108 aÑos en movimiento dinamismo - …gerdau.infoinvest.com.br/esp/4536/9843.file.pdf · produce...

INFORME ANUAL 2008 D I NAM ISMO108 AÑOS EN MOVIMIENTO

PERFIL

GERDAU

Gerdau es líder en la producción

de aceros largos en el continente

americano y una de las mayores

proveedoras de aceros largos

especiales en el mundo.

Posee operaciones en el continente

americano, en Europa y Asia, las

cuales suman una capacidad instalada

anual de más de 20 millones de

toneladas de acero.

En 108 años de existencia, Gerdau aprendió a convivir con diferentes culturas, idiomas, mercados y realidades. Creció sin dejar de respetar sus principios y valores. Siempre supo trabajar de forma ágil y sostenible para alcanzar sus objetivos, contando con el apoyo de sus miles de colaboradores en todo el mundo. Y es el resultado de ese dinamismo lo que hace que la Empresa tenga la convicción de vencer siempre sus retos.

ARGENTINAwww.sipargerdau.com

BRASILwww.gerdau.com.br

CANADÁwww.gerdauameristeel.com

CHILEwww.gerdauaza.cl

COLOMBIAwww.diaco.com.co

ESPAÑAwww.sidenor.com

ESTADOS UNIDOSwww.gerdauameristeel.com

GUATEMALAwww.acerosdeguatemala.com

INDIAwww.kalyanigroup.com

MÉXICOwww.sidertul.com.mx

PERÚwww.sider.com.pe

REPÚBLICA DOMINICANAwww.industriasnacionales.com URUGUAYwww.gerdaulaisa.com.uy

VENEZUELAwww.sizuca.com.ve

www.gerdau.com

Produce aceros largos comunes,

especiales y planos para los sectores

de la construcción civil, industria y

agropecuario.

Sus productos forman parte del

día a día de las personas y están

presentes en viviendas, automóviles,

carreteras, puentes, maquinarias

agrícolas, electrodomésticos, torres

de telefonía y en el segmento de

energía, entre otros. Es la mayor

recicladora de Latinoamérica y,

en el mundo, transforma, al año,

cerca de 16 millones de toneladas

de chatarra en acero.

Con más de 140 mil accionistas,

las empresas de capital abierto de

Gerdau están registradas en las

bolsas de valores de São Paulo

(Bovespa: GGBR4, GGBR3, GOAU4,

GOAU3 y AVIL3), Nueva York (Nyse:

GNA, GGB), Toronto (GNA.TO),

Madrid (Latibex: XGGB) y Lima

(BVL: SIDERC1).

Foto de la portada

Centro Comercial Popular de Brasília

inaugurado en abril de 2008. El proyecto

del arquitecto Alencar Blanco Cinnanti y

del ingeniero civil Dalmo Blanco Cinnanti

fue construido utilizando perfil estructural

fabricado en Gerdau Açominas.

GERDAU EN EL MUNDO

MISIÓNGerdau es una empresa con enfoque en siderurgia,

que busca satisfacer las necesidades de los clientes

y crear valor para os accionistas, comprometida con

la realización de las personas y con el desarrollo

sostenible de la sociedad.

VISIÓNSer una empresa siderúrgica global,

entre las más rentables del sector.

VALORESCLIENTE satisfecho

SEGURIDAD TOTAL en el ambiente de trabajo

PERSONAS comprometidas y realizadas

CALIDAD en todo lo que hace

ACTITUD EMPRENDEDORA RESPONSABLE

INTEGRIDAD

CRECIMIENTO y RENTABILIDAD

PRINCIPALES INDICADORES

Márgenes financieros 2007 2008

Margen bruto 24,4% 26,0%

Margen neto 14,1% 11,8%

Margen EBITDA 20,4% 23,9%

Producción y ventas 2007 2008

Producción de acero (mil toneladas)

17.907 19.599

Producción de laminados (mil toneladas)

15.160 16.440

Ventas físicas (mil toneladas) 17.159 19.118

Mercado de capitales 2007 2008

Metalúrgica Gerdau S.A.

Dividendos (R$ por acción) 2,10 1,60

Dividend yield (%)* 3,0 6,4

Recuperación sobre el patrimonio neto (%) ** 26,4 19,9

Valor de mercado (R$ millones) 13.148 8.016

Gerdau S.A.

Dividendos (R$ por acción) 1,26 0,99

Dividend yield (%)* 2,4 5,2

Recuperación sobre el patrimonio neto (%) ** 25,7 19,8

Valor de mercado (R$ millones) 32.497 20.061

*Relación entre el dividendo pago por acción y la cotización en el último día del año.

**Relación entre la utilidad neta y el patrimonio neto consolidados.

Valorización de las accionesúltimos cinco años

Inversión en responsabilidad social(R$ millones)

Desempeño financiero(R$ millones)

Gestión ambiental 2007 2008

Reaprovechamiento de coproductos (% del total generado)

79,4 78,2

Inversiones anuales* (R$ millones) 345,7 201,0

*En 2007, se realizaron inversiones en equipos ambientales

para la expansión de Gerdau Açominas

Cambio* R$ US$2007 1,7713 1,00

2008 2,3370 1,00

*Cotizaciones el 31 de diciembre.

2 INFORME ANUAL GERDAU 2008

Gerdau amplía la producción propia •

de coque, importante materia prima

siderúrgica, con la adquisición

del 50,9% de participación

accionaria de Cleary Holdings.

La empresa es la controladora

de una unidad de producción de

coque metalúrgico y de reservas de

carbón coqueficable en Colombia.

La Empresa concluye en México •

la adquisición del 49% del capital

social de Corsa Controladora,

la cual posee el 100% del

capital social de Aceros Corsa

y de sus distribuidoras.

Gerdau pasa a producir acero en •

Centroamérica, mediante la alianza

estratégica con la Corporación

Centroamericana del Acero,

asumiendo un 30% del capital

social de la empresa, poseedora de

unidades industriales en Guatemala

y en Honduras y de centros

de distribución en El Salvador,

Nicaragua y Belice, además de

oficinas comerciales en la región.

En Estados Unidos, se concluye •

la adquisición de la siderúrgica

Macsteel, la segunda mayor

productora de aceros largos

especiales de aquél país.

La empresa opera tres usinas y

seis unidades de transformación.

HECHOS RELEVANTES

Gerdau adquiere un 28,9% del •

capital social de Aços Villares

(Estado de São Paulo, Brasil),

pasando a controlar, directa e

indirectamente, un 63,9% de la

empresa, dirigida a la producción de

aceros largos especiales en Brasil.

Es realizada la adquisición de •

participación adicional de un

20% del capital social de la

Corporación Sidenor, mayor

fabricante de aceros largos

especiales y de grandes piezas

forjadas y fundidas en España.

Con eso, Gerdau pasó a poseer,

directa e indirectamente,

un 60% de Sidenor.

ÍNDICE

NEGOCIOS

18

27

Desempeño de las operaciones

Finanzas

30 Mercado de capitales

03

04

06

14

15

Mensaje del Presidente del

Consejo de Administración

Mensaje del CEO

Gobierno corporativo

Gestión de riesgos

Estrategia y diferenciales competitivos

46

48

52

60

Línea del tiempo

Glosario

Demostraciones financieras resumidas

Informaciones corporativas

RELACIONES

Clientes

Accionistas

Colaboradores

Sociedad

32

36

37

38

41 Proveedores

MEDIO AMBIENTE

42 Gestión ambiental

3INFORME ANUAL GERDAU 2008

Para finalizar, nos gustaría

reafirmar el compromiso histórico

de Gerdau con la generación de

valor para nuestros accionistas en

largo plazo. También seguiremos

contribuyendo, cada vez más, al

crecimiento de los negocios de

nuestros clientes y al desarrollo

sostenible de las comunidades

en donde actuamos. A nuestros

colaboradores, les dedicamos un

agradecimiento especial por su

diaria dedicación y por el empeño.

Jorge Gerdau Johannpeter

Presidente del Consejo de

Administración de Gerdau

MENSAJE DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

EXPERIENCIA CENTENARIA Y CONSOLIDACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE LARGO PLAZO

Nuestra sólida estructura de gestión y la capacidad de rápida adaptación de nuestras operaciones a las oscilaciones del mercado nos ayudaron a mantener la competitividad a lo largo del año

Después de vivenciar sucesivos

ejercicios de desempeño financiero

y operacional récord, pasamos a

enfrentar, a partir del cuarto trimestre

de 2008, un nuevo escenario

económico, con retracción de la

demanda mundial por acero. A pesar

de los reflejos de la crisis en nuestras

operaciones, finalizamos el año

con una facturación, generación de

caja y utilidad neta superiores a los

niveles de 2007. Nuestra experiencia

centenaria y capacidad de una

rápida adaptación a las oscilaciones

del mercado nos ayudaron a

mantener la competitividad

de nuestras operaciones, en

un ambiente marcado por las

incertidumbres en relación al

futuro de la economía mundial.

Además, tenemos a nuestro favor

la consolidación de una estrategia

de largo plazo – pautada por

la búsqueda de posiciones de

liderazgo en los mercados en los que

estamos presentes, la diversificación

geográfica y la actuación en distintos

segmentos de la siderurgia – y una

sólida estructura de gestión, es lo

que nos ha permitido alcanzar niveles

crecientes de productividad. También

tenemos la convicción de que el

acero seguirá siendo fuertemente

demandado, en los próximos años,

destacadamente en los países

emergentes, en la medida de que es

con él que se construye el desarrollo

económico, por medio de obras de

infraestructura y habitación y de la

producción de bienes de capital y de

consumo. No hay progreso sin acero.

Creemos, también, que la crisis,

a pesar de imponer medidas

difíciles respecto a la gestión de

costos, estimulará la búsqueda

por superar nuestros propios

límites. En este momento,

nuestro objetivo es maximizar la

eficiencia y la recuperación de

las inversiones ya realizadas, así

como obtener una ecuación de

costos cada vez más competitiva,

sea por la producción propia de

materias primas e insumos, o por

la búsqueda de sinergias entre las

operaciones, entre otras iniciativas.


MENSAJE DEL CEO

EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD PARA GENERAR RESULTADOS

Buen desempeño en 2008 y confianza en la capacidad de la Organización de superar desafíos

A pesar de los reflejos de la crisis

económica mundial en nuestros

negocios, terminamos el año de 2008

con un buen desempeño operacional

y financiero. La facturación llegó a

R$ 47.600 millones, un crecimiento

del 36,7% en comparación con el año

anterior, y la utilidad neta consolidada

presentó el 14,9% de aumento,

alcanzando R$ 4.900 millones.

A lo largo de los nueve primeros

meses, vivimos un período de fuerte

crecimiento de la demanda global del

acero y, a partir de octubre, hubo una

significativa reducción del consumo

de productos siderúrgicos, además de

la típica disminución estacional de las

ventas en el período de final de año.

Gracias a nuestro sólido sistema

de gestión y a la flexibilidad del

proceso industrial de nuestras usinas

siderúrgicas, tuvimos condiciones de

realizar ese ajuste en los volúmenes

de producción de forma rápida.

Los reflejos de la crisis, no obstante,

fueron sentidos en diferentes

niveles, de acuerdo con el sector

de actuación y la región geográfica

de nuestras operaciones. Como

consecuencia, anticipamos las

paradas para mantenimiento en

diferentes países y concedimos

vacaciones colectivas. Esas medidas

buscaron también la reducción de

la necesidad de ajuste en la plantilla

funcional de las unidades, lo que,

lamentablemente, en algunos

casos, necesitó ser hecho.

A lo largo del año, realizamos

inversiones importantes para el

aumento de la competitividad de

nuestras operaciones, así como

para su expansión y actualización

tecnológica. También realizamos

adquisiciones para asumir

importantes posiciones de mercado.

Se destaca la conclusión de la

adquisición de Macsteel, segunda

mayor productora de aceros largos

especiales de Norteamérica, así

como el aumento de participación

en el capital social de las empresas

Aços Villares (Brasil) y Sidenor

(España). Debe sumarse a eso la

alianza firmada con la Corporación

Centroamericana del Acero,

principal productora de acero

de Centroamérica, con sede en

Guatemala. En total, las inversiones

sumaron US$ 5.100 millones,

de los cuales US$ 1.400 millones

en activos inmovilizados y

US$ 3.700 millones en adquisiciones.

Personas: equipos capacitados

para enfrentar los retos

Invertimos continuamente en

la capacitación de nuestros

colaboradores y en la formación


US$ 6.400 millones en inversiones

en activo inmovilizado para el período

2008–2010 fue actualizado, con

base en la variación cambiaria

verificada a lo largo del período.

Con eso, el monto pasó para

US$ 5.000 millones, siendo que ya se

invirtió US$ 1.400 millones en 2008.

Los restantes US$ 3.600 millones

serán invertidos en los próximos

cinco años, y están sujetos a

la evolución de las condiciones

económicas futuras.

Agradecimientos

Agradecemos la confianza de

nuestros clientes, accionistas y

comunidades, así como el empeño

y la dedicación de nuestros

colaboradores, y contamos con cada

uno de ustedes para que 2009 sea

un año de conquistas tan importantes

como las que alcanzamos en 2008.

André B. Gerdau Johannpeter

Director presidente (CEO) de Gerdau

de líderes globales, fundamentales

para una ágil y eficiente respuesta

frente a situaciones de adversidad

y de aumento de la competitividad

mundial. En 2008, fueron destinados

R$ 47,6 millones en entrenamiento,

el 6,9% más en comparación

con el año anterior.

También dedicamos la máxima

atención a la seguridad en el

ambiente de trabajo, y en el período,

invertimos R$ 56,6 millones en

esa área, valor un 18,1% superior

al aplicado en 2007, destinado a

nuevos equipos y tecnologías para la

prevención de accidentes, campañas

de toma de conciencia y auditorías

para detectar oportunidades

de mejoras con el apoyo de

consultorías especializadas.

Compromiso con las comunidades

y el medio ambiente

Siempre buscamos contribuir al

desarrollo de las comunidades

donde nuestras unidades están

localizadas. En este sentido, se

destaca el trabajo como voluntarios

de nuestros colaboradores que,

en el mundo, reúne a cerca de 10

mil personas. En el área ambiental,

la principal iniciativa, además

de las continuas inversiones en

tecnologías industriales para la

protección del medio ambiente, fue

la creación de la reserva particular

del patrimonio natural en la Serra

de Ouro Branco (Minas Gerais,

Brasil), con 1.247 hectáreas, un

área que reúne especies raras

de flora y fauna de la región.

Perspectivas

En 2009, Gerdau se mantendrá

empeñada en la búsqueda de

mayores niveles de productividad y

en la reducción de costos. También

dirigiremos nuestros esfuerzos

hacia la integración de las empresas

recientemente adquiridas, en las

áreas en que se puedan alcanzar

sinergias adicionales. Basados en

nuestra experiencia de actuación

en momentos de crisis, seguiremos

monitoreando el comportamiento

de los diferentes mercados y

ajustando nuestras operaciones

al actual escenario económico.

Nuestra experiencia centenaria y

la flexibilidad para la adaptación

rápida a las oscilaciones del

mercado nos dan confianza en la

capacidad de la Organización en

superar las dificultades impuestas

por la crisis económica mundial.

Con relación a las inversiones que

serán realizadas los próximos años,

reiteramos que todos los proyectos

ya informados serán mantenidos, con

ajustes en su cronograma, adecuado

a la nueva realidad del mercado de

acero. Además de eso, el valor de


GOBIERNO CORPORATIVO

Transparencia y adhesión a las mejores prácticas del mercado marcan el gobierno corporativo de Gerdau

El gobierno corporativo de

Gerdau procura garantizar la

seguridad y la transparencia a sus

inversores. Busca continuamente el

perfeccionamiento de sus prácticas,

pautándose por las mejores

referencias internacionales y por su

experiencia centenaria de gestión.

Además de su sólida estructura

de gobierno, Gerdau posee una

política de divulgación que aprecia

por la transparencia y por el respeto

a las reglas de confidencialidad.

Desde 2007, Gerdau actúa de

conformidad con la Ley Sarbanes-

-Oxley (SOX), que determina

las reglas que las compañías

con acciones negociadas en el

mercado norteamericano deben

seguir, lo que también hace Gerdau

Ameristeel, empresa responsable

por las operaciones siderúrgicas

en Estados Unidos y Canadá.

Como parte de su estrategia de ser

una empresa siderúrgica global,

a partir de 2007, Gerdau pasó a

reportar sus resultados de acuerdo

con las normas internacionales

de contabilidad definidas por la

International Financial Reporting

Standards (IFRS) –, adecuándose,

así, a las mejores prácticas mundiales.

Estructura de gobierno

Compuesto por nueve miembros,

el Consejo de Administración de

Gerdau S.A. acompaña la ejecución

de las políticas establecidas, la

definición de las estrategias de largo

plazo, la elección del Directorio y

el nombramiento de los miembros

del Comité Ejecutivo, además de

tomar decisiones en el ámbito de

los negocios y de las operaciones.

En 2008, André B. Gerdau

Johannpeter y Claudio Gerdau

Johannpeter – respectivamente,

Director Presidente (CEO) y Director

General de Operaciones (COO),

de Gerdau – pasaron a integrar

el Consejo, que es asesorado por

los siguientes comités de apoyo:

Comité de Gobierno Corporativo,

Comité de Estrategia y Comité

de Remuneración y Sucesión.

En Metalúrgica Gerdau S.A., el

Consejo de Administración está

formado por 10 miembros, de

los cuales nueve son los mismos

integrantes del Consejo de Gerdau

S.A. El Consejo de Administración

de Aços Villares S.A. está

compuesto por cinco miembros, y

el de Gerdau Ameristeel, por once

integrantes. En todos, la mayoría

de los miembros es indicada por

los accionistas controladores.

Los miembros del Consejo de

Administración son electos,

anualmente, por la Asamblea

General de Ordinaria (AGO), la

cual también es responsable por

nombrar a los integrantes del

Consejo Fiscal, deliberar sobre

las cuentas presentadas por los

administradores y analizar, discutir y

votar las demostraciones financieras,

la destinación de la utilidad neta del

período y la política de distribución

de los dividendos, entre otros.

