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Unidad 4y l

Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción

TEMARIO4.1. Los tests psicolaborales

4.2. Las técnicas de simulación y actuación. Assesment Center

4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental.

4.4. La retención de personas valiosas

4.5. La importancia del programa de inducción

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Técnicas de Selección de Personal

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA

A diferencia de las grandes empresas, las micro, pequeñas y medianas, no cuen-tan con funcionarios especializados en la gestión de recursos humanos, ya que la dimensión de su estructura no lo justifica.

Sin embargo, las funciones de recursos humanos son críticas para su gestión.

En Argentina está muy difundido el uso de las técnicas proyectivas para llevar a cabo estudios psicológicos prelaborales. Cuando un empresario requiere la rea-lización de una evaluación psicológica, nos está solicitando que le contemos lo más acertadamente posible, cómo es esa persona, cómo trabaja y cómo reaccio-nará frente a distintas situaciones, o sea nos pide un diagnóstico y pronóstico laboral.

La evaluación laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto para la incorporación de personal como para acciones de promoción interna.

Un proceso de evaluación laboral efectuado correctamente, es un factor que contribuye en favor del logro de fines y objetivos empresariales, así la aplicación de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le permite contar con un diagnóstico bastante acabado de la personalidad y de las aptitudes intelectuales del candidato, algo que no se aprecia con facilidad en el currículum.

Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamen-tos de psicología dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejándo-lo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretación de los resultados.

Para el que busca trabajo, en ningún caso es opcional. Por eso desde quienes aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales, usual-mente los candidatos deben someterse a las distintas técnicas diseñadas para medir competencias individuales.

107Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción

OBJETIVO GENERALDestacar la importancia de los tests psicolaborales y las técnicas de simulación en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOSAl finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:

• Comprender la importancia de la implementación de una batería de tests y su integración al proceso de selección de personal.

• Conocer las técnicas grupales de evaluación y sus ventajas de aplica-ción.

4.1. LOS TESTS PSICOLABORALESLos encargados del proceso de selección de personal utilizan diferentes técnicas para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. Vimos con anterioridad, la técnica del análisis del curriculum como así también la técnica de la entrevista focalizada y profunda.

Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes que mejor “encajan” con los perfiles que las empresas requieren, se realizan las entrevistas pertinentes. En algunos casos, estas quedan a cargo de profesiona-les psicólogos o especialistas laborales.

En estas entrevistas, habitualmente se toma una evaluación psicotécnica, la cual consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una serie de manchas que parecen no tener forma.

Estos son los llamados “tests” y nos brindan información sobre el perfil del can-didato. También nos ayudará a poder evaluar -en conjunto con las otras técnicas- si la persona cuenta con un perfil que se adecue para el puesto en cuestión.

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La administración de tests asegura un alto grado de precisión en la evaluación de competencias y habilidades. Si bien la mayoría de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretación de los resultados.

¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotéc-nico?

» El perfil del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar por el candidato.

» La cadena de mando: conocer las jerarquías a las cuales deberá res-ponder el candidato y los pares yo subordinados que tendrá a su car-go.

» La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la empresa, cómo se trabaja, visión, misión y valores.

» La técnica de entrevista: disponer del conocimiento técnico y la ex-periencia que permitan aprovechar al máximo esta técnica y luego correlacionarla con los resultados de otros instrumentos.

» Las técnicas psicométricas y proyectivas que se utilizarán: conocer y seleccionar las más adecuadas para la evaluación.

En una evaluación laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad in-telectual que requiere el perfil buscado y factores de personalidad relacionados con su desempeño laboral.

Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria, atención, concentración, capacidad de planificación y organización.

Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonomía, capaci-dad de trabajo en equipo, capacidad de integración, tolerancia a la frustración, estabilidad emocional, relación con la autoridad, nivel de producción, tipo de vínculos que logra establecer.


Laminas del test de Rorschach

El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que mues-tran la personalidad, como el test de Rorschach.

Es importante conocer que la batería de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. Hay que aclarar que en la actualidad, existe una gran diversidad de tests y técnicas de evaluación que varían, confor-me a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la moda-lidad del profesional en realizarlas.

La importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder pronosticar y estimar cuál será el potencial desempeño y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.

