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7/26/2019 10 Susana YACOBAZZO - Planificacin Estratgica vs Normativo.pdf

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PL NIFIC CIN ESTR TGIC DE POLTIC S Y PROGR M S SOCI LES

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Susana YACOBAZZO()

Planificacin Estratgica de Polticas y Programas SocialesCurso Semipresencial de Poltica y Gerencia Social

Digitalizado por Hakuna Matata ProduccionesEchaz, Fernando

UNSa 2016


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Planificacin Estratgica de Polticas y Programas Sociales

Susana YACOBAZZO

Introduccin

Cules son las claves para la construccin de una planificacin diferente?

En esta unidad introduciremos algunos planteos que permitirn comprender el avanceterico-metodolgico que, en materia de planificacin, representa el enfoque estratgicorespecto del enfoque tradicional. Para ello, primero presentaremos una caracterizacinde lo estratgico. Luego, nos referimos a las rupturas conceptuales que el enfoqueestratgico estableci con respecto al enfoque tradicional. Y, por ultimo, expondremoslas rearticulaciones que la planificacin estratgica propone encarar.

Adelantaremos aqu, a modo de introduccin, dos aspectos distintivos e ntimamenterelacionados de la Planificacin Estratgica.

Planificacin Estratgica reconoce que las caractersticas idealistas que envuelvenhabitualmente la poltica social suelen ocultar el carcter conflictivo de muchas de susintervenciones. La expectativa de construir consensos totales acerca de valores e idealestropieza con serios obstculos en la realidad. Esto se manifiesta en la seleccin de unapoblacin como beneficiara y no otra; o en las opciones tcnicas; o en las formasorganizativas ms o menos descentralizadas, ms o menos participativas; o en lasimplicancias del trabajo concertado en un pas federal con un mapa poltico complejo; oen la interaccin solidara con un heterogneo conjunto de instituciones sociales con

lgicas no siempre convergentes; o en el desempeo en programas cuyos resultados confrecuencia depende de variables poco controlables desde los sectores sociales.

Cuando en la planificacin participan muchos actores, las intervenciones puedenadquirir un carcter conflictivo. Un enfoque estratgico permite: trabajar mejor losconflictos, lograr anlisis ms integrados y completos de las situaciones concretas yarticular las posturas de los diferentes actores involucrados. Como veremos msadelante, estos anlisis consideran las distintas perspectivas, posicionamientos, sistemasde valores, experiencias intencionalidades de los actores.

Cuando se revela el carcter conflictivo de las intervenciones, aumentan lasposibilidades de identificar estrategias mas adecuadas para la intervencin exitosa enlos diferentes programas e instituciones. Esto es as porque no se parte del deber ser sinodel como es.

Pero la descripcin y explicacin de como es una situacin dista mucho de ser unaactividad neutral. Al respecto, distintos autores sostienen que es difcil efectuar anlisisobjetivos, es decir, desde afuera de las situaciones sociales, pues consideran que no hayexternalidad posible en ellas. Desde diferentes campos, estos autores se han venidooponiendo a la hegemona de los estudios de orientacin sistmico-estructuralista en losdiferentes campos del conocimiento en general y en la poltica social en particular. Nos

referimos a que los modelos de anlisis sistmico-estructuralistas enfatizan la


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interrelacin entre cosas y objetos pero eluden reconocer el papel activo que juegan lossujetos en la construccin de su propia realidad, postulan en la prctica, una sobre

determinacin de las estructuras sobre los procesos individuales y sociales.

Con esto, dejamos aqu planteada un tema que ser desarrollado en el transcurso de este

material, para mencionar ahora brevemente, la cuestin metodolgica.

La formulacin de metodologas en un enfoque estratgico aplicado a programassociales no puede reducirse a un algoritmo o secuencia de pasos y etapas. Algunasmetodologas de la planificacin tradicional descansaban casi exclusivamente enplanillas o formularios a completar o en secuencias similares a verdaderas recetas decocina. Proponemos, en cambio, la construccin de metodologas en cada situacin ymbito concreto. No se trata de aplicar mtodo, sino ms bien de construir mtodo y esaconstruccin forma parte de la planificacin misma.

En esta unidad le propondremos como objetivos de aprendizaje:

Comparar los enfoques tradicional y estratgico de planificacin Conocer las rearticulaciones que plantea la planificacin estratgica Reconocer la integralidad del proceso de planificacin

En este esquema conceptualusted puede visualizar las relaciones bsicas entre los temastratados en esta unidad.


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1. ELEMENTOS CONCEPTUALES SOBRE LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA

1.1. Reflexiones sobre lo estratgico

A continuacin, planteamos algunas definiciones del trmino estrategia que nospermitirn ir construyendo un cdigo comn.

