploraba la Luna, se realizaron muchos vuelos exitosos de ida y vuelta, pero el que ms atencin recibi fue el de la misin Apolo 13. Un estallido durante el vuelo ech a perder todo el plan de vuelo y puso a todo el mundo de cabeza para tratar de salvar a la tripulacin. El herosmo de los astronautas y del equipo encargado de la misin cre la materia prima de la que se forjan las leyendas.

6

7

Los tres astronautas y sus colegas en tierra lograron idear la forma de que la nave espacial regresara al planeta, mediante un equipo que no se haba diseado para esos efectos. Fueron felicitados por' sus logros en la Casa Blanca. No ha habido un mejor ejemplo de creatividad y de trabajo en una situacin difcil que el de la misin Apolo 13. Pero la tripulacin no recogi rocas lunares ni cumpli el resto de la misin. En cierta forma, todo eso se olvid.

NASA

Tripulacin de la Apolo 13

El incidente de la misin Apolo 13 fue resultado de una falla tcnica no previsible que puede ocurrir en los programas en desarrollo. En la vida de una empresa, un hecho similar puede presentarse si el lder es desidioso. Se

8

trata de una persona que suele dejar las cosas para despus o hacer a un lado una tarea previamente acordada. Ese patrn de trabajo no es siempre evidente Quien haya alcanzado el rango de lder y tenga este patrn debe haberse vuelto tan hbil en ello que la mayora de las personas no se dar cuenta de lo que pasa. Los desidiosos experimentados idean razones para su inactividad que parecen tan lgicas y razonables que el tiempo se escurre sin ms.

Ejemplo: ubicacin de la sucursalJim Fergueson entr a la oficina del director general, con su informe en la mano y una sonrisa en los labios, listo para llevar a cabo su asignacin. El director, en mangas de camisa, estaba de pie ante una grfica de planeacin que cubra una de las paredes laterales de la oficina. Se volvi de espaldas a la grfica y dio la bienvenida a Jim. El director llevaba seis meses en el puesto, y durante ese tiempo haba conseguido que todos los miembros del equipo de direccin trabajaran juntos en la planeacin del futuro de la compaa. -Bien Jim -dijo-, encontraste el lugar para nuestra nueva sucursal? Tengo en la mano un alfiler para colocarlo en el lugar que t me seales. -S seor -Jim sonri-. Investigamos ocho ciudades, como usted nos sugiri. Y en este informe estn los resultados. -Vamos al grano -dijo el director-. Necesitamos decidir esto rpidamente. Dnde va a ser? Yo quera que los encargados de manejar la sucursal eligieran el lugar. -El mejor lugar fue Wheeling, West Virginia. Est bien ubicado, justo en el centro de la parte oriental del pas; tiene buenos transportes; est cerca de Pittsburg; los precios de las casas son bajos; hay varias universidades en la ciudad o en los alrededores y la mano de obra no es cara. Adems, cuenta con instituciones hospitalarias bastante avanzadas. Identificamos un edificio que nos permitir albergar provisionalmente las oficinas y la municipalidad va a ayudamos a construir nuestras propias oficinas y almacenes. Si le interesa, el alcalde Baller nos ofreci venir y hablar con usted sobre todo esto. El director sonri y asinti. -Todo indica que hiciste una eleccin cuidadosa y acertada. Conozco Wheeling. Es un bello lugar. Hay un hermoso parque, el Oglebay, lo cual implica que podra recibir muchos visitantes de la oficina matriz. -Eso quiere decir que podemos seguir adelante, seor? -pregunt Jim-. Estoy listo para firmar el contrato de arrendamiento hoy y tener las oficinas listas para que empiecen a operar dentro de tres semanas. -A m me parece perfecto, Jim -dijo el director-, aunque primero me gustara leer el contrato antes de firmarlo y tambin tener una charla con el alcalde. Cundo crees que podra venir? No quisiera importunarlo; podramos mandarle un avin si fuera necesario. Y despus de eso me gustara hablar del asunto con los miembros del consejo de administracin; algunos de ellos estaban interesados en saber dnde bamos a ubicar la sucursal. La prxima reunin es dentro de tres semanas. Quizs podras hacer una presentacin del porqu de tu eleccin. -No saba que el consejo tuviera que aprobar esta transaccin -dijo Jim. El director se dirigi a Jim, le puso una mano sobre el hombro y le seal que siempre era bueno mantener informado al consejo. -Adems, eso me dar la oportunidad de presumir de ti. Halagado, Jim acept y sali de la oficina para ir a preparar en seguida su presentacin para la reunin del consejo. Al da siguiente envi el contrato de arrendamiento a la oficina del director, luego de que el departamento legal aprobara sus trminos y de que contabilidad reservara el dinero. Trabaj con el grupo de9

