148.204.210.201148.204.210.201/tesis/1545161521669tesismasterta.pdf · 4 Índice del contenido...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS Y ESTRUCTURA DE UNA MIPYME PARA LA PROPUESTA DE UNA

ALINEACIÓN DIRECTIVA

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

Tania Teresa Luna Hernández

DIRECTOR:

M. en C. Guillermo Pérez Vázquez

CIUDAD DE MÉXICO, 2018

2

SIP - 14

SIP - 14

3

DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS Y ESTRUCTURA DE UNA MIPYME PARA LA PROPUESTA DE UNA ALINEACIÓN DIRECTIVA

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

4

ÍNDICE DEL CONTENIDO


SIP - 14 ................................................................................................................................................. 2

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ........................................................................................................ 3

ÍNDICE DEL CONTENIDO ...................................................................................................................... 4

ÍNDICE DE LAS FIGURAS ...................................................................................................................... 8

ÍNDICE DE LAS TABLAS ...................................................................................................................... 10

ÍNDICE DE LOS GRAFICOS .................................................................................................................. 11

ÍNDICE DE LOS DIAGRAMAS .............................................................................................................. 12

RESUMEN .......................................................................................................................................... 13

ABSTRACT .......................................................................................................................................... 14

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15

1.1. Objetivos ........................................................................................................................... 20

1.2. Estructura .......................................................................................................................... 21

CAPÍTULO 2. PROCESO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 23

2.1. Tipo de Investigación......................................................................................................... 23

2.2. Planteamiento del problema ............................................................................................ 24

2.3. Metodología ...................................................................................................................... 26

CAPÍTULO 3. LAS MIPYMES EN MÉXICO ..................................................................................... 28

3.1. Definición .......................................................................................................................... 28

3.2. Antecedentes .................................................................................................................... 29

3.3. Situación Actual de las MIPYMES en México .................................................................... 31

3.4. Fracaso de las empresas en México .................................................................................. 36

CAPÍTULO 4. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA “MAQUILAS PLÁSTICAS PELYPEL” ............... 39

4.1. Antecedentes .................................................................................................................... 40

4.2. Instalaciones ...................................................................................................................... 40

4.3. Cadena de Suministro ....................................................................................................... 43

4.4. Descripción General de los Procesos Operativos .............................................................. 44

4.4.1. Proceso de Inyección ................................................................................................. 44

4.4.2. Proceso de Decorado ................................................................................................ 46

4.4.3. Proceso de Ensamble ................................................................................................ 50

4.5. Principales clientes y competidores .................................................................................. 53

5


4.6. Modelo de Negocio ........................................................................................................... 55

4.7. Filosofía Corporativa ......................................................................................................... 55

4.8. Vista General de la Empresa ............................................................................................. 58

CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 59

5.1. La Organización ................................................................................................................. 59

5.1.1. La Organización como un sistema abierto, dinámico y complejo ............................. 61

5.2. La Dirección en una Organización ..................................................................................... 63

5.2.1. El Director Empírico ................................................................................................... 65

5.2.2. El Director Teórico ..................................................................................................... 66

5.2.3. El Director Integral .................................................................................................... 67

5.3. Las Riendas de la Dirección Integral .................................................................................. 68

5.4. Alineación Directiva........................................................................................................... 69

5.4.1. Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo ......... 71

5.5. Diagnóstico y Diseño de las Riendas ................................................................................. 72

5.5.1. Planeación Estratégica .............................................................................................. 72

5.5.2. Mapeo de Procesos ................................................................................................... 82

5.5.3. Estructura Organizacional ......................................................................................... 86

5.5.4. Diseño y Descripción de Puestos ............................................................................... 92

CAPÍTULO 6. ALINEAMIENTO DIRECTIVO. Fase A: Diagnóstico .................................................. 97

6.1. Rienda Estratégica De Maquilas Plásticas PelyPel ............................................................ 98

6.2. Rienda Técnica De Maquilas Plásticas PelyPel ................................................................ 101

6.3. Rienda Estructural De Maquilas Plásticas PelyPel ........................................................... 102

CAPÍTULO 7. ALINEAMIENTO DIRECTIVO. Fase B: Diseño ........................................................ 103

7.1. Rienda Estratégica De Maquilas Plásticas PelyPel .......................................................... 104

7.1.1. Misión ...................................................................................................................... 105

7.1.2. Visión ....................................................................................................................... 105

7.1.3. Valores Generales ................................................................................................... 105

7.1.4. Código de Ética y Conducta 2018 ............................................................................ 106

7.1.5. Objetivos Estratégicos a Corto Plazo ....................................................................... 117

7.1.6. Objetivos Estratégicos a Largo Plazo ....................................................................... 117

7.1.7. Estrategias que Llevaran al Cumplimiento de los Objetivos y la Misión de la Empresa

117

6


7.2. Rienda Técnica De Maquilas Plásticas PelyPel ................................................................ 123

7.2.1 Diagrama de Flujo de los Procesos Operativos en Maquilas Plásticas PelyPel ....... 125

7.2.2 Diagrama de Operaciones ....................................................................................... 131

7.2.3 Diagramas OTIDA de los Procesos Operativos ........................................................ 133

7.3. Rienda Estructural De Maquilas Plásticas PelyPel ........................................................... 144

7.3.1. Descripciones de Puesto ......................................................................................... 148

Gerente General ................................................................................................................. 149

Asistente Administrativo .................................................................................................... 151

Gerente de Compras y Ventas............................................................................................ 153

Jefe de Producción .............................................................................................................. 155

Jefe de Recursos Humanos ................................................................................................. 157

Jefe de Finanzas .................................................................................................................. 159

Jefe de Mantenimiento y Diseño ....................................................................................... 161

Mecánico ............................................................................................................................. 163

Supervisor de Moldeo ........................................................................................................ 165

Supervisor de Pintura ......................................................................................................... 167

Supervisor de Tampografía ................................................................................................ 169

Supervisor de Ensamble y Empaque .................................................................................. 171

Supervisor de Almacén de Producto Terminado ............................................................... 173

Preparador de Materia Prima ............................................................................................ 175

Operador de Moldeo .......................................................................................................... 177

Ayudante General de Moldeo ............................................................................................ 179

Pintor de Apoyo ( A ) .......................................................................................................... 181

Pintor Experto ( B ) ............................................................................................................. 183

Pintor Novato ( C ) .............................................................................................................. 185

Operador de Tampografía .................................................................................................. 187

Armador .............................................................................................................................. 189

Empacador .......................................................................................................................... 191

Ayudante General ............................................................................................................... 193

Personal de Limpieza .......................................................................................................... 195

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES ................................................................................................... 197

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 199

7


ANEXOS ........................................................................................................................................... 202

Anexo 1. Transcripción De Entrevista A Ing. Fernando Guadarrama Del Valle El Día 16 De mayo

Del 2015 ...................................................................................................................................... 203

Anexo 2. Encuesta De Situación Actual De La Empresa .............................................................. 210

Anexo 3. Reglamento Interno De Maquilas Plásticas PelyPel ..................................................... 214

Anexo 4. Guion para Entrevistas de Personal Operativo ............................................................ 218

8

ÍNDICE DE LAS FIGURAS

ÍNDICE DE LAS FIGURAS

Figura 1. Fachada de Maquilas Plásticas PelyPel. ................................................................ 41

Figura 2.Layout de la planta baja de de Maquilas Plásticas PelyPel. .............................. 42

Figura 3. Layout de la planta alta de de Maquilas Plásticas PelyPel. .............................. 43

Figura 4. Cadena de Suministros de Maquilas Plásticas PelyPel. ..................................... 43

Figura 5. PVC flexible transparente sin pigmentar. ............................................................. 44

Figura 6. PVC pigmentado de color amarillo a la izquierda y blanco a la derecha. ..... 45

Figura 7.Partes de una máquina inyectora de plástico. ...................................................... 45

Figura 8. Charrasca, dedal y alicata para rebabeo. .............................................................. 46

Figura 9. Máquina de Tampografía. ......................................................................................... 47

Figura 10. Partes del aerografo. ............................................................................................... 48

Figura 11. Técnica de entintado. .............................................................................................. 48

Figura 12. Pintura en punto con mandadientes e hisopos ................................................. 49

Figura 13. Partes del aerografo. ............................................................................................... 49

Figura 14. Área de pintura en Maquilas Plásticas PelyPel ................................................. 50

Figura 15. Malla de cobre para pintar con aerografo. ........................................................ 50

Figura 16.Etapa 1 del Ensamble Figura 17. Etapa 2 del Ensamble ........................ 51

Figura 18. Etapa 3 del Ensamble Figura 19. Etapa 4 del Ensamble ............... 52

Figura 20.Ensamble final, luchador de plástico. ................................................................... 52

Figura 21. Productos de IXMA toys. ......................................................................................... 53

Figura 22. Productos de INOLUMEX S.A. de C.V. .................................................................. 54

Figura 23. Productos más populares de Maquilas Plásticas PelyPel. .............................. 54

Figura 24. Modelo CANVAS de Maquila Plásticas PelyPel. ................................................. 57

Figura 25. Vista General de Maquilas Plásticas PelyPel. .................................................... 58

Figura 26. La metáfora del tuerto mostrando los tipos de Directivos. ........................... 66

Figura 27. La Organización y sus cinco dimensiones. .......................................................... 68

Figura 28.Las Riendas de la Direcc ión Integral. .................................................................... 69

Figura 29. Metodología para el Alineamiento Directivo. ................................................... 72

Figura 30. Modelo para realizar una planeación estratégica. ........................................... 74

Figura 31. Principales etapas o decisiones del proceso de organización ....................... 87

Figura 32. Los elementos clave para el diseño de la estructura de una organización.

........................................................................................................................................................... 88

Figura 33. Organigrama funcional de una empresa ............................................................. 89

Figura 34. Organigrama por tipo de producto de una empresa ....................................... 89

Figura 35. Organigrama por territorio de una empresa ..................................................... 90

Figura 36. Organigrama por clientes de una empresa ........................................................ 90

Figura 37. Organigrama por proyecto de una empresa ...................................................... 91

Figura 38. Descripción de puestos .......................................................................................... 95

Figura 39. Metodología para el Alineamiento Directivo. ................................................... 97

Figura 40. Metodología para el Alineamiento Directivo – Rienda Estratégica. ............ 98

9


Figura 41. Modelo para realizar la planeación estrategica.Diagnóstico,parte 1. ....... 99

Figura 42. Modelo para realizar la planeación estrategica.Diagnóstico,parte 2. ........ 99

Figura 43. Modelo para realizar la planeación estrategica.Diagnóstico,parte 3 . ..... 100

Figura 44. Metodología para el Alineamiento Directivo – Rienda Técnica. ................. 101

Figura 45. Metodología para el Alineamiento Directivo – Rienda Estructural. .......... 102

Figura 46. Metodología para el Alineamiento Directivo. ................................................. 103

Figura 47. Modelo para realizar una planeación estratégica. ......................................... 104

Figura 48. Modelo para realizar la planeación estrategica.Fase de Diseño ................ 105

10

ÍNDICE DE LAS TABLAS

ÍNDICE DE LAS TABLAS Tabla 1. Clasificación de las MIPYMES en México. ............................................................... 29

Tabla 2. Matriz FODA. .................................................................................................................. 79

Tabla 3. Símbolos empleados en los cursogramas analítico y sinóptico. ....................... 84

Tabla 4. Símbolos empleados en los diagrama de flujo con Bizagi. ................................. 85

Tabla 5. Análisis FODA, continuación de Diagnóstico,parte 2. ....................................... 100

Tabla 6. Análisis FODA con estrategias, Fase Diseño. ....................................................... 118

Tabla 7. Cronograma de Actividades para el cumplimiento de los objetivos 2017 -

2018. .............................................................................................................................................. 124

11


ÍNDICE DE LOS GRAFICOS Gráfico 1. Distribución del total de empresas en México. ................................................. 33

Gráfico 2. Empleos generados por las distintas empresas. ............................................... 34

Gráfico 3.Distribución del número de empresas según los indicadores de desempeño

que monitorean por tamaño de empresa, 2014. Fuente: (INEGI, 2016) ....................... 35

Gráfico 4. Distribución del número de empresas según las acciones que

instrumentaron ante problemas presentados en el proceso de producción, por

tamaño de empresa, 2014. Fuente: (INEGI, 2016) ............................................................... 35

Gráfico 5. Distribución del número de empresas que imparten capacitación al

personal ocupado, 2014. Fuente: (INEGI, 2016) .................................................................. 36

Gráfico 6. Porcentajes de fracaso de las MIPYMES en México. ........................................ 37

12

ÍNDICE DE LOS DIAGRAMAS

ÍNDICE DE LOS DIAGRAMAS Diagrama 1. Metodología de la Investigación. ...................................................................... 26

Diagrama 2. Diagrama de Flujo de fabricación de moldes para los productos de

Maquilas Plásticas PelyPel. ...................................................................................................... 126

Diagrama 3. Diagrama de Flujo de fabricación de productos de Maquilas Plásticas

PelyPel. .......................................................................................................................................... 128

Diagrama 4. Diagrama de Flujo del proceso de reclutamiento ....................................... 130

Diagrama 5. Diagrama de Flujo del proceso de requisición de materias primas. ...... 131

Diagrama 6. Diagrama de Operaciones del proceso general de fabricación de

luchadores de plástico .............................................................................................................. 132

Diagrama 7. Proceso de inyección, hoja 1 de 2. ................................................................. 134

Diagrama 8. Proceso de inyección, hoja 2 de 2. ................................................................. 135

Diagrama 9. Proceso de impresión, hoja 1 de 2. ................................................................ 136

Diagrama 10. Proceso de impresión, hoja 2 de 2. .............................................................. 137

Diagrama 11. Proceso de pintura, hoja 1 de 1. ................................................................... 138

Diagrama 12. Proceso de ensamble, hoja 1 de 4. ............................................................... 139




Diagrama 16. Proceso de empaque, hoja 1 de 1. ............................................................... 143

13


RESUMEN

Para dar inicio a la investigación presentada en este documento se realizó una revisión de la

situación actual y estadísticas de las MIPYMES mexicanas mostrando cifras actuales de empresas

existentes en México, el porcentaje de empleos que generan, sus indicadores de desempeño y

habilidades gerenciales, así como cifras de mortandad de las mismas y algunas hipótesis de las

causas de su pronto fracaso, estas estadísticas muestran la importancia de las MIPYMES en la

economía del país pues representan un 99.8% del total de las empresas, generando el 71% del

empleo y aportan el 52% del producto interno bruto (PIB).

Para dar bases teóricas a la investigación se realizó una revisión de la literatura sobre el

alineamiento directivo, conceptos generales de dirección, planeación estratégica, mapeo de

procesos, estructura organizacional, organigrama y perfiles de puesto.

El estudio se realizó en una MIPYME manufacturera que fabrica juguetes de plástico ubicada en la

Ciudad de México, la empresa se encuentra en crecimiento, sin embargo, muestra importantes

deficiencias en su dirección empresarial y planeación estratégica, por lo cual se plantea alinear su

procesos y estructura a su estrategia directiva, utilizando para ello la metodología de intervención

organizacional para el alineamiento directivo del Dr. Arturo A. Pacheco, planteando para ello un

modelo para realizar una planeación estratégica y utilizando herramientas para el análisis y diseño

de los procesos y la estructura organizacional.

Siguiendo la metodología y aplicando el modelo planteado, se diseñan las riendas estratégica,

estructural y técnica con un enfoque integral con lo cual se espera tener más claro el camino al

crecimiento y evitar el fracaso de la empresa.

14

ABSTRACT

ABSTRACT

To start the research presented in this document, a review was made of the current situation and

statistics of Mexican SMEs showing current figures of existing companies in Mexico, the percentage

of jobs they generate, their performance indicators and managerial skills, as well as mortality figures

of the same and some hypothesis of the causes of its early failure, these statistics show the

importance of SMEs in the country's economy as they represent 99.8% of the total number of

companies, generating 71% of employment and contributing to the 52% of the gross domestic

product (GDP).

To provide a theoretical basis for the research, a review of the literature on management alignment,

general management concepts, strategic planning, process mapping, organizational structure,

organizational chart and job profiles was conducted.

The study was conducted in a manufacturing SMEs manufacturing plastic toys located in Mexico

City, the company is growing, however, it shows important deficiencies in its business management

and strategic planning, which is why It is proposed to align its processes and structure to its

management strategy, using the methodology of organizational intervention for the managerial

alignment of Dr. Arturo A. Pacheco, proposing a model for strategic planning and using tools for

analysis and design of the processes and the organizational structure.

Following the methodology and applying the proposed model, the strategic, structural and technical

reins are designed with a comprehensive approach, which is expected to make the path to growth

clearer and avoid the failure of the company.

15


CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad hablar de las MIPYMES (Micros, Pequeñas y Medianas empresas), se ha vuelto un

tema de polémica en México, debido a su importancia en la economía del país pues representan un

99.8% del total de las empresas, generando el 72% del empleo y aportan el 52% del producto interno

bruto (PIB). (Madrigal Moreno, Madrigal Moreno, & Guerrero Dávalos, 2015).

Sin embargo, a pesar de la importancia de estas empresas el 33% muere al primer año de haberse

fundado, el 64% muere al quinto año y para el décimo año el 76% ya ha desaparecido (INEGI, 2014).

A pesar de la evidente falta de preparación para que sobrevivan en el tiempo, existen aún personas

y empresarios convencidos de que estas empresas funcionan mejor sin la mano de la academia, es

decir que lo único que requieren es el conocimiento empírico que éstas han adquirido a través de

los años, sin apoyar por completo esta postura, pero a la vez sin desaprobarla, la investigación en

este documento argumenta la falta del mundo teórico en las MIPYMES que son cien por ciento

empíricas.

El mundo que solo se construye a través de la preparación teórica es llamado por el Dr. Arturo

Pacheco el “Infra Mundo de los significados”, un mundo intangible pero que sin duda al combinarlo

de manera asertiva con la administración tradicional o “El Mundo de las Cosas” (Pacheco E., 2012)

dará por resultado una organización completa y capaz de sobrevivir a los cambios evolutivos,

sociales, económicos, políticos, tecnológicos, etc.

Al combinar la teoría y la práctica se espera obtener un sistema de dirección integral, el cual permite

a las organizaciones determinar sus objetivos y metas de manera más clara e integral y con ello

orientar todos los esfuerzos, estratégicos, técnicos, políticos y estructurales hacia el cumplimiento

de dichas metas y objetivos, de tal modo que este sistema de dirección integral, evite que las

MIPYMES resuelvan sus problemas productivos o estratégicos de manera aislada, tratando de

colocar parches sin analizar de qué manera afecta tanto el problema como la solución a la

organización completa.

La investigación tiene interés particular en las empresas micro, pequeñas y medianas puesto que

ellas representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de

unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y

la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir sustancialmente en el comportamiento global

de las economías nacionales; es así que, en el contexto internacional, se puede afirmar que 90% o

16

INTRODUCCIÓN

un porcentaje superior de las unidades económicas totales, está conformado por estas empresas

(INEGI, 2014).

Sin embargo, a pesar de la importancia que estás empresas representan a nivel económico para

México, son ellas las que fracasan en mayor porcentaje, se crean miles de PYMES cada año, de las

cuales 33% fracasan antes de 12 meses. Otro 31% adicional lo hacen antes de cinco años y sólo 24%

sobreviven en el tiempo, según datos de INEGI en el 2014.

Si se reflexiona sobre el cómo se forman y a partir de quienes se forman las PYMES en México se

puede llegar a algunas conclusiones, como son que la inversión inicial a menudo es el poco capital

del que los fundadores disponen, además de que estos inician con poca experiencia, preparación y

conocimientos en la dirección y planeación de un negocio, la mayoría de estas empresas surgen con

la necesidad de mejorar la calidad de vida de la familia en cuestión o bien cuando se ha perdido el

empleo y surge la necesidad de auto-emplearse.

Entonces nacen pequeños negocios, de manera desmesurada, mejor catalogados en México como

“Changarros” los cuales carecen de estructura formal, con ningún tipo de orden y a pesar de los

esfuerzos del gobierno e instituciones públicas por capacitar y apoyar a los pequeños

emprendedores, aún se dejan de lado a muchos o peor aún ellos mismos no acuden por la ayuda,

ya sea por miedos o paradigmas erróneos con respecto al tema. Cabe aclarar que lo anterior no se

expone de manera discriminante, el tener un negocio pequeño y administrarlo de manera empírica

no lo hace un mal negocio.

Sin embargo, las estadísticas de mortandad de las empresas en México son preocupantes, las cuales

muestran que al primer año el 33% de las empresas han desaparecido y para el quinto año el 64%

han dejado de existir, sobreviviendo en el tiempo solo un 24%. Se puede ver que la mayoría fracasa

al quinto año, que es cuando se deberían estar en crecimiento, y es probable que así sea, sin

embargo, como ya se ha mencionado la mayoría de las empresas nacen sin conocimientos sobre

planeación estratégica por lo cual es probable que ninguna de ellas cuente con sólidos objetivos

estratégicos a largo plazo, los cuales se establecen para dar un rumbo estable a la organización

además de ser la base de una estructura sólida y una planeación adecuada.

En este sentido uno de los objetivos en la investigación es brindar herramientas a las MIPYMES para

trascender en el tiempo.

La mortalidad de las MIPYMES en el mundo se ha vuelto una situación crítica, aún en los países

industrializados. En los Estados Unidos, por ejemplo, 24% de las nuevas empresas han cerrado dos

17


años después y el 53% antes de los cuatro años, números que son semejantes a los de México

(Pavón, 2010).

Las PYMES presentan deficiencias en su gobierno corporativo, en la gestión y en la planeación

financiera. Vázquez (2006) menciona como causa principal del fracaso de las pymes mexicanas, la

ausencia de conocimiento del negocio que se inicia, es decir, que con frecuencia el empresario

mexicano se aventura sin conocer el medio a profundidad. La falta de administración profesional

impide una correcta planeación y capacidad para interpretar variables económicas y financieras y

una adecuada formulación de la visión y misión de la empresa, que se pierde en la operación diaria

sin una visión de largo plazo. Ello genera expectativas poco realistas, como pensar que el negocio se

desarrollará con relativa facilidad, o el incurrir en gastos e inversiones innecesarios, y se refleja en

una escasa definición y planificación de objetivos (Pavón, 2010).

La presente investigación se realiza en una pequeña empresa de la Ciudad de México llamada

Maquilas Plásticas PelyPel, es ella un claro ejemplo de lo que se menciona en los párrafos anteriores,

esta empresa es la única de las que queda en la familia Guadarrama, pues la idea original del

negocio, fue de uno de los hermanos mayores apoyados por su padre.

El padre de los hermanos Guadarrama inculcó en sus hijos la curiosidad por la fabricación de

juguetes, al construir una máquina de inyección de plástico manual, la cual es utilizada por el

hermano mayor el Sr. Roberto, este comienza a fabricar y vender juguetes, con lo que da inicio a la

primer empresa formal en la familia, la cual es llamada “Acción 98” más tarde otro de los hermanos,

el Sr. Guillermo, decide independizarse e iniciar su propia empresa de fabricación de juguetes, la

cual un poco más pequeña comienza sus operaciones en acuerdo común con el Sr. Roberto para

dividirse el mercado, fabricando modelos distintos, está última empresa es llamada “ La Veinte“.

La empresa Acción 98, tiene éxito y en cuestión de 10 años el Sr. Roberto logra amasar una gran

fortuna, llevando a la empresa a ser líder en la fabricación de juguete de plástico a bajo costo para

venta popular, está empresa llego a facturar más de 10 millones de pesos en sus temporadas altas

y cerca de 6 en las temporadas normales, contaban con más de 250 trabajadores en su única planta.

En 1986 el hermano menor de los Guadarrama el Ing. Fernando, se traslada a vivir al municipio de

Matamoros en el Estado de Tamaulipas, donde comienza su propia familia y sus estudios como

Ingeniero Industrial, para 1992 con la licenciatura terminada y viéndose en la necesidad de auto

emplearse continua con el negocio familiar de fabricación de juguetes y funda su empresa “Maquilas

Plásticas PelyPel”, sin embargo, se enfrentó a problemas de abasto de materia prima, puesto que

esta era comprada en la Ciudad de México e implicaba un mayor gasto y tiempo, además de que sus

18

INTRODUCCIÓN

clientes más importantes también se encontraban en la Ciudad por lo que en 1998 regresa a la

ciudad de México con su familia y su empresa.

Al encontrarse los tres hermanos en la Ciudad de México con sus respectivas empresas, y la demás

competencia del mercado, el Ingeniero Fernando busca suerte en un sector muy específico del

mercado del juguete, y comienza la fabricación de figuras de luchadores de lucha libre mexicana.

Años más adelante el Sr. Roberto dueño de Acción 98, fallece a causa del cáncer y la empresa pasa

a manos del Sr. Guillermo quien fusiona Acción 98 con La Veinte, conservando a la empresa con el

segundo nombre.

Durante los primeros años todo marcha bien y con estabilidad sin embargo comienza a aumentar

en México la moda de los de superhéroes y la demanda del producto aumenta drásticamente, a

pesar del éxito en las ventas, la empresa comenzó a tener problemas para cubrir los pedidos, por

tal razón contrataron más personal, incluyendo a algunos ingenieros, además compraron un

software para planificar la producción, pero aun así el problema persistió y con ello los requisitos

legales que implicaba producir más, vender más, tener más personal, problemas y requisitos que

lejos de no querer cumplir o resolver, no se sabía cómo hacerlo.

La necesidad de personal más cualificado para la administración de recursos y el aumento en la

inversión económica, inevitablemente llevo a esta empresa a la quiebra.

Al desaparecer las empresas de los hermanos, el Ingeniero Fernando se confió en el mercado pues

tomo parte de los productos de sus hermanos y dejo de hacer cambios e innovaciones en sus propios

diseños, lo cual se reflejó en las ventas las cuales comenzaron a bajar. Antes de ser muy tarde y al

notar la decadencia el Ingeniero lanzo al mercado un diseño de luchador completamente nuevo y

mejorado que traería consigo el aumento en las ventas.

La historia de las empresas de la familia parece repetirse en este punto, pues a pesar del nuevo éxito

de Maquilas Plásticas PelyPel, ésta se encuentra en un periodo de desequilibrio, en las entrevistas

con el Ingeniero Fernando, declara que la empresa no está preparada para crecer, sin embargo, está

creciendo, pero lo hace de manera desorganizada y justo en este punto quiere detenerse y dar

orden y sentido a la empresa.

La fábrica del Ing. Fernando ha sobrevivido por 26 años, y el reto es entonces alinear la dirección de

la empresa y los objetivos estratégicos a los procesos y a la estructura de la misma, creando con ello

la rienda estratégica, estructural y técnica con un enfoque integral y con ello tener más claro el

camino al crecimiento y no morir en el intento.

19


El presente trabajo intervendrá como apoyo al reto que enfrenta el Ing. Fernando, aplicando para

ello herramientas de diagnóstico para su planeación, procesos y estructura, las cuales definirán el

estado actual de éstas, para posteriormente poder alinearlas a la dirección, aplicando la

metodología para el alineamiento directivo que propone el Dr. Arturo Pacheco en su artículo: El

Proceso de Dirección Integral de las Organizaciones como un Problema Teórico, Metodológico y

Práctico (2012).

El principal problema de los directivos de Maquilas Plásticas PelyPel ha sido su notoria falta de

conocimiento en temas de administración y planeación la falta de una adecuada formulación de la

visión y misión de la empresa, y su ligero menosprecio por los conceptos y las teorías para

comprender la naturaleza de las organizaciones, teniéndole más confianza a su “olfato” directivo, a

su experiencia y a su sentido común. Aclarando que, a pesar de la falta de la teoría, su intuición, su

producto y sus conocimientos técnicos sobre la industria del plástico los han llevado a sobrevivir

como pequeña empresa durante 26 años.

La dirección empírica o la dirección “silvestre”, que es como la llama el Dr. Pacheco en sus múltiples

investigaciones es la forma más común en que hoy en día se dirige a las organizaciones en la práctica

(Pacheco E., 2012).

Una de las principales razones de querer genera un cambio en Maquilas Plásticas PelyPel, la

organización en estudio, fue en principio el aumentar la producción y con ello la contratación de

personal más calificado. Sin embargo, al hacer los recorridos iniciales y las entrevistas al personal

clave de la organización, se observaron problemas de comunicación en las áreas, problemas de

planeación en la producción y ventas, en esta empresa todo se maneja de manera informal, no

existen controles, y mucho menos indicadores de desempeño.

La responsable de la administración de recursos humanos y ventas en la empresa, es la Sr. Epifanía,

quien a veces se involucra en temas de producción, ella es vista por algunos trabajadores como la

autoridad máxima, esto genera conflictos y confusión en la ejecución de las tareas, puesto que en

temas de producción el que toma las decisiones es el dueño y director de la empresa el Ingeniero

Fernando, sin embargo cuando interviene la Sra. Epifanía, se dan conflictos y confusiones por

instrucciones dobles y contradictorias, lo que hace que se viva un ambiente de tensión entre los

trabajadores.

Por otro lado, todas las áreas de la empresa tienen supervisores asignados, pero no tienen la

suficiente autoridad como para tomar decisiones por lo que para cualquier problema por mínimo

que sea, se recurre a los dueños. En la entrevista a los supervisores ninguno de ellos tiene claras sus

20

INTRODUCCIÓN

responsabilidades y sus funciones. En esta organización se observa una estructura lineal, con un

conflicto entre dos direcciones.

Por tanto, la investigación se centrará en realizar un diagnóstico y en seguida una alineación de la

dirección a los procesos y estructura con un enfoque integral. Con lo cual a continuación se explican

en detalle los objetivos.

1.1. Objetivos

Existen dos supuestos que menciona el Dr. Pacheco los cuales se tomarán como base para la

investigación:

1. Que antes de intentar dar solución a sus problemas puntuales, deberán alinear

directivamente a su organización con el fin de contar con un sistema directivo integral que

les permita, por un lado, determinar hacia dónde quieren llevar a su organización y, por

otro, orientar todos sus esfuerzos, tanto técnicos como políticos y estructurales, hacia allá;

2. Que sólo se puede dirigir bien lo que se conoce bien, y sólo se puede conocer bien, lo que

se teoriza bien; es decir, la mejor herramienta práctica, es una buena teoría (Pacheco E.,

2012).

Por lo que los objetivos de este trabajo serán:

OBJETIVO GENERAL. Realizar una propuesta de alineación directiva

OBJETIVOS PARTICULARES

1. Aplicar la metodología de alineamiento directivo en la empresa.

2. Diseñar la rienda estratégica aplicando herramientas para el análisis de la estrategia de la

dirección de la empresa.

3. Diseñar la rienda técnica aplicando herramientas para el análisis de los procesos de la

empresa.

4. Diseñar la rienda estructural aplicando herramientas para el análisis de la estructura de la

empresa.

21


1.2. Estructura

El trabajo que se presenta a continuación estará dividido en 8 capítulos:

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

Se dará una breve explicación del contendido y desarrollo de la investigación, mencionando algunos

antecedentes importantes para la comprensión de la misma y se establecerán los objetivos,

concluyendo con la estructura que tendrá el documento.

CAPÍTULO 2. PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Se describirá el tipo de investigación y estrategia metodológica que se usará a lo largo de toda la

investigación, se dará a conocer el planteamiento del problema, y la justificación de la investigación

en base a los objetivos.

CAPÍTULO 3. LAS MIPYMES EN MÉXICO

Este capítulo brindara información general sobre las MIPYMES en México, datos históricos y

estadísticos, así como algunas hipótesis sobre el fracaso de estás.

CAPÍTULO 4 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA “MAQUILAS PLÁSTICAS PELYPEL”

Se realizará una breve descripción de la empresa donde se desarrollará la investigación, explicando

la historia, su modelo de negocio y sus procesos productivos en general.

CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se dará información teórica que se utilizará como base a lo largo de toda la tesis,

se hablara de algunos conceptos básicos como organización, dirección, sistemas, etc., se explicaran

los tipos de dirección y las riendas de la dirección integral que desarrolla el Dr. Pacheco en sus

investigaciones, así como la metodología de alineamiento directivo desarrollada por el mismo autor,

se mencionaran y definirán las herramientas que serán utilizadas para el diagnóstico de la situación

actual de la empresa en estudio y más tarde para el diseño de las riendas, herramientas tales como:

planeación estratégica, mapeo de procesos, estructura organizacional, organigrama, perfiles de

puesto, etc.

CAPÍTULO 6. ALINEAMIENTO DIRECTIVO DE LA EMPRESA EN ESTUDIO: Fase A. Diagnóstico

Se describirá la situación actual de la organización aplicando la fase A: diagnóstico de la metodología

de alineamiento directivo del Dr. Pacheco, apoyando está fase con las herramientas descritas en el

marco teórico para cada rienda, mostrando los resultados de las mismas, en este capítulo se definirá

22

INTRODUCCIÓN

si existe necesidad de diseñar o rediseñar alguna de las riendas descritas por la metodología de

alineamiento.

CAPÍTULO 7. ALINEAMIENTO DIRECTIVO DE LA EMPRESA EN ESTUDIO: Fase B. Diseño

Se desarrollará y aplicarán las herramientas de planeación estratégica, mapeo de los procesos,

estructura organizacional y diseño y descripción de puestos en la empresa para diseñar las riendas

estratégica, técnica y estructural más convenientes para Maquilas Plásticas PelyPel.

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES

Se presenta de manera breve el cierre de la investigación, mencionando los resultados más

importantes.

BIBLIOGRAFÍA

Se presentan las fuentes bibliográficas que se consultaron a lo largo de la investigación.

ANEXOS

Se mostrará toda la información o documentos que respaldan la investigación y datos de este

proyecto.

23


CAPÍTULO 2. PROCESO DE INVESTIGACIÓN

"Nada tiene tanto poder para ampliar la mente como la capacidad de investigar de forma sistemática y

real todo lo que es susceptible de observación en la vida”

(Marco Aurelio (121-180), Meditaciones (aprox. 161-180 dC), Capítulo II.)

La moderna actualidad que nos brinda acceso ilimitado a la información y rompe límites para

obtener cualquier dato, texto, artículo, patente, nota técnica, instructivo, base de datos, etc.

También nos coloca en un entredicho sobre la información encontrada pues existen muchas fuentes

que no tienen ningún respaldo metodológico y esto las hace poco confiables, además al tratarse de

información especializada en cualquier disciplina se torna más difícil la búsqueda y por lo regular se

reduce la cantidad de información existente, es muy importante que cualquier información tomada

de la red este correctamente respaldada por un proceso confiable de investigación.

Una investigación realizada mediante una serie de tanteos sin ningún plan, registrando los datos

que se observan al azar, no es adecuada para conocer los hechos que serán útiles para los fines de

desarrollo; la investigación ha de ser metodológica, es decir, debe ajustarse a un método. Las

observaciones han de ser controladas mediante un riguroso sistema de prueba y demostración de

la realidad observada (Pierre, 1979).

Para generar de manera efectiva el conocimiento objetivo ("verdadero") de la realidad en cualquiera

de sus tres orientaciones: básico, tecnológico o de intervención, el hombre ha desarrollado una

poderosa herramienta ordenadora de sus esfuerzos: la investigación científica (Pacheco E. & Cruz

E., 2006).

Tomado de base las definiciones de Raúl Rojas S. y Carlos A. Sabino, así como la afirmación

mencionada de Pierre Bourdieu, todos ellos citados en el libro de Metodología del Dr. Arturo

Pacheco definiremos a la Investigación Científica como un proceso de indagación simple, ordenado

y efectivo para la solución de una situación problemática, generando conocimientos orientados a la

ciencias y tecnologías, siendo estos objetivos, sistemáticos, claros, organizados y verificables.

2.1. Tipo de Investigación

La investigación que se presenta en esta tesis se llevó a cabo en una MIPYME ubicada en la ciudad

de México, donde se realizaron observaciones diarias durante 6 meses, así mismo se interactuó con

24

PROCESO DE INVESTIGACIÓN

los empleados y dueños directamente realizando diversos cuestionarios y entrevistas para conocer

el entorno general, y la administración de la empresa. Se realizaron diversos recorridos para aplicar

herramientas de análisis con la finalidad de conocer a detalle la estrategia, estructura y procesos de

la empresa en estudio.

Lo anterior lleva a concluir que la investigación ha sido de campo, descriptiva y cualitativa dado

que se ha hecho la recolección de datos e información de forma directa en el sitio donde se lleva

acabo el fenómeno que se describirá a lo largo de todo este trabajo. No se ha preconcebido ninguna

hipótesis dado que esto llevaría a hacer un juicio adelantado de lo que sucede en esta empresa y en

los objetivos se espera detectar la problemática general de la dirección de la empresa, a través del

diagnóstico de la situación actual, posteriormente se explicaran y se analizaran las posibles

soluciones que se han obtenido en base a dichos diagnósticos y observaciones que se llevaron a

cabo a lo largo de la estancia en la empresa en estudio.

2.2. Planteamiento del problema

La mayoría de las empresas micro, pequeñas y medianas tanto en México como en el resto del

mundo son las que impulsan la economía y crean empleos a nivel local para la mayoría de la

población. Sin embargo, son estas las que en su mayoría carecen de formalidad tanto legal como

estructural, usualmente éstas fueron creadas por personas con poca formación y experiencia en los

negocios, que solo buscaban satisfacer una necesidad económica de la familia y decidieron crear

algún producto o servicio local que satisface alguna necesidad común de la sociedad en la que se

desenvuelven.

Estas empresas tienen un crecimiento en muchas ocasiones involuntario, tal como lo tuvo la

empresa en estudio, ésta incremento sus ventas, debido a la buena calidad del producto, lo cual la

llevo a incrementar su producción. Sin embargo, como carece de objetivos claros, creció de manera

desorganizada, sin planeación ni visión.

Según datos del INEGI (2014), las MIPYMES representan el 71 % del empleo en México y aportan el

52 % del PIB del país, lo que las convierte en motores importantes de la economía, sin embargo, son

entidades frágiles y se encuentran en gran riesgo de fracasar. En pleno siglo XXI donde la tecnología

avanza a pasos agigantados éstas son devoradas y obligadas a desaparecer es por esto que son ellas

las que deben recibir la capacitación y apoyos gubernamentales adecuados para el desarrollo de las

habilidades empresariales las cuales ayudaran a que resistan los cambios actuales, sin embargo, ya

25


sea por falta de interés, recursos o información es un porcentaje menor las que se educan para dejar

de ser los “changarritos” y convertirse en empresas formales.