Metalúrgica Gerdau S.A., Gerdau

S.A. y Aços Villares S.A., empresas

de capital abierto en Brasil,

poseen consejos fiscales que son

responsables por el monitoreo

y la fiscalización de actos de los

administradores, opinar y emitir

pareceres sobre el Informe de la

Administración y sobre las propuestas


Lea más sobre la estructura de gobierno de Gerdau en

www.gerdau.com/grupo-gerdau/governanca-corporativa.aspx

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE NEGOCIO

Asamblea de Accionistas


Consejo Fiscal

Comités de Gobierno Corporativo, de Estrategia

y de Remuneración y Sucesión

Directorio Comité Ejecutivo

Gerdau

Procesos Funcionales

Latinoamérica IndiaNorteaméricaAçominasAceros EspecialesAceros Largos

Brasil

Comités de Excelencia y

de Apoyo

Operaciones de Negocios


de los miembros del Consejo, además

de analizar las demostraciones

finacieras, entre otras atribuciones.

En Gerdau Ameristeel, el trabajo

de fiscalización y monitoreo de

los actos de la administración es

realizado por un Comité de Auditoría,

de acuerdo con la determinación de

la ley Sarbanes-Oxley (SOX). Las

determinaciones de la ley Sarbanes-

Oxley también son seguidas por

el Consejo Fiscal de Gerdau S.A.,

cuyas acciones son negociadas en

la Bolsa de Valores de Nueva York.

La gestión corporativa de Gerdau

cabe al Directorio, cuyo Comité

Ejecutivo (CEG) coordina y supervisa

las Operaciones de Negocios y los

Procesos Funcionales. El CEG se

compone de un Director Presidente,

un Director General de Operaciones

y siete Directores Vicepresidentes.

El CEG recibe el soporte de comités

de apoyo, creados de acuerdo

con criterios de especialización.

Existen, también, los comités de

excelencia, que tienen la función de

identificar las mejores prácticas de

gestión y estimular el intercambio de

conocimientos entre las unidades.

Auditoría independiente

Con el objetivo de atender a la

instrucción CVM nº 381/2003,

Gerdau S.A. posee una empresa que

presta servicios de auditoría externa.

La política de la Companía en la

contratación de eventuales servicios

no relacionados a la auditoria externa

junto al auditor independiente se

fundamenta en los principios que

preservan la independencia del

auditor: el auditor no debe auditar su

proprio trabajo, el auditor no debe

ejercer funciones gerenciales junto

a su cliente y el auditor no debe

promover los intereses de su cliente.

Código de Ética

Las Directrices Éticas Gerdau

definen las relaciones de la

empresa con sus colaboradores,

clientes, accionistas, proveedores,

comunidades, competidores y

medio ambiente. Ellas son públicas

y pueden ser encontradas en la

página web de Gerdau (www.gerdau.

com.br/esp/responsabilidadsocial/

lineamientoeticos.asp).

La Organización mantiene

canales que incentivan la libre

expresión de opiniones, actitudes

y preocupaciones. En la página

web, por ejemplo, hay un espacio

Contáctese con Gerdau y, en

Intranet, el Canal de Ética, una

línea de comunicación directa

con los colaboradores, que

garantiza el anonimato y la

confidencialidad en el tratamiento

de las informaciones recibidas.


ESTRUCTURA SOCIETARIA RESUMIDA

Lea más sobre la estructura de gobierno de Gerdau en

www.gerdau.com/investidores/acoes-estrutura-societaria.aspx

60,0%

66,4%Gerdau

Aços EspeciaisS.A.

GerdauAços Longos

S.A.

GerdauAçominas

S.A.

GerdauAmérica LatinaParticipações

S.A.

Corporación Sidenor, S.A.

Aços Villares S.A.

SJK Steel Plant Limited

Macsteel

GerdauLaisaS.A.

SiparAceros

S.A.

Corsa Controladora S.A. de CV

Gerdau AZAS.A.

SiderúrgicaTultitlán,

S.A. de CV

Corporación Centroamericana

del Acero, S.A.

SiderúrgicaZuliana, C. A.

Diaco S.A.

EmpresaSiderúrgica

del Perú S.A.A.

IndústriasNacionales

C. por A.

GerdauComercial de

Aços S.A.

Metalúrgica Gerdau S.A.

Gerdau S.A.

GerdauAmeristeel

Corp.

Gallatin

45,7%

93,3%89,4% 93,3%

60,0%

58,4%

28,9%

45,2%70,0%30,0%

93,3%66,4%

50,0%

49,0% 92,8%

83,3% 100,0%

98,7% 100,0%

100,0% 100,0%

49,0% 30,0%

93,3%


CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE GERDAU S.A. - 2008

Jorge Gerdau Johannpeter

Presidente

Germano H. Gerdau Johannpeter

Vicepresidente

Affonso Celso Pastore

Consejero desde 2002

Claudio Gerdau Johannpeter


André Pinheiro de Lara Resende


Oscar de Paula Bernardes Neto


Klaus Gerdau Johannpeter

Vicepresidente

Frederico C. Gerdau Johannpeter

Vicepresidente

André B. Gerdau Johannpeter


En 2008, André B. Gerdau Johannpeter (CEO) y Claudio Gerdau Johannpeter (COO) pasaron a integrar el Consejo de Administración, en seguimiento al proceso de evolución del gobierno corporativo de Gerdau.


COMITÉ EJECUTIVO GERDAU (CEG)

1. André B. Gerdau Johannpeter

Director Presidente (CEO)

2. Claudio Gerdau Johannpeter

Director General de

Operaciones (COO)

3. Alfredo Huallem

Vicepresidente Ejecutivo de

la Operación de Negocio

Aceros Largos Brasil

4. Expedito Luz*

Vicepresidente Ejecutivo

Jurídico y de Compliance

5. Manoel Vitor

de Mendonça Filho

Vicepresidente Ejecutivo de la

Operación de Negocio Açominas

6. Márcio Pinto Ramos


Operación de Negocio Latinoamérica

7. Mario Longhi Filho


Operación de Negocio Norteamérica

y CEO de Gerdau Ameristeel

8. Osvaldo Burgos Schirmer

Vicepresidente Ejecutivo

de Finanzas, Contraloría &

Relaciones con los Inversores

9. Paulo Fernando

Bins de Vasconcellos

Vicepresidente Ejecutivo de

la Operación de Negocio

Aceros Especiales

*Forma parte del CEG desde enero de 2009.

2 1895 3 6 4 7


André Araujo HofmeisterDirector de Planeamiento yDesarrollo de Negocios

André Pires de Oliveira DiasDirector de Inversiones

Antonio José Bacelar TeixeiraDirector de Logística

Antônio Marques de AlmeidaDirector de ServiciosCompartidos Gerdau

Cláudio Mattos ZambranoDirector Industrial y deTecnología de Gestión

Enio Viterbo Jr.Director de Salud ySeguridad del Trabajo

GESTIÓN CORPORATIVA*

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DE NEGOCIO*

Érico Teodoro SommerDirector de Energía, MedioAmbiente e Ingeniería

Expedito LuzVicepresidente EjecutivoJurídico y de Compliance

Francisco Deppermann Fortes Director de Recursos Humanos yDesarrollo Organizacional

Geraldo ToffanelloDirector de Contabilidad

Harley Lorentz ScardoelliDirector Financiero

Joaquim de Souza GomesDirector de Metálicos

José Paulo Soares MartinsDirector Ejecutivo del Instituto Gerdau

Mario Sant’Anna Junior Director ejecutivo de Gerdau Forestal

Osvaldo Burgos SchirmerVicepresidente Ejecutivode Finanzas, Contraloría &Relaciones con los Inversores

Paulo Perlott RamosDirector de Marketing y Ventas

Renato Gasparetto Jr.Director de Asuntos Institucionalesy Comunicación Corporativa

Tadeu PetterleDirector de Suministros

ACEROS LARGOS BRASILAlfredo HuallemVicepresidente Ejecutivo

Carlos Hamilton de O. PimentaDirector Ejecutivo de Gerdau Nordeste

Fernando José Dutra ParreiraDirector Ejecutivo de Gerdau Sul

Fladimir Batista Lopes GautoDirector Ejecutivo de Suministros y de Logística

Heitor L. Beninca BergaminiDirector de Suministros Metálicos

José Falcão FilhoDirector de Ventas Directas

José Walnei G. de AlmeidaDirector de Marketing Industrial

Julio Carlos Lhamby PratoDirector Ejecutivo de Unidades Industriales

Luciana DomagalaDirectora de Recursos Humanos

Nestor MundstockDirector Ejecutivo Gerdau Cosigua

Paulo Ricardo TomazelliDirector de Ventas y Distribución

Renato Silva BernardesDirector de Marketing yConstrucción Civil

Ricardo Giuzeppe MascheroniDirector Ejecutivo Comercial


LATINOAMÉRICAMárcio Pinto RamosVicepresidente Ejecutivo

André Felipe Gueiros ReinauxDirector Proyecto México

Dirceu Tarcisio TogniDirector Industrial Latinoamérica

Eduardo Ermida MorettiDirector Ejecutivo de Diaco (Colombia)

Hermann Von Mühlenbrock SottoGerente General de Gerdau AZA (Chile)

João Carlos Salin GonçalvesDirector de Suministros y Materias Primas

José Padilla BelloDirector Ejecutivo de Sizuca (Venezuela)

José Pedro SintasDirector Ejecutivo de GerdauLaisa (Uruguay)

Luís Daniel Pécora NovaDirector Ejecutivo de Sipar Gerdau (Argentina)

Luiz Augusto PolacchiniDirector Ejecutivo de Siderperú (Perú)

Samuel Nanes VenguerDirector Ejecutivo de Sidertul (México)

NORTEAMÉRICAMario Longhi FilhoPresidente y CEO de Gerdau Ameristeel

Terry A. SutterVicepresidente y COO

Barbara R. SmithVicepresidente y CFO

Carl CzarnikVicepresidente Recursos Humanos

Chia Yuan WangVicepresidente Sistemas de Gestión

Diane E. DrumVicepresidente y CIO

Guilherme G. JohannpeterVicepresidente Aceros Especiales y Operaciones Alambrón

James KerkvlietVicepresidente de Ventas y Marketing

James N. McCullohsVicepresidente Comercial y de Unidades de Transformación

Matthew C. YeatmanVicepresidente de Suministros Metálicos

Michael P. MuellerVicepresidente de Seguridad,Medio Ambiente y Tecnología

Robert E. LewisVicepresidente Jurídico y Secretario General

Terry K. DanahyVicepresidente y CHRO

INDIAAndré BeaudryVicepresidente Ejecutivo

*Datos actualizados en marzo de 2009.

ACEROS ESPECIALESPaulo Fernando Bins de VasconcellosVicepresidente Ejecutivo

Hermenio Pinto GonçalvesDirector Industrial Aceros Especiales Brasil

Joaquim Guilherme BauerDirector Ejecutivo Aceros Especiales Brasil

José Jainaga GomesDirector General de Sidenor (España)

José Joaquín Salazar PaternainDirector de Fábricas España

Marcos Eduardo Faraco WahrhaftigDirector de Marketing

Rodrigo Belloc SoaresDirector de Tecnología

Murilo Antunes de O. FilhoDirector Ejecutivo Pindamonhangaba (Brasil)

AÇOMINASManoel Vitor de Mendonça FilhoVicepresidente Ejecutivo

Carmine Sarao NetoDirector de Recursos Humanos

Daniel Antonio M. de MesquitaDirector Industrial

José Carlos de Matos SilvaDirector Ejecutivo de Comercio Internacional

Marcus Rocha DuarteDirector de Minería y Coproductos


GESTIÓN DE RIESGOS

Gerdau adopta un juicioso estándar de control de riesgospara todas las variables con impacto en los negocios

Gerdau revisa y reevalúa de forma

constante las vulnerabilidades de la

actividad siderúrgica en el mundo,

lo que trae como resultado el

perfeccionamiento continuo de los

mecanismos de protección adoptados

por la Empresa para protegerse y

minimizar los diferentes riesgos.

Riesgos de mercado

Gerdau mide constantemente

los riesgos de mercado, entre los

cuales se destacan las condiciones

económico-financieras de las regiones

donde la Empresa está instalada

y su impacto en el consumo real y

potencial de productos siderúrgicos.

En 2008, Gerdau demostró agilidad

y flexibilidad ante la crisis económica

mundial, adecuando sus volúmenes

de producción y reforzando su

gestión eficiente de costos.

Riesgos financieros

Para protegerse de los riesgos

financieros, Gerdau posee una política

de gestión financiera conservadora,

que se pauta en límites establecidos

de endeudamiento, siguiendo los

grados adecuados de apalancamiento.

Riesgos de inversiones

Las decisiones sobre los riesgos

de inversiones son evaluadas

periódicamente, de acuerdo con

las directrices definidas por el

gobierno corporativo. Las decisiones

siguen una visión de largo plazo y

buscan asegurar la competitividad

de las operaciones en diferentes

situaciones de mercado. En respecto

a las adquisiciones, Gerdau privilegia

activos rentables y que estén

alineados con su estrategia de

actuación en cada local y mercado.

Riesgos legales

La Empresa permanece

constantemente actualizada

sobre las legislaciones y cumple

sus obligaciones en todos los

países donde está presente para

minimizar los riesgos legales.

Riesgos de suministro de materias

primas e insumos

Gerdau establece con sus

proveedores alianzas comerciales de

largo plazo, basadas en la creación de

compromisos conjuntos. Esa postura,

además de garantizarle el suministro

de materias primas e insumos,

contribuyó a que, en 2008, ante las

oscilaciones de precio y demanda, la

Empresa pudiese ajustar rápidamente

una parte significativa de sus

contratos de suministro a la nueva

realidad económica mundial.

Riesgos ambientales

La Empresa posee un estructurado

Sistema de Gestión Ambiental, que

contempla un conjunto de prácticas

de protección y preservación del

medio ambiente alineado a las

exigencias de la norma ISO 14001.

Riesgos de accidentes con

personas, equipos e instalaciones

Para Gerdau, la seguridad en el

ambiente laboral es una prioridad

máxima. Con el objetivo de minimizar

los riesgos de accidentes, Gerdau

fundamenta sus iniciativas en su

Sistema de Seguridad Total, que tiene

como base auditorías, programas

de capacitación, acciones de

toma de conciencia e inversiones

en actualización tecnológica y

en equipos de protección.

Compliance

A partir de enero de 2009, Gerdau

pasó a tener una Vicepresidencia

de Compliance, que tiene la

función de apoyar a los órganos

de gobierno en el cumplimiento de

las directrices éticas, de las reglas

legales y contractuales, así como

en las evaluaciones y acciones de

mitigación de riesgos, entre otros.


ESTRATEGIA Y DIFERENCIALES COMPETITIVOS

Seguimiento de la integración de las empresas adquiridas y de la captura de sinergias es una prioridad para Gerdau

Aspiraciones Estratégicas Gerdau

En 2008, Gerdau se dedicó

al seguimiento del proceso de

integración de las empresas

adquiridas en los últimos años,

buscando, al mismo tiempo, valorizar

las prácticas locales exitosas y

alcanzar niveles de desempeño

crecientes. Eso debido a que

Gerdau confía en que, para construir

una organización integrada, es

necesario saber oír, entender

y ganar con las diferencias de

cada región y de cada cultura.

Entre 2006 y 2008, fueron

incorporadas a Gerdau 32

empresas, en las Americas, en

Europa y en Asia. En ese conjunto

de nuevas empresas, se destacan

las compañías norteamericanas

Chaparral Steel, enfocada en el

segmento de perfiles estructurales,

y Macsteel, dirigida a la producción

de aceros largos especiales, las

cuales fabrican productos de

mayor valor agregado y ampliaron

el alcance geográfico de Gerdau.

Para los próximos períodos, Gerdau

seguirá buscando nuevas sinergias

y ampliando cada vez más el

intercambio de experiencias entre las

operaciones, de forma que alcance

niveles de rentabilidad diferenciados

con relación al mercado siderúrgico,

a partir de la reducción de costos

y del aumento de la productividad,

factores fundamentales en períodos

de incertidumbre económica mundial.

La Empresa también continuará

buscando el liderazgo en los

mercados donde está presente, la

actuación en importantes segmentos

del mercado – especialmente aceros

largos y aceros largos especiales

– y la diversificación geográfica.

Gerdau busca siempre atender

las necesidades de sus diversos

públicos (comunidad, colaboradores,

accionistas, clientes y proveedores),

lo que se ha reflejado en la

reputación de la Empresa. Según el

más importante centro internacional

de estudios y análisis de reputación,

el Reputation Institute, con sede

en Nueva York, Gerdau obtuvo

la segunda mejor calificación

entre empresas brasileñas y el

24º lugar mundial. La empresa

subió 22 posiciones en relación

al ranking mundial de 2007 y 46

posiciones de la primera edición

de la encuesta en 2006.

Estímulo a las mejores prácticas

Desde el inicio de su implantación,

en 2002, el Gerdau Business System

(GBS) viene consolidándose como

uno de los principales diferenciales

competitivos de Gerdau.

El GBS, definido conjuntamente

con las Operaciones de Negocio,

consolida y transfiere las mejores

prácticas mediante procesos

estandarizados. Además de promover

la evolución de todas las operaciones,

el sistema de gestión de Gerdau

potencializa los resultados globales,

facilita la integración y acelera la

alineación de nuevas empresas

a las prácticas de Gerdau.

Como es un sistema abierto y en

constante perfeccionamiento, el

GBS identifica, evalúa e incorpora

nuevas prácticas, que hayan

presentado resultados significativos

en las Operaciones de Negocio.

Liderazgo en los mercados

Diversificación geográfica

Player entodos los

segmentos

CRECIMIENNTO y RENTABILIDAD

Organización integrada


Estructura organizacional del Gerdau Business System (GBS)

Este sistema contiene políticas,

directrices, mejores prácticas e

indicadores globales que hacen

factible alcanzar la Visión y las

Aspiraciones Estratégicas de Gerdau.

Comunidades virtuales,

experiencias reales

Las Comunidades de Práctica

fueron creadas, en 2008, para

que los colaboradores compartan

conocimientos, soluciones, prácticas,

sugerencias e ideas. Con eso,

en cualquier localidad, es posible

solicitar apoyo para desarrollar

la solución de un problema de un

colaborador ubicado en cualquier

Operación de Negocio o país

donde Gerdau opera. Así, se

pueden resolver los problemas más

rápidamente y a un costo mucho

menor. Las Comunidades de

Práctica están abiertas a la

participación de cualquier

colaborador que tenga interés

y necesidad de intercambiar

conocimiento sobre un proceso

específico. Ellas funcionan en un

ambiente virtual llamado Portal

de Gestión del Conocimiento.