recursos humanos para integrar el equipo humano medular que se mudara a Wheeling para echar a andar la oficina. Cuando lleg el da de la reunin del consejo, Jim tena preparados mapas, fotografas, un organigrama, un video de las autoridades de Wheeling en el que daba la bienvenida a la compaa y una exposicin concisa de cinco minutos sobre lo que se esperaba que la nueva sucursal aportara a la compaa. Llegada la hora, Jim tom asiento en la oficina contigua a la sala de juntas del consejo. Su material ya estaba instalado adentro, por lo que no tena nada que hacer, excepto imaginar que para l se trataba de un da normal de trabajo. Al medioda, el secretario del consejo sali a decirle que los directores externos no haban terminado sus sesiones del comit y que el temario se haba retrasado. Poda ir a comer y volver en una hora. Jim acept y fue a comer. Sin embargo, pronto se encontr caminando de un lado a otro, tratando de relajarse y de parecer un ejecutivo en ciernes. Se prometi no cambiar una coma a su presentacin. No comi. A las cuatro y media, el director general sali para informar a Jim que el consejo se haba puesto a resolver un par de problemas financieros y que no iban a incluido durante el resto de esa sesin. Se le iba a programar para la siguiente reunin, dentro de un mes. Lo senta mucho. Antes de que Jim pudiera preguntar acerca de la situacin de la sucursal, el director haba vuelto al saln. Durante las siguientes semanas, Jim trat de obtener una respuesta respecto de la sucursal, pero sin xito. Reciba llamadas de recursos humanos, de los funcionarios de Wheeling, de los jefes de departamento que iban a trabajar all y de personas que queran mudarse a Wheeling. Cuando por fin lleg el da de la reunin del consejo, a Jim se le pidi que preparara un informe escrito que los directores pudieran leer, en vez de hacerles la presentacin. Formul el documento rpidamente y la secretaria entreg copias del mismo a todo mundo. Pasados unos das, Jim pregunt si haba dudas o preguntas y se le dijo que, al parecer, todos estaban contentos con su informe y que no haba problemas. Una charla rpida con el director general en un pasillo le revel que ste segua ansioso por abrir la sucursal pero como ya haban transcurrido varios meses, Jim debera hacer un breve estudio de actualizacin para confirmar que la informacin siguiera siendo vlida. Jim le seal que eso le tomara varias semanas, debido a que todas las personas que intervinieron en la encuesta inicial haban regresado a sus departamentos. El director le dijo que no quera nada especial, slo la confirmacin de que Jim an recomendaba a Wheeling como el lugar ms adecuado. Esa misma noche, en su casa, Jim recibi una llamada de una empresa dedicada a buscar ejecutivos. Su interlocutor le dijo que lo haban identificado como la persona idnea que una compaa andaba buscando para dirigir una operacin que consistira en abrir y operar sucursales en todo el pas. No tendra que viajar mucho en forma regular. La compaa quera establecer una oficina en cada una de las veintin regiones principales de Estados Unidos. No se quera que estuvieran en grandes ciudades, aunque s que fueran de fcil acceso para su flotilla de camiones. -Quin va a decidir dnde se localizarn las oficinas y quin va a tener la ltima palabra? -pregunt Jim. -Usted, por supuesto -dijo su interlocutor-. Esta compaa desea avanzar con rapidez. Despus de sostener una reunin con su futuro jefe potencial y de enterarse de las polticas administrativas de la compaa, Jim volvi a su compaa para entregar su carta de renuncia. El director general pidi hablar con l antes de que se fuera y Jim acudi a su oficina donde esper una hora antes de que lo recibiera. El director dijo que le preocupaba que Jim quisiera irse porque tena un buen futuro en la compaa. Le pregunt si haba una razn especial para irse, aparte de dinero y de prestaciones. Jim dud un momento pero finalmente dijo que en esa compaa era

