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El desafío de negociar hoy en la Gran MineríaReportaje a Fernando Hernández Ortega

Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi

El desafío de negociar hoy en la Gran Minería

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Festejando nuestras 100 ediciones, presentamos hoy una larga entrevista a Fernando Hernández Ortega, Vicepresidente de Recursos Humanos en Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi. La opinión de Hernández es relevante es este momento para la Gran Minería por haber conducido exitosamente un proceso de negociación colectiva en el que todas las partes quedaron conformes, en un contexto donde los con�ictos suelen ser permanentes.

Por Sergio Slipczuk

Contexto

Este año en Chile se producirán 16 negociaciones colectivas mineras que abarcan a unos 12 mil trabajadores, involucrando a Escondida, Collahuasi, Codelco y Antofagasta Minerals, las cuatro compañías mineras que actúan como referentes para el resto de la industria.

Escondida, la mina de cobre más grande del mundo, enfrentó la primera negociación del año con una temprana judicialización y un �nal amargo para todos, sin ventajas ni ganancias para ninguna de las partes involucradas luego de 44 días de huelga, la más larga de la historia después de los 42 días del paro en la minera Spence en 2009.

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Los trabajadores se acogieron al artículo 369 del Código del Trabajo y no obtendrán ni el bono ni el reajuste que pedían, pero volverán a negociar en 18 meses, bajo las condiciones de la nueva Ley de Relaciones Laborales.

La segunda negociación del año fue anticipada por Collahuasi, la tercera minera más grande del mundo, y se cerró sin inconvenientes poco después. Era la tercera negociación exitosa de la actual administración en cuatro años, dos anticipadas y una legal, con dos conducciones sindicales diferentes y teniendo como historia un doloroso con�icto que incluyó tomas salvajes y 32 días de huelga en el 2010 bajo la anterior conducción de la compañía.

Tips para conducir negociaciones colectivas

- Supongo que en toda la industria minera quieren saber cuáles son los tips para gestionar negociaciones sindicales exitosas.

- Cada negociación colectiva es una realidad distinta, ni siquiera dentro de la misma empresa las negociaciones son similares. Creo que peca de soberbia quien cree que puede tener una receta universal para negociar. La realidad de cada empresa es tan potente como contexto, que obliga a trabajar cada proceso de manera independiente.

Ahora, hay algunos elementos esenciales y tal vez el primero, el factor clave, es la relación entre las personas. La negociación colectiva es sólo un elemento más dentro de la relación laboral. La próxima negociación colectiva se comienza a construir al día siguiente de terminar la anterior.

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- ¿Por qué?

- Porque es la relación la que se traduce en un resultado, que esel acuerdo o el desacuerdo. En ese sentido la premisa es que si tútienes buenas relaciones laborales, no es seguro que logres unabuena negociación; pero si tienes malas relaciones laborales, esseguro que no tendrás una buena negociación.

Siempre existe un nivel de incertidumbre a pesar de mantener buenas relaciones y lo que nosotros tratamos de hacer es potenciar relaciones de calidad entre las personas. ¿Cómo se potencian las relaciones? Hay un aspecto crítico que es el liderazgo del Presidente Ejecutivo. Si él no cree en este tema es imposible construir una relación.

- No te sostiene.

- Claro. Lo que uno hace es generar un alineamiento a partir delliderazgo que genera el responsable �nal del negocio, el líder dela Organización. Si no se genera ese alineamiento en lo central,es imposible construir una relación de calidad. Si el Presidente nole asigna la importancia adecuada a la gestión de las personas, esmuy difícil. No se trata que el Presidente intervengapersonalmente en las negociaciones o las relaciones, sino quede�na un liderazgo claro y en ese sentido Jorge Gómez, nuestroPresidente, tiene premisas bien claras sobre cómo hay quefuncionar.

Primero, las relaciones deben ser éticas, algo que no es menor en estos tiempos. Que sea ética signi�ca que sea transparente, que se hable siempre con la verdad, que se actúe en una misma línea, y eso es lo que genera �nalmente la con�abilidad. Todos los elementos adaptativos de las relaciones entre las personas pasan por la con�anza y la credibilidad.

- Para ciertos sectores en Latinoamérica, apostar a la credibilidad y la confianza puede ser entendido como signo de debilidad.¿Qué piensas?

- No creo eso. Si uno ve las experiencias que han habido en negociaciones colectivas, en nuestro país y en la minería en general, cada parte obtiene del conflicto lo mínimo que podría obtener. En el conflicto todos pierden o ganan lo mínimo. Creo que esa orientación al conflicto obedece a una mirada añeja de lo que son las relaciones laborales.

Hoy el antiguo concepto de trabajador en la empresa y ciudadano en la vida privada se ha transformado y las personas actúan en su trabajo en su doble rol de trabajadores y de ciudadanos. Llegan a la empresa con toda la carga social y política, con mejor preparación y en mejores condiciones para sentarse a negociar de igual a igual.

