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UNIVERSIDAD LA SALLE
Dirección de Estudios de Postgrado e Investigación
PROPUESTA PARA LA MEJORA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
EN EMPRESAS DE MANUFACTURA, CON BASE EN EL CASO STERLING CHEMICALS, INC.
TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO
D E M A E S T R A EN C A L I D A D
P R E S E N T A:
RITA VÁZQUEZ DEL MERCADO ARRIBAS
MÉXICO, D.F., JUNIO DE 2003
DIRECTOR DE TESIS:
DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR
2
A Daniel y Sofíacon todo mi amor y agradecimiento
por su enorme paciencia y
comprensión
3
“No existe cosa más difícil de llevar a cabo,
ni más difícil de llevarla a buen término,
ni más peligrosa de manejar,
que iniciar un cambio en el sistema.
Porque tendremos por acérrimos enemigos
a todos aquellos que se
benefician con el viejo sistema,
y por tibios defensores a todos aquellos que
se podrían beneficiar con el nuevo sistema.”
Maquiavelo
4
ÍNDICE
I. SÍNTESIS........................................................................................................................................ 8
I. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 12
I.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................................................... 12
I.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................................................12
II. CONTEXTO SITUACIONAL........................................................................................................13
II.1 CASO STERLING CHEMICALS, INC.............................................................................................13
II.1.1 Programa de mejora de calidad y productividad.............................................................13
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................15
III.1 PROBLEMÁTICA INICIAL............................................................................................................15
III.2 ESTRATEGIA STERLING CHEMICALS, INC..................................................................................15
III.2.1 Nuevas políticas.............................................................................................................16
III.2.2 De empleados a accionistas..........................................................................................16
III.2.3 Reparto de utilidades.....................................................................................................18
III.2.4 Comités y facilitadores de calidad..................................................................................18
III.2.5 Comité de calidad de cuentas por pagar.......................................................................20
III.2.6 Falta de cooperación entre mantenimiento y producción...............................................21
III.3 EVOLUCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA INICIAL.................................................................................22
III.3.1 Exceso de comités de calidad........................................................................................22
III.4 ESTRATEGIA REVISADA............................................................................................................23
III.4.1 Estatutos de creación y apadrinamiento de los comités................................................23
III.4.2 Comité de mediciones de laboratorio.............................................................................26
III.4.3 Comité de fallas de bombeo..........................................................................................26
III.4.4 Comité de andamiaje.....................................................................................................27
III.4.5 Cultura organizacional...................................................................................................28
III.5 REFLEXIONES SOBRE EL CASO STERLING CHEMICALS, INC........................................................28
IV. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN............................................................................................31
V. MARCO TEÓRICO Y DE REFERENCIA.....................................................................................32
V.1 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN..........................................................................................36
V.1.1 Precursores de la Administración...................................................................................38
V.1.1.a Robert Owen.....................................................................................................................38
5
V.1.1.b Charles Babbage.............................................................................................................39
V.1.1.c Henry R. Towne...............................................................................................................39
V.1.2 Escuela Clásica..............................................................................................................39
V.1.2.a Administración Científica..............................................................................................39
Frederick Winslow Taylor....................................................................................................................39
Frank y Lillian Gilbreth..........................................................................................................................41
Henry L. Gantt...........................................................................................................................................42
V.1.2.b Administración Burocrática..........................................................................................42
Max Weber.................................................................................................................................................42
V.1.2.c Administración General e Industrial..........................................................................44
Henri Fayol.................................................................................................................................................44
Chester Barnard.......................................................................................................................................46
V.1.3 Escuela Conductista.......................................................................................................46
V.1.3.a Precursores.......................................................................................................................47
Hugo Münsterberg..................................................................................................................................47
Mary Parker Follet...................................................................................................................................47
Estudios Hawthorne...............................................................................................................................48
V.1.3.b Humano Relacionismo..................................................................................................49
Abraham Maslow.....................................................................................................................................49
Douglas McGregor.................................................................................................................................50
V.1.3.c Desarrollo Organizacional y Ciencias de la Conducta........................................52
Grupos de trabajo...................................................................................................................................54
V.1.4 Escuela Cuantitativa.......................................................................................................56
V.1.4.a Investigación de Operaciones.....................................................................................57
V.1.4.b Administración de Operaciones.................................................................................57
V.1.4.c Sistemas de Información..............................................................................................57
V.2 ESCUELA CONTEMPORÁNEA.....................................................................................................58
V.2.1 Teoría General de Sistemas...........................................................................................58
V.2.2 Teoría de Contingencia..................................................................................................59
V.2.3 Teoría Z.......................................................................................................................... 59
V.2.4 Administración de la Calidad..........................................................................................60
V.2.4.a Surgimiento.......................................................................................................................60
V.2.4.b Los círculos de calidad..................................................................................................64
6
V.2.4.c Principales herramientas estadísticas de la calidad............................................65
V.2.4.d El Mantenimiento Productivo Total............................................................................67
V.2.4.e Los círculos de calidad en México.............................................................................67
V.2.4.f Reflexiones sobre la administración de la calidad................................................69
V.2.5 Teorías emergentes.......................................................................................................71
V.2.5.a La Organización sin Fronteras....................................................................................71
V.2.5.b La Era Caórdica...............................................................................................................75
V.2.5.c El Pensamiento Sistémico............................................................................................78
La organización que aprende...........................................................................................................78
Disciplinas de la organización que aprende.............................................................................81
Arquetipos sistémicos...........................................................................................................................85
Diferencias entre la organización tradicional y la organización que aprende.........86
Expansión del aprendizaje organizacional................................................................................87
VI. TESIS PROPUESTA.................................................................................................................. 89
VI.1. RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS DE
MANUFACTURA, MEDIANTE EQUIPOS DE TRABAJO.............................................................................91
VII. CONCLUSIONES...................................................................................................................... 95
VIII. Bibliografía................................................................................................................................ 97
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i. Síntesis
PropósitoEl presente trabajo tiene por objeto desarrollar una propuesta para la mejora de calidad y
productividad en empresas de manufactura, a través de equipos de trabajo, con base en
el caso Sterling Chemicals, Inc.