El adjetivo estratgico se usa frecuentemente para calificar una accin como prioritaria.Enunciamos algunos ejemplos de este uso:

"Derogar esta ley sera estratgico". "La constitucin de este programa es estratgica"."Retirar o incorporar este requisito para ser beneficiario puede ser estratgico".

Pero, si definimos a la estrategia como un movimiento tendiente a poner el objetivo al

alcance, podramos inferir que antes de concluir si algo es estratgico o no, debemosprecisar en referencia a qu objetivo lo es.

Adicionalmente, en sentido restringido, estrategia es un trmino que da por supuestola existencia de un campo de fuerzas y la posibilidad de una . Ningn actor puedepensar estrategias sin identificar la existencia de otros que pueden comportarsealternativamente como aliados u oponentes.

Paradjicamente, la aceptacin de la posibilidad de confrontacin y sus consecuencias,sirve para el reconocimiento de los otros, y abre, antes que cierra, las posibilidades deestablecer mecanismos de negociacin, de cooperacin, de alianzas, etc.

La generalizacin de este enfoque en campos como el deporte, la administracin, la

planificacin, etc., coincide con la necesidad de identificar cdigos comunes en un. juegode aliados y oponentes. As, nuevos espacios como los mercados, los partidos polticos,las instituciones, los grupos, etc. han comenzado a ser vistos como campos de tensin ocampos de disputa.

Estas imgenes remiten, casi naturalmente, a la consideracin de las relaciones de poderentre diferentes participantes, y esta referencia convoca a incluir el concepto de lopoltico. Si consideramos que poltica es toda propuesta de redistribucin de poder,resulta imaginable que el vocablo poltica describa situaciones que exceden el mbito

del gobierno de los partidos polticos y se extienda al campo de la sociedad.

Una perspectiva estratgica ofrece una relectura poltica de los espacios quetradicionalmente se han imaginado fuera de la poltica, como por ejemplo laadministracin pblica o la misma planificacin.

En cambio, la perspectiva tecnocrtica postula que la racionalidad se obtiene ms bienprotegiendo los procesos tcnicos de la influencia poltica considerada como irracional.

Ntese que los conceptos de burocracia o tecnocracia (gobierno de las oficinas o gobiernode lo tcnico) llevan implcito una referencia al poder.

Politizar lo tcnico y tecnificar lo poltico es una invitacin a rearticular estos

conceptos de una forma complementaria, y resume en buena medida, la ambiciosa tareaque la planificacin se propone al incorporar un enfoque estratgico.


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Hay quienes se resisten a este anlisis como si los oponentes fueran provistos por elenfoque y no por la realidad. Si bien el enfoque podra exceder las necesidades dealgunos espacios poco disputados; nos previene de la posibilidad de subestimar el nivelde conflicto latente o manifiesto que pudiera existir.

En el campo de la poltica social se manejan valores y se plantean objetivos tanidealizados que hacen suponer un fcil consenso. Sin embargo, en la prctica los disensossurgen al tener que decidir entre objetivos igualmente valorados o sobre las actividadesconcretas que se van a desarrollar para alcanzarlos.

Por ejemplo, es relativamente sencillo acordar sobre la importancia de asistir a

personas discapacitadas, sin embargo es ms difcil definir hasta qu punto esto serams importante que promover huertas, realizar apoyo nutricional o generar comedoresescolares.

Ocurre que se ha postergado en la prctica la posibilidad de identificar actores y

estrategias, y de establecer alianzas y, por lo tanto, de construir gobemabilidad. Esto haretrasado en este campo la incorporacin de herramientas -entre ellas la planificacinestratgica- de uso frecuente en otros mbitos, como el gerencial, el poltico o eleconmico.

Otra dimensin, que hemos incorporado al enfoque estratgico, y que estestrechamente conectada con la anterior, se refiere a las formas de circulacin del poderen la sociedad. Hoy es parte central del debate poltico y social la propuesta de rescatarnuevas formas organizacionales que permitan, simultneamente, ganar gobemabilidady profundizar la democracia.

Consideramos que, as como la aceptacin de la posibilidad del conflicto abre laposibilidad a la paz y a la cooperacin, del mismo modo, el reconocimiento de losresabios de autoritarismo nos abre la puerta a la bsqueda de formas cada vez msdemocrticas de hacer poltica social.

Resulta necesario ir ms all de la concepcin de gasto social y comprender el papel quejuegan las polticas sociales en el desarrollo econmico y en la gobemabilidad. As esnecesario discutir aquellas posiciones que proponen formas de impermeabilizar alEstado frente a las demandas sociales inconvenientes para el mercado.