La presente investigación expone la problemática de la empresa Maquilas Plásticas PelyPel con

razón social: Fernando Guadarrama del Valle, dicha empresa se encuentra en pleno auge y aunque

un poco contradictorio también se encuentra en crisis puesto que no han sabido como satisfacer las

demandas de sus nuevos clientes en las observaciones y entrevistas se concluye que no son sus

procesos, calidad, inventarios, etc. El problema principal es su forma de organizar las tareas, su

administración, su repartición correcta de los roles, en conjunto su dirección, está empresa lleva 25

años operando con la intuición y sin demeritar está brillante habilidad les ha faltado la visión y

correcta dirección del negocio, cuando se les preguntaba a los dueños ¿cuál es objetivo como

empresa?, ¿cómo se veían a futuro?, ellos no han sabido responder de hecho, han dicho que no

imaginaban que un día pudiesen vender tanto y tener tantos empleados. Es por ello que está

investigación se centrara en revisar sus procesos y estructura para definir cuál debiera ser la

dirección adecuada de Maquilas Plásticas PelyPel, por lo tanto, se han planteado los siguientes

objetivos ya mencionados en la Introducción de este trabajo:

GENERAL: Realizar una propuesta de alineación directiva

PARTICULARES:


2. Diseñar la rienda estratégica aplicando herramientas para el análisis de la estrategia

de la dirección de la empresa.


empresa.

4. Diseñar la rienda estructural aplicando herramientas para el análisis de la estructura

de la empresa.

El propósito de llevar a cabo la alineación directiva en la empresa en estudio será el brindarle

herramientas a los dueños para afrontar el cambio y el crecimiento que está experimentando y de

este modo educarles en materia empresarial y hacerles una propuesta para la alineación de sus

procesos y estructura a la dirección de la empresa.

Todo lo anterior con el propósito de inculcar a los dueños una mentalidad más aterrizada sobre el

futuro de su empresa y brindarles la seguridad que ellos requieren para permitir que su empresa

crezca un poco más, además de elevar el prestigio de la misma.

26

PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Dicho proyecto comienza siendo una investigación para resolver una problemática menor de la

empresa como lo es elevar los números de producción y termina siendo un cambio en la forma de

pensar y de dirigir dicha empresa. Dicha colaboración es importante puesto que esta empresa forma

parte de las estadísticas de las empresas mexicanas que apoyan al crecimiento económico del país

y aún más importante a la generación de empleos de todos los mexicanos.

Por temas de tiempo el desarrollo de la tesis presentada solo abarcará los análisis y la propuesta de

la alineación directiva, cabe señalar que se mantendrá comunicación con la empresa en caso de

implementación de la propuesta para proporcionar la asesoría necesaria sin embargo no será en

esta investigación donde se documenten dichos resultados.

2.3. Metodología

Pacheco y Cruz citan en su libro de Metodología a Raúl Rojas Soriano: "Para realizar la investigación

reconocemos la necesidad de contar con una guía en la que se indican los aspectos más importantes

a desarrollar en nuestro trabajo científico. Es como un mapa en el que se señala la ruta que, en

términos generales, debemos seguir para llegar a nuestro destino" (Pacheco E. & Cruz E., 2006).

Diagrama 1. Metodología de la Investigación. Fuente: Elaboración propia

27


La cita de Raúl Rojas es la que mejor define la manera en que se presentará y desarrollará la

metodología de la investigación de la tesis presentada en este documento, la cual será tomada del

libro de metodología de Pacheco y Cruz y ellos la llaman: “Metodología de la Investigación de

Intervención”, en el diagrama 1 se podrá observar de manera cronológica el diseño de la

metodología para este trabajo.

28

LAS MIPYMES EN MÉXICO

CAPÍTULO 3. LAS MIPYMES EN MÉXICO

“La pequeña y mediana empresa constituye, en la actualidad, el centro del sistema económico de

México, su enorme crecimiento e influencia se debe a la masificación de la sociedad, a la necesidad de

concentrar grandes capitales y enormes recursos técnicos para el adecuado funcionamiento de la

producción y de los servicios que demanda la sociedad”

(Madrigal Moreno et al., 2015)

Las empresas familiares han dado origen una vez formalizadas al desarrollo de Pequeñas y Medianas

Empresas, (PYMES) el claro espíritu emprendedor de sus dirigentes ha sido el motor para su

desarrollo, sin embargo, el trabajo y los actos administrativos que se integraron en el momento de

su creación, se volvieron sus enemigos una vez que esa organización familiar creció y se formalizó

(Madrigal Moreno et al., 2015).

Las MIPYMES como ya se mencionó en la introducción son el motor de la economía mexicana, dada

su aportación en temas de empleo y PIB, a pesar del escenario de economía en crisis en México

estas empresas siguen naciendo y las que ya están establecidas siguen luchando por sobrevivir, sin

embargo, en realidad un porcentaje pequeño logra llegar al crecimiento y a perdurar en el tiempo

y sobrevivir varias generaciones, solo el 24% sobreviven según estadísticas del INEGI.

El presente capítulo mostrará con más detalle la situación actual de las MIPYMES en México

tomando como referencia datos estadísticos del INEGI (Instituto Nacional de Estadistica y Geografia)

y la ENAPROCE (Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y

Medianas Empresas).

3.1. Definición

MIPYME es el acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa". El Diario Oficial de la Federación

(DOF) del 2013 las define del siguiente modo:

“MIPYMES: Las micro, pequeñas y medianas empresas legalmente constituidas, con base

en la estratificación establecida en la fracción III del artículo 3 de la Ley para el Desarrollo de

la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa y en el Acuerdo por el que se

establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, publicado en el DOF el 30

de junio de 2009 “ (DOF, 2013)

29


Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes en cada país; de

manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como criterio para estratificar los

establecimientos por tamaño, y como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los

ingresos y/o los activos fijos (INEGI, 2009)

Con la finalidad de ampliar el acceso a los programas diseñados para las MIPYMES, la Secretaría de

Economía (SE) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) modificaron la clasificación para

las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES).

La modificación en el Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 28 de febrero del 2013 se basa en

el número de empleos que genera y establece como determinante el nivel de ventas anuales, ver

tabla 1.

Tamaño Sector Rango de número de

trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales (mdp)

Tope máximo

combinado

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.1 hasta $250 235

Servicios Desde 51 hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.1 hasta $250 250

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Tabla 1. Clasificación de las MIPYMES en México. Fuente: (DOF, 2013)

Las empresas MIPYMES representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el

mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este

tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño al incidir éstas de manera fundamental

en el comportamiento global de las economías nacionales.

3.2. Antecedentes

A lo largo de la historia de México podremos encontrar diferentes tipos de empresas micro y

pequeñas, como lo eran las tiendas, las panaderías, las boutiques, las peluquerías, boticas y todo

tipo de comercios y fabricas pequeñas, las cuales nacen a partir de recursos familiares y que

satisfacen necesidades locales, sin embargo, es necesario leer entre líneas para saber que se habla

de ellas, ya que a pesar de la importancia de estas en nuestra cultura y economía no son tomadas

en serio sino hasta el siglo XIX.

30


Existen registros de algunas empresas que hoy son grandes y exitosas en México, pero que en sus

inicios fueron microempresas, y tuvieron el crecimiento que toda MIPYME debería tener, sin

embargo, tampoco fueron muy tomadas en cuenta en sus inicios. Ejemplos de éstas empresas son:

1. El gran café “La Parroquia”: Nace en el puerto de Veracruz en 1858 como una pulpería

(establecimiento comercial típico) dedicada a la venta del café. Fuente: http://laparroquia.com

2. El puerto de Liverpool: El nacimiento de este gran grupo tiene su primera referencia en 1847

cuando Jean-Baptiste Ebrard instala un “cajón” (una gran caja con ropa que se oferta al

público) dedicado a la venta de ropa en el centro de la Ciudad de México, con mercancía

que proviene y es importada de la ciudad de Liverpool. Fuente:

https://www.elpuertodeliverpool.mx/historia.html

3. Droguerías y Farmacias el Fenix: Nace como una modesta botica, en la ciudad de Tampico,

Tamaulipas en el año de 1871. Fuente: http://www.farfenix.com.mx/about-us-1_mx.html

En 1831 se creó el Banco de Crédito, cuyo propósito fue el de financiar la industria nacional. Esta

institución subsidiaba la creación de industrias dedicadas a la fabricación de telas de algodón, de

lana, de papel y a la fundición; así mismo, compraba en el extranjero maquinaria, utillaje, ganado

de raza y contrataba especialistas calificados. Sin embargo, el intento por industrializar a la nación

no tuvo éxito debido a la añeja estructura económica que privaba en ella.

En 1846 existían en México 59 fábricas de hilados y tejidos, así como un sin número de

manufactureras y pequeños talleres tipo artesanal (Rodriguez, 2010).

Una década después, en 1856, tan solo en la ciudad de México había 46 fábricas de hilados y tejidos.

Para las décadas de 1980 y 1990 se revalorizan las bondades para contribuir a la reorganización de

la producción y sobre todo, por su impacto en el empleo, en el producto interno bruto y en la

equidad, sin embargo, el interés en ellas no es el suficiente puesto que comenzó la penetración del

capital extranjero en todas las ramas de la economía, lo cual lejos de incentivar a los empresarios

mexicanos, incentivó a los empresarios extranjeros y marginó a las empresas micro, pequeñas y

medianas y a comienzos del año 1910 ya existían más de 150 fábricas en el país sin embargo no

todas propiedad de mexicanos (Rodriguez, 2010).

Al iniciar el siglo XXI el gobierno nuevamente retoma el interés por las micro, pequeñas y medianas

empresas del país y no solo el gobierno, también la sociedad civil y las instituciones de educación

superior. El menosprecio por este tipo de empresas surge por la poca o nula atención al papel que

desempeñan en la ruta del desarrollo económico del país. En la actualidad la crisis del empleo

productivo ha mostrado la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas para hacer

http://laparroquia.com/

https://www.elpuertodeliverpool.mx/historia.html

http://www.farfenix.com.mx/about-us-1_mx.html

31


frente a la crisis macroeconómica, con su principal fortaleza que es la de generar empleos con

requerimientos menores de capital y tecnología y mostrándose flexibles ante el exigente mercado

que cada vez es más innovador y flexible (Rodriguez, 2010).

Por lo que hoy en día es necesario que el gobierno mexicano considere en cualquier cambio,

estrategia o política económica a las MIPYMES, puesto que las encuestas y estudios demuestran que

al día de hoy son ellas la medula espinal de la economía del país además de ser parte de la identidad

cultural. Lo ideal sería que estás empresas no murieran en el tiempo, si no que trascendieran de

generación en generación, creando un patrimonio para los mexicanos, siendo más productores que

consumidores de tal modo que la economía mostrara un panorama más alentador para México.

Varios autores sostienen que para que una empresa sea considerada pequeña o mediana deberá

cumplir, al menos, con dos de las siguientes cuatro características de orden cualitativo (Suárez,

2003; Curran y Blackburn, 2001; Julien, 1998; Bridge, O’Neill y Cromie, 1998), citados en (Suárez &

Martín, 2008): 1. La dirección de la empresa es independiente y los directivos son los propietarios.

2. El capital y la propiedad son suministrados por un individuo o un pequeño

grupo.

3. Las áreas de operación son principalmente locales y los trabajadores y

propietarios viven en la misma región.

4. El tamaño relativo de la empresa dentro de la industria es pequeño

comparado con la unidad más grande del sector.

3.3. Situación Actual de las MIPYMES en México

En México las empresas más renuentes a los cambios son aquellas que son dirigidas por personas

con poca formación escolar, muchas de estas organizaciones fueron creadas a partir de pequeños

capitales familiares y apoyos gubernamentales, son ideas que surgen como necesidad de una mejor

calidad de vida para la familia, éstas son las MIPYMES, las empresas micro, pequeñas y medianas

que representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de

unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y

la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir sustancialmente en el comportamiento global

de las economías nacionales; es así que, en el contexto internacional, se puede afirmar que el 90%

o un porcentaje superior de las unidades económicas totales, está conformado por estas empresas.

La micro, pequeña y mediana empresa en México (MIPYME) es de vital importancia pues representa

un 99,8% del total de las empresas, genera el 71% del empleo y aporta el 52% del producto interno

32


bruto (PIB). Sin embargo, a pesar de la importancia de estas empresas el 33% muere a primer año

de haberse fundado, 64% muere al quinto año y para el décimo año el 76% ya ha desaparecido

(INEGI, 2014).

Hoy, de las empresas que se abren en México, el 97% son pequeñas o medianas; a la vez el 65% son

familiares y constituyen la base de la economía, convirtiéndose en potenciales desarrolladoras de

empleo y reactivadoras de la misma. Se crean miles de MIPYMES cada año, de las cuales el 50%

fracasan antes de 12 meses. Otro 30% adicional lo hacen antes de cinco años y sólo el 20%

sobreviven en el tiempo. Finalmente, para no abrumar con más cifras, se afirma que en promedio

el 70% de éstas fracasan antes de cumplir los tres años, y que sólo el 10% superan con éxito los cinco

años (Universidad de Guadalajara, 2011).

La pregunta importante y preocupante es; ¿cuál es la razón de que no todas las MIPYMES

sobrevivan?, si se reflexiona sobre cómo se forman y a partir de quienes se forman las MIPYMES se

puede llegar a algunas conclusiones, como son: el poco capital del que estás disponen, la falta de

experiencia y conocimientos en la dirección y planeación de un negocio, la mayoría de estas

empresas como ya se mencionó anteriormente surgen con la necesidad de mejorar la calidad de

vida de la familia en cuestión o bien cuando se ha perdido el empleo y surge la necesidad de auto-

emplearse.

Entonces nacen negocios familiares sin estructura, con ningún tipo de orden y a pesar de los

esfuerzos del gobierno e instituciones públicas por capacitar y apoyar a los pequeños

emprendedores, aún se dejan de lado a muchos o peor aún ellos mismos no acuden por la ayuda

por miedos o paradigmas erróneos con respecto al tema. Tal situación es propia de la cultura

mexicana.

Como lo mencionan los profesores de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo en su

artículo; el comportamiento de los integrantes de la empresa familiar tiende a ser complicada, ya

que no están correctamente establecidos las líneas de mando y dirección, así como el manejo de las

finanzas. Estas actividades se realizan, pero, no son respetadas en la práctica y la comunicación es

informal (Madrigal Moreno et al., 2015).

Un elemento importante en el ciclo de vida de las PYMES, es la falta de capacitación, los limitados

conocimientos administrativos y financieros con los que cuentan los empresarios que deciden iniciar

este tipo de negocios, la idea de trabajar en “familia” y el no tener claramente estipulados las

funciones y obligaciones de cada uno de los miembros, así como el uso de herramientas tecnológicas

33


y de mercadeo para posicionarse en el sector económico al que decidan incorporarse (Madrigal

Moreno et al., 2015).

Según una encuesta realizada, 66.7% de las empresas que actualmente están en la red, menos de

30% han realizado un plan de negocios serio antes de entrar. Esto supone una falta de planificación

a corto, medio y largo plazos que acelera sin duda la precipitación hacia el fracaso. Quiere decir que

el hecho de no planear se da en cualquier ámbito de negocios; contrario a esto, encontramos que

se planifica mentalmente, pero con el tiempo nos vamos olvidando de cuáles eran nuestras metas

y nuestros objetivos. Las ideas deben plasmarse por escrito, por eso la insistencia en la importancia

de elaborar un plan de negocios, por más pequeño que sea el emprendimiento (Universidad de

Guadalajara, 2011).

A continuación, se muestran algunos gráficos con datos tomados del INEGI, el grafico 1 muestra el

porcentaje de empresas grandes, medianas, pequeñas y micro en México, para el 2016 se reportan

4,926,000 de empresas en total en nuestro país cabe destacar que estas cifras son reportadas por

la ENAPROCE, en el boletín de prensa Núm. 285/16 del 13 de Julio de 2016 en Aguascalientes se

menciona que para contar con información de alcance nacional sobre las habilidades gerenciales y

de emprendimiento, así como de los apoyos gubernamentales que reciben las micro, pequeñas y

medianas empresas en México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), el Instituto

Nacional del Emprendedor (INADEM) y el Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT),

presentan la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y

Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015. (INEGI, 2016).

Gráfico 1. Distribución del total de empresas en México . Fuente: (INEGI, 2016)

34


Como ya se ha mencionado en variadas ocasiones en este trabajo las MIPYMES son un sector

importante de nuestra economía y desarrollo puesto que emplean al mayor porcentaje de

habitantes de nuestro país brindando de este modo seguridad y cobijo económico a un buen

porcentaje de personas como lo muestra el gráfico 2, hay más de 4.1 millones de microempresas las

cuales aportan el 41.8% del empleo total, las pequeñas suman 174,800 y representan 15.3% de

empleabilidad; por su parte, las medianas llegan a 34,960 y generan 15.9% del empleo.

Gráfico 2. Empleos generados por las distintas empresas .

Fuente: (CONDUSEF, 2017)

La ENAPROCE también registro los porcentajes de seguimiento con respecto a los indicadores clave

de desempeño, el cual es importante mostrar para esta investigación siendo que ésta se centrará

en las capacidades gerenciales de la empresa en estudio. Como se observa en el gráfico 3 sobresalen

los porcentajes indicando que no se monitorean indicadores en las pequeñas y micro empresas, si

observamos las medianas se muestran un poco más interesadas en medir su desempeño, es claro

que el crecimiento se dará cuando las empresas estén mejor organizadas y medidas por lo tanto

mejor controladas.

35


Gráfico 3.Distribución del número de empresas según los indicadores de desempeño que

monitorean por tamaño de empresa, 2014. Fuente: (INEGI, 2016)

Una medida que la ENAPROCE también considero como habilidad gerencial fue el indicador de las

medidas de solución ante problemas que se presentan en el proceso de producción, en el gráfico 4

se observa que el 43.6% de las empresas medianas además de aplicar las medidas de solución ante

problemas que se presentan en el proceso de producción, instrumentan procesos de mejora

continua para evitar que se presenten eventualidades en el futuro; esta acción representa el 30.9%

y 9.8% en las empresas pequeñas y microempresas, respectivamente (INEGI, 2016).

Gráfico 4. Distribución del número de empresas según las acciones que instrumentaron ante problemas presentados en el proceso de pro ducción, por tamaño de empresa, 2014 .

Fuente: (INEGI, 2016)

La capacitación es de suma importancia para el buen funcionamiento de una empresa, es este el

reflejo de la buena dirección sin embargo notaremos en las estadísticas que la capacitación es poco

valorada por las Micros y Pequeñas, evidentemente este es el reflejo de la poca preparación de los

directivos.

Del total de empresas consideradas por la ENAPROCE, el 12.6% imparte capacitación a su personal.

Por tamaño resalta la participación de las empresas medianas y pequeñas, mismas que registran el

36


73.7% y 55.8% del total de unidades de esos segmentos en forma respectiva. En las microempresas

el 11.5% capacitan a su personal, según se muestra en el gráfico 5. (INEGI, 2016)

Gráfico 5. Distribución del número de empresas que imparten capacitación al personal ocupado, 2014. Fuente: (INEGI, 2016)

3.4. Fracaso de las empresas en México

Tomando en cuenta que las MIPYMES generan el 71% del empleo y aporta el 52% del producto

interno bruto (PIB) en México, datos mencionados en varios puntos anteriormente, se podría

concluir que éstas son la columna vertebral de la economía del país, sin embargo, también son las

más vulnerables al fracaso. Existen muchas investigaciones que plantean las diferentes causas de

fracaso de este tipo de empresas.

El fracaso de las MIPYMES en México, es un tema interesante y abrumador, primero se mostrará

un gráfico que representa el porcentaje de MIPYMES que mueren y sobreviven a la banca rota, el

33% fracasan antes de 12 meses. Otro 64% adicional lo hacen antes de cinco años y para el décimo

año el 76% ya han desaparecido sólo 24% sobreviven en el tiempo. Ver el grafico 6.

37


Gráfico 6. Porcentajes de fracaso de las MIPYMES en México. Fuente: (INEGI, 2014)

A pesar de ser la medula espinal de la economía, estás empresas son también las más débiles y

desprotegidas tanto por el gobierno del país como por las instituciones encargadas del éxito

económico y educativo del país, los motivos del fracaso de las MIPYMES suelen ser en mucho

económicos, pero también gerenciales y educativos, es decir las empresas que no se capacitan para

administrar correctamente sus recursos o que no se preparan para los cambios tecnológicos,

aquellas que no son innovadoras y competitivas y no solo en sus productos y procesos sino también

en sus formas y modos están destinadas al fracaso.

Miguel A. Palomo realizo en el 2007 un estudio que se enfocó en los problemas internos que

determinan el crecimiento y desarrollo de las PYMES del sector manufactura, en la zona

metropolitana de la ciudad de Monterrey y en base a los números obtenidos en este estudio Palomo

concluyo que los principales problemas internos que limitan el desarrollo de las PYMES, se

caracterizan por falta de dominio de la gestión de sus procesos y una falta de visión a largo plazo en

el negocio. El estudio también deja claro que la respuesta a la competitividad de las empresas es

responsabilidad del ejecutivo a cargo de la misma, los cuales deben encontrar solución a los

problemas que están bajo su control. (Palomo, 2007)

Por lo tanto, la estrategia que lleve a cabo el directivo de la empresa es de vital importancia para la

sobrevivencia de la misma. Es importante señalar que la estrategia debe estar alineada a la

estructura y procesos de la empresa para que esta sea exitosa y lleve por el camino correcto a la

38


misma. El estratega por lo tanto deberá ser una persona capacitada para tal labor, sin embargo, en

la mayoría de las MIPYMES los estrategas son los dueños los cuales no siempre tienen una educación

profesional y opera principalmente de manera empírica, lo cual es importante señalar no es malo,

sin embargo, es incompleto pues tienen exceso de experiencia, pero les falta la teoría para

complementar sus decisiones. Señala Palomo que la falta de profesionalización de las PYMES las

lleva a trabajar a prueba y error, sin buscar la estandarización de las actividades y la integración de

las mejores prácticas. Esto impacta negativamente en el desarrollo de la visión a largo plazo, en el

dominio de la gestión de procesos y en la competitividad del negocio (Palomo, 2007), además de lo

mencionado por Palomo es evidente que al actuar en modo prueba y error jamás se alinean los

procesos y la estructura a la dirección para que todo fluya por el mismo rumbo, lo que dará como

resultado una empresa desorganizada y poco eficiente la cual vivirá por pocos años.

39


CAPÍTULO 4. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

“MAQUILAS PLÁSTICAS PELYPEL”

“La manera en que se dirige a una organización depende directamente

de la forma en que se le conceptualice”

(Pacheco E., 2012)

El Dr. Arturo Pacheco en su artículo “El proceso de dirección integral de las organizaciones como un

problema teórico, metodológico y práctico”, menciona en sus premisas que las organizaciones,

aunque parezcan similares por sus productos, procesos, etc, todas son diferentes debido a sus

orígenes, historia, cultura, y condiciones particulares, cada empresa posee su propia personalidad.

Los directivos marcan en mayor parte la personalidad de la empresa pues son ellos los que poseen

la responsabilidad de definir el camino y los objetivos de la misma. Por tanto, los principales

problemas comúnmente se dan desde la dirección.

“Como es arriba es abajo; como es abajo, es arriba” (Uno de los siete principios descritos en El

Kybalión), una frase muy usada por Ing. Fernando Guadarrama, Gerente General y fundador de

Maquilas Plásticas Pelypel, a lo largo de los años su empresa ha sufrido varias transformaciones, la

mayoría por necesidad, justo ahora él quiere generar otra transformación a su empresa para que

esta perdure por más años en el mercado, pero afirma que no solo es por la necesidad de que esta

no muera, sino porque él también se ha transformado y quiere que su empresa refleje su filosofía

de vida.

El ingeniero cuenta que, a lo largo de estos últimos 26 años, ha crecido como persona, ha madurado

emocional y financieramente, lo cual poco a poco va reflejándose en su empresa, sin embargo, los

cambios se han hecho poco a poco, dado que su empresa está muy influenciada por la cultura de la

familia Guadarrama, refiriéndose no solo a él, su esposa e hijos, sino también a sus hermanos y

sobrinos que poco apoco fueron incorporándose a la empresa.

Este capítulo conceptualizara a Maquilas Plásticas Pelypel resumiendo su historia, describiendo de

manera general sus procesos y mostrando la situación actual de la misma.

40

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA “MAQUILAS

PLÁSTICAS PELYPEL”

4.1. Antecedentes

Maquilas Plásticas PelyPel es una empresa con 26 años en el mercado, dedicada a la inyección de

plástico para la fabricación de juguetes y figuras de luchadores mexicanos. Esta empresa, como

muchas en nuestro país surge de la necesidad del crecimiento económico de la familia, el padre del

Gerente General, trabajaba para General Electric fue allí donde aprendió sobre el diseño y ensamble

de distintas máquinas y al quedarse sin empleo tuvo la idea de unir piezas de distintas máquinas

viejas, y a partir de esta idea diseña y fabrica una máquina de inyección de plástico manual este

pequeño logro fue el inicio de esta empresa.

En la actualidad vende poco más de 350 diferentes productos que son fabricados a base de Inyección

de Plástico. Formalmente nace en Matamoros, Tamaulipas en 1992, sin embargo, al darse cuenta

de que los proveedores y los clientes se encontraban en el Distrito Federal toman la decisión de

mover sus instalaciones a la Ciudad de México, y en diciembre de 1998, se instalan en la Colonia

Acueducto de Guadalupe, Del. Gustavo A. Madero. Cinco años después se mudan a la que hoy es su

ubicación en la Col. Guadalupe Victoria, Del. Gustavo A. Madero.

El propietario de la empresa es el Ingeniero Fernando Guadarrama del Valle, quien también es el

Gerente General de la misma, actualmente cuentan con 31 empleados, de los cuales solo 3 son

personal administrativo y los demás son personal operativo, cabe mencionar que el personal

operativo rota con frecuencia por lo que el número de empleados operativos varia durante todo el

año oscilando entre 30 y 40 empleados.

4.2. Instalaciones

La empresa lleva a cabo sus operaciones en una construcción tipo casa de aproximadamente 282

metros cuadrados (ver Ilustraciones 1,2 y 3), la cual cuenta con dos plantas, esta tiene varios muros

falsos y tapancos para la adecuación de las distintas áreas administrativas y operativas de la

empresa.

41


Figura 1. Fachada de Maquilas Plásticas PelyPel.

Fuente: Fotografía propia .

En la planta baja (Ilustración 2) se encuentran el taller mecánico, el área de preparación de materia

prima y el área de moldeo. En el taller mecánico se maquinan y acondicionan los moldes que

posteriormente utilizaran las máquinas para la producción de juguetes, en el área de preparación

de materia prima se realiza la recepción del PVC flexible y posteriormente se pigmenta para enviarse

al área de moldeo, la cual cuentan con 7 máquinas de inyección de plástico de distintas capacidades,

en las cuales se inyectan las distintas partes necesarias para el juguete requerido, en esta área

también se lleva a cabo el rebabeo de las piezas, es decir la limpieza de excesos de plástico y/o

puntos de inyección.

42



Figura 2.Layout de la planta baja de de Maquilas Plásticas Pel yPel.

Fuente: Elaboración Propia .

En la planta alta (Ilustración 3) se encuentran las áreas de tampografía, pintura, ensamble y

empaque, almacén de producto terminado, área de oficinas y el comedor de los trabajadores.

En las áreas de tampografía y pintura se lleva a cabo el proceso de decorado de los juguetes son en

estas áreas donde el juguete toma su forma, para después ser armado y empacado en el área de

ensamble y empaque y posteriormente ser almacenado hasta su venta en el área de almacén de

producto terminado. En está piso encontramos el área de oficinas donde se encuentran ubicadas

las oficinas del gerente general, de ventas, del área legal y de recursos humanos, donde se lleva a

cabo la administración general de la fábrica.

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Figura 3. Layout de la planta alta de de Maquilas Plásticas PelyPel. Fuente: Elaboración Propia .

4.3. Cadena de Suministro

La Cadena de Suministros es la red de instalaciones y medios de distribución para obtener,

transformar y distribuir los productos, la cadena de suministros de Maquilas Plásticas PelyPel se

muestra en el esquema de la ilustración 4.

Figura 4. Cadena de Suministros de Maquilas Plásticas PelyPel .

Fuente: Elaboración propia.

44



El primer paso es el contacto con el proveedor del cual se obtiene la materia prima. Una vez que la

materia prima se encuentra en el área de producción se vacía a la mezcladora de PVC, en donde se

pigmenta el PVC, según el color deseado. Una vez pigmentado el PVC, se vacía en las tolvas de las

máquinas de inyección para a base de moldeo dar forma a las piezas del juguete, una vez inyectadas

estás serán trasladadas a las mesas de rebabeo donde se les retira la rebaba y puntos de inyección

que hayan quedado en la pieza.

Posteriormente se llevan al área tampografía o pintura para el decorado, donde se pintan o se

imprimen según el diseño del producto, finalmente este se arma y una vez que el producto toma

forma, se empaca de manera individual y después en paquetes de 50 o 25 pzas. según el tamaño

del producto, una vez listas, las bolsas se almacenan en espera del transporte y entrega a la

distribuidora.

4.4. Descripción General de los Procesos Operativos

4.4.1. Proceso de Inyección

Antes de comenzar con el moldeo en las maquinas inyectoras de plástico es necesario pigmentar el

material en este caso será PVC flexible (ver ilustración 5), una vez pigmentado (Ver ilustración 6)

este será depositado en la tolva de alimentación de la maquina inyectora de plástico, la máquina

funde el plástico en una cámara de calentamiento donde las resistencias del calentador mantienen

el plástico listo para que el husillo empuje el plástico hacia el molde el cual se llenara de manera

uniforme dándonos como resultado la pieza deseada.

Para darnos una idea de las piezas de la máquina inyectora de plástico veamos la Ilustración 7, la

cual nos muestra las partes de una máquina de inyección de plástico.

Figura 5. PVC flexible transparente sin pigmentar.

Fuente: https://es.made-in-china.com (Made-in-China.com, 2018)

https://es.made-in-china.com/

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Figura 6. PVC pigmentado de color amarillo a la izquierda y blanco a la derecha. Fuente: Fotografías propias.

Figura 7.Partes de una máquina inyectora de plástico.

Fuente: http://tecnologiadelosplasticos.blogspot.mx/ (Mariano, 2011)

Una vez que se tiene la pieza de plástico se procede a rebabear para quitar los excedentes de la

pieza. Las herramientas para esta labor son una alicata (ver ilustración 8), una charrasca y un

aditamento fabricado en la empresa para cubrir el dedo a la hora de usar la charrasca, el cual recibe

el nombre de rodillera o dedal.

http://tecnologiadelosplasticos.blogspot.mx/

46



Figura 8. Charrasca, dedal y alicata para rebabeo . Fuente: Fotografía propia.

4.4.2. Proceso de Decorado

Con Impresión

Con la pieza inyectada y rebabeada está puede comenzar a ser decorada, ya sea con impresión en

máquinas o con pintura a mano, la impresión se realiza en las máquinas de tampografía de tintero

cerrado, estas máquinas tienen un envase llamado tintero, en el cual se coloca la tinta y se mezcla

con el retardante o el adelgazante. Luego de mezclada la tinta, el depósito se coloca invertido sobre

la placa. La máquina de tampografía tiene unos soportes que sirven para sujetar las placas de

tampografía para que queden firmes y que el movimiento del tintero no las mueva (IMPRESIONES

TAMPOGRAFICAS, 2009).

En el momento de la impresión, los soportes de la máquina de tampografía mueven el tintero sobre

la placa con movimientos horizontales; uno de “ida” y otro de “vuelta” a su posición original. Estos

movimientos tienen dos propósitos que son fundamentales en la operación de la máquina. El primer

movimiento de “ida”, sirve para entintar la placa mientras el segundo movimiento de “vuelta” actúa

como una cuchilla para eliminar el excedente de tinta sobre la placa (Ver ilustración 9 )

(IMPRESIONES TAMPOGRAFICAS, 2009).

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Figura 9. Máquina de Tampografía . Fuente:Fotografía propia.

Con Pintura

Para el decorado con pintura, las técnicas son manuales, casi artesanales, existen 4 técnicas:

pintura con pincel

entintado

pintura en punto

pintura con aerógrafo

El área cuenta con 9 estaciones de trabajo (ver ilustración 14), las cuales constan de una mesa de

trabajo con un cajón extractor para evitar el exceso e inhalación de polvos de pintura, ver ilustración

10.

A cada pintor se le asigna una caja de herramientas con los aditamentos y herramientas requeridas

para trabajar las cuatro técnicas. Todas las técnicas utilizan pintura grado alimenticio.

A continuación, se explican a detalle cada una de ellas:

Pintura con pincel

Para esta técnica se utilizan pinceles (ver ilustración 10) y, el pintado es casi artístico, totalmente a

pulso sin ningún tipo de plantilla, se toma el pincel y se pinta el juguete, los pinceles son utilizados

Tampones de tampografía

Base para la pieza a imprimir

Pieza a imprimir

Tinteros

Placa o cliché de acero o polímero

(donde se graba la imagen que queremos transferir)

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principalmente para cejas, líneas, cinturones, copetes, pelo, contornos de labios y uñas, una vez que

la pieza es decorada se coloca en bases para su secado.

Figura 10. Partes del aerografo. Fuente: https://www.neuh.es (Cano, 2017)

Entintado

El entintado es más sencillo que el pincel, está técnica consiste en sumergir la pieza en un recipiente

de pintura a cierta altura para que la pieza se empape de pintura, ver ilustración 11, después el

pintor sacude la pieza sobre un plástico destinado a absorber la pintura y se coloca la pieza en una

base para que esta se seque. Se utiliza principalmente para pintar cinturas o botas.

Figura 11. Técnica de entintado. Fuente: https://www.pinterest.es (Pinterest, 2018)

https://www.neuh.es/

https://www.pinterest.es/

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Pintura en punto

Esta técnica es la más sencilla, y para ella se utilizan distintos tipos de palillos, ya sea tan delgados

como los mondadientes y máximo con un grosor de 5 mm, los palillos pueden ser metálicos, de

madera o plásticos, dependerá la textura y acabado requerido en la pieza, también se utilizan

hisopos, para marcar puntos, ver ilustración 12. Está técnica se utiliza principalmente para ojos y

mejillas.

Figura 12. Pintura en punto con mandadientes e hisopos Fuente: http://womundo.co/ y http://puertasalaimaginacion.blogspot.com/

(Cartagena, 2013) y (Autor, 2018)

Pintura con aerógrafo

Está técnica es la más compleja y a su vez la más interesante, consiste en utilizar aerógrafos, ver

ilustración 13 y mallas (aditamentos hechos por la empresa, ver ilustración 15) para decorar caras,

cinturas, piernas, botas con distintas figuras o formas.

Figura 13. Partes del aerografo. Fuente: http://asturpeskin.blogspot.com (Meschini, 2013)

El aerógrafo es un dispositivo neumático que genera un roció fino de pintura el cuál que sirve para

pintar superficies pequeñas, con capas delgadas de pintura, en PelyPel este lo utilizan en conjunto

http://womundo.co/

http://puertasalaimaginacion.blogspot.com/

http://asturpeskin.blogspot.com/

50



con las mallas o plantillas de cobre elaboradas por la empresa las cuales tienen la forma requerida

para el decorado. Para que el pintor cumpla con la calidad requerida este debe conocer a detalle las

partes del aerógrafo y como armarlo y desarmarlo (ver figura 13) así como la carga de la pintura

deseada.

Figura 14. Área de pintura en Maquilas Plásticas PelyPel

Fuente: Fotografía por Ahide Larisa Jimenez Salazar

Figura 15. Malla de cobre para pintar con aerografo. Fuente: Fotografía por Ahide Larisa Jimenez Salazar

4.4.3. Proceso de Ensamble

Una vez que la pieza se ha decorado se procede a ensamblarlas para obtener el producto final, es

decir el luchador de plástico, este proceso se hace en 4 etapas (ver ilustraciones 16,17,18 y 19).

51


Para poder llevar acabo el ensamble es necesario calentar algunas de las piezas, siempre se calienta

la parte hembra es decir la parte del perno, para facilitar el armado las piezas se calientan con agua

purificada casi hirviendo, se utiliza esta agua para evitar que la pieza se opaque.

Etapas del ensamble:

Etapa 1: Piernas, cintura y torso; se calientan las piernas y el torso (ver ilustración 16).

Etapa 2: Etapa 1 más botas; se calientan las botas (ver ilustración 17).

Etapa 3: Etapa 1 más brazos; se calientan los brazos (ver ilustración 18).

Etapa 4: Etapa 3 más cabeza y capa; se calienta cabeza (ver ilustración 19).

Figura 16.Etapa 1 del Ensamble Figura 17. Etapa 2 del Ensamble

(torso, cintura y piernas) (sub-ensamble 5)

Fuente: Fotografías propias

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Figura 18. Etapa 3 del Ensamble Figura 19. Etapa 4 del Ensamble

(sub-ensamble 5, 7 y 9) (subensamble 11, capa y cabeza)

Figura 20.Ensamble final, luchador de plástico. Fuente: Fotografías propias

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4.5. Principales clientes y competidores

Su principal cliente es la comercializadora “Novedades PelyPel”, esta se encuentra ubicada en un

local en la colonia Centro de la Ciudad de México, esta tienda vende al mayoreo y menudeo y es la

principal distribuidora de los productos de la empresa.

También tiene algunos clientes foráneos, en la zona centro de la ciudad de Guadalajara, Jalisco y en

la Ciudad de Monterrey.

Algunos competidores de Maquilas Plásticas PelyPel son IXMA Toys (ver ilustración 21) e INOLUMEX,

(ver ilustración 22) las empresas mencionadas también fabrican luchadores de plástico sin embargo

el diseño de estas es muy distinto al de la empresa en estudio (ver ilustración 23).

Figura 21. Productos de IXMA toys.

Fuente: http://picssr.com/photos/ixmatoys (IXMA Toys’s, 2018)

http://picssr.com/photos/ixmatoys

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Figura 22. Productos de INOLUMEX S.A. de C.V. Fuente: http://inolumex.blogspot.mx/ (INOLUMEX S.A. de C.V., 2012)

Figura 23. Productos más populares de Maquilas Plásticas PelyPel.

Fuente: Fotografía por Miguel Martínez Guerrero

http://inolumex.blogspot.mx/

55


4.6. Modelo de Negocio

La fabricación de juguetes de plástico es la principal actividad de Maquilas Plásticas PelyPel, está

actividad comienza con el diseño y fabricación del molde, posteriormente se pigmenta el PVC, el

PVC pigmentado es utilizado en el proceso de inyección para obtener las distintas partes del juguete,

estas partes son enviadas al área de pintura y tampografía para su decorado, posteriormente se

envían al área de ensamble, una vez ensamblados los luchadores son empacados y enviados al

almacén.