Comité Ejecutivo


Macroprocesos de Operación

Macroprocesos de Apoyo

Indi

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Líderes de las Operaciones

Process Leaders

Process Owners

Planificación Operativa

Suministros

Metálicos

Logística

Industrial

Marketing y Ventas

Salud y Seguridad del Trabajo

Jurídico

Finanzas y Relaciones con Inversores

Energía

Auditoría

Contabilidad

Tecnología de la Información

Responsabilidad Social

Asuntos Institucionales y Comunicación Corporativa

Tecnología de Gestión

Planeamiento y Desarrollo de Negocios

Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional

Cada macroproceso — Marketing y Ventas, Industrial, Tecnología de Gestión, entre otros — es coordinado por un process owner,

que actúa con los process leaders de las Operaciones de Negocio en los diversos países en que Gerdau está presente.


Producción propia de materias primas e insumos

A lo largo de 2008, Gerdau realizó

movimientos importantes para

asegurar el suministro de materias

primas e insumos estratégicos

para sus operaciones a costos

competitivos. Adquirió el 50,9%

de participación accionaria en

la Cleary Holdings, empresa

controladora de unidades de

producción de coque metalúrgico

y poseedora de reservas de

carbón coqueficable, localizada

en Colombia, por US$ 73 millones.

El coque, producido a partir del

carbón mineral, es una de las

materias primas del proceso

siderúrgico en usinas integradas,

que operan con altos hornos.

También fue dado seguimiento a

la producción de mineral de hierro

propio en Minas Gerais (Brasil),

cuyas reservas suman 1.800 millones

de toneladas, según estudios de

prospección. Esta actividad está

dirigida a atender a las unidades

siderúrgicas integradas en Brasil.

Además, la empresa siguió invirtiendo

en generación de energía a partir de

fuentes renovables. Actualmente,

Gerdau posee el 51,8% de

Dona Francisca Energética, en

Rio Grande do Sul (Brasil), con una

capacidad total de 125 megawatts.

Su principal inversión en curso está

dirigida a la construcción de dos

usinas hidroeléctricas en el Estado

de Goiás (Brasil), las cuales serán

responsables, juntas, por la generación

de 155 megawatts, a partir de 2010.

Se debe agregar a esto la obtención

de una concesión para la generación

de energía en Paraná (Brasil), en el

2008, cuyos emprendimientos tendrán

105 megawatts de potencia instalada.

Además, Gerdau Açominas posee

una capacidad de autogeneración

de energía de cerca del 70% de su

necesidad total de este insumo.

Unidad de beneficiación del mineral de hierro en Miguel Burnier (Minas Gerais, Brasil)


NEGOCIOS

Flexibilidad y agilidad para la adecuación de las Operaciones a la nueva realidad de la demanda global

DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES

El desempeño de los negocios reflejó

la oscilación de los mercados a lo

largo de 2008 – fuerte demanda en

los primeros nueve meses y retracción

del consumo a partir de octubre.

Como consecuencia de la reducción

de la demanda de acero, la empresa

tomó, a partir del mes de noviembre,

una serie de medidas para ajustar

sus volúmenes de producción a la

nueva realidad del mercado, como la

anticipación de paradas programadas

para el mantenimiento y de

vacaciones para sus colaboradores,

así como la prórroga de inversiones

anteriormente anunciadas.

Además, fueron realizadas diversas

negociaciones sindicales para

ajustar la plantilla de personal a

la demanda, de acuerdo con la

situación del mercado en cada local.

En 2008, el volumen de ventas

consolidado fue de 19,1 millones

de toneladas (+ 11,4%), y la

producción consolidada alcanzó

19,6 millones de toneladas de

acero (+ 9,4%), especialmente por

el crecimiento de las ventas de

enero a septiembre, por ganancias

de productividad, por aumentos

de la capacidad instalada y por la

consolidación de nuevas empresas.

En Brasil, las ventas físicas para

el mercado interno presentaron

un crecimiento de 22,1%, en

2008, alcanzando 4,8 millones

de toneladas, principalmente por

las demandas de la construcción

civil y de la industria. Eso llevó al

Productos Gerdau utilizados en la construcción del Eldorado Business Tower, uno de los más modernos edificios comerciales de Brasil (São Paulo)


“La eficiente gestión de recursos, la rápida adecuación de la producción a la menor demanda y la mejoría de la productividad de las plantas industriales permitieron a Gerdau enfrentar las oscilaciones de los mercados en el último trimestre de 2008. El desempeño en el año fue marcado por la integración de las empresas recientemente adquiridas y por la captura de sinergias entre las diversas Operaciones de Negocio.”

Claudio Gerdau Johannpeter

Director General de Operaciones (COO) de Gerdau

redireccionamiento de parte de las

exportaciones a partir de Brasil, lo

que trajo como consecuencia un

11,1% de reducción en los volúmenes

embarcados, los cuales totalizaron

1,7 millón de toneladas. El ingreso

generado por las exportaciones sumó

US$ 2.200 millones en el período,

lo que incluye los embarques para

empresas controladas y coligadas.

La producción de las plantas

industriales en Brasil siguió

la demanda, evolucionando

el 8,4%, para 7,5 millones

de toneladas de acero.

En Estados Unidos y Canadá

(excepto Macsteel), las ventas físicas

alcanzaron 7,6 millones de toneladas,

en 2008, lo que representó el

10,1% de aumento con respecto al

año anterior. Ese aumento se debió,

principalmente, a la consolidación

de la Chaparral Steel, ocurrida a

partir del tercer trimestre de 2007.

A lo largo del año, la producción

de acero en la región creció para

7,6 millones de toneladas, volumen

11,1% superior al de 2007.

En Latinoamérica (excepto Brasil),

las ventas físicas se mantuvieron

prácticamente constantes con

relación al año anterior y sumaron

2,2 millones de toneladas. La

producción de acero, sin embargo,

presentó reducción, reflejando la

adecuación del ritmo industrial a la

menor demanda en el último trimestre

de 2008, destacadamente en Perú,

Chile y Colombia. De esa forma, la

producción de acero, en 2008, fue

de 1,7 millón de toneladas, lo que

significó un 10,2% de disminución.

La Empresa también posee

operaciones en el continente

asiático, en donde pasó a actuar

en 2007, por medio de la joint

venture Kalyani Gerdau, con el

45,2% de participación. Kalyani

Gerdau está localizada en Tadipatri,

estado de Andhra Pradesh, India.

De enero a diciembre, las

inversiones consolidadas sumaron

US$ 5.100 millones, de los cuales

US$ 3.700 millones fueron

destinados al pago de adquisiciones

y US$ 1.400 millones fue para la

expansión y actualización tecnológica

de las plantas industriales.

Del total de US$ 3.700 millones

destinados a las adquisiciones,

fueron invertidos US$ 2.900 millones

en la expansión de la Operación

en el segmento de aceros largos

especiales – compra de Macsteel

(Estados Unidos) y de participaciones

accionarias en Aços Villares

(Brasil) y en Sidenor (España) –,

US$ 477 millones en la ampliación

de las actividades en Latinoamérica

(excepto Brasil), US$ 304 millones

en Canadá y en Estados Unidos

y US$ 47 millones en Brasil.

El valor de US$ 1.400 millón en

inversiones para activo inmovilizado,

en 2008, se dividió de la siguiente

forma: US$ 798 millones para a

unidades en Brasil, US$ 168 millones

para Canadá y Estados Unidos,

US$ 200 millones para

Latinoamérica (excepto Brasil)


y US$ 233 millones para el segmento

de aceros largos especiales (Brasil,

España y Estados Unidos).

Perspectivas

En el 2009, Gerdau se mantendrá

empeñada en la búsqueda de

mayor rentabilidad, con enfoque

en los resultados y la

reducción de los costos.

La empresa seguirá buscando

nuevas sinergias entre las

operaciones, que contribuyan al

aumento de su productividad, así

como continuará invirtiendo en el

desarrollo de nuevos productos,

para atender las demandas del

mercado y ofrecer soluciones

competitivas a sus clientes.

El plan de inversiones de

US$ 6.400 millones para 2008–

2010 fue ajustado de acuerdo con

la variación cambiaria del año.

Ventas por sector de negocios(19,1 millones de toneladas)

Inversiones (US$ millones) 2007 2008

Brasil 992 845

Inmovilizado 992 798

Adquisiciones - 47

Norteamérica 4.473 472


Adquisiciones 4.283 304

Latinoamérica 631 677


Adquisiciones 466 477

Aceros Especiales 219 3.117


Adquisiciones 25 2.884

Total Consolidado 6.315 5.111

Inmovilizado 1.541 1.399

Adquisiciones 4.774 3.712

Obs.: Las adquisiciones contemplan los negocios concluidos

en el año e incluyen las deudas de las empresas asumidas

Con eso, el monto pasó para

U$ 5.000 millones, sin la cancelación

de proyectos, pero con la revisión

de sus cronogramas de ejecución,

los cuales están sujetos a la

evolución de las condiciones

económicas futuras. Del total de

U$ 5.000 millones, ya se invirtió

US$ 1.400 millones en 2008.

Los demás US$ 3.600 millones

serán invertidos en los próximos

cinco años, pasibles de reducción,

considerando que el costo de los

equipos industriales podrá ser

menor, en comparación con el

año de 2008. En esos valores no

están incluidas las adquisiciones.

BRASIL

Como “Brasil”, Gerdau reporta el

desempeño de las Operaciones

de Negocio Aceros Largos Brasil

y Açominas, no incorporando las

informaciones relativas a Aceros

Especiales, que son reportadas

separadamente. La actuación en

aceros largos en Brasil está dirigida

principalmente para atender al

mercado interno y abarca

10 unidades siderúrgicas,

26 unidades de corte y

doblado de acero y diversas

unidades de recolección y

procesamiento de chatarra.

Entre los mercados atendidos, se

destacó el suministro de aceros

largos para la construcción civil,

seguida por los segmentos de

máquinas y equipos agrícolas,

implementos de carreteras,

ferroviarios y de torres para la

electrificación. En 2008, la Operación

de Negocios Aceros Largos Brasil

direccionó sus esfuerzos hacia la

ampliación y la estructuración de la

oferta de productos con mayor valor

agregado, dirigidos, principalmente, a

Brasil: incluye las operaciones de Aceros Largos y Açominas.

Norteamérica: incluye todas las operaciones en Norteamérica, excepto las

unidades en México y las de aceros especiales en Estados Unidos (Macsteel).

Latinoamérica: incluye todas las operaciones en Latinoamérica, con excepción de Brasil.

Aceros Especiales: incluye las operaciones de Aceros Especiales en Brasil,

España y Estados Unidos.

Las informaciones que aparecen arriba no contemplan los datos de las empresas

con control compartido y joint ventures.


la construcción civil. Ese movimiento

fue consecuencia de la creciente

demanda de soluciones listas,

especialmente a lo largo de los

nueve primeros meses de 2008.

Los productos ampliados – listos

para el uso – han conquistado cada

vez más espacio en el mercado, por

permitir la reducción de costos y

mejores niveles de productividad.

El abastecimiento del mercado

interno fue garantizado con una bien

estructurada estrategia comercial

de distribución de productos, por

medio de Comercial Gerdau, que

posee cerca de 70 unidades de

distribución y cuatro centros de

servicios de aceros planos, cubriendo

los principales polos consumidores

de acero en todo Brasil.

Gerdau Açominas, la mayor usina

siderúrgica de Gerdau en Brasil,

presentó buen desempeño en el

año, a pesar de la retracción de la

demanda en el cuarto trimestre

de 2008. Sin embargo, para

ajustar la producción a la nueva

realidad del mercado, Gerdau

Açominas anticipó el mantenimiento

del alto horno 1, a partir de

diciembre de 2008, paralizando

temporalmente sus actividades.

En el período, cerca del 60% de

su producción fue dirigida para

el mercado internacional, con

relieve para el crecimiento de los

embarques para el Medio Oriente.

A eso se suman los resultados

positivos en el segmento de perfiles

estructurales, lo cual presentó un

crecimiento del 31% en las ventas.

Actualmente, la usina atiende la

construcción civil y las industrias

automovilística, ferroviaria, de

máquinas e implementos con su

diversificado mix de productos

− placas, bloques, palanquillas,

alambrón y perfiles estructurales.

En el 2009, la unidad concluirá

la implantación de una nueva

colada continua de placas, cuyo

inicio de las operaciones está

previsto para el primer semestre.

Para garantizar el suministro de

materias primas, Gerdau Açominas

posee reservas de mineral de hierro

en Minas Gerais (Brasil) próximas a la

usina. Según estudios de prospección,

las reservas suman 1.800 millones

de toneladas de mineral. Además,

la usina se autoabastece en

la producción de coque, otro

insumo relevante en su proceso

productivo. En ese período, entró

en operación una nueva coquería,

con una capacidad de producción

de 630 mil toneladas por año.

Perspectivas

La Operación de Negocio

Aceros Largos Brasil continuará

enfatizando la gestión eficiente de

la ecuación entre costos y precio

de venta, además de ajustarse al

nuevo ritmo de crecimiento de la

economía brasileña. Las metas

establecidas para 2009 incluyen:

Mejorías de los costos.•

Búsqueda de ganancias de •

sinergia entre las operaciones.

Ampliación del proceso de gestión •

del conocimiento e intercambio de

experiencias entre las unidades.

La flexibilidad de su mix de productos

y la diversificación geográfica de

las ventas serán diferenciales

competitivos importantes para

que Gerdau Açominas conquiste

nuevos mercados, aún ante el

escenario de incertidumbres en el

ámbito económico mundial. Entre

las acciones previstas, están:

Enfocar la expansión de las •

ventas hacia los mercados del

Medio Oriente, África y Europa.

Ampliar la actuación en el •

sector de perfiles estructurales

y de alambrón de alta calidad

en el mercado internacional.

Utilizar la flexibilidad disponible •

de los diversos equipos

de Gerdau Açominas para

adecuar la producción al

Perfil estructural producido en Gerdau Açominas (Minas Gerais, Brasil). Los perfiles poseen diversas aplicaciones, con realce para la construcción metálica, y proporcionan rapidez y economía en los patios de obras


volumen de la demanda.

Crecer en los segmento •

de energía y forjas.

Iniciar las ventas de placas de •

alta calidad para los segmentos

automovilístico, naval y de

construcción civil, entre otros.

LATINOAMÉRICA(Argentina, Chile, Colombia, Guatemala, México, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela)

En este período, Gerdau se consolidó

como una de las principales empresas

siderúrgicas de Centroamérica, por

medio de la unión estratégica firmada

con la Corporación Centroamericana

del Acero, la mayor productora de

acero de la región, con una unidad

siderúrgica (Guatemala), cuatro

unidades de laminación (Guatemala

y Honduras), oficinas comerciales

(Guatemala, Honduras y El

Salvador) y unidades de distribución

(Guatemala, Belice, El Salvador,

Honduras y Nicaragua). Además,

la empresa posee una participación

minoritaria en la empresa Intrefica

(Honduras), dirigida a las actividades

de trefilado. Con la realización de

la unión, Gerdau pasó a tener una

participación accionaria de un

30% en la empresa. En Colombia,

mercado en el que ocupa la posición

de liderazgo entre las empresas

siderúrgicas, Gerdau amplió su

participación en Diaco, pasando

a poseer un 98,7% del capital

social de la compañía. En México,

fue concluida la adquisición de un

49% del capital social de Corsa

Controladora, poseedora de Aceros

Corsa y de sus distribuidoras.

En Chile, Gerdau amplió la cobertura

geográfica de su red de distribución,

con la compra de la Distribuidora

y Comercializadora de Aceros

Regionales (Barracas Janssen), e

invirtió en el sector de alambres

y clavos, con la adquisición de

Trefilados Bonati. A eso se debe

agregar la compra de Caños Córdoba,

en Argentina, dirigida a la distribución

de productos siderúrgicos.

Gerdau también amplió sus

actividades para asegurar el

suministro de una de las principales

materias primas en el proceso

siderúrgico a costos competitivos:

el coque. Eso ocurrió mediante la

adquisición de un 50,9% de Cleary

Holdings Corp., empresa controladora

de una unidad de producción de

coque metalúrgico y de reservas de

carbón coqueficable en Colombia.

A partir de octubre, los mercados

de actuación de Gerdau en

Latinoamérica fueron impactados

por la crisis económica mundial, a

niveles diferentes. Las unidades

de Perú, Chile y Colombia fueron

las más afectadas, inclusive por

concentrar una parte significativa del

volumen de ventas y de producción

de la Empresa en la región. Los

mercados de Argentina, México y

Uruguay también fueron impactados.

Eso llevó Gerdau a revisar el

cronograma de inversiones

anunciadas, ante la nueva realidad

de demanda, destacadamente

la expansión de Siderperú y la

construcción de nuevas usinas

en Argentina y México. A pesar

de los ajustes en el plan de

inversiones, fueron mantenidas

para 2009 la implantación del

nuevo horno eléctrico en Siderperú

(Perú) y de una nueva acería

en Tocancipá (Colombia).

Para adecuar la Operación a

un escenario de adversidades,

también fueron necesarios ajustes

en los volúmenes de producción,

con el fin de regularizar los

niveles de existencias, además

de la anticipación de paradas

para el mantenimiento y de las

vacaciones de los colaboradores.

Torre Cusezar, moderno edificio comercial en la zona norte de Bogotá, Colombia, construido con productos Gerdau


Perspectivas

Para mantener su trayectoria de

crecimiento en Latinoamérica,

Gerdau buscará el aumento de

productividad y la reducción de

costos. Entre las principales

acciones para 2009, se destacan:

Perfeccionar el sistema de •

seguridad en las unidades

industriales de Latinoamérica,

especialmente en las unidades

recientemente adquiridas.

Adecuar la producción a la •

demanda en cada país.

Establecer una relación entre los •

costos y los niveles de existencia.

Buscar aumento de productividad, •

en especial en las empresas

recién incorporadas, y la

alineación de los procesos con

las mejores prácticas globales.

NORTEAMÉRICA(Canadá y Estados Unidos)

Gerdau Ameristeel tomó una

serie de medidas para adecuarse

a la nueva realidad del mercado

norteamericano, la cual impactó

fuertemente su desempeño en

el cuarto trimestre. Ese impacto,

sin embargo, fue atenuado por

la capacidad de la empresa en

anticiparse a las oscilaciones de la

economía. La Empresa, que tuvo un

desempeño récord en los primeros

nueve meses del año, implantó

nuevas medidas de control de

costos y mejorías de procesos, así

como realizó con agilidad el ajuste

de sus volúmenes de producción.