En suma, utilizaremos el adjetivo estratgico para calificar alguna accin, recurso,

operacin, etc., siempre que renan estas tres condiciones: Cuando est claro para el alcance de qu objetivo sera estratgico. (Que?) Cuando se incluya en un mapa de actores sociales involucrados en una situacin

de confrontacin, negociacin, alianzas, cooperacin, etc.. (Quien?) Cuando opere en el eje de la construccin de democracia en espacios sociales,

institucionales, comunitarios, etc..

1.2. Rupturas

La planificacin es una herramienta que tiene algunas connotaciones, vinculadas con suhistoria, muy difciles de transformara pesar de que el tema parece hoy muy difundido


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en el campo de la administracin. La planificacin se encuentra asociada a lo que yaBentham y los utilitaristas del siglo XVIII denominaban ingeniera social por su

carcter instrumental en la construccin del Estado moderno. Arrastra, al mismo tiempo,una serie de rasgos autoritarios de difcil reconversin.

El concepto de rupturas nos permite organizar una comparacin sistemtica de losenfoques tradicional y estratgico en planificacin.

Llamamos rupturas a los anlisis que desestructuran los supuestos y conceptos que hanvenido sosteniendo el edificio terico-metodolgico de la planificacin tradicional.

El uso de rupturas constituye un recurso didctico adecuado, mientras que no seanconsideradas en sentido absoluto y excluyente, pues siempre surgirn excepciones.Aclaramos, adems, que estas rupturas no se han generado en el mismo momentohistrico, aunque aqu las presentemos a todas como actuales.

A continuacin, presentamos un esquema en el que se enuncian las distintas rupturas,

que ms adelante se explicarn.

Planificacin Tradicionalbasa en un modelo de

"Ingeniera Social"Imagen: Pirmides

Planificacin Estratgicabasada en un

"Enfoque Estratgico"Imagen: Campo de Fuerzas

RUPTURAS REFERENTES:al sujeto

a las relaciones de saber y poderal espacioal tiempo

Ahora desarrollaremos cada una de las rupturas.

1.2.1. Rupturas referentes al sujeto

En el modelo tradicional o de Ingeniera Social el verbo planificar slo se poda conjugaren primera persona. La ausencia de otros que planifican se basaba en el carcter

centralizado de la toma de decisiones, que haca innecesaria la discusin sobre el podery sobre las dificultades que la intervencin en los espacios sociales genera.

Contrariamente, en el enfoque estratgico, la planificacin social es un ejercicio que lleva

implcita una relacin entre diferentes sujetos que planifican (Gobierno nacional,provincias, ONGs, Municipios, asociaciones barriales, usuarios, etc.). Ignorar laexistencia de estos actores conduce a iniciativas equivocadas, pues cosifica a los otros(los transforma en objetos) e impide comprender el carcter naturalmente conflictivo queestas relaciones pueden tener.

Ms aun, los supuestos implcitos tecnocrticos de la planificacin tradicional asociaronla planificacin con planificadores profesionales y, en muchos casos con oficinas deplanificacin que, con frecuencia, han perdido su ligazn con las unidades de gobiernoy gestin. Esta visin es un resabio del enfoque tradicional y conduce en ocasiones a

esfuerzos de planificacin que no se ven plasmados en accin concreta alguna.


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Un enfoque estratgico promueve la extensin de las actividades de las oficinasvinculadas a la planificacin hacia tareas de capacitacin, asesoramiento y cooperacincon las instancias que toman decisiones y que tienen responsabilidad de gobierno -entendido en un sentido amplio: poltico y administrativo-. Las contrapartes posibles deesta cooperacin se desarrollan significativamente cuando la poltica social se articula

con procesos de descentralizacin, articulacin en redes con otras organizacionessociales y/o municipalizacin.

Como sntesis de lo expuesto en este punto presentamos el siguiente cuadro:

RUPTURAS REFERENTES AL SUJETO

Planificacin Tradicional Planificacin Estratgica

Vinculo yo y el sistema Vnculo entre nosotros y los otros

Centrado en planificadores Centrado en decisores

Relacin sujeto-objeto y sujeto-naturaleza Relacin sujeto-sujeto o sujetos entre si.

1.2.2. Rupturas referentes a las relaciones de saber y poder

El modelo tradicional de planificacin da por supuesta la existencia de situaciones depoder concentrado a tal punto que, supone la inexistencia de otros que planifican. Enconsecuencia, este modelo analtico no puede atribuir los fracasos mas que al azar, aerrores de la planificacin propia o a alguna forma de resistencia mecnica tpica de lossistemas (inercia, friccin, resistencia al cambio). En todo caso, considera que cualquierdificultad sera superable, si se tuvieran los recursos necesarios, lo que en trminoseconmicos significa dinero (por ello el presupuesto se transforma en "el" resumen a los

proyectos).