10

difcil sacar adelante las cosas. Llevaba trabajando seis meses en el proyecto de Wheeling y an no se haba aprobado. -Bueno, lo bamos a aprobar en unas semanas ms -le dijo el director-, pero ahora que te vas tendremos que empezar de nuevo. Se despidieron con sonrisas y un apretn de manos. En su nuevo puesto, Jim abri una oficina en Wheeling. Su anterior compaa nunca hizo nada ah. El director ense a su compaa a trabajar con ahnco para no terminar nada. Siempre pareca que algo iba a ocurrir y se estaba trabajando en algo, los resultados eran escasos. Todo el mundo se ocupaba en bombear agua, en vez de reparar las vas de agua. El lder desidioso es un individuo ms agradable y atento que el destructor, pero sus efectos son bsicamente los mismos. Lo que el destructor hace a propsito, el desidioso llega a lo mismo por su falta de accin. Sin embargo, una muerte es una muerte, cualquiera que sea la forma en que se produzca.

E L P E A ID R C V O

El precavido est congelado en el tiempo. Los precavidos determinan cul ha sido el mejor ao que han tenido y dedican su tiempo a tratar de repetirlo una y otra vez. Cuando hablamos con ellos, nos dicen por qu es necesario que comprendamos la forma en que operan los negocios. Ejemplo: el partido poltico Un partido poltico llevaba muchos aos en el gobierno de un estado del Medio Oeste estadounidense. Tras ganar en las elecciones haca poco, sus lderes se reunieron para realizar sesin de estrategias. El presidente del partido, Wendell Andersen, dio la bienvenida a cada uno de los asistentes por su nombre. Una vez reunidos en el rea de conferencias, Andersen se abri paso hasta el frente del saln y pidi a los asamblestas que tomaran sus lugares. Felicit al grupo por el arduo trabajo desempeado para el triunfo en las elecciones e identific a varios de los individuos. El gobernador lleg y todo el mundo le brind una ovacin. Entonces el presidente del partido tom la palabra: "Tuvimos una excelente campaa. Ha llegado el momento de gobernar para todos aquellos de ustedes que ocupan un puesto en el gobierno. La labor del partido consiste en mantenerse fuerte y estar listo para las prximas elecciones. Eso significa organizarnos, o sea, comunicarnos con nuestros colegas de todo el estado. Ya contamos con un buen sistema de telfonos y de fax, oficinas en las ciudades principales y un calendario para las reuniones de recaudacin de fondos. "No vamos a dejar que nos tomen desprevenidos; vamos a estar listos para lo que pueda suceder. Este partido ha ganado las elecciones de este estado durante las dos ltimas generaciones y tambin va a ganar las prximas. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar como lo hemos hecho en el pasado."