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La gestión del con�icto como estrategia de relaciones laborales ya no tiene ninguna cabida. Puedes lograr acuerdos bajo ese escenario pero serán acuerdos de bajo valor agregado y en muchos casos acuerdos que destruyen valor.

- ¿Qué piensas de la nueva legislación laboral chilena?

- No pienso nada como ejecutivo. Se ríe. Desde el punto devista del management, la legislación es contexto. Unopuede tener una opinión política o personal sobre la Ley.Pero a mí como ejecutivo de la Compañía me correspondegestionar bajo las condiciones del contexto que me tocavivir y que no puedo cambiar.

Para mí la Ley es como la lluvia. Me podrá gustar o no, dependiendo de mi posición relativa en ese momento; en todo caso estoy obligado a administrar mis actividades bajo esa condición.

- En general escucho muchas quejas en el mundoempresarial sobre este tema.

- Si se cambia el límite máximo de velocidad como handicho que va a ocurrir. ¿Va a cambiar mi vida en lo esencial?Las leyes no hacen más con�ictiva a la gente; la relación sehace más o menos con�ictiva según la intención de laspersonas.

Nosotros nos sentamos todas las semanas con los dos sindicatos. Ese es el mínimo. Eso no signi�ca que nos llevemos súper bien. Son muy desa�antes las posiciones y los problemas, pero no desatendemos en ningún caso el contenido y la formalidad de la relación.

La función de RR.HH.

Nuestro objetivo permanente es mantener las relaciones en un nivel colaborativo y a la vez productivo. Porque pueden ser relaciones muy colaborativas pero escasamente productivas. Si el primer desafío es cómo generar y mantener relaciones colaborativas, el segundo es cómo lograr contenidos productivos.

Nosotros en la gestión de las relaciones laborales administramos un atributo crítico del proceso operacional global de un negocio.

- No administran personas o la felicidad de la humanidad.

- No, claro que no. Buscamos generar la máxima e�cienciaen los procesos operacionales del negocio del que somosparte. Nuestro compromiso con el negocio es intenso yconstante. Alcanzar la máxima e�ciencia no sólo es un buennegocio, además es un imperativo ético y de realización delas personas. No se trata de la avaricia de ganar más dinero,sino del hecho que si al negocio le va bien, todos losstakeholders ganan.

Si uno genera una conversación en ese sentido, considerando la función social que la empresa y el sindicato tienen y que se encuentran en un objetivo común, no es tan difícil conectarse entre las partes.

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La Reforma Laboral fortalece a los sindicatos, define que cada negociación configura el piso para las siguientes y prohíbe el reemplazo de trabajadores en huelga.

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Hay otro elemento que tiene que ver con cuál es el contenido de la conexión entre las personas. La minería históricamente se ha concentrado en un nivel de conversación muy vinculado al ingreso económico, a la ganancia.

- Las negociaciones se suelen sintetizar en el monto del bono por término de con�icto o el % de aumento de los salarios.

- Claro. Sin embargo, nosotros en Collahuasi le hemos dado un sentido más amplio y profundo que el económico. Por ejemplo, hemos tenido un voluntariado durante dos años en el que enviamos cincuenta trabajadores a Haití, a desarrollar proyectos sociales en alianza con la Fundación América Solidaria.

Enviamos cuatro personas por mes, dos operadores, un supervisor y un trabajador contratista, con resultados extraordinarios para todos. Cada equipo que volvía compartía su experiencia, generaba informes, presentaba sus resultados, incentivando la participación de todos los trabajadores.

Allí resultó más visible el sentido trascendente de formar parte de una comunidad empresarial, que incluye atender las compensaciones pero que excede el tema meramente económico. Nosotros nos ocupamos de la competitividad de las compensaciones de nuestros trabajadores, pero creemos que debemos ir mucho más allá. Ese tipo de experiencia como la que te cuento genera un contenido ético y épico en las relaciones laborales.

- Lo que dices es que no fue únicamente un área especializada de la Compañía la que administró ese proyecto.

No, fue un proyecto apoyado por toda la empresa. Postuló el 25% de la dotación para participar in situ en esa iniciativa, que fue reconocida a nivel continental por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en México.

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Cómo crear con�anza

- Cuando tú llegaste a Collahuasi no encontraste un jardín de rosas. ¿De dónde venías? ¿Cómo pudiste crear con�anza en un escenario de tantas sospechas?

Yo había hecho mis primeros pasos por la gran minería durante cinco años en Codelco, al salir de la universidad, luego estuve en Escondida casi diez años y pasé una temporada como Gerente de RRHH de las operaciones de carbón metalúrgico para BHP Billiton en Australia.