Este modelo considera que la capacidad decisoria debe estar concentrada, que laplanificacin debe tener un irrestricto crdito de apoyo poltico, y que cuando estascircunstancias no se dan la planificacin es imposible. No extraar, en consecuencia,que afirmemos que involuntariamente este enfoque de planificacin se vincula conestilos autoritarios.

Otro rasgo propio de este modelo es la sobrevalorizacin de lo tcnico -asociado a loracional- y una desvalorizacin de lo poltico -asociado a un juego de presiones y enltima instancia a lo irracional-. Esto conduce a enfoques tecnocrticos donde un saber

supuestamente neutro, o en todo caso imparcial y verdadero, reemplazara laarticulacin poltica de los conflictos en la sociedad.

El pensamiento estratgico se opone al modelo anterior, pues parte del reconocimientode que en una democracia las situaciones de poder fragmentado son la regla, ms que laexcepcin, y que un actor social puede intervenir en la realidad, a pesar de no controlartodas las variables. Si no logra sus objetivos puede, al menos, comprender por qu no lologra, y que esto puede tener que ver con resistencias activas o incluso con otros que shan alcanzado sus objetivos.

Esta forma de analizar las situaciones pone en evidencia dos cuestiones

interrelacionadas: la necesidad de aplicar recursos de poder para cambiar realidades y


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la percepcin de que los recursos de poder pueden ser los principales recursos escasosen la produccin social.

Desde esta perspectiva, se facilita una articulacin diferente de lo tcnico con lo poltico,mejorando la conversacin entre estas dos racionalidades y desdibujando los limites

entre estas esferas. La frase "Politizar lo tcnico, tecnificar lo poltico" sintetiza esta idea.Lo tcnico se reconoce a si mismo como una forma de poder y, a la vez se reconoce lapoliticidad de muchos otros espacios -instituciones, programas, organizaciones de lasociedad civil, etc.- que suelen resistir a la caracterizacin.

De esta forma, ponemos de manifiesto que saber y poder, si bien poseen una autonomarelativa, se entraman y se refuerzan estrechamente; que hay saberes oficiales, que haysaberes en disputa, y que muchas discusiones pasan naturalmente de un espacio al otro.

Presentamos un cuadro a modo de sntesis:

RUPTURAS REFERENTES A LAS RELACIONES DE SABER Y PODER

1.2.3. Rupturas referentes al uso del espacio

Aclaramos que el espacio o territorio que consideramos aqu no es slo de carcter fsicopues las reflexiones que siguen se extienden tambin a los territorios simblicos comolos departamentos de una organizacin, las ctedras de una universidad, los programassociales, etc..

En el modelo tradicional, el espacio es un referente aparentemente neutral, que se definey opera como un teln de fondo o contexto. Se lo considera slo en la medida queintroduzca ruidos en el proceso de planificacin. De ah, la importancia adjudicada en


Se dan por sentadas situaciones de poderconcentrado

Reconocimiento de situaciones de poderfragmentado

Fracasos atribuidos a inercia de lossistemas o a resistencia mecnica

Fracasos atribuidos a oposicin de losactores o a resistencia activa

Recursos escasos reducibles a dinero Recursos crticos reducibles a recursos depoder

Supuestos autoritarios Mejores condiciones para lo democrtico

y lo participativoLo tcnico como lo racional, lo polticocomo irracional

"Politizar lo tcnico, tecnificar lo poltico"

Separacin de espacios tcnicos, -administrativos, operativos, polticos.

Reconocimiento de la politicidad detodos los planos y espacios

Saber como espacio ajeno a lo poltico Reconocimiento del refuerzo entre sabery poder


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este enfoque de planificacin a los factores condicionantes (generalmente ubicados en elambiente extern), factores sobre los cuales se asume que nada se puede hacer.

El afuera es slo un referente sobre el cual se vuelcan las acciones que, en consecuencia,son pensadas preponderantemente de adentro para afuera.

El enfoque estratgico, en cambio, nos impulsa a definir y redefinir cul es el espacioconsiderado en disputa, reconoce que toda definicin de espacios es autoreferencial yque, en consecuencia, es natural que los otros tengan otra forma de definirlo.

Por ejemplo, cuando analizamos la pobreza en un municipio deprimido, con frecuenciasurge la pregunta sobre si se trata de un problema municipal, provincial o nacional o dela sociedad civil, y, seguramente, van a haber tantas respuestas como posiciones desdedonde se pueda analizar el problema. En este ejemplo, podemos notar cmo el espacioes considerado un campo de fuerzas, y cmo sus lmites son objeto de disputa.

Por otro lado, los problemas sociales adquieren su real dimensin cuando uno se coloca

del lado que los padece. All la poltica social adquiere una dimensin diferente y nospermite explicar por qu un pensamiento de afuera para adentro nos orienta mucho msajustadamente hacia las prioridades y los objetivos y nos permite respuestas ms"adecuadas.