Para representar de forma más clara el modelo de negocio de Maquilas Plásticas PelyPel, se

desarrolla un Modelo CANVAS en la ilustración 24.

El modelo CANVAS es una herramienta para mostrar de una mirada el modelo de negocio de

cualquier empresa y de este modo entender de manera rápida y clara a que se dedica, como lo hace

y para quien lo hace.

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que

reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las

cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica

(INADEM, 2011).

4.7. Filosofía Corporativa

MISIÓN

“Somos una empresa integrada por gente comprometida que siempre busca satisfacer las

necesidades del cliente, tanto en calidad como en cantidad, fomentando valores y actitudes que

garanticen su permanencia en el mercado”.

VISIÓN

No tienen una Visión.

POLÍTICA DE CALIDAD

“Buscando y adaptando normas de calidad, desarrollo del personal y trabajo en equipo que

garanticen un proceso de mejora continua”

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VALORES DE LA EMPRESA

1. RESPETO. - Buscamos constantemente mantener la armonía en la relación con compañeros

de trabajo, clientes y proveedores.

2. LEALTAD. - Tenemos un fuerte compromiso y mostramos fidelidad. Hacemos con respeto

nuestras responsabilidades y manifestamos confidencialidad en los aconteceres de la

organización.

3. HONESTIDAD. - Somos íntegros para recibir a cambio la confianza de compañeros, clientes

y proveedores.

4. RESPONSABILIDAD. - Cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias

de cada puesto para escalar y llegar a las metas fijadas.

5. COMPROMISO. - Nos dedicamos a llegar al objetivo establecido y cumplimos

responsablemente con las actividades propias del puesto.

6. COOPERACIÓN. - Nos apoyamos mutuamente para llegar a los objetivos fijados.

7. DISCIPLINA. - Cumplimos normas y políticas que apoyan nuestro trabajo.

8. CONSTANCIA. - Cumplimos en forma permanente y ordenada garantizando nuestra

permanencia como organización.

9. INNOVACIÓN. - Promovemos el cambio permanente en nuestros procesos, productos y

servicios como el medio más importante para estar cumpliendo las expectativas de nuestros

clientes.

Los elementos anteriores se encuentran expuestos en diversas partes de las instalaciones para estar

a la vista de todos los empleados, cabe mencionar que la empresa no cuenta con una Visión, en el

capítulo 7 se realizará la propuesta de una Visión que se redactó en conjunto con la dirección de la

empresa.

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Figura 24. Modelo CANVAS de Maquila Plásticas PelyPel. Fuente: Elaboración Propia

SO CIO S ACTIVIDADES CLAVE PRO PUESTAS SEGMENTO S

CLAVE DE VALO R DE CLIENTES

4. Proveedores de

metal.

1. Nóminas

2. Pagos a asesores y técnicos externos 1. Pagos con trasferencias bancarias

2. Materias primas. 2. Pago con depósitos bancarios

3. Contabilidad e impuestos 3. Pagos con cheques

4. Servicios generales (luz, agua, gas y combustible)

FUENTE DE INGRESOS

2. Juguete con forma

de luchador popular

mexicano, forma

parte de la cultura

nacional.RECURSO S

CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS

5. Técnicos

especializados en

máquinas de

Inyección. 6.

Técnicos

especializados en

máquinas de

tampografía.

7. Empresas de

mensajería y

paquetería para

envíos foráneos.

1. Proveedores de PVC

2. Proveedores de

pigmentos.

2. Infraestructura: máquinas

e instalaciones (nave

industrial) y servicios

generales.

3. Materias Primas: PVC,

pigmentos, pinturas y tintas

4. Recursos Financieros.

3. Comerciantes en

tiendas locales y

centros comerciales.

4. Comerciantes con

registro en tianguis

3. Proveedores de

pinturas y tintas.

3. Decorado de piezas.

4. Ensamble de juguetes.

5. Venta al mayoreo de

juguetes.

Los clientes son

locales y foráneos.

1. Recursos Humanos

como colaboradores,

líderes y asesores y

expertos externos.

1. Distribuidores

mayoristas, que estén

legalmente

constituidos.

2. Venta a

distribuidores

minoritas, que estén

legalmente

constituidos.

1. Juguete de plástico

flexible y articulado,

no toxico, diseño

único en el mercado,

no existe otro igual.

3. Juguete de calidad

a bajo costo, de fácil

adquisición a todo

público.

4. No tóxico, grado

alimenticio, libre de

plomo.

1. Diseño y

fabricación del

molde.

2. Inyección de

piezas.

RELACIONES CON LOSCLIENTES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

5. Luchadores activos y retirados que requieran el producto para promocionales.

Pedidos por teléfono y email1. Distribución Local: transportes propios de la empresa.2. Distribución Foránea: Mensajerías y paqueterías

1. Trato rápido y eficaz.2. Servicio de ventas pre y post -venta.3. Entregas inmediatas.

58



4.8. Vista General de la Empresa

En el esquema de la ilustración 25, se proporciona otra vista general de las áreas de la empresa,

cadena de suministro y la filosofía corporativa de Maquilas Plásticas PelyPel.

Figura 25. Vista General de Maquilas Plásticas PelyPel. Fuente: Elaboración Propia

59


CAPÍTULO 5. MARCO TEÓRICO

DE LOS ERRORES COMETIDOS POR AQUELLOS QUE PRACTICAN SIN CONOCIMIENTO

“Aquellos que están enamorados de la práctica sin conocimiento son como el marinero que se mete en

un barco sin timón ni brújula y que nunca puede estar seguro de si va o no. La práctica siempre debe

estar basada en el sonido de la teoría, y esta perspectiva es la guía y la puerta de entrada; y sin esto

nada se puede hacer bien”.

(Leonardo Da Vinci, 2012)

El marco teórico encuadra una pintura, la ubica, la contiene, le da un centro, la hace relevante.

Análogamente, un marco teórico es lo que encuadra, contiene, ubica y hace relevante el sentido del

problema. Una teoría, en cuanto permite describir, comprender, explicar e interpretar los

problemas, les da a los mismos un marco (Daros, 2002).

El marco teórico es la etapa donde se reúne información documental sobre la investigación en

cuestión, así como conceptos que se utilizaran a lo largo de la misma, la teoría y conceptos

respaldaran la investigación y será la base de la realidad que se esta estudiando.

El Capítulo cinco muestra los conceptos y teoría en los que está basada la presente investigación,

los cuales darán sustento a la misma.

5.1. La Organización

Desde los principios de nuestros ancestros primitivos estos se han visto en la necesidad de crear

grupos para sobrevivir, siendo que solos eran incapaces de satisfacer todas sus necesidades básicas

de alimento, techo y seguridad estas razones los llevaron a organizar e integrar grupos donde

intuitivamente coordinaban esfuerzos y dividían tareas para juntos llevar a cabo alguna actividad

que beneficiara a todos los miembros del grupo conformado. En la actualidad hemos formalizado

estos grupos y los hemos llamado organizaciones.

Nuestra sociedad moderna es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de organizaciones,

somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida

trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando

60

MARCO TEÓRICO

y rezando en organizaciones. En contraste con las sociedades primitivas la moderna ha dado un alto

valor moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. (Etzioni, 1965).

Los sociólogos clasifican a las organizaciones en formales, sociales e informales, siendo las sociales

aquellas que surgen de manera espontánea entre un grupo de personas que no implica ninguna

coordinación racional o para un fin común, y la informal aquella que surge entre los miembros de la

organización formal pero que no está estipulada en el manual de roles de y actividades de la misma.

En esta investigación centraremos nuestra atención en las organizaciones formales.

Mostramos a continuación la definición de organización desde el punto de vista de cinco diferentes

autores:

1 – “Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente

construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Corporaciones, ejércitos, escuelas,

hospitales, iglesias y prisiones se cuentan entre ellas; tribus, clases, grupos étnicos, grupos de

amigos y familias se excluyen del concepto” (Etzioni, 1965)

2 – “Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas

para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del

trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad” (Schein, 1972)

3 – “La organización constituye un sistema socio – técnico integrado, deliberadamente

constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de

necesidades de sus miembros y de una población o audiencia externa, que le otorga sentido.

Está inserta en un contexto socio – económico y político con el cual guarda relaciones de

intercambio y de mutua determinación” (Schlemenson, 1998)

4 – “Unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o más personas,

que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas.

Según esta definición, las empresas de manufactura y servicios son organizaciones, igual que

las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas al menudeo, departamentos de

policía y las instituciones de los gobiernos federal, estatal y local” (Robbins & Judge, 2009).

5 – Ente social (creatura y creador de relaciones sociales) complejo y contradictorio, en donde

61


conviven dos mundos: el Mundo compuesto por “lo que se ve” y “se toca”, es decir, lo material

y cuantitativo (el de las “cosas”), y el infra-Mundo constituido por “lo que no se ve ni se toca”,

es decir, el de las interpretaciones y significados que los actores organizacionales le atribuyen

a las “cosas”.

En el Mundo de las “cosas”, se refiere a los procesos de transformación de insumos en bienes

o servicios. En el infra-Mundo se refiere a los proyectos de vida, las identidades, las lógicas, los

intereses y los valores de los actores organizacionales al interactuar con el fin de operar los

procesos orientados hacia los objetivos dentro de la configuración espacial particular de la

organización, fraguándose así, una cultura organizacional determinada. (Pacheco E., 2012).

Entonces para fines de esta investigación y dado que estaremos mencionando a las MIPYMES

(Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) como organizaciones usaremos la definición propia de

organización como:

Ente social constituido conscientemente para lograr un objetivo específico y común a través de la

coordinación y división del trabajo organizando y estableciendo jerarquías, responsabilidades y

funciones claras a cada miembro de dicho grupo.

5.1.1. La Organización como un sistema abierto, dinámico y complejo

El mundo que nos rodea; la naturaleza, los otros seres humanos, la fauna, la flora, los edificios, las

herramientas, el gobierno, la industria, las tiendas, las casas, las familias, el piso, el cielo, etc.

Absolutamente todo los que nos rodea está conectado de algún modo. Las fabricas dependen del

gobierno y este a su vez de los ciudadanos y estos de la flora y la fauna y estos del agua, el cielo y el

sol y a su vez estos también se ven afectados por los seres humanos, todo lo que nos rodea está en

conexión, todo podríamos decir que es un sistema, a mi parecer sistemas abiertos, sin embargo,

nosotros podemos crear ambientes controlados y llamarlos sistemas cerrados.

Todos usamos está palabra a menudo, pero ¿cuál es su significado?, ¿Qué conceptos ha tomado

está palabra? Y ¿Cómo es que surgen estudios extensos de ello?

Ahora definamos Sistema. Comúnmente llamamos sistemas a los conjuntos de elementos que se

encuentran relacionados entre sí, y que persiguen un objetivo común.

62

MARCO TEÓRICO

Entonces una organización es un sistema social complejo, abierto, no lineal, dinámico, puesto que

interactúa con individuos y grupos humanos con distintos roles fuera o dentro de ella, la cual es

coordinada por una estructura y persigue objetivos y metas comunes.

Katz y Kahn (1986) conciben las organizaciones como sistemas abiertos, sensibles, con capacidad

para crecer y auto-reproducirse y con capacidad de respuesta, en constante intercambio con el

medio ambiente que los rodea. Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que mantienen una

interacción activa y un constante intercambio de materia, energía e información con su entorno:

ingresan “inputs” al sistema, los transforman dentro de sus límites13 y los devuelven al entorno en

forma de “outputs”, siendo en esta interrelación donde se define la subsistencia de la organización.

(Ávila Vidal, 2013).

Llamaremos compleja a una organización por su interacción con los ambientes externos e internos,

con los recursos generales, con sus propios subsistemas, por su naturaleza no equilibrada y dado

que en muchas ocasiones estas interacciones son simultaneas lo cual la vuelve cada vez más

compleja.

Entonces podemos concluir que cuando una organización se haya en problemas más le conviene

verse como una unidad en totalidad para de este modo ver el problema completo y así poder

resolverlo por completo. Tal como menciona Peter Senge en su libro de la Quinta Disciplina. “No es

sorprendente que la poca salud de nuestro mundo guarde una proporción directa con nuestra

incapacidad de verlo como una totalidad”. (Senge, 2016)

Y es que bien nos dice que, para apreciar la belleza de una persona, flor, o poema, debemos ver su

totalidad y no solo para ver la belleza también para notar los problemas, tal como en las

organizaciones en preciso ver el todo para poder dar solución a todas las partes.

Pero no solo se trata de ver a la organización como un todo, también debemos poner atención a la

dinámica de la misma, como interactúa esta con sus factores internos y externos, como se comporta

y cuáles son sus características en los distintos escenarios.

Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos cortos y a largo plazo, hay

complejidad dinámica. Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro

conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica. Cuando

63


las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinámica. (Senge,

2016)

Una organización presenta problemas dinámicos y complejos que implican poner atención en la

totalidad y no en las particularidades, pues sin duda todas las soluciones implicaran mejoras, pero

estas mejoras particulares pueden ser solo parches al verdadero problema que no hemos logrado

ver, el cual puede ser la consecuencia de la dinámica de varios subsistemas, es común en las

organizaciones atacar los problemas desde las singularidades, llevando por partes la solución lo cual

a menudo acarrea problemas más graves que no se vieron venir por no revisar toda la organización

y hacer un análisis del problema general.

El Pensamiento Sistémico que es una disciplina para ver totalidades, la cual comienza con la

comprensión del concepto simple llamado “feedback” o en español “retroalimentación” que

muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí (Senge, 2016).

Al hablar de retroalimentación hablamos de un constante flujo de información de ida y vuelta para

la mejora de análisis en cuestión, podríamos verlo como mejora continua, el pensamiento sistémico

se deberá mostrar circular y no lineal, lo cual también podrá ayudarnos a identificar patrones.

5.2. La Dirección en una Organización

Antes de comenzar con este tema, cabe aclarar que es este, el principal en la investigación y toda

ella gira en torno a la Dirección de Empresas, y es por esto mismo que comenzare trasmitiendo una

anécdota de Peter Senge que a mi parecer nos lleva a la reflexión, Senge nos relata que en uno de

sus programas sobre Liderazgo y Dominio, converso con una ejecutiva nacida y criada en la India,

quien ha trabajado en firmas americanas y japonesas y esta le comento que en una firma japonesa,

nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. Puesto que se da por sentado que

está pensando. Por otra parte, cuando la persona está de pie y en movimiento, los colegas se sienten

en libertad de interrumpir. Y añadió: “Es curioso, pero en las firmas americanas ocurre

exactamente lo contrario. En los Estados Unidos, entendemos que una persona sentada en silencio

no está haciendo nada importante”. (Senge, 2016).

En países como el nuestro se menoscaba el hecho de pensar, y realmente si no lo hubiese

reflexionado no me hubiese dado cuenta de que esto sucede, pues es común que como lo menciona

Senge en su anécdota escuchemos a menudo decir que alguien está perdiendo el tiempo si no lo

64

MARCO TEÓRICO

vemos moverse, teclear o hablar y en las empresas es común que se presione tanto a los empleados

que estos jamás tienen el tiempo de pensar, es por ello que las decisiones a menudo resultan no ser

las mejores, pero me refiero a los puestos medios, los cuales a menudo son un reflejo de los puestos

más altos, de los directivos y sobre todo en una empresa pequeña donde estos son muy cercanos,

es importante forjar directivos que reflexionen, que se tomen el tiempo necesario para sentarse en

silencio, pensar, analizar, reflexionar y tomar buenas decisiones.

Pues bien, lo anterior deja claro que un directivo debería ser un excelente pensador, pero que más

sigue después de esta labor, un directivo también debe ser un excelente integrador, deberá tener

la habilidad de ver a la empresa en su totalidad, es decir que el director de la empresa posee la

disciplina de pensamiento sistémico.

Como ya habíamos mencionado las organizaciones son entes complejos y dinámicos por lo cual el

director debe ser un personaje con un amplio criterio y adaptabilidad al cambio, pues la organización

presentara retos de todo tipo y todos estos diferentes. Por lo cual es importante ser muy versátil.

En la práctica directiva de las organizaciones, tanto públicas como privadas y sociales, se piensa

equivocadamente, que todas las organizaciones son iguales, y, por ende, que los problemas

organizacionales se resuelven aplicando técnicas universales e infalibles. (Pacheco E., 2012)

Sin embargo, a pesar de que lo ideal es contar con un director que posea todas estas características

y habilidades no siempre será así, sobre todo en aquellas organizaciones pequeñas donde la

dirección está a cargo de la familia y casi siempre esta es heredada a los hijos, sobrinos, hermanos,

etc. y no siempre se les educa para dirigir una empresa, es entonces donde clasificaremos a los

directivos en tres tipos: El Director Empírico, El Director Teórico y el Director Integral.

Catalogar a los directivos, es con la finalidad de hacer notar la diferencia entre tener la información

a medias y tenerla completa, car en el tipo de director empírico o teórico no precisamente quiere

decir que sean malos directivos, simplemente no son directivos que poseen información completa,

por lo cual no podrán tener organizaciones con un pensamiento sistémico, lo cual a mi parecer en

la actualidad no es lo más factible.

Enseguida definiremos a cada uno de estos directores.

65


5.2.1. El Director Empírico

Un director empírico o como lo llama el Dr. Arturo Pacheco, director silvestre se caracteriza por su

mentalidad de corto plazo y contaminada por el inmediatismo que lo lleva a buscar resultados

rápidos y directos a sus problemas organizacionales a través de la aplicación de técnicas universales

y supuestamente infalibles, y que suponen, les redituarán beneficios económicos inmediatos.

(Pacheco E., 2012)

Su menosprecio por los conceptos y las teorías para comprender la naturaleza de sus

organizaciones, teniéndole más confianza a su “olfato” directivo, a su experiencia y a su sentido

común. Es decir, la forma más común hoy en día de dirigir a las organizaciones en la práctica es la

“silvestre”.(Pacheco E., 2012)

Las limitantes que padecen en su formación como directivos “tuertos”, ya que sólo toman en cuenta

el Mundo de las “cosas” al momento de tomar sus decisiones, ignorando la existencia y, por lo tanto,

el peso que tiene el infra-Mundo de los “significados” en el funcionamiento cotidiano de la

organización que pretenden dirigir. (Pacheco E., 2012)

Refiriéndose a “tuerto” por la analogía que se muestra en la ilustración 26 donde se hace alusión a

la metáfora del tuerto, que se refiere a una persona que no posee la visión total de las cosas, posee

solo la visión de un ojo con el cual solo alcanza a ver la mitad del todo, esto le hace perderse de la

otra mitad y da como resultado una persona con información a medias, por lo cual no está

completamente capacitada para tomar decisiones correctas, tomando en cuenta que el

pensamiento sistémico es el que debiera imperar en las organizaciones.

En el Mundo de las “cosas”, el funcionamiento cotidiano se basa en un conjunto orgánico de

procesos de transformación de insumos (materias primas, energía e información) en satisfactores

sociales (bienes o servicios), orientados los procesos hacia el logro de objetivos (explícitos o

implícitos) y sustentados en determinadas relaciones sociales entre los actores organizacionales

(tanto internos: trabajadores, directivos, dueños, como externos: clientes, usuarios, proveedores,

competidores, Gobierno, Sociedad), y todos (procesos, objetivos y relaciones sociales) se

encuentran soportados en el espacio y el tiempo en una estructura organizacional específica cuya

dinámica está condicionada por el devenir en el tiempo de sus “usos y costumbres” y por el

ambiente socioeconómico y político concreto en donde se mueve la organización (mercado,

políticas públicas, culturas locales, etc.). (Pacheco E., 2012)

66

MARCO TEÓRICO

Figura 26. La metáfora del tuerto mostrando los tipos de Directivos. Fuente: (Pacheco E., 2012)

Es importante recalcar que al referirme al directivo empírico o silvestre no quiero discriminar o

menospreciar la experiencia con la que el director en cuestión administra y organiza su empresa,

tan solo quiero hacer notar la importancia del ver el todo.

5.2.2. El Director Teórico

El director teórico será aquel que se enfoque más en el mundo de los significados, es decir en los

proyectos de vida, las identidades, las lógicas, los intereses, los valores, los sentimientos de los

miembros de la organización, la cultura organizacional (Pacheco E., 2012), este directivo estará más

preparado en el tema profesional, probablemente será una persona con licenciatura, maestría y/o

doctorado, estará preocupado por su preparación teórica y estará a la vanguardia en las técnicas y

herramientas nuevas del mercado laboral, sin embargo tendrá poca practica y experiencia y a

menudo querrá resolver los problemas recurriendo a una teoría o ley escrita.

El director teórico también es un directivo “tuerto” (ilustración 19), ya que sólo toman en cuenta el

infra-Mundo al momento de tomar sus decisiones, ignorando la existencia y, por lo tanto, el peso

que tiene el mundo de las cosas en el funcionamiento cotidiano de la organización que pretende

dirigir.

67


5.2.3. El Director Integral

La responsabilidad de dirigir adecuadamente una organización es muy delicada, ya que de ello

depende la posibilidad de aumentar la riqueza social producida en general, y de sostener e

incrementar puestos de trabajo bien remunerados en particular. Y tal compromiso social sólo se

puede asumir cabalmente si se eslabona la práctica directiva con la teoría organizacional.(Pacheco

E., 2012).

H. Mintzberg reconoce diez papeles que debe desempeñar un directivo empresarial, agrupándolos

de la siguiente manera: papeles interpersonales (cabeza visible, líder y enlace); papeles informativos

(monitor, difusor y portavoz); y papeles decisorios (empresario, gestor de anomalías, asignador de

recursos y negociador), en coautoría con J. Gosling también ubican cinco tipos de perspectivas de

pensamiento que debe desarrollar todo directivo (Baca Urbina et al., 2014):

1. El reflexivo para conducirse a sí mismo.

2. El analítico para conducir a la organización.

3. El visionario para conducir e contexto.

4. El colaborativo para conducir las interrelaciones sociales.

5. El de acción para conducir el cambio.

Concluyendo que el proceso directivo en la clave para que una empresa tenga éxito o fracaso, es

muy importante la persona que se elija para este cargo, cuyo perfil deberá ser el adecuado, en esta

investigación se plantea, que el director deberá ser una persona integral y se define al director

integral como el profesional que dirige a la empresa hacia los objetivos y metas de la misma, a partir

de sus habilidades natas de intuición y liderazgo y recurriendo a las teorías organizacionales que le

ayuden a diseñar la correcta estructura organizacional que lo lleven a la mejora de procesos y

correcta gestión y negociación de toda la dinámica de la compañía.

El director integral deber de ser capaz de entender y mezclar el mundo de las cosas y de los

significados, lo cual le dará una visión completa de los panoramas y problemas de la empresa, este

director es una mezcla de los directores que ya hemos mencionado: el director teórico y el empírico.

En teoría el director integral deberá ser una persona sin prejuicios, capaz de razonar y entender

cualquier problema que se presente con respecto al funcionamiento de la empresa, deberá poseer

68

MARCO TEÓRICO

conocimientos técnicos y teóricos para el diseño correcto de los procesos y mejora de estos, así

como habilidades políticas y un espíritu de estratega que le haga capaz de diseñar los mejores

objetivos y caminos para llegar a ellos negociando de forma correcta con todos los miembros de la

organización ya sea internos o externos y de este modo satisfacer los intereses de todos.

5.3. Las Riendas de la Dirección Integral

Afirma el Dr. Arturo Pacheco que la naturaleza de la organización se compone de cinco dimensiones:

la técnica (procesos-identidades); la estratégica (objetivos-proyectos de vida); la social (las

relaciones sociales); la estructural (configuraciones-cultura); y la histórica (inercias y devenir en el

tiempo) (Pacheco E., 2012). Ver ilustración 27.

Figura 27. La Organización y sus cinco dimensiones. Fuente: (Pacheco E., 2012)

Con base en esta concepción poli dimensional de la organización, el proceso de Dirección Integral

lo entendemos como el conjunto de actividades y decisiones encaminadas al diseño estratégico de

los objetivos organizacionales considerando los proyectos de vida (rienda estratégica), con base en

el fortalecimiento de la identidad de los trabajadores para apuntalar la mejora continua y sostenida

69


de los procesos (rienda técnica) y en la negociación de los intereses de los actores organizacionales,

tanto internos como externos (rienda política), a partir de la configuración de estructuras

organizacionales flexibles y de la cultura organizacional (rienda estructural), tomando en cuenta

siempre, su inercia histórica y el ambiente en que se mueve la organización (Pacheco E., 2012), ver

ilustración 28.

Figura 28.Las Riendas de la Dirección Integral. Fuente: (Pacheco E., 2012)

5.4. Alineación Directiva

Al inicio del capítulo se habla de las organizaciones como agrupaciones humanas constituidas

conscientemente para el cumplimiento de una meta en común, sin embargo, muchas de éstas a

menudo pierden el rumbo en algún momento, se confunde el objetivo, o bien simplemente

evoluciona o cambia. En muchas empresas se observa la desinformación con respecto a esta meta,

o bien no se trasmite con éxito y los diversos miembros de la organización trabajan sin rumbo,

tratando de cumplir alguna meta personal, o sin interés en llegar a ningún lado, esto no quiere decir

que no colaboran o realizan correctamente las actividades o tareas asignadas por sus superiores,

pero si puede ser un trabajo que no lleve a ningún lado a la organización.

Lo anterior indica un problema de comunicación y de alineación de la empresa hacía su dirección

estratégica, para abordar este tema a detalle, es necesario que se deje en claro a que se refiere el

presente documento con la palabra alineación.

70

MARCO TEÓRICO

El diccionario de la Real Academia Española define Alineación como la acción y efecto de alinear y a

su vez alinear muestra dos definiciones que se relacionan con el tema a tratar en esta tesis:

1. Vinculación de algo o alguien a una tendencia ideológica, política, etc.

2. Ajustar en línea dos o más elementos de un mecanismo para su correcto funcionamiento.

Por otro lado, los autores Ruiz, Guzmán y De La Rosa definen Alineación como vincular a las diversas

unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso de

vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones,

decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los

niveles, todos los días, este directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización (Ruiz

Ordóñez, Guzmán Obando, & De la Rosa i Esteva, 2007).

Entonces si las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están

alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como

luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se

vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineación quiere decir

eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma dirección (Ruiz Ordóñez et al.,

2007).

El Dr. Arturo Pacheco quien además propone una metodología para el Alineamiento Directivo,

define al Alineamiento Directivo como el nivel de coherencia, consistencia, articulación y

encadenamiento, de los procesos en relación a los objetivos estratégicos de la organización,

apoyados por acuerdos negociados entre los actores organizacionales (internos y externos),

soportados en una estructura organizacional flexible, tomando en cuenta en todo momento, tanto

el devenir histórico de la organización como el ambiente socioeconómico y político en el que se

mueve (Pacheco E., 2012).

Resulta por lo tanto de suma importancia definir con claridad los objetivos y metas de la

organización los cuales de ahora en adelante llamaremos la rienda estratégica, la cual después de

ser definida debe ser trasmitida con efectividad al resto del equipo (rienda política), una vez que

todos los miembros de la organización conocen la rienda estratégica (las metas y objetivos) es de

suma importancia alinear a la rienda anterior las riendas técnica (procesos) y estructural (estructura

organizacional).

71


5.4.1. Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo

El Dr. Arturo Pacheco menciona que, a través del manejo adecuado de las cuatro riendas directivas,

la organización estará preparada para afrontar de mejor manera, las situaciones de incertidumbre

y turbulencia a las que se enfrente cotidianamente, tanto en lo interno como en lo externo. En este

sentido, las direcciones de las organizaciones debieran lograr su Alineamiento Directivo.

Para esto el Dr. Pacheco propone una Metodología de Intervención Organizacional para el

Alineamiento Directivo (ilustración 29), la cual consiste en operar secuencialmente tres fases: la de

diagnóstico, la de diseño y la de aplicación. La primera fase consiste en diagnosticar los niveles reales

de Alineamiento Directivo que posee la organización a intervenir, ubicando los lugares y áreas

donde existan los principales dislocamientos. Con base en los resultados que arroje la fase

diagnóstica, la segunda fase consiste en diseñar los mecanismos directivos (“riendas”) que permitan

sincronizar en la práctica, las acciones estratégicas, técnicas, políticas y estructurales orientadas a

mejorar el desempeño general de la organización. Finalmente, la tercera fase consiste en darle

seguimiento a la aplicación práctica por parte de los directivos (en sus diferentes niveles), de los

mecanismos (“riendas”) de dirección diseñados (Pacheco E., 2012).

El alineamiento directivo deberá ser flexible y se debe revisar continuamente de tal modo que la

organización siga alineada, o modificar dicha alineación cuando la organización lo requiera, este

control dará lugar a una estrategia correcta para el cumplimiento de objetivos. En este sentido, los

directivos deberán entender dos cosas que les permitirán fortalecer su práctica directiva:

- Que antes de intentar dar solución a sus problemas puntuales, deberán alinear

directivamente a su organización con el fin de contar con un sistema directivo integral que les

permita, por un lado, determinar hacia dónde quieren llevar a su organización y, por otro,

orientar todos sus esfuerzos, tanto técnicos como políticos y estructurales, hacia allá;

- Que sólo se puede dirigir bien lo que se conoce bien, y sólo se puede conocer bien, lo que se

teoriza bien; es decir, la mejor herramienta práctica, es una buena teoría. (Pacheco E., 2012)

72

MARCO TEÓRICO

Figura 29. Metodología para el Alineamiento Directivo.

Fuente: (Pacheco E., 2012)

5.5. Diagnóstico y Diseño de las Riendas

Para el diagnóstico y diseño de las riendas que aplicaremos en esta tesis basados en la Metodología

de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo del Dr. Pacheco, usaremos las

herramientas siguientes:

Rienda Estratégica: Planeación Estratégica

Rienda Técnica: Mapeo de Procesos

Rienda Estructural: Estructura Organizacional y Diseño y Descripción de Puestos

A continuación, se explicará cada herramienta.

5.5.1. Planeación Estratégica

La rienda estratégica se presenta como la guía inicial de la organización, la cual definirá los objetivos

y metas, puesto que si no se deja en claro hacia dónde se camina, es probable que no se llegue hacía

donde se esperaba, es importante que todos los miembros de la organización conozcan a detalle la

misión y visión de la organización para que no se pierda de vista el camino, para ello es

recomendable comenzar realizando una planeación estratégica la cual en principio definirá la

73


situación actual de la empresa, para diseñar a medida la visión, misión, valores y políticas que

finalmente serán la guía de todos los integrantes de la organización.

Existen muchos autores que nos definen planeación estratégica, a continuación, se mencionan

algunas definiciones:

- El proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan

los procedimientos y operaciones para lograrlo (Goodstein, Timothy, & Pfeiffer, 1998)

- La planeación estratégica es el proceso de definir la misión o negocio y los objetivos de la

organización, considerando las amenazas y oportunidades del ambiente y otros factores. Los

planes estratégicos establecen los productos y servicios que se pretende ofrecer, los mercados

y clientes que se desea atender y las formas de lidiar con la competencia. (Amaru, 2009).

- Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la organización y gira

en torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para

actualizarla conforme se necesite (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996).

- Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que la guíen, que faciliten a

través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los objetivos que se espera

obtener en el futuro y es allí cuando surge la planeación estratégica (Contreras Sierra, 2013).

- La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus

acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados

indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones

ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios objetivos (Sallenave,

2002).

En esta investigación se definirá a la planeación estratégica como un proceso que estructurara y

ordenara los objetivos que guiaran a la organización desarrollando para ello estrategias de corto,

mediano y largo plazo.

La planeación estratégica deberá responder a tres preguntas (Goodstein et al., 1998):

1. ¿Hacia dónde va usted?

2. ¿Cuál es su entorno?

3. ¿Cómo lograrlo?

74

MARCO TEÓRICO

El modelo que se usará para el desarrollo del proceso de planeación estratégica se presenta en la

ilustración 30.

Figura 30. Modelo para realizar una planeación estratégica. Fuente: Elaboración Propia

MISIÓN

El punto de partida en la planeación estratégica, será identificar y explicar la misión de la

organización. La misión es el párrafo que nos describe la razón de ser de la organización, muchos

autores como Pearce, D´Alessio, Goodstein, Timothy, & Pfeiffe, Amaru, Reyes, entre otros, plantean

las preguntas que está debería responder, en la presente investigación tomaremos aquellas

preguntas en las que todos coinciden.

Por lo tanto, la misión deberá contestar a las siguientes preguntas:

1. ¿A qué se dedica la organización o bien cuál es su negocio?

2. ¿Cuáles son los principales bienes o servicios que la organización produce?

3. ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?

4. ¿Qué necesidad se está atendiendo o cual es la utilidad de los productos de la organización

para los clientes?

5. ¿Dónde está ubicada geográficamente la organización?

6. ¿Cuáles son los principales mercados de la organización?

7. ¿Cuál es la propuesta de valor o la mayor ventaja competitiva de la organización?

75


Una buena misión debe ser (D´Alessio, 2008):

- Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.

- Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser.

- Generadora de la impresión que la organización goza de éxito, tiene rumbo, y es merecedora

de apoyo e inversión.

- Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para

permitir un trabajo creativo.

- Contundente para distinguir a la organización del resto.

- Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.

- Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente

en toda la organización.

- Proveedora de criterios para ayudar a la selección de estrategias.

- Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada.

- Despertar sentimientos y emociones positivos.

- Motivadora para los que la lean se decidan a entrar en acción.

- Estar relacionada con la gestión operativa de la organización.

- Ser dinámica en orientación.

- Transmitir la responsabilidad social de la organización.

VISIÓN

La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué

quiere llegar a ser la organización? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa

evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la

organización bajo análisis (D´Alessio, 2008).

La visión implica realizar evaluaciones constantes de la organización, con respecto a su entorno

tanto interno como externo y distinguir entre lo que es hoy y aquello que desea ser en el futuro

(ilustración 23), todo esto a partir del análisis FODA.

La visión debería ser una fuente de inspiración para los miembros de la organización, puesto que

representa la base que guía hacia el futuro deseado, los directores deben transmitir la visión de tal

modo que cuando los empleados de una organización se encuentren en momentos labores difíciles,

puedan impulsarse y extraer fuerzas de la razón de ser de la compañía y caminar todos en la misma

dirección en compromiso con el éxito del negocio.

76

MARCO TEÓRICO

La formulación de la visión debe ser un proceso desarrollado al interior de la organización con la

mayor cantidad de participación posible, con esto se asegurará el conocimiento y compromiso de

todos los integrantes de la organización. Una forma de alentar la participación es guiarla a través de

una serie de preguntas específicas:(D´Alessio, 2008):

1. ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?

2. ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?

3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?

4. ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto

a nuestros productos?

5. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos

relacionamos?

6. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores,

y clientes?

7. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?

8. ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?

9. ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?

10. ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?

Una visión, además, debe cumplir con las siguientes siete características (D´Alessio, 2008):

1. Simple, clara, y comprensible.

2. Ambiciosa, convincente, y realista.

3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.

4. Proyectada a un alcance geográfico.

5. Conocida por todos.

6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.

7. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.

VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más

importantes: norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de

actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la

77


organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad

(DÁlessio, 2008).

Los valores constituyen el desarrollo de la cultura organizacional, y normalmente van relacionados

con la ética y la moral, entendamos por moral a la capacidad de diferenciar entre lo correcto y lo

incorrecto y por ética a los principios morales que influirán entre la decisión de un ser humano por

lo correcto o incorrecto.

Sin embargo, la moral, no puede ser conceptualizada de forma única ni entendida de manera

universal. En realidad, en esta economía globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que

puede variar con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros. Por ello resulta

necesario difundir la importancia de la ética en el negocio global. (DÁlessio, 2008).

Para que los valores se respeten y sean la guía de conducta de los miembros de la organización, está

deberá establecer un sistema de principios que indiquen cual debe ser la conducta correcta de las

personas que estén dentro de la organización, a este se le llamara, código de ética.

El código de ética genera el clima ético de la organización, es una herramienta empresarial

imprescindible para la creación de una cultura organizacional sólida, requisito indispensable para

una ejecución estratégica exitosa (DÁlessio, 2008).

EVALUAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN: ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta de análisis situacional, la cual explora los entornos internos

(Debilidades y Fortalezas) y externos (Amenazas y Oportunidades) de una organización,

mostrándolos en una matriz, la cual ayudara a generar de manera meticulosa estrategias que

ayudaran a la empresa a explotar alguna oportunidad en base a las fortalezas de la misma, evitar

cualquier limitación, confrontar los riesgos y/o buscar los desafíos a los que puede enfrentarse la

organización.

Para construir la matriz FODA, se debe trazar una matriz de tres por tres donde se registrarán las

cuatro entradas: Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades. Y se desarrollará un

emparejamiento para generar estrategias externas e internas, en la tabla 2 se muestra como deberá

trazarse la matriz.

El proceso de emparejamiento para generar y registrar las estrategias en la matriz; se realizará con

los siguientes pasos (DÁlessio, 2008):

78

MARCO TEÓRICO

a. Estrategias FO - Explotar

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias

usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja de las

oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FO

con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con O2, O3).

b. Estrategias DO - Buscar

Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias

mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas

(Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela

la lógica que las sustenta (Ej.: D1, D3 con O1, O4).

c. Estrategias FA - Confrontar

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando

las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas

(Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que

revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).

d. Estrategias DA - Evitar

Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias

considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las

amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con

la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).

El siguiente paso en la planeación estratégica y con el apoyo de la matriz FODA que nos brinda una

vista de la situación actual de la organización, será plantearnos objetivos de corto y largo plazo, y a

partir de ellos aterrizar las estrategias planteadas.

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (D´Alessio, 2008)

Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia, los

objetivos de largo plazo. Estos deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la

organización, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de los recursos

por parte de la administración.

79


Tabla 2. Matriz FODA.

Fuente: (D´Alessio, 2008)

Las características de los objetivos de corto plazo son:

Deben facilitar la consecución de los objetivos de largo plazo.

Deben ser realistas, mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros,

correctamente comunicados, y asumidos por toda la organización.

Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo de uso en los recursos.

Deben ser lo más específico posible, porque esto conducirá a un mejor rendimiento, a

diferencia de aquellos enunciados vagos e indefinidos.

Deben estar vinculados con recompensas y sanciones de tal manera que los empleados

comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementación de las estrategias.

Deben ser expresados en términos de jerarquías y logros.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (D´Alessio, 2008)

Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego

de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión

establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la

80

MARCO TEÓRICO

visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos

ciclos de vida.

Los objetivos a largo plazo deben tener las siguientes características:

Deben ser cuantitativos para poder medirlos.

Deben ser medibles usando indicadores confiables.

Deben ser realistas pudiéndose alcanzarlos.

Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas.

Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos.

Deben ser jerarquizados, siendo el primero más importante.

Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visión.

Deben ser congruentes entre las unidades de la organización.

Deben ser asociables a un horizonte de tiempo.

LAS ESTRATEGIAS (D´Alessio, 2008)

Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la

estrategia:

a. Es un patrón de decisiones coherente, unificado, e integrador.

b. Es un medio para establecer el propósito de la organización en términos de

objetivos de largo plazo, programas de acción, y priorización en la asignación de

recursos.

c. Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del entorno.

d. Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas

y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas.

e. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las

unidades de negocio, y en el nivel funcional/procesos.

f. Define la contribución económica y no económica que la organización desea hacer

a su comunidad vinculada (accionistas, empleados, proveedores, clientes,

asociados, y otros que tienen relación con la organización).

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estrategia:

a. Un Plan, al ser una dirección, una guía, o un curso de acción. Mirar al futuro.

b. Un Patrón ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar el

comportamiento pasado.

81


c. Una Pauta de acción, como un conjunto de maniobras que deben realizarse para

alcanzar los objetivos estratégicos ante las acciones de los competidores.

d. Una Perspectiva, como la forma de actuar de una organización.

e. Una Posición, al colocar ciertos productos en mercados específicos.

CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (D´Alessio, 2008)

Para la presente investigación se usará la clasificación de estrategias de acuerdo a su proceso de

formulación que muestra el autor Fernando D´Alessio en su libro de Proceso Estratégico, la cual está

citada a su vez del autor Hax y Majluf (1991), que las clasifica como sigue:

Según su alcance respecto de la organización:

a. Explícita. Cuando la estrategia es generada a través de un amplio proceso

participativo y de consenso, mediante determinados cursos de acción; y

comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el interior de la organización como

hacia el exterior, a todos los participantes relevantes.

b. Implícita. Cuando no existe una creación deliberada de un plan, pero existe una

dirección y un adecuado conocimiento de los objetivos de la organización.

Según el proceso de su formulación:

a. Producto de un proceso analítico formal disciplinado. Cuando está orientado a una

completa especificación de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y

funcional.

b. Producto de un proceso de enfoque del poder. Cuando la estrategia es un proceso

de negociación entre los jugadores claves.

Según la orientación de su formulación:

a. Patrón de acciones pasadas. La estrategia emerge de un patrón de acciones de

decisiones pasadas.

b. Planeada con una visión de futuro. La estrategia es principalmente un vehículo de

cambio que perfila nuevos cursos de acción.

Según la secuencia, desde su formulación hasta que es implementada, la estrategia puede adquirir

en alguna de estas fases una tipología particular: deliberada o emergente.

82

MARCO TEÓRICO

LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Cuando los objetivos, las metas y la visión están definidas y son claras llega el momento de plantear

y expresar de forma también precisa y explicita cuales son los planes y acciones que llevaran al

cumplimiento los objetivos, metas y visión.

Los planes y acciones deberán mostrarse por escrito y los llamaremos la estrategia empresarial para

el cumplimiento de los objetivos de la organización, como se ha mencionado con anterioridad esta

debe llevar un proceso y cumplir con ciertos requisitos, además de lo mencionado la estrategia

deberá responder a las siguientes preguntas, preguntas propuestas por el autor José Maldonado en

su trabajo La Estrategia Empresarial (Maldonado, 2014):

1. ¿Cuál es el trabajo que tenemos que ejecutar? (Resultado concreto y medible)

2. ¿Cuánto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha límite)

3. ¿Cuáles son todas las actividades que tenemos que ejecutar para llevar a cabo el trabajo o

alcanzar el objetivo? (Lista de actividades sin preocuparse por el orden en que debe ir cada

actividad)

4. ¿Qué actividad debemos ejecutar primero? (Hacer una cadena de actividades)

5. ¿Cuánto tiempo máximo tomará cada actividad? (Hacer un cronograma de actividades)

6. ¿Quién va a ejecutar cada actividad? (Asignación de funciones)

7. ¿Cuándo y cómo vamos a saber que las cosas se están haciendo dentro de lo esperado?

(Revisión y reajuste)

5.5.2. Mapeo de Procesos

La palabra proceso estará presente en todas las organizaciones, ya sea que estás los tengan o no

identificados y definidos, de cualquier modo, los procesos están presentes en el día a día de la

organización, y son ellos los que muestran lo que se hace y como se hace en una organización.

El autor J. Antonio Pérez utiliza una expresión muy sencilla para referirse a un proceso: “El proceso

es la forma natural de organizar el trabajo” (Pérez Fernández De Velasco, 2004) . Es sin duda una

frase corta que describe lo que es un proceso. Para dejar más claro este concepto y la importancia

de él, a continuación, las definiciones que de la RAE y de la ISO

ISO 9001:2015.Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados (Cavala, 2015).

83


RAE 2018.Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

Un mapa de procesos es la representación gráfica del conjunto de actividades que existen en una

organización, tal representación puede ser tan explícita como se requiera, esto dependerá de la

finalidad del mapeo y del analista que lo realice.

Los mapas de procesos se utilizan como una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir,

describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes.

Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras

más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes (Nariño, León, & Rivera, 2009).

Para realizar un mapeo de procesos es importante reconocer los tres tipos de procesos existentes

en la organización, los cuales son procesos estratégicos o de gestión, operativos y de apoyo o

soporte, a continuación, se define cada uno de ellos, tomando dicha definición del artículo Gestión

por Procesos del autor J. R. Zaratiegui.

1. Estratégicos o de Gestión: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa,

sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección

en conjunto (Zaratiegui, 1999).

2. Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las

políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos

procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de

los otros directores y de sus equipos humanos (Zaratiegui, 1999).

3. De apoyo o Soporte: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las

políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos

(Zaratiegui, 1999).

El procedimiento que se llevará a cabo para el mapeo de procesos en el presente trabajo será el

siguiente:

Paso 1. Identificar y definir cada uno de los procesos en la organización. En este paso se identificarán

los diferentes procesos dentro de la empresa, colocando a cada uno de ellos en la clasificación

correspondiente ya sea que fuesen procesos estratégicos, operativos o de apoyo.

En este paso también se identificará el objetivo y límites del proceso, así como sus entradas y salidas.

84

MARCO TEÓRICO

Paso 2. Identificar todas las actividades del proceso. Por medio de entrevistas, observación y

revisión de documentación, se identificarán todas las actividades pertenecientes al proceso y la

secuencia de las mismas.

Paso 3. Construcción del diagrama. Se dibujará el diagrama correspondiente según el proceso. Para

los procesos operativos se utilizarán, diagramas de flujo, diagramas de flujo de proceso (OTIDA) y

diagramas de operación, y para procesos de gestión y de apoyo se utilizarán únicamente diagramas

de flujo. A continuación, se describen los diagramas mencionados:

Diagrama de flujo. Representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,

decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso (Verdoy, Mateu Mahiques, Sagasta Pellicer,

& Raul Sirvent, 2006).

Símbolo Actividad Significado Ejemplo

OPERACIÓN

Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia durante la operación.

Clavar, taladrar, escribir, ensamblar, pintar,

operar una máquina, imprimir, etc.

INSPECCIÓN

Indica la inspección de la calidad y/o la verificación de la cantidad.

Control de cantidad o calidad, lectura de un indicador, lectura de

documento, etc.

TRANSPORTE

Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un

lugar a otro.

Llevar material al área siguiente, llevar tarima

en patín al almacén, etc.

DEPOSITO PROVISIONAL O

ESPERA

Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones

sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta

que se necesite.

Material en espera de ser procesado, tarima en

espera del ascensor, documentos en espera para ser archivados o

procesados, etc.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE

Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo

recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con

fines de referencia.

Almacenamiento de producto terminado,

archivo, etc.

ACTIVIDADES COMBINADAS

Cuando se desea indicar que varias actividades

son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar

de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo: un circulo

dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e

inspección.

Realizar un barreo, verificando

simultáneamente su diámetro, escribir un

documento verificando la ortografía al mismo tiempo que se escribe,

etc.

Tabla 3. Símbolos empleados en los cursogramas analít ico y sinóptico. Fuente: (Oficina Internacional del Trabajo, 1996)

85


Para la construcción de los diagramas de flujo en este proyecto se utilizará el software Bizagi, que

es un software de uso libre disponible de forma gratuita en la red (www.bizagi.com), el cual utiliza

simbología estándar de la BPMN (Business Process Modeling Notation) en la tabla 4, se muestran

algunos de los símbolos que utiliza Bizagi.

Tabla 4. Símbolos empleados en los diagrama de flujo con Bizagi. Fuente: Software Bizagi Modeler.

Símbolo Actividad Significado

TAREA

Una tarea es una actividad atómica que es incluida dentro de un proceso. Una tarea es usada cuando el trabajo en el proceso no es descompuesto, generalmente, un usuario final y/o aplicación son los encargados de

ejecutar la tarea.

SUBPROCESO

Es una actividad que contiene otras actividades (un proceso. El proceso dentro

del proceso es dependiente del proceso padre y tiene visibilidad de los datos

globales del padre. No es requerido mapeo de datos.

EVENTO DE INICIO

Indica donde un proceso comenzará.

EVENTO INTERMEDIO

Indica donde sucede algo (un evento) en algún entre el inicio y fin del proceso.

EVENTO DE FIN

Indica donde un proceso terminará.

COMPUERTA

Las compuertas exclusivas (Decisiones) son ubicaciones dentro de un proceso de

negocio donde un flujo de secuencia puede tomar dos o más caminos alternativos.

OBJETOS DE DATOS

Proveen información acerca de cómo los documentos, datos y otros objetos son

usados y actualizados durante el proceso. Puede usarse tanto para documentos u

objetos electrónicos como físicos

DEPÓSITO DE DATOS

Ofrece a las actividades un mecanismo para consultar o actualizar información

almacenada que persistirá más allá del alcance del proceso.

FLUJO DE SECUENCIA

Se usa para mostrar el orden en que las actividades serán ejecutadas en un proceso,

con un solo origen y un solo destino.

ASOCIACIÓN Se usa asociar información y artefactos con

objetos de flujo.

http://www.bizagi.com/

https://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling_Notation

86

MARCO TEÓRICO

Diagramas de flujo de proceso (OTIDA) o cursograma analítico. El cursograma analítico es un

diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos

sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda (Oficina Internacional del Trabajo, 1996).

Diagrama de operaciones o cursograma sinóptico. Es un diagrama que presenta un cuadro general

de cómo se suceden tan solo las principales operaciones e inspecciones (Oficina Internacional del

Trabajo, 1996). En la tabla 7 se mostrarán los símbolos que se usan en los cursogramas analítico y

sinóptico.

Paso 4. Análisis y detección de oportunidades de mejora. Se buscan las posibilidades de mejorar los

procesos a partir de la eliminación o minimización de los efectos de elementos como los

despilfarros, inventarios excesivos, gasto elevado de recursos, actividades innecesarias, reprocesos,

minimización del tiempo por actividad y esperas, entre otros (Nariño et al., 2009).

5.5.3. Estructura Organizacional

Todas las organizaciones ya sea pequeñas o grandes, industriales o de servicio, nacionales o

extranjeras, públicas o privadas, tienen un orden que divide y organiza el trabajo que se realiza en

ellas, lo cual facilita la ejecución de dichas tareas, tal orden puede ser formal o informal, pero de

igual modo todas respetan un plan ya sea que lo documenten o no.

Para llevar a cabo los planes es necesario organizar los recursos. Organizar es el proceso de utilizar

cualquier conjunto de recursos en una estructura que facilite la realización de planes. Tiene como

resultado el ordenamiento de las partes de un todo o la división de un todo en partes ordenadas,

según algún criterio o principio de clasificación. Un conjunto organizado conforme a determinado

tipo de criterio posee una estructura (Amaru, 2009).

Organizar es, como todas las funciones de la administración, un proceso de tomar decisiones. Dividir

el trabajo, atribuir responsabilidades a las personas y establecer mecanismos de comunicación y

coordinación son decisiones de organización que dan como resultado una estructura organizacional

(Amaru, 2009).

87


Figura 31. Principales etapas o decisiones del proceso de organización

Fuente: (Amaru, 2009).

La estructura organizacional funciona como un plan permanente que define las responsabilidades,

la autoridad y el sistema de comunicación dentro de la organización (Amaru, 2009).

Es importante mencionar que la estructura organizacional define la forma en que los miembros de

la organización se relacionan entre ellos y recordar que los miembros estarán en constante cambio,

crecimiento y evolución lo cual nos lleva a concluir que la estructura jamás será fija, sino todo lo

contrario, debe ser una estructura dinámica.

Asimismo, y como lo señala Robert Hall es importante no pasar por alto que las estructuras “son un

medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción” con lo cual es

posible identificar uno de los elementos más importantes de la estructura: Su dinamismo (Forigua,

2006).

Como se acaba de mencionar las estructuras de las organizaciones son dinámicas y complejas, lo

que requiere de una explicación del segundo concepto: la complejidad en las organizaciones.

La complejidad es un elemento importante pues organizaciones que a simple vista parecen sencillas

presentan, al ser estudiadas en más detalle, formas más complejas (Forigua, 2006).

Las organizaciones son complejas porque contienen muchas partes y sub-partes que requieren de

coordinación y control, así una organización es más compleja entre más partes y sub-partes

contenga (Forigua, 2006), refiriéndose a partes como departamentos o áreas de trabajo.

Complementando el diagrama mostrado en la ilustración 31, del autor Amaru, con la teoría de los

autores Robbins y Judge. Obtenemos el diagrama de la ilustración 32 el cual muestra con más

claridad los elementos claves a seguir para el diseño de una estructura organizacional.

A continuación, se explican con más detalle cada elemento para llegar a la estructura organizacional.

Especialización del trabajo. Se utilizará para describir como se dividen las actividades de la

organización en los diferentes trabajos para lograr los objetivos de la misma.

La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo completo sea hecho

88

MARCO TEÓRICO

por un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que cada una de éstas las efectúe

una persona. En esencia, los individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de

toda ésta (Robbins & Judge, 2009).

Departamentalización. Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especialización del

trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes. La base para

agrupar los puestos se llama departamentalización (Robbins & Judge, 2009)

Con la departamentalización se crean unidades de trabajo llamadas departamentos, donde cada

departamento cumplirá con una parte total del trabajo que es necesaria para alcanzar los objetivos.

Figura 32. Los elementos clave para el diseño de la estructura de una organización . Fuente: Elaboración propia con datos de (Amaru, 2009) y (Robbins & Judge, 2009)

Existen diferentes modos de departamentalización, a continuación, se explican de manera breve los

más importantes, dando ejemplos de los organigramas que se obtienen a partir de cada

departamentalización, entendiendo por un organigrama a la representación gráfica de la estructura

organizacional.

1. Departamentalización por las funciones. Las funciones organizacionales son conjuntos de

tareas interdependientes orientadas hacia un objetivo singular. Cada una de ellas

contribuye a la realización del propósito o tarea total de una organización. Todas las

organizaciones de un mismo ramo de actividades tienen aproximadamente las mismas

funciones, (Amaru, 2009) ver ilustración 33.

89


Figura 33. Organigrama funcional de una empresa

Fuente: Elaboración propia

2. Departamentalización por el tipo de producto. Cuando la empresa trabaja con varios

productos o servicios que tienen diferencias importantes entre sí, resulta mejor administrar

a cada uno en forma individual, utilizando el producto o servicio como criterio. A cada

unidad de trabajo se le asigna una responsabilidad y autoridad sobre un grupo o sobre todas

las operaciones relativas a un producto o servicio, (Amaru, 2009) ver ilustración 34.

Figura 34. Organigrama por tipo de producto de una empresa Fuente: Elaboración propia

3. Departamentalización por la geografía o territorio. En este sentido se utilizará cada unidad

de trabajo como correspondiente a un territorio o parte de un mapa donde opere la

organización. Este tipo de criterio se utiliza cuando la organización opera en un área grande

o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario disponer de cierto volumen de recursos

o cierta autonomía (Amaru, 2009) ver ilustración 35.

90

MARCO TEÓRICO

Figura 35. Organigrama por territorio de una empresa Fuente: Elaboración propia

4. Departamentalización por cliente. Este criterio es apropiado cuando la organización atiende

a diversos tipos de clientes, con necesidades muy diferentes, o cuando los clientes son

iguales, pero tienen necesidades distintas (Amaru, 2009) ver ilustración 36.

Figura 36. Organigrama por clientes de una empresa Fuente: Elaboración propia

5. Departamentalización por proyecto. Esta departamentalización es temporal y normalmente

se alojan en la organización funcional, se utiliza para construir instalaciones nuevas, realizar

mejoras, ofrecer eventos, comprar maquinaria nueva, realizar mudanzas de instalaciones,

etc. Para ello se crean pequeños departamentos temporales que utilizan los recursos de la

departamentalización por funciones, ver ilustración 37.

91


Figura 37. Organigrama por proyecto de una empresa

Fuente: Elaboración propia

Las grandes empresas llegan a utilizar todos los tipos de departamentalización según sean sus

necesidades, claro que, si se trata de una pequeña empresa, suele ocupar solo una y es probable

que sea la funcional, dado que es la más sencilla y por ahora la más tradicional.

Cadena de Mando. Está define la línea de autoridad que debe seguirse en la organización dejando

claro quién es el escalón más alto y quien el más bajo, por tanto, indica a quien se debe reportar y

quien posee la autoridad para dar instrucciones. Para entender mejor dicho concepto se tienen

primero que comprender otros dos conceptos: la autoridad y la unidad de mando.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar

que éstas se obedezcan. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar

en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con

sus responsabilidades. El principio de unidad establece que una persona debe tener un superior, y

solo uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe la unidad de mando, es posible que

un empleado tenga que vérselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios

superiores (Robbins & Judge, 2009).

Los conceptos anteriores pierden fuerza en la actualidad, puesto que ahora los trabajadores son

más independientes y toman sus propias decisiones, sin tener siempre que recurrir a la gerencia, sin

embargo, para fines de la investigación aún aplicaremos estos conceptos dada la naturaleza de la

empresa en estudio.

Extensión del control. Determinará cuantos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un

gerente, jefe, líder o autoridad.

Centralización y descentralización. El término centralización se refiere al grado en que la toma de

decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la

autoridad formal –es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien. Es común decir que, si

es la alta dirección la que toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal

de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste, entre más

92

MARCO TEÓRICO

participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más

descentralización hay (Robbins & Judge, 2009).

Formalización. Se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una

organización. En las empresas donde hay descripciones explícitas del puesto, muchas reglas

organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo son

organizaciones en las que hay mucha formalización.

Donde la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están relativamente no

programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.

Ambas posiciones, ya sea mucha o poca formalización dependerá en mucho del tipo de organización

y producto del que se esté hablando.

5.5.4. Diseño y Descripción de Puestos

El diseño y evaluación de los puestos de una organización dependerá del grado de formalización

que existan en ella, como se mencionó en el tema anterior todo dependerá del tipo de organización

de la que se esté hablando.

Si un puesto está muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de

libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Se espera que los empleados siempre

manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado

una producción consistente y uniforme (Robbins & Judge, 2009).

Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad de

comportamiento programado por la organización, entre mayor es la estandarización menor es la

aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La estandarización no sólo

elimina la posibilidad de que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que

incluso cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuación (Robbins & Judge, 2009).

El análisis de puestos y su posterior descripción, proporciona información para el diseño del puesto.

Un puesto más que funciones y actividades a realizar constituye el vínculo entre la empresa y la

persona (Chao, 2012).

El diseño de los puestos será tarea del departamento de Recursos Humanos de la organización,

dicho departamento es el encargado de gestionar uno de los recursos más importantes y valiosos

de la organización, estos son las personas, por la naturaleza inestable y cambiante de los seres

humanos, son este el recurso que se convierte en una clave para el éxito y supervivencia de una

93


empresa a largo plazo. Según los autores Iborra, Dasí, Dolz y Ferrer en su libro Fundamentos de

dirección de empresas las personas pueden ser definidas como el conjunto de tres características

(Iborra, Dasí, Dolz, & Ferrer, 2014):

El saber: es el conjunto de conocimientos y habilidades que una persona posee y domina.

El saber hacer: es el resultado del “saber”, cuando se acrecienta con la experiencia y el

aprendizaje.

El saber estar: son las actitudes que tienen las personas de la empresa.

El diseño y la descripción de puestos deberá tener en cuenta las características anteriores y dicho

diseño será documentado en el manual organizacional de la empresa el cual tienen como contenido

la cultura y estructura de una empresa. El contenido más importante del manual organizacional

debe ser el organigrama de la organización, las descripciones de puestos, las relaciones funcionales

de cada puesto, así como la descripción de las actividades y responsabilidades generales de cada

uno de ellos (Álvarez, 1996).

En la presente investigación no se desarrollará el manual organizacional completo, solo se

mostrarán las descripciones de puestos y todo lo relacionado a ellas.

Descripción y Perfil de Puestos

Es la reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa, que

incluye la información siguiente ver ilustración 38:

Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación, etcétera).

Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y los jefes directos.

Funciones generales y específicas.

Responsabilidades o deberes.

Relaciones de comunicación con otras unidades y puestos dentro de la organización, así

como las que deba establecer externamente.

Especificaciones y perfil del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia, iniciativa y

personalidad.

Este apartado normalmente forma parte de un manual de organización de una unidad

administrativa en particular (Fincoswky & Benjamín, 2009).

94

MARCO TEÓRICO

Para llevar a cabo un correcto diseño y descripción de puestos es necesario conocer los siguientes

conceptos:

Tarea. Elemento básico del trabajo. Será la actividad individual que ejecuta un ocupante del

puesto. Siempre que se hace esfuerzo físico o mental, con una finalidad concreta se realiza

una tarea (Torres & Jaramillo, 2014).

Función. Agrupación de tareas para atender las responsabilidades de un puesto (Torres &

Jaramillo, 2014) .

Responsabilidad. Está definida por algunas de las obligaciones por las que el empleado debe

responder, y que en cierta forma definen la razón de ser del trabajo (Torres & Jaramillo,

2014) .

Trabajo. Conjunto de decisiones acompañadas de las acciones requeridas para

implementarlas. Los hay físicos y mentales. En los físicos las decisiones son casi mecánicas

y solo requieren de algo de juicio, mientras que los trabajos mentales son variados, tanto

en su complejidad como en la profundidad del conocimiento requerido para ejecutarlos

(Torres & Jaramillo, 2014) .

El diseño de puestos es un vehículo para poner en práctica, en forma sistemática, la medida de

descentralización que quieren los gerentes y que consideran necesaria para perseguir las metas de

la organización. Por tanto, el diseño de puestos es una forma que permite a los gerentes comunicar

a los empleados las oportunidades que tendrán éstos para ejercer poder y autoridad (Stoner et al.,

1996).

Una vez que el diseño de puestos está hecho y documentado en el manual de organización de la

empresa, se debe dar un seguimiento periódico, para tener actualizadas las descripciones,

responsabilidades y funciones, para ello se programan las actualizaciones de puesto en los periodos

que convenga a la empresa, según sean sus necesidades o cambios en el tiempo.

Para terminar con este tema es importante hacer énfasis en la importancia para las MIPYMES de

contar con un correcto diseño y descripción de los puestos de trabajo, puesto que es su mayoría

estas empresas son familiares, lo cual dificulta la cadena de mando, siendo esta incumplida por que

los miembros que a su vez son familiares se sienten en el derecho de no cumplir con las tareas en

tiempo y forma.

95


Figura 38. Descripción de puestos Fuente: (Fincoswky & Benjamín, 2009)

96

MARCO TEÓRICO

Para complementar el argumento anterior los autores Torres y Jaramillo en su libro de Diseño y

Análisis del puesto de trabajo mencionan: en las empresas familiares y en las pequeñas al igual que

en los pequeños emprendimientos, se libra una mini lucha de poder y estatus, entre los

administradores que deben realizar varias funciones, pues el tamaño no justificaría la creación de

un nuevo cargo, pero ocupa más del tiempo que el administrador le desearía dedicar, y los dueños

que siempre están a la espera de una mayor colaboración de sus empleados, entendida está ultima

como la realización de varios puestos al mismo tiempo (Torres & Jaramillo, 2014) .

Por lo tanto, un correcto diseño de puestos, podría resolver las dudas y problemas sobre las

funciones y responsabilidades encomendadas a cada miembro de la organización y además aportar

mejoras y ahorros de tiempo para los empleados.

97


CAPÍTULO 6. ALINEAMIENTO DIRECTIVO. Fase A:

Diagnóstico

“El diagnostico reduce la complejidad del sufrir y del vivir la enfermedad”

(Gérvas, 2009)

Este capítulo contendrá la Fase A de la de la metodología de alineación directiva, la cual consiste en

realizar un diagnóstico de la empresa para determinar si es necesario realizar un diseño o rediseño

de alguna de las riendas utilizadas en esta metodología.

Con la ilustración 39, recordemos las preguntas requeridas para la fase de diagnóstico, se comienza

el desarrollo de dicha fase en el siguiente punto de este capítulo utilizando las herramientas

explicadas en el capítulo 5.

Figura 39. Metodología para el Alineamiento Directivo. Fuente: (Pacheco E., 2012)

Recordemos las herramientas para cada rienda:




98

ALINEAMIENTO DIRECTIVO. Fase A: Diagnóstico

6.1. Rienda Estratégica De Maquilas Plásticas PelyPel

Como primer paso, daremos respuesta a la pregunta que indica la metodología, con respecto a los

objetivos estratégicos de la empresa, ver ilustración 40.

Figura 40. Metodología para el Alineamiento Directivo – Rienda Estratégica. Fuente: (Pacheco E., 2012)

La respuesta es NO, por lo cual se procede al diseño propuesto de la rienda estratégica, pero antes

de ello, determinaremos según el modelo de planeación estratégica de la ilustración 30, en el

capítulo 5, cual es la situación actual de la empresa para finalmente en el capítulo 7 determinar

cuáles serán los objetivos estratégicos.

Para determinar si la empresa contaba con objetivos estratégico o no, simplemente se realizó una

entrevista al dueño de la empresa, quien también funge como gerente general, dicha entrevista, ha

sido transcrita y se presenta en el anexo 1.

El modelo que se plantea en el marco teórico, se presenta en las ilustraciones 41, 42 y 43 por partes

con la información recabada a través de las entrevista y observaciones, para mostrar la situación

actual de la empresa en estudio.

99


Figura 41. Modelo para realizar la planeación estrategica.Diagnóstico,parte 1. Fuente: Elaboración propia.

Figura 42. Modelo para realizar la planeación estrategica.Diagnóstico,parte 2. Fuente: Elaboración propia.

100


ANÁLISIS FODA – MAQUILAS PLÁSTICAS PELYPEL

Análisis Interno

FORTALEZAS – F F1. El producto principal de la empresa es innovador y único en el mercado. F2. Los clientes son leales. F3. Se cuenta con derechos de la mayoría de luchadores en México. F4. El producto es de bajo costo de producción y de calidad aceptable. F5. Se cuenta con empleados clave que muestran lealtad y compromiso hacia la empresa.

DEBILIDADES – D D1. Una sola persona posee toda la información de la empresa en su cabeza. D2. No existe una cultura organizacional. D3. El clima laboral no es el más óptimo. D4. Existe una alta rotación de personal. D5. Falta de orden y limpieza en las áreas. D6. No existe control, ni documentación de ningún proceso. D7. Existen muchas mermas de materia prima. D8. No está definida la línea de mando. D9. La infraestructura de la empresa está vieja y deteriorada.

Análisis Externo

OPORTUNIDADES – O O1. Existe mucho mercado por conquistar. O2. La lucha libre es parte de la cultura mexicana y es muy llamativa. O3. Apoyos gubernamentales tanto económicos como en capacitación para las MIPYMES en crecimiento. O4. La materia prima es barata y fácil de conseguir. O5. Redes sociales para marketing O6. Existen Software libres o de muy bajo costo, que se pueden usar para el control de la información, producción, inventarios, etc. O7. En México existe un alto grado de desempleo de profesionales, esto pone al alcancé mano de obra calificada y joven a bajos costos.

AMENAZAS – A A1. Alto costo de las licencias de luchadores con más fama. A2. Marcas líderes en el mundo, incursionan en el mercado de la lucha libre mexicana. A3. Productos de la competencia más económicos. A4. Aumento de la delincuencia y violencia en la zona de ubicación de la empresa. A5. Las normatividades de México exigen cumplir con instalaciones adecuadas para la fabricación de juguetes para niños.

Tabla 5. Análisis FODA, continuación de Diagnóstico,parte 2 . Fuente: Elaboración propia.

Figura 43. Modelo para realizar la planeación estrategica.Diagnóstico,parte 3 . Fuente: Elaboración propia.

101


6.2. Rienda Técnica De Maquilas Plásticas PelyPel

Como segundo paso, daremos respuesta a la pregunta que indica la metodología, con respecto a los

procesos, ver ilustración 44.

Figura 44. Metodología para el Alineamiento Directivo – Rienda Técnica. Fuente: (Pacheco E., 2012)

Para está pregunta la respuesta resulta obvia dado que la empresa no posee objetivos como se

menciona en el paso anterior, sin embargo, esto no querría decir que no tengan sus procesos

documentados y en orden, claro que no es este el caso, para Maquilas Plásticas PelyPel.

La empresa en estudio no cuenta con procesos documentados y estandarizados, en la presente

investigación se realizará un mapeo de procesos, y realizará una propuesta de alineación de los

procesos a los objetivos estratégicos los cuales también serán planteados en esta investigación.

102


6.3. Rienda Estructural De Maquilas Plásticas PelyPel

Como tercer paso, daremos respuesta a la pregunta que indica la metodología, con respecto a la

estructura, ver ilustración 45.

Figura 45. Metodología para el Alineamiento Directivo – Rienda Estructural. Fuente: (Pacheco E., 2012)

La respuesta a este paso también es negativa, la estructura de la empresa no facilita los procesos,

además que de dicha estructura es totalmente informal, la empresa no cuenta con un organigrama

en forma y documentado, la jerarquía y las líneas de mando solo son pasados de voz, no existe nada

por escrito y mucho menos una capacitación formal para que los empleados de nuevo ingreso

conozcan la estructura y líneas de mando que deberán seguir, así como sus funciones y

responsabilidades.

La empresa tiene una división del trabajo con la cual, a designado encargados para cada área

operativa y administrativa, pero todo esto se lleva de manera informal, lo que facilita que los

empleados incumplan con las ordenes, o realicen trabajos que no les fueron asignados.

Existe además un claro problema de doble dirección puesto que todos los empleados ven como

jefes a la gerente de ventas y compras y al gerente general, pero a la fecha no se ha definido

adecuadamente cual es la autoridad y que decisiones debe tomar cada uno, sin obstaculizar las

responsabilidades y autoridad del otro. Esto ha credo confusión y desorden entre los empleados.

En esta investigación en la fase de diseño de la estructura se realizará la propuesta de una estructura

organizacional que facilite los procesos y su mejora continua.

103


CAPÍTULO 7. ALINEAMIENTO DIRECTIVO. Fase B: Diseño

“A través del manejo adecuado de las cuatro riendas directivas (Estratégica, Política, Técnica y

Estructural), la organización estará preparada para afrontar de mejor manera, las situaciones de

incertidumbre y turbulencia a las que se enfrente cotidianamente, tanto en lo interno como en lo

externo”

(Pacheco E., 2012)

Este capítulo contendrá la Fase B de la de la metodología de alineación directiva, la cual consiste en

realizar el diseño de las riendas utilizadas en esta metodología, según el diagnóstico del capítulo

anterior el cual muestra la situación actual de la empresa en estudio.

La ilustración 46, muestra las riendas para la fase de diseño, este capítulo, así como el anterior

seguirá utilizando las herramientas explicadas en el capítulo 5.

Figura 46. Metodología para el Alineamiento Directi vo. Fuente: (Pacheco E., 2012)

104

ALINEAMIENTO DIRECTIVO. Fase B: Diseño

Recordemos las herramientas para cada rienda:




7.1. Rienda Estratégica De Maquilas Plásticas PelyPel

Para dar comienzo con el diseño de la Rienda estratégica, se muestra a continuación (ver ilustración

47) nuevamente el modelo completo presentado en el capítulo 5, el cual se dividirá en 3 partes a lo

largo del diseño, como se hizo con el diagnóstico para de este modo mostrar cada punto que se

desarrolló a lo largo del proyecto.

Figura 47. Modelo para realizar una planeación estratégica.

Fuente: Elaboración Propia

El diseño de la Rienda estratégica, se elaboró en conjunto con el equipo líder de Maquilas Plásticas

PelyPel, a través de reuniones, cuestionarios, entrevistas y dinámicas de lluvias de ideas, las más

importantes y que brindaron más información han sido transcritos y son parte de los anexos de esta

investigación.

El equipo líder de la empresa está conformado por los siguientes miembros:

Ing. Fernando Guadarrama del Valle: Gerente General

105


Sra. Epifanía Salto Ochoa: Gerente de Ventas y Compras

Sr. Víctor Romero Ramírez: Supervisor de Mantenimiento

Ing. Argenis Jair Hernández Hernández: Supervisor de Moldeo

Sra. Fabiola Elizabeth Pérez Ayala: Supervisor de Pintura y Tampografía

Sr. Javier Méndez Villegas: Supervisor de Ensamble y Empaque

Sr. Luis Miguel Martínez Ángeles: Supervisor de Almacén de Producto Terminado

¿Dónde está, hacia dónde se dirige la organización y como lo lograra?

Figura 48. Modelo para realizar la planeación estrategica. Fase de Diseño

Fuente: Elaboración propia.

7.1.1. Misión

“Fabricar muñecos de plástico seguros, económicos y divertidos para niños de todas las edades”

7.1.2. Visión

“Ser una empresa reconocida a nivel nacional por nuestra innovación y alta calidad en muñecos de

plástico”

7.1.3. Valores Generales

1. Respeto. Trabajamos en armonía con todos los miembros de la organización, aceptando la

dignidad, creencias, opiniones e ideas de todos.

106


2. Honestidad e Integridad. Actuamos con fortaleza y justicia, afrontando con serenidad los

problemas, manteniéndonos fuertes y congruentes en nuestras ideas y decisiones, siendo

estás rectas y coherentes a los valores de la organización.

3. Responsabilidad y Compromiso. Cumplimos de manera oportuna y precisa con las

actividades propias de cada puesto para llegar al objetivo establecido.

4. Solidaridad. Nos apoyamos mutuamente para llegar a los objetivos fijados, somos un

equipo y nuestros problemas y éxitos son de todos.

5. Aprendizaje. Constantemente buscamos mejorarnos y superarnos a nosotros mismos,

desarrollando y mejorando nuestras habilidades, obteniendo con respeto conocimientos de

los compañeros del equipo.

6. Creatividad e Innovación. Promovemos con energía el cambio permanente en nuestros

procesos y productos.

7. Alegría y Optimismo. Somos una organización que actúa de manera positiva ante la realidad

considerando las posibilidades y aspectos más favorables ante cualquier situación o

problema.

7.1.4. Código de Ética y Conducta 2018

I. Introducción

Maquilas Plásticas PelyPel, es una empresa 100% mexicana dedicada a la inyección de plástico para

la fabricación de juguete popular, estamos convencido que para lograr el éxito debemos

conducirnos con integridad y honestidad, sobre todo el equipo líder de nuestra empresa, dado que

ellos son el ejemplo y deben actuar con la calidad moral que se requiere para conducirnos por un

camino de éxito.

Cada miembro del equipo tenemos la obligación de asegurar que nuestro comportamiento y

acciones cumplan cabalmente con el código de ética presentado en este documento.

Cumplir con los principios marcados en este código nos llevará a la satisfacción de haber actuado

con compromiso y lealtad con nuestra empresa, lo cual nos brindará un ambiente de confianza,

cordialidad y alegría en nuestro ambiente de trabajo, lo cual se transmitirá sin duda a nuestras vidas

personales, teniendo un crecimiento profesional sano.

Es responsabilidad de cada uno de los miembros de Maquilas Plásticas PelyPel, conocer, entender y

respetar los principios que contiene este código de ética, apegándose al comportamiento que esta

107


marca, además de animar a los compañeros a cumplirlo y en caso de observar cualquier

comportamiento indebido que viole el presente código hacer la denuncia correspondiente, el

incumplimiento de este podrá traer consecuencias de tipo disciplinario, desde una sanción

administrativa hasta la terminación de la relación laboral y/o acción legal, según marquen las leyes

mexicanas.

II. Objetivo

El objetivo de este Código de Ética y Conducta es proporcionar a todos los miembros de Maquilas

Plásticas PelyPel los principios que deberán guiar su conducta dentro de la organización,

especialmente con los demás miembros de la misma.

Este documento también señala las sanciones en caso de cumplir alguna falta o violación al Código

de Ética y Conducta de la empresa.

III. Alcance

El presente Código de Ética y Conducta es de aplicación obligatoria para todo miembro de la

empresa, ya sea miembro interno como el director general, socios, colaboradores, así como para

los miembros externos y terceros como clientes, proveedores, contratistas, auditores, etc.

Este código debe ser dado a conocer de manera previa a la integración al equipo de la empresa, de

igual manera cualquier modificación o actualización debe ser difundida de manera oportuna y clara

entre todos los miembros de la organización.

Las situaciones no previstas en este Código de Ética y Conducta, serán tratadas y resueltas en

acuerdo común con el equipo líder de la empresa, quien en todo momento tratara de resolver la

situación de manera objetiva y sana, respetando los valores y principios de la empresa, así como las

leyes mexicanas. En caso de duda, es necesario consultar con el área de Recursos Humanos.

IV. Principios que guiaran nuestra conducta

1. Con nuestros clientes

Primero que nada, queremos recordar que los clientes son la razón de ser de nuestra empresa.

a) Satisfacer sus necesidades y expectativas, cautivarlos y ganar su fidelidad, son nuestros

objetivos de crecimiento y desarrollo competitivo.

b) Dado que fabricamos juguetes en su mayoría para niños, la calidad e inocuidad de nuestros

productos debe ser nuestro compromiso fundamental para con nuestros clientes.

108


c) Debemos actuar de forma proactiva, ofreciendo en todo momento productos innovadores

y divertidos.

d) Debemos estar atentos a las tendencias del mercado y mantenernos competitivos ante el

cambio.

e) En caso de tener trato directo con los clientes no deberá existir ningún tipo de corrupción,

soborno, favoritismo o cualquier conducta contraria a los valores de la empresa o leyes

mexicanas.

f) EL producto que ofrecemos al público deberá cumplir con todas las leyes de salubridad que

garanticen el cuidado de la salud de nuestro cliente.

