10 casos practicos marco logico(1)

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El Enfoque del marco lgico:10 casos prcticos

Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo

Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz

(Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C)


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El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos2


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El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos

Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo


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ACCIONES DE DESARROLLO Y COOPERACIN

El Enfoque del marco lgico: 10casos prcticosCuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo


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CIDEAL Fundacin CIDEAL

Blasco de Garay, 94, 28003 MadridTels.: + (34) 915 538 488 / + (34) 915 546 402Fax: + (34) 915 985 180E-mail: [email protected]: www.cideal.org

Acciones de Desarrollo y Cooperacin

Topete, 30. 28039 Madrid.

Tels.: Fax: + (34) 913 014 639 / + (34) 915 395 827E-mail: [email protected]

Hugo Camacho

Luis Cmara

Rafael Cascante

Hctor Sainz

Diseo y maquetacin:Nieves Gmez-Ins Meyer

ISBN: 84-87082-17/3D.L.: M-41850-2001


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ndice

Presentacin ............................................................................................................. 7

Prembulo................................................................................................................ 9

1. Introduccin al enfoque del marco lgico ............................................................. 14

2. Casos docentes ......................................................................................................... 43

Presentacin .............................................................................................................. 44

1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito .............................................. 462. Los agricultores de Vallegrande .......................................................................... 583. La educacin en el departamento de Casanillo .................................................. 704. Los jvenes del barrio de los Chorrillos .............................................................. 865. La atencin sanitaria en la regin de la Plata ...................................................... 986. El parque Natural de Aldehuela .......................................................................... 1107. Los pescadores de la isla Wasini ......................................................................... 124

3. Reflexiones y sugerencias para la aplicacin prctica del EML......................... 138

4. Casos reales.............................................................................................................. 155

Presentacin .............................................................................................................. 157

1. Fortalecimiento de la Oficina Nacional de Estadstica ONE .............................. 1702. Proyecto regional para el fortalecimiento de la organizacin de los adultos

mayores de bajos ingresos y/o sin ingresos de la Regin Andina......................... 1783. Diagnstico participativo, identificacin de problemas y una aproximacin a la

planificacin estratgica en una ONG ecologista .................................................

5. Anexos...................................................................................................................... 205

Materiales docentes ................................................................................................... 206Lista de comprobacin .............................................................................................. 222Bibliografa comentada ............................................................................................. 228


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Presentacin

esde su aparicin inicial hacecasi treinta aos el enfoque delmarco lgico (EML) ha sido el

mtodo ms utilizado por la mayorparte de las agencias de cooperacininternacional para la planificacin ygestin de proyectos de desarrollo.

En los ltimos aos, el tratamiento te-rico del EML se ha llevado a cabo porautores e instituciones de distintos pa-ses en diversos estudios y publicacio-nes, algunos de ellos de gran inters.En Espaa fue publicado, en 1999, unmanual elaborado conjuntamente porHctor Sainz y por el autor de estas l-neas de presentacin, destinado a apli-car paso a paso las herramientas delEML. Su tercera edicin en castellanoya en preparacin, es una buena mues-tra, entre otras muchas, de la atencinque actualmente se le est prestando alEML.

En el presente texto, sus cuatro autoresHugo Camacho, Luis Cmara, RafaelCascante y Hctor Sainz combinanuna amplia trayectoria prctica y unaexperiencia docente que, tanto perso-nalmente como de modo institucionalen CIDEAL, conocemos muy bien.

Durante aos de trabajo en comnhemos compartido tareas de asistenciatcnica en el terreno y hemos impartido

juntos cursos y seminarios dirigidos aprofesionales, tcnicos de proyectos,funcionarios, acadmicos y responsa-

bles de instituciones pblicas y priva-

das, principalmente de Espaa y deAmrica Latina.

La novedad del trabajo que tiene ellector en sus manos es su carcter emi-nentemente prctico, con uso casosinspirados en la realidad y otros elabo-rados con objetivos didcticos. Estetexto pretender ser, sobre todo, un cua-derno de trabajo para ejercitarse enaplicar el EML. El peculiar formatoque presentamos permite una mayorcomodidad a la hora de utilizarlo comoherramienta profesional con cuyas p-ginas podr el lector ir familiarizn-dose progresivamente.

Los mencionados supuestos prcticosaparecen en el texto vinculados a la ac-cin de una institucin pblica, de unaorganizacin popular y de una ONGD,siendo todos agentes de desarrolloaunque con caractersticas distintas.

D

Presentacin


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Es bien sabido que un proyecto quealcanza el xito en un contexto y un

perodo de tiempo determinados noproduce automticamente los mismosefectos positivos, ni obtiene el mismoimpacto, en otros momentos o en

situaciones distintas. La cooperacininternacional al desarrollo ya esthabituada a presenciar fracasos de pro-yectos por llevar a la prctica interven-ciones que constituyen una mera repe-ticin de otras anteriores. Este error,sin embargo, no invalida que un mismoenfoque sea comn a todos los pro-yectos, los cuales pueden ser objeto deuna misma metodologa, conveniente-mente aplicada a cada caso concreto.

Aunque el debate sobre si el EML es lamejor metodologa prctica para los

proyectos de desarrollo no est defini-tivamente cerrado, cada vez en mayormedida los organismos de cooperacin

bilateral y multilateral (agencias deEstados Unidos, Canad, Japn, Ale-mania, Espaa, Reino Unido, Blgica,

Noruega, Suecia, Dinamarca, Finlan-

dia, Suiza, Italia, Francia, Grecia, Aus-tria, PNUD, FAO Banco Mundial,BID, BasD, BafD, entre otros) utilizaneste mtodo en sus distintas versiones(ZOPP, enfoque integrado, etc.). Tam-

bin cada vez son ms las universida-des y centros de formacin especiali-zada que incluyen el estudio del EMLcomo parte de los programas de suscursos de postgrado sobre cooperacininternacional al desarrollo.

Puede afirmarse que, actualmente,constituye una herramienta de obligadoconocimiento para poder realizar tareas

profesionales en el departamento deproyectos de las instituciones de coo-peracin al desarrollo, sean stas pbli-

cas o privadas.

El objetivo de la presente publicacines, por tanto contribuir a un mejor co-nocimiento del conjunto de tcnicasque componen la metodologa delEML y de su aplicacin prctica en lagestin del ciclo de los proyectos. Porello, confiamos resulte de utilidad a los

profesionales que trabajan en el mbitodel desarrollo.

CIDEAL, en su permanente esfuerzopara intentar contribuir a un profesio-nalizacin de la cooperacin al desa-rrollo, cree muy adecuado poner untexto como el que presentamos al al-cance de las personas e institucionesque estn interesadas en la aplicacinde su contenido. Esperamos que sulectura y utilizacin pueda contribuir,

en alguna medida, a la deseable calidadque requieren las intervenciones decooperacin internacional al desarrollo.

Manuel Gmez GalnDirector de CIDEAL

Madrid, septiembre de 2001


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Prembulo

i bien el enfoque del marco l-gico (EML) ya cuenta en algunos

pases con dcadas de aplicacinen el contexto de la cooperacininternacional para el desarrollo, los l-timos aos han sido testigos de su utili-

zacin cada vez ms generalizadacomo principal herramienta de gestinde proyectos de desarrollo.

No es exagerado afirmar que este m-todo se ha constituido en un referenteobligado para los profesionales de la

planificacin y en requisito indispen-sable para la obtencin de financiacinde distintas agencias y organismosdonantes. Esta es precisamente, almargen de las ventajas evidentes delmtodo, la razn a la que ms se acude

para justificar la conveniencia de suutilizacin y que explica en gran me-dida la proliferacin de cursos y talle-res para su aprendizaje.

El presente manual recoge la experien-cia de los autores, miembros de Accio-nes de Desarrollo y Cooperacin(ADC), en la aplicacin del EMLdurante los ltimos aos. Estaexperiencia se ha adquirido a travs de

la docencia en mltiples cursos paraprofesionales de las administracionespblicas espaola y latinoamericanas,de las delegaciones de la Comisin Eu-ropea en Amrica Latina, de otros or-ganismos internacionales y de organi-

zaciones no gubernamentales, as comomediante la moderacin de talleresEML para la identificacin y diseo de

proyectos concretos, principalmente enEspaa y Amrica Latina. Aunque secuenta ya con una extensa bibliografasobre el enfoque y con algunos ma-nuales en espaol, lo novedoso de estetexto es su formato de cuaderno deejercicios, que deja traslucir su voca-cin eminentemente prctica.

Dos han sido los motivos principalesque nos han movido a elaborar el pre-sente texto. En primer lugar, el con-vencimiento de que en el EML, comoocurre con cualquier otra tcnica o

procedimiento se aprende haciendo,por lo que la mejor y tal vez la nicaforma de conocerlo en profundidad yde utilizarlo adecuadamente es

ponindolo en prctica de manerahabitual. En segundo trmino, laconstatacin de que la mayora de

S

Prembulo


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manuales del EML se centran casi ex-clusivamente en los aspectos tericosdel mtodo, recurriendo para ilustrar elenfoque a ejemplos excesivamentesimples y a menudo alejados de las ex-

periencias habituales en los proyectos

de cooperacin para el desarrollo.

Por estas razones, aunque se parte deuna breve introduccin al enfoque, elgrueso del manual lo constituye unconjunto de siete casos elaborados es-

pecficamente por ADC a lo largo delos ltimos aos para facilitar la im-

particin del mtodo. Se trata de casosdocentes que intentan cubrir un aba-nico representativo de sectores en losque se despliega habitualmente el tra-

bajo de las organizaciones de coope-racin internacional y de desarrollo lo-cal y sobre los que es posible practicar.