Lo primero en Collahuasi fue tratar de reconstruir la relación, que estaba totalmente quebrada, enfocada a quién tiene la razón y quién no la tiene. Eso era un choque de locomotoras.

- ¿Cómo se reconstruye una relación en un entorno de descon�anza?

- Siendo coherente entre lo que dices y lo que haces. Lo que no necesariamente está vinculado a conceder o no conceder. Es actuar de acuerdo a lo que tú declaras que esperas que pase.

La gente construye con�anza con aquellas personas que hacen lo que dicen y que dicen lo que piensan.

- Pero eso lleva tiempo.

- Por supuesto. Nos llevó aproximadamente… ocho meses. Yo llegué a mediados del 2012 y el desafío que nos propusimos fue realizar una negociación anticipada con el sindicato de operadores.

- ¿Por qué anticipada?

- Porque las negociaciones regladas generan condiciones muy rígidas en donde las amenazas recíprocas de con�icto son más visibles y es más complejo establecer una relación cercana. En una negociación anticipada el único desafío es co-construir un buen acuerdo.

-Yo he negociado bajo formato reglado y anticipado y aunque en general nos fue bien, en el formato anticipado se trabaja más y es más viable agregar mayor valor a los acuerdos.

La primera negociación nos sirvió para ganar credibilidad, porque fuimos con�rmando en la práctica que lo que prometimos lo fuimos cumpliendo, pero no como un efecto de lo �rmado en el papel, sino porque los trabajadores hicieron su parte, la empresa hizo la suya y el negocio pudo avanzar; se generó un círculo virtuoso donde todos ganamos porque cuando el negocio progresa todos ganan.

Nuestro desafío esencial como empresa y como RRHH no es evitar con�ictos, sino generar las condiciones para que las personas puedan aportar la máxima e�ciencia posible, el máximo valor posible a los procesos productivos y en eso enfocamos nuestras relaciones cotidianas, todo el año.

- ¿Cómo fue esta última negociación que acaba de �nalizar?

- Lo primero que quiero decir es que esta última negociación nos desa�ó de un modo muy positivo.

- ¿Por?

- Porque todo lo que nos presentaron venía muy bien fundamentado y estaba enfocado en la búsqueda de valor para ambas partes.

Eso fue muy distinto de la primera negociación anticipada, que era más pedir…”pedir para que la gente se quede tranquila y con eso trabajamos”.

En esta oportunidad el planteo fue: “Queremos este pago nuevo, porque nosotros operaremos esta acción especí�ca, lo que va a generar este valor x, y queremos una participación en ese nuevo valor agregado al negocio.”

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Eso tenía mucha relación con el contenido que nosotros queríamos darle a la relación. Nos daban esa propuesta y nosotros nos íbamos a trabajar con el grupo de soporte a ver la viabilidad técnica de la propuesta, qué era posible y qué era riesgoso y volvíamos con nuestra propuesta.

Afortunadamente nos habíamos alejado de los criterios duros de negociación como la relación entre producción y bono, porque esos criterios agregan muy poco valor, entendiendo que hay muchos factores exógenos que determinan la producción.

Aquí nos concentramos preferentemente en aquellas conductas especí�cas del trabajo que podían agregar valor especí�co y medible al negocio. En ese sentido, los sindicatos saben que una buena negociación colectiva debiera auto�nanciarse.

- ¿Un ejemplo?

Por ejemplo, la utilización efectiva de los activos. Para dar un ejemplo, los camiones pueden perder x cantidad de e�ciencia en el tiempo total entre carguío, uso de los circuitos, combustible, prácticas ine�cientes, etc. y mucho de esa pérdida de e�ciencia tiene que ver con acciones del operador.

Si se bajan esos tiempos se genera valor en forma directa y automática, por lo que buscar acuerdos sobre esos contenidos es un excelente negocio para los trabajadores y para la empresa.

Si podemos medir la participación de cada trabajador en cada turno sobre ese valor agregado y lo comunicamoscon transparencia, el mismo trabajador va a poder entender cuál es su grado de aporte y le otorgamos la oportunidad de sentirse dueño del proceso, desa�ado a mejorar si sus ratios son bajos y orgulloso de su esfuerzo si sus ratios quedan dentro o por encima de lo esperado.

Esas conversaciones en las negociaciones colectivas son muy desa�antes porque obligan a resolver problemas con creatividad y precisión técnica, pero son muy grati�cantes porque al �nal los trabajadores nos ayudan a mejorar la gestión del negocio.

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Claro que no sólo se habla de productividad, sino también de condiciones laborales que atiendan los temas que a ellos más les preocupan.

Ellos nos hicieron presentaciones muy inteligentes buscando sensibilizarnos sobre los temas que eran muy importantes para el sindicato, como por ejemplo el problema de la educación en el contexto de la nueva legislación.