11

Sharon Michaels levant la mano. -Creo, seor presidente, que la nueva generacin va a necesitar algo ms que lo que hemos venido haciendo hasta ahora. El presidente sonri. -Siempre estamos abiertos a nuevas ideas, Sharon. Qu tienes en mente? -Bueno hay dos o tres cosas en las que he venido pensando. Una es que hay muchas formas nuevas de comunicacin, como el correo electrnico. Con l es posible dejar mensajes que las personas no puedan pasar por alto. Otra es que podramos establecer una escuela para ensear a las personas a ser buenos servidores pblicos. Ah podra enserseles tambin a hacer campaa. Muchos de nuestros mrgenes de triunfo fueron mucho ms pequeos que nunca. -S, es cierto; algunos de los mrgenes fueron menores -asinti el presidente-. Por eso, esta vez necesitamos ponemos en Quienes se opongan, simplemente digan: "Renuncio." movimiento antes, haciendo lo que sabemos hacer. No tengo correo electrnico, pero creo que es una moda pasajera. Es cuestin de verificarlo. Alguien ms tiene algo que agregar? -Nuestro partido se viene convirtiendo en un partido de viejos -dijo Val Rymer-. Durante la ceremonia de toma de posesin pude advertirlo. La mayor parte de las cabezas eran de pelo cano. -Creo que eso se debi en gran parte a lo que ustedes cobraron a las personas que quisieron presenciar la ceremonia -intervino el gobernador-. Creo que la prxima vez la admisin debera ser ms libre. El presidente neg con la cabeza y agreg: -Es una muy buena ocasin para recabar fondos. Las personas se sienten honradas por estar presentes, y en cierta forma esa exclusividad establece un lazo entre ellas y nosotros. Sharon se puso de pie. -se es precisamente el problema; muchas personas sienten que no les hacemos caso. No sienten ninguna relacin con nuestro partido. Creo que debemos adoptar un punto de vista diferente. La "exclusividad" ya no va a atraernos a ms votantes. El presidente se molest: -Miren, cuando ustedes tengan en la poltica el tiempo que llevo yo, comprendern que slo hay una forma de crear un partido: financiarlo y ganar las elecciones. Si empezamos a crear una escuela para los candidatos y a comunicamos por de computadoras y hacer a un lado a nuestros miembros ms antiguos, vamos a acabar en la calle. Estoy dispuesto a discutir cualquier tema, siempre y cuando primero lo hayamos analizado. Mientras yo sea el presidente, sa va a ser la forma en que haremos las cosas. Este ejemplo nos muestra en accin a un precavido, enfocado en aquello que le ha funcionado en el pasado y tratando de hacerla mejor, pero haciendo caso omiso de lo que est ocurriendo en el presente o de lo que va a necesitarse en el futuro. Muchas empresas muy conocidas, como General Motors, Xerox, Kodak, Sears, Chrysler, Ford e IBM, han publicado informes de cmo recuperaron sus mercados des-

12

pus de sufrir prdidas por presiones competitivas. Al terminar la Segunda Guerra Mundial, varias aceras estadounidenses gastaron mucho dinero en reconstruir sus plantas, pero slo duplicaron lo que haban hecho hasta entonces, en vez de incorporarles las tecnologas ms recientes. Todas esas grandes empresas estaban tan convencidas de su "verdad" que se dedicaron a hacer las mismas cosas ao tras ao. Eso es lo que hace el lder precavido: siembra el mismo cultivo hasta que termina agotando el suelo. Incluso los individuos deben cambiar para progresar. Escrib mi primer libro en una mquina de escribir Underwood vertical. Tena teclas de metal, una cinta de tela entintada, un rodillo negro que adelantaba el papel y una palanca que se activaba para iniciar una lnea nueva. Cuando cometa un error, era necesario borrarlo con una goma especial y empezar de nuevo. Si quera una copia, tena que poner papel carbn entre las hojas, lo que implicaba borrar varias pginas en caso de un error. Cuando las mquinas de escribir elctricas hicieron su aparicin, adquir una SCM "porttil" de 13 kilos, que haca lo mismo que las mecnicas, pero con menos esfuerzo. Todo era igual, incluso borrar los errores, pero oprimir las teclas y cambiar de lnea requera menos esfuerzo. Segua esperando la llegada de una forma que me evitara el trabajo fsico de escribir. El siguiente paso fue una mquina de nueve kilos que era posible llevar a todas partes y que me permita escribir cuando viajaba. Escrib todos mis libros en casa, en aviones y en cuartos de hotel, en cuanto tena un momento libre. En la actualidad, las computadoras son lo normal y las ventajas son obvias. Ahora puedo escribir todo un libro y transmitido a mi editor sin siquiera ver una hoja de papel. Antes sola imprimir todo, copiado, meterlo en seis carpetas de argollas, cargar con el paquete completo en avin y entregado a mi editor quien a su vez deba llevarlo a su oficina. Ahora envo un libro por mdem o llevo un disco en el bolsillo para mi editor. Mi familia se comunica conmigo por correo electrnico y todos mis materiales estn en discos. Uno se adapta, aprende, hace cambios y progresa cuando se preocupa por alcanzar las metas en alguna forma nueva (y mejor). El partido poltico del ejemplo anterior necesita ms que dinero y telfonos: requiere saber exactamente qu esperan los electores de sus lderes y averiguar cul es la mejor forma de presentarse ante ellos. Los votantes estn ms educados y mucho mejor informados que antes y, como los clientes, no es posible suponer que se tienen ganados para siempre. Cambian constantemente en todos sus aspectos. Los precavidos, al igual que los destructores y los desidiosos, no reconocen el talento cuando lo tienen frente a ellos. Suelen escoger a quienes son previsibles mientras que hacen caso omiso de quienes tienen verdadero valor. Slo una persona que confe en sus propias capacidades e inteligencia puede ser el adalid de quienes tienen el potencial de convertirse en lderes.ELP E A A O R P R D R