Algunos de estos casos estn resueltosy comentados, mientras que en otros seexige del lector una implicacin activa

para aplicar cada uno de los pasos delEML, identificando grupos sociales,

elaborando rboles de problemas uobjetivos, analizando y seleccionadoalternativas o completado matrices de

planificacin.

Adicionalmente, el manual incorporatres ejemplos de proyectos reales iden-tificados y diseados conforme a este

procedimiento. Esos casos vanprecedidos de un captulo destinado areflexionar acerca de la utilizacin del

EML en talleres de identificacin y di-

seo de proyectos de desarrollo, ade-ms de ofrecer algunas sugerencias

para aquellos que deseen aplicar estaherramienta en la prctica y en todo su

potencial, como instrumento que faci-lita la participacin y la construccin

de consensos.

Por ltimo, el texto incluye comoanexos una lista de comprobacin de lacalidad del proyecto diseado con-forme al EML, una bibliografa bsicacomentada sobre el tema y algunosmateriales de apoyo a la docencia queADC ha ido preparado a lo largo deestos aos y que utiliza habitualmenteen los cursos que imparte.

El trabajo de los autores con el EML alo largo de estos aos no hubiera sido

posible sin la actuacin de diversas en-tidades que vienen impulsando decidi-damente la formacin de sus cuadrostcnicos y socios institucionales enmateria de planificacin del desarrolloe incorporando dinmicas participati-vas en los proyectos que acometen, con

el fin de alcanzar acuerdos de base so-bre los que fundamentar de forma s-lida el trabajo conjunto de cooperacincon las principales partes implicadas.

En este sentido, deseamos expresarnuestro especial agradecimiento a laAgencia Espaola de Cooperacin In-ternacional; al Instituto de la Juventudy al Instituto de Migraciones y Servi-cios Sociales del Ministerio de Trabajo

y Asuntos Sociales; al Instituto Na-


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cional de Estadstica del Ministerio deEconoma y Hacienda y al Centro Eu-ropeo para la Formacin de Estadsti-cos de Pases en Desarrollo (CESD-Madrid); al Instituto Universitario deDesarrollo y Cooperacin de la Uni-

versidad Complutense de Madrid; a laCruz Roja Espaola; a la Organizacinde Estados Iberoamericanos para laEducacin, la Ciencia y la Cultura y atantos otros que depositaron su con-fianza en ADC para esta labor.

Vaya tambin nuestro reconocimientoy gratitud a CIDEAL por su constanteesfuerzo editorial en favor de la divul-gacin y la docencia de mejores prcti-cas en materia de cooperacin para eldesarrollo, de lo cual este manual es

una clara muestra.

Los autores

Madrid, septiembre de 2001

Prembulo


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Introduccin al enfoque del

marco lgico


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Introduccin al enfoque del marco lgico(EML)

El ciclo de gestin de losproyectos de desarrollo

n este apartado se presenta unresumen, sumamente esque-mtico, de las caractersticas

centrales del ciclo de vida de los pro-yectos de desarrollo. La bibliografa alrespecto es abundante y, por otra parte,ste no es el foco de atencin centralde este manual. No obstante, s pareceoportuno, a efectos didcticos, recoger

brevemente algunas de las principalescategoras que estn en la base de loscaptulos que siguen.

El proyecto es la unidad bsica de in-tervencin en la cooperacin para eldesarrollo. Tiene como finalidad satis-facer un conjunto de necesidades con-cretas a travs de la aplicacin de unaserie de tcnicas que ponen en juego undeterminado nmero de recursos paraobtener ciertos beneficios.

Podemos afirmar, en tal sentido, que

todo proyecto de desarrollo debe po-seer una voluntad explcita de cambio.

Si bien pueden existir tantas definicio-nes de proyecto como manuales dispo-nibles o agencias de corporacin acti-vas, hemos seleccionado una que nos

parece suficientemente significativa.Seala la Agencia Alemana de Coope-racin Tcnica para el Desarrollo(GTZ) en la presentacin del mtodo

ZOOPP: Se entiende por proyecto unatarea innovadora que tiene un objetivodefinido, debiendo ser efectuada en uncierto perodo, en una zona geogrficadelimitada y para un grupo de benefi-ciarios; solucionando de esta manera

problemas especficos o mejorando unasituacin... La tarea principal es capa-citar a las personas e instituciones par-ticipantes para que ellas puedan conti-nuar sus labores de forma indepen-

E


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diente y resolver por s mismas losproblemas que surjan despus deconcluir la fase de apoyo externo.(Deutsche Gessellschaft fr TechnischeZusammenarbeit, GTZ, Gmbh, ?c,

pgina 2).

Obsrvese en la anterior definicin lainclusin implcita de la sostenibilidadde los proyectos como elemento de re-flexin central e inexcusable en las es-trategias de cooperacin para el desa-rrollo. Los trminos viabilidad ysostenibilidad son en este contextosinnimos y se utilizarn indistinta-mente a lo largo de esta publicacin.

Podemos aadir, adems, que la es-tructura de todo proyecto transita pordistintas fases articuladas que corres

ponden, en mayor o menor medida, adiferentes etapas temporales. Estas eta-

pas no son lineales sino que interactanentre s en una suerte de retroalimenta-cin permanente. Esta estructura es laque se viene en denominar como ciclo

de gestin o ciclo de vida de los pro-yectos de desarrollo.

Tal como se seal en el caso de lasdiversas definiciones de proyecto, tam-

bin podemos encontrar un nmerosignificativo de propuestas de etapas

proyectuales y de ciclos de gestin. Aefectos demostrativos, en el grficoadjunto se incluye una de ellas que

puede resultar suficientemente ilustra-tiva, por su construccin intencionadadesde el punto de vista del enfoque delmarco lgico (EML).

Introduccin al EML


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Evalu

aci

npo

ster

ior

IDENTIF

ICAC

ION

Evalu

aci

nsimultnea

SEGU

IMIENTO

Financiacin

FORM

ULACIO

N

DIS

E

O

Anlisis de participacin

Anlisis de problemas

Anlisis deobjetivos

Anlisis dealternativas

Matriz deplanificacin

Programacin deactividades

Programacin derecursos

Factores de viabilidad

Documento del proyecto

Viabilidad

Impacto

Eficacia

Eficiencia

Informes deseguimiento

Sistema deinformacin

Realizacin deoperaciones

Plan de ejecucin

Pertinencia

Fuente: Basado en Gmez Galn, M. Y Sainz Ollero, H. (1999, pgina 21)

EJECU

CIONY


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Se puede observar en este grfico queaparecen cuatro fases centrales queincluyen un conjunto de categoras in-ternas o subetapas y algunas otras fa-ses complementarias. Su importanciareside en la lgica circular -y de flujos

que subyace a la propuesta y no tantoen la denominacin de cada etapa, queforma parte de convenciones y usosdistintos, todos ellos en principio equi-valentes y aceptables.

Algunas de las preguntas claves quefundamentan la utilidad de un ciclo degestin tipo seran: cmo se estructuraun proyecto?, cules son sus pasos

bsicos?, cmo se codifican dichospasos?, cmo se acta tcnicamentesobre ellos?.

Nos vamos a referir, en esta introduc-cin, a las cuatro fases centrales que,con los matices de cada caso, son co-munes a las diversas propuestas que

pueden encontrarse.

IdentificacinLa primera etapa, identificacin, cons-tituye la fase menos formalizada delciclo. Supone el momento de gestacindel proyecto y est orientada a sentarsus bases. Se trata, en esta fase, de de-terminar cules son los problemas quehan de resolverse o, en su caso, lasoportunidades que pueden aprove-charse. Implica aproximarse a un cierto

anlisis de la realidad en la que se

desenvuelve la eventual intervencin aponer en marcha.Supone, fundamentalmente, contex-tualizar y madurar la idea de aquelloque se puede, se desea y es necesariohacer. Idea que puede surgir de mlti-

ples fuentes pero que, en cualquiera delos casos, ha de ser filtrada por el co-rrespondiente anlisis tcnico-poltico.

No cabe duda de que en este anlisis dela identificacin juega un papel bsicola precisin, justificacin y tipificacindel colectivo de beneficiarios (paraquin?, con quin?) al que ira desti-nada la accin de cooperacin, ascomo de aquellas otras categoras po-

blacionales que, de un modo u otro,forman parte del contexto de la inter-vencin.

Algunas de las cuestiones relacionadascon la etapa de identificacin tratan deresponder a las preguntas de qu su-cede?, por qu sucede?, a quines ycmo afecta?, cmo se puede solucio-nar?.

El EML otorga una importancia centrala esta fase ya que sobre ella se va aconstruir buena parte de la estructura,sistematizacin y lgica del proyecto.Es as que los cuatro pasos iniciales delmtodo anlisis de la participacin,anlisis de problemas, anlisis de obje-tivos y anlisis de alternativas- consti-tuyen la fase de identificacin del pro-yecto.

Introduccin al EML


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Diseo

La etapa de diseo, tambin denomi-nada en ocasiones de formulacin,trata de avanzar a partir de los anlisisefectuados en la fase anterior. Consiste,

por tanto, en formalizar y organizarlos resultados obtenidos en el procesode identificacin, estableciendoestrategias, plazos, recursos, costes,etc. Supone responder, fundamental-mente, a preguntas tales como ququeremos hacer?, y cmo pretende-mos realizarlo? Pero tambin a cues-tiones del tipo de a quin se dirige laaccin?, por qu y para qu actuar?,

con quin, dnde, cundo y con qurecursos?.

