14 puntos de la calidad según Edwards DemingDesarrollo El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde el hombre era nómada y su medio de vida era la caza y la recolección de frutos, en ese entonces la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece EDWARDS DEMING quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma estratégica”.

Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos.

Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”.

El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cual es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso.

DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor calidad de vida. Aquí están los 14 puntos que DEMING ofrece

1. Crear constancia de propósito.

Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un

error, que producir un artículo nuevo.Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3. Terminar con la dependencia de la inspección.

La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.

No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.

5.  Mejorar el sistema de producción y de servicios.

Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.

6.  Entrenamiento del trabajo.

Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por que este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos

7.  Adoptar e instituir el liderazgo.

La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

8.  Eliminar temores.

El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento.

10. Eliminar slogan.

Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo,

El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos.

11. Eliminar estándares.

Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador.

Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando no.

13. Instituir un activo programa de educación.

Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14. Implicar a todo el personal en la transformación.

La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le compete a la administración.

Conclusiones

Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con la entrega de el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era mas barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la perdida de tiempo y esfuerzo, también DEMING recalco en observar las líneas de producción para observar donde se estaba dando el problema y por que y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del cliente.

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Informe y aplicación de la teoría de Deming Enviado por marie

Consignas:

1)Relaciona la propuesta efectuada por Deming con las escuelas que trabajan con la motivación como determinante de conductas en el sujeto. Indica cuál de las escuelas vistas se acerca más al caso de Pontiac. Justifica tu elección.

2)Enuncia los 14 puntos propuestos y clasifícalos de acuerdo con los sectores de la organización más comprometidos en este proceso de cambio. Justifica la clasificación.

3)A partir del análisis efectuado de los 14 puntos, responde las siguientes preguntas.

A. ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso?B. ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación y cómo se

podrán alcanzar los mismos?C. Según Deming, ¿En qué consiste el adiestramiento y la capacitación?

Explica el objetivo y las acciones para lograrlo.D. En función de las metas de este cambio y considerando que los

trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, ¿Cuál es el rol del sindicato?

E. Si deseáramos transferir la experiencia a esta escuela, ¿Cómo podríamos mejorar la productividad del personal?

Introducción

Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad más conocido. Deming, quien es estadounidense, logró aceptación de sus ideas de calidad en el Japón, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisión y confiablidad

del producto.

Todo lo que sabemos hoy día sobre como incorporar a cada empleado en una búsqueda continua de calidad, servicio, control de costos y mejoramiento incesante de los procesos en los cuales trabajan, se puede resumir a algunas preguntas:

¿Cómo definen calidad los empleados? ¿Cómo inducirles a trabajar juntos en equipos que requieran poca o

ninguna supervisión? ¿Cómo lograr que los empleados ofrezcan buenas ideas y sugerencias? ¿Qué áreas necesitan apoyo y entrenamiento adicionales? ¿Cómo convertir a la empresa en una organización que aprende

continuamente? ¿Cómo lograr que los empleados se sientan dueños de lo que hacen y la

gerencia pueda a su vez mantener un mayor control del negocio? ¿Cómo lograr que cada uno de los empleados actúe como

un empresario creativo y automotivado? ¿Cómo administrar el proceso de cambio necesario para implementar los

revolucionarios principios gerenciales de Deming? ¿Cómo asegurar que la empresa tenga corazón, que sea un lugar de trabajo

agradable y que a su vez ofrezca a los accionistas un excelente rendimiento en su inversión?

Algunos de los temas tratados en las preguntas anteriores serán analizados en el trabajo, basado en los ideales de Deming.

1)Teniendo en cuenta la clasificación de las escuelas, encontramos a la de relaciones humanas como la más relacionada con el caso Pontiac. A pesar de lo anteriormente mencionado, el caso de la empresa automotora, también tiene puntos en común con las otras dos escuelas.

La escuela de relaciones humanas perteneció a la década del 60 y su protagonista era Elton Mayo. Tanto esta última como la filosofía de Deming, aseguran al empleado un medio ambiente confortable y seguro para el desarrollo de su actividad Se contratan jefes que comprendan al asalariado, que lo escuchen y que traten de solucionarle los problemas que impidan el desempeño adecuado en su actividad, satisfaciendo sus necesidades, ya sean físicas, emocionales o de realización entre otras. Se busca la aceptación

de parte de los compañeros y superiores por medio del reconocimiento de las labores y participación en la toma de decisiones aportando sugerencias, opiniones y posibles soluciones a los problemas que se presentan. Esto demuestra que en ambas técnicas se utilizan políticas equitativas que contribuyen para que el subordinado se sienta parte de la empresa y de la evolución de la misma. Se fomenta la unión entre los grupos, el compañerismo y a cooperación para alcanzar los objetivos más rápidamente y en un ámbito propicio. En ambos sistemas, se brindan también servicios sociales relacionados con los sectores de salud y bienestar tanto para el trabajador como para su familia. El otorgamiento de estos beneficios junto con el paralelismo como política de la empresa, hacen que el obrero se sienta conforme y seguro en su lugar de trabajo, Este conjunto de políticas son convenientes también para la empresa dado que al levantare el espíritu de trabajo y al mantener al personal satisfecho, el mismo rendirá más y mejor obteniéndose altos niveles de producción y mejor calidad.