El preparador se enfoca en el progreso planeado. El estilo de liderazgo del planeador tiene que ver con el manejo del mundo real, en tiempo real. Los preparadores se interesan por aprender de los dems. Buscan incrementar sus conocimientos. Quieren estar enterados de lo que los rodea. Hacen preguntas, son individuos agradables y muy serviciales. Son los Lewis y Clark (los legendarios exploradores estadounidenses) del mundo organizacional. No tienen empacho en hacer a un lado lo que les funcion en el pasado cuando ven que el futuro requiere algo diferente. Pero se adhieren a principios firmes intemporales: mantente listo; mantente en estrecho contacto con los clientes, no causes problemas personales, decide qu hacer y ve que se haga bien desde un principio y en cada ocasin. Ejemplo: las elecciones de 1994

13

En las elecciones estadounidenses de 1994, el Partido Republicano saba que los electores estaban molestos con el Congreso porque lo vean como una organizacin dedicada a cobardes impuestos y a gastados. En general, a los congresistas se les consideraba individuos interesados slo en ser reelegidos y a quienes nada importaba el futuro, aun cuando muchos electores seguan siendo fieles a ciertos miembros del Congreso. Los republicanos hicieron encuestas entre el pueblo acerca de sus intereses; tomaron los diez intereses ms importantes (la criminalidad, el dficit y dems) y redactaron su famoso "Contract with America". "Eljannos y haremos algo respecto de esas diez preocupaciones, y lo haremos en cien formas diferentes", decan. "Pero necesitamos la mayora en ambas cmaras. Ponga a su pas primero." Por primera vez en la historia de Estados Unidos, los votantes tuvieron la sensatez de votar por todo el Congreso. El Partido Republicano logr separar a los miembros individuales del Congreso de la lealtad de sus distritos. Incluso el presidente de la Cmara de Representantes no logr su reeleccin. Los republicanos reconocieron que las personas deseaban un cambio en serio y para ello hicieron un cambio deliberado en la forma de plantear su estrategia de campaa. Y ganaron.E L T IU F D R R NA O

El triunfador es vibrantemente consistente. Este lder lo tiene todo: sus relaciones tienen xito, sus transacciones son completas, sus estrategias estn bien pensadas y comunicadas, las personas se sienten orgullosas de trabajar con l y las interacciones de negocios y personales tienen xito. Es posible reconocer a un triunfador cuando se est frente a uno. La mejor forma de describir a un triunfador es presentando los "Principios Absolutos del Liderazgo". Vamos a analizados a fondo en los prximos captulos. Tomados en conjunto, proyectan el perfil de un lder triunfador.E L C A R L E A G -P R O A ID D U D O ID R Z O E S N L A

El cuadro Liderazgo-Personalidad ayuda a identificar los diferentes tipos de lderes. Este cuadro contribuye a examinar a las personas a las que, por asignacin, debe seguir. Asimismo, permite analizar la forma en que usted opera en su papel de lder. Es posible que le agrade o no lo que descubra, pero la mayor parte de las prcticas del liderazgo van a beneficiarse.C A R L E A G -P R O A ID D U D O ID R Z O E S N L A

P O R M R G A A

Esto se hace as y ya

Debo hablar contigo de esto ms tarde No debemos apresurar las cosas Primero veamos cmo funcionan Renuente y

Asegrate de que esto no viole una ley Si no est descompuest o no lo arregles Vamos a hacer lo que nos funcion la ltima vez Congelado en

F O O A IL S F

Yo ms t

s que

Disea la estrategia de manera que todos la entiendan Quiero que seamos congruente s en todo Necesita_ mos tener ms seminarios Progreso