Caso Sterling Chemicals, Inc.En los capítulos II y III se describe el caso, desarrollado por la Universidad de Harvard,
referente a la creación en 1986 de la empresa Sterling Chemicals, Inc., fabricante de
productos químicos y sus derivados, a partir de la adquisición mediante compra
apalancada de la planta Ciudad de Texas de la empresa Monsanto, ubicada al sur de la
ciudad de Houston. Los nuevos accionistas se propusieron transformar a la empresa,
caracterizada hasta entonces por ser sumamente autocrática, en una libre empresa,
independiente y cogestiva. Para ello, consideraban que se requería un programa de
calidad, basado en comités o equipos de trabajo. Un pre-requisito para el funcionamiento
de este programa de calidad, era el transformar la cultura organizacional, para lo cual,
Sterling estableció nuevas políticas en materia de recursos humanos y de
compensaciones, incluyendo reparto accionario y de utilidades a los empleados. Los
ingresos de los trabajadores se incrementaron considerablemente. Las nuevas políticas
motivaron tanto a los empleados, e incluso a los catorce sindicatos a los que estos
pertenecían, que se generó una especie de furor por participar en los comités de calidad.
El exceso de comités y la falta de reglas para su operación, llevó a Sterling a revisar su
estrategia y a hacer ajustes, a fin de garantizar su funcionamiento adecuado. Se
describen los logros de varios de estos comités tras implementar la estrategia revisada.
En el punto III.5 se presentan algunas reflexiones sobre los aciertos y errores de la
empresa Sterling Chemicals, Inc., la cual, pese a los logros obtenidos mediante su
programa de calidad, fue declarada en quiebra en 2001.
8
Problema de investigaciónSe definió como problema de investigación para el presente trabajo el Identificar las
orientaciones más efectivas para programas de calidad y productividad, basados en
equipos de trabajo, especialmente en empresas manufactureras.
Marco teórico y de referenciaEl plantear una propuesta para mejorar la calidad y productividad en los albores del siglo
XXI obliga a revisar las lecciones aprendidas durante el siglo XX en este sentido. Por ello,
en el capítulo V se hace un recorrido por las principales escuelas de pensamiento de la
administración, desde el inicio de la era industrial, donde surge la necesidad de poner
orden y establecer métodos para enfrentar el caos de la producción masiva, hasta la
revolución de la calidad, la globalización y las escuelas emergentes contemporáneas.
Del análisis de estas corrientes y esfuerzos, se desprende que hemos avanzado poco.
Según estudios realizados por diversos autores, la mayoría de las empresas no
sobreviven más de 40 años. La mayoría de los esfuerzos de cambio en las
organizaciones, incluyendo programas de calidad, fracasan o no alcanzan sus
expectativas.
En el siglo XX también aprendimos que somos capaces de desarrollar escuelas que no
enseñan, universidades lejanas a lo universal, corporaciones que no pueden cooperar ni
competir, sistemas de salud enfermos, sistemas agrícolas que destruyen la tierra y
envenenan el alimento, policías que no pueden hacer respetar la ley, sistemas judiciales
injustos, gobiernos que no gobiernan, economías que no economizan, etcétera.
Deforestación, contaminación, subdesarrollo, pobreza, distribución inequitativa de la
riqueza, daños a la capa de ozono, cambio climático, armamentismo, drogadicción,
guerras mundiales, narcotráfico y extinción de especies son algunos de los hechos que
enfrentamos en el siglo XX.
La razón de lo anterior parece estar en el enfoque mecanicista dominante. Abusamos del
análisis como forma para resolver nuestros problemas. Esto parecía facilitar las tareas
complejas, pero nos impidió ver las consecuencias de nuestros actos. Fragmentamos el
mundo y las soluciones de ayer se convirtieron en los problemas de hoy.
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La escuela del pensamiento sistémico sostiene que los problemas actuales de las
organizaciones no se pueden remediar con más consejo experto, ni con mejores
consultores, ni con personal más comprometido. Estos problemas radican en nuestra más
básica forma de pensar, y si ésta no cambia, cualquier nueva iniciativa producirá
fundamentalmente el mismo tipo de acciones improductivas. Un cambio profundo y
sostenido requiere cambiar nuestra forma de pensar.
Tesis propuestaDado el problema de investigación antes señalado y con fundamento en el caso Sterling
Chemicals, Inc., el marco teórico y de referencia del capítulo V y la experiencia propia, se
identifica al aprendizaje organizacional como una orientación efectiva para los programas
de calidad y productividad, y se formula la siguiente tesis:
A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de
la calidad con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y
productividad, sino también la capacidad de adaptación de la organización a
un entorno constantemente cambiante, permitiéndole
rediseñar su propio futuro.
ConclusionesConsiderando la experiencia de la empresa Sterling Chemicals, Inc., -quien pese a haber
sido una empresa líder y haber obtenido resultados positivos con su programa de calidad
en el corto plazo, terminó declarándose en quiebra en 2001-, y considerando el marco
teórico y de referencia del capítulo V, se puede concluir que la calidad ha mostrado ser
una condición necesaria, más no suficiente, para el éxito de las empresas en el largo
plazo.
Si bien los círculos, equipos, o comités de calidad han probado ser una herramienta
efectiva para mejorar la calidad y productividad no sólo en Japón, sino también en otros
países incluidos Estados Unidos y México, constituyen sólo un eslabón de un sistema
mayor que es la organización y por sí mismos no pueden garantizar resultados favorables
en el largo plazo. Requieren, además, formar parte de un programa integral de
administración de la calidad, o mejor aún, de administración sistémica de la calidad, que
10
integre los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico brindando coherencia,
armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de manera que esta
última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro constantemente.
La integración de los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico puede acelerar el
aprendizaje organizacional más allá de las actuales capacidades de los métodos
tradicionales de calidad y producir una sinergia entre los dos enfoques, generando un
equilibrio entre el aprendizaje operacional y el conceptual, en donde cada uno alimenta y
mejora al otro. El aprendizaje organizacional está basado en la práctica de las cinco
disciplinas señaladas por Senge que se describen en el capítulo V (maestría personal,
modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y, sobretodo, pensamiento
sistémico). Los círculos o equipos de calidad son tierra fértil para la práctica de estas
disciplinas y para la formación de auténticas comunidades de aprendizaje.
11
I. IntroducciónEl presente trabajo se desarrolló a partir del caso Sterling Chemicals, Inc., Quality and
Productivity Improvement Program1, escrito por Karen Hopper Wruck y A. Scott Keating,
de la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard.
I.1 Objetivo generalDesarrollar una propuesta para mejora de calidad y productividad en empresas de
manufactura, a través de equipos de trabajo, tomando como referencia el caso de Sterling
Chemicals, Inc. y el marco teórico.