2. Con nuestros accionistas y socios

a) Todos los colaboradores de la empresa deberemos tomar decisiones basadas en

fundamentos y datos sólidos, que beneficien a la empresa, y brinden los mejores beneficios

para la misma, de tal modo que los accionistas y socios se sientan seguros de incrementar

sus inversiones en la empresa con los menores riesgos posibles.

b) Tenemos como propósito incrementar la rentabilidad y eficiencia.

c) Procuraremos mantenernos en constante innovación tanto del negocio como delos

productos para asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo y de este modo

asegurar a los accionistas y socios la seguridad de su inversión a largo plazo.

d) Tenemos el compromiso de cumplir con todas las leyes del país, para asegurar al accionista

o socio la transparencia en su inversión.

e) Utilizaremos de manera sensata, legal y ética los recursos financieros que se nos asignen.

3. Con nuestros proveedores

a) Nos comprometemos a tratar a nuestros proveedores con amabilidad, respeto, equidad y

confianza, del mismo modo pedimos a ellos que nos traten del mismo modo en las

negociaciones que se lleven a cabo.

b) Consideraremos como proveedores a aquellas empresas, que compartan nuestros valores

y gocen de buena reputación en el mercado.

c) Creemos en la justa competencia por lo que la selección de proveedores para adquirir

bienes o servicios se realiza mediante un proceso transparente de comparación de precios,

calidad, tiempos de entrega, rentabilidad, servicios post venta, etc.

109


d) Nos comprometemos a realizar los pagos en tiempo y forma, como lo marquen los

acuerdos, así como el cumplimiento total del contrato establecido con el proveedor en

cuestión.

e) Los colaboradores de esta empresa nos comprometemos a no recibir ningún tipo de regalo

a cambio del beneficio a un proveedor, por lo tanto, también pedimos a nuestros

proveedores se abstengan de ofrecer cualquier tipo de regalo o soborno a cambio de la

contratación de sus servicios.

4. Con nuestros colaboradores y compañeros

En Maquilas Plásticas PelyPel consideramos a nuestros colaboradores como la base de la estructura,

por lo cual, para la empresa es muy importante que se encuentren en un ambiente adecuado para

su sano desarrollo tanto profesional como personal.

a) Todos los colaboradores debemos respetarnos y reconocernos como seres individuales,

todos tenemos un valor único, por lo cual, en nuestra empresa no se tolera ningún tipo de

discriminación hacia cualquier colaborador, ya sea por edad, sexo, religión, estado civil,

raza, lengua o idioma, preferencia sexual, condición económica o social, apariencia física,

opinión política, diferencias de opinión, embarazo o discapacidad física. Este punto aplica

en todo momento de la empresa, ya sea en la selección y contratación, en las jornadas

diarias, cursos, capacitaciones, e inclusive cuando la relación laboral se termine.

b) No permitir, ejercer ni tolerar ningún tipo de acoso laboral o condicionamiento para

beneficiarnos o perjudicarnos en el trabajo, en la empresa no se permiten los favoritismos

y mucho menos aceptar sobornos que beneficien de algún modo a algún colaborador que

no haya ganado dicho beneficio.

c) En nuestra empresa no toleramos el acoso u hostigamiento sexual, ni la violencia de género,

si algún compañero es testigo o víctima de dicho acto, deberá reportar de manera inmediata

dicho acto, para que se tomen medidas.

d) Brindamos todos los medios y facilidades para el desarrollo de las actividades laborares y

profesionales, en la empresa nos preocupamos por el crecimiento de nuestros

colaboradores por lo cual se les brindaran oportunidades de desarrollo tanto dentro como

fuera de la empresa.

e) La justicia y la equidad son importantes para nosotros, por tal motivo exigimos a todos los

colaboradores conducirse con estos valores y proteger a los demás compañeros.

110


f) Creemos en la solidaridad por lo cual todos los colaboradores deben ser abiertos y compartir

sus conocimientos y experiencias con los demás compañeros de trabajo, sobre todo si estos

son de nuevo ingreso, es responsabilidad de todos mantener un clima de amabilidad y

tolerancia en la empresa.

g) Todos somos parte de Maquilas Plásticas PelyPel, por lo que todos los colaboradores

deberán realizar sus actividades dando su mejor esfuerzo en todo momento.

h) La empresa se compromete a cuidar de su salud y de su seguridad, brindando equipo

completo de seguridad al ingreso y después año tras año, así como cursos de seguridad

constantes para que todos aprendamos y desarrollemos una cultura de seguridad sana. Por

lo anterior los colaboradores deberán portar en todo momento su equipo de protección

personal y participar en cualquier actividad que a empresa desarrolle con respecto al tema

de seguridad e higiene.

i) El equipo líder de la empresa, como guía de todos los colaboradores deberá ser el que

muestre más entusiasmo por el cumplimiento de las reglas de seguridad, valores de ética,

reglamentos internos y externos, así como políticas de la empresa.

j) Jamás debemos exponer, nuestra seguridad o la de algún compañero o colaborador por la

intención de cumplir un objetivo a toda costa, recordemos que primero está nuestra

seguridad.

k) La empresa respetara la privacidad de los colaboradores siempre y cuando está no afecte o

intervenga con sus labores dentro de la misma. A su vez la empresa da por entendido que

el colaborar tendrá en claro que todo el material, equipo, herramientas, maquinarias, ideas,

productos ya sea físicos o intelectuales, investigaciones y documentos proporcionados y

generados dentro de la empresa son propiedad de la misma por lo cual el colaborador no

podrá extraerlos y mucho menos compartirlos con terceros.

l) En Maquilas Plásticas PelyPel reconocemos la importancia de transmitir de manera

adecuada la información y tener una sana comunicación, por lo que se mantendrá al

colaborador informado en todo momento de sus actividades, funciones y

responsabilidades.

m) Retomando parte del punto anterior sobre la importancia de la información, todos los

colaboradores y miembros de la empresa tienen la obligación de reportar la información

generada, producto de su labor, en forma honesta, segura y oportuna. Todos los reportes

de producción, asistencia, salidas, entradas, devoluciones, bonificaciones, rendimientos,

111


mermas, faltantes y sobrantes, financieros, legales, contables y todos los que se soliciten,

deben ser un reflejo exacto de la realidad.

n) La empresa respeta que los colaboradores se organicen y elijan representantes legítimos,

buscando el beneficio de todos los miembros de la organización, la empresa respetara

dichas organizaciones laborales, siempre y cuando estás se apeguen estrictamente a todas

las disposiciones legales de México.

o) En el tema de la privacidad de la información personal, la empresa salvaguardara todos los

datos personales y laborares del colaborador, limitando tal información a superiores y

personal autorizado para utilizar está información de manera responsable, evitando

cualquier mal uso de está.

p) Cuando se contrata a un nuevo colaborador, éste tiene el compromiso de dar uso

responsable y legítimo a la información a la que tenga acceso, manteniendo en todo

momento la confidencialidad y seguridad de la información, así como de los secretos

industriales de la empresa en los que se le involucre, tiene la responsabilidad de

salvaguardar cualquier información referente a las propiedades intelectuales, procesos de

fabricación, sistemas de información, datos de ventas y clientes, información financiera e

información de nuevos productos.

q) Aun cuando el colaborador o Maquilas Plásticas PelyPel den por terminada la relación

laboral por la causa que sea, el ahora ex colaborador deberá mantener el compromiso de

confidencialidad al que se comprometió al ingresar a la empresa, sujeto a la ética

profesional y leyes mexicanas.

r) Ningún colaborador puede representar a la empresa en relaciones comerciales en las que

se tenga algún interés personal.

s) Los colaboradores que realicen actividades laborales extras deberán asegurarse que no

generen conflicto en relación a los intereses de la empresa. Si el colaborador considera que

pudiera existir algún conflicto de interés en sus actividades fuera de la empresa, deberá

reportarlo por escrito y con antelación a la gerencia general de la empresa.

t) A los colaboradores que tienen algún tipo de influencia en la compra de materiales, equipos

y herramientas para la empresa no deben involucrarse en inversiones personales

relacionadas con las mismas.

112


u) La integridad es fundamental en nuestra empresa por lo que, los colaboradores que tienen

algún tipo de influencia en la compra de materiales, equipos y herramientas para la empresa

no deben aceptar ningún tipo de obsequio o soborno para beneficiar a algún proveedor.

v) Los colaboradores no utilizamos las instalaciones, materiales, maquinaria y recursos

humanos como

w) para fines particulares, toda anomalía con respecto a este tema debe reportarse de

inmediato.

x) Todos los colaboradores y miembros de la empresa debemos respetar el presente código

de ética, por lo que, si alguien es sorprendido robando, vendiendo o consumiendo algún

narcótico, realizando fraude, aceptando sobornos, realizando sobornos o cualquier

actividad ilicitica, estará violando los principios y valores de la empresa descritos en este

documento, constituyendo esta conducta como una falta de integridad.

y) En Maquilas Plásticas PelyPel valoramos la austeridad, siendo este un principio para generar

más beneficio para todos, por lo que todos los colaboradores debemos hacer uso adecuado

de todos los recursos y energías de la empresa, evitando a toda costa el desperdicio y mal

uso de ellos.

5. Con la competencia

a) En Maquilas Plásticas PelyPel respetamos la libre competencia y competimos en el mercado

en base a nuestros precios y calidad.

b) Todo promoción o publicidad que sea emitida por nuestra empresa debe cumplir con la

legislación mexicana correspondiente.

c) Respetamos a nuestra competencia, y no utilizamos ningún tipo de propaganda en su

contra, en caso de tener que referirnos a algún competidor lo haremos con respeto y

basados en hechos que se puedan comprobar sin levantar ningún tipo de calumnia, siempre

utilizando lenguaje correcto y respetuoso.

d) Si algún miembro de la empresa se encuentra en algún momento con algún representante

de alguna empresa que sea nuestra competencia, deberá tratarlo con respeto y no debe

proporcionar ningún tipo de información sobre nuestra empresa.

e) En caso de que algún ex colaborador de Maquilas Plásticas PelyPel, ingrese a trabajar con

alguna empresa que sea considerada como nuestra competencia, esté tiene el compromiso

de salvaguardar toda la información que obtuvo durante su estancia en nuestra empresa y

no deberá compartir ninguna información sobre nuestro producto, o cualquier información

113


referente a las propiedades intelectuales, procesos de fabricación, sistemas de información,

datos de ventas y clientes, información financiera e información de nuevos productos,

deberá respetar el secreto de confidencialidad.

6. Con el gobierno

a) Maquilas Plásticas PelyPel es una empresa respetuosa de las leyes y del Gobierno, por lo

que lo deberán ser también todos los colaboradores y miembros de la misma. Recordemos

que el incumplimiento de la ley es un delito, que si cometemos como miembros de la

organización podemos dañar nuestra imagen y la de nuestra empresa.

b) Todas nuestras actividades laborales deben estar dentro del marco legal de nuestro país de

residencia (México).

c) Cualquier colaborador que funja como representante en alguna actividad, tramite o

transacción que involucre a alguna autoridad deberá actuar de manera honesta, respetuosa

y amable y por ningún motivo recurrirá a actos de corrupción.

d) Todas las actividades, tratos, trámites y relaciones que la empresa tengan con dependencias

o funcionarios gubernamentales, deberán llevarse a cabo bajo todos los términos legales

que indican nuestras leyes mexicanas.

7. Con la sociedad y el medio ambiente

a) Para la empresa el respeto a las comunidades cercanas a nuestra empresa, así como de la

sociedad en general es muy importante por lo que mantenemos limpios los alrededores de

nuestra fabrica.

b) Como empresa estamos comprometidos en participar directa o indirectamente con la

comunidad que nos rodea, por lo tanto, participaremos cuando se necesite en proyectos,

eventos o campañas para el mejoramiento, apoyo o crecimiento a la comunidad.

c) Para Maquilas Plásticas PelyPel es muy importante la sociedad y sobre todo los niños, es por

ello que nos mantenemos al pendiente de los más necesitados y brindaremos apoyo en

especie cuando la empresa este en posición económica de solventar dicha ayuda, por medio

de las asociaciones correspondientes.

d) La empresa está comprometida en la generación de empleos del mismo modo hacemos

todo lo posible por mantener el trabajo de todos aquellos colaboradores que cumplan

adecuadamente con sus labores y con todas las políticas, procedimientos y reglamentos

internos y externos de la empresa.

114


e) El cuidado del medio ambiente es parte de nuestros ideales como empresa, por lo cual el

mantener limpias y cuidadas las calles que rodean nuestras instalaciones es de mucha

importancia para la empresa, y se espera de los colaboradores el mismo compromiso.

f) Maquilas Plásticas PelyPel esta consiente de que nuestra operación tiene, inevitablemente,

un impacto en el medio ambiente, por ello estamos comprometidos a buscar

permanentemente los medios para disminuirlo mediante la mejora continua en el control

de emisiones, manejo de los residuos, tratamiento de aguas, ahorro de energía, agua y todo

elemento que potencialmente le pueda afectar al medio ambiente.

g) La empresa tiene el compromiso tanto con la sociedad como con el medio ambiente de no

generar basura extra, por lo que todo aquello referente a nuestra mercadotecnia y

propaganda será completamente ecológico y en la menor cantidad posible, evitando con

ello los daños permanentes a nuestro planeta.

h) Todos los colaboradores de la empresa deberán mostrar respeto por la sociedad y por el

medio ambiente por lo cual ninguno de nosotros deberá ofender a los vecinos cercanos a

nuestra empresa, así como a la fauna o flora cercana a nuestra fabrica.

V. Responsabilidades

De los colaboradores y equipo líder de la empresa

1. Conocer el Código y darle cabal cumplimiento.

2. Firmar anualmente la carta de cumplimiento con el Código de Ética de Maquilas Plásticas

PelyPel.

Del equipo líder de la empresa

1. Conocer el Código de Ética y darle cabal cumplimiento.

2. Firmar anualmente la carta de cumplimiento con el Código de Ética de Maquilas Plásticas

PelyPel.

3. Asegurarse de que él y sus colaboradores conozcan y tengan el compromiso de cumplir con

el Código de Ética.

4. Vigilar el cumplimiento del Código de Ética y reportar cualquier violación o falta al mismo.

5. Apoyar a sus subordinados para aclarar dudas o comentar y resolver cualquier dificultad

que se presente en la interpretación de este Código, o en su aplicación.

6. Actuar de acuerdo a los principios y valores marcados en este Código de Ética, actuando

como ejemplo a seguir en la empresa.

115


Del Departamento de Recursos Humanos

1. Difundir el Código de Ética entre los colaboradores, especialmente a los de nuevo ingreso,

mediante la entrega de una copia a cada colaborador, recabando acuse de recibo.

2. Incluir en los programas de inducción los temas contenidos en el Código de Ética.

3. Difundir entre los colaboradores cualquier adecuación o cambio que se le hagan al presente

Código de Ética con el fin de mantenerlos actualizados del contenido del mismo.

4. Asegurar la divulgación de este Código de Ética entre todo miembro de la empresa,

incluyendo su publicación en el formato oficial apropiado, así como de cualquier cambio en

dicho Código de Ética.

5. Realizar las revisiones anuales y cualquier adecuación o cambio requerido.

Del Departamento de Compras

1. Incluir en las órdenes de compra el Código de Ética de Maquilas Plásticas PelyPel para que

los Proveedores lo consulten y lo conozcan.

De los Proveedores, Asesores Externos, Becarios e Invitados a la Empresa

1. Conocer el Código de Ética y darle cabal cumplimiento.

2. Respetar los principios y valores de Maquilas Plásticas PelyPel.

El Comité de Auditoria y Ética

1. Aprobar el Contenido del Código de Ética.

2. Autorizar las adecuaciones del Código de Ética.

3. Supervisar el cumplimiento del Código de Ética

4. Actuar de acuerdo a los principios y valores marcados en este Código de Ética, actuando

como ejemplo a seguir en la empresa.

5. Recibir y dar seguimiento a toda queja o reporte de incumplimiento o violación del presente

Código de Ética.

6. Aplicar las sanciones correspondientes a cualquier incumplimiento o violación del presente

Código de Ética.

VI. Sanciones

El incumplimiento y violaciones a este Código de Ética serán objeto de sanciones.

1. Las sanciones van desde una amonestación hasta la rescisión del contrato de trabajo o de

servicios, independientemente de las acciones administrativas, civiles, mercantiles o

penales que Maquilas Plásticas PelyPel con razón social Fernando Guadarrama del Valle

pueda ejercer conforme a su derecho convenga.

116


2. Cuando un proveedor incumpla con el presente Código de Ética, se le sancionará

inhabilitándolo por un año, al cabo del cual se le deberá aplicar una evaluación, en caso de

por acuerdo común se quiera contratar nuevamente sus servicios.

3. El Comité de Auditoria y Ética será el responsable de dar seguimiento al cumplimiento del

presente código y a la aplicación de las sanciones cuando procedan. Para tal efecto el Comité

realizará una investigación y se apoyará en los reportes presentados por Recursos Humanos

4. Toda sanción será acorde al puesto de trabajo y respetando el contrato colectivo de trabajo,

las políticas de la empresa, reglamentos internos y externos, así como a las leyes y

Constitución de los Estados Unidos Mexicanos

VII. Sistema de Denuncias

Todo colaborador y miembro de Maquilas Plásticas PelyPel podrá realizar denuncias anónimas del

incumplimiento del Código de Ética, a través del siguiente correo electrónico:

[email protected]

También podrá realizar su denuncia por escrito, en una hoja tamaño carta de color blanco, dentro

de un sobre cerrado que deberá ser colocada en el buzón de quejas que se encuentra en la puerta

de dirección general.

Su denuncia será analizada y se realizarán las investigaciones correspondientes para determinar si

procede o no, para aplicar las sanciones correspondientes.

El Comité de Auditoria y Ética está conformado por:

El Director General: Ing. Fernando Guadarrama del Valle

Jefa de Ventas y Compras: Sra. Epifanía Salto Ochoa

Jefe de Recursos Humanos: Lic. Miguel Ángel Sánchez Catalán

Nota: Para la redacción del código de ética se toma como apoyo el reglamento interno de la empresa

y las respuestas de una encuesta realizada en la empresa sobre la situación actual en opinión de los

trabajadores, dicha encuesta incluía preguntas de ética, ver Anexos 2 y 3.

La bibliografía que se tomó apoyo y referencia para la redacción de este código fue:

1. El manual para elaborar códigos de ética empresarial del CERES (Consorcio Ecuatoriano para

la Responsabilidad Social) (CERES, n.d.).

2. El código de ética de Grupo Bimbo (GRUPO BIMBO, 2016).

3. El código de ética y conducta de Grupo BMV (BMV, 2018).

4. El código de ética de Grupo TMM, S.A.B. (GRUPO TMM, 2017).

117


7.1.5. Objetivos Estratégicos a Corto Plazo

1. Mejorar la producción en un 15% en el semestre siguiente con respecto al trimestre

anterior.

2. Documentar los procesos de fabricación del luchador.

3. Crear e implementar una estructura organizacional acorde al proceso.

4. Diseñar y redactar los perfiles de puesto adecuados.

5. Implementar reportes, controles e indicadores semanales y mensuales.

6. Diseñar la visión de la empresa

7. Crear una página de internet para que los clientes conozcan mejor a la empresa y los

productos.

7.1.6. Objetivos Estratégicos a Largo Plazo

1. Realizar una planeación estratégica adecuada año con año.

2. Implementar perfiles de puesto y capacitar al personal según cada perfil.

3. Reducir en un 15% los gastos de la empresa.

4. Aumentar en un 10% las ventas anuales de la empresa.

5. Desarrollar e implementar un software que facilite los registros de la producción y

administración de recursos materiales y humanos.

6. Abrir una fábrica en otro estado de la República Mexicana.

7.1.7. Estrategias que Llevaran al Cumplimiento de los Objetivos y la Misión de la Empresa

El análisis de la situación actual de la empresa dio como resultado las estrategias detalladas en el

análisis FODA, ver tabla 6, a partir de las cuales se redactarán las estrategias que se pretende

llevarán al cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo.

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ANÁLISIS FODA – MAQUILAS PLÁSTICAS PELYPEL

Análisis Interno

FORTALEZAS – F F1. El producto principal de la empresa es innovador y único en el mercado. F2. Los clientes son leales. F3. Se cuenta con derechos de la mayoría de luchadores en México. F4. El producto es de bajo costo de producción y de calidad aceptable. F5. Se cuenta con empleados clave que muestran lealtad y compromiso hacia la empresa.

DEBILIDADES – D D1. Una sola persona posee toda la información de la empresa en su cabeza. D2. No existe una cultura organizacional. D3. El clima laboral no es el más óptimo. D4. Existe una alta rotación de personal. D5. Falta de orden y limpieza en las áreas. D6. No existe control, ni documentación de ningún proceso. D7. Existen muchas mermas de materia prima. D8. No está definida la línea de mando. D9. La infraestructura de la empresa está deteriorada.

OPORTUNIDADES – O O1. Existe mucho mercado por conquistar. O2. La lucha libre es parte de la cultura mexicana y es muy llamativa. O3. Apoyos gubernamentales tanto económicos como en capacitación para las MIPYMES en crecimiento. O4. La materia prima es barata y fácil de conseguir. O5. Redes sociales para marketing O6. Existen Software libres o de muy bajo costo, que se pueden usar para el control de la información, producción, inventarios, etc. O7. En México existe un alto grado de desempleo de profesionales, esto pone al alcancé mano de obra calificada y joven a bajos costos.

ESTRATEGIAS EXPLOTAR FO F1 - O1. Explotar al 100% el mercado, siendo que no existe otro producto igual, parecidos sí, pero igual no. F3 - O2. Siendo que se posee la licencia para fabricar casi todos los luchadores existentes en México, realizar eventos culturales con participación de los luchadores que sirvan de marketing a la empresa. F4 - O3. Aprovechar todos los apoyos del gobierno, para maximizar las ganancias, dado que el producto es de bajo costo de producción. F5 - O3. Aprovechar todos los apoyos que el gobierno otorgue para los empleados en las MIPYMES y de este modo seguir contando con empleados leales, pero además incrementar el número de estos. F4 - O4. Maximizar las ganancias, aprovechando las materias primas de fácil acceso, para incrementar la plantilla operativa y de este modo la producción y las ventas. F1 y 4 - O5. Crear una página de internet y perfiles sociales que permitan que los clientes conozcan la empresa, el producto, la calidad y el bajo costo del mismo.

ESTRATEGIAS BUSCAR DO D1 y D6 - O6. Contratar un experto que diseñe o busque un software adecuado para concentrar, documentar y controlar la información de la empresa, de este modo se mantendría centralizada, protegida y al alcancé de todos. D2 y 3 - O3. Aprovechar los cursos gratuitos para desarrollo y capacitación y aplicar técnicas de administración y organización en la empresa, para mejorar el clima y la cultura organizacional. D6 y 7- O7. Aprovechar a los profesionales recién egresados o en busca de proyectos para poder graduarse e implementar controles para disminuir las mermas e incrementar el control de los procesos. D5 y 8 - O7. Contratar un ingeniero industrial que ponga en orden la estructura de la empresa y alinee los procesos a la misma, así como también aplique herramientas de manufactura esbelta para implementar orden y limpieza en la empresa.

AMENAZAS – A A1. Alto costo de las licencias de luchadores con más fama. A2. Marcas líderes en el mundo, incursionan en el mercado de la lucha libre mexicana. A3. Productos de la competencia más económicos. A4. Aumento de la delincuencia y violencia en la zona de ubicación de la empresa. A5. Las normatividades de México exigen cumplir con instalaciones adecuadas para la fabricación de juguetes para niños.

ESTRATEGIAS CONFRONTAR FA F3 - A1. Incrementar el marketing de los luchadores con menos fama, crear imágenes más atractivas y así sustituir la falta de los luchadores con más fama. F4 - A2 y 3.Hacer énfasis en la calidad y duración del producto con respecto a su bajo precio, para competir con las grandes marcas mostrando que la calidad no varía pero el precio es más bajo y competir con las otras empresas que son más económicas, mostrando la superioridad en calidad.

ESTRATEGIAS EVITAR DA D9 - A5. Contratar un becario que ayude con la implementación de las normas requeridas por México y de seguimiento a estás para que las instalaciones mejoren y evitar sanciones. D7 - A3. Implementar controles para disminuir las mermas de materia prima y de este modo, disminuir costos de fabricación y ajustar precio de los productos para competir con los precios de la competencia. D2,3,6 y 8 - A2. Diseñar la estructura organizacional correcta para dar fortaleza a la empresa y aumentar la productividad de la misma, así como el compromiso de todos los empleados para competir con las grandes marcas.

Tabla 6. Análisis FODA con estrategias, Fase Diseño. Fuente: Elaboración propia

Análisis Externo

119


Estrategias para cumplir los objetivos a corto plazo

Una aclaración importante es que estos objetivos se plantearon a principios del primer semestre del

año 2017. Los objetivos a corto plazo tendrán un tiempo de cumplimiento de entre 6 y 12 meses los

cuales serán planteados de forma anual. En los objetivos a largo plazo se incluye la planeación

estratégica anual.

A continuación, se repiten los primeros 6 objetivos a corto plazo mencionados en la sección anterior,

los cuales se planean cumplir con las estrategias detalladas enseguida de la lista de objetivos.

1. Mejorar la producción en un 15% en el semestre siguiente con respecto al trimestre

anterior.

2. Documentar los procesos de fabricación del luchador.

3. Crear e implementar una estructura organizacional acorde al proceso.

4. Diseñar y redactar los perfiles de puesto adecuados.

5. Implementar reportes, controles e indicadores semanales y mensuales.

6. Diseñar la visión de la empresa.

D5 y 8-O7. Contratar un ingeniero industrial para dar orden a la empresa, diseñar un plan

estratégico, diseñar la estructura de la empresa, perfiles de puesto y alinear los procesos a dicho

plan y estructura, así como también aplique herramientas de manufactura esbelta para

implementar orden y limpieza en la empresa. El reclutamiento y selección del ingeniero requerido

debe comenzar de forma inmediata y la contratación debe darse máximo en 15 días para que los

objetivo pueda cumplirse en el primer semestre del año 2018. Tomando en cuenta que el ingeniero

a contratar primero debe de ser capacitado en los procesos de la empresa, puesto a prueba y

posteriormente darle el espacio y los recursos para que con sus conocimientos pueda crear e

implementar los cambios necesarios.

D6 y 7- O7. Aprovechar a los profesionales recién egresados o en busca de proyectos para poder

graduarse e implementar controles para disminuir las mermas e incrementar el control de los

procesos. Dicho esto, la empresa comenzará de forma inmediata en el reclutamiento y selección de

un estudiante de ingeniería industrial o afín que tenga un proyecto que, de manufactura esbelta o

dirección de empresas, planeación estratégica, estructura organizacional, clima organizacional, etc.

También se da la opción de buscar a un estudiante que no tenga una opción de proyecto y asignarle

un proyecto de mejora que se adapte a las necesidades actuales de la empresa, comenzando por

asignarle la tares de realizar una guía o entrevista sondeo de la empresa para identificar en que área

o situación problemática de la empresa puede ayudar, con la finalidad de dar apoyo al ingeniero

120


contratado para dar orden a la empresa, diseñar un plan estratégico y alinearla a la empresa a dicho

plan.

D2 y 3 - O3. Aprovechar los cursos gratuitos que oferta el gobierno en conjunto con las instituciones

de educación superior de México para desarrollo y capacitación del personal clave de la empresa y

aplicar técnicas de administración y organización en la empresa, para mejorar el clima y la cultura

organizacional.

Recursos humanos deberá hacerse cargo de la investigación y planificación de permisos y fechas

para que el personal pueda tomar los cursos de capacitación que sean compatibles con las

necesidades actuales de la empresa, por ejemplo, cursos de plásticos, de máquinas de inyección, de

fabricación de moldes, de materiales para moldes, de técnicas de pintura y tampografía, de mejora

continua, manufactura esbelta, calidad, seguridad en el trabajo, etc.

D2,3,6 y 8 - A2. Diseñar la estructura organizacional correcta para dar fortaleza a la empresa y

aumentar la productividad de la misma, así como el compromiso de todos los empleados para

competir con las grandes marcas.

Una vez que el ingeniero industrial recientemente contratado esté capacitado y enterado de los

procesos y manejos de la empresa, deberá poner en marcha el diseño formal de la estructura

organizacional, realizando dicho trabajo en colaboración con el equipo líder de la empresa y

contando con el apoyo del becario que se contrató para apoyo en los cambios de la organización.

Por último, el objetivo siete y su estrategia:

7. Crear una página de internet para que los clientes conozcan mejor a la empresa y los

productos.

F1 y 4 - O5. Crear una página de internet y perfiles sociales que permitan que los clientes conozcan

la empresa, el producto, la calidad y el bajo costo del mismo. Dicha labor será hecha por un

proveedor externo, al cual seleccionaran el ingeniero que se contrató previamente y el

departamento de recursos humanos, la decisión deberá ser aprobada por el Gerente General y

todos los avances y trabajos serán supervisados por el Ingeniero a cargo.

Estrategias para cumplir los objetivos a largo plazo

Una aclaración importante es que estos objetivos se plantearon a principios del primer semestre del

año 2017. Los objetivos a largo plazo tendrán un tiempo de cumplimiento de entre 1 y 3 años los

cuales serán planteados o replanteados de forma anual.

121


A continuación, se repiten los primeros 3 objetivos a largo plazo mencionados en la sección anterior,

los cuales se planean cumplir con las estrategias detalladas enseguida de la lista de objetivos.

1. Realizar una planeación estratégica adecuada año con año.

2. Implementar perfiles de puesto y capacitar al personal según cada perfil.

3. Reducir en un 15% los gastos de la empresa.

Para dichos objetivos a largo plazo, el cumplimiento de los primeros seis objetivos a corto plazo,

darán cumplimiento a estos objetivos, a continuación, se repetirán las estrategias y se mencionarán

las actividades complementarias para dar cumplimiento al cien por ciento.

D5 y 8 - O7. Contratar un ingeniero industrial que ponga en orden la estructura de la empresa y

alinee los procesos a la misma, así como también aplique herramientas de manufactura esbelta para

implementar orden y limpieza en la empresa.

D6 y 7- O7. Aprovechar a los profesionales recién egresados o en busca de proyectos para poder

graduarse e implementar controles para disminuir las mermas e incrementar el control de los

procesos.

Con la contratación de ingeniero ya mencionado y con apoyo del proyecto asignado al becario, al

implementar las mejoras en la estructura y planeación, se espera notar un aumento en la producción

y una reducción en las mermas y tiempos muertos por mala planeación o confusión de instrucciones

que se espera se verá mejorado con la estructura planteada e implementada, la planeación incluirá

los calendarios de capacitación ya sea la que se tomará por parte del gobierno o la capacitación

extra pagada por la empresa, la planeación contendrá objetivos años con año, que beneficien a la

empresa y a sus colaboradores, además de contener calendarios anuales de vacaciones y festejos

previos para evitar todo tipo de mermas de tiempo y dinero.

Una vez que se hayan diseñado y redactado los perfiles en los objetivos a corto plazo que se espera

no demore más de 6 meses en esta tarea se procederá a la entrega de dichos documentos al

personal en cuestión, al que se le capacitará en su puesto, dicha tarea, podrá realizarla el líder

asignado según sea el área del colaborador en cuestión.

F4 - O3. Aprovechar todos los apoyos del gobierno, en reducción de impuestos, promoción por

contrataciones de primera vez, pagos por adelantados de impuestos, apoyos para el pequeño

empresario, etc., esto para maximizar las ganancias, dado que el producto es de bajo costo de

producción.

122


4. Aumentar en un 10% las ventas anuales de la empresa.

F1 - O1. Explotar al 100% el mercado, siendo que no existe otro producto igual, parecidos sí, pero

igual no. Crear un plan de catálogo de productos y distribuirlo entre los vendedores de juguete

locales, en plazas, pequeñas tiendas y tianguis de la Ciudad de México.

F3 - O2. Siendo que se posee la licencia para fabricar casi todos los luchadores existentes en México,

realizar eventos culturales con participación de los luchadores que sirvan de marketing a la empresa.

Realizar alianzas estratégicas con los luchadores interesados en participar en eventos para dar

publicidad al producto y a su imagen. Creando campañas para invitar a los vecinos, colaboradores,

clientes, proveedores y asesores de la empresa a dichos. eventos culturales, donde se repartan

catálogos de productos, tarjetas y se ponga un stand con productos para su venta y promoción.

F3 - A1. Incrementar el marketing de los luchadores con menos fama, crear imágenes más atractivas

y así sustituir la falta de los luchadores con más fama. Realizar poster de dichos luchadores para

exhibirlos en los puntos de venta y en los eventos culturales.

F4 - A2 y 3. Hacer énfasis en la calidad y duración del producto con respecto a su bajo precio, para

competir con las grandes marcas mostrando que la calidad no varía, pero el precio es más bajo y

competir con las otras empresas que son más económicas, mostrando la superioridad en calidad.

Anexar dicha información a los catálogos que se distribuirán.

El responsable de la elaboración del catálogo será el supervisor de mantenimiento y diseño, quien

tomará fotos profesionales con el apoyo del director general, quien supervisará el avance de dicho

catálogo, que deberá incluir, foto, detalles de peso, tamaño y composición del producto, código del

mismo, precios de mayoreo y de venta sugeridos. Es importante recordar que la fábrica no vende al

menudeo, si algún cliente requiere alguna pieza se le mandara con el distribuidor más cercano, esta

actitud se ha tomado como fidelidad al cliente mayorista.

5. Desarrollar e implementar un software que facilite los registros de la producción y

administración de recursos materiales y humanos.

D1 y D6 - O6. Contratar un experto que diseñe o busque un software adecuado para concentrar,

documentar y controlar la información de la empresa, de este modo se mantendría centralizada,

protegida y al alcancé de todos. Dicha tarea con la finalidad de tener centralizada en orden y a salvo

toda la información de la empresa, se buscará un externo experto, que diseñe un software a la

medida para Maquilas Plásticas PelyPel, dicho software se espera como resultado emita reportes

sencillos para el análisis de los controles además de concentrar todo tipo de información de

productos, producción, almacén, materias primas, fórmulas de fabricación, ventas, recursos

123


humanos, etc. Se realizará un presupuesto con el experto o expertos seleccionado y se someterá a

autorización del gerente general, se espera que dicho software esté en funcionamiento en máximo

20 meses. A partir de la fecha de inicio del desarrollo. Se iniciará la búsqueda inmediata del experto.

6. Abrir una fábrica en otro estado de la República Mexicana.

Este objetivo dependerá de los anteriores, si las ventas aumentan y los gastos disminuyen, se podrá

comenzar con la planificación de una planta nueva en otro estado, este objetivo se comenzará a

trabajar desde este año, dado que se plantearían propuestas de lugares, costos de rentas, se

indagarán sobre las reglas y leyes locales, clima, proveedores y posibles clientes interesados

cercanos a la zona que se elija.

En la tabla 7 se muestran las actividades descritas en las estrategias, con las que se espera cumplir

con los objetivos planteados para 2017-2018, dichas actividades se muestran con fechas tentativas

de cumplimiento y responsables asignados. Es importante mencionar que los responsables deberán

supervisar la actividad y encargarse de que está se cumpla, pero el trabajo es de todo el equipo líder

y en algunas de todos los colaboradores.

7.2. Rienda Técnica De Maquilas Plásticas PelyPel

Una de las formas de conocer a detalle las fortalezas y debilidades de una empresa es teniendo claro

cuál es su proceso de fabricación para lo que se requiere la elaboración de un mapa preciso del

mismo, Maquilas Plásticas PelyPel no cuenta con dicho mapa documentado, es por ello que en esta

sección se muestra el diseño propuesto durante la investigación y estancia en dicha empresa.

Para el mapeo del proceso, se realizaron observaciones diarias del proceso, se realizaron entrevistas

cortas a los diversos operadores de máquinas y supervisores, se interactuó con el proceso, cuidando

de no entorpecer la operación del día a día, en esta investigación no se han hecho mediciones de

tiempo, tan solo se espera obtener un mapa preciso de la operación diaria, para detectar los fallos

y por lo tanto las mejoras a los pasos del proceso, sin embargo se propone que se dé continuidad a

este mapeo realizando un estudio de tiempos, donde se pueda analizar la duración total del proceso,

para disminuir las pérdidas de tiempo.

Es importante aclarar que los procesos de gestión aún no están claramente definidos en la práctica,

y la presente investigación aportará trabajo a ello, con la rienda estratégica estaremos diseñando el

camino, pero hará falta ponerlo a prueba, por lo tanto, no se mapearon.

124


FECHAS % DE AVANCES POR SEMESTRE

Programadas Reales 2017 2018 2019

Actividades RESPONSABLES Inicio Fin Inicio Fin 1ro 2do 1ro 2do 1ro 2do

Contratar Ingeniero Industrial RRHH 1/02/17 28/02/17

Contratar becario RRHH 1/02/17 28/02/17

Capacitación y comienzo de planeación para mejoras

JDM 1/03/17 30/06/17

Planeación estratégica para el año 2018

FGV/II 1/11/17 30/11/17

Mapeo de procesos productivos

II 1/07/17 31/07/17

Mejoras a los procesos productivos

II 31/07/17 28/12/17

Diseño de Estructura Organizacional

II 1/08/17 15/08/17

Implementación de la Estructura Organizacional

II 16/08/17 31/08/17

Diseño y redacción de perfiles de puesto

II 1/09/17 30/09/17

Implementación y capacitación para cada perfil de puesto

II/ JDM 3/10/17 28/12/17

Investigación y programación de capacitaciones con el gobierno

RRHH 1/03/17 15/03/17

Investigación y programación de capacitaciones privadas

RRHH 1/03/17 31/03/17

Selección y contratación del experto para diseñar página web y redes sociales

RRHH 1/03/17 31/03/17

Propuesta para reducción de mermas de material

II 31/07/17 28/12/17

Implementación de la propuesta para la reducción de mermas de material

II 2/01/18 31/01/18

Propuesta para reducción de mermas de tiempo

II 31/07/17 28/12/17

Implementación de la propuesta para la reducción de mermas de tiempo

II 2/01/18 31/01/18

Propuesta de orden y limpieza II 1/07/17 31/07/17

Implementación de la propuesta de orden y limpieza

II 1/08/17 31/08/17

Diseño e impresión de tarjetas de presentación de la empresa

FGV 1/02/18 15/02/18

Tomar fotografías para catálogo de productos

JDM 16/02/18 28/02/18

Crear fichas técnicas para catálogo de productos

JDM 1/03/18 31/03/18

Diseñar, autorizar e imprimir catalogo e productos

JDM 2/04/18 30/04/18

Realizar propuesta para eventos culturales

FGV 1/05/18 15/05/18

Crear material de promoción para eventos culturales.