La formalizacin de todo ello se esta-blece a travs del denominado docu-mento de diseo del proyecto, que ex-

presa la lgica de la intervencin, su-pone una gua para la accin y consti-tuye un elemento de comunicacin in-dispensable entre las distintas partes yentidades involucradas.

En el EML la etapa de diseos est ar-ticulada en torno a la denominadaMatriz de Planificacin del Proyecto(MPP). Esta herramienta, esqueleto b-sico del diseo, trata de presentar deforma clara, lgica y secuenciada, loselementos centrales de la intervencin

propuesta. La MPP no sustituye sinoque complementa al documento de

proyecto. Cuenta habitualmente con

cuatro columnas. La primera es el re-

sumen descriptivo, o lgica interna, delconjunto articulado de actividades, re-sultados y objetivos. La segunda esta-

blece los indicadores que miden o va-loran el nivel de logro esperando por laintervencin.

En la tercera se incluye las fuentes deverificacin a travs de las cuales se

pueden objetivar los indicadores. Lacuarta, finalmente, determina los su-

puestos o hiptesis que atienden alconjunto de factores externos que,desde el entorno de la intervencin,actan como condiciones necesarias

para asegurar el desarrollo adecuado dela accin de cooperacin.

Ejecucin y seguimiento

La etapa de ejecucin supone el mo-mento de aplicacin de los resultadosdel diseo (y por consiguiente de laidentificacin) a la accin prctica decooperacin con intencin de transfor-mar una determinada realidad. Se

trata, por tanto, de llevar a cabo lo pre-visto. Sus mrgenes de maniobra de-pendern de la calidad, consistencia ypertinencia del correspondiente diseo.

En esta fase se puede optar por distin-tas modalidades en cuanto a procedi-mientos de gestin, planes de trabajoad hoc, estrategias de organizacin in-terna, etc. Si bien no se abundar en suestudio en este contexto, s cabe se-

alar la importancia de actuar con laadecuada dosis de flexibilidad en la


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ejecucin, evitando traslaciones me-cnicas y acrticas que en ocasionesfuerzan la adecuacin de la realidad aun impecable diseo.

Para ello es conveniente contar con un

slido y contextualizado sistema de se-guimiento, que favorezca la atencin yanlisis permanente de la ejecucin.Este sistema permitir conocer -para ensu caso reencauzar- las caractersticas yevolucin de la ejecucin del proyecto.

En el EML se seala, con frecuencia,que la etapa de seguimiento afecta fun-damentalmente a la parte baja de laMPP. Es decir, su foco de atencin

prioritaria se orientara a la supervisindel desempeo de actividades, recursosy costes, as como a la interrelacinentre estas categoras.

Evaluacin

La cuarta y ltima etapa central del ci-clo de gestin es la evaluacin. Diver-sas definiciones y tipologas pueden ser

encontradas en numerosos manuales aluso. Digamos tan slo que la evalua-cin es la fase en la que se aprecia yvalora para extraer conclusiones y de-seablemente utilizarlas el conjunto dela accin de cooperacin antes, durantey despus de su ejecucin. Esta tempo-ralidad define distintos tipos de evalua-cin que, a grandes rasgos, pueden serdenominados como previa, simultnea,final y posterior. La utilidad de esta

importante fase est asociada a la ela-boracin de un robusto sistema de re-

copilacin, anlisis y tratamiento de lainformacin, tan objetiva y sistemti-camente como ello sea posible. En talsentido, resulta obvio que la evaluacinse apoya significativamente en el pro-ceso de seguimiento.

El EML ha venido incorporando unconjunto de componentes -pertinencia,eficiencia, eficacia, impacto y viabili-dad- como elementos bsicos de aten-cin en las prcticas evaluativas. Estemanual existe un apartado especficosobre la viabilidad y sus correspon-dientes factores.

Introduccin al EML


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Matriz de planificacin del proyecto

LGICA DE LAINTERVENCIN

INDICADORESOBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

FUENTES DEVERIFICACIN

SUPUESTOS/HIPTESIS/

FACTORES EXTERNOSOBJETIVOGENERAL

OBJETIVOESPECIFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES RECURSOS COSTES

CONDICIONESPREVIAS

El enfoque del marco lgico(EML)

Resulta un hecho suficientemente co-nocido la enorme influencia que unmtodo concreto de planificacin de

proyectos por objetivos, el EML, haobtenido durante los ltimos tiemposentre los principales agentes e institu-ciones que centran sus actividades enla cooperacin internacional para el de-sarrollo. Hoy por hoy, el EML es prc-ticamente el mtodo universal a la hora

de gestionar las intervenciones de desa-rrollo y la mayor parte de su termino-loga ms caracterstica (objetivo espe-cfico, resultados, hiptesis o supues-tos, etc.) ha pasado ya al lenguaje co-mn de los cooperantes y de los docu-mentos de proyecto.

En Espaa este fenmeno es relativa-mente reciente, pero no por ello menosintenso. En la actualidad contamos con

una serie de manuales e introduccionesms que aceptables al enfoque del

marco lgico que se relacionan en labibliografa comentada que se incluyeal final de este libro. No parece, por

tanto, necesario preparar un nuevo ma-nual que venga a repetir lo ya sabido.Los problemas en la aplicacin delEML no son atribuibles a la falta demateriales de calidad donde se expli-quen los rasgos y los procesos funda-mentales del mtodo. De hecho, lasdudas acerca de la utilidad prctica deesta herramienta no se encuentran, se-guramente, muy justificadas, teniendoen cuenta que el enfoque del marco l-

gico es un mtodo del cual se hablamucho ms de lo que se aplica. El ver-dadero peligro es que esta tcnica ha

pasado a convertirse en una especie deprocedimiento administrativo para jus-tificar la asignacin de fondos ms queen un mtodo de gestin de los pro-yectos de desarrollo.

Si el EML acaba siendo un requisitopara solicitar recursos, los proyectos

del futuro sern formalmente ms pre-sentables que los que hasta ahora he-

REAPREFER

ENTE

DELSEGUIMIENTO

REA

PREFERENTEDE

LA

EVALUACION


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mos conocido, pero adolecern de losmismos defectos y errores de siempre.

Esa contradiccin entre la retrica de laplanificacin, las inercias de funcio-namiento de la mayora de las institu-

ciones que forman parte del sistemaespaol de cooperacin para el desa-rrollo y los propios requerimientos dela aplicacin del enfoque del marco l-gico constituyen la principal amenazaque puede acabar convirtiendo a esteesfuerzo de racionalizacin de la ges-tin en una especie de va muerta.

En otro orden de cosas, la experienciaen el trabajo concreto de identificacin,diseo y evaluacin de proyectos dedesarrollo y en tareas puntuales deasistencia tcnica y capacitacinmuestra que, ms que volver a insistiren la conceptualizacin de un mtodocuya principal caracterstica es su sen-cillez, es necesario ofrecer ejemplosconcretos de aplicacin prctica, ya seaen el mbito de la docencia o como re-sumen de trabajos especficos de con-

sultora.Las discusiones de carcter escolsticoen torno a los lmites del enfoque delmarco lgico y su aplicabilidad tiendena ser poco tiles, fundamentalmentecuando, la principal debilidad consiste,sencillamente, en que en muy pocasocasiones se intenta aplicar este m-todo de una manera consecuente.

Esa es la razn por la que nos hemosdecidido a ofrecer una serie de ejem-

plos de aplicacin del marco lgico,con objeto de facilitar la compresin deuna tcnica que, como todas, slo

puede ser plenamente dominada y cri-ticada cuando se practica sistemtica-mente.

A pesar de la evidente vocacin apli-cada de este texto, nos ha parecidoconveniente presentar esquemtica-mente los rasgos esenciales del enfo-que del marco lgico, a modo de intro-duccin.

No deben esperarse en las lneas que sepresentan a continuacin grandes mati-zaciones ni aportaciones novedosas.Simplemente trataremos de presentar,de la manera ms sinttica posible, las

principales caractersticas de este m-todo.

Aproximaciones para unadefinicin del mtodo

Cada manual presenta una o varias de-finiciones del EML, unas ms afortu-nadas que otras. En cualquier caso,

creemos que es posible extraer algunosrasgos comunes que pasamos a conti-nuacin a presentar:

El EML es un mtodo de planifica-cin por objetivos que se utiliza demanera esencial, pero no en exclu-siva, en la gestin de los proyectosde cooperacin para el desarrollo.Cada vez ms, el EML, o al menosalgunos de sus elementos ms ca-ractersticos, tiende a ser utilizado enotros mbitos (desarrollo local, etc.)

Introduccin al EML


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en otras intervenciones de la coo-peracin para el desarrollo que noson proyectos.

Como cualquier mtodo de planifi-cacin, se trata de un sistema de

toma de decisiones que, se supone,permite tomar (y justificar) decisio-nes mejores y ms razonadas.

El EML es un mtodo de planifica-cin participativa. Esa insistencia enla participacin nunca es suficiente,ya que, a pesar de toda la retrica alrespecto, tiende a ser la caractersticaque ms rpidamente se olvida. To-das las tcnicas que propone el EMLson tcnicas de discusin en grupo y,dentro de esos grupos, es funda-mental que los presuntos colectivos

beneficiarios ocupen un lugar prefe-rente.

Hay que insistir en que los proyectosno se preparan en un despacho ni demanera individual. Los proyectos seidentifican y disean en equipo y en

el seno de esos equipos deben estarrepresentados los beneficiarios,siempre que eso sea posible. Si olvi-damos esa perspectiva, la mayora delos pasos que vamos a comentar ha-

brn perdido su sentido.