Estos “tests” forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevista- y generan ansiedad y temor, junto a la convicción de que hay una forma “correc-

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ta” de responder a las consignas, y una “incorrecta” que hacen, eventualmente, del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando.

Actividades recomendadas

•Invierta unos minutos en leer el siguiente artículo:

Lectura: Los datos de los tets psicotécnicos.

Tanto el currículum como la entrevista laboral tienen una gravitación fun-damental dentro del proceso de selección, pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. No sucede los mismo con los tests psicotécnicos, que actualmente constituyen la herra-mienta más efectiva para saber si el perfil del postulante se ajusta o no a las características del puesto que se quiere cubrir.

Herramientas variadas

“…El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad, como el test de Rorschach), a otros que miden el coeficiente intelectual (el test de Raven, el del Dominó), o a una batería compuesta por 4 o 5 técnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspec-to neurológico), el test de los colores, el de Rosenzweig, el desiderativo, y el de la persona bajo la lluvia (muestra cuánta presión puede soportar una persona), entre otros igualmente complejos…”

Algunas consultoras también toman exámenes grafológicos para obtener información acerca del presente inmediato del postulante, pero no suele ser el recurso más común.

“Los psicotécnicos son una muestra gratis de cómo va a trabajar la perso-na -explica Nélida Genovese, psicóloga laboral de la consultora GLF & Aso-ciados-. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me fijo hasta en cómo saludan, las preguntas que hacen cuando les das la consigna, si son inseguros, y a veces sin tomar el psicotécnico sé si sirve o no para el pues-


to. Pero la finalidad de la evaluación no será el diagnóstico de la personali-dad, sino el diagnóstico de una situación total del individuo y la empresa, y el énfasis estará puesto en el pronóstico de desempeño, no importa si es buena o mala persona”, agrega.

Semejante “disección” supone un esfuerzo y un momento de tensión para quien busca empleo, ya sea alguien más o menos seguro de sí mismo. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las res-puestas que figuran en Internet y en los libros especializados. Pero hasta esa trampa puede detectar un psicólogo, que en un segundo recurrirá a otras técnicas de evaluación para obtener los datos que necesita.

El candidato ideal

Los test son determinantes, es información válida y confiable. En la entre-vista se conoce al candidato, pero es importante conocer en forma más direccionada las condiciones de la persona, explica Graciela Adam, de Me-tanoia.

“Por eso tratamos de no ser parciales y tomar baterías, para tener un per-fil completo de la capacidad intelectual y también saber cómo se relacio-nará la persona, hasta dónde puede llegar en el puesto”, agrega Adam.

Para Carlos García Santas, de la consultora García Santas y Asociados, ya han pasado de moda los distintos test de coeficiente intelectual, entre otras cosas “porque existen varias formas de inteligencia, por esa razón sólo tomamos test proyectivos”, explica.

En cualquier caso, el informe final deberá consignar las aptitudes y carac-terísticas más salientes del individuo en relación con el puesto, y también aquellas que no llegue a cubrir, sostiene Nélida Genovese. Sólo se trata de “casar” al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y también satisfacer sus aspiraciones. Suena un poco idealista, pero un buen examen psicotécnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.Fuente: lanacion.com.ar

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4.2. LAS TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Y ACTUACIÓN.

¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos?

Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuer-do al tipo de puesto que se trate. Una de las herramientas más utilizadas para el proceso de selección de personal, son las llamadas simulaciones de casos, o método de Assessment Center (*).

(*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (tests psi-cotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera fiable el comportamiento laboral del can-didato. Fuente: Wikipedia.

El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes para ocupar un puesto de trabajo. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 per-sonas, lo más homogéneas posibles, quienes serán observadas por consultores, técnicos y encargados de selección conformando un grupo de entre tres y cua-tro observadores.

Se solicita a la persona que dramatice, actúe, represente una escena, o juegue un rol de una situación que se quiere analizar. Generalmente se refiere algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría. Esto permite diagnosticar su comportamiento puesto en acción y obtener una visión más rea-lista de su desempeño.

Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el puesto para el cual serían seleccionados. Aunque son muy varia-das, existe una clasificación de las simulaciones que las agrupa por sus caracte-rísticas comunes al tipo de conductas.


Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center• Juegos de negocios.