Respecto a la escuela tradicional; la cual data de 1880 y fue fundada como primera escuela por Taylor, Fayol y Weber; encontramos un solo punto en común con la filosofía de Deming: la capacitación. Este tema se destaca en ambas escuelas con el objeto de que al estar más capacitado el operario, se obtendrá una producción de mayor calidad y con menos inconvenientes en el proceso de la misma. También encontramos puntos que se diferencian de las ideas expresadas por Deming. En la escuela tradicional, el trabajador, realiza su labor solo por el valor material de la misma y por la futura remuneración, olvidándose la empresa de satisfacer las necesidades del mismo. Aparte, la participación no es tenida en cuenta, considerando al asalariado como una herramienta de trabajo más en el proceso productivo.

La escuela de motivación motorizada, ubicada en los 90, es la más similar y con la que Deming más coincide en todas sus ideas.

2)1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.

Este punto esta relacionado con la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deberá ocuparse de la administración adecuada de los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo.

2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricación.

Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofía que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerárquico más alto de la empresa.

3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras.

Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción en el sector de fábrica dado que esta área se ocupa de realizar el control de calidad de las materias primas. El control de las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que si la selección de las mismas no es adecuada, el producto final no será de la calidad deseada.

4. Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: ""Lo barato, sale caro")

Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción al departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no fijándose solamente en el precio de los mismos.

5. Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente.

Esta afirmación se refiere al perfeccionamiento del sistema de producción, servicios y desempeño de los asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de producción del sector fábrica en cuanto a los servicios y la producción, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de administrar la mano de obra.

6. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

La afirmación corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas.

7. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad.

Este punto corresponde a la gerencia de producción al sector de fábrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podría pertenecer también a la gerencia general, pero está más relacionada con la de producción dado que las soluciones serían analizadas en el momento en que aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomaría más tiempo.

8. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema.

Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una comunicación fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito laboral. También se ocupa de erradicar el miedo en la organización para que el asalariado se sienta más seguro en su trabajo.

9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción.

Este tipo de comunicación sin barreras favorece a la transferencia de información interdepartamental para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una forma más eficiente. Trata el tema de la comunicación entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas.

10. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios.

Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles productivos.

11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numéricas.

Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y fábrica; dado que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de producción de ocupa fábrica, dado que son los que fabrican las mercaderías.

12. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza.

Esta relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero también está relacionada con la gerencia general da do que es la que puede darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.

Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado reciba la capacitación actualizada necesaria para ser lo más productivo posible.

14. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligación de implementar todos estos principios.

Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinación y de trabajo en conjunto por los objetivos en común para lograr el cambio.

3) a- la gerencia tiene varias funciones en lo que respecta al desarrollo de la empresa. A continuación se enumerarán las de mayor importancia:

Crear un sistema en el que el obrero haga un a buena labor Comunicarse con los asalariados de la misma forma en que se comunican

con los proveedores Lograr que el subordinado se sienta orgulloso de su labor y de su

desempeño. Automatizar las tareas que son manuales y repetidas Eliminar las pérdidas de tiempo causadas por el papeleo Reducir errores reparando el sistema total en lugar de parcialmente Igualar las tareas de los empleados

La gerencia debe mantener a sus operarios capacitados para poder delegar las tareas y poder cumplir con las propias.

b- La mejora de la comunicación entre gerentes y obreros es favorable para que se realice un intercambio de opiniones y sugerencias entre los diferentes puestos jerárquicos, de esta forma ambas partes comprenderán mejor el funcionamiento de la empresa y aplicando la política de paralelismo el empleado se siente parte de la organización. Aparte esta es una forma de eliminar el miedo y de crear un ambiente de comunicación bilateral. Las charlas con constructivas con el objeto de lograr un aumento en la producción y en la calidad. También se mejora y se aumenta la comunicación interdepartamental. Para alcanzar este objetivo se formó un consejo de empleados en la fábrica formado por los gerentes más los representantes electos. Las reuniones son mensuales y se tratan temas laborales no resueltos y normas gerenciales. Se realiza un consenso de opinión.

c- El adiestramiento son las aptitudes para realizar el trabajo. Está compuesto por varios pasos. El primero es recopilar los datos, el segundo organizarlos, el tercero generar información y el último participar en la toma de decisiones. En ésta última se enuncian las alternativas, se elige la más apta y luego se soluciona el problema. El objetivo es lograr la unión como grupo y tener participación en la toma de decisiones. Para llevar a cabo todos estos objetivos, los asalariados asisten a la facultad para desarrollar determinados. En algunos casos se les presentaban situaciones problemáticas para observar el desempeño de su persona y los conocimientos que ésta tenía.

