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CMM y CMMI
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ContenidosIntroduccinMadurez vs. InmadurezNiveles de madurez CMMEjemplos de CMM Nivel 5CMMI
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Introduccin1986: SEI y MITRE desarrollan unFRAMEWORK DE MADUREZ DE PROCESOSObjetivo:Mejorar los procesos software de las organizaciones1987: descripcin breve y cuestionario de madurez
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Madurez vs. InmadurezUna organizacin inmadura:Es reaccionariaEst centrada en resolucin de crisisPlanifica mal de manera rutinariaCompromete la calidad aunque a veces hacen buen sw!!!
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Madurez del Proceso SWMedida de definicin, gestin, control y efectividad del proceso sw en una empresa.Para que el proceso SW sea maduro, la organizacin completa ha de serlo.CMM busca esa madurez.
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CMM: introduccinCapability Maturity ModelGua para ganar control de los procesos de una empresa en cuanto a desarrollo y mantenimiento de sw.Inspirado por Crosby [Quality is free, 1979]
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Para qu se utiliza CMM?Identificacin de fortalezas y debilidades de la organizacin.Identificacin de contratistas a partir de su nivel CMM.Comprensin de las actividades necesarias para mejora de procesos.
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Niveles de Madurez (I)Mejora continua de procesos, en lugar de innovaciones revolucionarias.Un nivel de madurez es un paso evolutivo bien definido que permite alcanzar un proceso maduro.
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Niveles de Madurez (II)
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Niveles de Madurez (III): InicialProceso caracterizado ad-hoc, casi siempre de manera catica.Pocos procesos estn definidos.El xito depende del esfuerzo individual.
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Niveles de Madurez (IV): InicialNo hay un entorno apropiado de desarrollo y mantenimiento sw.La aplicacin de procesos sw no funciona, pues se sustenta en planificacin poco efectiva y reaccin instintiva.Cuando hay crisis, las planificaciones se olvidan => codificacin y pruebas.XITO = gerente excepcional + gran equipo y si alguien se va?
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Niveles de Madurez (V): RepetibleProcesos bsicos de gestin de proyectos:CostePlanificacinFuncionalidadDisciplina de procesos existe para repetir xitos anteriores en proyectos similares.
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Niveles de Madurez (VI): RepetibleLas polticas de gestin de proyectos estn establecidas.Los procedimientos de implementacin de estas polticas tambin estn establecidas.La organizacin se basa en la experiencia de anteriores proyectos.
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Niveles de Madurez (VII): RepetibleLos compromisos se basan en proyectos anteriores.Los jefes de proyecto aplican conceptos de gestin de proyecto.Los problemas se solucionan segn van apareciendo.
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Niveles de Madurez (VIII): RepetibleSe han instalado herramientas bsicas de gestin de software.Se utilizan lneas baseEstndares definidosLa organizacin espera que se cumplan.Equipos disciplinados.
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Niveles de Madurez (IX): DefinidoProcesos sw de gestin e ingeniera estn:DocumentadosEstandarizadosIntegrados a partir de un proceso estndarTodos los proyectos utilizan vistas de estos procesos.
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Niveles de Madurez (X): DefinidoEl proceso sw est perfectamente documentado y gestionado.Existe un grupo responsable de las actividades sw de la organizacin.Existen programas de entrenamiento.Resumen: estndar y consistenteTodas las actividades son estables y repetibles.
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Niveles de Madurez (XI): DefinidoLa diferencia entre el nivel 2 y 3 es:Nivel 2: existen polticas y procedimientos.Nivel 3: definicin, integracin y documentacin de todo el proceso. Desafo: construir procesos que habiliten el trabajo de la gente, sin ser demasiado rgidos.
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Niveles de Madurez (XII): Juran
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Niveles de Madurez (XIII): GestionadoMtricas detalladas del proyecto y producto sw son recolectadas.Tanto el proceso como el producto sw se entienden y controlan perfectamente.
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Niveles de Madurez (XIV): GestionadoSe establecen metas de calidad de manera cuantitativa tanto para el producto como para el proceso software.Cada actividad se mide por productividad y calidad, utilizando tcnicas de repositorios de datos.En estas medidas, variaciones aleatorias se diferencian de las que tienen sentido. Resumen: organizaciones predecibles.
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Niveles de Madurez (XV): OptimizadoMejora continua de procesos mediante retroalimentacin.Aceptacin controlada de ideas y tecnologas innovadoras.