FGV/ JDM 16/05/18 15/06/18

Realizar reuniones para afianzar alianzas para eventos culturales

FGV 16/06/18 15/07/18

Selección y contratación del experto para diseñar software de administración de datos y producción

RRHH 1/03/17 31/03/17

Revisar y aprobar propuesta del experto del software según sus observaciones de las necesidades de la empresa

FGV/II 3/04/17 15/04/17

Desarrollo del Software ES 17/04/18 28/12/19

Pruebas iniciales del software ES/ FGV/ JDM 13/01/20

* I I ingeniero industria l a contratar ,RRHH recursos humanos, JDM jefe de diseño y mantenimiento , FGV Fernando Guadarrama del Val le (Gerente General y dueño de la empresa) , ES experto en Sofware a contratar.

Tabla 7. Cronograma de Actividades para el cumplimiento de los objetivos 2017 -2018. Fuente: Elaboración propia.

125


En la misma situación que los procesos de gestión encontramos a algunos procesos de apoyo, estos

aún no están claramente definidos o en muchas ocasiones se hacen de diferente forma todas las

veces y en otras ocasiones no se hacen, con esto nos referimos a los procesos de apoyo como el

control de calidad, procesos de compra y venta, auditorias, servicios al cliente, etc. Los procesos de

apoyo que a la fecha tiene claro su camino y que podemos hacerles un mapa para mejorar su

ejecución son: el reclutamiento de personal y el proceso de requisición de materias primas. Los

procesos financieros y contables están claramente definidos más no mapeados, sin embargo, en

estos temas la empresa decidió no dar acceso dada la importancia y delicadeza de este tipo de

información por lo cual no se muestran en el presente trabajo.

7.2.1 Diagrama de Flujo de los Procesos Operativos en Maquilas Plásticas PelyPel

El diagrama 2, muestra el flujo que sigue el proceso para la fabricación del molde del luchador, es

importante mencionar que no todo el tiempo se están fabricando moldes, estos de fabrican cada

que se lanza al mercado un diseño nuevo, o cada que algún molde se daña o su vida útil termina, es

por eso que esta operación no se incluye en el diagrama de operaciones dado que no es recurrente.

El diagrama de la fabricación del molde es muy general, la empresa protege este proceso y el acceso

al detalle de fabricación solo lo tienen el jefe de mantenimiento y diseño y el dueño de la empresa,

si bien este proceso lo tienen en la práctica bien entendido y lo ejecutan siempre del mismo modo,

no tienen suficientes documentos de control para evitar las fallas y crear antecedente de la

antigüedad del molde, se observa la falta de cuatro documentos de control a lo largo del proceso:

1. En el paso de solicitud de nuevo producto, es necesario que este se haga por escrito para

evitar errores y confusiones.

2. Cuando se recaba toda la información necesaria para el modelado del producto, debiera

existir el inicio de una ficha técnica que sirva de guía para la fabricación del nuevo producto.

3. Cuando el molde es probado, se recomienda tener registro de ello, para evaluar las fallas, y

evitarlas en próximos moldes.

4. Una vez concluida la prueba y cuando el molde es marcado, lo más conveniente sería enviar

este registro nuevo a un inventario de moldes, con fechas de fabricación, pruebas, mejoras,

arreglos, mantenimientos, etc., esto ayudará al mejor control y cuidado de los moldes.

126


Diagrama 2. Diagrama de Flujo de fabricación de moldes para los productos de Maquilas Plásticas PelyPel.

Fuente: Elaboración Propia en bizagi Modeler.

127


El diagrama 3, muestra el flujo del proceso para la fabricación del luchador de plástico comenzando

con la solicitud y entrada de materia prima al almacén correspondiente, para continuar con la

preparación de esta materia prima y su traslado a la primera área de fabricación que es moldeo,

donde se dará inicio a la inyección de las piezas para continuar con el decorado de las mismas el

cual será hecho en las áreas de pintura y tampografía, dando personalidad a los juguetes, para

posteriormente ensamblar dichas piezas y dar vida al juguete, finalmente se empaca en área de

empaque y se traslada al almacén de producto terminado para su almacenamiento hasta la venta.

El diagrama muestra los documentos que registran el proceso a lo largo del mismo.

Con el mapeo observamos la falta de dos documentos de control a lo largo del proceso:

1. En el paso donde se envían coladas y sobrantes al área de materia prima falta un control

que registre las cantidades de merma, este apoyara en las decisiones para la reducción de

estás o para su mejor reutilización.

2. En los pasos de control donde se realizan las revisiones de calidad, cantidad y etiquetas,

hacen falta controles por escrito está actividad, esto con la finalidad de llevar el control de

los errores y de ese modo realizar las mejoras respectivas a los procesos y productos.

En el diagrama 4 se muestra el proceso de apoyo para el reclutamiento de personal, este inicia con

la oferta de la vacante, los medios donde se atrae personal, el proceso de selección donde se

realizan entrevistas detalladas, para las cuales la empresa cuenta con un guion sin ser tan estrictos

en ello pues el reclutador puede improvisar según la persona y el momento.

El guion de entrevistas en Maquilas Plásticas PelyPel puede ser consultado en el anexo 4, pasada la

entrevista la empresa revisara datos, información de redes sociales y llamadas telefónicas a

referencias personales y familiares para corroborar datos y veracidad de la información

proporcionada por la persona, una vez hecho esto el reclutador revisa documentos, y si todo fluye

con normalidad el candidato pasara a la prueba práctica que se realizara en el área que realizo la

solicitud de personal, está prueba es para detectar sus habilidades operativas y sobre todo con las

manos, si es apto se le contratará y en caso de no serlo se le comunicará que no cubre con el perfil

deseado por la empresa.

Todo el proceso de selección para una persona se realiza en un solo día, dado que el trabajo que

oferta Maquilas Plásticas PelyPel en su mayoría es para personas con poca preparación académica

y el sueldo que se ofrece es el de un obrero regular en México, se ofrece el plus de contratación

inmediata para que el candidato se entere el mismo día si tiene empleo o no, y de este modo no

pierda tiempo en esperar la llamada para saber la respuesta del empleo.

128


Diagrama 3. Diagrama de Flujo de fabricación de productos de Maquilas Plásticas PelyPel.

Fuente: Elaboración Propia en bizagi Modeler.

129


Cabe aclarar que el guion de entrevistas y el diagrama de flujo está referido solo a personal

operativo, la razón es que la empresa ofrece a sus trabajadores la oportunidad de crecimiento y

desarrollo y en muchas ocasiones cuando se requiere un supervisor este es elegido de entre los

operadores, igual que un jefe que es elegido entre los supervisores, es decir llevan a cabo un proceso

de reclutamiento interno, pero dicho proceso aún no está definido y se realiza en pocas ocasiones,

los supervisores y jefes son personas de mucho tiempo en la empresa, en estos puestos la rotación

es mínima.

En este proceso se propone la validación del perfil de puesto después de la solicitud de personal,

hasta hoy este paso no existe dado que en la empresa no cuentan con perfiles de puesto, en esta

investigación se anexan propuestas para los perfiles, pero en el diagrama de flujo solo se representa

el proceso actual.

El documento de control que se detectó que falta en el proceso y se propone se implemente es:

1. En el inicio del proceso con la solicitud, la empresa lo hace de forma verbal, se propone

utilicen un formato de control para la solicitud.

El diagrama 5 representa el proceso de requisiciones de materia prima, este proceso de apoyo en

realidad es muy sencillo comenzando con un formato de solicitud de materiales, cada área realizara

su formato de requisición cada día 15 de cada mes según sus necesidades, una vez que se tiene el

formato hecho cada supervisor deberá entregarlo al jefe de producción que a su vez los validara y

entregará al área de compras. La jefa de compras registrará las requisiciones en el formato de

control para llevar las estadísticas de la frecuencia de uso y compras de las materias primas, y para

calcular el costo del pedido, una vez hecho el cálculo lo entregará al gerente general para que este

apruebe la compra, con la aprobación, la jefa de compras realizará las llamadas correspondientes o

enviara los emails según sea el proveedor en cuestión y levantara los pedidos, realizando los pagos

correspondientes.

Los proveedores de PelyPel han sido elegidos con anterioridad por el gerente general, por lo regular

no cambian de proveedores y en caso de requerir alguna materia prima que no esté en el catálogo

de las empresas proveedoras, se realiza un proceso de selección de proveedores por medio de una

solicitud de diferentes cotizaciones, realizando su comparativo de precio y calidad todo esto

aprobado previamente por el gerente general este proceso es poco frecuente. También puede

existir cambio de proveedor, este solo se da si la calidad del proveedor actual disminuye o si deja

de cumplir con las entregas, o en caso de que el proveedor quiebre, en estos casos la empresa

procede a la búsqueda de un nuevo proveedor con el mismo proceso se comparación.

130


Diagrama 4. Diagrama de Flujo del proceso de reclutamiento Fuente: Elaboración Propia en bizagi Modeler.

131


Diagrama 5. Diagrama de Flujo del proceso de requisición de materias primas. Fuente: Elaboración Propia en bizagi Modeler.

7.2.2 Diagrama de Operaciones

En el diagrama de operación del proceso para la fabricación del luchador de plástico en Maquilas

Plásticas PelyPel (ver diagrama 6), se muestran las principales operaciones e inspecciones a lo largo

de todo el proceso.

132


Diagrama 6. Diagrama de Operaciones del proceso general de fabricación de luchadores

de plástico Elaboración Propia

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61

62

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17

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43

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47

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53

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1

2

25

24 3

64

4 49

5 6 7

133


7.2.3 Diagramas OTIDA de los Procesos Operativos

A continuación, se muestra todo el proceso de fabricación de luchadores en diagramas de flujo de

proceso por área.

Proceso de Inyección (ver diagramas 7 y 8).

Este proceso inicia con la pigmentación del PVC, continua con la inyección del mismo en los moldes

destinado a las partes del luchador y termina con el rebabeo de la pieza obtenida en la inyección.

Proceso de Decorado con Impresión (ver diagramas 9 y 10)

La impresión se realizará con una máquina de tampografía, este dependerá del luchador en

cuestión, este proceso dará personalidad al producto, se imprimen las siguientes partes del

luchador: cara, torso, cintura, piernas y brazos.

Proceso de Decorado con Pintura (ver diagrama 11)

El proceso de decorado con pintura, tiene varias técnicas:

- Aerógrafo con sus mallas

- Método del pincel

- Método de puntos con palillos o hisopos

- Entintando

Cada una de ellas se ocupa según el decorado que se requiera, el método de puntos normalmente

se ocupa para los ojos, el aerógrafo para darle color a las cabezas, en el diagrama de flujo se

desarrolla el proceso general de pintura.

Proceso de Ensamble (ver diagramas 12,13,14 y 15)

El ensamble es el penúltimo proceso, en este se da vida al luchador, ensamblando todas sus partes,

para obtener el producto final, este proceso se lleva a cabo por etapas (ver ilustraciones 10,11,12 y

13).

Proceso de Empaque (ver diagrama 16)

El empaque es el último proceso, en el cual el producto es empacado de manera individual en bolsas

comunes de plástico y después en bolsas por paquetes de 25 luchadores, los cuales serán

almacenados hasta su venta.

Los procesos de inyección, decorado y ensamble se explican de manera general en el capítulo 4,

explicando el funcionamiento de las máquinas de inyección y tampografía.

134


Diagrama 7. Proceso de inyección, hoja 1 de 2.

Elaboración Propia

METODO : ACTUAL: X EQUIPO

DIAGRAMA NO. 1PROPUESTO ECONOMIA

LUGAR:

COMPUESTA POR: Tania Luna FECHA:

APROBADO POR: FECHA;Ing. Fernando G. FECHA:

*****

*

*****

*

*

*

*

*

*

*

*

*

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOPROPUESTO: OPERARIO PRODUCTO X

HOJA No. 1 DE 2 RESUMEN

ACTIVIDAD: InyecciónTransporte 3

Espera 0

PRODUCTO: Luchador de PlásticoACTIVIDAD ACTUAL

Operación 16

Maquilas Plásticas PelyPel Inspección 1

OPERARIO(S): FICHA No;Domingo de la Cruz, Rafael Pérez y

Claudia Melgoza

Almacenamiento 0

Op. combinada 0

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Tiempo (seg)Distancia

(mts)

ene-18 Total 20

ene-18 Distancia (mts)

Colocar molde a grua aérea

Quitar la sujeción del molde

Observaciones

Traer molde a util izar al área

Desconectar el sistema de enfriamiento

Subir molde a maquina

Centrar el molde

Bajar molde

Retirar molde usado de la grua y

colocar el que se usara

Colocar sistema de enfriamientoRealizar la l impieza del cañon con

polietileno

Sujetar y asegurar molde a la maquina

Retirar la grua aerea

Operador comienza con las primeras

inyecciones de prueba

salen de 6 a 10

inyecciones de prueba

Operador entrega colada con la

calidad correcta a encargado de

Mezclas

Operador solicita al encargado del

area de Mezclas el PVC del color a usar

El encargado de Mezclas transporta y

entrega una pequeña parte de PVC

pigmentado al operador

En caso de ser necesario ajustar

presión y cantidad de PVC a usar

Transportar PVC pigmentado a

máquina

Encargado de Mezclas pesa colada y

calcula la cantidad que entregará al

operador para las inyecciones

programadasEncargado de Mezclas pigmenta la

cantidad de PCV calculado

135


Diagrama 8. Proceso de inyección, hoja 2 de 2.

Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*


ACTIVIDAD: InyecciónTransporte 3

Espera 0



Operación 10


OPERARIO(S): FICHA No;Domingo de la Cruz, Rafael Pérez y

Claudia Melgoza

Almacenamiento 0

Op. combinada 0


(mts)

ene-18 Total 14


Observaciones

Registrar cantidad entregada de PVC en

bitácora

Operador coloca primera carga de PVC

en tolva de maquina

Abrir puerta de máquina y sacar

colada

Regresar los pernos a lugar correcto y

de ser necesario engrasar molde

La máquina inyecta el plástico en el

molde.

Operador espera a que la maquina

realice la inyección

Se colocan piezas en contenedores

distintos según pieza

Cerrar puerta de máquina

Verificar calidad de colada

Se envían rebabas y sobrantes de la

colada al molino para reutil izar.

Se trasladan piezas de inyección ya

rebabeadas a área de decorado

(impresión).

Se trasladan piezas inyectadas a área

de rebabeo.

Se trasladan por lotes

de 100 pz

Se rebabean piezas

Se separan las partes de la colada

136


Diagrama 9. Proceso de impresión, hoja 1 de 2.

Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*



ACTIVIDAD: Decorado con ImpresiónTransporte 1

Espera 0


Operación 12


OPERARIO(S): FICHA No;Mayra ContrerasAlmacenamiento 0

Op. combinada 0


(mts)

ene-18 Total 15


Se colocan los clichés que se usaran en

esta operación

Observaciones

Transportar de almacén a área de

trabajo,clichés, base, tinta y tampones

necesarios para pieza en cuestión

Se retiran clichés, tinteros, bases y

tampones de la impresión anterior

En caso de que se

empieze a imprimir

enseguida de alguna

otra impresión.

Se l impian los clichés, los tinteros y

los tampones de la impresión anterior

Se coloca una pieza de prueba en la

base

Se hace una impresión para saber la

posición del estampado

Se prepara la tinta mezclandola con el

solvente retardante en cada tintero

Se pueden usar hasta 3

tintas diferentes

Se colocan y ajustan los tinteros y los

tampones

Se debe de posicionar la

manguera de aire para

el secado de las piezas

de tal manera que si se

utilizan varias tintas

estas no se corran.

Se retira la pieza y se coloca en una

charola destinada a estas piezas

Se coloca una nueva pieza en la base y

se imprime

Se centra la base en caso de ser

necesario

Se toma una pieza l impia y se coloca

en la base ya centrada

Se sigue con la impresión quitando y

colocando piezas hasta terminar el

lote solicitadoSe cuentan las piezas impresas para

corrobarar lote

Se imprime la pieza

137


Diagrama 10. Proceso de impresión, hoja 2 de 2.

Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

Se empacan en bolsas


Operación 5

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

PROPUESTO: OPERARIO PRODUCTO X


Mayra Contreras

Se trasladan piezas impresas a área de

ensamble

En caso de aun tener tinta los tinteros

de tapan correctamente y se guardan

en lugar destinado a estos

En caso de que los tinteros esten

vacios se limpian completamente y se

guardan en lugar destinado a estos

Se retiran clichés, tinteros, bases y

tampones util izados en la impresión

Se l impian los clichés y los tampones

Almacenamiento 0

Op. combinada 0

ACTIVIDAD: Decorado con ImpresiónTransporte 1

Espera 0

Si la jornada aún no

termina la máquina se

deja con los clichés,

tampones y tinteros

puestos

ObservacionesDESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Tiempo (seg)Distancia

(mts)

ene-18 Total 6



OPERARIO(S): FICHA No;

138


Diagrama 11. Proceso de pintura, hoja 1 de 1. Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Colocar nombre del pintor, cantidad y

código del producto al que pertenece la

pieza pintada

Las piezas esperan hasta su turno de

armado.

Utilizar

herramientas y

aditamentos según

la técnica requerida

por el producto

asignado.

Trasladar piezas pintadas al áera de

ensamble

Trasladar a su lugar aditamentos,

herramientas y la pintura sobrante.

Limpiar área de trabajo.

Verificar que las piezas pintadas,

tengan la calidad deseada.

Recoger y l impiar aditamentos,

herramientas y residuos de pintura

Colocar piezas en base para su secado

Esperar al secado de la pieza.

Instalar herramientas o aditamentos

para inciar el pintado.

Pintar pieza por pieza según diseño y

cantidad requerida.

Preparar pinturas requeridas para

piezas asignadas.

Tansportar pinturas preparadas a área

de trabajo.


(mts)Observaciones

Transportar herramienta y piezas

asignadas a área de trabajo.

ene-18 Total 14



OPERARIO(S): FICHA No;Nolasco Toledo Francisco JavierAlmacenamiento 0

Op. combinada 0

ACTIVIDAD: Decorado con PinturaTransporte 4

Espera 2


Operación 7



139


Diagrama 12. Proceso de ensamble, hoja 1 de 4.

Elaboración Propia

MÉTODO : ACTUAL: X EQUIPO


LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Ensambla de la pierna izquierda con

subensamble 1 (subensamble 2)

Ensambla de torso con subensamble 2

(subensamble 3)

Ensambla Bota izquierda a


Operaciones

simultáneas

Ensambla la cintura con la pierna

derecha (subensamble 1)


(mts)Observaciones

Traslada piezas semiterminadas de

almacén a mesa de trabajo

Llena los recipientes de las piezas con

agua caliente del contenedor

Mientras de ablandan las piezas

desempaca las cinturas y las acomoda

en la mesa de trabajo

El agua es purificada

Esperar a que se ablanden las piezas

ene-18 Total 16


Desempaca los torsos y piernas y los

coloca en recipientes

Espera 2


OPERARIO(S): FICHA No;Javier MendezAlmacenamiento 0

Op. combinada 0

Desempaca las botas derechas e

izquierdas y las coloca en recipientes

Llena los recipientes de las piezas con





Operación 12

ACTIVIDAD: EnsambleTransporte 2

Ensambla Bota derecha a subensamble

3 (subensamble 4)

Esperar a que se ablanden las piezas*

Mientras espera a que se ablanden las

piezas va a un anaquel por las capas y

las pulseras

Regresa al área y retira exceso de agua

de recipiente con piezas

Retira exceso de agua de recipiente con

piezas

Regresa el agua sobrante de los

recipientes al contenedor

Operaciones simultáneas.

* Las piezas en esta

operación son mas duras.

140



Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Desempaca las manos derechas y las

coloca en un recipiente



PRODUCTO: Luchador de Plástico


(mts)Observaciones

Retira el exceso de agua del recipiente

con piezas

Desempaca las brazos derechos y los

acomoda en la mesa de trabajo

Toma unas pulseras y las acomoda en

la mesa de trabajo



Toma brazo derecho y coloca dos

pulceras (subensamble 6)Ensambla mano a subensamble 6

(subensamble 7)

Llena el recipiente de las manos con



Llena el recipiente de las manos con




recipientes al contenedorDesempaca las manos izquierdas y las

coloca en un recipiente

Coloca subensamble 7 en recipiente

Retira el exceso de agua del recipiente

con piezasToma brazo izquierdo y coloca dos

pulceras (subensamble 8)

Desempaca los brazos izquierdos y los

acomoda en la mesa de trabajoToma unas pulseras y las acomoda en

la mesa de trabajo


Op. combinada 0

ACTIVIDAD ACTUAL

Operación 16


Espera 2

ene-18 Total 18



141



Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Se traslada a área de empaque por un

contenedor de producto terminado

Regresa al área con contenedor de

producto terminado

Coloca contenedor en mesa de trabajo

Organiza su material de ensamble

(capas, subensamble 11 y recipiente

con cabezas)

Llenar los recipientes de los

subensambles 7 y 9 con agua caliente


Mientras espera a que se ablanden las

piezas guarda las pulceras que le

sobraron en la caja donde se

almacenan

Mientras sigue esperando a que se

ablanden las piezas separa las capas*

Ensambla mano a subensamble 8

(subensamble 9)

Ensambla subensamble 7 a


Coloca subensamble 9 en recipiente

Operaciones

simultáneas *Las capas

son muy delgadas y se

adhieren entre ellas.




Operación 12


Espera 1




(mts)


Op. combinada 1

ene-18 Total 16

Observaciones

Desempaca y cuenta las cabezas

colocandolas en un recipiente

Llena recipiente que contiene las

cabezas con agua caliente

Ensambla subensamble 9 a




Retira el exceso de agua de los

recipientes con los subensambles

142


Diagrama 15. Proceso de ensamble, hoja 4 de 4. Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*El ensamble final en su contenedor se

transporta al área de empaque

Coloca ensamble final en contenedor

de producto terminado

Coloca la capa en el cuello del

subensamble 11

Ensambla cabeza

PRODUCTO:



Operación 3


Espera 0


Luchador de PlásticoACTIVIDAD ACTUAL

Observaciones



(mts)


Op. combinada 0

ene-18 Total 4

143


Diagrama 16. Proceso de empaque, hoja 1 de 1.

Elaboración Propia



LUGAR:



*

*

*

*

*

*

*

*

*

*




Operación 8

ACTIVIDAD: EmpaqueTransporte 1

Espera 0


OPERARIO(S): FICHA No;Almacenamiento 1

Op. combinada 0

ene-18 Total 10


una vez que se termina de empacar el

lote, se toman bolsas de plástico de

40 cm*60 cm

Observaciones

Tomar muñeco de luchador y bolsa de

plástico

Introducir muñeco a la bolsa de

plástico


(mts)

Cortar un fragmento de cinta adhesiva

Cerrar la bolsa y asegurar con la cinta

adhesiva

Se cierra la bolsa de plástico con los

25 luchadores

Se almacena hasta su venta

Se rotula cada bolsa con el código de

los luchadores empacados

Se transporta las bolsas del producto

terminado a almacén de Producto

Terminado

Se colocan 25 luchadores cada bolsa

de plástico de 40 cm*60 cm

144


7.3. Rienda Estructural De Maquilas Plásticas PelyPel

En Maquilas Plásticas PelyPel tienen organizado los procesos por áreas y se han asignado

supervisores a cada una de ellas, sin embargo, como no son formales y solo son pasadas de voz en

voz muchas veces no se respetan jerarquías ni instrucciones dado que el personal no tiene claro

quién es su jefe directo y cuál debe ser el flujo correcto de la información.

Por lo tanto, se puede decir que su estructura es informal, en el presente trabajo se les diseña una

estructura y se presenta como propuesta, dicha propuesta fue autorizada actualmente por el dueño

dela empresa y se realizó una reunión para implementarla, los empleados se han esforzado por

respetar las jerarquías, se han presentados problemas, como que los operadores van directo con el

dueño cuando alguna máquina presenta alguna avería, argumentando que el supervisor no les

resolverá el problema, ante este problema, se les explica que respetar las jerarquías brindara orden

al proceso y que su problema será gestionada con mayor rapidez que deben dar oportunidad al

supervisor de resolver todo problema en sus áreas.

Otro problema común es que los dueños lancen instrucciones sin que estás pasen por el supervisor,

interrumpiendo de este modo la planeación de la operación del día, los operadores obviamente

cuando alguno de los dueños da una orden la acatan de inmediato sabiendo cual es la posición de

estos, sin importar la actividad que estuviesen desarrollando, esto genera confusiones, desacuerdos

y mermas en muchos casos, cuando se presentaron estos problemas se acudía a los dueños

explicando la importancia de que ellos sean el ejemplo, la implementación fluyo bien a pesar de los

tropiezos.

Para el diseño del organigrama se respetó la división del trabajo que la empresa ya tenía, solo se

formalizaron las jerarquías y se definieron las responsabilidades y autoridad con los perfiles de

puesto que se muestran más adelante en este punto.

El organigrama (ver ilustración 49) que se diseño fue de departamentalización por funciones, dado

que la empresa cuenta con varios procesos que han sido divididos en departamentos y en conjunto

cumplen con el objetivo de fabricación. Esta es la estructura más conveniente para Maquilas

Plásticas PelyPel, ya que sus procesos son estables y de poco cambio y requieren un desempeño

continuo de tareas rutinarias, además de tener solo dos líneas de producción, la del luchador y la de

juguetes de súper héroes.

Para dar a conocer el organigrama previamente autorizado por el dueño de la empresa se realizaron

reuniones y se colocaron impresiones del mismo en todas las áreas.

145


Figura. 1. Propuesta de organigrama para Maquilas Plásticas PelyPel .

Elaboración Propia

146


En el organigrama de la ilustración 49, se muestras todos los departamentos en Maquilas Plásticas

PelyPel y sus titulares, se colocó el nombre del responsable en los puestos de menor rotación y

mayor responsabilidad.

Los operadores, pintores, armadores, empacadores, mecánico y ayudantes generales son puestos

con mayor rotación de personal, con sus excepciones pues la empresa cuenta con personal

operativo de hasta 15 años de antigüedad.

A continuación, se describen de manera general cada uno de los puestos del organigrama:

Gerente General. Es el representante legal de la empresa y su principal responsabilidad es

guiar a la organización hacia los objetivos estratégicos, también deberá realizar los planes

estratégicos para el correcto funcionamiento de la empresa.

Asistente Administrativo. La labor principal de la asistente es apoyar en todas las

actividades de la dirección y de la gerencia de ventas y compras, así como la atención a

proveedores y clientes, y atender cualquier solicitud de información por parte de cualquiera

de los jefes de los distintos departamentos.

Gerente de Compras y Ventas. Es el responsable de mantener el contacto con clientes y

proveedores para el levantamiento de pedidos y compras y el seguimiento de los mismos.

Así como asegurar que la empresa cuente con todos los materiales herramientas y equipo

necesarios para su labor.

Jefe de Producción. Es el responsable de la planificación y el control de la producción, de

acuerdo con las metas de la empresa y los recursos materiales y humanos implicados.

Jefe de Recursos Humanos. Su actividad principal es el reclutamiento, selección y

contratación de personal de nuevo ingreso, además de dar seguimiento a los asuntos del

personal ya existente.

Jefe de Finanzas. Es la encargada de la administración eficiente de los recursos económicos

de la empresa, además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad

de fuentes de financiación.

Jefe de Mantenimiento y Diseño. Este se encargará del correcto funcionamiento de las

máquinas de toda la fábrica, así como del buen estado de las instalaciones en general,

también es el responsable de la supervisión en la fabricación, maquinado y

acondicionamiento de los moldes nuevos y del mantenimiento y corrección de los ya

existentes, finalmente se encargará de apoyar en los diseños nuevos al Gerente General,

diseñando y modelando estos nuevos productos, y la imagen de los mismos.

147


Mecánico. Es el responsable de ejecutar la fabricación, maquinado y acondicionamiento de

los moldes nuevos y del mantenimiento y corrección de los ya existentes.

Supervisores de Moldeo, Pintura, Tampografía y Ensamble y Empaque. Su responsabilidad

principal es dirigir y evaluar el trabajo de los operadores, pintores, ensambladores,

empacadores y ayudantes generales, por medio de la programación diaria de las actividades

de todo su equipo de trabajo, para que el producto cumpla con las cantidades requeridas y

con las especificaciones de calidad adecuadas.

Supervisor de Almacén de Producto Terminado. Es el responsable de salvaguardar el

producto terminado, realizando inventarios diarios, salidas, entradas de almacén, altas y

asignación de códigos a nuevos productos. También será el encargado de los reacomodos

según las necesidades del producto, optimizando los espacios de almacén.

Preparador de Materia Prima. Este es responsable de recibir todas las materias primas de

la empresa, así como de llevar el control de consumo de las mismas, el preparador como su

nombre lo indica deberá prepara las mezclas de materia prima según las ordenes de trabajo.

Operadores de Moldeo. Ellos deberán hacerse cargo de inyectar los productos, así como

del buen estado y funcionamiento de la máquina que les ha sido asignada.

Pintores A, B y C. Ellos se encargan de decorar las piezas con las distintas técnicas de pintura

siguiendo las especificaciones de cada producto y vigilando la calidad del mismo.

Operadores de Tampografía. Se encargarán de decorar las piezas con impresión, siguiendo

las especificaciones de cada producto y vigilando la calidad del mismo, los operadores

deberán asegurarse del buen estado y funcionamiento de la máquina que les ha sido

asignada.

Armador. Son los responsables de armar las distintas partes de los juguetes, hasta obtener

el producto final.

Empacador. Ellos empacan los productos de forma individual y en paquete para su entrega

a almacén de producto terminado.

Ayudantes Generales. Deberán apoyar a las distintas áreas en actividades generales que no

requieren especialización.

Personal de Limpieza. Es la persona encargada de hacer la limpieza general de oficinas y

áreas de servicio de la empresa.

148


7.3.1. Descripciones de Puesto

En base al organigrama se realizaron las descripciones de puesto, recabando toda la información

sobre las tareas, funciones y responsabilidades que deben ser ejecutadas por cada participante en

el proceso de fabricación. Para este trabajo, se realizaron largas observaciones de cada actividad y

pasos del proceso, también se entrevistaron a los colaboradores sobre sus tareas y

responsabilidades y a los supervisores para corroborar dicha información, a su vez a los jefes y

finalmente al gerente general, además se utilizó todo está información recabada para la

construcción de los diagramas de proceso, ambas actividades, el mapeo y la descripción de puestos

fueron llevadas a cabo en paralelo.

A continuación, se presentan todos los perfiles de puesto de Maquilas Plásticas PelyPel, estos son

un total de 24 perfiles de puesto.

149


MAQUILAS PLÁSTICAS PELYPEL

PERFIL 1

PERFIL DE PUESTO

1. DATOS GENERALES DEL PUESTO

Título del Puesto: Gerente General

Departamento: Gerencia General

Jefe inmediato: No Aplica

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Representar legalmente a la empresa y guiarla hacia los objetivos estratégicos, y visión de la misma,

asegurándose del correcto funcionamiento de la empresa.

3. REQUISITOS DEL PUESTO

Escolaridad: Ingeniero Industrial, Ingeniero Mecánico o Ingeniero en Manufactura, preferentemente con un master en ingeniería o algo referente a dirección de empresas.

Experiencia Total (Años): 10 años de experiencia en el ramo de la manufactura e inyección de plástico.

En qué puestos: Gerencias Operativas o Generales

En qué empresas: Inyección de plástico

Edad: 35 a 55 años

Sexo: Indistinto

Horario:

Tiempo completo: De lunes a viernes de 8:00 a 17:30 h. con 1hr de comida y los sábados de 8:00 a 13:30 h. Con disponibilidad de cambiar horarios, de cambiar de lugar residencia y viajar

Habilidades y aptitudes:

- Toma de decisiones - Visión de negocios - Orientación a resultados - Planificación estratégica - Liderazgo - Negociación - Comunicación efectiva a todo nivel - Integridad - Tolerancia al fracaso

Competencias laborales requeridas para el puesto:

- Administrar los recursos asignados. - Determinar prioridades. - Solución de conflictos. - Conocimientos de planeación estratégica y dirección de

empresas. - Conocimientos de dirección de proyectos. - Conocimientos en procesos de manufactura en el ramo de

Inyección de Plástico. - Nivel de inglés avanzado - Conocimientos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) - Conocimiento en 5’s y principios LEAN

- Conocimientos generales de diseño.

150


4. RESPONSABILIDADES 1. Ejercer la representación legal de la Empresa. 2. Responsabilizarse por la administración general de las actividades de la empresa buscando la

mejora continua de la organizacional tanto en aspectos técnicos como financieros. 3. Garantizar el cumplimiento de las normas, reglamentos, políticas y código de ética. 4. Organizar y planear las reuniones con el equipo líder, para analizar, planificar y coordinar las

actividades de la empresa en general. 5. Coordinar y controlar la ejecución y seguimiento al Plan Estratégico. 6. Participar en reuniones con Asociaciones Civiles, Instituciones Públicas y Privadas. 7. Mantener a la empresa en vanguardia e innovación de productos.

5. FUNCIONES

1. Controlar y supervisar los reportes financieros. 2. Controlar la administración de los recursos monetarios y el cumplimiento de regulaciones en

materia tributaria, arancelaria y demás obligaciones legales. 3. Controlar los costos y rentabilidad de la empresa. 4. Administrar los presupuestos asignados 5. Realizar anualmente la planeación estratégica. 6. Autorizar todos los trámites administrativos del personal y de los procesos de la empresa. 7. Supervisar y autorizar los nuevos diseños de productos para la empresa. 8. Controlar el cumplimiento de los planes y programas de producción. 9. Controlar los costos de producción. 10. Dirección de Proyectos de Investigación o mejoras a la empresa. 11. Diseñar y desarrollar estrategias para incrementar la rentabilidad y participación en el mercado

nacional. 12. Supervisar la planificación y ejecución de las estrategias comerciales de la empresa. 13. Supervisar la rotación de los productos de la empresa. 14. Realizar visitas a clientes potenciales.

Versión 1 -- Revisión 1 Fecha de Elaboración: enero 2018

Elaboró Gerente General

Tania Teresa Luna Hernández Nombre y Firma

Becaria Producción

Autoriza

VoBo

Nombre, Firma Lic. Miguel Ángel Sánchez Catalán

Puesto: Departamento Legal y de Recurso Humanos

151



PERFIL 2

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Asistente Administrativo

Departamento: Gerencia General

Jefe inmediato: Gerente General

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Mantener el orden de los documentos de las oficinas y gestionar tareas administrativa de apoyo a la

gerencia general, así como algunas labores encomendadas de las áreas de compras y ventas, contabilidad, recursos humanos y producción

3. REQUISITOS DEL PUESTO Escolaridad: Técnico en Administración o Contabilidad

Experiencia Total (Años): 1 año de experiencia en el ramo de la manufactura e inyección de plástico.

En qué puestos: Asistente administrativo o puesto afín.

En qué empresas: Inyección de plástico o manufacturera.

Edad: 18 a 35 años

Sexo: Indistinto

Horario: Tiempo completo: De lunes a viernes de 8:00 a 17:30 h. con 1hr de comida y los sábados de 8:00 a 13:30 h.


- Metódico

- Proactivo - Capacidad para trabajar bajo presión - Actitud de servicio - Facilidad de expresión verbal y escrita - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Tolerancia


- Amplio dominio de Computación y de tecnologías de información.

- Capacidad para redactar informes ejecutivos de forma clara y precisa.

- Conocimientos generales en nóminas. - Conocimientos generales de contabilidad. - Conocimientos generales en finanzas.

4. RESPONSABILIDADES 1. Proporcionar a la gerencia información para la toma de decisiones 2. Control en el manejo y disposición de la información financiera y contable 3. Mantener a la empresa en orden y a tiempo con la información requerida. 4. Brindar apoyo al área que lo solicite. 5. Elaborar mensualmente todos los reportes financieros y contables requeridos por gerencia. 6. Control y seguimiento a todos los contractos de servicios generales a la empresa. 7. Controlar la papelería de la empresa.

152


8. Cuidar y administrar el dinero de la caja chica.

5. FUNCIONES

1. Atender llamadas telefónicas y efectuar aquellas solicitadas por la Gerencia de la empresa. 2. Solicitar cotizaciones, según indicaciones de la gerencia de compras y ventas. 3. Gestionar y tramitar entrada y salida de correspondencia. 4. Recibir y archivar de forma ordenada todo documento de la empresa. 5. Realizar trámites bancarios (depósitos, retiros, pagos, cheque, entre otros) ordenados por la

Gerencia. 6. Entregar a las áreas el material de papelería que requieran. 7. Atender a clientes y público en general. 8. Proporcionar vales de caja a los empleados que lo requieran previa autorización de gerencia. 9. Bajar del sistema y enviar la asistencia de manera diaria a contabilidad y recursos humanos. 10. Redactar e imprimir las facturas diarias requeridas por el área de ventas. 11. Tomar pedidos de los clientes vía telefónica y email. 12. Imprimir las tarjetas de asistencia semanales del personal eventual. 13. Armar y resguardar los expedientes del personal. 14. Distribuir las compras correspondientes por la gerencia de compras y ventas.

Además de las funciones descritas anteriormente el Asistente Administrativo estará en la disposición de

desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no

vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo

posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Asistente Administrativo


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



153



PERFIL 3

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Gerente de Compras y Ventas

Departamento: Administración


2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Realizar las compras y ventas de la empresa buscando siempre la mejor opción para la empresa.


Escolaridad: Licenciado en Administración de Empresas, Dirección de Empresas, Negocios, contabilidad o afín.


En qué puestos: Gerencia de Ventas o Compras


Edad: 35 a 55 años

Sexo: Indistinto



- Negociador - Liderazgo - Integridad - Toma de decisiones - Actitud de seo en servicio - Trabajo en equipo - Trabajo bajo presión - Integridad


- Habilidades y experiencia en la gerencia de personas. - Conocimientos de ventas y servicio al cliente. - Conocimientos de administración, finanzas y gestión de

cartera de clientes. - Experiencia en la negociación y cierre de proyectos. - Seguimiento y cierre de ventas. - Establecimiento de presupuestos, planes y programas. - Inglés Avanzado - Conocimiento de Materiales de uso en la industria del

plástico. - Conocimientos generales en Microsoft Office.

4. RESPONSABILIDADES 1. Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento del área de ventas de acuerdo a un pronóstico de

ventas. 2. Planeación y presupuesto de ventas. 3. Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades. 4. Monitoreo y control cliente actuales y clientes potenciales. 5. Coordinar la facturación, entrega de productos y cobranza.