Se supone que el EML es un mtodoutilizable para la gestin de todo elciclo del proyecto, desde laidentificacin hasta la ltima evalua-

cin. Esa suposicin es cierta, peroslo en parte, ya que hay que reco-

nocer que las etapas ms sistemati-zadas y clsicas del mtodo son lasde identificacin y diseo. En esesentido, de una manera un tantoimprecisa, pero grfica, podemosdecir que el EML aparece

esencialmente como un mtodo parapreparar buenos documentos de pro-yectos.

Un rasgo esencial del EML es susencillez. La pretensin de ser utili-zado como un vehculo para la parti-cipacin hace que exista una opcin

bsica por la simplicidad. La termi-nologa para iniciados se reduce almnimo y los procedimientos puedenser utilizados prcticamente porcualquiera. Hay que reconocer que eldominio de la lectura y la escrituratienden a ser unos importantes facto-res limitantes a la hora de promoverla participacin. Se han ensayado di-versas tentativas para facilitar la in-tegracin de personas que no sabenleer y escribir, aunque se plantean

problemas de difcil solucin.

El EML es un mtodo de discusinsecuencial. Cuando decimos esto nosreferimos a que los temas de las dis-cusiones grupales se encuentran pre-determinados y se presentan en unasecuencia lineal nica. Cada paso delmtodo se construye sobre la base delos acuerdos alcanzados en el pasoanterior.

Como todos los mtodos de planifi-cacin participativa, el EML trabaja


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por consensos. Los juegos de mayo-ras y minoras estn en principiodescartados. Se trata de alcanzar te-rritorios de confluencia entre todoslos participantes y no de imponeruna visin sobre todas las otras

posibles.

El EML, adems de ofrecer una se-rie de temas ordenados de discusinen los que es preciso llegar a acuer-dos entre todas las partes implicadas,

propone una serie de procedimientospara las discusiones y una manera devisualizar los acuerdos alcanzados.Esas tcnicas de visualizacin de losconsensos tienden a ser los rasgosms conocidos del mtodo: rbolesde problemas y objetivos, discusinde alternativas, matriz de planifica-cin.

Podemos, por tanto, afirmar que elEML es un mtodo de planificacin

participativa por objetivos que se uti-liza de manera esencial, pero no exclu-siva, en los proyectos de cooperacin

para el desarrollo. Este mtodo ofreceuna secuencia ordenada de las discu-siones para la preparacin de una in-tervencin y unas tcnicas de visuali-zacin de los acuerdos alcanzados.

Los pasos del mtodo

Como puede verse en todos los ma-nuales disponibles, el EML consta ensus versiones ms clsicas de cinco pa-

sos de discusin que sistematizan lastareas imprescindibles durante las eta-

pas de identificacin y diseo de unproyecto de desarrollo. Esos pasos sonlos siguientes:

Anlisis de la participacin

Anlisis de los problemas

Anlisis de los objetivos

Anlisis de las alternativas

Matriz de planificacin del pro-yecto

Los cuatro primeros pasos son pasos dela identificacin y contribuyen a siste-matizar una de las fases ms impor-tantes de la vida de un proyecto quehabitualmente tiende a quedar en unanebulosa de generalidades. A travs deesos pasos se pretenden hacer explci-tos los mecanismos que han llevado a

justificar la oportunidad de la opcinseleccionada. Para ello, es preciso

mostrar qu problemas afectan a qupersonas, cules son las relaciones en-tre los diferentes grupos que confor-man una realidad, entre esos grupos ylos problemas identificados y, por l-timo, entre los propios problemas quese han detectado, para finalmenteavanzar los criterios de priorizacin dela alternativa considerada ms desea-

ble.

La Comisin Europea, sin justificar lasrazones, ha suprimido en su manual de

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proyectos el primero de los pasos de laidentificacin, aunque en su docu-mento de proyecto plantea, como no

poda ser de otra manera, la determina-cin de los colectivos beneficiarios ydel resto de los grupos e instituciones

implicados en la futura intervencin.No podemos entrar muy a fondo eneste tema espinoso que exigira untratamiento mucho ms detallado.Cuando describamos mnimamente lascaractersticas de cada uno de estos

pasos volveremos sobre la cuestin,aunque ahora puede sealarse que paralas propuestas "marcologistas" msclsicas, y segn nuestra opinin msacertadas, un proyecto comienzasiempre determinando los colectivoscuya situacin s pretende mejorar.

La matriz de planificacin del proyectoconstituye, por su parte, la estructuradel diseo, el armazn sobre el que seconstruye el documento de formula-cin. La matriz es la base el diseo

pero no es todo el diseo. Para que stepueda considerarse completado es pre-

ciso realizar la programacin de lasactividades y los recursos (calendarios,presupuestos y organizacin del perso-nal adscrito a la ejecucin de todas esasactividades), completar los diseostcnicos siempre que stos sean nece-sarios y efectuar una valoracin de las

posibilidades de viabilidad de la futuraintervencin. Slo cuando todas esastareas han sido realizadas puede consi-

derarse finalizado el diseo de un pro-yecto. Los diseos a medias (aque-llos en los que falta alguno, o algunos,de los elementos descritos con anterio-ridad), tan habituales en la cooperacin

para el desarrollo, pueden justificarse

en ocasiones atendiendo a los prolon-gados plazos que los organismosfinanciadores suelen necesitar paraadoptar la decisin de apoyar (o no)una propuesta de proyecto, pero esta-

blecen una incertidumbre grave conrespecto a la propia intervencin y son,desde el punto de vista tcnico, unaopcin claramente indeseable.

En los ejemplos que siguen a continua-cin se ha limitado la secuencia hastala elaboracin de las matrices respecti-vas de los diferentes proyectos, perodebe quedar perfectamente claro queuna matriz no completa el diseo deuna intervencin y necesita de otrosdocumentos esenciales para convertirseen una opcin operativa realista.

A continuacin se indican de una ma-

nera telegrfica algunas de las princi-pales caractersticas de cada uno deestos pasos. Vale la pena reiterar quelos lectores interesados en profundizaren alguno de los aspectos que aqusimplemente se enunciarn pueden re-currir a los manuales que se relacionanen la bibliografa comentada que se in-cluye al final de este libro.


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Comentarios sobre los pa-sos del mtodo

Anlisis de la participacin

Con el anlisis de la participacin sepretenden bsicamente dos cosas. Enprimer lugar, se trata de tener una vi-sin, lo ms precisa posible, de la rea-lidad social sobre la que el futuro

proyecto pretende incidir. Muchasintervenciones de desarrollo fracasan,

precisamente, por haber efectuado undiagnstico excesivamente superficialdel contexto en el que deben insertarse.Tendemos a pensar que los proyectostienen xito gracias a nuestras propiascapacidades y subestimamos el marcoen el que debemos actuar. Los gestoresde proyectos pueden ser vistos, a ve-ces, como actores en gira de provincias

para quienes los beneficiarios no dejande ser caras annimas que, a la maanasiguiente, se olvidan. El problema esque los beneficiarios de un proyecto noson el pblico de una representacin en

la que nosotros actuamos, sino sus au-tnticos protagonistas y que es precisoasumir nuestro papel subsidiario (so-mos los que montamos los decorados ynos preocupamos de la iluminacin). Sino lo hacemos, estamos ocupando un

puesto que no nos corresponde y lafuncin, por mucho entusiasmo y sa-

ber hacer que le pongamos, estarcondenada al fracaso.

Por lo tanto, el anlisis de la participa-cin debe pretender, antes que nada,

establecer el quin es quin dentrode una realidad determinada. Para ellono es necesario contar con expertosconsagrados ni elaborar un remedo detesis doctoral. Se trata de realizar undiagnstico liviano y, como siempre,

de carcter operativo.

Pero el anlisis de la participacin noconsiste tan slo en precisar ese quines quin. Tan importante, o ms, esdeterminar, dentro de los gruposidentificados, el que debe acabar con-virtindose en los beneficiarios direc-tos del futuro proyecto de desarrollo.Por lo tanto, el anlisis de la participa-cin es una especie de diagnstico fo-calizado, en el sentido de que se hacedesde un punto de vista particular yexplcito. Eso es algo que, por otra

parte, ocurre en cualquier tipo de diag-nstico; la presunta objetividad de es-tos anlisis no es ms que otro mitotranquilizador.

Evidentemente, la determinacin de lospresuntos beneficiarios es una decisin

de tipo poltico, ms que tcnico. Nohay ningn criterio tcnico que puedadeterminar quin o quines deben con-vertirse en beneficiarios de un pro-yecto. Muy a menudo, percibimos en elseno de las instituciones en las que tra-

bajamos, resistencias a la hora de to-mar decisiones que implican una de-terminada opcin de carcter esencial-mente poltico o, mejor dicho, lo que

percibimos es una cierta resistencia a

hacerlas explcitas.

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La tentacin de suponer que el desa-rrollo es una opcin tcnica, ms que

poltica, y el viejo paradigma funcio-nalista que suea con una especie dearmona social en la que es posibleimaginar proyectos que mejoran a

todo el mundo, son dos vicios desombra muy alargada en lacooperacin para el desarrollo.

Tomar decisiones es muy a menudoingrato, porque el hecho de seleccionara unos supone, como contrapartida, re-chazar a los dems. Pero la cosa secomplica porque, adems de ese re-chazo, percibimos que los proyectossuelen tener, junto a unos beneficiariosms o menos bien definidos, unos per-

judicados que son igualmente signifi-cativos.

Los criterios para la seleccin de losbeneficiarios son especficos en cadaocasin y dependen de las prioridadesque cada persona o cada institucinestablezca. Sabido es que las preguntasgenerales que deben valorarse en cada

caso son:

Quino quinesse encuentranen situacin de mayor necesidad?