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Niveles de Madurez (XVI): OptimizadoFoco absoluto en la mejora continua de procesos.La organizacin es capaz de identificar debilidades y fortalezas proactivamente.Anlisis de defectos para determinar causas.
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Niveles de Madurez (y XVII): OptimizadoLos niveles 4 y 5 son casi desconocidos para la industria del software:
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Visibilidad de cada Nivel
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Porcentaje de xito
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Estructura de cada nivel
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Key Process Areas (I)
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Key Process Areas (II): nivel 2Gestin de Requisitos (RM)Planificacin de Proyectos SW (PP)Project Tracking (PT)Gestin de Subcontrata (SM)SQAGestin de Configuracin (CM)
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Key Process Areas (III): nivel 3Organization Process Focus (PF)Process Definition (PD)Training Program (TP)Integrated Software Management (IM)SW Product Engineering (PE)Intergroup Coordination (IC)Peer Reviews (PR)
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Key Process Areas (IV): nivel 4Quantitative Process Management (QP)SW Quality Management (QM)
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Key Process Areas (V): nivel 5Defect Prevention (DP)Technology Change Management (TM)Process Change Management (PC)
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Common Features (I)Compromiso de RealizacinPolticas organizacionalesEsponsorizacin de la gerenciaCapacidad de RealizacinRecursosEstructuras organizacionalesEntrenamiento
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Common Features (y II)Actividades RealizadasEstablecimiento de planes y procedimientosAcciones de trabajo, control y correccinMedidas y anlisisVerificacin de la ImplementacinRevisionesAuditorasSQA
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Key Practices: ejemplo
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Utilizacin del CMM (I)Criterios y mtodos desarrollados por el SEI para valorar la madurez de una organizacin:Valoracin del Proceso Software (Software Process Assessments)Estado del procesoEvaluaciones de Capacidad del Software (Software Capability Evaluations)Identificacin de contratistasMonitorizacin del estado de un proceso software
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Utilizacin del CMM (y II): Pasos
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Ejemplos
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Boeing (I)SEI dice que el tiempo medio de paso de Nivel 3 a 4 es de 33 meses, y 18 ms para llegar al Nivel 5.Boeing Military Aircraft and Missiles Seattle Site (AMSS)Alcanz el Nivel 5 en Diciembre de 2001.Alcanz el Nivel 3 en Diciembre de 2000.Boeing Space Transportation SystemsDe Nivel 3 a Nivel 5 en seis meses (1995-96)
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Boeing (II). Factores esencialesComposicin de un Grupo de Proceso de Ingeniera del Software (SEPG)Relacin vital con el caso de negocioInstitucionalizacin de una aproximacin data-driven a la gestin.
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Boeing (III). SEPGConcepto de champion o espnsor.Sus actividades son ejecutivas.La gente que tomaba las decisiones eran responsables de los productos que utilizaban el proceso.
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Boeing (IV). Relacin vital con el caso de negocioEntender claramente qu areas son crticas para producir productos exitosos y de alta calidad.Metas de negocioCriterios de xito
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Boeing (y V). Aproximacin data-drivenInformacin histricaConjunto consistente de indicadoresDe 8 a 12 mtricas de calidad
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CSC SEAS (I)Systems, Engineering and Analysis Support Center del Computer Sciences CorporationCSC: integrador sw con ms de 65.000 empleados en todo el mundo.SEAS: 850 empleados trabajando para NASA Goddard Space Flight Center1998: 6 compaa mundial en obtener el nivel 5 CMM.
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CSC SEAS (II)CSC SEAS da soporte al NASA GSFC en:Program Management (PM Office)Quality Assurance (QA)Process Engineering (PEO)Project Control (PCO)Debido a la importancia de estas actividades, se inicia un programa de mejora de procesos en 1995.
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CSC SEAS (III): Plan de Mejora5 metas:ProductividadCalidadPredictabilidadTiempo de cicloCumplimiento de benchmarks estndar.Se incluye como objetivos: CMM e ISO-9001.