Se suma a eso el exitoso proceso

de integración de las nuevas

empresas incorporadas en el 2007,

principalmente de la siderúrgica

Chaparral, la cual generó el doble

de las sinergias esperadas en la

época de su adquisición y amplió

la actuación de la Empresa en el

sector de perfiles estructurales

(ver cuadro “Integración de nuevas

empresas amplía competitividad en

Estados Unidos”). Además, Gerdau

Ameristeel reforzó su relación

con los clientes, perfeccionando

la atención de las necesidades

específicas de cada uno de ellos.

A pesar de sus sólido balance

y estructura de capital, Gerdau

Ameristeel registró desempeño

financiero negativo en el período

– conforme al estándar contable

US GAAP –, principalmente por

causa de la evaluación de la

recuperación del agio sobre las

inversiones, realizada en razón de

la nueva realidad económica (más

detalles en el capítulo “Finanzas”).

En el período, los movimientos de

consolidación de Gerdau Ameristeel

se enfocaron principalmente en

empresas de beneficiación de acero

y en compañías suministradoras

de chatarra ferrosa, su principal

materia prima. La empresa adquirió

Metro Recycling, en Canadá, y

Sand Springs Metal Processors,

en Estados Unidos, dos compañías

que operan en el área de reciclaje

y procesamiento de chatarra.

También fue ampliada para un

84% la participación accionaria en

Pacific Coast Steel, la cual adquirió

la empresa Century Steel en el

año. Además de eso, tuvo lugar la

adquisición de Hearon Steel. Las

tres empresas se dedican a las

actividades de corte y doblado de

acero, pero Pacific Coast Steel

y Century Steel también hacen

el montaje de las respectivas

estructuras en las obras.

Perspectivas

Gerdau Ameristeel cuenta con alta

calidad de procesos, servicios y

fuerza gerencial como diferenciales

competitivos para enfrentar

las incertidumbres del actual

escenario económico mundial.

Para 2009, sus planos incluyen:

Usina siderúrgica de Gerdau Ameristeel en Cambridge, en Canadá


La consolidación de Chaparral Steel,

a partir del tercer trimestre de 2007,

además de ampliar la amplitud

geográfica que abarca y la línea de

productos con mayor valor agregado de

Gerdau Ameristeel, generó importantes

sinergias entre las dos empresas.

El trabajo de integración con Chaparral,

segunda mayor productora de perfiles

estructurales en Norteamérica,

posibilitó la racionalización de

La integración de nuevas empresas amplía la competitividad en Estados Unidos

actividades y significativas ganancias

de productividad, lo que trajo como

resultado una economía de más de

US$ 100 millones. Esas sinergias

representaron el doble de lo esperado

por Gerdau Ameristeel en la época

de la adquisición de Chaparral.

El exitoso trabajo de integración fue

posible por medio de la coparticipación

de recursos administrativos y de

gestión en las más variadas áreas.

Un proceso similar tuvo lugar con

la incorporación a Gerdau de la

siderúrgica Macsteel, segunda

mayor fabricante de aceros largos

especiales de Norteamérica.

Más de 12 frentes de trabajo,

implicando a 60 profesionales

en Brasil y en Estados Unidos,

condujeron el trabajo de identificación

y medición de las posibilidades de

integración entre las unidades.

En total, fueron definidos

55 proyectos prioritarios e

identificados US$ 90 millones de

sinergias entre las operaciones.

Los proyectos desarrollados

tenían como objetivo promover la

transferencia de conocimientos de

gestión, la unificación de contratos

de energía y de compra de materias

primas e insumos, así como el

proceso de especialización de las

plantas industriales, permitiéndoles

enfocar su producción en nichos

de mercado específicos y promover

ganancias de productividad.

Producción de perfiles estructurales en Gerdau Ameristeel Petersburg, Virgínia (Estados Unidos)


Invertir en la competitividad •

de la Operación con la

adecuación de los costos.

Ajustar los volúmenes de •

producción de acuerdo con la

demanda del mercado de acero.

Reforzar los puntos fuertes •

de la Operación por medio del

intercambio de experiencias

entre las unidades industriales

y de la alineación a las

mejores prácticas globales.

ACEROS ESPECIALES(Brasil, España y Estados Unidos)

El año 2008 marcó la consolidación

de Gerdau como uno de los

mayores proveedores de aceros

largos especiales del mundo. En

Estados Unidos, fue concluida la

adquisición de Macsteel, segunda

mayor productora de aceros largos

especiales de Norteamérica, con

usinas en Jackson (Michigan),

Monroe (Michigan) y Fort Smith

(Arkansas), concretizando una

etapa importante en el proceso

de internacionalización de Gerdau

(ver cuadro “Integración de nuevas

empresas amplia la competitividad

en Estados Unidos”). En España,

hubo la compra de una participación

adicional de un 20% en Sidenor, la

mayor fabricante de aceros largos

especiales y de grandes piezas

forjadas y fundidas en el país y una

de las principales en Europa. Con

eso, Gerdau amplió para 60% su

participación en la empresa. Dentro

de la estrategia de complementar

su línea de productos y servicios

ofrecidos en la región, fueron

adquiridas las empresas Vicente

Gabilondo e Hijos y Rectificadora

Del Vallés, líderes en la producción

y comercialización de productos

terminados en frío en el país.

En Brasil, Gerdau adquirió una

participación adicional de un 28,9%

de Aços Villares, intensificando, así, la

captura de sinergias y la integración

entre sus unidades productoras de

aceros largos especiales en el país.

La fuerte presencia internacional,

con unidades en Brasil, España y

Estados Unidos, posibilitó a Gerdau

establecer una mayor proximidad

con sus principales clientes y firmar

acuerdos globales de suministro

de productos siderúrgicos. Esos

acuerdos fueron responsables por

una porción significativa de las

ventas, a lo largo del período.

El cambio en los niveles mundiales

de consumo de acero, a partir

del cuarto trimestre de 2008, sin

embargo, condujo Gerdau a ajustar

sus niveles de producción en los

países donde opera, principalmente

por medio de la anticipación de

paradas programadas y de concesión

de vacaciones a los colaboradores.

A pesar de la fuerte retracción de la

demanda de la industria automotriz,

verificada en el cuarto trimestre de

2008, Gerdau mantuvo el liderazgo

mundial en el suministro de aceros

largos especiales para ese sector.

Además de eso, siguió suministrando

sus productos para los sectores

naval, petrolífero, de máquinas y

equipos, de energía eólica y de

equipos de construcción, entre otros.

Para aumentar la competitividad de

sus negocios, Gerdau cuenta, hoy,

con tres modernos centros integrados

de investigación y desarrollo de

productos, en Estados Unidos, Brasil

y España. Más de 100 ingenieros

trabajan por el perfeccionamiento

de productos y procesos –

desarrollados en conjunto con los

clientes –, buscando soluciones

innovadoras, con un alto estándar

de calidad y más económicas.


Perspectivas

El fortalecimiento de la eficiencia

operacional, el seguimiento de la

obtención de sinergias entre las

plantas industriales y la optimización

de la capacidad productiva ofrecen

a Gerdau los elementos necesarios

para minimizar los reflejos de la crisis

mundial en sus unidades productoras

PRESENCIA INTERNACIONAL DE LA OPERACIÓN ACEROS ESPECIALES

de aceros largos especiales. Para

eso, la Empresa buscará, en 2009:

Adecuar los niveles de •

producción y de existencias

a la demanda del mercado y

aumentar la productividad de

las unidades industriales.

Ampliar el suministro de aceros •

largos especiales por medio

de acuerdos globales.

Continuar la diversificación del •

mercado de actuación en aceros

especiales, desarrollando productos

para nuevas aplicaciones y

para la industria automotriz.


Origen de la facturación(R$ 46.700 millones)

Expansión de la demanda de acero y consolidación de nuevas empresas garantizan un desempeño positivo

FINANZAS

Facturación

A pesar de la fuerte crisis económica

mundial y de la reducción de las

ventas que se verificó en el cuarto

trimestre de 2008, Gerdau cerró el

año con un desempeño financiero

récord, en razón del crecimiento de

la demanda de acero en los nueve

primeros meses del año y de la

consolidación de nuevas empresas,

sobre todo en Estados Unidos.

La facturación bruta, en el

período, alcanzó la marca de

R$ 46.700 millones, un aumento

del 36,7% con respecto al mismo

período de 2007, de acuerdo

con las reglas internacionales

de IFRS (International Financial

Reporting Standards).

Ingreso neto y EBITDA

El ingreso neto alcanzó

R$ 41.900 millones en 2008,

un 36,9% más que el año anterior.

La generación de caja operacional,

representada por el EBITDA (utilidad

antes de los intereses, impuestos,

depreciación y amortizaciones),

totalizó R$ 10.000 millones un

crecimiento de 60,6% en relación

al período anterior. La evolución

del EBITDA tuvo lugar por el buen

desempeño operacional y por el

EBITDA(R$ 10.000 millones)

Composición del EBITDA(R$ millones)

2007 2008 Variación 2008/2007

Utilidad neta 4.303 4.945 14,9%

Provisión para el Imp. de Renta y Contrib. Social 952 948 -0,4%

Resultado financiero neto (332) 2.235 -

Depreciación y amortizaciones 1.317 1.896 44,0%

EBITDA 6.240 10.024 60,6%







Las informaciones que aparecen arriba no contemplan los datos de las empresas

con control compartido y joint ventures.








Utilidad neta (R$ millones)

2007 2008 Variación 2007/2008

Brasil1 1.814 3.499 92,9%

Norteamérica 985 1.057 7,3%

Latinoamérica 345 454 31,6%

Aceros Especiales 682 618 -9,4%

Subtotal 3.826 5.628 47,1%

Conversión moneda extranjera² 477 (683) -

Total 4.303 4.945 14,9%

1 - Excluye el efecto de conversión de saldos en moneda extranjera.

2 - Efecto de conversión de saldos de la moneda extranjera sobre deudas y cuentas a recibir de exportaciones, retenidos por las empresas en Brasil, neto de impuesto de renta.

menor crecimiento de los gastos

operacionales en relación al

ingreso neto. Consecuentemente,

el margen EBITDA, en el período,

alcanzó un 23,9%, contra los

20,4% registrados en 2007.

Utilidad neta

En 2008, la utilidad neta consolidada

llegó a R$ 4.900 millones, un

crecimiento de un 14,9% en

comparación con 2007.

Las operaciones en Norteamérica

presentaron una utilidad neta de

R$ 1.100 millones, un 7,3% mayor

que el de 2007, de acuerdo

con el International Financial

Reporting Standards (IFRS),

metodología aplicada en el

balance consolidado de Gerdau.

Sin embargo, conforme a

los estándares contables

norteamericanos (US GAAP),

utilizados por Gerdau Ameristeel en

su balance, hubo una reevaluación

de la recuperación de agio sobre

las inversiones, lo que trajo como

consecuencia una pérdida contable

de US$ 1.200 millones. Por este

motivo, Gerdau Ameristeel registró un

perjuicio de US$ 542 millones año.

Esa pérdida no representa

desembolsos de caja presentes

o futuros de la compañía,

y el perjuicio registrado en

Norteamérica no impactó el balance

consolidado de Gerdau S.A.

Despesas operacionales

El costo de las ventas, en 2008,

fue de R$ 31.000 millones, un 34,1%

por encima del valor registrado en

2007. Los costos fueron impactados

por las adquisiciones consolidadas

en el año, por el mayor volumen de

ventas y por los mayores precios

de los insumos en el período.

En 2008, los gastos con ventas,

sumados a los gastos generales

y administrativos, presentaron un

aumento de un 18,8% en relación

a las de 2007. En el período,

representaron un 7,1% del ingreso

neto, contra los 8,2% verificados

en 2007, reflejo de una mayor

dilución de los gastos fijos en

función del crecimiento del

volumen de ventas en 2008.

Ingresos y gastos financieros

En el período, motivado por la

devaluación del real frente al

dólar norteamericano, tuvo lugar

un resultado financiero negativo

(ingresos financieros menos gastos

financieros) de R$ 2.200 millones.

En ese valor, está incluida la

pérdida de variación cambiaria

de R$ 1.000 millón. En 2007,

el resultado financiero neto fue

positivo en R$ 332 millones,

contabilizando R$ 723,3 millones

en ingresos de variación cambiaria.

Pasivo financiero

Gerdau no realiza operaciones

apalancadas en cualquier tipo de

derivativo. La práctica de derivativos


Endeudamiento (R$ millones) 2008 2007

Corto plazo

Moneda nacional (Brasil) 892 1.163

Moneda extranjera (Brasil) 1.103 521

Empresas en el exterior 1.938 855

Total 3.933 2.539

Largo plazo

Moneda nacional (Brasil) 2.625 2.555

Moneda extranjera (Brasil) 6.886 4.342

Empresas en el exterior 9.790 6.467

Total 19.301 13.364

Deuda bruta 23.234 15.903

Disponibilidades y aplicaciones financieras 5.491 5.139

Deuda neta 17.743 10.764

Distribución de valor adicionado(R$ 16.000 millones)

está limitada a la gerencia de la

exposición cambiaria de los flujos de

caja de las operaciones, así como

los swaps de tasas de intereses.

El 31 de diciembre de 2008,

la deuda neta (préstamos y

financiaciones, más deventures,

menos disponibilidad y títulos y

valores moviliarios) totalizó

R$ 17.700 millones, frente a los

R$ 10.800 millones registrados al

final del año anterior. La expansión

de la deuda es consecuencia del

efecto de la variación cambiaria sobre

las deudas tomadas en moneda

extranjera a partir de Brasil y de

las adquisiciones realizadas en el

período. A pesar de eso, la relación

entre deuda neta y generación de

caja quedó en 1,8 vez, por debajo

del límite de 2,5 veces establecido

en la política de endeudamiento de

Gerdau. La deuda bruta (préstamos y

financiaciones, más deventures),

al final del ejercicio, era de

R$ 23.200 millones, de los

cuales un 83,1% de largo

plazo (R$ 19.300 millones)

y un 16,9% de corto plazo

(R$ 3.900 millones). El plazo

medio de pago de la deuda

era de 7 años y seis meses.

Del total de la deuda bruta, el

31 de diciembre de 2008, un 15,1%

estaba en reales, un 34,4% en

moneda extranjera contratada por las

empresas en Brasil y un 50,5% en

diferentes monedas contratadas por

las subsidiarias en los demás países.

Gerdau concluyó el año con

disponibilidades de caja y

aplicaciones financieras de

R$ 5.500 millones, de los cuales

un 48,3% (R$ 2.700 millones)

estaban indexados a monedas

extranjeras, principalmente

al dólar norteamericano.

Distribución de valor adicionado

(DVA)

El valor adicionado consolidado de las

empresas Gerdau, en 2008, registró

la marca de R$ 16.000 millones,

una evolución de un 52,8% con

relación a lo verificado en 2007. La

DVA es resultante de los ingresos

de productos y servicios neto de

descuentos concedidos, en el monto

de R$ 46.200 millones, menos los

costos de R$ 30.200 millones. En la

composición de esos costos, constan

los valores relativos a las materias

primas y a los bienes de consumo,

servicios de terceros, depreciación

y amortizaciones, equivalencia

patrimonial e ingresos financieros.


MERCADO DE CAPITALES

Con más de 60 años en el mercado

de capitales, Gerdau siempre

pautó su actuación por una gestión

financiera conservadora y por

la sólida estructura de capital,

factores que contribuyeron con

la histórica generación de valor a

sus más de 140 mil accionistas.

Gerdau posee cinco empresas de

capital abierto – Metalúrgica Gerdau

S.A., Gerdau S.A., Aços Villares S.A.,

Empresa Siderúrgica del Perú S.A.A.

(Siderperú) y Gerdau Ameristeel

Corp. –, cuyos desempeños, en

2008, fueron impactados por la crisis

económica mundial. En el período,

los papeles de las empresas

Gerdau, no obstante, tuvieron

negociación significativa, sumando

US$ 55.400 millones en 2008 en

las bolsas de valores de São Paulo,

Nueva York, Toronto, Madrid y Lima.

Por tercer año consecutivo,

Metalúrgica Gerdau S.A. y

Gerdau S.A. se mantuvieron en

el ISE (Índice de Sostenibilidad

Empresarial) de la Bolsa de Valores

de São Paulo (Bovespa), reservado

a un selecto grupo de compañías

comprometidas con la sostenibilidad

y la responsabilidad social. Además

de eso, Gerdau S.A. pertenece al

Nivel 1 de Gobierno Corporativo

de Bovespa desde 2001 y a partir

de 2003, la Metalúrgica Gerdau

S.A. también pasó a integrarlo.

Las empresas Gerdau integran el

Índice de Acciones con Gobierno

Corporativo Diferenciado (IGC),

el Índice de Acciones Tag Along

Diferenciado (ITAG), el Índice

Bovespa (Ibovespa), el Índice Brasil

50 (IBrX50), el Índice del Sector

Industrial (INDX) Toronto Stock

Exchange – Standard & Poor’s

(S&P/TSX Composite Index).

Oferta pública de acciones y

bonificación

En 2008, fueron realizadas ofertas

públicas de distribución primaria de

acciones ordinarias y preferenciales

de emisión de la Metalúrgica Gerdau

S.A. y de Gerdau S.A.

Sólida estructura de capital y gestión financiera conservadora marcan la actuación de Gerdau en el mercado de capitales

Valorización de las accionesúltimos cinco años


Las operaciones, concluidas con

rotundo éxito, generaron

R$ 2.900 millones en nuevos

recursos, destinados a recomponer

la liquidez de las empresas Gerdau

debido a las diversas adquisiciones

realizadas en los últimos dos años.

Posteriormente, la Metalúrgica

Gerdau S.A. y Gerdau S.A.

realizaron una bonificación de

100% a sus accionistas, mediante

la capitalización de reservas, lo que

trajo como resultados la emisión de

nuevas acciones. En esa operación,

los accionistas recibieron una nueva

acción para cada acción detenida.

Con eso, el monto de las

reservas capitalizadas sumó

R$ 1.700 millones, en Metalúrgica

Gerdau S.A., y R$ 3.500 millones,

en Gerdau S.A., haciendo que el

capital social de las empresas

pasase para R$ 6.900 millones y

R$ 14.200 millones, respectivamente.

La iniciativa posibilitó una mayor

liquidez y acceso a los títulos por

parte de los pequeños ahorradores

del mercado de capitales.