Revisaremos las metas cada mes

Quiero que todos conozcan nuestra filosofa Incluye a los clientes, los proveedores y los empleados Vibrantemente

R L C N S E A IO E

No necesito a nadie Patn

L O

Q E U

14

V M S E O

insensible

aprensivo

el tiempo

Planeado

consistente

Los cinco tipos de lderes pueden identificarse por su personalidad y su forma de trabajo. Por comprensivos que puedan parecer en un principio, los destructores slo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los dems. A un destructor no le importan los estragos que pueda causar a los calendarios, la vida laboral o la carrera de los dems. Los desidiosos hacen perder tiempo y esfuerzo a los dems. La recoleccin de datos y los estudios pueden alargarse interminablemente debido a que el desidioso evita tener que llegar a una conclusin, tomar una decisin o terminar un proyecto. El precavido quiere que las cosas se mantengan como estaban, conocer todos los detalles, evitar el cambio y establecer una sensacin de seguridad y solidez. El precavido puede temer lo desconocido, temer su propia capacidad para actualizarse o adaptarse, o tener un coto que proteger. El preparador es un planeador. Aun cuando el preparador est interesado en aprender, explorar las posibilidades y abrir camino le puede ser ms interesante que seguir las sendas conocidas. Los preparadores tienden a no ser flexibles ante cambios rpidos. El triunfador ejemplifica los Principios Absolutos del Liderazgo. Las caractersticas del triunfador se describen en los prximos captulos de este libro.R F E IO E E L X N S

15

REYES, Ponce Agustn. Administracin Moderna. Limusa, Mxico, 2003. Estilos de Liderazgo pp. 410-412E T O D L E AG S IL S E ID R Z O

White y Lippitt sealan tres estilos principales: a) Estilo autoritario.16

l. Toda la determinacin de polticas es realizada por el lder. 2. Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible. 3. El lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compaeros con quienes debe llevarla a cabo. 4. El lder tiende a ser personal en sus juicios y crticas sobre el trabajo de cada miembro, al que procura mantener apartado de la participacin activa. b) Estilo democrtico. l. El lder procura que todas las polticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el lder. 2. El lder procura obtener una perspectiva de la actividad que' se va a realizar durante el periodo de discusin. Realizado esto, establece las bases fundamentales que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un asesoramiento tcnico, sugiere dos o ms procedimientos alternativos entre los que el grupo puede escoger. 3. Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compaeros que escojan. La divisin de tarea se deja tambin al grupo, aunque sea parcialmente. 4. El lder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y crticas y se esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los dems sin realizar l la mayor parte del trabajo. e) Estilo "Laissez Faire". (Dejar hacer). Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al lder, sino ms bien al jefe que procura hacer lo menos posible pero que -a nuestro juicio- no tiene ya caracterstica alguna de liderazgo. Las caractersticas que los autores mencionados citan confirman esta apreciacin:

l. Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo con un mnimo de intervencin del lder. 2. El presunto lder procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionar la informacin necesaria pero no toma parte en la discusin del grupo. 3. Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de las actividades de los miembros a menos que se le pregunte y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos. 4. No existe una plena participacin del lder. Como se aprecia, difcilmente puede llamarse lder a una persona con estas caractersticas. El verdadero liderazgo que se da principalmente en el estilo democrtico admite

17

una gran flexibilidad que va desde un mnimo de participacin del grupo hasta un mximo en que, no obstante, se conserva cierta autoridad por el lder. Lo anterior queda ilustrado en la pgina siguiente. l. El lder toma la decisin y la comunica al subordinado, pero la discute con l. 2. El lder trata de convencer al subordinado de la bondad de su decisin. 3. El lder presenta una decisin "tentativa", e invita a discutirla antes de imponer la definitiva. 4. El lder presenta slo "el problema"; obtiene sugerencias y, con base en ellas, toma la decisin. 5. El lder seala al grupo slo el objetivo y los "lmites" en la accin, y pide al grupo que tome la decisin. 6. El lder permite al grupo toda la actuacin que considere ms conveniente, sealando slo los objetivos y los lmites de la accin.

18