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CSC SEAS (IV): lecciones Operar como una organizacin CMM L5Crear pasos incrementales especficosAdoptar el concepto de separacin de elementosDesplegar procesos a proyectosMedir la mejora por producto, no por procesoAlojar los recursos apropiadamenteProducir tres documentos al principio
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CSC SEAS (V): operar como CMM 5No tomar CMM como un conjunto secuencial de KPAsCultura de mejora continuaElementos clave desde el principio:Mejorar el producto, ms que el procesoLneas base del producto y sus mtricas, de los procesos, Establecer un programa de medidasLa mejora es tcnica y gerencial
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CSC SEAS (VI): pasos incrementalesAunque la mejora es continua, ha de estar dispuesta en pasos discretosAuditoras internas cada cierto tiempoRevisiones externas independientes tambinSEAS: 14 entre 1994 y 2001.
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CSC SEAS (VII): separacin de elementosORGANIZACIN!Un ente que se ocupe de la mejora de procesosLos proyectos se ocupan de producir sistemas y software.
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CSC SEAS (VIII): desplegar procesos a proyectosA veces, los ingenieros de proceso deben colaborar en los proyectos para que todo se aplique correctamente.Los procedimientos, checklists, son adecuados, pero a veces la participacin de un experto resuelve problemas ms rpidamente.
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CSC SEAS (IX): medir la mejora por producto Es cierto que los procesos que generan un producto afectan a la calidad del producto.Pero tambin hay que medir la tendencia del propio producto: metas, mtricas, etc.
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CSC SEAS (X): alojar recursosLa organizacin debe identificar qu recursos son necesarios para el plan de aseguramiento y mejora.QuinesCantidadCoste
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CSC SEAS (XI): tres documentosManual de Quality Management SystemOrientacin para nuevos empleadosDescribe organizacin, roles, responsabilidades, Qu procesos y cmo se definen.Plan de Mejora de ProcesosMetas organizativasResponsabilidadesEstructura de cada actividadProfileEstado general del procesoCantidad de sw en desarrollo y mantenimientoInformacin sobre defectosCostes de mantenimientoTiempos de ciclo de vida sw
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CMM Integration
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IntroduccinMuchas organizaciones utilizan ya diferentes CMMs paraIngeniera de sistemasIngeniera del softwareAdquisicin de software Muchos modelos-Adems, estas organizaciones se compran entre s, se fusionan, Cmo se integran tantos modelos?
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CMMI: qu esCMMI existe para combinar tres modelos:CMM para Software (SW-CMM) v2.0 draftElectronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731Integrated Product Development CMM (IPD-CMM) v0.98Desarrollo de un framework comnTodos los productos desarrollados son compatibles con ISO/IEC 15504 (Technical Report for SW Process Assessment)
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Eleccin del modelo CMMIAl ser un framework, hay mltiples modelos a seleccionar:Representacin?ContinuoPor estapasQu modelo integrado elegir?Ingeniera de SistemasIngeniera del SoftwareDesarrollo Integrado de Proceso y ProductoSubcontrata
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Tipos de Representacin (I): ContinuaPermite seleccionar el orden de mejora para la organizacinPermite comparativas a travs y entre organizaciones, rea a rea.Migracin fcil de EIA/IS a CMMI
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Tipos de Representacin (y II): Por EtapasSecuencia probada de mejoras, a partir de prcticas de gestin bsicas.Permite comparativas a travs y entre organizaciones, rea a rea. Migracin fcil de SW-CMM a CMMI
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Relacin entre ISO/IEC 9001 y SW/CMM
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PreguntasUna empresa certificada ISO-9001, qu nivel CMM debera de tener?Una organizacin de nivel 2 3, es ISO-9001 compliant?La gestin de calidad y mejora de procesos, han de basarse en ISO-9001 en CMM?
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Relaciones entre CMM e ISONivel de detalle diferenteISO 9001: 50 pginas?CMM: 500 pginas?ISO, pero no CMM:Productos provistos por comprador (4.7)Logstica (manejo y entrega) (4.15)ISO y CMM, pero no iguales:Servicing (4.19)ISO y CMM, en debate:Acciones correctivas (4.14)Tcnicas estadsticas (4.20)
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Diferencia principalCMM se centra enel concepto de mejora continua.Software.ISO se centra enconseguir los criterios mnimos para un sistema de calidad aceptable.Hw, sw, materiales procesados, servicios.
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KPAs en ISO
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ReferenciasCMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for Software, v. 1.1. Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B., Weber, C. V.CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity Model Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Product Team.CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Paulk, M.C.Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. McFarry, F., Decker, B. IEEE Software, November/December 2002.