Quin o quinesparecen tenermayores posibilidades de apro-vechar los beneficios generados

por la intervencin?

Quconflictos puede suponerse

que ocurrirn al apoyar a deter-minados grupos?

Para realizar este tipo de anlisis exis-ten algunos procedimientos que gozande cierto xito, pues permiten ordenarla informacin recopilada y, se supone,facilitan la inevitable eleccin de loscolectivos con quines queremos tra-

bajar. En los ltimos tiempos se hablabastante del anlisis de los implicados(stakeholder analysis), un mtododesarrollado por el Departament forInternational Development (DfID) bri-tnico y que tiende a ser utilizado enmuchos contextos. El programa infor-mtico Team Up establece una catego-rizacin ms sencilla para ese mismo

propsito. Tambin el anlisis de Ca-pacidad y Vulnerabilidad pretende,utilizando otro tipo de criterios, facili-tar la clasificacin de los colectivosque componen una cierta realidad so-cial, indicando cules son los gruposms vulnerables que, en principio, de-

beran ser priorizados como la pobla-cin objetivo de un proyecto de desa-rrollo.

Por su parte, la GTZ plante un es-

quema sumamente sencillo de clasifi-cacin en cuatro categoras esenciales:

BENEFICIARIOS DIRECTOS

BENEFICIARIOS INDIRECTOS

NEUTRALES/EXCLUIDOS

PERJUDICADOS/OPONENTES


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Sea como sea, el anlisis de la partici-pacin resulta un momento clave a lahora de comenzar la preparacin de un

proyecto. Hay que saber a quinqueremos mejorar, antes de determinarqu es lo que queremos hacer.

Ese dilema (qu es antes la identifica-cin de los beneficiarios o la de los

problemas?) tiene en ocasiones el as-pecto de una discusin absurda comola del viejo cuento del huevo y la ga-llina. En la realidad personas y pro-

blemas forman una combinacin indi-soluble que es imposible separar. Cada

problema tiene su nombre y apellidosocial y, como contrapartida, hay quereconocer que no existen problemasgenerales que afecten de igual maneraa todo el mundo. La determinacin delos problemas siempre se realiza desdeun determinado punto de vista y no es,no puede ser, neutra.

Una ltima cuestin con respecto alanlisis de la participacin. Aunque

pueden indicarse excepciones al res-

pecto, una de las reglas de oro bsicasa la hora de identificar un proyecto esque ste debe tener como beneficiariosa un colectivo concreto de personas yno a una institucin. Los proyectos vandestinados a las personas y no a lasinstituciones que deben ser concebidascomo medios que, de alguna manera,contribuyen a mejorar la situacin deaquellas. Es verdad que existen pro-yectos de fortalecimiento institucional

e incluso hemos incluido algunos caosreales que van orientados en ese sen-

tido, pero hay que manejar con cuidadoese tipo de iniciativas. Segn nuestraexperiencia, en muchas ocasiones esos

proyectos no llegan a las personas yse limitan a dotar a determinadasinstituciones de ciertos bienes o servi-

cios (vehculos, computadoras,pasantas, etc.), cuya incidencia en latransformacin de la realidad esinapreciable.

Anlisis de los problemas

Los problemas van siempre con laspersonas o, dicho de otra manera, nohay problemas sin personas. Por lo

tanto, el llamado anlisis de la situa-cin es, de hecho, el anlisis de la par-ticipacin ms el anlisis de proble-mas.

En el anlisis de problemas se com-plementa la indagacin efectuada conanterioridad pero, si antes sta seefectuaba en funcin de los distintosagentes sociales que componen unarealidad, ahora se trata de identificar

los problemas que afectan a los colec-tivos inicialmente priorizados y de es-tablecer las relaciones que existen entreesos problemas.

De lo que se trata es de elaborar undiagrama de causas y efectos entre losdistintos problemas identificados rbolde problemas y que supone el docu-mento quizs ms caracterstico de laidentificacin de proyectos de desarro-

llo segn el enfoque del marco lgico.Ese diagrama fue importando por la

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GTZ al rea de la cooperacin para eldesarrollo desde el mundo empresarial,donde tuvo su origen. Fue un ingeniero

japons, Kaoru Ishikawa quien lo uti-liz por primera vez en 1952 en la em-

presa Kawasaki para analizar los pro-

blemas de las cadenas de montaje. Sele conoce como diagrama de espina de

pescado, diagrama de ro o, menosimaginativamente, como diagrama deIshikawa y est incluido en losestndares de calidad de las empresas

japonesas.

Est claro que esta representacin sim-plificada de la realidad es msadecuada para el anlisis de procesos

relativamente sencillos, como los quepueden detectarse en una cadena demontaje, que para establecer las rela-ciones entre fenmenos sociales cuyasinteracciones tienden a resultar muchoms complejas. En cualquier caso, hay

que recordar que no se trata (al menosno slo) de analizar la realidad, sino deestablecer las bases de una interven-cin operativa y, para eso, el rbol de

problemas resulta una herramienta su-mamente potente.

Sin ms comentarios, podemos indicarque un rbol de problemas se construyesiguiendo una secuencia ms o menossimilar a la que ahora se relaciona:

Identificar los problemas existentes.

Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas.

Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugarcentral que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada.Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.

Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu seproduce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inme-diatamente inferior al del problema considerado focal o central.

Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas.

Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en laparte superior del rbol.

Recomprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

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Los problemas ms tpicos que nossolemos encontrar al elaborar un rbolde problemas son los siguientes:

1

Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas seenuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema esla marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el

marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco.Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.

2Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas seperciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde unconjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincidaal 100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hayrecetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo expreselo que considere conveniente.

3

Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemasno deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas

que expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML,aceptables. Nos han contado experiencias con algunos moderadores de talleres mar-cologistas ms apegados a la ortodoxia que nosotros que rompen las tarjetas escritasde esa manera. La verdad es que, sin llegar a esos extremos (de hecho en los ejemplosque se incluyen a continuacin aparecen algunos pecados en ese sentido) hay que re-conocer que no es, en general, deseable enunciar los problemas como la falta de unasolucin, ya que de esa manera se est describiendo lo que quiere hacerse y no, enrealidad, el problema que existe.

4

Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en larealidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis fun-cionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastantems complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se es-tablecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el estableci-miento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, ysin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas. En cual-quier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol debe tendera abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, que cualquier problema,es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente laexistencia de problemasmadre cuya resolucin determinara la solucin de numero-sos efectos situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarro-llo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a serun enunciadoresumen de un gran nmero de problemas ms concretos que son, enprincipio, los que deben interesarnos.

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En resumen, el rbol de problemasdebe ofrecer una visin parcial de larealidad, estructurada en torno a los

problemas que padece un colectivo ounos colectivos de personas concretos,estableciendo las relaciones de causali-dad que se establecen entre esos pro-

blemas. Evidentemente, esas relacionesconstituyen una simplificacin de larealidad, pero permiten determinar una

jerarquizacin de los problemas yofrecen una base para una posible in-tervencin.

Anlisis de los objetivos

El anlisis de objetivos es un paso de la

identificacin de un proyecto de desa-rrollo que se construye sobre los re-sultados obtenidos en el anterior anli-sis de los problemas. Los problemasque haban sido descritos como situa-ciones negativas percibidas como tal

por algunos de los implicados pasanahora a ser definidos como estadosalcanzados positivos que se establecensobre la resolucin de los problemasanteriormente identificados. Es decir,

para el enfoque del marco lgico, losobjetivos de desarrollo se construyen

sobre la solucin de problemas con-cretos que afectan a personas concretasy cuya definicin y relaciones se hanestablecido en el paso anterior. De esamanera, se trata de construir un rbolde objetivos que, en principio, es unacopia en positivo del rbol de proble-mas, pero donde la relacin causal pasaa convertirse en una relacin de carc-ter instrumental, donde las tarjetas in-feriores son los medios para alcanzarlas superiores que, con respecto aaquellas, son los fines que se esperanalcanzar.Para construir el rbol de objetivos hayque hacer las siguientes cosas:

Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivoteniendo un cierto cuidado en laredaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un enunciadoinverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables.

Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir comoproblemas) al nuevo rbol.

Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantesa la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.

Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es cmo?y sesupone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.

Se dibuja unrbolque ser el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetasno modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relacin

causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.Introduccin al EML


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Anlisis de las alternativas

El anlisis de alternativas es un pasofundamental dentro de la gestin deuna intervencin, aunque inevitable-mente presenta un nivel de indefinicinque resulta enojoso a la hora de

plantear una explicacin de carcterms bien esquemtico y superficial.Dicho de una manera rpida, puededecirse que la funcin bsica del anli-sis de alternativas, tambin llamadodiscusin de estrategias segn la Co-misin Europea, es la de compara lasdiferentes opciones que pueden identi-ficarse en el rbol de objetivos, recha-zando las que no nos parezcan desea-

bles o presentan un grado excesivo deincertidumbre y seleccionando, dentrode la alternativa que parece ptima, latarjeta-objetivo que va a convertirse enel objetivo del futuro proyecto de desa-rrollo.

El anlisis de alternativas cierra, portanto, la etapa de la identificacin y da

paso al diseo o formulacin de la in-tervencin.

Los procedimientos para realizar esaseleccin son muy variados y no puedeofrecerse una receta de validezuniversal. Lo que puede resultar ade-cuado en determinadas circunstancias

puede ser completamente inapropiadoen otras. Evidentemente, las preferen-cias, ms o menos justificadas, de lasinstituciones participantes en el pro-ceso tienden a jugar un papel esencial

en esa toma de decisiones.