Es muy importante en la negociación transparentar los intereses, enfocarse en los intereses de cada parte, más que en las posiciones, para ver modos creativos de atender esos intereses. Para explicar los propios intereses y tratar de entender los intereses de la contraparte se necesita con�anza.

Ellos llegaron muy ordenados a la mesa, con todos los temas preparados. Jamás hubo un celular abierto en la mesa de negociación. Todo fue muy profesional.

Estructura de una negociación colectiva

- ¿Cómo conceptualizas los contenidos de una negociación colectiva?

Los organizamos en cuatro grupos. En uno están los incentivos variables, que son los que generan más recursos y donde se crea mayor valor económico. En otro, incluimos los bene�cios permanentes, que no necesariamente crean valor por sí mismos y que nosotros llamamos valores ajustables, como pago por turno noche, cambio de turno, etc. En un tercer grupo colocamos los bene�cios sociales como salud y educación. En el cuarto grupo incluimos las cláusulas de cierre, como el bono de término de negociación y el plazo del contrato.

- ¿Cómo organizas una negociación?

- Generamos una agenda muy detallada para atender los cuatro grupos de temas que acordamos con el sindicato.

Formamos un equipo de dos partes. Una parte es la que se sienta en la mesa de negociación y la otra parte es la que ofrece el soporte vinculado a lo técnico, son los que generan opciones de acuerdo que se acerquen a las necesidades planteadas por el sindicato y a la vez agreguen valor a los procesos productivos.

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Somos generalmente cinco personas en la mesa y ocho personas en el equipo de soporte técnico.

Nos reunimos con el sindicato durante dos semanas en un lugar neutral alejado de cualquier perturbación externa y armamos tres espacios de trabajo cada día. Una jornada de mesa de negociación por la mañana, otra por la tarde, y por la noche cada parte se reunía con su equipo de soporte para revisar opciones técnicas a lo que conversó durante el día para llevar al día siguiente una propuesta opcional.

- ¿Cuáles son los errores más frecuentes en este tipo de gestión de las relaciones laborales?

A ratos cuesta mantenerse en una posición re�exiva permanente sobre la importancia de sostener la relación. A veces uno comete errores o avala errores ajenos que sacri�can esa relación, como por ejemplo no involucrar al sindicato con la debida anticipación en algún tema, tomar decisiones apresuradas en temas que para ellos son importantes o no validar ciertos temas por no darse cuenta que son muy sensibles en el sindicato. Eso tensa las relaciones.

Las relaciones tienen naturalmente cierta variabilidad por el desgaste de la experiencia o la necesidad de pasar a otro nivel de profundidad y cuanto más estable se mantenga la relación más con�able se vuelve. Cuando uno comete un error que afecta esa estabilidad pierde grados de con�abilidad.

Creo que nosotros aún podemos crear mucho más valor en la relación; hay mucho valor disponible en una buena relación.

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Trabajo con sentido

- ¿Cuál es tu sueño?

- Me atrae la idea de instalar modelos estratégicos de funcionamiento de una organización. Para mí, es altamente atractivo sentirme desa�ado en lo profesional. Yo creo que uno cumple una función social en el trabajo y esa función social a mí me desarrolla y me hace mucho sentido.

En la medida que uno es capaz de generar modelos de desarrollo estratégico dentro de una Organización contribuye al mejoramiento humano. Nosotros en Collahuasi declaramos que “somos mucho más que cobre” y tenemos como objetivo �nal construir una sociedad mejor. Ese propósito trascendente me inspira en lo personal.

El hecho social trabajo es uno de los pocos que es derecho y deber al mismo tiempo y el derecho al trabajo es el derecho a realizarse a través de los esfuerzos manuales e intelectuales que generan valor para la sociedad. En la medida que tú tienes gente realizada, no sólo lo es en su trabajo sino también en la sociedad, con su familia y en sus entornos de in�uencia.

Si me tratan con respeto en mi trabajo es más probable que yo trate con respeto a mi familia, a mis amigos, respete las normas, multiplique el círculo virtuoso del respeto en todos mis ámbitos. Eso depende de cada uno y no de lo que hacen los demás.

- ¿Este modelo es aplicable en entornos con�ictivos?

- Absolutamente. Yo llegué a un entorno absolutamente con�ictivo como te conté antes. Mantener un buen diálogo no depende de los demás interlocutores sino de uno mismo, de la convicción y la paciencia para trazar los caminos de una relación respetuosa, franca y de largo plazo. Todos somos sensibles al buen trato en el mediano plazo, lo que no signi�ca sólo conceder o no conceder.

- ¿Tú sientes que has formado al sindicato en este modelo de buen trato?

- Nooo….yo he sido y soy formado por la gente con la que trabajo e interactúo. ©

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