154


6. Establecer en conjunto con la dirección general las cuotas de ventas a cubrir. 7. Flexibilidad para atender situaciones especiales de ventas fuera de horario normal o del lugar

habitual de trabajo. 8. Mantener actualizado el catálogo de productos. 9. Brindar servicio pre y post venta. 10. Dar solución rápida y certera a quejas de los clientes. 11. Asegurarse de que la empresa adquiere los materiales adecuados y con la calidad requerida por el

área de producción. 12. Revisar a detalle todo contrato con proveedores y clientes

5. FUNCIONES

1. Semanalmente actualizar y revisar inventarios de productos en almacén de producto terminado. 2. Levantar pedidos de clientes frecuentes. 3. Realizar solicitudes de producto según existencias. 4. Realizar llamadas semanales a clientes más pequeños o clientes nuevos para ofrecerles los

productos. 5. Supervisar la facturación diaria. 6. Coordinar y registrar los pagos de producto en el sistema. 7. Recibir y analizar las cotizaciones de posibles nuevos proveedores. 8. Recibir y verificar requisiciones y ordenes de servicios. 9. Tramitar pagos a proveedores. 10. Atender a proveedores o clientes. 11. Planificar las compras mensuales y realizar presupuestos. 12. Actualizar de manera diaria el control de clientes y proveedores. 13. Hacer las compras correspondientes garantizando su oportuna recepción y supervisar su

distribución. 14. Hacer análisis de compras y ventas y entregar reportes mensuales. 15. Analizar las estadísticas de compras. 16. Supervisión de la planeación de la producción. 17. Supervisión de la calidad de la producción.

Además de las funciones descritas anteriormente el Gerente de Compras y Ventas estará en la

disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando

la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de

colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Gerente de Compras y Ventas


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



155



PERFIL 4

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Jefe de Producción

Departamento: Producción

Jefe inmediato: Gerente de Compras y Ventas

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Gestionar y coordinar la producción, asegurando la calidad y el mínimo de costos y mermas, en

coordinación con su jefe inmediato para cumplir con los requerimientos de los clientes.


Escolaridad: Ingeniero Industrial, Ingeniero Mecánico, Ingeniero en Manufactura, TSU en Producción, Técnico en Plásticos o afín


En qué puestos: Como jefe de planta o de producción de manufactura, en el giro de la industria del plástico.


Edad: 30 a 55 años

Sexo: Indistinto



- Liderazgo y Comunicación efectiva - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Tolerancia y Trabajo en equipo - Administración del cambio - Capacidad de planeación y organización - Enfoque a resultados - Toma de decisiones - Integridad


- Administrar los recursos asignados - Determinar prioridades - Solución de conflictos y Manejo de personal operativo - Tolerante a trabajo bajo presión - Calidad en el trabajo - Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de

urgencia - Capacidad para mantener condiciones adecuadas de

seguridad en el trabajo -Disposición para el aprendizaje e interés para adoptar los continuos cambios -Conocimientos en procesos de manufactura en el ramo de Inyección de Plástico

156


- Nivel intermedio de conocimiento de Microsoft Office - Conocimientos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) - Conocimiento en 5’s y principios de Lean - Conocimientos generales en Microsoft Office.

4. RESPONSABILIDADES 1. Coordinar con la Gerencia la selección de personal, adquisición de materiales y equipo de

protección y para el mantenimiento de los equipos. 2. Asegurar la seguridad del trabajador desde el inicio hasta el término de su contrato. 3. Gestionar todas las actividades relacionadas con el desarrollo correcto de todas las áreas de

producción. 4. Vigilar el proceso en la elaboración de los juguetes cumpla con la planificación prevista,

atendiendo la demanda en el menor tiempo posible. 5. Fomentar la cooperación entre los supervisores para el desarrollo eficiente de las operaciones.

5. FUNCIONES

1. Entrevistar a los candidatos para las vacantes y aplicar las pruebas prácticas. 2. Dar de alta al personal de nuevo ingreso en archivos de producción. 3. Dar seguimiento al registro de inasistencias. 4. Realizar reporte de producción diario. 5. Definir y requerir los tiempos extra cuando estos se necesiten y realizar la planificación de Tiempo

Extra. 6. Realizar los reportes de Tiempo Extra. 7. Generar las Ordenes de Trabajo que se requieran. 8. Realizar los cálculos de mano de obra y materias primas de los productos nuevos. 9. Dar seguimiento a los proyectos que estén corriendo en su gestión. 10. Realizar el plan anual de vacaciones en conjunto con recursos humanos y gestionar los cambios

extraordinarios que se requieran. 11. Recorridos diarios por las áreas de producción para asegurar el correcto funcionamiento. 12. Elaborar permisos y autorizaciones de vacaciones y enviar información a recursos humanos. 13. Cada día 15 de cada mes, verificar y autorizar las requisiciones de materiales y papelería. 14. Elaborar requisiciones cuando se necesiten uniformes y equipo de protección personal. 15. Administrar la existencia y entrega de uniformes. 16. Revisión diaria de existencias en almacén y asegurarse de tener los mínimos de stock requeridos

por la gerencia de compras y ventas.

Además de las funciones descritas anteriormente el Jefe de Producción estará en la disposición de





Elaboró Jefe de Producción


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



157



PERFIL 5

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Jefe de Recursos Humanos



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO




En qué puestos: Como jefe de planta o de producción de manufactura, en el giro de la industria del plástico.


Edad: 30 a 55 años

Sexo: Indistinto





- Administrar los recursos asignados - Determinar prioridades - Solución de conflictos y Manejo de personal operativo - Tolerante a trabajo bajo presión - Calidad en el trabajo - Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de


seguridad en el trabajo -Disposición para el aprendizaje e interés para adoptar los continuos cambios -Conocimientos en procesos de manufactura en el ramo de Inyección de Plástico

- Conocimientos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) - Conocimiento en 5’s y principios de Lean - Conocimientos generales en Microsoft Office.

158


4. RESPONSABILIDADES 1. Reclutamiento y selección de personal 2. Resolver todo asunto legal y no legal relacionado con el personal de la empresa. 3. Fomentar el buen clima laboral y la comunicación entre todos los miembros de la organización. 4. Nomina semanal. 5. Atención a todo requerimiento del IMSS e INFONAVIT

5. FUNCIONES

1. Realizar el reclutamiento y selección de personal en coordinación con el jefe de producción. 2. Entregar al personal contratos, reglamentos, código de ética y conducta. 3. Realizar el ingreso de los expedientes del personal de nuevo ingreso. 4. Ingresar al personal de nuevo ingreso al sistema. 5. Controlar la asistencia y ausencias del personal. 6. Elaborar reportes de inasistencias mensuales. 7. Elaborar y validar la nómina semanal en coordinación con la jefa de contabilidad. 8. Calcular las comisiones, bonos y vales de despensa semanalmente en coordinación con la jefa de

contabilidad. 9. Anualmente realizar el cálculo de aguinaldos, primas vacacionales y utilidades en coordinación

con la jefa de contabilidad. 10. Control de incapacidades. 11. Cuando haya bajas, cálculo del finiquito en coordinación con la jefa de contabilidad.

Además de las funciones descritas anteriormente el Jefe de Recursos Humanos estará en la disposición

de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no




Elaboró Jefe de Recursos Humanos


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



159



PERFIL 6

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Jefe de Finanzas



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Gestionar el presupuesto de la empresa, así como los registros contables, en base a las necesidades de la empresa y a las leyes del país, asegurándose de utilizar los recursos financieros de la manera más eficaz.


Escolaridad: Licenciatura de Contador Público

Experiencia Total (Años): 2 año de experiencia en el ramo de la manufactura.

En qué puestos: Como jefe de finanzas, contador de la empresa, o afín.


Edad: 28 a 55 años

Sexo: Indistinto



- Liderazgo y Comunicación efectiva - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Tolerancia y Trabajo en equipo - Administración del cambio - Capacidad de planeación y organización - Enfoque a resultados - Toma de decisiones - Integridad y Ética - Negociador


- Conocimiento y manejo de los sistemas presupuestal y contable.

- Conocimientos de Administración. - Conocimientos de las normativas del país en temas

contables, presupuestales y fiscales. - Conocimientos generales en Microsoft Office.

4. RESPONSABILIDADES 1. Vigilar y controlar el presupuesto, a través de los registros contables y de la información recibida

de las diferentes áreas de la empresa, cumpliendo en todo momento con la normatividad vigente del país.

2. Elaborar los estados financieros en base a los registros contables para la toma de decisiones. 3. Cuidar en todo momento los recursos financieros de la empresa. 4. Asegurarse que la empresa cumpla en todo momento con las leyes fiscales y financieras del país. 5. Asegurarse de la correcta distribución de recursos financieros. 6. Mantener todos los libros contables de la empresa en orden respetando en todo momento las

normativas del país

160


5. FUNCIONES

1. Validar y timbrar la nómina semanal en coordinación con la jefa de recursos humanos. 2. Calcular las comisiones, bonos y vales de despensa semanalmente en coordinación con el jefe de

recursos humanos. 3. Anualmente realizar el cálculo de aguinaldos, primas vacacionales y utilidades en coordinación

con el jefe de recursos humanos. 4. Cuando haya bajas, cálculo del finiquito en coordinación con el jefe de recursos humanos. 5. Elaborar presupuestos semanales y anuales. 6. Realizar los reportes y registros de ingresos y egresos. 7. Revisar y coordinar con la asistente administrativa la gestión de la caja chica. 8. Elaborar todos los estados financieros de la empresa. 9. Autorizar todos los cheques emitidos. 10. Autorizar todos los pagos a proveedores. 11. Realizar los cierres fiscales anualmente. 12. Actualizar y tener en orden el inventario de activos físicos y fijos de la empresa según las

normativas del país 13. Emitir y enviar a las instituciones correspondientes todo reporte financiero y fiscal que se

requiera.

Además de las funciones descritas anteriormente el Jefe de Finanzas estará en la disposición de





Elaboró Jefe de Finanzas


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



161



PERFIL 7

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Jefe de Mantenimiento y Diseño



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Asegurarse de que la empresa se encuentre en correcto funcionamiento todo el tiempo, en relación a

maquinaria, herramientas, equipo e infraestructura. Gestionar todo diseño nuevo en la empresa.


Escolaridad: Ingeniero Mecánico, Ingeniero Industrial, Ingeniero en Manufactura, TSU en Mantenimiento Industrial, Técnico en Plásticos o afín

Experiencia Total (Años): 3 año de experiencia en el ramo de la manufactura o en la industria del plástico.

En qué puestos: Como jefe de mantenimiento


Edad: 28 a 55 años

Sexo: Indistinto





- Conocimiento en gestión del mantenimiento. - Conocimientos de electrónica, electricidad y mecánica

industrial. - Conocimientos de inyección de plástico. - Conocimientos sobre diseño y modelado de moldes para

inyección de plástico. - Manejo de Softwares CAD para diseño. - Conocimientos sobre fabricación y acondicionamiento de

moldes para inyección de plástico. - Gestión de personal. - Conocimientos de diseño en Corel DRAW. - Ser un dibujante nato. - Habilidades generales para el diseño de figuras en 3D. - Conocimientos generales en Microsoft Office.

162


4. RESPONSABILIDADES 1. Asegurar el buen funcionamiento de todas las máquinas, herramientas, equipos e instalaciones

de la empresa. 2. Mantener en óptimas condiciones las instalaciones de la empresa, cumpliendo en todo momento

con las NOM. 3. Gestionar el plan anual de mantenimiento preventivo en la empresa. 4. Asegurarse de que los mantenimientos correctivos sean mínimos. 5. Vigilar y asegurar en todo momento el buen uso de máquinas, herramientas, equipos e

instalaciones. 6. Vigilar y asegurar el uso correcto de equipo de protección en todos los colaboradores. 7. Mantener en orden y óptimas condiciones todos los moldes de la empresa. 8. Supervisar la fabricación de los moldes. 9. Gestionar la fabricación y diseño de los moldes para los nuevos modelos de juguetes. 10. Realizar el diseño de la personalidad del modelo final de los juguetes nuevos. 11. Proponer innovaciones a productos existentes. 12. Mantenerse actualizado de las tendencias del mercado en la lucha libre.

5. FUNCIONES 1. Elaborar el plan anual de mantenimientos preventivos. 2. Gestionar y supervisar los mantenimientos correctivos. 3. Elaborar reportes semanales de fallas mecánicas. 4. Realizar las requisiciones necesarias de equipo y herramienta. 5. Realizar las requisiciones necesarias para la labor de mantenimiento y fabricación de moldes. 6. Cada que un producto nuevo este en puerta, diseñar, fabricar y acondicionar el molde. 7. Cada que un producto nuevo este en puerta, diseñar la personalidad del molde. 8. Cada que un producto nuevo este en puerta hacer y enviar a producción la ficha técnica de este. 9. Realizar las revisiones mensuales del equipo contra incendios. 10. Elaborar el plan de mantenimiento y limpieza de moldes. 11. Supervisar el mantenimiento y la limpieza de moldes. 12. Hacer recorridos diarios para asegurar que las máquinas, herramientas, equipos e instalaciones

están en correcto funcionamiento y llevar el registro de ello. 13. Atender a toda solicitud de reparación por parte de todos los departamentos de la empresa. 14. Acudir al área correspondiente si surge algún inconveniente o duda con respecto a algún nuevo

modelo. 15. Gestionar las bitácoras de funcionamiento y mantenimiento de todas las máquinas de la empresa. 16. Asistir en todo momento al gerente general y modelistas externos en el diseño inicial de los

modelos para nuevos productos.

Además de las funciones descritas anteriormente el Jefe de Mantenimiento y Diseño estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando

la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de

colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo. Versión 1 -- Revisión 1 Fecha de Elaboración: enero 2018

Elaboró Jefe de Mantenimiento y Diseño


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



163



PERFIL 8

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Mecánico

Departamento: Mantenimiento y Diseño

Jefe inmediato: Jefe Mantenimiento y Diseño

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Proporcionar mantenimiento preventivo y correctivo a todas las máquinas, equipos e instalaciones de la

empresa, bajo supervisión del jefe de mantenimiento y diseño, así como colaborar en la fabricación, acondicionamiento, mantenimiento y limpieza de los moldes

3. REQUISITOS DEL PUESTO Escolaridad: Técnico en Mecánica Industrial o en Máquinas y Herramientas.

Experiencia Total (Años): 1 año de experiencia en el ramo de la manufactura o en la industria del plástico y fabricación de moldes.

En qué puestos: Como Mecánico


Edad: 20 a 40 años

Sexo: Indistinto



- Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Tolerancia y Trabajo en equipo - Integridad - Habilidades operativas - Puntualidad


- Conocimientos técnicos de electricidad, electrónica y mecánica industrial.

- Conocimientos sobre mantenimiento y funcionamiento de máquinas de inyección de plástico.

- Conocer y saber ejecutar el proceso de mecanizado de moldes para inyección de plástico.

- Conocer el funcionamiento de los moldes para inyección de plástico.

- Manejo de máquinas CNC - Programación de PLC

4. RESPONSABILIDADES 1. Mantener las máquinas, herramientas, equipos, moldes e instalaciones de la empresa en óptimas

condiciones 2. Fabricar los moldes de la empresa. 3. Fabricar los aditamentos requeridos para el proceso de producción. 4. Utilizar el equipo de protección adecuada mientras ejecuta sus tareas. 5. Brindar apoyo técnico a todas las áreas de la empresa 6. Hacer los mantenimientos preventivos y correctivos que se le indiquen. 7. Mantener en orden el taller mecánico.

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5. FUNCIONES

1. De manera diaria acudir a todas las solicitudes e mantenimiento preventivo, revisiones o reparaciones en la empresa.

2. Realizar limpieza diaria del taller mecánico. 3. Registrar los arranques y paros de todas las máquinas de inyección y compresores de la empresa. 4. Realizar los cambios de molde (carga y descarga) en las máquinas de inyección basado en la

planeación diaria de la producción. 5. Elaborar las herramientas y aditamentos requeridos a diario por el departamento de producción. 6. Elaborar de manera diaria su reporte de actividades. 7. Si está en puerta la elaboración de un molde nuevo, fabricarlo, maquinarlo y acondicionarlo. 8. Seguir el programa de mantenimiento preventivo. 9. Seguir el programa de limpieza de moldes y maquinas.

Además de las funciones descritas anteriormente el mecánico estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen

desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Mecánico


Becaria Producción

Autoriza

VoBo



165



PERFIL 9

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Supervisor de Moldeo


Jefe inmediato: Jefe de Producción

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Coordinar la producción de Moldeo, en función a las órdenes de producción, asignando los recursos

necesarios para terminarlas en el tiempo requerido de acuerdo a los estándares de producción, con la calidad requerida por los clientes, respetando los procedimientos, instrucciones de trabajo, fichas técnicas

y asegurando que los operadores y ayudantes generales cuenten con los recursos necesarios como máquinas, herramientas, materiales, equipo de seguridad y capacitación.



Experiencia Total (Años): 1 año

En qué puestos: Como supervisor de planta o de producción

En qué empresas: Inyección de plástico o manufactura.

Edad: 25 a 40 años

Sexo: Masculino



- Liderazgo y Comunicación efectiva - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad, Tolerancia y Trabajo en equipo - Administración del cambio - Capacidad de planeación y organización - Enfoque a resultados y Toma de decisiones - Integridad


- Destreza visual y manual adecuada a las exigencias del cargo - Administrar los recursos asignados - Determinar prioridades - Solución de conflictos y Manejo de personal operativo - Tolerante a trabajo bajo presión - Calidad en el trabajo - Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de


seguridad en el trabajo - Disposición para el aprendizaje e interés para adoptar los

continuos cambios. - Conocimientos en procesos de manufactura en el ramo de

Inyección de Plástico. - Nivel intermedio de conocimiento de Microsoft Office.

- Conocimientos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) - Conocimiento en 5’s y principios LEAN

166


4. RESPONSABILIDADES 1. Conocer las máquinas y herramientas generales del área de moldeo y área de materia prima, así

como las características de los materiales, la calidad deseada, los tiempos esperados y los procesos necesarios.

2. Conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otras áreas, las normas de seguridad, controles de producción y calidad.

3. Aprovechar de la manera más eficiente los recursos humanos, materiales y todos los que la empresa facilite, siendo crítico de su gestión para que de esta sea efectiva y de mejora continua.

4. Ejercer liderazgo con la suficiente confianza y convicción para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.

5. Organizar los recursos técnicos y humanos siempre buscando la eficacia máxima 6. Promover una cultura de seguridad en el trabajo para evitar accidentes

5. FUNCIONES 1. Encender en tiempo y forma la resistencia y motor de cada una de las máquinas de inyección. Así

como las bombas de agua, extractores y ventiladores. 2. Verificar que los puntos de ventilación (cortinas) se encuentren abiertas. 3. Verificar que a las 8:00 en punto cada uno de los operarios y ayudantes generales se encuentren

en su puesto de trabajo. 4. Supervisar que cada uno de los operarios cuente con hoja de ruta de trabajo y así mismo este

llenando el formato. 5. Supervisar que el personal a su cargo opere adecuadamente procurando obtener la máxima

eficiencia. 6. Entregar el material al siguiente proceso. 7. Apoyar al cambio de molde para agilizar la producción de la siguiente pieza. 8. Monitorear la producción asegurando su cumplimento en cuanto a volumen, tiempo y calidad,

siguiendo el plan de la producción semanal que le ha sido proporcionado. 9. Capacitación a personal operario y nuevo ingreso, en temas de calidad, seguridad, y mejora. 10. Recorridos frecuentes en el área, para asegurar que el personal a su cargo cuente con las

herramientas necesarias para desempeñar su trabajo. 11. Reportar las fallas mecánicas en tiempo y forma al área de mantenimiento. Así como las fallas y

arreglos necesarios para los moldes 12. Realizar la requisición de materia prima. 13. Supervisar que el personal de su área utilice el equipo de seguridad definido para cada operación. 14. Elaborar y analizar el reporte diario de producción y tomar las acciones correctivas o preventivas

para el cumplimiento de metas y objetivos. 15. Asegurar que el personal de su área, se conduzca conforme a las normas de trabajo establecidos. 16. Coordinar la limpieza diaria y semanal del área. 17. Entregar reporte diario de producción.

Además de las funciones descritas anteriormente el supervisor de moldeo estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no vaya en contra del

reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Supervisor de Moldeo

Tania Teresa Luna Hernández Nombre y Firma Becaria Producción

Autoriza VoBo



167



PERFIL 10

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Supervisor de Pintura



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Coordinar la producción de Pintura, en función a las órdenes de producción, asignando los recursos


y asegurando que los pintores cuenten con las herramientas, aditamentos, materiales, equipo de seguridad, y capacitación.






Edad: 25 a 40 años

Sexo: Indistinto



- Liderazgo y Comunicación efectiva - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Tolerancia y Trabajo en equipo - Administración del cambio - Capacidad de planeación y organización - Enfoque a resultados y Toma de decisiones - Integridad







168



4. RESPONSABILIDADES 1. Conocer las herramientas y aditamentos generales del área de pintura, así como las características

de los materiales, la calidad deseada, los tiempos esperados, los procesos y técnicas de pintura necesarias.





5. FUNCIONES 1. Verificar que las estaciones de trabajo funcionen correctamente. 2. Verificar que a las 8:00 en punto cada uno de los pintores se encuentren en su puesto de trabajo. 3. Entregar frecuentemente al personal piezas de trabajo, según programación. 4. Mantener la mesa de pinturas con latas llenas y herramientas limpias. 5. Supervisar que cada uno de los pintores cuente con su bitácora de trabajo y realice el registro

correspondiente a su producción y tiempos. 6. Supervisar que el personal a su cargo realice las actividades encomendadas, procurando obtener la

máxima eficiencia. 7. Entregar el material al siguiente proceso. 8. Monitorear la producción asegurando su cumplimento en cuanto a volumen, tiempo y calidad,

siguiendo el plan de la producción semanal que le ha sido proporcionado. 9. Capacitación a los pintores de nuevo ingreso, en las distintas técnicas de pintura y temas de calidad,

seguridad, y mejora. 10. Recorridos frecuentes en el área, para asegurar que el personal a su cargo cuente con las


arreglos necesarios para las herramientas y mallas. 12. Realizar la requisición de materia prima. 13. Supervisar que el personal de su área utilice el equipo de seguridad definido para cada operación. 14. Asegurar que el personal de su área, se conduzca conforme a las normas de trabajo establecidos. 15. Coordinar la limpieza diaria y semanal del área. 16. Verificar diariamente la limpieza de los aerógrafos. 17. Entregar reporte diario de producción. 18. Realizar control de pinturas existentes y llevar un catálogo de las mismas.

Además de las funciones descritas anteriormente el supervisor de pintura estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no vaya en contra del

reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Supervisor de Pintura


Autoriza

VoBo



169



PERFIL 11

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Supervisor de Tampografía



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Coordinar la producción de Tampografía, en función a las órdenes de producción, asignando los recursos


y asegurando que los operadores y ayudantes generales cuenten con los recursos necesarios como máquinas, herramientas, materiales, equipo de seguridad y capacitación.






Edad: 25 a 40 años

Sexo: Indistinto










170



4. RESPONSABILIDADES 1. Conocer las máquinas y herramientas generales del área de tampografía, así como las

características de los materiales, la calidad deseada, los tiempos esperados y los procesos necesarios.





5. FUNCIONES 1. Verificar que los puntos de ventilación (ventanas) se encuentren abiertas. 2. Verificar que a las 8:00 en punto cada uno de los operarios y ayudantes generales se encuentren

en su puesto de trabajo. 3. Supervisar que cada uno de los operarios cuente con su bitácora, y asegurarse del llenando de está. 4. Supervisar que el personal a su cargo opere adecuadamente procurando obtener la máxima

eficiencia. 5. Entregar el material al siguiente proceso. 6. Apoyar al cambio de tintas y bases para agilizar la producción de la siguiente pieza. 7. Monitorear la producción asegurando su cumplimento en cuanto a volumen, tiempo y calidad,

siguiendo el plan de la producción semanal que le ha sido proporcionado. 8. Capacitación a personal operario y nuevo ingreso, en temas de calidad, seguridad, y mejora. 9. Recorridos frecuentes en el área, para asegurar que el personal a su cargo cuente con las


arreglos necesarios de los aditamentos y bases. 11. Elaborar las placas de productos nuevos y reponer las que estén dañadas o desgastadas. 12. Realizar la requisición de materia prima. 13. Supervisar que el personal de su área utilice el equipo de seguridad definido para cada operación. 14. Asegurar que el personal de su área, se conduzca conforme a las normas de trabajo establecidos. 15. Coordinar la limpieza diaria y semanal del área. 16. Entregar reporte diario de producción.

Además de las funciones descritas anteriormente el supervisor de tampografía estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no

vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Supervisor de Tampografía


Autoriza VoBo



171



PERFIL 12

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Supervisor de Ensamble y Empaque



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Coordinar la producción del Ensamble y Empaque, en función a las órdenes de producción, asignando los recursos necesarios para terminarlas en el tiempo requerido de acuerdo a los estándares de producción, con la calidad requerida por los clientes, respetando los procedimientos, instrucciones de trabajo, fichas

técnicas y asegurando que los armadores y empacadores cuenten con los recursos necesarios como máquinas, herramientas, materiales, equipo de seguridad y capacitación.






Edad: 25 a 40 años

Sexo: Indistinto










172



4. RESPONSABILIDADES 1. Conocer las máquinas y herramientas generales del área de ensamble y empaque, así como las

características de los materiales, la calidad deseada, los tiempos esperados y los procesos necesarios.





5. FUNCIONES 17. Verificar que a las 8:00 en punto cada uno de los armadores y empacadores se encuentren en su

puesto de trabajo. 18. Supervisar que cada uno de los armadores y empacadores registre su producción en la bitácora del

área. 19. Supervisar que el personal a su cargo realice las actividades de armado y empaque adecuadamente

procurando obtener la máxima eficiencia. 20. Realizar la entrega de producto terminado al almacén. 21. Monitorear la producción asegurando su cumplimento en cuanto a volumen, tiempo y calidad,

siguiendo el plan de la producción semanal que le ha sido proporcionado. 22. Capacitación a personal de nuevo ingreso, en temas de calidad, seguridad, y mejora. 23. Recorridos frecuentes en el área, para asegurar que el personal a su cargo cuente con las

herramientas necesarias para desempeñar su trabajo. 24. Reportar las fallas mecánicas en tiempo y forma al área de mantenimiento. 25. Realizar la requisición de materia prima. 26. Supervisar que el personal de su área utilice el equipo de seguridad definido para cada operación. 27. Asegurar que el personal de su área, se conduzca conforme a las normas de trabajo establecidos. 28. Coordinar la limpieza diaria y semanal del área. 29. Entregar reporte diario de producción. 30. Asegurarse que todos los armadores y empacadores sigan de manera correcta las fichas técnicas

que indican que accesorios deberá llevar cada producto. 31. Mantener el agua caliente para el armado de productos.

Además de las funciones descritas anteriormente el supervisor de ensamble y empaque estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando

la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Supervisor de Ensamble y Empaque


Autoriza VoBo



173



PERFIL 13

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Supervisor de Almacén de Producto Terminado



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Salvaguardar y gestionar el producto terminado de la empresa.


Escolaridad: TSU en Producción, Técnico en Administración, o afín.


En qué puestos: Como supervisor o encargado de almacén.


Edad: 25 a 40 años

Sexo: Masculino



- Liderazgo y Comunicación efectiva - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Tolerancia - Trabajo en equipo - Administración del cambio - Capacidad de planeación y organización - Enfoque a resultados - Toma de decisiones - Integridad


- Administrar los recursos asignados - Determinar prioridades - Tolerante a trabajo bajo presión - Calidad en el trabajo - Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de



continuos cambios. - Conocimientos en manejo de inventarios. - Nivel intermedio de conocimiento de Microsoft Office. - Conocimientos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) - Conocimiento en 5’s y principios LEAN

174


4. RESPONSABILIDADES 1. Salvaguardar el producto terminado. 2. Mantener el inventario del producto terminado en orden. 3. Mantener el producto limpio y clasificado. 4. Surtir todos los pedidos solicitados. 5. Salvaguardar materiales generales como papelería, uniformes, artículos de limpieza, medicinas

equipo de protección personal, herramientas menores, tinta de tampografía y aditivos

5. FUNCIONES 1. Realizar inventarios de manera diaria y semanal, reportando resultaos a gerencia de ventas. 2. Recibir el producto terminado del área de ensamble y empaque todas las tardes al cierre de la

operación y realizar las entradas al sistema. 3. Surtir los pedidos solicitados por la gerencia de ventas y realizar las salidas correspondientes del

sistema. 4. Mantener el sistema actualizado a las existencias físicas. 5. Llevar la estadística de productos con más popularidad y pasar reportes a ventas. 6. Entregar pedidos foráneos en paqueterías indicadas en la hoja de pedido. 7. Cargar con producto la camioneta de la empresa todas las mañanas para los pedidos locales y los

distribuidores autorizados de la empresa. 8. Entregar documentos correspondientes de surtido de productos al asistente administrativo para la

facturación. 9. Recibir de gerencia de compras artículos generales y llevar un inventario de estos. 10. Entregar a las áreas con previa autorización de su jefe inmediato artículos generales. 11. Informar a la gerencia de compras cuando el stock de artículos generales llegue a su mínimo y se

requiera comprar más. 12. Llevar estadísticas y control de consumos de artículos generales y reportar a gerencia de compras. 13. Recoger materiales, materias primas o artículos generales en los locales o empresas de los

proveedores que requieran que se recoja en sus instalaciones, previa autorización de gerencia de compras.

Además de las funciones descritas anteriormente el supervisor de almacén de producto terminado estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato,

siempre y cuando la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Supervisor de Almacén de Producto Terminado


Autoriza VoBo



175



PERFIL 14

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Preparador de Materia Prima

Departamento: Producción __ Área de Moldeo

Jefe inmediato: Supervisor de Moldeo

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Realizar todas las labores correspondientes a la preparación de Materia Prima


Escolaridad: Preparatoria terminada


En qué puestos: Ayudante General


Edad: 18 a 45 años

Sexo: Masculino



- Actitud de servicio - Facilidad de expresión verbal y escrita - Disponibilidad de tiempo - Orden y limpieza en el trabajo - Actitud Positiva - Responsabilidad - Espíritu de Servicio - Tolerancia - Puntualidad


- Destreza visual y manual adecuada a las exigencias del cargo - Calidad en el trabajo. - Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de

urgencia. - Capacidad para mantener condiciones adecuadas de

seguridad en el trabajo. - Disposición para el aprendizaje e interés para adoptar los

continuos cambios. - Conocimientos generales del proceso de inyección de

plástico. - Conocimientos generales de la pigmentación de PVC

4. RESPONSABILIDADES 1. Mantener el espacio de trabajo asignado en óptimas condiciones de limpieza y orden. 2. Mantener en óptimas condiciones el material, herramienta y equipo asignados. 3. Atender las indicaciones del supervisor del área y ejecutarlas en tiempo y forma. 4. Solicitar oportunamente al supervisor del área el material, o herramienta requerida para sus

actividades. 5. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas y equipo de

trabajo. 6. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los

elementos de protección adecuados."

176


7. Preparar con la anticipación requerida la materia prima que se requiera, por medio del respectivo Folio de Trabajo.

8. Elaborar los reportes de consumos de materia prima y de plástico destinado al molino. 9. Elaborar los requerimientos de Materia Prima con la anticipación adecuada. 10. Recibir y verificar cualquier materia prima que ingrese al área de Preparación de materia prima. 11. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES 1. Pigmentar y facilitar a los operadores el PVC que se solicite según los folios en proceso. 2. Después de la pigmentación realizar la limpieza adecuada de la mezcladora. 3. Pesar las coladas, verificar y calcular el plástico requerido por folio. 4. Revisar la calidad de la preparación de la materia prima (PVC) antes de hacer la entrega al operador.

5. Realizar el registro de consumo de pigmentos, así como el de plástico para llevar el adecuado

control de insumos. 6. Registrar pesos y fórmulas de pigmentos utilizados en la preparación de la materia prima. 7. Realizar el acomodo y controles necesarios de pigmentos necesarios para la preparación de materia

prima. 8. Controlar y moler todo el material de coladas para reutilizar, realizando la correcta separación de

colores. 9. Realizar el registro de cantidades y colores de plástico molido. 10. Acomodar y llevar el control de ubicación y consumo del plástico reciclado. 11. En caso de que la preparación de materia prima se encuentre sin pendientes importantes de trabajo

y otra área cuente con más prioridades el ayudante general de materia prima deberá apoyar en las actividades de la otra área.

12. La preparación de materia prima y molido de coladas, se deberá realizar de preferencia por las mañanas y por las tardes el ayudante general, deberá brindar apoyo a las demás áreas de la empresa, se asignarán tareas específicas que deberá registrar.

13. Preparar el material para la limpieza de las máquinas. 14. Al final de la jornada limpiar su lugar de trabajo, recogiendo y limpiando todo el material,

herramienta y equipo utilizado en sus actividades, así como barrer el área en conjunto con sus demás compañeros.

Además de las funciones descritas anteriormente el preparador de materia prima estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando

la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen desempeño de su área y demás compañeros de trabajo.


Elaboró Preparador de Materia Prima


Autoriza VoBo



177



PERFIL 15

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Operador de Moldeo



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Operar la máquina de inyección asignada, manteniendo en todo momento la misma en condiciones óptimas, cumpliendo con en todo momento con la producción requerida de forma eficiente y eficaz,

cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto.

3. REQUISITOS DEL PUESTO Escolaridad: Preparatoria terminada


En qué puestos: Operador de máquinas de inyección de plástico


Edad: 18 a 35 años

Sexo: Indistinto








continuos cambios.

4. RESPONSABILIDADES 1. Mantener la máquina de inyección limpia y condiciones de operación óptima. 2. Mantener el área de trabajo asignada en óptimas condiciones de limpieza y orden. 3. Reportar cualquier falla mecánica en tiempo y forma al jefe inmediato. 4. Realizar todos los reportes y registros diarios de producción requeridos. 5. Mantener en óptimas condiciones el material y herramienta asignados. 6. Atender las indicaciones del supervisor del área y ejecutarlas en tiempo y forma.

178


7. Solicitar oportunamente al supervisor del área el material, o herramienta requerida para sus actividades.

8. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas de trabajo. 9. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área y hojas de ruta asignadas. 10. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los

elementos de protección adecuados. 11. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 12. Corregir de manera oportuna los errores que haya cometido en cualquier pieza. 13. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES 1. Revisar de forma diaria los niveles de aceite, presión, temperatura y carga de la máquina. 2. Registrar los inicios y fin de operación. 3. Registrar las piezas producidas de forma diaria. 4. Llenar las hojas de ruta asignadas. 5. Pesar y registrar mermas en hojas de ruta. 6. Operar la máquina para realizar las inyecciones diarias según la orden en la hoja de ruta. 7. Solicitar los cambios de molde necesarios. 8. Entregar producción completa al supervisor. 9. AL finalizar el día limpiar y ordenar área. 10. A finalizar el día realizar la descarga del cañón y limpiar máquina.

Además de las funciones descritas anteriormente el operador de moldeo estará en la disposición de

desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo



Elaboró Operador de Moldeo


Autoriza VoBo



179



PERFIL 16

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Ayudante General de Moldeo



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Ejecución correcta de las tareas asignadas; cuidando la conservación de materiales, herramientas y

equipos; cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto.



En qué puestos: Ayudante General


Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto








continuos cambios.

4. RESPONSABILIDADES 1. Mantener el espacio de trabajo asignado en óptimas condiciones de limpieza y orden. 2. Mantener en óptimas condiciones el material y herramienta asignados. 3. Atender las indicaciones del supervisor del área y ejecutarlas en tiempo y forma. 4. Solicitar oportunamente al supervisor del área el material, o herramienta requerida para sus

actividades. 5. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas de trabajo. 6. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 7. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los

elementos de protección adecuados." 8. Elaborar los reportes de tiempos y piezas requeridos por el supervisor.

180


9. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 10. Corregir de manera oportuna los errores que haya cometido en cualquier pieza. 11. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES 1. Rebabear en su totalidad las piezas asignadas. 2. Armar y brindar apoyo a pie de máquina en todas las actividades que requiera el operador. 3. Reportar en la bitácora sus piezas rebabeadas detallando los tiempos y folios de moldeo. 4. Revisar la calidad del producto antes y después del rebabeo y armado. 5. Contar las piezas que está entregando rebabeadas e identificar su producto conforme lo solicite el

supervisor. 6. En caso de que alguna pieza haya sido mal rebabeada o armada, deberá corregirla en tiempo y

forma. 7. Colocar el producto rebabeado y armado en el área que se le asigne, así como la herramienta que

haya ocupado. 8. Al final de la jornada limpiar su lugar de trabajo, recogiendo y limpiando todo el material y

herramienta utilizado en sus actividades, así como barrer el área en conjunto con sus demás compañeros.

9. Al final de la jornada y limpieza del área el ayudante general deberá entregar su reporte diario de piezas trabajadas al supervisor del área el cual deberá ser firmado por el supervisor.

10. En caso de que el área de moldeo no tenga trabajo o que otra área se encuentre con más prioridades el ayudante general deberá apoyar en las actividades de la otra área.

Además de las funciones descritas anteriormente el ayudante general de moldeo estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no



Elaboró Ayudante General de Moldeo


Autoriza VoBo



181



PERFIL 17

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Pintor de Apoyo ( A )

Departamento: Producción __ Área de Pintura

Jefe inmediato: Supervisor de Pintura

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Ejecución correcta de las tareas de pintura asignadas; a pincel, con pistola o entintando, además de

brindar apoyo al supervisor cuando este lo requiera, cuidando la conservación de materiales, herramientas y equipos, cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así

como de la calidad que se exige en el producto.



En qué puestos: Ayudante General o Pintor de juguetes o Decorador de juguetes


Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto





- Destreza visual y manual adecuada a las exigencias del cargo - Aptitud para permanecer sentado la mayor parte del día - Calidad en el trabajo - Capacidad para trabajar rápidamente en situaciones de



continuos cambios - Actitud de paciencia para las actividades que requieran de

detalle.

4. RESPONSABILIDADES 1. Mantener la estación de trabajo asignada en óptimas condiciones de limpieza y orden. 2. Mantener en óptimas condiciones el material, herramienta y equipo asignado. 3. Atender las indicaciones del supervisor del área y ejecutarlas en tiempo y forma. 4. Solicitar oportunamente al supervisor del área el material, equipo o herramienta requerida para

sus actividades.

182


5. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas y equipo de trabajo.

6. Ejecutar las actividades en forma limpia, ordenada y con buena terminación; y uso adecuado y económico de las pinturas y solventes.

7. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los elementos de protección adecuados.

8. Elaborar los reportes de tiempos y piezas requeridos por el supervisor. 9. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 10. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 11. Corregir de manera oportuna los errores de pintura que haya cometido en cualquier pieza. 12. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones. 13. Brindar apoyo al supervisor del área cuando las actividades lo requieran, o por ausencia del mismo. 14. Colaborar en las capacitaciones cuando su apoyo sea necesario para estas.