Con carcter general puede sealarseque la transparencia, la negociacin yla asuncin de la necesidad de alcanzarun cierto consenso entre todas las par-tes implicadas en el proceso tienden aser elementos que refuerzan la bon-dad de una determinada seleccin.

Las imposiciones no suelen dar buenresultado y tienden a provocar que los

proyectos sean vistos como una pro-piedad particular (normalmente de losfinanciadores o de quienes se encuen-tran en disposicin de aportar los re-cursos necesarios para su puesta enmarcha), generando la consiguienteinhibicin del resto. De esa forma, laesperada viabilidad de los proyectos seencuentra seriamente amenazada, puesnadie se mostrar muy dispuesto adefender el proyecto cuando con-cluya el aporte externo de fondos.

Segn nuestra experiencia, lo ms ha-bitual suele ser que se efecte un an-lisis de decisin multicriterio, en oca-siones no todo lo explcito que seradeseable, mediante el que se valorancada una de las alternativas que en

principio se consideran ms intere-santes en funcin de toda una serie decriterios que se consideran significati-vos. Las valoraciones pueden efec-tuarse manejando criterios cualitativos(bueno-regular-malo; alto-medio-bajo,etc.) o, bien, asignando puntuacionesnumricas en una escala predetermi-nada a cada una de las alternativas enfuncin de cada criterio.

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Las posibilidades en ese sentido tien-den a ser muy variadas y no es posiblerecomendar un procedimiento estndar

para todas las ocasiones. Es conve-niente recordar que el proceso de tomade decisiones debe ser comprendido yasumido por todas las instancias impli-

cadas, porque esa asuncin constituye

un requisito bsico para el xito de lafutura intervencin.

Los criterios que pueden manejarsepara la valoracin de las diferentes al-ternativas detectadas son muy variados

pero pueden avanzarse algunos que se

consideran, con carcter general, comofundamentales:

Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales financieroscomo a los recursos humanos capacidades-.

Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.

Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.

Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los obje-tivos.

Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general.

Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.

Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiariosprioritarios.

Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.


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Es evidente que esa pequea relacinno concluye con un tema tan amplio

pero puede ofrecer algunas pistas paraentender el tipo de valoraciones que seconsidera importante efectuar. Hay querecordar que la identificacin (y con-cretamente el anlisis de alternativas)

debe ser un proceso rpido y de bajocoste, ya que, de momento, no existeninguna garanta acerca de la efectiva

puesta en prctica de la intervencinque est preparndose.

De manera esquemtica, puede indi-carse que el anlisis de las alternativasse realiza normalmente (si es que enverdad se hace y no se parte de unadecisin previa que tiende a tomarsemuy lejos del lugar donde los proble-mas existen realmente) siguiendo una

secuencia parecida a la que a continua-cin se presenta:

Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre

las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar.

Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que puedencoincidir en parte con los enunciados con anterioridad.

Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reuniruna combinacin ms adecuada de elementos positivos.

Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyectoque comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin dealternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto

anterior y ste se convertiran en el mismo.

Sea como sea, con mayor o menorparticipacin, con mayor o menor an-lisis y manejo de datos, el anlisis dealternativas concluye cuando se selec-ciona un objetivo concreto que consti-tuye la orientacin esencial que per-

mite comenzar el diseo de la futuraintervencin. Despus de esa decisin,

puede considerarse que comienza lafase de diseo o formulacin del pro-yecto.

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Matriz de planificacin delproyecto

La matriz de planificacin del proyectoes el documentoherramienta ms ca-racterstico del enfoque del marco l-

gico. De hecho, el marco lgico co-menz siendo una matriz y hasta que laGTZ estableci la secuencia de pasos

previos que conducen hasta ella, lo queconstituye la principal originalidad delmtodo ZOPP, la identificacin entreun trmino y otro fue absoluta. En laactualidad, aunque la mayora de lasversiones del mtodo asumen esa se-cuencia como un todo, la matriz conti-na siendo el elemento ms tpico delEML.

En su origen, la matriz apareci comoun intento de sistematizar y ordenar los

principales contenidos del diseo de unproyecto en un formato simplificadoque facilita, en un golpe de vista, com-

prender la lgica interna de una inter-vencin. Hoy, ms de 30 aos despusde que la Agencia Estadounidense deCooperacin Internacional (USAID)

comenzar a utilizar las matrices deplanificacin de los proyectos, stas si-guen cumpliendo esa funcin. A lasmatrices de los proyectos se las suelecriticar por su esquematismo y rigidez,cosas ciertamente reales, pero compen-san esas deficiencias gracias a su clari-dad y fcil comprensin. De momento,no parecen existir opciones realistasque puedan sustituir con ventaja al mo-delo actual de matriz.

Una matriz de planificacin es, apro-ximadamente, un cuadro como el quesigue:

LGICA DE LAINTERVENCIN

INDICADORESOBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

FUENTES DEVERIFICACIN

SUPUESTOS/HIPTESIS/

FACTORES EXTERNOSOBJETIVOGENERAL

OBJETIVOESPECFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES RECURSOS COSTES

CONDICIONES PREVIAS


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En ese documento quedan sintetizadoslos principales componentes del diseode un proyecto. Adems, existe unarelacin entre todos esos elementosque, de alguna manera, estn vincula-dos entre s. Existen dos lgicas bsi-

cas que establecen esa interdependen-cia.Se llaman las lgicas vertical y hori-zontal.La primera establece la siguiente rela-cin:

Si se dan unas condiciones previas(entonces) se libera un presupuestocon

el que se movilizan unos recursospara hacer unas actividades.Si se hacen

esas actividades y se producen unos supuestos (que estn fuera de la

competencia de la intervencin) se logran unos resultados. Si se logran esos

resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza elobjetivo especfico. El logro de ese objetivo especfico, unido al cumplimiento

de lossupuestoscolocados en su nivel, supondr una contribucin significativa

a un objetivo general(o superior). Y si se producen los supuestos de ese nivel

el objetivo general podr perdurar.

La lgica horizontal, ms sencilla, indica que:

todo resultadou objetivose expresa mediante, al menos, un indicadorverificable objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarsemediante una fuente de verificacinespecfica.

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De esa manera, con un vistazo rpidoes posible saber de que va un pro-yecto concreto y descubrir sus princi-

pales fortalezas y debilidades. Eviden-temente, existe la posibilidad de reali-zar un marco lgico (una matriz) irre-

prochable desde el punto de vista de su

coherencia interna, aunque su corres-pondencia con una situacin concretasea escasa o, en un caso extremo, nula,

pero eso ocurre con cualquier procedi-miento de planificacin. Las crticasque sealan la posibilidad de utilizarmal el marco lgico no invalidan lautilidad del mtodo. Muy a menudo,esas crticas se caracterizan por no

plantear ningn tipo de alternativa, conlo que se mueven en un terreno ms

bien estril.

De manera esquemtica, vamos a des-cribir brevemente los contenidos prin-cipales de las columnas de la matriz:

Primera columna. En ella se describe elproyecto, lo que hacemos y la lgicainterna que vincula a cada uno de suselementos. El objetivo del proyecto,

normalmente llamado objetivoespecfico, es, de alguna manera, el queestablece la direccionalidad de la inter-vencin, su punto de referencia. Hayque recordar que ste es un mtodo de

planificacin por objetivos y que lasactividades (lo que hacemos) se en-cuentran siempre subordinadas a lo que

pretendemos conseguir. Esa confusinentre lo que hacemos y lo que quere-mos obtener, confusin que parece un

tanto pueril, constituye una de las defi-

ciencias ms comunes de un gran n-mero de proyectos.

El objetivo especfico debe ser uno;cada objetivo especfico justifica larealizacin de otra matriz y, por lotanto, de otro proyecto. El objetivo su-

perior con el que el especfico se en-cuentra en relacin en el rbol de obje-tivos es el que llamamos general, glo-

bal o de desarrollo. De hecho, se en-cuentra fuera del mbito de actuacinde la intervencin (resulta ms ambi-cioso y slo puede ser alcanzado poruna combinacin de proyectos), peroorienta nuestra iniciativa. Nuestra con-tribucin al logro de ese objetivo es uncriterio esencial para valorar la calidadde cualquier proyecto.

Los resultados (tambin llamados pro-ductos, componentes o metas) son losmedios necesarios para alcanzar el ob-

jetivo especfico. Constituyen el con-junto de bienes y servicios que entregael proyecto durante o al finalizar suejecucin. Estos resultados surgen, almenos en parte, del propio rbol de

objetivos (son las tarjetas inferioresque se encuentran vinculadas a la se-leccionada). Es preciso valorar si re-sultan medios suficientes y necesarios

para el logro de ese objetivo y, en casode no ser as, habr que incluir nuevosresultados (es decir, que no estn en elrbol de objetivos) a nuestra matriz.

Las actividades constituyen el conjuntode lo que hacemos y deben estar cla-

ramente vinculadas a la consecucin de


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cada uno de los resultados enunciados.En principio, no debe haber actividades(ms all de las generales de adminis-tracin, seguimiento y evaluacin) queno se encuentren inequvocamente re-lacionadas con alguno de los resulta-dos. Cada actividad deber llevar espe-

cificados el conjunto de recursos, me-dios o insumos necesarios para su eje-cucin. Los costes de movilizacin deesos recursos ofrecern el presupuestode cada una de las actividades. Lasuma de todos esos costes constituir el

presupuesto general del proyecto.

Los objetivos y resultados tienden a serredactados como situaciones ya alcan-zadas, mientras que las actividadessuelen redactarse en infinitivo.