I.2 Objetivos específicos
1. Analizar el caso Sterling Chemicals, Inc., observando las experiencias y obstáculos
encontrados durante el establecimiento de su programa de mejora de calidad y
productividad.
2. Sintetizar la problemática encontrada y las medidas tomadas al respecto.
3. Analizar los conceptos del marco teórico y de referencia con relación a los equipos de
trabajo.
4. Desarrollar recomendaciones para equipos de trabajo en empresas de manufactura con
condiciones similares.
1 Caso 9-493-026. 1992. Revisado en diciembre de 1997.
12
II. Contexto situacional
II.1 Caso Sterling Chemicals, Inc.En 1986, la planta Ciudad de Texas de la empresa Sterling Chemicals, Inc., ubicada sobre
el Golfo de México, a unas 45 millas al sur de Houston, manufacturaba siete productos
químicos principales y sus subproductos: monómero de estireno, acrilonitrilo, butilamina
terciaria, ácido láctico, cianuro de sodio, ácido acético y plastificadores. Sterling
Chemicals era el único productor a nivel nacional, en Estados Unidos, que fabricaba ácido
láctico sintético y tenía la única unidad de butilamina terciaria en ese país. Antes de 1986,
la planta fue propiedad de la empresa Monsanto. En 1986, Virgil Waggoner y Gordon Cain
formaron la empresa Sterling Chemicals, Inc., a fin de adquirir la planta Ciudad de Texas
de Monsanto mediante una compra apalancada de $213 millones de dólares. Virgil
Waggoner, ex-gerente de Monsanto y consultor privado, asumió la dirección general de la
empresa. Gordon Cain, ex-gerente de Conoco y especialista en compras apalancadas,
asumió la presidencia del consejo de administración.
Poco después de la compra apalancada, Cain y Waggoner empezaron el proceso de
transformar a Sterling Chemicals en una libre empresa, independiente y cogestiva.
II.1.1 Programa de mejora de calidad y productividad
Gordon Cain tenía la certeza de que la calidad tendría que jugar un papel muy importante
en la transformación de Sterling. Ello significaba que sus ejecutivos deberían fortalecer su
entendimiento y habilidades en esta materia. Waggoner sentía que ningún programa de
calidad sería exitoso sin el serio compromiso de la alta dirección y que ello significaba que
ellos tendrían que sumergirse en los detalles del movimiento de calidad.
Contrataron a algunos consultores en calidad e iniciaron un programa intensivo de
sensibilización y capacitación en calidad para los 20 funcionarios principales. Pronto se
dieron cuenta que la calidad no era sólo desarrollar una mejor forma de mezclar etileno y
13
benceno para hacer estireno. Era algo mucho más complejo y aplicaba a toda la
compañía.
Poco antes del programa intensivo de sensibilización y capacitación en calidad, Virgil
Waggoner le pidió a Harry Conrad, -quien tenía considerable experiencia en calidad y se
había retirado de Monsanto antes de su venta-, que se uniera a Sterling para encabezar el
desarrollo e implementación del programa de mejora de la calidad y productividad.
14
III. Planteamiento del problema
III.1 Problemática inicialEl programa de mejora de la calidad y productividad requería cambiar sustancialmente la
cultura organizacional. La planta Ciudad de Texas tenía una historia de administración
autocrática y había tenido un fuerte sindicalismo por más de treinta años. De los 950
empleados, casi dos terceras partes eran trabajadores por hora sindicalizados. Había 14
sindicatos representando a once diferentes grupos, incluyendo los que arreglaban
tuberías, calderas, maquinistas, carpinteros, aisladores, especialistas en instrumentación,
camioneros, electricistas y operadores de equipo pesado, entre otros. Cada grupo tenía
estrictas reglas de trabajo que sólo les permitían llevar a cabo determinadas actividades.
Monsanto también había iniciado un programa de calidad. Los mismos consultores
contratados por Sterling habían dado su curso intensivo para Monsanto. El programa se
detuvo cuando la planta se puso a la venta. El hecho de haber iniciado un programa de
calidad y de haberlo dejado trunco, hacía más difícil el empezar de nuevo. La gente no lo
tomaba con seriedad ni pensaba que sería duradero. Además, incluso los consultores
mostraban cierta reticencia.
Sterling heredó una cultura sumamente dominada por el status-quo. Veinte años de
relación padre-hijo no podían cambiarse de la noche a la mañana. Además, quienes
habían sido exitosos en el sistema anterior, se resistían al cambio.
En resumen, el proceso de transformar a Sterling Chemicals en una libre empresa,
independiente y cogestiva, requería de la implantación de un programa de mejora de la
calidad y productividad, el cual a su vez, requería de una transformación de la cultura
organizacional.
III.2 Estrategia Sterling Chemicals, Inc.La tesis de Sterling Chemicals era que el establecimiento de nuevas políticas,
especialmente en materia de recursos humanos y compensaciones, facilitaría la
15
implantación de su programa de mejora de la calidad y productividad, mismo que les
permitiría transformarse en una empresa de vanguardia, independiente y cogestiva.
III.2.1 Nuevas políticas
Para estimular el cambio de cultura organizacional en Sterling, su nueva administración
cambió una serie de políticas a fin de tratar de crear un ambiente que acelerara la
adopción y uso efectivo de las técnicas y herramientas del programa de mejora de la
calidad y productividad. Las primeras políticas que modificaron fueron las de recursos
humanos. Se contrató a un nuevo director, Bob McAlister, quien quería mostrar que
Sterling verdaderamente se preocupaba por las personas que trabajaban ahí. Su nueva
política se llamó Compartiendo el éxito (Caring and sharing). Se hizo un compromiso con
los empleados de que no habría despidos como resultado del programa de calidad. Esta
promesa fue extremadamente importante para que la gente participara en el programa de
calidad.
Para involucrar a la gente, se formó un comité de veinte miembros, tanto de la
administración, como de los sindicatos. Después de algunas sesiones, el comité elaboró
la Guía Sterling Chemicals para el Trabajo en Equipo que se discutió abiertamente con
todos los empleados. Muchos se expresaron muy negativamente y comentaron que el
sindicato los había vendido, esperando represalias por sus comentarios. La planta tenía
una larga historia de represalias. Sin embargo, esta vez no las hubo.