Como sntesis de lo expuesto en este punto, presentamos el siguiente cuadro:RUPTURAS REFERENTES AL USO DEL ESPACIO


Definido por categoras

aparentemente neutrales Definido por autoreferencia o la referencia de

otros que intervienen

Espacio como contexto Espacio como parte de lo que se disputa

Pensado de adentro para afuera Pensado de afuera para adentro

1.2.4. Rupturas referentes al uso del tiempo

El tratamiento de la variable tiempo es esencial en planificacin y es interesante ver cmodesde distintos modelos conceptuales se lo puede concebir de forma tan diversa.

El modelo tradicional nos plantea una unidad de tiempo lgicamente neutra: un recortede tiempo artificial que puede comenzar en cualquier momento y que se encuentra

bsicamente desconectado del pasado.

El futuro aparece como un espacio propio, que puede ser ocupado merced al recurso dela planificacin, generalmente mediante la limitada herramienta de la prediccin (casiexclusivamente basada en la traspolacin dc tendencias).

Esta concepcin ahistrica y acotada del tiempo permite encerrar todo el conjunto depredicciones, proyecciones y decisiones en un libro-plan que se habr de ejecutar a partirdel momento que obtenga apoyo poltico.

En cambio, en un enfoque estratgico, la planificaciones una reflexin para intervenir en

una realidad que tiene su propia dinmica. En consecuencia, no es posible imaginar una


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intervencin que ignore las fuerzas que han construido este presente, en el cual seencuentran, a su vez, los grmenes de un futuro posible.

Por eso, planteamos en la planificacin estratgica una imprescindible y slidaarticulacin entre historia y planificacin. No estamos de acuerdo con quienes afirman

que el conocimiento de la historia puede ser un freno a la creatividad y la innovacin.Quienes conocen la historia pueden ser ms creativos, pues esto les permite relativizarla autoridad que suele generar el anlisis sincrnico de un presente que aparece como

hegemnico.

El futuro resulta un recurso de clculo inestimable que confiere identidad a cualquiertipo de planificacin, pero slo en la medida que sirva como mecanismo para la toma dedecisiones en el presente. No se trata de adivinar el futuro sino de construirlo, lo queslo puede hacerse desde el presente. En otras palabras, si el futuro no es una entidadfsicamente real, resulta en la prctica una representacin ms, pero una representacinfundamental, porque gua nuestra conducta, la hace inteligible, le confiere sentido. En

consecuencia, enfatizamos la importancia de la exploracin de los futuros posibles comouna representacin direccionadora. De este modo, se reducen las proyecciones bajoclculos especulativos y se refuerzan aquellas representaciones de futuro crebles, queproveen sentido a las acciones del da a da.

Planteamos tambin como ruptura la reduccin del nfasis en producir libros-plan y, ensu reemplazo, pensar la planificacin estratgica como el desencadenamiento deprocesos de cambio, proveyendo elementos para mantener la direccionalidad, revisandoy adecuando los clculos de planificacin a tiempo real, a medida que la realidad se vamodificando. Por eso imaginamos el montaje de sistemas de planificacin cuya

produccin se caracterice por instrumentos ms dinmicos y acumulativos comodocumentos ligeros, fichas tcnicas, matrices, publicaciones comunicacionales, ficherosy archivos, material docente, etc., que adems facilitan la expansin hacia funciones decooperacin, comunicacin y docencia.

A continuacin presentamos un esquema donde se sintetizan los aspectosfundamentales de las rupturasrelativas al uso del tiempo.


Tiempo discontinuo Articulacin historia-plan

Planificacin como futurologa

(prediccin)

Planificacin como construccin de futuros desde el

presente (previsin)nfasis en planes-libro nfasis en sistemas de planificacin

1.3. Rearticulaciones

El anlisis de las rupturas nos permite establecer la importancia de re articular lo que lateora y/o la aplicacin prctica de la planificacin tradicional ha mantenido separado.

Estas rearticulaciones estn expresadas en tres frases que funcionan como pilares de unarefundacin de la planificacin.

Primera rearticulacin: planificacin como clculo que precede y preside la accin.


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La planificacin tradicional se basa en el supuesto implcito de pensar ahora paraoperar despus, sustentado en una clara separacin entre quien piensa y quien acta, yentre los tiempos de pensar y los de actuar. Esto dificulta enormemente las fases dearticulacin, por ejemplo, entre planificacin y gestin.

En un enfoque estratgico se enfatiza la articulacin de presente y futuro. Esto facilitauna rearticulacin entre planificacin, gestin y evaluacin basada en la especificidad delos aportes de cada herramienta y no en su ubicacin dentro de una secuencia.