Remuneración a los accionistas

La Metalúrgica Gerdau S.A. y Gerdau

S.A. siguen la política histórica

de pagamento de dividendos y/o

intereses sobre el capital propio

trimestrales, equivalentes a, como

mínimo, un 30% de la utilidad neta

ajustada del período, apurada de

acuerdo con las prácticas contables

brasileñas. Ese porcentual es superior

al que establece la ley vigente en

Brasil, cuya exigencia es de 25%.

Los dividendos y intereses sobre

capital propio distribuidos a los

accionistas de la Metalúrgica

Gerdau S.A. totalizaron

R$ 520,2 millones, en 2008,

mientras que la remuneración a los

poseedores de los papeles de Gerdau

S.A. fue de R$ 1.100 millones.

Gerdau Ameristeel Corp. distribuye

dividendos fijos a cada trimestre

y, por cuarto año consecutivo,

pagó dividendos especiales

suplementarios, en el primer

trimestre, en razón de los buenos

resultados alcanzados y de las

buenas perspectivas de mercado

en la época. En 2008, los

dividendos especiales fueron de

US$ 0,25 por acción, totalizando

US$ 108,2 millones, y los

trimestrales sumaron US$ 0,02 por

acción, llegando a US$ 34,4 millones.

En total, fueron distribuidos

US$ 142,6 millones.

Aços Villares S.A. distribuye,

trimestralmente, dividendos y/o

intereses sobre el capital propio de

un 30% de la utilidad neta ajustado.

En 2008, Aços Villares S.A.

distribuyó R$ 116,8 millones a

título de dividendos e intereses

sobre el capital propio.

La Empresa Siderúrgica del Perú

S.A.A. tiene como política de

dividendos la distribución de hasta un

33% de la utilidad neta. En 2008, por

decisión del Directorio, la utilidad neta

después de las destinaciones legales,

fue reinvertida en la Empresa.

Base accionaria 2008

Región Metalúrgica Gerdau S.A. Gerdau S.A. Gerdau Ameristeel

Brasil 83,1% 76,5% 66,4%

Norteamérica 10,5% 19,4% 33,6%

Europa 4,5% 2,7% -

Otros 1,9% 1,4% -

Total 100% 100% 100%


RELACIONES

COLABORADORES

La Organización invierte en la formación de profesionales preparados para enfrentar los desafíos globales

En todos los países, los

colaboradores de Gerdau comparten

la misma convicción: son los valores

centenarios los que mueven las

decisiones de la Empresa y guían

su crecimiento. Son estos mismos

valores los que pautan la relación

de Gerdau con sus más de

40 mil colaboradores, caracterizado

por la integridad, el respeto, la

búsqueda de ganancias mutuas y la

coherencia entre discurso y práctica.

Para enfrentar los desafíos

del mercado, Gerdau invierte

históricamente en la capacitación de

sus colaboradores y en la formación

de líderes globales, fundamentales

para una ágil y eficiente respuesta

al aumento de la competitividad

mundial. Todo ese trabajo es

desarrollado a partir de prácticas

estandarizadas de recursos humanos,

alineadas a la cultura Gerdau,

que buscan difundir los mejores

ejemplos de gestión en el área, en

todas las operaciones, a partir de

referencias internas y de mercado.

Salud y seguridad

Gerdau cree en que ninguna

situación de emergencia, producción

o resultados puede justificar la falta

de seguridad de sus colaboradores

y prestadores de servicios. Por lo

tanto, la seguridad de las personas

en el ambiente de trabajo es

Programa Ingenieros en Capacitación Acelerada forma profesionales para actuar en las diversas operaciones de Gerdau en el mundo


prioridad máxima en todas las

operaciones, y su objetivo es llevar

a cero el número de accidentes.

Todas sus unidades siguen el

Sistema de Seguridad Total, conjunto

de rigorosas prácticas en esa área.

Además, son realizadas inversiones

continuas en nuevos equipos y

tecnologías para la prevención de

accidentes.

En 2008, fueron invertidos

R$ 56,6 millones en el área

de seguridad, un 18,1% más

que el año anterior.

Para perfeccionar la gestión de

la seguridad en el ambiente de

trabajo, fue implantado, en 2008, un

proyecto para mapear, en detalles, las

actividades con mayor probabilidad

de generar accidentes y establecer

rígidos parámetros de control,

buscando subsanar los puntos

críticos identificados. Adicionalmente,

fueron creadas Comunidades de

Práctica – una red social interna –,

en el área de salud y seguridad,

para estimular el intercambio de

informaciones y de experiencias entre

los colaboradores de distintos países.

En el año, la tasa de frecuencia de

accidente con pérdida de tiempo

por millón de horas trabajadas

(índice internacional que mide la

ocurrencia de accidentes en el

ambiente de trabajo) quedó en 3,2,

por debajo de la media mundial de

la siderúrgica, pero superior a la del

año 2007, debido a la consolidación

de nueve nuevas empresas en el

indicador, localizadas en Brasil,

Colombia, España, México, Perú,

República Dominicana y Venezuela.

Clima interno

La buena relación de Gerdau con

sus colaboradores se reflejó en el

crecimiento del índice de favorabilidad

de la Encuesta Opinión 2008 – que

abarca todas las respuestas positivas –,

que subió de un 71%, en 2007,

para un 72%, principalmente por la

evolución positiva del indicador en

Estados Unidos y Canadá. También

fue observado un crecimiento en el

índice de satisfacción general, que

pasó de un 78%, en 2007, para

un 81%, en 2008. En el mismo

período, el índice de participación

de los colaboradores en la Encuesta

Opinión llegó a un 93%.

Además, Gerdau fue reconocida

como una de las Mejores Empresas

para Trabajar en Brasil y en

Chile. En Brasil, la encuesta fue

conducida por la revista Guia Você

S/A Exame, en sociedad con la

Fundación Instituto de Administración

(FIA) de la USP; en Chile, por la

consultoría Great Place to Work.

Capacitación

En 2008, fueron invertidos

R$ 47,6 millones en la capacitación

de personas, un nivel 6,9% superior

Indicadores del cuerpo funcional* 2007 2008

Nivel de escolaridad de los colaboradores

% con Enseñanza Primaria 19,5 18,0

% con Enseñanza Secundaria 58,7 57,3

% con Enseñanza Superior 21,8 24,7

Número de mujeres que trabajan en Gerdau 3.192 3.936

% de cargos de jefe ocupados por mujeres 12,6 12,9

Edad media de los colaboradores 38 37,6

% de colaboradores con más de 45 años 30,9 28,0

Tiempo en la empresa igual o superior a 20 años (%) 21,0 18,4

Media de antigüedad (tiempo en la empresa) 10 anos 10 anos

Rotación - turnover (%) 8,2 9,1

*No fueron incluidas en el cálculo las informaciones relativas a las empresas asociadas, con control compartido y joint ventures.


al verificado en 2007. En total,

fueron 3 millones de horas de

capacitación, lo que representa,

como promedio, 67,4 horas de

entrenamiento por colaborador.

Uno de los realces del año fue la

conclusión de la primera edición

del Gerdau Business Program,

MBA realizado de acuerdo con las

necesidades de la empresa, con

una duración de dos años. Los

ejecutivos – que fueron preparados

para asumir retos globales –

participaron en diversos módulos, en

institutos de enseñanza reconocidos

mundialmente, en Francia, Estados

Unidos, China y Brasil. La segunda

edición del programa está en

ejecución e implica a 34 ejecutivos.

El Programa Ingenieros en

Capacitación Acelerada, que

prepara profesionales para trabajar

en cualquier unidad de Gerdau

en el mundo, formó su primer

grupo en 2008. A partir de 2009,

Inversiones en seguridad y salud en el trabajo(R$ millones)

los 68 ingenieros capacitados

en esa iniciativa actuarán en

distintos países con el foco en la

mejoría del proceso industrial.

Trainees

Una de las principales iniciativas

para formar y atraer talentos es el

programa de trainees. En el año

2008, más de 20 mil candidatos

participaron en el proceso de

selección. En total, 390 trainees

pasaron a actuar en la Empresa,

en cinco países – Argentina, Brasil,

Canadá, Colombia y Estados Unidos.

En un período de dos años,

los trainees participan en un

programa de capacitación

estructurado, incluyendo diversos

entrenamientos, on-the-job training

y proyectos específicos. A partir

de un seguimiento sistemático,

ese programa tiene el objetivo de

desarrollar a los trainees para actuar

en el día a día de las operaciones

y agregar valor al negocio.

El programa fue reestructurado

y, en 2009, la formación del

trainee será intensificada en los

aspectos de conocimiento técnico,

gestión y seguridad del trabajo.

Sucesores

Gerdau prepara continuamente

nuevos ejecutivos, de forma que

puedan ocupar cargos relevantes

de la Empresa, manteniendo los

valores y las prácticas de gestión

de la Organización. A lo largo del

año, los 58 Comités de Desarrollo

de Personas en las Operaciones de

Negocio evaluaron 942 posiciones

ejecutivas. Las discusiones sobre

carrera y sucesión en Gerdau

son realizadas en los Comités de

Desarrollo de Personas, lo que

garantiza un debate abarcador sobre

el desarrollo de personas y equipos.

Carrera técnica

La formación de técnicos

especializados en todos los procesos

de Gerdau, con gran dominio de la

Tasa de frecuencia de accidentes*

*Tasa de frecuencia de accidentes con pérdida de tiempo por millón de horas trabajadas.


función , es fundamental para que

la empresa se consolide como un

player global con una actuación

que sea referencia para las demás

compañías. De ese modo, en 2008,

Gerdau amplió las posibilidades

de desarrollo y de crecimiento

profesional con el Proyecto

Carrera Técnica, inicialmente

implantado en Brasil y que será

expandido para los demás países.

Los objetivos son atraer, retener,

desarrollar y valorizar los

profesionales calificados y con

desempeño diferenciado en el

área técnica, así como elevar el

número de colaboradores con

total conocimiento de los procesos

específicos de la empresa.

Acuerdos sindicales

Gerdau mantiene una política de

relación con los sindicatos pautada

por el respeto a la libertad de

expresión y por el diálogo abierto

y transparente, buscando siempre

un camino que concilie el interés

común y genere ganancias mutuas.

En 2008, la empresa firmó

28 acuerdos colectivos de trabajo,

con entidades sindicales de Brasil,

Chile, España, Estados Unidos,

México, Uruguay, Perú y Venezuela.

Remuneración y beneficios

La política de remuneración de

Gerdau se estructura en dos partes:

los colaboradores reciben salario fijo,

en línea con las mejores prácticas

del mercado, y una remuneración

variable, basada en el desempeño y

en el alcance de metas individuales,

de los equipos, de las unidades y

de las Operaciones de Negocio.

La Empresa también ofrece a

sus colaboradores y familiares un

plan de beneficios que involucra

financiaciones educacionales

y habitacionales, planes de

previsión privada, seguro de vida y

asistencia médica y odontológica.

Los beneficios varían de acuerdo

con las necesidades en las

diferentes regiones del mundo.

*Valor distribuido por la empresa a los colaboradores en remuneración variable

Participación en los resultados*

Beneficios (R$ millones) 2007 2008

Alimentación 55,7 62,0

Transporte 50,9 59,3

Salud 175,6 230,7

Previsión Privada 96,3 94,4

Entrenamiento y desarrollo 2007 2008

Inversión (R$ millones) 44,6 47,6

Horas de capacitación (millones) 1,8 3,0

Horas de capacitación por colaborador 49,0 67,4


CLIENTES

La calidad de los productos y las soluciones innovadoras son los diferenciales de Gerdau en la atención a sus clientes

Atenta a las necesidades y a los

rápidos cambios del mercado,

Gerdau busca identificar

tendencias y anticiparse a las

demandas futuras, con el fin de

ofrecer soluciones inteligentes

e innovadoras a sus clientes.

Este es el caso de la Zbar, barra de

acero para hormigón armado lanzada

especialmente para el mercado de

Norteamérica, con una tecnología

innovadora y exclusiva de Gerdau.

Él se distingue por ser resistente a

la oxidación por medio de una doble

protección, que le confiere mucho

más durabilidad que las protecciones

convencionales. El producto fue

desarrollado para su aplicación en

estructuras y pavimentos localizados

en regiones con condiciones

climáticas adversas, como humedad

y exposición a la sal, que pueden

provocar un alto nivel de corrosión. El

Zbar recibió, en 2008, el certificado

ASTM A1055, del Standard

Specification for Zinc and Epoxy Dual

Coated Steel Reinforcing Bars, un

certificado ampliamente reconocido

en Estados Unidos, que confiere

credibilidad a la calidad del producto.

El trabajo de calificación de servicios

y productos de Gerdau también tuvo

reconocimiento en Canadá. En el

período, la unidad de Manitoba ha

sido escogida por Caterpillar para

recibir la acreditación MQ11005,

hecho que solamente una siderúrgica

había obtenido entre más de 9 mil

proveedores en todo el mundo.

En el sector de Aceros Largos

Especiales, Gerdau intensificó la

transferencia de tecnología entre sus

unidades en Brasil, España y Estados

Unidos, perfeccionando la calidad de

su línea de productos y aumentando

la eficiencia de sus procesos.

Además, la Empresa dio seguimiento

al desarrollo de nuevos aceros

para la aplicación en los sectores

de energía, industria petrolífera,

máquinas y equipos y naval.

En el segmento aceros largos Brasil,

se desarrollaron innumerables

acciones con el objetivo de atender y

superar la expectativa de los clientes.

Entre las iniciativas, se destacan el

estrechamiento de las relaciones,

mediante contactos directos, con

más de 18 mil usuarios finales y la

intensificación del trabajo de los

equipos comercial y técnico, con

la capacitación de más de 23 mil

profesionales sobre la metodología

de aplicación de los productos

Gerdau y sobre nuevas tendencias

tecnológicas en el mercado de

la construcción civil, industria y

agropecuaria. Se suma a eso el

lanzamiento de nuevos productos,

como mallas para paredes de

hormigón armado y mallas plegadas

para premoldados, que proporcionan

reducción de costo y mayor

productividad en el patio de obras.

Gerdau ofreció, además, alternativas

técnicas para los proyectos de

1,2 mil clientes, con la creación

de soluciones más econômicas

y adecuadas a las necesidades

específicas de cada uno de ellos.

La satisfacción de los clientes es

una prioridad para la Organización

y, por eso, Gerdau monitorea

constantemente sus puntos

fuertes y las oportunidades de

mejorías, por medio de encuestas

de opinión, realizadas por una

empresa independiente. En 2008,

fueron consultados más de 27 mil

clientes en el mundo. El resultado

del estudio demostró el alto grado

de satisfacción de los clientes,

que evaluaron positivamente los

siguientes ítems: calidad de los

productos, logística, asistencia

técnica y atención comercial.


Transparencia y políticas claras pautan la relación de Gerdau con sus más de 140 mil accionistas

ACCIONISTAS

Las empresas de capital abierto

de Gerdau son administradas por

una sólida estructura de gobierno

corporativo, alineada a los mejores

modelos mundiales. Su actuación

se pauta por la transparencia, por

la claridad y por la agilidad en la

comunicación con los accionistas.

Las políticas de remuneración a

los accionistas de las empresas

de capital abierto – Metalúrgica

Gerdau S.A., Gerdau S.A., Aços

Villares S.A., Empresa Siderúrgica

del Perú S.A.A. (Siderperú) y

Gerdau Ameristeel Corp. – son

claras y siguen los parámetros del

mercado. En Metalúrgica Gerdau

S.A., Gerdau S.A. y Aços Villares

S.A., los dividendos y/o los intereses

sobre capital propio distribuidos

trimestralmente son de, como mínimo,

un 30% de la utilidad neta ajustado.

En Gerdau Ameristeel Corp.,

sus prácticas están alineadas

con las mejores referencias

de Norteamérica, que prevén

el pagamento de dividendos

trimestrales y, eventualmente, la

distribución de dividendos anuales

complementarios, que dependen

de los resultados obtenidos en

el período y de las perspectivas

de los negocios. La política de

dividendos de la Siderúrgica del

Perú S.A.A. prevé la distribución de

hasta un 33% de la utilidad neta.

Además, los accionistas minoritarios

de Metalúrgica Gerdau S.A. y de

Gerdau S.A. poseen el derecho

de tag along, lo que permite a

los poseedores de acciones

ordinarias y preferenciales el

recibimiento del 100% del valor

pago a los controladores, en

eventual enajenación del control

de las empresas. Un sistema

de comunicación permanente y

accesible, compuesto de varios

canales, mantiene a los accionistas

e inversores siempre en día con las

informaciones más recientes sobre

Gerdau. La empresa dispone de

una página web (www.gerdau.com/

inversores), y también se realizan

visitas, conferencias y presentaciones

en diversos mercados en el mundo.

Inversores encuentran informaciones actualizadas sobre los negocios de la empresa en la página web www.gerdau.com/investidores


Iniciativas en el área de educación y movilización solidaria pautan las inversiones sociales de Gerdau

SOCIEDAD

Gerdau cree en que la realización

de acciones emprendedoras es lo

que permite el continuo desarrollo

de las comunidades. Por eso, en los

proyectos sociales en que participa,

busca involucrar a empresas, al

poder público y organizaciones

civiles, con el fin de potencializar la

inversión, dar sostenibilidad a las

iniciativas a largo plazo y estimular

el trabajo voluntario, incentivando

la solidaridad y la transferencia de

conocimiento entre las personas.

La actuación de la Empresa,

direccionada por el Instituto Gerdau,

está enfocada en las siguientes

áreas: educación formal; educación

para la calidad, productividad y

competitividad; educación ambiental;

educación por la cultura y deporte; y

movilización solidaria. En 2008,

se invirtió R$ 103,3 millones

en proyectos sociales, lo que

representa un crecimiento de un

45,6% con relación a 2007.

En período de 2008, el Instituto

Gerdau también inició la

internacionalización de prácticas

de gestión social, buscando

sinergias en la actuación de las

operaciones en los distintos países.

A lo largo de 2009, esa iniciativa

tendrá como foco las unidades de

Argentina, Canadá, Chile, Colombia,

Estados Unidos, Perú y Uruguay.

Educación formal

En 2008, Gerdau invirtió

R$ 20,7 millones para perfeccionar

la calidad de la educación formal por

medio de programas para la mejora

de la gestión de las instituciones

públicas y de la capacitación de

educadores en las enseñanzas

Infantil y Primaria. Uno de los

realces es el trabajo desarrollado

por el Instituto Gerdau, en apoyo al

Movimiento Todos por la Educación.