III.2.2 De empleados a accionistas
En el espíritu de compartir el éxito con todos los que trabajaban en la planta, Sterling
estableció programas de reparto accionario2 y de utilidades para los empleados. El
trabajador promedio de Sterling ganaba alrededor de $30,000 dólares anuales antes del
reparto de utilidades y de la adquisición de acciones.
Como parte de la compra a Monsanto, los altos ejecutivos y Gordon Cain adquirieron el
55.5% de las acciones comunes de Sterling. El resto de las acciones fue adquirido por
inversionistas privados mediante una sociedad limitada. Poco después, Sterling emitió
2 Employee Equity Ownership
16
una serie de acciones propiedad de empleados para alentar a los mismos a comprar
acciones. Bajo este esquema, los empleados pagaron por las acciones el mismo precio
que habían pagado los altos directivos y los inversionistas privados. Adicionalmente,
Sterling puso $0.60 por cada dólar que los empleados destinaran a la compra de
acciones, con un tope de 7% de compensación. Inicialmente, el 92% de los empleados
eligieron participar. Más adelante, para conseguir una participación del 100%, la
administración dio un pequeño número de acciones a cada empleado. Antes de que la
empresa cotizara en Bolsa en 1988, el 17.6% de sus acciones comunes eran propiedad
de sus trabajadores.
Entre 1987 y 1993, el trabajador promedio recibió más de $77,000 dólares de dividendos
y venta de acciones y las acciones retenidas valían más de $70,000 dólares.
El empleado promedio invirtió lo suficiente como para tener 120 acciones a $10 dólares
cada una. La deuda para la compra de acciones fue cubierta en 13 meses.
Para marzo de 1988 habían recomprado todos sus bonos de alto rendimiento3 y ya podían
pagar dividendos. Los primeros dividendos fueron de $100 dólares por acción. Después,
en julio, pagaron otro dividendo cuatrimestral de $12.5 dólares y en septiembre un
dividendo extraordinario de $125 dólares. Así que cada accionista obtuvo $237.5 dólares
por acción por concepto de dividendos. Para alguien que hubiera tenido 120 acciones,
esto importaba $28,500 dólares.
En octubre de 1988 se decidió que la empresa cotizara en Bolsa. Se dividieron las
acciones 75 a 1, de manera que el empleado promedio tenía ahora 9,000 acciones. El
precio de emisión de acciones al público fue de $16 dólares por acción y se permitió a
cada quien vender hasta el 22% de sus acciones. Si una persona tenía 9,000 acciones y
vendía el 22%, es decir 1,980 acciones, recibía por ellas cerca de $30,000 dólares. Para
1992, las acciones se cotizaban en $10 dólares. Para alguien que hubiera conservado
7,020 acciones de sus 9,000 acciones originales, esto representaba un portafolio de
inversión de $70,000 dólares.
3 Bonos de elevado riesgo y rendimiento, emitidos por empresas con baja calificación crediticia. En inglés se
les conoce como high yield bonds o junk bonds (bonos basura).
17
III.2.3 Reparto de utilidades
El programa de reparto de utilidades que inició Sterling también fue extensivo para todos
los empleados. El primer reparto se pagó incluso antes de que el plan se adoptara
formalmente. Virgil Waggoner solicitó al Consejo de Administración autorización para
repartir $2,500 dólares a cada empleado. Este monto se distribuyó justo antes del Día de
Acción de Gracias para asombro y satisfacción de los empleados que sólo esperaban
recibir un pavo.
Al siguiente año se formalizó el plan de reparto de utilidades. Bajo este, si Sterling
alcanzaba sus metas (ciertos ingresos antes de depreciación, intereses e impuestos),
todos los empleados recibían un porcentaje de su sueldo base como reparto de utilidades.
Para efectos del reparto de utilidades se dividía a los empleados en cuatro categorías:
trabajadores por hora, no exentos, exentos y gerenciales. Los de menor rango podían
recibir hasta un 10% de su sueldo base y los de mayor rango podían recibir hasta un 35%.
III.2.4 Comités y facilitadores de calidad
Después del entrenamiento en calidad para los principales funcionarios, Sterling empezó
a entrenar a sus empleados en técnicas estadísticas y métodos para solución de
problemas. Durante los dos primeros años de su programa de calidad, todos los 950
empleados de Sterling fueron capacitados en el tema. Haber tomado un curso de calidad
de al menos 16 horas era pre-requisito para participar en un comité de calidad.
También se enseñó a los empleados el uso de herramientas analíticas básicas para
organizar información e ideas y para recopilar y analizar datos. Una vez identificado algún
problema, se creaba un flujograma del proceso o actividad asociado al problema.
Después, el grupo llevaba a cabo una tormenta de ideas a fin de generar hipótesis de
posibles causas sin juzgar su validez. Estas hipótesis se ordenaban y categorizaban
usando diagramas de causa efecto (también llamados de espina de pescado o de
Ishikawa). Posteriormente se recolectaba y analizaba información. Las herramientas
utilizadas para analizar información incluían diagramas SCATTER, gráficas de control y
gráficas de Pareto, que mostraban la distribución de frecuencia de los factores causantes
18
del problema en estudio. También se ofrecieron cursos de actualización y cursos
avanzados de administración de la calidad.
Como parte del proceso de implementación del programa de mejora de calidad y
productividad, la administración trató de determinar la mejor forma de que la calidad
formara parte integral de la vida diaria en Sterling. Harry Conrad, quien encabezaba el
programa, consideraba que en una planta química, la calidad de los productos está
determinada en gran medida por el diseño de la planta. La calidad está en la ingeniería de
la planta. Sin embargo, el programa podía tener un alto impacto en su desempeño.
Consideraba importante combinar métodos analíticos, como las gráficas de Pareto,
flujogramas y diagramas de pescado, con la capacitación y apoyo necesarios para un
programa exitoso de calidad. La capacitación incluía no sólo el desarrollar en la gente
habilidades analíticas, sino también habilidades interpersonales que alentaran un efectivo
trabajo en equipo. El apoyo requería desarrollar una estructura organizacional que
alentara al programa asegurándose no sólo de que se formularan soluciones, sino
también de que estas se implementaran.