• Discusión en grupos.

• Entrevista simulada.

A través de este método se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capaci-dad de planificación, las habilidades directivas

y de gestión, capacidad de negociación, habilidades de comunicación, cuál es el grado de flexibilidad, su nivel de tolerancia, etcétera.

En esta clase de técnicas se utilizan tres tipos de actividades:

1. Actividades de contacto inicial: están orientadas a “romper el hielo” entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. También se llaman técnicas de “warming – up” o caldeamien-to. Por ejemplo, hablar sobre alguna noticia de interés que haya sa-lido en el diario, mencionar algún tema deportivo, etcétera.

2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observa-ción “uno a uno” de los participantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo.

3. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopción de roles de las personas en el grupo.

Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras técnicas de evaluación, ya que tiene una sencilla aplicación, alta fiabilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos.

Este método elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos.

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Es posible que el principal inconveniente de esta técnica sea su costo si se deci-de tercerizar el proceso. Otra opción es que la empresa tenga encargados con experiencia en selección que puedan adoptar la técnica y/o capacitarse en su aplicación.

A continuación se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Cen-ter que Usted puede utilizar en su empresa:

Caso 1: El informe.

Esta actividad es de ejecución individual. A través de la elaboración y presentación oral de un informe sobre un tema determinado, se podrá evaluar en cada participante su capacidad de análisis (forma de pensa-miento analítico, capacidad de síntesis), de comunicación verbal y ges-tual (indicador de autodominio) y motivación.

Materiales previos: revistas, diarios, artículos, etcétera, que permitan extraer la información necesaria para preparar la presentación, que preferentemente versará sobre un tema de actualidad. Deberá haber suficiente material como para que cada participante prepare un tema distinto.

Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximada-mente) para preparar su presentación que no deberá exceder los cinco minutos.

Caso 2: Discusión en grupo, “cartas sobre la mesa”.

Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuen-tran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deberá consensuar el grupo de participantes qué tema desearían tratar y discutirlo luego en conjunto.


Tiempo: 20 minutos.

Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas:

» El problema de la drogadicción alcanza el carácter de problema políti-co. ¿Está Usted de acuerdo? Si es así, proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto.

» La educación de los niños es también un tema del contexto. Los estí-mulos externos superan la influencia de la familia. La educación debie-ra ser permisiva.

» La corrupción es un fenómeno ampliamente difundido por los medios de prensa. ¿Somos todos corruptos? Qué medidas propondría Usted y su grupo para combatirla.

Las pautas para los observadores son las siguientes:

En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la elección del tema (a menos que se resuelva rápidamente por votación). Ha de pres-tarse mayor atención al desarrollo de procesos que a los contenidos. La propuesta de metodologías, el aporte de información, la receptividad de propuestas de otros, la escucha, la detección de incipientes lideraz-gos en el grupo, etcétera; son algunos de los procesos observables.

El proceso de la entrevista técnica.Se trata de la evaluación que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia laboral requerida.

A continuación se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da inter-vención a la entrevista técnica con personal especializado en el tema. Los encar-gados de personal deciden por su cuenta.

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Este ejemplo se muestra a partir de un caso real.

La persona en cuestión se llama Christopher Diggins. Para que puedan conocerlo, esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programación), que además de escribir notas de C++, redactar manua-les de C++ y libros, hoy es uno de esos gurús que “enseñan” cómo se programa, no sólo un programador cualquiera.

Ahora bien, ¿qué problemas encontró Diggins en un proceso de bús-queda de trabajo?

En primer lugar, los encargados de realizar el proceso, no entienden sobre lenguajes de programación, ni tampoco acerca del desarrollo de software, por ende no entendían su currículum.

En segundo lugar, consideraron su experiencia de trabajo “free lance” (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de traba-jo empleado) como algo negativo, aún cuando en la búsqueda se soli-citaba gente independiente, automotivada, acostumbrada a resolver problemas.

Además, sólo había cursado hasta el 2º año de una carrera universitaria de sistemas, por lo cual, para los encargados del proceso de selección, prácticamente sabía poco.

A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnológica.

Basándonos en los métodos de contratación estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates, (quien fundó Microsoft), o un Steve Jobs, o un Linus Torvalds,


Actividad de aprendizaje Nro. 8.