El movimiento estableció cinco

metas para mejorar la calidad de

la educación básica de Brasil, que

deben ser alcanzadas hasta el 2022.

En 2008, además de presentar

un monitoreo de los principales

indicadores de la educación básica

brasileña, el movimiento realizó una

gran campaña, durante las elecciones

municipales, para concienciar a los

ciudadanos sobre la importancia de

escoger gobernantes comprometidos

con la educación formal de calidad.

Educación para la calidad,

productividad y competitividad

Para estimular el espíritu

emprendedor, desarrollar talentos

capaces de generar riquezas para las

comunidades y perfeccionar técnicas

de gestión en las organizaciones

públicas y privadas, Gerdau invirtió

R$ 23,9 millones en el año 2008 en

proyectos en esa área. Un ejemplo

es el trabajo conjunto desarrollado

con el Movimiento Brasil Competitivo

para la mejora de la gestión pública.

Alumnos de escuelas públicas participaron en talleres de consumo consciente realizados durante la Olimpíada Voluntario Gerdau que reunió a más de seis mil voluntarios en todo Brasil en el año 2008


En Brasil, entre 2004 y 2008, los

gobiernos y aliados de diez Estados

brasileños, de las Municipalidades

de São Paulo y de Porto Alegre,

invirtieron R$ 44 millones para

perfeccionar las prácticas de

gestión pública, generando

R$ 8.800 millones de ahorro, un

163,0% por encima de la meta

establecida en los proyectos, lo

que se tradujo en una mejoría

en los servicios prestados a los

contribuyentes y a la sociedad.

Entre los proyectos auspiciados por

Gerdau que objetivan desarrollar

la actitud emprendedora en

jóvenes de bajos ingresos, está la

Technical School, ubicada en Perú.

La escuela ya formó a más de

400 jóvenes, entre 16 y 21 años,

desde su fundación, en 1998.

Educación por la cultura

y el deporte

Empeñada en promover la educación

y la inclusión social por medio de la

cultura y el deporte, Gerdau invirtió

R$ 37,9 millones en esa área, en

2008. Parte de los recursos fue

proveniente de incentivos fiscales.

Se destaca, en el año, el apoyo a

la construcción de la nueva sede

de la Fundación Iberê Camargo, en

Porto Alegre, en Rio Grande do Sul,

Brasil (ver cuadro “Nueva sede para

la Fundación Iberê Camargo”).

Educación ambiental

Gerdau desarrolla iniciativas para

ampliar la conciencia ambiental de

la sociedad. En el año 2008, invirtió

R$ 2,5 millones en programas de

reciclaje y en proyectos dirigidos a la

promoción de actitudes de consumo

consciente de los recursos naturales.

El consumo consciente fue el tema

de la Olimpíada Voluntario Gerdau,

que movilizó a 6.750 colaboradores

en Brasil, llevando pistas y realizando

tareas sobre asuntos como agua,

energía y residuos, contribuyendo

con el medio ambiente.

Movilización solidaria

Gerdau también atiende necesidades

emergenciales de las comunidades,

movilizando recursos, colaboradores

y miembros de la sociedad, además

de apoyar entidades sociales

Inversiones (R$ millones) Número de voluntarios

reconocidas por su actuación

ejemplar en responsabilidad social.

En 2008, las inversiones en esa

área sumaron R$ 18,3 millones.

Entre las iniciativas de movilización

solidaria, se destaca el Fondo

Pro-Infancia de los Profesionales

de Gerdau, en el cual la Empresa

y los colaboradores, en Brasil,

reúnen y distribuyen recursos para

instituciones – que atienden a

niños y adolescentes en situación

de riesgo social –, provenientes de

la renuncia fiscal del impuesto de

renta. En 2008, fueron recaudados

por el Fondo R$ 6 millones, y

los recursos fueron destinados

a 151 entidades asistenciales.

Otro realce es el Programa Voluntario

Gerdau, que conquistó, en 2008, la

adhesión de 9,2 mil colaboradores,

un 45,8% más que en 2007. La

actuación voluntaria es muy fuerte,

en Brasil y en Estados Unidos, tal

que, en este último, cerca de un

40% de los colaboradores participan

en iniciativas de voluntariado.


Nueva sede para la Fundación Iberê Camargo

En mayo de 2008, un nuevo marco

en la arquitectura internacional

fue inaugurado: el edificio de la

Fundación Iberê Camargo, localizado

en Porto Alegre (Rio Grande do

Sul, Brasil). La inversión en el

proyecto sumó R$ 40 millones y

una considerable parte de ese valor,

alrededor de un 60% , se hizo factible

por el uso de leyes de incentivo fiscal

para la cultura. Gerdau fue una de

las principales mantenedoras de esa

iniciativa. El artista Iberê Camargo, a

lo largo de su recorrido, se convirtió

en uno de los más importantes

pintores brasileños del siglo XX.

El nuevo edificio fue idealizado por

el arquitecto portugués Álvaro Siza

Vieira, uno de los cinco arquitectos

contemporáneos más importantes

del mundo, ganador del Premio

Pritzker, de la Fundación Hyatt,

de Chicago (Estados Unidos),

considerado el Nobel de las artes.

En Brasil, Siza fue agraciado con

la Medalla del Orden del Mérito

Cultural, en 2007, y recibió la Riba

Gold Medal, uno de los premios más

prestigiosos de la arquitectura.

El proyecto de la Fundación Iberê

Camargo recibió el León de Oro

en la Bienal de Arquitectura de

Venecia, en 2002, y mérito especial

en la Trienal de Design de Milán. El

edificio alberga la colección de más

de 4 mil obras de Iberê Camargo.

En siete meses de actividades,

en 2008, más de 90 mil personas

visitaron la Fundación, destacándose

el Programa Educativo, que

capacitó a 600 profesores y

atendió a más de 23 mil alumnos.

Sede de la Fundación Iberê Camargo, en Porto Alegre (Rio Grande do Sul, Brasil) es referencia en arquitectura y alberga exposiciones sobre arte contemporáneo


Amplia cadena de proveedores y alianzas de largo plazo suministran a Gerdau la flexibilidad necesaria para una rápida adaptación a los movimientos del mercado

PROVEEDORES

A lo largo de décadas, Gerdau

desarrolló una amplia cadena

de proveedores, lo que ha sido

fundamental para ampliar sus niveles

de competitividad y adaptarse, de

forma rápida, a los movimientos de

los mercados consumidores de acero.

Eso ha sido posible también por su

capacidad de establecer alianzas

de largo plazo, fundamentadas

en la relación directa y en la

búsqueda de ganancias mutuas.

Gerdau también privilegia la

contratación de proveedores que

compartan su política de respeto a

las personas y al medio ambiente,

pues entiende que la sostenibilidad

de sus negocios también pasa por

la cadena productiva en la que

está insertada. Además de exigir

el cumplimiento riguroso de las

legislaciones existentes en cada país,

Gerdau realiza auditorías periódicas,

con el fin de garantizar la adhesión

a sus niveles de excelencia.

Para estimular el desarrollo de sus

proveedores en Brasil, la Empresa

realiza, en sociedad con el Servicio

Brasileño de Apoyo a las Micro

y Pequeñas Empresas (Sebrae),

el Programa de Desarrollo de

Proveedores. Esa iniciativa, creada en

2006, estimula el perfeccionamiento

de la gestión, enfocando la seguridad

del trabajo, la calidad de los servicios

y la reducción de costos, entre otros.

Por utilizar la chatarra ferrosa

como una de sus principales

materias primas, Gerdau se

dedica al perfeccionamiento y

a la calificación de su cadena

proveedora en distintos países. En

Chile, trabaja hace dos años para

transformar a los proveedores

directos de chatarra en empresarios

formales, estimulando, también, el

aprendizaje de modernas prácticas

de gestión. Para eso, son realizados

entrenamientos en distintas áreas

– tales como gestión, aspectos

tributarios del negocio y cuidados

con el medio ambiente –, para que

los negocios de esos pequeños

proveedores tengan sostenibilidad.

En total, 150 personas ya fueron

entrenadas en ese programa.

En Brasil, Gerdau apoya la formación

de cooperativas de reciclaje de

chatarra, lo que resultó en la

inclusión social y la generación de

ingresos para familias necesitadas.

Hasta 2008, 13 cooperativas

habían sido creadas, reuniendo

a 580 cooperativistas, en varios

Estados brasileños. Esa iniciativa fue

expandida para Colombia, en 2008,

y la meta es formar 15 cooperativas,

hasta el final de 2009, en aquél país.

Además de contribuir a la calificación

de su cadena de proveedores, Gerdau

busca agilidad en sus procesos

diarios de compras, reducción de

costos y más condiciones para

escoger los mejores proveedores

de servicios. Para alcanzar esos

objetivos, la Empresa implantó, en

2008, el Gerdau Global Procurement,

un sistema que estandariza y

alinea los procedimientos de

compras de la Organización. La

implantación del sistema comenzó

por las unidades de Brasil, de

Estados Unidos y de Canadá y

se debe extender para todas las

operaciones, en los próximos años.


MEDIO AMBIENTE

Prácticas de ecoeficiencia y constante actualización de las tecnologías de protección del medio ambiente distinguen la actuación de Gerdau

GESTIÓN AMBIENTAL

Gerdau invierte continuamente en el

perfeccionamiento de sus prácticas

de ecoeficiencia y en tecnologías

para la protección del aire, del

agua y del suelo. En 2008, fueron

invertidos R$ 201,0 millones.

Por medio de un bien estructurado

Sistema de Gestión Ambiental,

son gerenciados los aspectos

ambientales de su cadena productiva,

abarcando desde la obtención de

materias primas hasta el producto

final y la destinación de coproductos.

El número de acreditaciones en las

unidades Gerdau, de acuerdo con

las normas ISO 14001, presentó

una evolución considerable. Siete

unidades obtuvieron la acreditación

en 2008, elevando para 40 el número

de plantas industriales acreditadas,

lo que representa un crecimiento del

21,0%, solamente en ese período.

La planificación actual es acreditar

todas las plantas hasta 2011.

Proyecto Plantando Futuro realizado en Gerdau Cosigua (Rio de Janeiro, Brasil): con apoyo de la comunidad y de voluntarios, ya produjo más de 50 mil mudas para reforestación de áreas verdes en Rio de Janeiro


Distribución de las inversiones en medio ambiente(R$ 201 millones)

Chatarra

La mayor en reciclaje de

Latinoamérica, Gerdau reaprovechó,

en 2008, cerca de 16 millones de

toneladas de chatarra ferrosa en

acero, un 25,0% más que en 2007.

La producción de acero a partir

de chatarra constituye un proceso

plenamente sostenible, en la

medida en que ayuda a reducir la

cantidad de materiales dispuestos

en aterramientos o en locales

inapropiados, disminuye el consumo

de energía y de agua, además de

reducir la generación de residuos.

Energía

Gerdau pauta sus inversiones

en generación de energía por la

utilización de recursos renovables y

por el aprovechamiento de fuentes

alternativas. Un ejemplo de eso es la

construcción de dos hidroeléctricas

en Goiás (Brasil), las cuales deben

generar juntas, 155 megawatts.

En el campo de la eficiencia

energética, se destaca la

utilización de gases residuales

generados en alto horno, en la

acería y en la coquería de Gerdau

Açominas, recurso que permite la

autogeneración de aproximadamente

el 70% de las necesidades de la

usina. En 2008, del volumen total de

gases generados, el 97,6% fueron

reaprovechados para la generación

de energía o para recalentamiento.

La empresa busca optimizar el

uso de energía por medio de

actualizaciones periódicas de sus

equipos y procesos industriales,

lo que contribuye a eliminar

desperdicios y a reducir los impactos

ambientales correspondientes.

Aire

Gerdau posee modernos sistemas

de decaptación de humos para el

control de las emisiones atmosféricas

en sus usinas siderúrgicas. Los

sistemas de desempolvado buscan

tratar los gases resultantes del

proceso de producción del acero,

transformando los materiales

retenidos en coproductos, los

cuales son reaprovechados por

otros sectores de la industria.

En las empresas recientemente

adquiridas, la protección del aire

es una de las prioridades de

inversiones, cuando son detectadas

oportunidades de mejora.

El aumento de eficiencia energética

en sus unidades ha contribuido

a la reducción de emisión de gas

carbónico en la atmosfera. En

2008, el índice de emisión de CO2

fue de 557 kilos por tonelada de

acero producido, manteniéndose

consistentemente debajo de la

media de la siderurgia mundial,

de 1,9 mil kilos, según datos de

la World Steel Association.

Reaprovechamiento de coproductos (%)








Agua

Los niveles de reaprovechamiento

de agua en Gerdau son referencia

frente a los números sectoriales

de la siderurgia. En 2008, el índice

de recirculación alcanzó un 97,5%.

Por lo tanto, solamente un 2,5% de

los recursos hídricos son captados

externamente, principalmente

por motivo de las pérdidas por

evaporación. Ese porcentaje

de reaprovechamiento

equivale a la reutilización de

2.883 millones de metros cúbicos.

En 2008, doce unidades industriales

de la Empresa alcanzaron

elevados niveles de recirculación,

alcanzando estadio tecnológico

de cero efluente industrial.

Coproductos

Productos secundarios del proceso

de producción de Gerdau, los

coproductos son usualmente

reutilizados por la propia siderurgia

y por otros sectores de la

industria. En 2008, el índice de

reaprovechamiento de coproductos

fue de un 78,2% de la generación

total, lo que se tradujo en ingresos

de R$ 68,4 millones, en Brasil.

Todo el proceso de transporte,

almacenamiento y comercialización

de coproductos atiende a

los requisitos del Sistema de

Gestión Ambiental de Gerdau.

Biodiversidad

La ampliación y el mantenimiento

de cinturones verdes con especies

nativas y el mantenimiento de

reservas legales y de preservación

permanentes en el entorno de las

plantas industriales contribuyen a la

protección de la biodiversidad.

De un total de 18,9 mil hectáreas

de propiedad de la Empresa,

2,4 mil hectáreas son áreas de

reserva legal o de preservación

permanente, y 8,7 mil hectáreas, de

bosques nativos (ver cuadro “Reserva

particular preserva fauna y flora”).

La empresa invierte en diversos

programas de plantío de árboles.

En 2008, más de 230 mil mudas de

diferentes especies fueron plantadas

en el entorno de las unidades, en los

diversos países donde Gerdau actúa.

Educación ambiental

Movilizar colaboradores, familiares

y comunidades vecinas, por medio

de campañas de concientización,

conferencias y entrenamientos,

también forma parte de las

prácticas de gestión ambiental de

Gerdau. En 2008, fueron 46,7 mil

participaciones y 93 mil horas de

capacitación, con el objetivo de

estimular una postura ambiental

proactiva en los colaboradores,

números bastantes superiores

a los de 2007, cuando fueron

registradas 19,3 mil participaciones

y 50,4 mil horas de capacitación.


La principal iniciativa de preservación

de la fauna y de la flora fue la creación

de una reserva particular de patrimonio

natural en la Serra de Ouro Branco

(Minas Gerais, Brasil). Con 1.247

hectáreas, la reserva alberga animales

silvestres amenazados de extinción,

como el lobo de crín y el coendú.

En la región, también hay especies

importantes de la flora brasileña, entre

ellas la Vriesea minarum, bromelia

que está en la lista de especies

amenazadas en el País, y la Aspilia

caudata, un tipo raro de margarita.

Reserva particular preserva la fauna y la flora

La creación de la reserva, de carácter

perpetuo e irrevocable, fue resultado

de la sociedad entre Gerdau y

el Instituto Estadual de Bosques

del Sistema Estadual de Medio

Ambiente de Minas Gerais (Sisema).

Reserva particular del patrimonio natural en la Serra de Ouro Branco (Minas Gerais, Brasil)


LÍNEA DEL TIEMPO

En 1869, João Gerdau llega de Alemania al Brasil, a la Colonia de Santo Ângelo, actual municipio de Agudo (Brasil)

Fábrica de Clavos Puntas de París (Brasil) Construcción de Gerdau Cosigua (Brasil)

1901João Gerdau y su hijo Hugo lanzan las

bases de Gerdau con la Fábrica de Clavos

Puntas de París, en Porto Alegre (Brasil).

1907Los negocios de João Gerdau son

divididos en dos ramas independientes:

Hugo dirige la fábrica de clavos, y su

hermano Walter responde por la Fábrica

de Muebles Gerdau, ambas en Porto

Alegre (Brasil). Más tarde, en 1930,

los dos participan de la creación del

Centro de Industria Fabril del Estado de

Rio Grande do Sul, futura Federación

de las Industrias del Estado.

1914Hugo Gerdau se convierte uno de los

socios fundadores de la tradicional Cia.

General de Industrias (Brasil), que dio

origen a las Fogões Gerais. Más tarde,

asume el control de la empresa y, en

1947, se desvincula del emprendimiento.

1933La Fábrica de Clavos expande sus

actividades con la construcción

de una nueva unidad en

Passo Fundo (Brasil), en

actividad hasta 1964.

1946Curt Johannpeter, yerno de Hugo,

asume la dirección de la empresa

y comanda una fase decisiva de

expansión de los negocios.

1947La Fábrica de Clavos – hoy Metalúrgica

Gerdau S.A. – pasa a negociar

acciones en la Bolsa de Valores de

Porto Alegre y comienza a pagar

dividendos a sus accionistas.

1948Gerdau ingresa en la siderurgia, con la

Siderúrgica Riograndense – conocida

como Usina Farrapos (UFA) –, en

Porto Alegre, anticipando el concepto

de mini-mill, modelo basado en el uso

de chatarra y en la comercialización

regional que permite tener costos

operacionales más competitivos.

1957Entra en operación la segunda unidad de

Riograndense, también conocida como

Usina II, en Sapucaia do Sul (Brasil).

1963La creación de la Fundación Gerdau,

con programas en las áreas de la salud,

educación, habitación y asistencia social,

refuerza la cultura de responsabilidad

social de la Organización.

1967La Fábrica de Alambres São Judas Tadeu,

en São Paulo (Brasil), marca la expansión

para la región Sudeste de Brasil.

1969Gerdau llega al Nordeste de Brasil,

con la siderúrgica Açonorte (Brasil).