Aunque muchas empresas optan por crear un nuevo departamento a cargo de la calidad,
con personal que supervisa el proceso, Sterling optó por no hacerlo, ya que consideraba
que eso hacía a la calidad una parte separada de la empresa y no la institucionalizaba. En
vez de formar una nueva área, Sterling creó tres nuevos puestos de “facilitadores de
calidad”. Estos facilitadores recibían una capacitación mucho mayor que el resto de los
empleados y su función principal era ayudar a los equipos o comités de calidad,
capacitándolos o actualizándolos en técnicas analíticas relevantes para el problema en
cuestión, ayudando a los integrantes a desarrollar sus habilidades interpersonales y
facilitando el proceso de solución de problemas. La administración también veía a los
facilitadores como un medio para romper las fronteras entre las áreas y niveles de la
organización. Para Harry Conrad, el papel de los facilitadores de calidad era convertir a
los autócratas en tutores o mentores.
Aunque Harry Conrad ocupó uno de los puestos de facilitadores de calidad, su función era
un tanto distinta en el sentido de que él –funcionario jubilado, recontratado por Sterling
temporalmente- no sería entrenado para ir ascendiendo a otros puestos. Los otros dos
19
facilitadores eran jóvenes que estarían en ese puesto sólo dos o tres años y pasarían a
otra actividad. Este cargo era parte de su formación y desarrollo. La idea era que estos
puestos desaparecieran en cuanto el programa de calidad estuviera completamente
instalado.
Adicionalmente, se formó un Consejo de Calidad a nivel corporativo y se elaboró una
declaración de política de calidad, referente a la relación de la empresa con sus clientes,
proveedores y empleados. El Consejo de Administración aprobó esta declaración de
política y el director general la comunicó a las partes interesadas.
III.2.5 Comité de calidad de cuentas por pagar
Uno de los primeros comités de calidad en formarse fue el de cuentas por pagar. Después
de la compra apalancada de la empresa, la administración eficiente del flujo de caja era
una prioridad y había una gran variabilidad en el tiempo requerido para pagar facturas. En
1988, el 21% de los pagos tuvieron retraso. Estos retrasos comprometían la habilidad de
Sterling para negociar con sus proveedores y para asegurar los mejores precios y
servicios. En 1987, incluso antes del formal inicio del programa de mejora de la calidad y
productividad, este departamento creó un “comité de participación de empleados”, que
después se convirtió en un comité de calidad. Su objetivo era mejorar sus técnicas de
pronóstico de efectivo. Después de varios meses de reuniones y discusiones, concluyeron
que ese era un problema secundario causado probablemente por otros problemas de
administración de caja. Siguieron los consejos del Dr. Deming e iniciaron un control
estadístico de calidad. Descubrieron que la causa del retraso en los pagos, era retraso en
las autorizaciones. Los gerentes de operaciones tardaban mucho en firmar las facturas de
las materias primas ordenadas y esto generaba retraso en los pagos. Esas firmas eran
redundantes puesto que los gerentes habían firmado antes las órdenes de compra y el
recibo de los pedidos había sido confirmado. Como resultado, se creó una nueva política
que eliminó la firma de las facturas por los gerentes de operación.
Otro motivo importante de retrasos eran las disputas cuando había diferencias entre las
cantidades facturadas y entregadas por el proveedor. Se estableció un nuevo
procedimiento para acelerar esas conciliaciones. Finalmente, también se acortó el tiempo
20
para emisión y firma de cheques por parte de Sterling, lo cual también redundó en que no
hubiera retrasos. Para junio de 1992 sólo el 2.15% de los pagos tenían retraso.
Según el Contralor de la planta, la reducción en los pagos con retraso tuvo un efecto
significante. No sólo mejoró el crédito de Sterling y su fortaleció su posición para negociar
con proveedores, sino que además ya no tuvieron que destinar tiempo y dinero a trabajar
excepciones como rehacer facturas y atender reclamos. Recibieron cartas de sus
proveedores felicitándolos por sus prácticas. Las cuentas por cobrar y las cuentas por
pagar pudieron manejarse en un mismo puesto.
Una de las contadoras del área, Ellain Salles, describió cómo el programa de calidad
afectó el ambiente de trabajo. Para ella, el departamento de contabilidad se convirtió en
un equipo, mientras que antes había pleitos constantes. Sin embargo, señaló que el
proceso de calidad no siempre había sido sencillo, ya que los dos primeros años fueron
muy frustrantes. Sus recomendaciones involucraban cambios de procedimientos en otras
partes de la planta, por lo que necesitaban el apoyo de la administración. Llegaron a
preguntarse en varias ocasiones si sus propuestas de solución se llegarían a implementar
alguna vez.
III.2.6 Falta de cooperación entre mantenimiento y producción
Otra de las áreas que tras su capacitación inicial en calidad, decidió abordar sus
problemas mediante las técnicas recién aprendidas, fue Mantenimiento. El mantenimiento
era una actividad muy importante dentro de la operación diaria de la planta y era el tercer
costo más alto, después de energía y materia prima, importando $50 millones de dólares
anuales. La planta contaba con una larga historia de falta de cooperación entre
Mantenimiento y Producción y sus conflictos eran casi una tradición. Cuando algún equipo
requería reparación o mantenimiento, Producción hacía una orden de trabajo para
Mantenimiento. En teoría, esta orden de trabajo especificaba la urgencia del trabajo. No
obstante, parecía que Producción clasificaba un excesivo número de órdenes de trabajo
como emergencias y se quejaba de falta de responsabilidad de Mantenimiento así como
de la calidad de sus trabajos. Mantenimiento respondía con acusaciones de una
priorización engañosa de las órdenes de trabajo. Constantemente tenían un retraso de
21
300 o 400 trabajos y su capacidad era de unos 15 al día. Si el personal de Producción no
hacía los preparativos necesarios para el mantenimiento, se generaban aún más retrasos.
El supervisor de Mantenimiento de acrilonitrilo, Mike Emmerich, propuso a su contraparte
de Producción, Jeff Souris, trabajar juntos para resolver el problema. Ambos sabían que
ninguna de las dos áreas podría resolver la situación por sí misma. Ambos hablaron con
la superintendente de producción quien reconoció que ambos departamentos no se
llevaban bien. La meta de Mantenimiento era cuidar el dinero y mantenerse dentro del
presupuesto. La meta de Producción era producir lo más posible. Sin embargo, la planta
no siempre requería trabajar a su capacidad total. Algunos trabajos eran para reponer
inventario. Los tres decidieron trabajar juntos en educar a la gente para entender los pros
y contras de arreglar o no una máquina de inmediato. Para Emmerich su problema no era
propiamente un problema de calidad, sino de relaciones, ya que las dos áreas tenían
fuertes desavenencias, lo cual le costaba a la empresa. Eran costos ocultos y necesitaban
abordar el asunto juntos, como equipo.