A partir del relato vertido, reflexione y conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Le ha sucedido en un proceso de selección alguna situación semejante?

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2. ¿En el caso que conteste afirmativamente el punto anterior, cómo con-sidera que puede corregirse esa situación?

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Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica.

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4.3. LOS INFORMES PRELABORALES. EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL.

Se trata de investigaciones que procuran informar sobre:

• La situación socio-familiar.

• Condiciones actuales de vida.

• Veracidad de datos proporcionados por el sujeto.

• Antecedentes policiales y judiciales de la persona.

Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud según el puesto, si requie-re mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores, que si es un emplea-do administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial.

Los informes preocupacionales.

El Informe preocupacional es el control y verificación de la información suminis-trada por el postulante antes o durante una relación laboral, donde se incluyen hechos y antecedentes no mencionados. Se refiere al estado de salud y caracte-rísticas físicas.

Contenido de un Informe preocupacional.

Verificación de identidad. Verificación de filiación. Validación de datos de lo-calización. Información antecedentes laborales y referenciales. Información de antecedentes laborales omitidos. Información antecedentes legales.

Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Estado de con-servación, familiares y convivientes. Fotografía de la vivienda, etcétera. Exa-men socioambiental. Características del entorno familiar: cónyuge, padres, hijos, cantidad de hermanos, con quien comparte vivienda. Relación mante-nida con ellos.


4.4. LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS En las empresas generalmente la gente se siente identificada con la labor de una manera sentimental, propia y personal, más allá de las pretensiones económicas y financieras.

Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones exigidas por la ley, las organizaciones están obligadas a pagar un sueldo y salario y, ocasionalmente, repartir sus ganancias entre sus colaboradores.

Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan man-tenerse competitivos, perdurar en el tiempo y generar riquezas. Debe ser revisa-do y adaptado a la realidad de cada escenario.

Una preocupación común en las empresas tiene su origen en los enfoques de compensación que se requieren para retener al talento sin arriesgar el flujo de caja y la estabilidad financiera.

En primer lugar, hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy distinta es “compensar”. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en realidad están muy distantes de serlo. Cuando se paga un sueldo por una tarea, se está cancelando una contraprestación específica, acordada y limitada por la misma. No se está compensando. Esa contraprestación surge del acuerdo tra-dicional y elemental de la contratación, donde se le dice al candidato cuánto se remunera por el cargo al que está optando en el horario, las condiciones y las exigencias previamente acordadas, y el aspirante acepta de manera libre y vo-luntaria.

Compensar es diferente. Cuando se compensa se da aquello que falta o se com-plementa lo que ya se posee. Por lo que la compensación sólo es parecida al concepto de valor agregado.

Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias ex-pectativas de crecimiento y desarrollo, usualmente generadas por la capacidad económica y estabilidad que poseen las mismas.

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Pero las personas que ingresan a una PYME están motivadas por otros elementos. Por un lado, algu-nas sólo quieren entrar en contacto con la prácti-ca y contrastarla con la teoría que han aprendido. Otras están cansadas de las grandes corporacio-nes y la burocracia que las caracteriza y se encuen-tran en búsqueda de relaciones más cercanas, o bien carecen de estudios formales pero poseen suficiente experiencia en ciertos campos, y las PY-MES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formación académica.

Mantener motivado al personal destacado significa compensar su ejercicio la-boral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos.

Es necesario otro enfoque.

Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visi-ble, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identi-ficación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elemen-tos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación, dirigiendo, entonces su interés a la primera, pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfacción.

Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesa-riamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. Exigirá adap-tación, flexibilidad, madurez y verdadera identificación con las condiciones de la PYME, pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación, y no necesariamente que el sueldo, mejore, y eso sólo se logrará a través del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes.


Los dueños o encargados de selección de personal deben estar atentos sobre cuáles son las personas clave en la empresa, a quienes hay que hacerles saber que los queremos retener. A veces basta con un saludo, con un reconocimiento, no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa económica.

Hay que reflexionar que si tenemos algún empleado talentoso y no se le respon-de, buscará nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafíos que no se le presenta en nuestro negocio.

Esto implica tener que pensar en un plan de compensación, o sea, buscar bene-ficios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. Esta cues-tión quizás implique flexibilizar la cultura y organización de la empresa y pensar en nuevos paradigmas de gestión y tratamiento del personal.