La capacitación es muy similar al adiestramiento. La única diferencia es que el adiestramiento se refiere a un ámbito más general, en cambio, la capacitación es más específica.

d- En el caso de que los trabajadores estuvieran satisfechos, el rol del sindicato sería apoyarlos para que sigan a delante con este nuevo emprendimiento. A pesar de que la empresa lo hace por interés propio para aumentar los índices de productividad, a los asalariados también les conviene esta reforma en el sistema laboral dado que sus necesidades se vería mucho más satisfechas de lo que estaban antes. Aparte, el sindicato no se encontraría con dificultades dado que sus afiliados se encontrarían contentos con su desempeño y su lugar en la empresa.

e- La filosofía de Deming es también aplicable al campo académico. Entonces podemos hacer un análisis de cuales serían las políticas a tener en cuenta para mejorar la productividad en el Instituto Educativo Moruli. Se podría brindar adiestramiento en el empleo otorgando cursos de capacitación en las áreas correspondientes a cada profesor para que se sintieran más seguros con sus conocimientos y estuvieran actualizados sin tener que hacerlo por su propia cuenta. Se podría permitir que participen en la toma de decisiones proponiendo nuevos proyectos hacia caminos nunca antes explorados, con ideas innovadoras para que los empleados se sientan parte de la empresa y sientan también un reconocimiento por medio de esta participación. Sería bueno que se reconozca más la labor de los asalariados, ya que su necesidad de realización frente a sus pares o sus superiores se vería más satisfecha. Otro punto a tener en cuenta sería el espacio de trabajo en que desempeñan sus tareas; el mismo debería ser más amplio y confortable, brindando mayor seguridad física. También se debería fomentar el compañerismo y la unión profesional por medio de salidas extra laborales o trabajos en conjunto. La comunicación debería ser más fluida para que al realizar trabajos en conjunto todas las partes integrantes del mismo estuvieran al tanto de las novedades. Por último debería prestarse mayor atención al sector que se relaciona con la salud del trabajador y su familia.

WILLIAM EDWARDS DEMINGReseña Biográfica

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su

familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial

en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años.

Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su

régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se

fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la

licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física

matemática en Yale.

 

 

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de

los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados

provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha

demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart,

Deming y otros precursores.

 

 

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados Unidos.

En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó conferencias

sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los

japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las

autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica

situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los

planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años

cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros

(JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente

empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón

honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If

Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador

de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

 

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado

como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX

con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de

ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la

computación).

 

Los Principios Básicos

 

 

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo

coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y

anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de

definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

 

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que

todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios

defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de

variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero

puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con

responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

 

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la

participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es

responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma

ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que

una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los

trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías

no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

 

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La

inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una cierta cantidad de

defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo

con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con

múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor

único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre

los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de

que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de

intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio,

puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.

 

A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete

enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan detalladamente en

el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

 

 

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La

visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta

visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la

dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir

un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia

económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas

de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de

experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un

problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la

calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de

asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas

y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por

un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la

lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes

totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con

resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce

constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un

mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o

proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la

organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores

instructores puedan ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las

habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las

cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los

líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su

nivel óptimo de rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales,

en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna

fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y

físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del

mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la

comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden

generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las

cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en

pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna.

Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una

experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y

perspectiva.

10.Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.Los programas

o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un

objetivo representan una administración por medio del temor.

11.Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la

dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración

por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores

estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por

encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la

ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las

mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la

sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden

imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se

ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la

empresa.

12.Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.

Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del

orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el

resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería

la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o

por mérito y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el

personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la

formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el

largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo.

Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del

estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en

caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más

activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14.Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación.  Es

necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para

la transformación. La transformación es tarea de todos.

 

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de

objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la

organización.

2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo

mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas

que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa

es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que

actúan en contra de este aspecto de la transformación.

3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones

deperformance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo.

Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas

herramientas sumamente demotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se

asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al

máximo.

5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su

trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran

insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un corolario de

esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente que

disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas

deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que

trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una

profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

 

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1.      Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2.      La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros

“elementos”.

3.      Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir

los principios básicos resultará desastroso.

4.      La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.

5.      La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para

graduados, tiene que ser superada.

6.      Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros

problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.

7.      Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así

como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto

inadecuado.

8.      Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las

especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9.      Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la

implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años

de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad

que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de

comprensión y de acción por parte de la dirección.

10.  Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los

cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el

punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo

tiempo.

11.  Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo

en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir prototipos

“simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la

realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes

prototipos simples.

12.  “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa”,

esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar

dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.