III.3 Evolución de la problemática inicial
III.3.1 Exceso de comités de calidad
Año y medio después de su adopción, se revisó el programa de mejora de calidad y
productividad. Entre sus logros estaba el haberse hecho acreedores al premio Ford Q1
para plastificantes. Se habían formado más de 70 comités de calidad que trabajaban en
problemas que iban desde las cuentas por pagar, hasta la calidad del ácido láctico, la
reparación de bombas o el despacho de comidas en la cafetería de la planta. Sin
embargo, los miembros de los equipos se sentían frustrados por la falta de respuesta a
sus sugerencias de mejoras.
Harry Conrad describía la situación como una manía por formar comités de calidad: 950
personas trabajando en 77 comités. Eran tantos que no había forma en que les pudieran
proveer la dirección y la ayuda requerida para implementar sus soluciones. Un comité
podía desarrollar una recomendación y después ser notificado que su idea no había sido
comprada y que no tendrían apoyo para instrumentarla. También se dio el caso de que
unas cuantas personas eran solicitadas por todos los comités mientras que a muchas
22
otras nadie quería. Algunas personas participaban en 19 comités y 19 personas no
participaban en absoluto. Harry Conrad comentó al director general y al gerente de la
planta que tenían 77 comités sin dirección. Después de eso, decidieron replantear su
estrategia.
III.4 Estrategia revisada
III.4.1 Estatutos de creación y apadrinamiento de los comités
Los gerentes de Sterling revisaron el proceso mediante el cual se formaban los comités y
la manera en que sus sugerencias se implementaban o no. Decidieron adoptar un
proceso formal de organización y apadrinamiento de los comités. El asunto no era sencillo
porque si bien los gerentes querían mayor control sobre los comités, no querían
desmotivar las iniciativas de éstos. El nuevo proceso preservó el derecho de que
cualquiera pudiera sugerir la formación de un comité de calidad. Sin embargo, la
formación del mismo dependería de que fuera apadrinada por algún miembro de la
administración.
Además, se estableció una jerarquía de comités de calidad, empezando por los de nivel
departamental y culminando con los comités corporativos. Un comité quedó a cargo de
aprobar los estatutos y de monitorear el progreso de cada comité de calidad, siendo a su
vez monitoreado por un comité de nivel superior. El Consejo de Calidad aprobaba los
estatutos y vigilaba el progreso de los comités relativos a asuntos estratégicos de largo
plazo y era, a su vez, supervisado por el Consejo Directivo. El Comité Corporativo de
Dirección de la Calidad aprobaba los estatutos y atendía los asuntos relativos a
problemas funcionales o de fronteras departamentales (como las interfases entre
Mantenimiento y Producción o el proceso entre diferentes áreas de manufactura), y era
supervisado por el Consejo de Calidad. Cuatro comités gerenciales de dirección de la
calidad atendían asuntos interfuncionales o interdepartamentales, bajo supervisión del
Comité Corporativo de Dirección de la Calidad. Nueve comités de nivel superintendencia
se encargaban de los estatutos y avances de asuntos estrictamente locales, monitoreados
por el comité gerencial correspondiente.
23
Una vez que un gerente aceptaba apadrinar un comité, presentaba una propuesta a su
comité de calidad y ayudaba al comité apadrinado a elaborar sus estatutos. Los comités
podían crearse de dos maneras: desde abajo, cuando dos o tres trabajadores
encontraban un problema y proponían a su gerente la creación de un comité para
encontrarle solución; si el gerente (superintendente o superior en mantenimiento,
supervisor o superior en manufactura), estaba de acuerdo en que existía un problema y
una oportunidad de mejora, se convertía en el padrino del comité. O bien, el gerente podía
señalar un problema y convocar a la creación de un comité de arriba hacia abajo. El
padrino era responsable de justificar la creación del comité y de su éxito o fracaso.
Los estatutos de creación identificaban al padrino del comité, al presidente y a los
miembros del equipo, que usualmente fluctuaban entre seis y diez integrantes. Si
eventualmente el comité requería de asesoría experta de alguien más, podía solicitar la
participación de esa persona como “recurso”. Estos asesores podían asistir a una o a
varias sesiones del comité según se requiriera. Así mismo, los estatutos definían el
propósito del comité, especificaban el alcance del proyecto y los resultados esperados. En
ocasiones establecían plazos para las diversas etapas del proyecto. El comité de
dirección de la calidad encargado de aprobar los estatutos de comités subordinados,
también tenía la autoridad para llevar a cabo las recomendaciones de dichos comités.
Una vez que se aprobaban los estatutos, los comités de calidad sesionaban con
regularidad hasta que la solución al problema que les había dado origen, se implantaba
satisfactoriamente. Llegado este punto, el comité se desintegraba. En la primera etapa del
programa, los comités sesionaban dos veces al mes por una hora. Posteriormente, los
gerentes solicitaron que sesionaran semanalmente por al menos hora y media.
Tanto el padrino como el facilitador de calidad, desempeñaban un papel muy importante
en los comités. Según notó Harry Conrad, la inclinación natural de cualquier equipo era
solicitar dinero o gente para resolver cualquier problema. El padrino y el facilitador
empujaban al equipo a profundizar en el problema. Necesitaban saber si realmente se
requería más personal o presupuesto, pero usualmente, esa no era la solución más
efectiva para la mayoría de los problemas.
24
Cuando se terminaba el análisis de algún problema, se preparaba un plan de acción que
especificaba responsables y fechas de cumplimiento. Si se aprobaba el plan, por lo
general era el propio comité que lo había formulado, quien quedaba a cargo de su
implementación. El implementar una acción propuesta por ellos mismos era motivante.
El nuevo proceso de creación de los comités, incrementó sensiblemente la efectividad del
programa de mejora de calidad y productividad de Sterling. Había un proceso formal para
implementar las recomendaciones. Los estatutos y el apadrinamiento aseguraban que
habría apoyo para las recomendaciones antes de empezar a trabajar en ellas. Ya no
tenían que esperar meses o años para que alguien escuchara sus sugerencias. El padrino
del comité las llevaba directamente al comité de dirección de la calidad correspondiente
para su aprobación y había un seguimiento a su implementación.
Antes de formalizar el nuevo proceso de creación de comités, la gente se quejaba -con
razón-, de que trabajaban mucho en solucionar un problema y nadie los escuchaba. Al
formalizar el proceso se garantizó que no se creara ningún comité que no fuera a contar
con apoyo para sus recomendaciones.