Creemos que la primera cuestión es diferenciar la gente de desempeño alto de la de desempeño bajo, luego habría que preestablecer una vinculación entre el desempeño, la evaluación y los salarios.

La remuneración

La remuneración es un tema principal de la gestión de los recursos humanos, sobre cómo motivarlos y sobre cómo retener a los empelados valiosos. Pode-mos pensar que los componentes principales de una remuneración son el pago básico, el pago variable y los pagos indirectos.

El pago básico es el que refleja el valor económico y estratégico del puesto de trabajo. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la búsqueda. Hoy día las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remu-neración con el énfasis puesto en la calidad del servicio al cliente, el trabajo en equipo, y la mejora de la productividad. Este cambio puede darse a través de la remuneración variable.

La remuneración variable es un tipo de pago que varía de acuerdo con los resul-tados o el desempeño de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas, entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo, y el trabajo de

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equipo. También es un factor que estimula la competitividad. Anteriormente se conocía esta forma de pago más específicamente en los puestos de ventas, lla-mándola pago por comisión.

La remuneración variable puede realizarse de la siguiente manera:

Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por única vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. Es un premio que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resulta-do u objetivos logrados.

Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no está predeterminado por la estructura de la organización sino que surge a partir de requerimientos puntuales. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto, una mayor partici-pación en el mercado o la compra de otra empresa.

“Profit Sharing”: básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compañía. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Los planes de “Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse par-te de la empresa. Por ende mejora, su motivación y autoestima. El concepto es simple, mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos recibirán.

¿Cuáles son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un fin común, los beneficios de la empresa. Ayuda a focalizar a los empleados en los resultados. Los costes de implementar el plan dependen de los beneficios anuales de la compañía.

¿Cuáles son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tie-ne en cuenta los méritos personales, ya que todos los empleados perciben el


porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No existen diferencias por el mérito personal.

Pago indirecto o beneficios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe estimar un salario básico en relación con el mercado, a su estructura de costos y a las metas a cumplir. Los beneficios a otorgarse pueden ser servicio de guarde-ría, horario flexible, medicina prepaga, asignación de vehículos, etcétera.

Actividad: Reflexione con las siguientes preguntas:

¿Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta del personal?.

Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una política de beneficios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado resultado en cuanto a la motivación de un integrante o de un equipo de trabajo.

¿Actualmente posee una política de beneficios en su empresa?

Por favor comente la respuesta.

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Lea atentamente la nota que sigue a continuación:

Remuneraciones. Los sueldos altos crecen más con el pago variable.

Mariana Pernas. Clarín

…“La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son los que la reciben en mayor proporción.

Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por “bonus”, incenti-vos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario.

En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miem-bros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente”, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable.

En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su com-pensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%.

La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica”, con-firma el consultor.

Una visión similar tienen en las empresas. “La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adop-taron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor”, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos humanos de Pinturerías Prestigio.


“La proporción variable, a la que también se llama ‘bono por performance’, es más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así por-que son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio”.

El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance indivi-dual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.

Objetivos y resultados

“Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de com-pensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los sala-rios”.

En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.

Comparación internacional

Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la re-muneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que re-presenta una menor proporción del sueldo fijo.

En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta ge-rencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%.

“En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía”, observa Ragazzo.

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A favor y en contra

Estas son algunas de las ventajas:

> Atrae y fideliza a los colaboradores más emprendedores y ambicio-sos.

> Fomenta el trabajo en equipo, si la remuneración variable tiene en cuenta este valor en su diseño.

> Ayuda a mantener los costos.

> Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversión –ROI- (mayor pago donde hay creación de valor).

> Incrementa en general la motivación.

Pero también hay desventajas:

> Si se diseña un sistema por el simple hecho de estar a la moda, sin tener en cuenta la naturaleza de la compañía, la estrategia, el resul-tado, el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores.

> Si en el diseño y la implementación impera la organización política por sobre la económica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa.

> Si la motivación sólo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organización.

Las PYMES que están enfrentando mejor este tema no plantean planes de be-neficios generales, sino que encaran con seriedad procesos de diagnóstico tanto organizacional como de las personas. Así, identifican los factores clave que las personas valoran en la organización para seguir formando parte de su plantel. Se presta atención al balance trabajo y calidad de vida, y se da libertad de agen-da y horarios flexibles.