- Por ejemplo, si la planificacin ofrece un ambiente de cesaciones globales para laplanificacin de los programas sociales, estas decisiones podran ser modificadas encualquier momento, siempre que un hecho o una contingencia as lo aconsejara.

Segunda rearticulacin: planificacin como articulacin entre conocimiento y

accin.

La planificacin tradicional lleva implcito un acercamiento deductivo a la realidad,yendo de lo general a lo particular y de lo abstracto a lo concreto (a veces se demoratanto que no se logra completar este trayecto).

Un enfoque estratgico exige una relacin transductiva: inductiva y deductiva a la vez,entre la planificacin y la realidad, que estructure arcos de doble va entre teora yprctica, entre conocimiento y accin. Por ello opera, como veremos, tanto a partir de laspolticas como desde el anlisis de los problemas de la realidad estableciendo una ricaarticulacin entre ellos.

Tercera rearticulacin: planifica quien gobierna. (Decide)

La planificacin tradicional involuntariamente rompi esta relacin, al hacer de laplanificacin una actividad extremadamente compleja, slo posible de ser realizada porespecialistas. En la prctica, por ms cerca que se colocaran las oficinas de planificacinde la decisin poltica, estas unidades quedaron alojadas por debajo de la lnea quesepara netamente lo tcnico y lo poltico, especialmente en organizaciones altamenteburocratizadas.

Una nueva perspectiva enfatiza la imposibilidad de separar la toma de decisiones de losprocesos que supuestamente deben alimentarla. Es evidente que se puede planificar por

encargo en la medida que se sepa lo que se quiere. Carece de sentido continuar con unejercicio de este tipo por rutina, cuando uno sabe que ese encargo no fue renovado.

Aclaramos que, el uso de la palabra gobierno en un sentido amplio abarca tanto lafuncin poltica como la conduccin de instituciones (tareas de naturaleza similar perode diferente complejidad), y se extiende al gobierno que cada individuo o sujeto hace desus propios grados de libertad. Esta tercera rearticulacin tambin se podra expresar dela siguiente manera: planifica quien decide.

1.4. Construyendo metodologas abiertas

Presentaremos, a continuacin, los momentos de la planificacin Estratgica;explicaremos los criterios utilizados para la ubicacin de los mismos en una matriz o


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cuadro de doble entrada y nos referiremos al carcter integral del proceso deplanificacin.

El desarrollo de un enfoque estratgico de las polticas y programas sociales requiereuna metodologa, que ample las posibilidades de intervencin eficaz. Esto no significa

transformar la riqueza de un enfoque como este en un algoritmo o una secuenciamecnica de pasos y etapas.

En este sentido, consideramos ms apropiado ofrecer categoras, esquemas,instrumentos y conceptos tiles para construir una metodologa que, a su vez, debe ser

desarrollada por cada actor que se enfrenta a la necesidad de planificar en cada lugar ycircunstancia concreta, en cada correlacin de fuerzas especfica.

En otras palabras, nos imaginamos que cada proceso de planificacin opera como un"traje hecho a medida" para cada situacin, aun cuando haya algunos saberes msuniversales que son justamente los que se pueden ensear y compartir y que no

reemplazan la prctica concreta de cada uno.

Consideramos que, en muchos casos, la planificacin estratgica puede ser una forma deabordaje, comprensin e intervencin que las organizaciones y fuerzas sociales queconcurren en cada campo pueden aplicar para trabajar con la incertidumbre yturbulencia, modernizar sus formas de organizacin, optimizar el uso de sus recursos,operar en ambientes conflictivos, alcanzar objetivos sociales complejos, etc..

Proponemos un proceso metodolgico organizado en seis momentos de reflexin parala accin. Momentos que el actor o fuerza social que planifica construye para lacomprensin y transformacin.

El concepto de momentos reemplaza con ventajas la clsica utilizacin del concepto

de etapas que alude a un estilo secuencial o algortmico, caracterstico de laplanificacin tradicional. En el grfico que aparece en el punto 1.4.1. se presentan seismomentos de la planificacin estratgica.

1.4.1. Presentacin de los momentos de la planificacin estratgica.

CAMPOS

.LOGICOS

DISTANCIA

AL OBJETO

Analtico

Ver/Ser

Proyectivo

Deber Ser

Constructivo

Poder Ser

Mayor globalidad

Anlisis deSituacin

(AS)

Identificacin deVisin

(IV)

Construccin deViabilidad

(CV)

Mayor Especificidad

Investigacin deProblemas

(IP)

Diseo deProgramas

(DPs)

Programa TcticoOperativo

(PTO)


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Los momentos de la planificacin estratgica se ubican en el cuadro considerando doscriterios: la distancia al objeto y los campos lgicos. Estos criterios sern explicados acontinuacin.