Aunque se requería que la administración participara y estuviera pendiente de los
comités, guiándolos y apoyándolos para alcanzar sus objetivos, no resolvía, ni podía
resolver los problemas por sí misma. Para que el proceso de calidad funcione se necesita
entender la información, la gente debe estar dispuesta a trabajar en equipo y a romper
barreras. La pericia está en la gente que hace el trabajo, más que en los altos niveles de
la administración. Hubo un caso en el que la administración formó un grupo de doctores
en ingeniería química para que el concentrador de ácido láctico funcionara mejor. No
pudieron hacerlo. La solución vino de los trabajadores que pasaban todo el día en el
proceso y no de los ingenieros. La empresa ahorró $2.5 millones de dólares anuales con
esta mejora.
Desde luego que los trabajadores estaban motivados a participar en el programa de
calidad por los incentivos, pero también porque les simplificaba la vida y hacía que sus
trabajos fueran más recompensantes. Al haberse convertido también en accionistas,
todos ellos tenían una situación financiera mejor.
25
III.4.2 Comité de mediciones de laboratorio
Los operadores de la planta rutinariamente probaban los productos de Sterling para
asegurarse de que satisfacían (o excedían) las especificaciones del cliente. Si las
muestras no cumplían las especificaciones, el operador podía ajustar el proceso de
producción. La exactitud en las mediciones era muy importante. Una medición inexacta
podía ocasionar que una muestra se considerara fuera de especificaciones, cuando en
realidad era aceptable.
Idealmente, las técnicas de medición deberían ser confiables, por lo que el muestreo de
los operadores debería sólo mostrar verdaderas variaciones en el proceso. Sin embargo,
también se presentaban errores de medición. Por ejemplo, un cliente requería que el
estireno tuviera estrictos rangos de coloración. Sterling probaba varias veces una muestra
en su laboratorio para encontrar el error de medición. Comparaban el error de medición
observado en múltiples pruebas a una misma muestra, contra el total de variaciones
observadas y registradas por los operadores en muestras múltiples. Si el error de
medición era mayor a 20% de la variación total, se consideraba un problema.
El proceso de medición del color implicaba llenar con la muestra un pequeño recipiente,
de unos dos centímetros de ancho, e insertarlo en la máquina de pruebas. La máquina
hacía el resto y era natural pensar que el problema era la máquina. Sin embargo, al
experimentar, encontraron que si empleaban recipientes de cinco centímetros la variación
se reducía sustancialmente. Gastaron $300 dólares en recipientes para una máquina de
$20,000 dólares y resolvieron el problema.
III.4.3 Comité de fallas de bombeo
En 1988 las dos bombas de anhídrido ftálico de Sterling fallaron en 22 ocasiones. El costo
aproximado de reparación fue de $10,000 dólares por falla. Se formó un equipo de
ingenieros y supervisores de manufactura para atender el problema. Sólo unos cuantos
habían recibido entrenamiento en control estadístico de procesos pues el programa de
calidad apenas empezaba. Pronto concluyeron que las fallas eran debidas a causas
especiales, únicas en su tipo y surgieron reclamos y reproches entre producción y
mantenimiento. En 1989 se les asignó un facilitador de calidad y se formó un nuevo
26
equipo, incluyendo personal operativo. Recopilaron y analizaron datos de las fallas desde
1977 y notaron que las fallas de 1988 no eran extraordinarias ni debidas a causas
especiales, sino atribuibles a sus métodos de instalación, arranque y operación del equipo
de bombeo. Enunciaron 57 posibles teorías para explicar las fallas y las validaron con los
datos recabados. La lista se redujo a cuatro posibles causas: el procedimiento de
instalación del sello de la bomba, la presión de succión de la bomba, vibración excesiva y
equipo roto o faltante. Experimentaron y desecharon la succión y el equipo roto o faltante
como posibles causas. Hicieron recomendaciones en cuanto a las otras dos posibles
causas, mismas que se implementaron en 1990 y se terminaron las fallas de bombeo.
III.4.4 Comité de andamiaje
Este equipo lo encabezaba un carpintero con 14 años de experiencia en la planta. Se
requerían trabajos de andamiaje para casi cualquier trabajo de reparación o
mantenimiento en la planta, debido a que la mayoría de los equipos estaban instalados en
alto. Si no se ponían los andamios, no se hacían los trabajos. Los carpinteros se quejaban
con frecuencia de que no encontraban suficientes andamios y se gastaba más tiempo en
buscarlos que en instalarlos. Nunca había suficientes unidades en los anaqueles cercanos
al proyecto y tenían que buscarlos en otros anaqueles por toda la planta. Se estimaba un
costo de $500,000 dólares anuales por búsqueda de andamios. Se hizo un flujograma del
proceso y se listaron otras ideas que pudieran estar ocasionando el problema. Utilizaron
esquemas de pescado para organizar y refinar su listado. Encontraron que el 43% de los
proyectos de mantenimiento no tenían andamios en los anaqueles cercanos. En el 19%
de los casos se conseguían de otros sitios cercanos y en el 24% de los casos se requería
una búsqueda por toda la planta al departamento de camiones. Pensaron que el problema
era obvio: necesitaban más andamios. Se propuso destinar $100,000 dólares a la compra
de andamios adicionales y construir un almacén central especial para todos los andamios
de la planta. El Comité Corporativo de Dirección de la Calidad les solicitó que confirmaran
si el problema era realmente falta de andamios. Monitorearon la disponibilidad de
andamios por un tiempo y encontraron que la cantidad de andamios existente era más
que suficiente, pero se encontraba en el lugar equivocado, en el momento equivocado.
Había personas que los acaparaban para no tener que andar buscándolos por toda la
planta, lo que ocasionaba escasez en otros anaqueles. Si el andamiaje se distribuía
27
adecuadamente, la planta tenía 133 unidades de sobra. Se determinó la cantidad que
necesitaba cada área de almacenamiento para satisfacer la demanda normal y se creó un
área adicional de almacenamiento con material extra para necesidades especiales, de
manera que cuando algo les hiciera falta a los carpinteros, tuvieran que recurrir a un sólo
sitio. La disponibilidad de andamiaje se elevó de 57% a 97% y no hubo necesidad de
adquirir más. Además, se encontró mucho equipo rentado y no devuelto, por el que se
seguía pagando renta. Se devolvió este equipo y se pintó el propio para diferenciarlo en
caso de requerir rentar equipo en otra ocasión y dejaron de destinar tiempo a la búsqueda
de andamiajes por toda la planta.