5. FUNCIONES 1. Al inicio de la jornada el pintor deberá solicitar su caja de herramientas con llave, la cual deberá

cuidar y mantener limpia, ordenada y segura, durante la jornada. 2. Acondicionar y preparar superficies que deban ser pintadas, en caso de ser necesario. 3. Pintar las piezas asignada en su totalidad. 4. Reportar en un cuaderno sus piezas pintadas detallando los tiempos y folios de pintura. 5. Revisar la calidad del producto antes y después de la pintura. 6. Contar las piezas que está entregando pintadas e identificar su producto conforme lo solicite el

supervisor. 7. En caso de que alguna pieza haya sido manchada o mal pintada por el pintor esté deberá corregirla

en tiempo y forma. 8. Colocar el producto pintado en el área que se le asigne, así como la herramienta que haya ocupado. 9. Tomar la pintura y solventes necesarios para sus actividades asignadas y devolver de manera

adecuada los mismos en caso de no ocuparlos en su totalidad. 10. Al final de la jornada limpiar su estación de trabajo, recogiendo y limpiando todo el material,


11. Al final de la jornada y limpieza del área el pintor deberá entregar su llave de la caja de herramientas y su reporte diario de piezas pintadas al supervisor del área el cual deberá ser firmado por el supervisor.

12. En caso de que el área de pintura no tenga trabajo o que otra área se encuentre con más prioridades de trabajo que el área de pintura, el pintor deberá apoyar en las actividades de la otra área.

Además de las funciones descritas anteriormente el pintor de apoyo (A) estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no



Elaboró Pintor de Apoyo ( A )


Autoriza VoBo



183



PERFIL 18

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Pintor Experto ( B )



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Ejecución correcta de las tareas de pintura asignadas; a pincel, con pistola o entintando, cuidando la

conservación de materiales, herramientas y equipos; cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto.



En qué puestos: Ayudante General o Pintor de juguetes o Decorador de juguetes


Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto









detalle.


sus actividades.

184


5. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas y equipo de trabajo.



8. Elaborar los reportes de tiempos y piezas requeridos por el supervisor. 9. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 10. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 11. Corregir de manera oportuna los errores de pintura que haya cometido en cualquier pieza. 12. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.









Además de las funciones descritas anteriormente el pintor experto (B) estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no



Elaboró Pintor Experto ( B )


Autoriza VoBo



185



PERFIL 19

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Pintor Novato ( C )



2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Ejecución correcta de las tareas de pintura asignadas; a pincel, con pistola o entintando, cuidando la

conservación de materiales, herramientas y equipos; cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto.


Experiencia Total (Años): No necesaria

En qué puestos: No aplica

En qué empresas: No aplica

Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto









detalle.


sus actividades. 5. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas y equipo de

trabajo.

186




8. Elaborar los reportes de tiempos y piezas requeridos por el supervisor. 9. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 10. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 11. Corregir de manera oportuna los errores de pintura que haya cometido en cualquier pieza. 12. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.









Además de las funciones descritas anteriormente el pintor novato (C) estará en la disposición de desempeñar cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no



Elaboró Pintor Novato ( C )


Autoriza VoBo



187



PERFIL 20

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Operador de Tampografía

Departamento: Producción __ Área de Tampografía

Jefe inmediato: Supervisor de Tampografía

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Operar la máquina de tampografía asignada, manteniendo en todo momento la misma en condiciones óptimas, cumpliendo con en todo momento con la producción requerida de forma eficiente y eficaz,

cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto.


Experiencia Total (Años): 2 años

En qué puestos: Operador de máquinas de tampografía

En qué empresas: Inyección de plástico o impresión

Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto








continuos cambios.

4. RESPONSABILIDADES 1. Mantener la máquina de tampografía limpia y condiciones de operación óptima. 2. Mantener el área de trabajo asignada en óptimas condiciones de limpieza y orden. 3. Reportar cualquier falla mecánica en tiempo y forma al jefe inmediato. 4. Realizar todos los reportes y registros diarios de producción requeridos. 5. Mantener en óptimas condiciones el material y herramienta asignados. 6. Atender las indicaciones del supervisor del área y ejecutarlas en tiempo y forma.

188


7. Solicitar oportunamente al supervisor del área el material, o herramienta requerida para sus actividades.

8. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas de trabajo. 9. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área y ordenes de trabajo asignadas. 10. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los

elementos de protección adecuados. 11. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 12. Corregir de manera oportuna los errores que haya cometido en cualquier pieza. 13. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES 1. Revisar de forma diaria la calibración, presión y condiciones generales de la máquina. 2. Registrar los inicios y fin de operación. 3. Registrar las piezas producidas de forma diaria. 4. Llenar las bitácoras de trabajo. 5. Registrar mermas en las bitácoras asignadas. 6. Operar la máquina para realizar las impresiones diarias según la ordenes de trabajo asignadas. 7. Realizar las adecuaciones de placas y bases requeridas. 8. Entregar producción completa al supervisor. 9. Al finalizar el día limpiar y ordenar área. 10. A finalizar el día realizar la limpieza general de los tinteros, placas y máquina.

Además de las funciones descritas anteriormente el operador de tampografía estará en la disposición de




Elaboró Operador de Tampografía


Autoriza VoBo



189



PERFIL 21

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Armador

Departamento: Producción __ Área de Ensamble y Empaque

Jefe inmediato: Supervisor de Ensamble y Empaque

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Armar correctamente las piezas asignadas para obtener el producto terminado , cuidando la conservación

de materiales, herramientas y equipos; cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto

3. REQUISITOS DEL PUESTO Escolaridad: Primaria terminada




Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto









detalle.


actividades. 5. Reportar de forma inmediata cualquier daño accidental o por uso en las herramientas de trabajo.

190


6. 6. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 7. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los 8. elementos de protección adecuados. 9. Elaborar los reportes de tiempos y producción requeridos por el supervisor. 10. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 11. Corregir de manera oportuna los errores que haya cometido en cualquier pieza. 12. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES 1. Armar los productos según las fichas técnicas de cada uno. 2. Revisar la calidad de la inyección y decorado de las piezas. 3. Realizar los reportes de calidad correspondientes. 4. Reportar todas las mermas y faltantes. 5. Al finalizar el día limpiar y ordenar el área. 6. Pasar el producto armado a la mesa de empaque. 7. Realizar el corte de las capas cada que estas se agoten. 8. Reportar al supervisor cuando los aros estén agotados. 9. Registra en la bitácora cantidades y tiempos de armado.

Además de las funciones descritas anteriormente el armador estará en la disposición de desempeñar

cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen



Elaboró Armador


Autoriza VoBo



191



PERFIL 22

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Empacador

Departamento: Producción __ Área de Ensamble y Empaque

Jefe inmediato: Supervisor de Ensamble y Empaque

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Empacar y acondicionar correctamente los productos asignados, cuidando la conservación de materiales, herramientas y equipos; cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en

el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto





Edad: 18 a 45 años

Sexo: Indistinto









detalle.



192


6. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 7. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los 8. elementos de protección adecuados. 9. Elaborar los reportes de tiempos y producción requeridos por el supervisor. 10. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 11. Corregir de manera oportuna los errores que haya cometido en cualquier pieza. 12. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES 1. Empacar los productos terminados con sus accesorios correctos según las fichas técnicas de cada

uno. 2. Acondicionar todos los accesorios cuando sea necesario, como perforar, pegar o cortar. 3. Revisar la calidad del armado de los juguetes. 4. Realizar los reportes de calidad correspondientes. 5. Reportar todos los sobrantes y faltantes. 6. Armar los paquetes correspondientes según las especificaciones de empaque final. 7. Al finalizar el día limpiar y ordenar el área. 8. Entregar el producto empacado a almacén de producto terminado. 9. Registra en la bitácora cantidades y tiempos de empaque.

Además de las funciones descritas anteriormente el empacador estará en la disposición de desempeñar

cualquier función especial asignada por su jefe inmediato, siempre y cuando la misma no vaya en contra del reglamento de la empresa. También se encuentra en el deber de colaborar, en lo posible, con el buen



Elaboró Empacador


Autoriza VoBo



193



PERFIL 23

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Ayudante General

Departamento: Producción __ Área de Tampografía y Mantenimiento y Diseño

Jefe inmediato: Supervisor de Tampografía y Mantenimiento y Diseño

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Ejecución correcta de las tareas asignadas; cuidando la conservación de materiales, herramientas y

equipos; cumpliendo en forma permanente con las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como de la calidad que se exige en el producto.





Edad: 18 a 35 años

Sexo: Indistinto









detalle.



194


6. Cumplir con la producción estándar que se exige en el área. 7. Cumplir con las normas de seguridad y las reglamentaciones vigentes en la empresa, utilizando los 8. elementos de protección adecuados. 9. Elaborar los reportes de tiempos y producción requeridos por el supervisor. 10. Cumplir con la calidad requerida en el producto. 11. Corregir de manera oportuna los errores que haya cometido en cualquier pieza. 12. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

5. FUNCIONES

1. Ayudar en toda actividad referente al área asignada, ya sea de decorado o mantenimiento. 2. Entregar todo reporte requerido por el supervisor del área asignada. 3. Al finalizar el día limpiar y ordenar el área asignada. 4. Entregar la producción asignada. 5. Registra en la bitácora cantidades y tiempos de las actividades realizadas.

Además de las funciones descritas anteriormente el ayudante general estará en la disposición de




Elaboró Ayudante General


Autoriza VoBo



195



PERFIL 24

PERFIL DE PUESTO


Título del Puesto: Personal de Limpieza

Departamento: Mantenimiento

Jefe inmediato: Jefe de Mantenimiento y Diseño

2. OBJETIVO O RAZÓN DE SER DEL PUESTO Realizar el aseo en las instalaciones de la empresa, cuantas veces sea necesario, a fin de mantener un

adecuado nivel de higiene dentro de la misma.


Escolaridad: Primaria terminada

Experiencia Total (Años): Mínimo 1 año

En qué puestos: Limpieza general

En qué empresas: En cualquier empresa

Edad: 18 a 35 años

Sexo: Femenino





- Servicios Generales de Limpieza - Establecimiento de comunicación con otros empleados - Calidad en el servicio - Áreas de trabajo dignas.

4. RESPONSABILIDADES

1. Mantener pasillos, oficinas e instalaciones asignadas limpias. 2. Mantener todos los sanitarios de la empresa en perfectas condiciones de orden y limpieza. 3. Atender las indicaciones del área administrativa en relación al aseo o alguna otra observación para

mantener el correcto aseo de la empresa. 4. Solicitar oportunamente al área administrativa los artículos y materiales de limpieza requeridos

para el desarrollo de sus actividades. 5. Aprovechar al máximo los artículos y el material de limpieza requeridos para el desarrollo de sus

actividades. 6. Llevar a cabo todas las tareas asignadas descritas en las funciones.

196


5. FUNCIONES

LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES DEBERÁN SER REALIZADAS DE MANERA DIARIA

1. Lavar los tres baños de las áreas operativas (Hombre, Mujeres y Molino). 2. Barrer y lavar azotea. 3. Asear oficinas, baño de oficinas, pasillos y escaleras. 4. Asear comedor completo incluyendo horno de microondas, mesas y refrigerador. 5. Lavar ventanas de las oficinas y áreas en general. 6. Lavar las cortinas metálicas de la empresa. 7. Limpieza de pisos del almacén. 8. Recoger basura de todas las áreas productivas incluyendo almacén.

Además de las funciones descritas anteriormente el personal de limpieza estará en la disposición de




Elaboró Personal de Limpieza


Autoriza VoBo



197


CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES

Después de aplicar la metodología de alineamiento directivo del Dr. Arturo Pacheco y responder a

la fase diagnostica, el resultado indica que la empresa no puede estar alineada puesto que ni

siquiera tiene diseñadas las riendas estratégica, técnica y estructural, y mucho menos la política,

rienda que no se abordó en esta investigación pues el tiempo no lo permite, así que el presente

documento muestra el diagnóstico y diseño de las primeras tres riendas para dar una propuesta a

la empresa del inicio de su alineación.

Como se planteó en los capítulos 1 y 2 el objetivo principal era presentar una propuesta de

alineación directiva a la empresa en estudio, teniendo como objetivos particulares los siguientes:


2. Diseñar la rienda estratégica aplicando herramientas para el análisis de la estrategia de

la dirección de la empresa.


empresa.

4. Diseñar la rienda estructural aplicando herramientas para el análisis de la estructura de

la empresa.

El presente documento muestra el desarrollo de la aplicación de la metodología de alineamiento,

dando como resultado la falta de riendas en la empresa, se procede al diseño de las mismas

apoyados en herramientas de diseño en cada una de ellas.

Las herramientas que se aplicaron en las 3 riendas diseñadas son:

Rienda Estratégica: Planeación estratégica

Rienda Técnica: Mapeo de procesos

Rienda Estructural: Estructura organizacional y diseño y descripción de puestos

Dichas herramientas son explicadas en detalle en el marco teórico ubicado en el capítulo 5 de este

documento.

Una vez aplicadas las herramientas tanto para el diagnóstico como para el diseño se obtienen

resultados donde se proponen las estrategias y estructura que debiera seguir la empresa, en la

práctica la empresa lleva a cabo muchas de las propuestas pero con frecuencia no controlan ni dan

seguimiento a las actividades lo que crea en muchas ocasiones caos y desconcierto en la empresa y

se mantienen en constante inseguridad con respecto a su crecimiento y éxito, en este trabajo se les

propone documentar sus riendas y dar seguimiento con controles e indicadores para que la empresa

198

CONCLUSIONES

tenga una organización más estable y perdure por más generaciones, como se mencionó en la

introducción la empresa está en posición de dar un paso para crecer y aumentar sus ventas y su

tamaño, sin embargo tienen la incertidumbre de no poder hacerlo puesto que su empresa no tiene

bases muy sólidas ni estrategias estructuradas

Con la presente investigación se les entrego el diseño de su riendas y en el diseño la propuesta para

la implementación, se les apoyo en el inicio de dicha implementación, se llevaron a cabo reuniones

iniciales, sin embargo por cuestiones de tiempo la implementación completa no es posible trabajarla

y obtener las evidencias, se propone que se dé continuidad a este documento y que la segunda

parte del mismo sea la implementación completa de las riendas, planteando un diseño e

implementación de la rienda política.

Parte de la implementación llevada a cabo fue la contracción del Ing. Jair Hernández quien comenzó

a aplicar las estrategias propuestas en la rienda estratégica, así como las mejoras a los procesos e

implementación del organigrama y perfiles de puestos.

Las principales dificultades presentadas a lo largo de la investigación fueron principalmente por

parte de los operativos ya que se sintieron invadidos y se mostraron al principio cerrados en las

entrevistas o preguntas generales que se les hacían sobre su trabajo, y llegaron a comentar que

tenían temor de perder sus empleos si la empresa implementaba cambios, el dueño los reunión y

se les explico cuál era la finalidad de las observaciones preguntas y entrevistas y que sus trabajos se

verían beneficiados si la investigación dada frutos, después de esta reunión se mostraron más

abiertos y cooperaron más con la investigación,

Otra barrera importante fue la actitud que mostraban en ocasiones el gerente general y la gerente

ventas y compras, no siempre tomaban las propuestas a la primera o no siempre estuvieron de

acuerdo, se les proporciono literatura sobre ingeniería industrial y dirección de empresas para que

estuvieran en contexto con lo que se proponía y se trabajaba, en general cooperaban, pero se

mostraban incrédulos.

Los resultados iniciales que la investigación alcanzo a documentar después de implementar las

riendas y las propuestas en ellas, fueron mejoras en la planeación mensual de la producción,

reducción de tiempos en procesos de cálculo para la producción de los luchadores, reducción de

tiempo en la emisión de órdenes de trabajo gracias al software que se inició a desarrollar después

de contratar al profesional, mejor control de los procesos, mejoras en las instalaciones de la

empresa, mejoras en el flujo de la información, mejoras en el proceso de reclutamiento y selección.

199


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202

ANEXOS

ANEXOS

203


Anexo 1. Transcripción De Entrevista A Ing. Fernando Guadarrama Del Valle El Día 16

De mayo Del 2015

Se realizó una explicación del proyecto que se realizará, los avances teóricos que se hicieron con

anterioridad, los objetivos personales, académicos y profesionales y se procedió o hacerle algunas

preguntas clave para dar comienzo a la investigación de campo, a lo largo de la entrevista habrá

datos que el Ingeniero Fernando no proporciono por temas de confidencialidad, o bien que los

confió pero pidió que no se publiquen, siendo así, en esta transcripción están únicamente los datos

que el autorizo se dieran a conocer.

1. ¿Ingeniero, cual es el nombre de su empresa, la razón social y el RFC de la misma?

- El nombre de la empresa es Maquilas plásticas PelyPel, la razón social es mi nombre completo

Fernando Guadarrama del Valle, y el R.F.C. GUVF620705260

2. ¿Qué fabrican Ingeniero?

- Fabricamos juguete de plástico a base de inyección de plástico, es juguete a granel para venta

popular, quiero decir que es juguete de muy bajo costo.

3. ¿Puedo contarme porque se llaman PelyPel?

- Por supuesto, es una combinación de palabras, cuando mis hijos eran pequeños, de cariño su

mamá les decía Peluso y Pelusa, cuando llego el momento de elegir nombre a la empresa

pensé en usar mi apellido o el nombre de mis hijos, así que finalmente se me ocurre usar

PelyPel, pensé en ese momento que era una palabra poco usual y que podía ser fácil de

recordar, me gusto y así nos llamamos desde que llegamos a la Ciudad de México.

4. ¿Cuándo llegaron a la Ciudad de México?

- En 1998

5. ¿Puede contarme la historia de su empresa, como surge, porque, dónde?

- Claro, mis hermanos ya tenían sus empresas, “Acción 98” de Roberto y “La Veinte” de

Guillermo, a él si lo conoces, Roberto murió hace algunos años y la empresa con él, Roberto

tenía cáncer, y cuando murió, Guillermo fusiono ambas empresas, la de él y la de Roberto.

- Para esos entonces yo ya tenía mi empresa también, años atrás, me fui a Matamoros

Tamaulipas, siguiendo a mi esposa que en ese entonces estaba embarazada del Fer, estando

allá ella trabajaba de secretaria y yo comencé a estudiar mi carrera en el Tecnológico de

Matamoros, me tarde un poco, pero termine.

204

ANEXOS

- Cuando acabé la carrera no encontré buenos trabajos, así que decidí que lo mejor era

continuar con lo que yo ya sabía hacer, cuando éramos chicos mi papá trabajaba para la

General Electric y aprendió a fabricar máquinas, en sus tiempos libres armo una inyectora de

plástico manual y muy rustica, aún la tenemos en la bodega, luego te la enseño mija.

- Con esa máquina comenzamos a hacer muñecos y los vendíamos en el centro, ya después a

Roberto se le ocurrió que era buen negocio y compro máquinas y empezamos a distribuir en

todos los puestos del centro y en algunos tianguis.

- Cuando me fui a Matamoros las cosas fueron difíciles porque tenía que venir hasta acá

(Ciudad de México) por la materia prima, y allá casi no tenía clientes, así que venía acá por

material, me regresaba, fabricaba y volvía a traerlo ya en muñecos, me venía en camión, era

mucho dinero y tiempo, y empecé a perder en lugar de ganar, así que le pedí permiso a

Roberto y me regrese a la Ciudad ya con mi esposa y mis dos hijos.

- Ya acá en la ciudad nos repartimos los productos y los clientes, pero mi buen amigo el

Escorpión Dorado Jr. un luchador que comenzaba su carrera y me pidió que le fabricara un

molde para hacer muñecos con su imagen, pero no quería los típicos luchadores de plástico,

quería algo más bonito, así que me puse a diseñarlos, le gustaron tanto que me promociono

con los del gremio de lucha libre y comencé a vender a más luchadores, después en el puesto

y fueron todo un éxito, el diseño era diferente al de ahora, el de ahora salvo mi negocio, ese

luchador lo diseñe hace cuatro años, cuando casi estábamos en la quiebra.

6. ¿En qué año estando en Matamoros comenzó con la empresa?

- En 1992, cuando acabe la carrera

7. ¿Me puede decir la dirección completa de la fábrica?

- Calle Oriente 12 número 4403, esquina con Calle Godard en la Colonia Guadalupe Victoria de

la Delegación Gustavo A. Madero, el Código postal es 07790

8. ¿Tienen teléfono, email empresarial, página de internet, Facebook?

- El teléfono es 30939296, que lo atiende Nancy, la asistente, el correo de la empresa es

[email protected] y no tenemos página de internet, ni Facebook, por ahora.

9. ¿Quién es el personal clave de la empresa?

- Pues…

- Los más importantes son mi esposa, Epifanía Salto Ochoa, quien se encarga de las Ventas y

Compras de la empresa. Después Víctor, él es el que se encarga del mantenimiento y la

producción de toda la fábrica, además me ayuda con los diseños y pruebas finales de los

mailto:[email protected]

205


productos. Esther, la contadora, ella lleva todas las finanzas de la empresa y de la

distribuidora, Nancy que es la asistente administrativa, mi hijo a veces ayuda con todo lo

informático, tenemos un encargado de moldeo, uno de pintura y tampo, uno de ensamble, el

de materia prima.

- Y Estamos esperando para contratar a un encargado de almacén de producto terminado, a

un abogado para que se encargue de los recursos humanos y a un ingeniero para que controle

la producción y Víctor se dedique únicamente al mantenimiento.

- Los que a veces rotan son los encargados de las áreas, las personas fijas y que tiene muchos

años trabajando conmigo, son Epifanía, Nancy, Víctor y Esther.

10. ¿La empresa produce y vende?, o ¿solo vende?

- Fabricamos y vendemos, tenemos una distribuidora que también es de la familia, pero no es

la misma empresa, digamos que PelyPel le vende a esa otra empresa que se llama “Novedades

PelyPel”

11. ¿Trabaja por pedido o según inventarios? ¿Cómo produce?

- Nosotros tenemos calculado un stock de venta semanal, según la temporada o moda, o

incluso si hay algún evento de lucha, o película, o feria, así determinamos cada sábado que se

producirá la siguiente semana, hay productos que se venden todo el tiempo para esos

tenemos producción todas las semanas, pero depende, también depende de con cuanto

personal contamos.

12. ¿Es decir que tiene mucha rotación de personal?

- Así es, todo el tiempo, pero es normal, el trabajo es monótono, el sueldo es bajo, y no pedimos

requisitos o estudios.

13. ¿A parte de la distribuidora, tiene otros clientes?

- Claro, vendemos en a foráneos, y a veces en ocasiones especiales a clientes minoristas, como

los luchadores, casi siempre los enviamos a la distribuidora, pero a veces cuando son

urgencias o cosas importantes les vendemos directamente.

14. ¿Entonces su venta es solo al mayoreo?

- Así es, solo a mayoristas, te comento que solo en casos especiales se le llega a vender a algún

minorista, también los foráneos son mayoristas.

15. ¿Puedo saber quiénes son sus clientes foráneos?

- No puedo decirte nombres, pero vendemos a jugueteros, en Guadalajara, Jalisco y Monterrey.

16. ¿Conoce a sus competidores?

206

ANEXOS

- Claro, siempre hay que conocer quien nos roba el mandado, principalmente compito con los

fabricantes informales de Tepito y de la Merced, aunque son empresas informales y no pagan

impuestos, ellos producen y vende mucho, pues sus productos son más baratos, y malos por

supuesto, no están regulados y no tiene permisos, pero aun así la gente les compra, porque

venden barato, el reto es mantener mis diseños al día para que ellos no me ganen los clientes.

- Mi competencia formal es IXMA e INOLUMEX, ellos son los más fuertes, investígalos,

encontraras datos en internet.

17. ¿Cuántos empleados tiene hasta hoy?

- Treinta y un personas, contando a mi esposa e hijo.

18. ¿Su empresa tiene Misión, Visión y Objetivos Estratégicos?

- Debería, pero no, bueno… tengo la misión que redacte hace veinte años, pero ya no aplica,

quiero cambiarla y visón jamás la redacte no hubo chance, pero para estás tú aquí, ¿verdad?

19. ¿Claro, por eso todas estas preguntas, dígame ingeniero, tienen redactado un código de ética,

valores, manual organizacional, descripciones de puesto?

- Nada, realmente antes no lo creía necesario

20. ¿Podría decirme cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo, como empresa?

- Bueno… formales no lo son, pero claro que tenemos objetivos, la empresa desea vender más,

para procesos realmente pueden ser pocas, la respuesta es la automatización, pero por ahora

ese es un objetivo a muy, muy largo plazo, dado que para ello necesitaríamos muchos

recursos económicos, con lo que la empresa no cuenta por ahora, pero podemos aumentar

la producción si aumentamos la plantilla operativa, pero ahora solo somos 31, y estamos muy

desorganizados.

- Se pierde mucho el tiempo y estoy seguro de que no es porque la gente sea floja y mucho

menos que les guste perder el tiempo, lo que pasa, es que pasan mucho tiempo averiguando

que tienen que hacer y quien debe darles instrucciones, o material, como Víctor es el único

que sabe de los procesos, tiempos, materiales, diseños, colores, es más sabe hasta más que

yo, de lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer, no tenemos nada documentado, así

que si el sale, a veces no se sabe dónde seguir, o si tenemos un nuevo ingreso, solo Víctor

puede capacitar, he visto empleados buscarlo por toda la planta por más de 30 minutos, todo

eso es tiempo perdido, lo cual se refleja en productos no fabricados y dinero perdido.

- Así que el problema no se resolverá solo contratando más gente, pues aunque seamos 100,

si a nadie le queda claro, cuáles son sus responsabilidades y objetivos en esta empresa, pues

207


no vamos a ningún lado, y es que esta difícil que a un obrero le queden claras sus funciones,

responsabilidades y objetivos, si ni siquiera a mí me quedan claras las mías, por lo tanto a la

empresa no le queda tan claro hacia dónde va, lo que sí es un hecho, es que el objetivo

principal es expandir nuestro mercado, por lo cual necesitamos más producción, porque

aunque tengamos más clientes si no tenemos que venderles no hay caso en ello.

21. Cuando habla de expandir el mercado, ¿Se refiere a tener más clientes en la ciudad, en la

república o en el mundo?

- Me encantaría venderle al mundo, los japoneses amarían mis luchadores, pero no, aún no

estoy listo para eso, me refiero a acaparar todo el mercado del centro de la ciudad, que cada

juguetero, venda un producto mío, que cada vendedor de juguetes de tianguis tenga mis

luchadores, y por supuesto vender en el sur del país, yo creo que es un mercado a mi alcance,

pero para ello necesitamos más estructura, porque con el aumento de personal, vendrán

también los requerimientos gubernamentales, quiero cumplir con todas leyes y normativas

del país.

22. ¿Cuáles considera son las fortalezas de la empresa, me refiero a aquellos factores que están en

control de la empresa y que favorecen su desempeño y competitividad?

- En primer punto mi producto, nuestro luchador es único e en el mercado, el diseño es mío, y

no hay otro igual, lo han querido copiar, pero son notorias las diferencias, el producto que

nosotros fabricamos es totalmente articulado, tiene un diseño desproporcionado de manos

y pies, por eso lo llamamos patón, esto es lo que lo hace tan atractivo.

- Otra podría ser que nuestros clientes son leales, tenemos clientes desde hace 10 años y

compran de manera constante, son ellos los que mantienen a la empresa en temporadas

bajas.

- Por ahora no se me ocurren otras.

23. ¿Y las debilidades, me refiero también a factores internos, pero que no favorecen el

desempeño y competitividad de la empresa?

- Pues ya te los he mencionado, el hecho de que una sola persona sea el dueño de la

información, y de que no tengamos documentados nuestros procesos, políticas y

descripciones de puestos para que estemos más ordenados y no perdamos el tiempo en

buscar a Víctor.

208

ANEXOS

- Que no me he dado a la tarea de formar un equipo sólido de operarios que tengan objetivos

claros en la empresa y que sepan cuáles son los objetivos de fabricar juguete, que no solo sea,

por ganar un sueldo, que vaya más allá.

- La rotación de personal, probablemente si aumentamos nuestras ganancias podamos tener

mejor a los empleados en sueldos y prestaciones y quieran quedarse más tiempo, además de

que sería mejor contratar personal con un poco más de estudios, claro que estos cobran más

caro.

- Híjole, debilidades si encuentro muchas, porque también está el orden y la limpieza, la falta

de reglamentos, digo tenemos uno informal, pero cada semana cambia, bueno es que ni yo

sé bien cuáles son mis reglas, es más todos hacemos lo que la Sra. Epifanía diga.

- Ándale esa esa es otra, que Epifanía es la de ventas y compras, bueno en eso quedamos, pero

a veces llega a la fábrica y les dice que necesita para enviar a la distribuidora y los muchachos

dejan de hacer otras cosas por cumplir con sus pedidos, pero cuando yo me entero, le

instrucciones distintas y bueno ellos a menudo comentan que nos ponemos de acuerdo y sin

querer muchas veces contradecimos las instrucciones y creamos caos y desconcierto en la

gente, que cuando se cansa, decide irse.

- También tenemos mucho desperdicio de materia prima, muchos errores de fabricación, mala

distribución, bueno, talvez tenga que reconstruir mi empresa.

24. Bueno, pero me imagino también ¿tendrá muchas oportunidades?, me refiero a esos factores

externos que pueden influir positivamente en el desempeño y competitividad de la empresa.

- Ah, claro, afuera hay mucho, por ejemplo, el mucho mercado que nos falta conquistar, esos

clientes fanáticos de la lucha libre que aún no nos conocen, esos distribuidores que necesitan

financiación para poder comprarnos más y que si aumentamos las ganancias podríamos

negociar con ellos, todos esos tianguis a los que nuestro no ha llegado, además de los eventos

propios que podríamos financiar para dar a conocer nuestro producto, claro que por ahora

no tenemos ni personal, ni dinero y mucho menos tiempo. Y sé que te faltan las amenazas.

- Pues de amenazas hay muchas, para empezar los productos chinos, esos chinos que aún no

copian mi producto pero que, si vende luchador y más barato que el mío, así que, como es

producto en su mayoría para niños, a veces prefieren comprar el más barato, al final de

cuentas, el niño igual lo destruye.

- Otra amenaza y muy fea, es que los luchadores más llamativos e importantes, pertenecen a

empresas millonarias, las que quieren más millonarias y me cobran muy caro por el uso de la

209


imagen, así que hay algunos que prefiero no fabricar porque perdería, además de algunas

licencias de superhéroes que son inalcanzables, y no solo por costosas, si no por todos

requisitos legales en torno a la fabricación de dichos muñecos.

- Y fíjate una más que empresas de juguetes como Lego, Hasbro y otras comienzan a sacar

algunos de sus productos con las imágenes de los luchadores, lo cual me deja en clara

desventaja, pues, aunque son más caros, es obvio que su calidad es mejor y podría llegar

afectarme, que aún no lo hacen, pues mi producto sigue siendo barato, local y bonito.

- Y la última, la delincuencia y la violencia, la zona se ha puesto un poco peligrosa, y las personas

a veces ya no quieren el trabajo porque pierden más pues a diario les asaltan o les agreden,

además de que los proveedores dejan de traer a domicilio por la misma situación.

Con esta pregunta se finalizó esta primera entrevista, pidiendo acceso a información y a la fábrica

para observaciones y entrevistas con los operarios y encargados de las áreas.

210

ANEXOS

Anexo 2. Encuesta De Situación Actual De La Empresa

ENCUESTA DE SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

HOLA ESTIMADOS COMPAÑEROS DE TRABAJO

Este es un cuestionario de opinión cuyo objetivo es solamente conocer cómo piensa usted acerca

de varias cuestiones relacionadas con su trabajo y con la empresa.

Recuerde que ésta es una encuesta anónima, por lo cual no es posible identificar quién ha llenado

cada una de las encuestas. NO DEBERÁ ESCRIBIR SU NOMBRE.

En las preguntas de inciso subraye la respuesta que mejor representa lo que usted piensa y siente

acerca del tema planteado. En las preguntas abiertas, coloque su respuesta u opinión en el espacio

destinado a ello. Pero deberá marcar sólo una respuesta.

Por favor, si tiene alguna consulta no dude en hacerla a la Ing. Ahide.

Muchas gracias por su colaboración.

Le saluda la Ing. Tania

¡Comencemos!!

1. ¿Cuántos años lleva trabajando para la empresa?

________________________________________________________________________________

2. ¿A qué área pertenece?

________________________________________________________________________________

3. ¿Conoce usted la misión de la empresa?

a. SI

b. NO

4. Si su respuesta en la pregunta 3 fue SI, mencione a continuación la MISIÓN de la empresa.

________________________________________________________________________________

211


5. ¿Conoce los Valores Éticos de la empresa?

a. SI

b. NO

c. A MEDIAS

6. Mencione los Valores Éticos con los que más se identifica

________________________________________________________________________________

7. ¿Sus compañeros de trabajo practican los Valores Éticos de la empresa?

a. SI

b. NO

c. AVECES

d. NO SÉ

8. ¿Sus superiores de trabajo practican los Valores Éticos de la empresa?

a. SI

b. NO

c. AVECES

d. NO SÉ

9. ¿Cuándo entro a laborar a la empresa le comunicaron cual era la filosofía y reglamentos

institucionales?

a. SI

b. NO

c. A MEDIAS

10. ¿Cuándo entro a laborar a la empresa le proporcionaron su descripción de puesto?

a. SI

b. NO

c. A MEDIAS

212

ANEXOS

11. ¿Considera usted importante que la empresa cuente con descripciones de puestos? SI o NO

y ¿porque?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

12. ¿Cuenta la empresa con diagramas de sus procesos?

a. SI

b. NO

c. A MEDIAS

13. ¿Considera usted importante que la empresa cuente con diagramas y manuales de proceso?

SI o NO y ¿porque?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

14. ¿Cuenta la empresa con un organigrama?

a. SI

b. NO

c. A MEDIAS

15. ¿Considera usted importante que la empresa cuente con un organigrama? SI o NO y

¿porque?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

16. ¿Considera que la empresa es un buen lugar para trabajar? SI o NO y ¿porque?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

213


17. ¿Sabe usted lo que es un código de ética?

a. SI

b. NO

c. TENGO UNA IDEA

18. Un código de ética es un documento que indica la misión, visión y valores éticos de la

empresa, este documento es una guía de comportamiento para todos los empleados, el

incumplimiento de dicha guía llevaría a una sanción. Dada la definición del código de ética.

¿Qué enunciado va más de acuerdo a su opinión?

a. El código de ética no sirve de nada y no debe de existir en la empresa.

b. El código de ética debe existir para que todos sigamos un comportamiento adecuado

que beneficie a todos los que formamos parte de la empresa.

c. El código de ética es solo un requisito legal.

d. Aunque el código de ética existiera yo no lo respetaría.

19. ¿Cómo se sentiría su familia si conoce los criterios que usted utiliza para tomar decisiones

en su trabajo en la empresa?

a. Orgullosa.

b. Avergonzada.

c. No le importa mi conducta fuera del hogar.

20. Finalmente, ¿Cuál es su opinión general de la empresa?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

¡AGRADECEMOS MUCHO SU APOYO PARA CONTESTAR ESTE CUESTIONARIO!!

DISFRUTE DE SU JORNADA

214

ANEXOS

Anexo 3. Reglamento Interno De Maquilas Plásticas PelyPel

215


216

ANEXOS

217


218

ANEXOS

Anexo 4. Guion para Entrevistas de Personal Operativo

1. ¿Cuál es su nombre?

2. ¿Cómo se enteró del empleo?

3. ¿Ya conocía la empresa?

4. ¿Tiene familiares en la empresa?

5. ¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de este empleo?

6. ¿Dónde vive?

7. ¿Cuánto tiempo hizo de camino a la empresa el día de hoy?

8. ¿Se considera puntual?

9. ¿Cuáles han sido sus otros empleos?

10. ¿Qué puesto ha sido el último que ha desempeñado?

11. ¿Por qué dejo el último empleo?

12. ¿Ha realizado trabajos manuales y cuáles?

13. ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?

14. ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?

15. ¿Le gustaría aportar algo a nuestra empresa y qué?

16. Tenemos tres áreas, Moldeo, Pintura, Tampografía y Ensamble (Explicarlas) ¿En qué

piensa usted que puede trabajar con nosotros?

17. ¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia?

18. Cómo le gusta trabajar más: ¿solo? ¿en equipo? ¿le es indiferente?

19. Si contesto en equipo: ¿Por qué prefiere trabajar en equipo?

20. Si contesto solo: ¿Por qué prefiere trabajar sólo?

21. ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?

22. ¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?

23. ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?

24. ¿Cree que la amistad y el trabajo no deben mezclarse?

25. ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las

instrucciones de sus superiores?

26. ¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?

27. ¿Cómo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario,

como una imposición?

28. ¿Qué opina de sus jefes anteriores?

219


29. ¿Puede incorporarse inmediatamente?

30. ¿Qué opina de los cambios continuos en el trabajo?

31. ¿Es usted propietario de su vivienda?

32. ¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida?

33. ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?

34. ¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva,

artística, comunitaria…?

35. ¿Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administración de propiedades,

cultivo de tierras, clases particulares.

36. ¿Qué pasatiempos o hobbies tiene para sus ratos de ocio? ¿En qué los ocupa?

37. ¿Qué otros pasatiempos o hobbies no han podido desarrollar y aspira a hacerlo en el

futuro?

38. Si tiene que tomar una decisión, ¿cómo se considera? ¿es impulsivo o reflexivo?

39. ¿Cuál es su estado civil?

40. ¿Tiene cumplido el servicio militar?

41. Si es soltero: ¿Tiene proyectos de matrimonio?

42. ¿Tiene usted hijos?

43. Si está casado ¿trabaja su cónyuge? ¿puede producir alguna incompatibilidad su nueva

ocupación con el trabajo de su cónyuge?

44. ¿Qué piensa su familia de este empleo?

45. Si tiene familiares en la empresa: Si convive con algún familiar en la empresa, ¿ha pensado

en las posibles dificultades que pueden afectarle?

46. ¿Cuánto ganaba en su empleo anterior?

53. ¿Cuál es el mínimo ($) que cubre sus necesidades actuales?

54. ¿Es realmente el factor económico el más importante en su decisión?

55. ¿Ha valorado otras prestaciones tales como el seguro social, equipo de protección

personal, transporte y distancia de este empleo a su casa, comedor, horario, vacaciones,

aguinaldo, utilidades?

56. ¿Cuál es la persona más importante en su vida? ¿Por qué?

57. ¿Cómo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida?

58. Hábleme más de usted ** solo si es necesario ***

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