1971Inicio de la construcción de Gerdau

Cosigua (Brasil), e ingreso en el

segmento de distribución de acero,

con la primera Comercial Gerdau

(Brasil). La Empresa asume el control

de la siderúrgica Guaíra, pionera en la

producción de acero en Paraná (Brasil).

En 1982, entra en operación su segunda

planta en el estado, en Araucária.

1980Marco del inicio de la internacionalización,

con la siderúrgica Laisa, en Uruguay.

1982Inicio de la operación de la siderúrgica

Cearense, en Maracanaú (Brasil).


Gerdau Laisa (Uruguay) marca el inicio de la internacionalización de Gerdau

Estreno de Gerdau S.A. en la Bolsa de Valores de Nueva York (Nyse)

Unidad de beneficiación del mineral de hierro en Miguel Burnier (Brasil)

1989Entrada en Norteamérica, con la

siderúrgica Courtice Steel, hoy Gerdau

Ameristeel Cambridge, en la provincia

de Ontario (Canadá). La presencia en el

país es reforzada en 1995, año en que

Gerdau asume la MRM, en Manitoba. La

organización también llega a Bahia (Brasil),

por medio de la compra de la Usiba.

1992Adquisición de la siderúrgica AZA, en

Chile, y de la Aços Finos Piratini (Brasil).

Es lanzada la barra de acero para

hormigón armado GG 50, uno de los

principales productos de Gerdau en Brasil.

1998Gerdau compra parte del capital social

de la laminadora Sipar, en Argentina,

y, en 2005, asume su control.

1999Ingreso en los Estados Unidos con la

adquisición del control de la Ameristeel.

Gerdau S.A., empresa de capital abierto

en Brasil, es relacionada en la Bolsa

de Valores de Nueva York (Nyse).

2001La organización completa 100 años

de actividades con una capacidad

instalada de 8,4 millones de toneladas

de acero por año. Asume el control

de Açominas (Brasil), su mayor usina,

de la cual era socia desde 1997.

2002Gerdau y Co-Steel realizan la fusión

de sus operaciones siderúrgicas en

Norteamérica, creando Gerdau Ameristeel,

en la época con 11 usinas siderúrgicas

y 29 centros de beneficiación de acero.

2004Expansión de Gerdau en las Américas. En

Colombia, es anunciado un acuerdo para

la adquisición del control de Diaco y de

Sidelpa. En Norteamérica, son adquiridos

los activos de la North Star Steel, y

Gerdau Ameristeel ingresa en Nyse.

2005Gerdau amplía su presencia en el

mercado global al anunciar, al final del

año, la adquisición de un 40,0% de la

española Sidenor, en una operación

concluida en 2006. Es creado el

Instituto Gerdau, responsable por

coordinar las políticas y directrices de

responsabilidad social de la Empresa.

2006Es adquirida Siderperu, en Perú. En

Estados Unidos, Gerdau adquiere

Sheffield Steel y Callaway Building

Products, además de firmar la joint

venture Pacific Coast Steel. En España,

Sidenor pasa a controlar la siderúrgica

GSB Acero. En Brasil, entra en operación

la usina Gerdau São Paulo (Brasil).

2007André B. Gerdau Johannpeter asume

el cargo de Diretor Presidente (CEO)

y Claudio Gerdau Johannpeter pasa

a actuar como Director General de

Operaciones (COO). Gerdau ingresa

en México (Siderúrgica Tultitlán), en

República Dominicana (Industrias

Nacionales — Inca) y en Venezuela

(Siderúrgica Zuliana). Tiene lugar también

la adquisición de la Chaparral (EE.UU.),

por US$ 4.200 millones, y de participación

accionaria en Aceros Corsa (México).

También es firmado un acuerdo para la

compra de Macsteel (EE.UU.) y formada

la joint venture Kalyani Gerdau (India).

En Brasil, Gerdau Açominas aumenta

su capacidad productiva en un 50,0%.

2008Entrada de Gerdau en Centroamérica,

con un 30,0% de participación accionaria

en la Corporación Centroamericana del

Acero, con sede en Guatemala. Es

adquirida la participación accionaria de

un 50,9% en la Cleary Holdings, empresa

localizada en Colombia, productora de

coque metalúrgico poseedora de reservas

de carbón coqueficable. Estudios de

prospección señalan la existencia de

1.800 millones de toneladas en las

reservas propias de mineral de hierro

de Gerdau en el Estado de Minas

Gerais (Brasil). También son adquiridas

participaciones adicionales en la Aços

Villares (Brasil) y Sidenor (España).


AAccidente con pérdida de tiempo

Es el que impide que el colaborador

vuelva al trabajo, en sus funciones

normales, después del día inmediato

al accidente, en el horario de trabajo,

o que resulta en una pérdida de vida,

discapacidad permanente, parcial,

total o incapacidad temporal total.

Acción ordinaria

Título representativo de la menor

parte en que se divide el capital

social de una sociedad anónima,

que confiere a su titular el

derecho de voto en asamblea.

Acción preferida

Título representativo de la menor

parte en que se divide el capital

social de una sociedad anónima,

que ofrece a su poseedor prioridad

en el recibimiento de dividendos

y/o, en el caso de disolución de

la empresa, en el reembolso del

capital. Por lo general, no concede

derecho de voto en asamblea.

Accionista minoritario

Poseedor de una cantidad de

acciones insuficientes para ejercer el

control accionario de una empresa.

Acería

Área de una usina siderúrgica

en donde se produce el acero.

Acero

Aleación de hierro y carbono

(hasta el 1,5%) que puede

contener adicionalmente otros

elementos químicos para

mejorar sus propiedades.

Acero especial (largo)

Su proceso de fabricación garantiza

características físicas y metalúrgicas

específicas y adecuadas a los

requisitos de aplicaciones especiales,

como para las industrias automotriz,

petrolera, de herramientas y

de máquinas y equipos.

Acero largo

Clasificación de productos de acero

en que una de las dimensiones

(la longitud) predomina sobre las

demás. Incluye barras, perfiles,

alambrón, barras para hormigón

armado, perfiles estructurales

y alambres. Es la principal línea

de productos de Gerdau.

Acero plano

Clasificación de productos de

acero que incluye chapas y tiras.

Los aceros planos son usados en

las partes externas de coches,

en electrodomésticos, etc.

ADR

Sigla de American Depositary

Receipt. Título representativo

de acciones de empresas no

estadounidenses emitido y

negociado en el mercado de

capitales de Estados Unidos.

Alambrón

Producto de acero de sección circular

obtenido en el proceso de laminación.

El alambrón por lo general es

trefilado y se utiliza en la fabricación

de alambre, tornillos y clavos.

Alto-horno

Horno de grandes dimensiones,

revestido con ladrillos refractarios,

usado en usinas siderúrgicas

integradas para producir arrabio

a partir del mineral de hierro.

Apalancamiento

Mecanismo utilizado para obtener

recursos para inversiones y

realización de operaciones

mediante capital de terceros.

GLOSARIO


BBarras de acero para

hormigón armado

Barra de acero larga, nervurada, que

se utiliza como refuerzo estructural

en la construcción civil, en obras de

carreteras, puentes, edificios etc.

Barras trefiladas

Productos de acero con la

exigencia de acabado con

precisión dimensional, producidos

por medio de un proceso de

conformación en frío, son aplicadas

en la fabricación de partes para la

industria automotriz y de máquinas e

implementos agrícolas, entre otras.

CCoproducto

Producto secundario de

un proceso industrial, que

puede ser deseable o no.

Cogeneración

Transformación de una forma de

energía en otra u otras que sean

de utilidad para el uso humano.

Colada continua

Proceso que continuamente produce

palanquillas o planchones a partir del

acero líquido vaciado en un molde.

Compliance

Cumplimiento de las leyes

establecidas y adherencia a las

normas que rigen determinado sector.

Coque

Insumo básico para la producción

del acero. El coque es generado

a partir del carbón mineral.

Coquería

Área de la usina donde

se fabrica el coque.

Cuchara

Equipo que tiene la función de

almacenar el acero líquido para

ajustar la composición química

(adición de aleaciones para acertar

los niveles de manganeso, silicio y

carbono), homogenizar la temperatura

y composición y aumentar el

nivel de limpieza del acero.

DDeuda bruta

Valor referente a financiaciones

bancarias más devéntures

emitidos por la empresa.

Deuda neta

Deuda bruta menos las

disponibilidades de efectivo en

caja e inversiones financieras.

Devénture

Título emitido por una sociedad

anónima para captar recursos,

con el objetivo de inversión o de

financiación de capital de trabajo.

Dividendo

Valor distribuido a los accionistas,

en efectivo, en proporción con

la cantidad de acciones que

poseen. Es el resultado de las

utilidades obtenidas por una

empresa en el ejercicio corriente

o en ejercicios pasados.

EEBITDA

Del inglés earnings before

interest, taxes, depreciation and

amortization (utilidad antes de los

intereses, impuestos, depreciación y

amortizaciones). También conocido

como Lajida o generación de caja

operacional. Es la utilidad bruta

menos los gastos con ventas

generales/ administrativos, más

depreciación y amortizaciones.

Ecoeficiencia

Capacidad de producir más y

mejores productos consumiendo

menos recursos no renovables y

produciendo menos residuos.

FFacturación

Es el resultado financiero

de la venta de productos o

servicios de una empresa.

GGalvanización

Recubrimiento del acero con

una fina capa de zinc para

aumentar la resistencia a la

corrosión superficial y mejorar el

aspecto visual del producto.

Generación de caja

Ver definición de EBITDA.


Gobierno corporativo

Sistema por el cual son dirigidas

y fiscalizadas las sociedades,

envolviendo las relaciones entre

accionistas/participantes, Consejo

de Administración, Directorio,

auditoría independiente y Consejo

Fiscal. Las buenas prácticas de

gobierno corporativo tienen la

finalidad de aumentar el valor de

la empresa, facilitar su acceso al

capital y contribuir a su perennidad

(definición del Instituto Brasileño

de Gobierno Corporativo).

Grado de inversión

(Investment Grade)

Clasificación de riesgo de agencias

especializadas, concedida a

empresas o países evaluados como

capaces de cumplir sus compromisos.

HHedge

Se utiliza como instrumento de

protección contra el riesgo de

variaciones de precios en los

diversos mercados de activos reales

o financieros. Se puede definirlo

como un instrumento de estrategia

o protección para minimizar o nivel

de riesgo de una determinada

posición en activos de inversión.

Horno de arco eléctrico

Equipo de producción de acero en

el que la carga metálica (chatarra

+ arrabio sólido) es fundida gracias

a la energía proveniente de un arco

eléctrico generado por electrodos.

Horno cuchara

Horno que recibe el acero líquido

proveniente del horno de arco

eléctrico para la realización

de la refinación química.

IISO 14001

Norma desarrollada por la

International Organization

for Standardization (ISO)

que especifica los requisitos

relativos a un sistema de gestión

ambiental de una organización.

Ingreso bruto

Ver definición de facturación.

Ingreso neto

Ingreso bruto menos impuestos

incidentes sobre las ventas,

fletes y descuentos.

Intereses sobre el capital propio

Valor distribuido a los accionistas,

en efectivo, en la proporción de la

cantidad de acciones que poseen. Es

un substituto del pago de dividendos.

JJoint venture

Es la inversión en conjunto de dos

empresas en una tercera compañía.

LLaminación

Proceso de conformación mecánica

realizado en frío o en caliente para

promover modificaciones en la forma

y las dimensiones de la sección

transversal del material inicial,

usualmente proveniente de la acería.

Liquidez

Mayor o menor facilidad de negociar

un título, convirtiéndolo en efectivo.

MMargen EBITDA

Equivale al EBITDA dividido entre

los ingresos netos, expresado

en porcentaje. El porcentaje

representa el monto de cada

unidad monetaria de ingresos

netos que resultó en EBITDA.

Margen neto

Equivale a la utilidad neta dividida

por los ingresos netos. Se expresa

en porcentaje. El porcentaje

representa el monto de cada

unidad monetaria de ingresos netos

que resultó de la utilidad neta.

MBA

Sigla de Master of Business

Administration. Curso de postgrado

dedicado a la educación ejecutiva.

Mineral de hierro

Materia prima para la fabricación

del arrabio y del hierro esponja.

Es la forma en que el hierro se

encuentra en la naturaleza.

Minimill

Usina construida para atender a

la demanda de una determinada

región, con el uso de recursos

y materias primas locales.


NNivel 1 de Gobierno

Corporativo de Bovespa

Conjunto de normas de conducta

para empresas, administradores

y controladores considerado

importante para una buena

valorización de las acciones y

de otros activos emitidos por la

compañía. Las empresas de Nivel

1 se comprometen, principalmente,

con mejoras en la prestación

de informaciones al mercado y

con la dispersión accionaria.

OOn-the-job trainning

Entrenamientos realizados en

el propio local de trabajo.

PPalanquilla

Producto de acero de sección

cuadrada o rectangular, producido

por la colada continua o por

medio de laminación de secciones

mayores. Es la materia prima para

la laminación de productos largos.

Perfil estructural

Grupo de productos de acero que

incluye perfiles I, H, vigas de aletas

largas y tablestacas. Se utilizan en

la construcción de edificios, edificios

industriales, refuerzos de puentes etc.

Planchón

Producto siderúrgico del segmento

de aceros planos, base para la

producción de chapas y tiras.

RReticulado

Armadura triangular producida en

acero CA-60 nervurado, utilizada

en losas prefabricadas de edificios

y de puentes y viaductos, en

espaciador para losas y pisos,

entre otras aplicaciones.

SSarbanes-Oxley

Ley aprobada por el Congreso

de Estados Unidos para proteger

a los inversores de la posibilidad

de fraudes contables en las

corporaciones. Las reglas y

aplicaciones enmiendan y

complementan la legislación vigente

para las empresas de capital

abierto que negocian acciones

en las bolsas estadounidenses.

Sinterización

Proceso que consiste en aglomerar

finos de mineral de hierro en una

mezcla con aproximadamente el

5,0% de un carbón finamente

dividido. Esa mezcla se calienta, lo

que provoca la unión de las partículas

de mineral y resulta en un producto

uniforme y poroso, denominado sínter.

TTaller de forja

Local donde se realiza el

proceso de forja de los metales,

o sea, el calentamiento y la

modelación del metal.

Tag along

Derecho que garantiza a los

accionistas minoritarios la ampliación

de las condiciones ofrecidas a los

accionistas controlantes, en el caso

de venta del control de la compañía.

Trainee

Joven recién egresado de la

Enseñanza Superior que se

prepara de forma consistente y

acelerada para asumir futuras

posiciones en la empresa.

Trefila

El proceso de trefilado, por

medio del cual se convierte una

barra de metal en alambre.

Trefiladora

Equipo que realiza el proceso

de conformación en frío del

material, transformando el

alambrón en alambres.

UUtilidad neta

Resultado final verificado

en un determinado período,

después del registro de todos

los ingresos y gastos.

Utilidad neta ajustada

Es la utilidad de la compañía ya

considerando la transferencia

del 5,0% de la utilidad neta para

la reserva legal, hasta que esa

reserva sea equivalente al 20,0%

del capital integralizado. Es la base

de cálculo para los dividendos.

YYield

Indicador que mide el retorno

financiero anual de una acción

bajo la forma de dividendos o

intereses sobre el capital propio.

Es la relación del dividendo y/o

intereses sobre el capital propio por

acción con la cotización del papel

al final de determinado periodo.


DEMOSTRACIONES FINANCIERAS CONSOLIDADAS GERDAU S.A. Y METALÚRGICA GERDAU S.A. RESUMIDAS(*) EL 31 DE DICIEMBRE DE 2008 Y DE 2007

(*)Demostraciones financieras completas disponibles en la página web www.gerdau.com

Nota 2008 2007(a)

ACTIVO CIRCULANTE

Efectivo y equivalentes de efectivo 4 2.026.609 2.026.096

Inversiones financieras

Títulos para negociación 5 2.759.486 2.836.903

Títulos disponibles para venta 5 627.151 276.374

Cuentas por cobrar de clientes 6 3.683.933 3.172.316

Inventarios 7 10.398.263 6.056.661

Créditos tributarios 8 857.923 598.317

Pagos antecipados 89.262 108.690

Ganancias no realizadas con derivados 16 10.035 14

Otras cuentas por cobrar 322.878 237.602

20.775.540 15.312.973

ACTIVO NO CIRCULANTE

Inversiones financieras 5 77.563 -


Impuesto a la renta/contribución social diferidos 9 1.766.355 1.014.129

Ganancias no realizadas con derivados 16 68.145 1.553

Pagos anticipados 129.368 110.207

Depósitos judiciales 18 258.620 223.735


Gastos anticipados con plan de pensión 20 271.447 507.017

Inversiones valuadas mediante valuación patrimonial proporcional 11 1.775.073 628.242

Otras inversiones 11 21.768 18.623

Plusvalías 12 11.294.102 6.043.396

Intangibles 13 1.712.930 1.073.715

Activos fijos 10 20.054.747 15.827.944

38.274.974 26.240.939

TOTAL DE ACTIVOS 59.050.514 41.553.912

(a)Los valores comparativos de 2007 fueron alterados por la aplicación de la adopción del párrafo 93A de IAS 19, conforme la nota 2.19b.