Importante:La consultora Adecco puso su atención en la Argentina y realizó una encues-ta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores.

De un total de 2300 consultados, el 34,62 por ciento respondió que el objeti-vo principal es ascender dentro de la actual compañía, mientras que para un 30,90 por ciento lo importante es permanecer en el área actual, pero cam-biar de empresa. Para el 10% de los encuestados el reto, a corto plazo, es permanecer en el puesto actual.

El 22,56 por ciento reconoció que está motivado para contribuir al éxito de la empresa; el 20,34 no se siente reconocido y casi el 18% está comprometido con la tarea, pero no con la empresa.

A la pregunta por qué cambiar de trabajo, el 25 por ciento respondió que el principal motivo es por un plan de carrera, el 24 por el balance vida laboral y personal, y el 17 por condiciones salariales.

La conclusión de este trabajo es que la retribución económica queda en ter-cer plano. La posibilidad de seguir formándose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.

4.5. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN

El objetivo de suministrar un programa de inducción a los ingresantes es dar orientación, información necesaria para tengan claro sus compromisos, dere-chos y beneficios al ingresar a la empresa. Es común que la inducción incluya los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos.

Por este motivo es recomendable que se pueda diseñar un Manual de Inducción y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporación. Para esto el propietario

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o Director de personal de la empresa deben definir algunas cuestiones principales.

En primer lugar, tener definida la misión y los valores de su negocio para así po-der transmitirlos a los ingresantes. También se pueden compilar datos históricos en forma de reseña. Hacer un trayecto desde su fundación hasta la actualidad comentando sus hitos más importantes y dignos de destacar.

Contar cómo es la organización, la estructura de su organigrama, si es que lo po-see, de lo contrario, informar quienes son las personas clave del negocio.

Caminar las instalaciones de la empresa o fábrica para que el nuevo personal ingresante conozca el contexto en el que transcurrirá su jornada laboral, indicar-les donde está la sala de reuniones, el lugar donde se almuerza, el despacho del dueño, la fotocopiadora, etcétera.

Luego se pueden transmitir algunas factores de la administración de personal como pueden serlo el horario de ingreso, el régimen de ausencias, vacaciones los días que se liquidan los sueldos. Si es que la PYME otorga algún tipo de bene-ficio.


Beneficios que podemos obtener al implementar un proceso de inducción:

• Cuánta más información previa tengan los candidatos en relación con la em-presa, más fácil será su proceso de socialización y culturalización.

• Cuanto más se los involucre en las actividades que van a realizar, mayores serán su compromiso y su rendimiento.

• Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y ten-ga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.

• Reducir la rotación.

• Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.

Si bien la selección de personal y la evaluación psicotécnica ya se encuentra en algunos casos en manos ajenas a las propias empresas, últimamente se ha am-pliado este fenómeno a la liquidación de sueldos y jornales, el pago de cargas sociales y el manejo de los legajos de personal. ¿A qué se debe esto?

A la enorme reducción de costos y responsabilidades por parte de las empresas que delegan el trabajo. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos empresariales, lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en te-mas de mayor relevancia. Por otra parte, se logra mayor confidencialidad y se evita la necesidad permanente de actualización sobre la normativa contable-le-gal vigente.

En algunos casos, hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan, es decir, pasan de ser realizadas por el área de Personal a ser implementadas por la línea directamente. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitación y de selección de personal.

Tanto la tercerización como la descentralización tienen una consecuencia en co-mún: liberan tiempo y recursos para que el área de Recursos Humanos realice otras tareas estratégicas que, se supone, han de contribuir en mayor medida al éxito del negocio.

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Actividad recomendada.

Comente si en algún momento ha realizado algún programa de induc-ción.

En caso de contestar afirmativamente, relate los contenidos del mismo.

En caso de no haberlo realizado hasta ahora, vierta sus opiniones libremen-te en cuanto a que beneficios y /o desventajas cree que le puede traer.


Se sugiere lea el artículo siguiente:

Alta gerencia en la red.

La importancia de la inducción a nuevos empleados.