La distancia del sujeto al objeto de anlisis y transformacin: mayor globalidad o

mayor especificidadAl hablar de distancia del sujeto al objeto nos referimos a la perspectiva que adquiere elobservador, que le permite tener distintas miradas sobre un objeto en estudio.

Tanto en la planificacin como en la investigacin social, el sujeto que reflexiona estincluido en el objeto analizado; pero an as, existen formas de marcar una determinadadistancia, que permita apreciaciones diferentes y complementarias.

- As, por ejemplo, el pasajero de un avin que vuela a diferentes alturas, a medidaque sube gana en panorama, pero pierde la precisin o el detalle de lo que ve.Mientras que al descender, le ocurre lo contrario. Este es un ejemplo interesante

ya que, en ltima instancia, el pasajero -observador- a pesar de tomar distanciade la tierra, no sale de la sociedad -objeto observado-.

En nuestro caso, se puede lograr ms fcilmente una visin integrada, global opanormica de las polticas sociales dirigidas a la situacin de pobreza desde la posicinde una instancia nacional o provincial de coordinacin, o desde un Gabinete del rea. Encambio, desde la perspectiva de un programa especfico o desde una ONG se puedepercibir una mayor riqueza de detalles, una opinin operativa sobre muchos de loscomponentes trascendentes del campo, pero, al mismo tiempo, se producen prdidas enla visin de conjunto.

Campos lgicos analtico, proyectivo y constructivo

El campo analtico (del ser): agrupa los momentos tendientes a construir oreconstruir las representaciones intelectuales elaboradas por las fuerzas o actoressociales que planifican, a fin de conocer y comprender lo que est sucediendo.

El campo proyectivo(del deber ser): expresa y explcita los deseos y valores que losactores que planifican proyectan al construir la estructura propositiva (visin, metas,objetivos) del proceso de planificacin.

El campo constructivo (del poder ser): identifica los movimientos -tcticas yestrategias- tendientes a poner el objetivo al alcance, es decir, movimientos quebuscan hacer posible los resultados esperados. Aunque puede suponerse que el

carcter estratgico se concentra aqu, lo cierto es que todos los momentos son denaturaleza estratgica y se realimentan recprocamente.

1.4.2. La integralidad del proceso de planificacin

La metodologa que se construya en este proceso de planificacin estratgica, necesitaadquirir ciertos rasgos para ser consistente con la teora que la sustenta. A continuacindesarrollaremos tres rasgos relevantes.

Carcter recursivo

El proceso de planificacin tiene un claro carcter recursivo pues intenta ofrecer unclculo actualizado sobre una realidad cambiante. En este sentido, su carcter dinmicoes imprescindible. Eso es lo que obliga a mantener la provisoriedad de las conclusiones


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y la constante revisin de las afirmaciones. De ah, se explica el ' combate al libro plan,que adquiere un valor simblico, ya que la transicin de un plan hacia un proceso deplanificacin, semeja el paso de la fotografa a la cinematografa, es decir, el paso delregistro esttico al de los procesos en movimiento.

-

Ejemplos de este rasgo pueden ser los profundos y permanentes cambios que seestn operando en los mercados de trabajo, que obligan a ajustarpermanentemente las polticas de recalificacin laboral; si se mantuviera un planrgido se correra el riesgo de educar para un trabajo que ya no es demandado.

Revisin contingente

Como consecuencia del carcter recursivo del proceso de planificacin surge lanecesidad de revisiones, algunas de las cuales son peridicas, y otras se realizan pararesponder a las contingencias. Es decir, la revisin del proceso de planificacin es unaactividad que requiere realizar nuevos reajustes, mas all de las previstos; se trata de que

los clculos de planificacin mantengan la capacidad de presidir la accin. Enconsecuencia, son esas mismas acciones y la realidad sobre la que se acta las quegeneran contingencias que pueden hacer necesario revisar los clculos de planificacin.Algunos clculos pueden permanecer vigentes por mucho tiempo y otros puedenquedar obsoletos en un breve trmino, por esto es que es necesario desarrollar lacapacidad de revisin contingente ms all de las revisiones programadas.

- Por ejemplo, la periodicidad de la revisin de un programa de vivienda debeconsiderar los cambios de ritmo que la propia realidad impone. As, despus deenfrentar una crisis por temperaturas extremas que obliga al alejamiento depersonas sin techo se hace necesaria una revisin del programa aunque esta no

haya estado prevista.

Avance no lineal

Los momentos no pueden guardar entre s ninguna rigidez secuencia), debe ser posiblecomenzar por cualquiera de ellos y de all subir, bajar, retroceder o avanzar en un sentidodinmico. Pero esto no significa que sean momentos independientes, ya que cualquiercambio en uno de ellos puede obligar a cambiar el clculo de todos los otros.