Las notas explicativas de la Administración forman parte integrante de los Estados Contables Consolidados

GERDAU S.A. y Empresas Controladas BALANCES PATRIMONIALES CONSOLIDADOS(Valores expresados en miles de reales)




GERDAU S.A. y Empresas ControladasBALANCES PATRIMONIALES CONSOLIDADOS(Valores expresados en miles de reales)

Nota 2008 2007(a)

PASIVO CIRCULANTE

Proveedores 2.855.419 2.586.634

Préstamos y financiamientos 14 3.788.085 2.500.985

Debentures 15 145.034 38.125

Impuestos y contribuciones sociales por pagar 17 517.272 462.311

Salarios por pagar 551.941 518.098

Dividendos por pagar 7.820 392

Pérdidas no efectuadas con derivados 16 69.435 1.964

Otras cuentas por pagar 540.431 478.639

8.475.437 6.587.148

PASIVO NO CIRCULANTE


Debentures 15 705.715 903.151


Pérdidas no realizadas con derivados 16 314.267 16.106

Provisión para contingencias 18 467.076 489.103

Beneficios a empleados 20 1.275.985 758.899

Obligaciones por compra de acciones 16-f 698.321 889.440


25.531.499 18.243.556

PATRIMONIO NETO 22

Capital social 14.184.805 7.810.453

Acciones en tesorería (122.820) (106.667)

Reserva legal 144.062 278.713

Otras reservas (1.028.355) 90.326

Ganancias retenidas 5.110.818 5.756.529

Ajustes acumulativos de conversión a moneda extranjera 1.877.992 (1.049.333)

ATRIBUCIÓN A PARTICIPACIÓN DEL CONTROLANTE 20.166.502 12.780.021

PARTICIPACIONES DE ACCIONISTAS NO-CONTROLANTES 4.877.076 3.943.187

TOTAL DEL PATRIMONIO NETO 25.043.578 16.723.208

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO NETO 59.050.514 41.553.912


Nota 2008 2007(a)

INGRESO NETO POR VENTAS 24 41.907.845 30.613.528

Costo de ventas 28 (31.018.946) (23.133.902)

GANANCIA BRUTA 10.888.899 7.479.626

Gastos con las ventas 28 (688.640) (618.938)

Gastos generales y administrativos 28 (2.284.857) (1.884.405)

Otros ingresos operativos 205.676 110.721

Otros gastos operativos (116.064) (282.679)

GANANCIA OPERATIVA 8.005.014 4.804.325

Resultado de valuación patrimonial proporcional 122.808 118.399

GANANCIA ANTES DEL RESULTADO FINANCIERO Y LOS IMPUESTOS 8.127.822 4.922.724

Ingresos financieros 29 484.046 810.137

Gastos financieros 29 (1.620.782) (1.202.027)

Variación cambiaria, neta 29 (1.035.576) 723.289

(Pérdidas) y ganancias con derivados, netos 29 (62.396) 1.170

GANANCIA ANTES DE LOS IMPUESTOS 5.893.114 5.255.293

Provisión para impuesto a la renta y contribución social

Corriente 9 (1.423.660) (872.315)

Diferido 9 475.444 (80.012)

(948.216) (952.327)

GANANCIA NETA DEL EJERCICIO 4.944.898 4.302.966

ATRIBUIDA A:

Participación de controlante 3.940.505 3.549.881

Participación de los accionistas no-controlantes 1.004.393 753.085

4.944.898 4.302.966

Ganancia básica por acción: ordinaria y preferencial 23 2,83 2,68

Ganancia diluida por acción: ordinaria y preferencial 23 2,83 2,66

GERDAU S.A. y Empresas ControladasDEMOSTRACIONES DE LOS RESULTADOS CONSOLIDADOS (Valores expresados en miles de reales)




GERDAU S.A. y Empresas ControladasDEMONSTRACIONES CONSOLIDADAS DE LOS FLUJOS DE CAJA(Valores expresados en miles de reales)

Nota 2008 2007(a)

Flujo de efectivo de actividad operativa

Ganancia neta del ejercicio 4.944.898 4.302.966

Ajustes para reconciliar la ganancia neta con el flujo de efectivo de actividades operativas:

Depreciación y amortización 1.896.076 1.317.156

Valuación patrimonial proporcional (122.808) (118.399)

Variación cambiaria 1.035.576 (723.289)

Pérdidas (Ganancias) con derivados, neto 62.396 (1.170)

Beneficios post-empleo 130.976 (145.929)

Remuneración basada en acciones 7.545 5.707

Impuesto a la renta y contribución social 948.216 952.327

Pérdida en venta de activo fijo e inversión 72.782 87.069

Provisión para pérdida en inversiones financieras disponibles para venta 140.166 15.727

Provisión de créditos de liquidación dudosa 25.613 15.116

(Reversión) Provisión para pasivos tributarios, civiles y laborales (13.120) 178.381

Distribución de joint ventures 68.095 109.959

Ingreso de intereses de inversiones financieras (244.501) (662.944)

Gasto de intereses sobre deudas financieras 1.151.253 750.033

Provisión para obsolescencia y ajuste al valor del mercado 256.457 (584)

10.359.620 6.082.126

Variación de activos y pasivos:

Reducción (aumento) de cuentas por cobrar 1.065.076 (482.616)

Aumento de inventarios (2.489.882) (777.140)

Reducción (aumento) de cuentas por pagar (2.215.810) 455.987

Aumento de otros activos (427.162) (456.834)

Aumento de otros pasivos 197.636 278.541

Inversiones financieras de títulos para negociación disponibles para venta (7.224.221) (4.191.788)

Rescate de inversiones financieras para negociación y disponibles para venta 7.178.198 6.864.285

Caja neta proveniente de actividades operativas 6.443.455 7.772.561

Pago de intereses de préstamos y financiamientos (970.986) (711.518)

Pago de impuestos a la renta y contribución social (1.895.419) (696.728)


Flujo de caja de actividades de inversión

Adiciones de activos fijos e intangibles (2.741.048) (2.757.093)

Pagos por adquisición de empresas 3.6 (4.076.171) (8.525.731)

Intereses recibidos por inversiones financieras 314.868 191.561

Caja neta usada en actividades de inversión (6.502.351) (11.091.263)

Flujo de caja de actividades de financiamientos

Aumento de capital/acciones en tesorería 2.834.799 907.324

Dividendos e intereses sobre el capital propio pagado (1.649.936) (1.199.424)

Financiamientos obtenidos 5.117.617 11.693.389

Pago de financiamientos (4.967.812) (5.622.460)

Financiamiento con empresas relacionadas, neto 1.265.290 291.440

Caja neta proveniente de actividades de financiamientos 2.599.958 6.070.269

Efecto de variación cambiaria sobre efectivo y equivalentes de efectivo 325.856 (387.749)

Aumento de efectivo y equivalentes de efectivo 513 955.572

Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del ejercicio 2.026.096 1.070.524

Efectivo y equivalentes de efectivo al final del ejercicio 2.026.609 2.026.096




METALÚRGICA GERDAU S.A. y Empresas ControladasBALANCES PATRIMONIALES CONSOLIDADOS(Valores expresados en miles de reales)

Nota 2008 2007(a)

ACTIVO CIRCULANTE

Efectivo y equivalentes de efectivo 4 1.884.912 2.046.665

Inversiones financieras

Títulos para negociación 5 2.795.797 2.744.936

Títulos disponibles para venta 5 627.151 276.374

Cuentas por cobrar de clientes 6 3.713.885 3.226.310

Inventarios 7 10.398.263 6.056.661


Pagos antecipados 89.262 108.690

Ganancias no realizadas con derivados 16 10.035 14


20.828.173 15.493.804

ACTIVO NO CIRCULANTE

Inversiones financieras 5 77.563 -



Ganancias no realizadas con derivados 16 68.145 1.553

Pagos anticipados 129.368 110.207

Depósitos judiciales 18 259.196 224.275


Gastos anticipados con plan de pensión 20 280.174 515.726

Inversiones valuadas mediante valuación patrimonial proporcional 11 1.775.060 628.829

Otras inversiones 11 22.344 18.995

Plusvalías 12 12.235.808 6.043.396

Intangibles 13 1.712.930 1.073.715

Activos fijos 10 20.053.348 15.829.091

39.328.746 26.341.934

TOTAL DE ACTIVOS 60.156.919 41.835.738




METALÚRGICA GERDAU S.A. y Empresas ControladasDEMOSTRACIONES DE LOS RESULTADOS CONSOLIDADOS(Valores expresados en miles de reales)

Nota 2008 2007(a)

PASIVO CIRCULANTE

Proveedores 2.855.562 2.586.761


Debentures 15 145.034 38.125

Impuestos y contribuciones sociales por pagar 17 522.948 469.058

Salarios por pagar 552.651 519.733

Dividendos por pagar 7.585 1.097

Pérdidas no efectuadas con derivados 16 69.435 1.964


8.513.607 6.690.612

PASIVO NO CIRCULANTE


Debentures 15 1.764.968 791.433


Pérdidas no realizadas con derivados 16 314.267 16.106

Provisión para contingencias 18 467.433 490.319

Beneficios a empleados 20 1.275.985 758.899

Obligaciones por compra de acciones 16-f 1.307.608 1.441.185


27.265.392 18.801.493

PATRIMONIO NETO 22

Capital social 6.881.998 3.744.000

Acciones en tesorería (69.861) (69.861)

Reserva legal 62.082 131.295

Otras reservas (473.866) 50.803

Ganancias retenidas 2.424.360 2.752.244

Ajustes acumulativos de conversión a moneda extranjera 947.342 (539.471)

ATRIBUCIÓN A PARTICIPACIÓN DEL CONTROLANTE 9.772.055 6.069.010

PARTICIPACIONES DE ACCIONISTAS NO-CONTROLANTES 14.605.865 10.274.623

TOTAL DEL PATRIMONIO NETO 24.377.920 16.343.633

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO NETO 60.156.919 41.835.738




Nota 2008 2007(a)

INGRESO NETO POR VENTAS 24 41.907.845 30.613.528

Costo de ventas 28 (31.018.946) (23.133.902)

GANANCIA BRUTA 10.888.899 7.479.626

Gastos con las ventas 28 (691.193) (620.267)

Gastos generales y administrativos 28 (2.322.932) (1.914.102)

Otros ingresos operativos 212.171 141.006

Otros gastos operativos (145.485) (298.828)

GANANCIA OPERATIVA 7.941.460 4.787.435

Resultado de valuación patrimonial proporcional 122.808 118.399

GANANCIA ANTES DEL RESULTADO FINANCIERO Y LOS IMPUESTOS 8.064.268 4.905.834

Ingresos financieros 29 548.761 866.220

Gastos financieros 29 (1.754.497) (1.210.090)

Variación cambiaria, neta 29 (1.035.560) 723.289

(Pérdidas) y ganancias con derivados, netos 29 (62.396) 1.170

GANANCIA ANTES DE LOS IMPUESTOS 5.760.576 5.286.423

Provisión para impuesto a la renta y contribución social

Corriente 9 (1.451.877) (881.050)

Diferido 9 534.072 (86.868)

(917.805) (967.918)

GANANCIA NETA DEL EJERCICIO 4.842.771 4.318.505

ATRIBUIDA A:

Participación de controlante 1.814.337 1.819.764

Participación de los accionistas no-controlantes 3.028.434 2.498.741

4.842.771 4.318.505

Ganancia básica por acción: ordinaria y preferencial 23 4,60 4,94

Ganancia diluida por acción: ordinaria y preferencial 23 4,60 4,94

METALÚGICA GERDAU S.A. y Empresas ControladasDEMOSTRACIONES DE LOS RESULTADOS CONSOLIDADOS(Valores expresados en miles de reales)




METALÚRGICA GERDAU S.A. y Empresas ControladasDEMOSTRACIONES CONSOLIDADAS DE LOS FLUJOS DE CAJA(Valores expresados en miles de reales)

Nota 2008 2007(a)

Flujo de efectivo de actividad operativa

Ganancia neta del ejercicio 4.842.771 4.318.505

Ajustes para reconciliar la ganancia neta con el flujo de efectivo de actividades operativas:

Depreciación y amortización 1.896.215 1.317.298

Valuación patrimonial proporcional (122.808) (118.399)

Variación cambiaria 1.035.560 (723.289)

Pérdidas (Ganancias) con derivados, neto 62.396 (1.170)

Beneficios post-empleo 130.467 (151.195)

Remuneración basada en acciones 7.545 5.707

Impuesto a la renta y contribución social 917.805 967.918

Pérdida en venta de activo fijo e inversión 73.248 62.444

Provisión para pérdida en inversiones financieras disponibles para venta 140.166 15.727

Provisión de créditos de liquidación dudosa 28.166 16.445

(Reversión) Provisión para pasivos tributarios, civiles y laborales (13.978) 179.402

Distribución de joint ventures 68.095 109.959

Ingreso de intereses de inversiones financieras (303.595) (714.222)

Gasto de intereses sobre deudas financieras 1.214.090 735.162

Provisión para obsolescencia y ajuste al valor del mercado 256.457 (584)

10.232.600 6.019.708

Variación de activos y pasivos:

Reducción (aumento) de cuentas por cobrar 1.086.564 (508.382)

Aumento de inventarios (2.489.882) (777.140)

Reducción (aumento) de cuentas por pagar (2.215.795) 455.903

Aumento de otros activos (395.503) (398.870)

Aumento de otros pasivos 236.644 284.627

Inversiones financieras de títulos para negociación disponibles para venta (7.237.719) (4.195.504)

Rescate de inversiones financieras para negociación y disponibles para venta 7.124.198 6.876.111


Pago de intereses de préstamos y financiamientos (970.986) (711.518)

Pago de impuestos a la renta y contribución social (1.899.696) (702.391)


Flujo de caja de actividades de inversión

Adiciones de activos fijos e intangibles (2.738.620) (2.758.234)

Pagos por adquisición de empresas 3.6 (4.271.778) (8.513.602)

Intereses recibidos por inversiones financieras 313.182 191.923

Caja neta usada en actividades de inversión (6.697.216) (11.079.913)

Flujo de caja de actividades de financiamientos

Aumento de capital/acciones en tesorería 3.008.988 907.324

Dividendos e intereses sobre el capital propio pagado (1.677.393) (1.233.036)

Financiamientos obtenidos 5.117.617 11.867.692

Pago de financiamientos (4.975.872) (5.740.550)

Financiamiento con empresas relacionadas, neto 1.266.157 293.986

Caja neta proveniente de actividades de financiamientos 2.739.497 6.095.416

Efecto de variación cambiaria sobre efectivo y equivalentes de efectivo 325.541 (387.748)

Aumento de efectivo y equivalentes de efectivo (161.753) 970.299

Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del ejercicio 2.046.665 1.076.366

Efectivo y equivalentes de efectivo al final del ejercicio 1.884.912 2.046.665

Transacciones que no afectan la efectivo

Adquisición de 28,88% de Aços Villares S.A. mediante debentures 3.5 1.302.803 -




INFORMACIONES Y CONTACTOS

Gerdau

Av. Farrapos, 1811

Porto Alegre — RS — Brasil

Fono.: +55 (51) 3323.2000

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4221 W. Boy Scout Blvd. — Suite 600

Tampa — FL 33607 — EE.UU.

Fono.: +1 (813) 286.8383

E-mail: [email protected]

www.gerdauameristeel.com

Auditoría Independiente

Deloitte Touche Tohmatsu

CRÉDITOS

Coordinación

Asuntos Institucionales y Comunicación

Corporativa de Gerdau

Redacción y supervisión de la producción

Asuntos Institucionales y Comunicación

Corporativa de Gerdau e Imagen Corporativa

Concepto

SLM Ogilvy

Proyecto gráfico

Néktar Design

Impresión

Gráfica e Editora Comunicação Impresa

Papel y tinta

Duo Design 300 g (portada) y Couché Matte 150 g

(meollo), producido por la Cia. Suzano a partir del cultivo de

florestas plantadas, acreditado por el Forest Stewardship

Council (FSC). Impreso con tintas a base de soja.

Tirada

3.500 ejemplares en portugués, 1.500 en inglés

y 1.500 en español

Créditos fotográficos e ilustraciones

Archivo Gerdau (pp. 22, 38, 45, 46, 47), Agencia Nitro

/Leo Drumond (portada, pp. 17, 47), Agencia Nitro /

Bruno Magalhães (pp. 03, 04, 10, 11, 19, 42), Emmanuelle

Bernard (pp. 10, 32), Flavio Luiz Russo (p. 18), Fundação

Iberê Camargo (p. 40), Mathias Cramer (Perfil) MP Fotos

/ Eduardo Simões (p. 24), Leonid Streliaev (Perfil, p. 23).

Gerdau cree en la importancia de evaluar

y buscar la mejora continua de todos sus procesos,

productos y servicios. Entre a la página web

www.gerdau.com/relatorioanual2008 y conteste

a la encuesta de opinión o mande un e-mail para

[email protected], haciendo sugerencias sobre

aspectos que pueden ser perfeccionados.

INFORME ANUAL 2008 D I NAM ISMO108 AÑOS EN MOVIMIENTO

PERFIL

GERDAU

Gerdau es líder en la producción

de aceros largos en el continente

americano y una de las mayores

proveedoras de aceros largos

especiales en el mundo.

Posee operaciones en el continente

americano, en Europa y Asia, las

cuales suman una capacidad instalada

anual de más de 20 millones de

toneladas de acero.

En 108 años de existencia, Gerdau aprendió a convivir con diferentes culturas, idiomas, mercados y realidades. Creció sin dejar de respetar sus principios y valores. Siempre supo trabajar de forma ágil y sostenible para alcanzar sus objetivos, contando con el apoyo de sus miles de colaboradores en todo el mundo. Y es el resultado de ese dinamismo lo que hace que la Empresa tenga la convicción de vencer siempre sus retos.

ARGENTINAwww.sipargerdau.com

BRASILwww.gerdau.com.br

CANADÁwww.gerdauameristeel.com

CHILEwww.gerdauaza.cl

COLOMBIAwww.diaco.com.co

ESPAÑAwww.sidenor.com

ESTADOS UNIDOSwww.gerdauameristeel.com

GUATEMALAwww.acerosdeguatemala.com

INDIAwww.kalyanigroup.com

MÉXICOwww.sidertul.com.mx

PERÚwww.sider.com.pe

REPÚBLICA DOMINICANAwww.industriasnacionales.com URUGUAYwww.gerdaulaisa.com.uy

VENEZUELAwww.sizuca.com.ve

www.gerdau.com

Produce aceros largos comunes,

especiales y planos para los sectores

de la construcción civil, industria y

agropecuario.

Sus productos forman parte del

día a día de las personas y están

presentes en viviendas, automóviles,

carreteras, puentes, maquinarias

agrícolas, electrodomésticos, torres

de telefonía y en el segmento de

energía, entre otros. Es la mayor

recicladora de Latinoamérica y,

en el mundo, transforma, al año,

cerca de 16 millones de toneladas

de chatarra en acero.

Con más de 140 mil accionistas,

las empresas de capital abierto de

Gerdau están registradas en las

bolsas de valores de São Paulo

(Bovespa: GGBR4, GGBR3, GOAU4,

GOAU3 y AVIL3), Nueva York (Nyse:

GNA, GGB), Toronto (GNA.TO),

Madrid (Latibex: XGGB) y Lima

(BVL: SIDERC1).

Foto de la portada

Centro Comercial Popular de Brasília

inaugurado en abril de 2008. El proyecto

del arquitecto Alencar Blanco Cinnanti y

del ingeniero civil Dalmo Blanco Cinnanti

fue construido utilizando perfil estructural

fabricado en Gerdau Açominas.

108 aÑos en movimiento dinamismo - …gerdau.infoinvest.com.br/esp/4536/9843.file.pdf · produce...

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