Por: Cecilia Díaz, Saba Software México. 30-09-2008

“…Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados ad-quieren las habilidades necesarias, puede tener un efecto potencial en el creci-miento de las empresas y sus ingresos.”

Entre más rápido los empleados recién contratados sean autosuficientes y pro-ductivos, la organización podrá ejecutar su estrategia de negocio más rápida-mente.

Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior, está saboteando su plan de éxito. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar. Unas cuantas horas de capacitación, o incluso al-gún gesto alentador, harán que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preci-so capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsa-bilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

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La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la com-prensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la organización y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinión sobre la organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los métodos para alcanzar este objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeación a fin de que los nue-vos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos:

Orientación.

La orientación de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socialización, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organización.

Obstáculos a la ubicación.

Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros me-ses de su empleo.

Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrar-se mejor e impulsar la socialización del recién llegado.

Tasa de rotación de nuevos empleados

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización; entre otras cosas, porque disminuye el índice y costo de la rotación de personal.


El primer día de trabajo

Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado, su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del día con él.

Palabras de Introducción

Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario dedicar unos minutos para establecer un vínculo de comunicación. Esto se logra usando las mismas técnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, inclu-yendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo.

Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mínima de energía, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crítica para la carrera de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una pérdida de tiempo valioso que se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial, tanto para el desempeño como para la actitud del emplea-do; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotación de personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibirá mejores impresiones de la compañía y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo.

Un programa bien planificado de orientación organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compañía.

Esto se logrará considerando los siguientes puntos:

• Proporcionar a los nuevos empleados una visión global de la historia de la compañía y su posición actual.

• Describir las funciones generales de la compañía y su aportación so-cial.

• Explicar la estructura organizacional.

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• Describir la filosofía de la organización, sus metas y objetivos.

• Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las me-tas de la compañía.

• Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los em-pleados.

• Esbozar las normas de rendimiento de la compañía, las reglas, el re-glamento, las políticas y los procedimientos.

Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 4

Los tests laborales son herramientas útiles y de alta validez predictiva dentro del proceso de selección de personal. También vimos que la importancia de la eva-luación psicotécnica radica en poder evaluar y estimar cuál será el potencial com-portamiento y el desempeño a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.

La necesidad de que se implemente la entrevista técnica radica en que gene-ralmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene o no, los conocimientos y experiencia laboral requerida.

A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante, las empresas no sólo deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto, sino también las carac-terísticas psicológicas y socioambientales de cada candidato.

A través de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postu-lante: corroboración de domicilio, corroboración de documentación contrastada con originales D.N.I, analíticos, certificados, conformación del núcleo familiar, referencias de empleos anteriores, referencias vecinales, etcétera.

El objetivo de proporcionar una inducción a los candidatos pasibles de ingreso no es otro que el proveerles orientación, e información necesaria para que ten-gan claro sus compromisos, derechos y beneficios al ingresar a la empresa. Es


común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, presta-ciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos

En la Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversos tipos de tests:

Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las caracte-rísticas potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan la inteligencia general. Entre las pruebas más comunes se hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia, de razo-namiento verbal y no verbal, de memoria, motricidad, destreza y habilidad, de reacciones psicomotrices, de aptitudes sensoriales, de creatividad, de aptitudes particulares, etcétera.

Tests de personalidad clásicos: éstos son un conjunto de pruebas que buscan aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo.

Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo que pretende ocupar, y en algunos casos estos tests “pre-dicen” la conducta posterior del candidato en su trabajo. Lo más recomendable es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad, ya que la mayoría de los cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la ten-dencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Los dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman “Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman” y “16 PF de Catell”. Este último es el que más se utiliza y está compuesto por preguntas con preten-siones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad.

Permite medir dieciséis factores elementales. A partir de estos 16 factores ele-mentales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad, la extroversión, la sensibilidad y la independencia. Estos tests son llamados Psi-cométricos, ya que consisten en interpretaciones de pruebas numéricas estan-

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darizadas. Son los más utilizados en el campo de la selección de personal. Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas, es decir, con respuestas del tipo “si” ó “no”.

Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psíquico inconsciente. Son pruebas mucho más complejas que las psicométricas y requieren de la interpretación de un pro-fesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta, el dibujo del árbol y la casa, test grafológicos, etcétera.

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