Una vez que se tiene establecida demanera provisional la primera columnade la matriz, es conveniente comenzara cumplimentar la columna de la dere-cha, la que incluye las hiptesis, su-

puestos o factores externos. Si un pro-yecto se ejecutase en un ambiente con-trolado (como un experimento) las va-

riables exteriores no seran significati-vas. A nadie se le escapa que eso nuncaes as y que un proyecto interacta enun contexto al que influye y del que re-cibe influencias. Con las hiptesis se

plantea la necesidad de valorar esecontexto y de identificar los principalesaspectos que pueden tener una inciden-cia grave en la propia lgica de inter-vencin. Las hiptesis son, por tanto,todas las situaciones y decisiones que

tienen que producirse, pero cuyo cum-

plimiento se encuentra fuera de nuestrombito concreto de competencia. Di-cho de otra manera, la probabilidad decumplimiento de las hiptesis son losriesgos del proyecto. No existe un pro-cedimiento a partir del cual tengamos

plena garanta de haber identificado to-

das las hiptesis significativas quepueden afectar a un proyecto concreto.En cualquier caso, su valoracin, ancuando sea incompleta, siempre serdeseable frente a su no consideracin.Es necesario situar las hiptesis en ellugar en que son significativas para la

propia lgica de la intervencin.

Los indicadores pretenden traducir atrminos inequvocos los objetivos ylos resultados de un proyecto. Se tratade poder expresar de la manera ms

precisa posible lo que vamos a hacer ylo que queremos conseguir con nuestraintervencin. Cualquier indicador debereflejar la cantidad de producto que se

pretende alcanzar, su calidad y eltiempo para su logro. En caso de no re-sultar evidente, ser preciso clarificarlas personas beneficiarias que se en-

contrarn incluidas y el rea geogrficaconsiderada.

Los indicadores tienen una cierta malaprensa, pues afirma que no todo puedeser cuantificado y que esa obsesinnumrica puede provocar graves dis-torsiones en la propia lgica de la in-tervencin. Esas objeciones pueden serciertas en ocasiones pero lo ms habi-tual es que esa resistencia frente a los

indicadores esconda un desconoci-

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miento de lo que se pretende conseguir.Objetivos enunciados como Mejorade la calidad de vida, sin indicadoresconcretos y operativos resultan esen-cialmente intiles, dada su radical in-comprensibilidad.

La regla establece que cada objetivo yresultado debe llevar, al menos, un in-dicador de las caractersticas antes re-seadas. Todo el mundo asume que elnivel de concrecin de los indicadoresdisminuye a medida que subimos porla matriz y que los indicadores del ob-

jetivo superior tendern a ser muchomenos operativos que los de los resul-tados. Si no existe una correspondenciaevidente entre el objetivo (o el resul-tado) y su indicador, puede ser conve-niente incluir ms de uno.

Cada indicador debe poseer su corres-pondiente fuente de verificacin, queson procedimientos y soportes puestosen marcha para comprobar el cumpli-miento del indicador. Un indicador sinfuente de verificacin carece de opera-tividad, por lo que debe ser conside-

rado como un indicador intil. Fuentestpicas de verificacin son encuestas,registros, certificados, actas, etc. Po-demos calificar las fuentes de verifica-cin en internas y externas. Las

primeras son las generadas por el pro-pio proyecto, mientras las segundas seencuentran fuera de la intervencin.Por una consideracin de costes, estas

ltimas son en principio deseables,aunque en muchas ocasiones no estndisponibles, no poseen la fiabilidadexigible o su nivel de desagregacin noresulta adecuado, por lo que ser pre-ciso recurrir a fuentes propias, de lasque ser preciso valorar sus costes e

incluirlos en el presupuesto.

La matriz y el diseo de losproyectos

La matriz de planificacin constituye labase del diseo de un proyecto pero nolo agota. Un documento de proyectotiene, aparte de los reseados, otroselementos que resultan imprescindi-

bles. Bsicamente podemos referirnosa los siguientes:

Programacin de las actividades(calendario y asignacin de res-ponsabilidades entre las diferentespersonas o instituciones im-plicadas)

Programacin de recursos (pre-

supuesto)

Un anlisis de las posibilidades depermanencia del proyecto una vezconcluida la asistencia externa(valoracin de los llamadosfactores viabilidad)


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De esa manera, un documento-tipo de proyecto consta de las siguientes partes:

1Anlisis del contexto y justificacin de la alternativa seleccionada.Setrata de incluir aqu los trabajos efectuados durante la etapa de identifica-cin, con especial mencin a los colectivos beneficiarios y al resto de losgrupos afectados, a los problemas detectados y a la seleccin de la estrate-gia concreta para su solucin.

2Intervencin.En este caso, es preciso describir qu queremos conseguir(objetivo especfico), para qu queremos lograr ese propsito (objetivo ge-neral), cmo vamos a lograrlo (resultados-actividades), qu hiptesis con-sideramos importantes para el logro de nuestro objetivo y cules riesgos sehan identificado, cmo vamos a medir el xito de lo realizado (indicadores)y dnde a travs de qu procedimientos vamos a establecer esas medicio-nes (fuentes de verificacin).

3Ejecucin.En este apartado se describe cmo vamos a hacer las activida-des, con qu recursos, quin lo va hacer (organizacin y reparto de respon-sabilidades), cundo se va a hacer (calendario) y cunto va a costar (presu-

puesto).

4Viabilidad.Se considera imprescindible efectuar una valoracin de las po-sibilidades de permanencia de los objetivos de la intervencin ms all del

perodo de ejecucin. Para esa valoracin se consideran habitualmente sietefactores que tienen una incidencia especial en la posible viabilidad de un

proyecto. Esos factores son: polticas de apoyo, capacidad institucional yde gestin, factores socioculturales, enfoque de gnero, tecnolgica, facto-res medioambientales y viabilidad econmica y financiera.

En este texto no se han incluido los as-pectos que afectan a la programacinde las actividades, a pesar de su indu-dable importancia. Se ha consideradoms interesante centrar el anlisis en

los aspectos ms tradicionales del EMLy concluir todos los ejercicios que seincluyen a continuacin con la formu-lacin de las matrices de planificacin.

Introduccin al EML


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Sobre la viabilidad

Se entiende habitualmente por viabili-dad (o sostenibilidad), un anlisisacerca de las posibilidades de continui-dad de los efectos positivos del pro-

yecto una vez que ste haya finalizado.

Con frecuencia en el diseo del pro-yecto de desarrollo y en las normas decalidad aplicables en la evaluacin

previa de los proyectos, se presta unaatencin especial a la viabilidad, entrelos componentes de la evaluacin.Estos son, aparte de la propiaviabilidad, la pertinencia, el impacto, laeficacia y la eficiencia. Este

subrayado tambin se suele registrar enlas subsiguientes fases evaluatorias.

A qu obedece esta circunstancia?

Desde el primer momento debe recha-zarse la idea de que la viabilidad sea uncomponente de la evaluacin ms rele-vante que la pertinencia, el impacto ola eficacia; ya que analticamente sedebe aceptar que la eficiencia tiene unnivel de importancia subordinado a losotros componentes.

La explicacin de este tratamiento es-pecifico de la viabilidad se justifica de-bido a que:

La viabilidad es un componente identificativo del proyecto de desarrollo (vase la definicinde proyecto de desarrollo en las pginas 16 y 17 de este Manual), y que por tanto lo diferencia ysingulariza con respecto a otras intervenciones de desarrollo; por ejemplo; las intervenciones deayuda de emergencia, en las que la viabilidad no es un criterio relevante.

Es un componente que radica esencialmente en la lgica interna del diseo del proyecto dedesarrollo.

Tiene una respuesta bsicamente dicotmica. Un proyecto de desarrollo es, desde un punto devista analtico, viable o no lo es.

Es sumamente visible. Tras la finalizacin del proyecto, o pasado un perodo de tiempoadecuado para cada actuacin, se puede valorar con relativa facilidad la permanencia del flujo debeneficios dirigidos a la poblacin meta o, en determinados casos, la continuidad institucional ola prestacin de los servicios que el proyecto pretenda proveer.

Naturalmente, en cada fase de la eva-luacin la certeza del enjuiciamientosobre la viabilidad vara. Lo que en la

evaluacin previa es un ejercicio razo-nado de prospectiva, en la evaluacin

simultnea y final se convierte en lavaloracin de la informacin ya dispo-nible sobre su desempeo. En la eva-

luacin posterior el juicio se basa enuna apreciacin casi evidencial.


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Los factores de viabilidad

Se entiende por factores de viabilidadlos componentes bsicos para facilitarsu anlisis.Existe un consenso generalizado sobre

los siguientes factores de viabilidad:

Polticas de apoyo. Es decir, la coherencia del proyecto de desarrollo con las polticas (generales y locales) delespacio en que se inscribe el proyecto. Se manifiesta por la coincidencia con los objetivos de las polticas y laexistencia de compromisos especficos razonablemente seguros.

Tecnologa adecuada.Se refiere a su coherencia con las condiciones reinantes en el medio en que se ejecuta elproyecto; as como a la capacidad que tienen las entidades que cogestionan el proyecto de desarrollo para asimilarlas tecnologas transferidas por la intervencin y, especialmente, su capacidad para mantenerlas en funcionamientouna vez finalizado el apoyo externo. Hay que prestar especial atencin a su aptitud para reponer los elementos

tecnolgicos que se deterioren o se desgasten.

Proteccin del medio ambiente.Es la apreciacin de los efectos que sobre el medio ambiente tiene el proyecto dedesarrollo y los efectos que ste genere tras su finalizacin, valorando si son negativos, tolerables o beneficiosos.Ha de asegurarse el uso razonable de los recursos renovables y no renovables.