- Por ejemplo, un proceso de planificacin en un Ministerio o Secretara del reaSocial provincial podra comenzar con un anlisis de la situacin social de la

provincia, o a travs de un problema social emergente como una inundacin, opor una evaluacin de los programas provinciales. Ya desencadenado el proceso,un cambio de gestin, un cambio de estrategia u otro emergente puede obligar amodificaciones en los otros momentos.

1.4.3. Esquema general del proceso de planificacin estratgica

Presentamos en el Grfico siguiente, un esquema del proceso de planificacin estratgicaen el que se visualiza la articulacin de los seis momentos de la planificacin con laspolticas y la realidad.


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Al comienzo del Grfico puede verse, lo que Matus1 denomina, el Tringulo deGobierno. Tringulo que ilustra la necesaria articulacin de las polticas con laplanificacin. En este tringulo se identifican tres vrtices dialcticamente vinculadosentre s: la propuesta de gobierno, la capacidad de gobierno y la gobernabilidad delsistema. Veamos a qu se refieren cada uno de ellos.

La propuesta de gobiernoes la estructura propositiva de naturaleza poltica de un actorque planifica. Puede ser ms o menos ambicioso o exigente, pero esto se mide en funcinde los otros dos factores o vrtices.

La gobernabilidad del sistema-para un actor- se expresa como la relacin que existe

entre las variables que controla y las que no controla, siendo especialmente importantesentre estas ltimas, las variables que son controladas por otros.

La capacidad de gobiernoest expresada por el conocimiento, la experiencia acumuladapor el actor social que planifica y la calidad y pertinencia de las herramientas degobierno. Este es el vrtice que se fortifica con la incorporacin de la planificacinestratgica.

Dada la fuerte relacin existente entre los tres vrtices, se puede deducir que stos serefuerzan recprocamente.

As, una propuesta de gobiernoque suponga una nueva forma de asociacin con lasociedad civil para alcanzar objetivos sociales podra enfrentar diferentes grados de


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gobernabilidaden trminos de capacidad de convocatoria, credibilidad etc., lo que, a suvez, dependera de los instrumentos legales, de la mayor o menor facilidad de losmecanismos de asociacin, es decir de su capacidad de gobierno.

El ejemplo muestra cmo la gobemabilidad depende -en parte- de cul sea la propuesta

y cul sea la capacidad de gobierno, o bien, que una propuesta de gobierno msambiciosa podra poner en crisis la capacidad de gobierno.

Dadas estas relaciones entre los vrtices del tringulo, podemos afirmar que laplanificacin estratgica, que primariamente se propone como una herramienta paramejorar la capacidad de gobierno, podra secundariamente influir sobre los otrosvrtices de la ecuacin.

Volviendo al Grfico, observamos que all se representan las relaciones existentes entreel Tringulo de Gobierno y el proceso de la planificacin propiamente dicho, en el cualse detallan los momentos de planificacin. Cada momento presenta una determinada

especificidad, aunque todos ellos- como hemos visto- se articulan entre s de forma talque un cambio en alguno de ellos repercute en mayor o menor medida en los otros.

La complejidad y el detalle del desarrollo de cada momento tiene que guardar relacincon la complejidad de la problemtica que se enfrenta. La reflexin, especulacin oclculo que se realiza en estos momentos, adquiere su sentido solo en funcin de mejorarla accin y de aumentar la probabilidad de que los resultados sean alcanzados. Enconsecuencia, el sistema de planificacin puede verse como una estructura extensiblecon momentos que varan tanto en su dimensin como en su complejidad. En algunos

casos un momento puede ser tan sencillo como la contestacin de una pregunta, y enotros tan complejo que obligue al desarrollo de todo un instrumental de apoyo.

Veamos un ejemplo referido a la relacin que existe entre la s complejidades de laaccin y de la planificacin.

Un proceso de planificacin local participativo podra recorrer la totalidad de los seismomentos si intentara contestar preguntas tales como las siguientes:

o Qu est pasando con la situacin social del barrio? y Por qu est pasando?o Cules son los principales problemas? Cules son sus causas y cules sus

manifestaciones?o

Qu queremos lograr?o Qu vamos a hacer y con qu lo vamos a hacer?o Cmo vamos a enfrentar las restricciones?o Cmo nos organizamos y monitoreamos nuestras acciones?

En cambio, una planificacin de largo plazo de la poltica de viviendas puede necesitarfijar objetivos y definir opciones tcnicas y financieras utilizando proyeccionesmatemticas, anlisis prospectivo de innovaciones tecnolgicas y modelos de simulacinpara mecanismos de autofinanciamiento alternativos.


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Bibliografa

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Te la debo

Hakuna Matata Producciones

Echaz, Fernando

Salta 14 de junio del 2016

10 susana yacobazzo - planificación estratégica vs normativo.pdf

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