Aspectos socioculturales.Se trata de valorar las transformaciones socioculturales que inevitablemente conllevacualquier proyecto de desarrollo (dado su carcter transformador) para comprobar que son adecuadamentesopesados, deseados e incorporados por los beneficiarios. Asimismo debe acreditarse que todos los componentes delgrupo meta reciben un flujo equitativo de beneficios.

Mujer y desarrollo.Hay que enjuiciar los eventuales efectos perjudiciales que el proyecto de desarrollo puede

conllevar para las mujeres, para evitarlos, al mismo tiempo que se debe actuar para que las necesidades especficasde las mujeres dentro de los grupos beneficiarios se contemplen y se acte en consecuencia.

Capacidad institucional de gestin.Se contempla la capacidad de los socios locales para asumir la gestinautnoma de lo puesto en pie por el proyecto de desarrollo tras la finalizacin de ste; manteniendo para ello elpersonal que se requiere y el compromiso de las entidades que agrupan a los beneficiarios.

Factores econmicos y financieros.Se debe analizar cuidadosamente si los socios locales podrn hacerse cargo delos costes de operacin y de depreciacin que la permanencia de los efectos del proyecto demande. Usualmente seestablece la diferencia entre los aspectos financieros, que son los que debe afrontar internamente el proyecto o lacontinuacin del mismo (capacidad de vender los productos o servicios a precios rediticios, por ejemplo); y loseconmicos, que hacen referencia a la certeza existente sobre los aportes externos que la intervencin precisa para

asegurar su continuidad (por ejemplo, suficientes recursos presupuestarios pblicos).

Introduccin al EML


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Casos docentes

Presentacin

1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito

2. Los agricultores de Vallegrande

3. La educacin en el departamento de Casanillo

4. Los jvenes del barrio de los Chorrillos

5. La atencin sanitaria en la regin de La Plata

6. El Parque Natural de Aldehuela

7. Los pescadores de la isla Wasini


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Presentacin

e incluyen a continuacin sietecasos utilizados en los talleres yseminarios realizados por los

autores para la presentacin y aplica-cin del EML. Como ya se ha sealadocon anterioridad, este mtodo slo

puede dominarse a partir de una prc-tica cotidiana, por lo que en todas lasactividades formativas que se llevan acabo se utiliza alguno de estos casos, uotros, para permitir a los participantesuna cierta familiaridad con este proce-dimiento de planificacin por objeti-vos.

Los casos seleccionados para este ma-nual pretenden ofrecer una cierta pano-

rmica de las reas de intervencinms comunes dentro de la cooperacininternacional para el desarrollo. Dos deellos (Las enfermedades de la comu-nidad de Montecito y La atencinsanitaria en la regin de La Plata) seenmarcan dentro del sector de la saludy del manejo y tratamiento del agua;otros dos (Los agricultores de Valle-grande y Los pescadores de la islaWasini) hacen referencia a problemas

vinculados con la produccin y el desa-rrollo econmico, mientras que los

restantes abordan aspectos relativos aldesarrollo educativo (La educacin enel departamento de Casanillo), la pro-

blemtica juvenil (Los jvenes del ba-rrio de los Chorrillos) y al desarrolloturstico y manejo de los recursos am-

bientales (El Parque Natural de Al-dehuela).

Todos los casos que se presentan estnbasados en experiencias reales, aunquehan sido modificados y simplificadoscon fines docentes. En todos ellos seincluye una primera descripcin de larealidad sobre la que se pretende inter-venir, a partir de la cual es posibleavanzar en los diferentes pasos que

forman el proceso de planificacinpropuesto por el enfoque del marco l-gico.

Los tres primeros ejemplos se encuen-tran completamente desarrollados y

pueden ser utilizados como modelospara la realizacin de los trabajos pro-puestos en los cuatro casos restantes.En estos ltimos se avanzan algunoselementos del proceso de planificacin

y se indican los ejercicios que es pre-ciso abordar para concluir de manera

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satisfactoria el diseo de un proyectosegn el EML. Hay que recordar quetodos los ejemplos incluidos terminancon la elaboracin de la matriz de pla-nificacin. La programacin de la acti-

vidades y recursos y el anlisis de losfactores de viabilidad, an siendo ele-mentos claves para dar por finalizadoel diseo de un proyecto de desarrollo,no han sido incluidos en los ejercicios

propuestos. Se ha considerado msoportuno trabajar de manera intensivaen los pasos ms clsicos del EML, losque van del anlisis de la participacina la matriz de planificacin del pro-yecto, en vez de incluir otros aspectos

que tenderan a complicar en excesoeste texto.

El nivel de complejidad de los casospresentados es muy variable. Esto es

as porque, en su origen, han sido uti-lizados en talleres y seminarios con du-raciones muy diferentes. Por ltimo, es

preciso recordar que el EML es unatcnica de trabajo en equipo, por loque es conveniente efectuar las tareasque se proponen entre varias personas,discutiendo y estableciendo diferentesniveles de consenso. De todas maneras,los ejercicios propuestos pueden sertambin para un trabajo individual.

Presentacin


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Las enfermedades de la comunidad deMontecito

l departamento de Florestapresenta graves carencias endiversos rdenes socioecon-

micos. La capital del mismo es el mu-nicipio de los Naranjos. La ciudad esatravesada por el ro Curic, nica co-rriente superficial de agua en la zona.

La regin tiene un clima tropical, conalternancia de pocas de lluvia y pero-dos secos. En verano se alcanzan unastemperaturas medias de 30C, mientrasque en invierno la media desciendehasta los 19C. Las lluvias torrencialesaparecen en verano y otoo.

La actividad econmica principal es laagricultura de exportacin, siendo los

principales productos el banano y lapia. Junto a la actividad agrcolaexisten estancias ganaderas dedicadas ala cra de vacuno.

Conectados con la ganadera, se en-cuentran en actividad un matadero yuna fbrica de curtidos.

Muchas familias poseen alguna pe-quea chacra donde cultivan algunos

productos para el autoconsumo (man-dioca, frijoles, maz, etc.) y cran algu-nos animales; aves y cerdos especial-mente. Las mujeres suelen tener una

participacin muy destacada en estaproduccin domstica y se encargan detodas las labores de la casa. Los nios,muy numerosos, colaboran en las ta-reas domsticas y asisten de formairregular a la escuela.

En los ltimos tiempos, algunos infor-mes de los servicios de salud han de-

tectado un aumento significativo de lamortalidad, especialmente infantil,provocado por la alta incidencia de lasenfermedades infecciosas de transmi-sin hdrica. El malestar causado porestos problemas es muy patente en lascomunidades campesinas.

Para interpretar las causas de esta si-tuacin y buscar soluciones, la Asocia-cin de Pobladores de Floresta ha

creado, con la colaboracin de su socioespaol, un equipo tcnico de planifi-

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cacin. Se espera que este equipopueda disear alguna iniciativa con-creta de desarrollo que ayude a mejorarlas condiciones de vida de los habitan-tes de la zona, reduciendo de esa ma-nera la situacin de tensin que ac-

tualmente se vive. Por decisin de lapropia Asociacin se ha optado por di-sear una primera intervencin en lacomunidad de Montecito. Se trata deun poblado rural de asentamiento re-ciente, de unos 400 habitantes, situadoa orillas del ro Curic.

La primera constatacin que se haefectuado es que los servicios mdico-sanitarios se prestan de una maneramuy deficiente y desarrollan una acti-vidad exclusivamente curativa. Elnico Centro de Salud de departamentose encuentran en un edificio que norene ninguna condicin para ese tipode usos. El equipamiento bsico y elmaterial sanitario, estn en muy malestado y est atendido nicamente porun enfermero. Hay que sealar que enel municipio se localizan otros cinco

mdicos que atienden consultas priva-das, con mucha mejor cobertura sanita-ria, aunque sus precios impiden que la

poblacin ms necesitada pueda utili-zar sus servicios. Aparte de estos servi-cios mdicos institucionales, existe unnmero importante de curanderos quecumplen funciones sanitarias.

El manejo del agua para consumo hu-mano en la comunidad de Montecito es

completamente inadecuado. No existeninguna red pblica de abastecimiento

de agua y las mujeres y los nios sue-len ser los encargados de ir a buscar elagua al ro y a los pocos pozos queexisten en la zona. Por lo que se ha ob-servado, no tienen apenas nociones delas implicaciones sanitarias que repre-

senta el consumo de agua en malascondiciones y no se efecta ninguna delas prcticas generalmente recomenda-das; coccin de agua, uso de filtros,etc. Tampoco existen en las distintasescuelas programas especficos de edu-cacin para la salud. De todas formas,no es el desconocimiento la nicacausa que provoca un mal manejo delagua. Las psimas condiciones higini-cas de estos poblados, sin apenas letri-nas ni ningn otro tipo de infraestruc-tura sanitaria, tambin contribuyen aesta situacin.

Los informes existentes sobre la cali-dad del agua muestran que sta no esapta para el consumo humano. Por una

parte, la agricultura de la zona, basadaen el monocultivo de muy pocos pro-ductos destinados a la exportacin y la

extensin reciente de las estancias ga-naderas han provocado la deforestacinde buena parte de los bosques autcto-nos, aumentando de forma significativala erosin.

Por otra, la utilizacin intensiva deproductos qumicos para aumentar laproductividad ha generado unos nive-les preocupantes de contaminacin delos acuferos subterrneos, lo que

afecta a la salud de la po

10 casos practicos marco logico(1)

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