III.4.5 Cultura organizacional
A pesar de los logros y beneficios surgidos a partir de la compra de la planta a Monsanto,
algunos trabajadores se mostraban inconformes, especialmente, debido a las diferencias
en el reparto de utilidades. Uno de los trabajadores comentaba que aunque tenían un
ambiente de trabajo más seguro y participaban más en la toma de decisiones, hablar del
reparto de utilidades era como una llaga porque en realidad no era justo, ya que ellos
recibían un porcentaje mucho más bajo que los altos ejecutivos.
III.5 Reflexiones sobre el caso Sterling Chemicals, Inc.Aunque este caso, escrito en 1992, nos presenta una historia aparentemente exitosa en el
corto plazo y deja varias enseñanzas positivas, la empresa no pudo sostener su éxito en
el largo plazo. Sterling Chemicals Inc., se declaró en quiebra el 16 de julio de 2001
argumentando incapacidad para solventar sus deudas en el largo plazo, debido a
debilidad en la demanda de los productos petroquímicos causada por el decline de las
condiciones económicas mundiales, la fuerza relativa del dólar norteamericano que les
generó una desventaja competitiva en las exportaciones y mayores costos de materia
prima y energía. Como resultado, incurrieron en significativas pérdidas de operación y
solicitaron a la Corte aprobación para declararse en quiebra y reestructurar su deuda4.
4 U.S. Securities and Exchange Commission, Informe Anual 2001 de Sterling Chemicals, Inc. www.sec.gov
28
¿Fracasó el programa de mejora de calidad y productividad? No necesariamente. Sería
injusto culparlo. El programa era condición necesaria, más no suficiente, para el éxito de
la empresa en el largo plazo.
En diciembre de 2002, Sterling anunció su salida de la bancarrota5, al haber reducido su
deuda de $1,000 millones de dólares en 2001 a $20 millones de dólares en 2003 y haber
recibido una fuerte inyección de capital de un nuevo socio. Sus procesos productivos se
han reducido y su planta laboral también. De 950 empleados en 1992, quedan 600 en
2003.
Como lo muestra el caso Sterling, no debemos olvidar que los sistemas de calidad son
sólo una componente de un sistema mayor de administración y deben armonizar con
otros subsistemas como la planeación estratégica, las finanzas, la mercadotecnia, la
higiene y seguridad industrial, el clima laboral, la cultura organizacional, etc., como lo
empiezan a reconocer explícitamente las nuevas normas ISO-9000-2000.
Entre los aciertos del caso Sterling encontramos:
1. Un genuino involucramiento de la alta dirección.
2. Un enfoque de investigación-acción, es decir, el programa se manejó como un
proceso que se retroalimentaba a sí mismo. Este enfoque les permitió revisar su
estrategia oportunamente y ajustarla a la realidad.
3. Los incentivos económicos fueron sumamente importantes. Especialmente, el dar
participación accionaria a todos los empleados. Este incentivo les permitió incluso
llegar fácilmente a acuerdos con sus varios sindicatos, reduciendo la tradicional
brecha entre “capital y trabajo”. En México, lamentablemente, este tipos de
incentivos son aún poco factibles.
4. El cambio tangible de políticas, especialmente la denominada Compartiendo el
éxito (Caring and sharing), dio tranquilidad y confianza a los empleados y
sindicatos.
5. Establecer metodologías de trabajo y lineamientos de operación para los comités,
introdujo orden y mayor efectividad.
5 www.sterlingchemicals.com
29
Entre las fallas y áreas de oportunidad encontramos:
1. Los comités de calidad no estaban insertos en un programa más amplio e integral
de administración de la calidad, que les pudiera haber dado mayor dirección y
alcance.
2. Sobretodo en un inicio, llevó mucho tiempo implementar las sugerencias de los
empleados, lo cual resultó un tanto desalentador.
3. Los conflictos entre Mantenimiento y Producción se hubieran podido reducir
mediante el enfoque de Mantenimiento Productivo Total6.
4. Se pasó de una operación un tanto anárquica de los comités de calidad a una
demasiado estructurada y un tanto rígida. ¿Qué pasaba, por ejemplo, si el gerente
del área no aceptaba formar un comité que los trabajadores juzgaban necesario?
5. Carencia de acciones promotoras del desarrollo humano de los empleados.
6. Carencia de un enfoque sistémico7.
6 Se describe en el capítulo V Marco Teórico y de Referencia, punto V.2.4.d.7 Se explica este enfoque en el capítulo V Marco teórico y de referencia, punto V.2.5.c.
30
IV. Problema de investigaciónEl presente trabajo pretende, con base en el análisis del caso Sterling Chemicals, Inc., del
marco teórico y de referencia, y experiencia propia:
Identificar las orientaciones más efectivas para programas de
calidad y productividad, basados en equipos de trabajo,
especialmente en empresas manufactureras.
31
V. Marco teórico y de referenciaIdentificar los métodos más adecuados para administrar equipos de trabajo, en los albores
del siglo XXI, obliga a reflexionar sobre los aprendizajes que nos dejó el siglo XX, en el
que fuimos testigos de grandes transformaciones en todos los órdenes, incluyendo el
administrativo.
Administración Científica, Humano Relacionismo, Teoría de Sistemas, Control de Calidad,
Planeación Estratégica, Aseguramiento de la Calidad, Administración por Objetivos,
Círculos de Calidad, Liderazgo Situacional, Mejora Continua, Calidad Total,
Facultamiento, Desarrollo Organizacional, Reingeniería y Benchmarking, entre otros, son
ejemplos de escuelas, corrientes y esfuerzos administrativos característicos del siglo XX.
Taylor, Fayol, McGregor, Maslow, Weber, Mayo, Herzberg, Drucker, Crosby, Juran,
Argyris, Ouchi, Forrester, Ackoff e Ishikawa, se cuentan entre los principales actores de
esta historia de acelerado compás.
Así, en el siglo XX vimos nacer a la industrialización, y con ella, a un nuevo tipo de
organización, que tratando de poner orden en medio del caos de la producción masiva,
heredó de la iglesia y del ejército sus estructuras de poder, jerárquicas y autoritarias que,
en muchos casos, aún prevalecen. Esta organización, denominada burocrática por
Weber, dominó la primera mitad del siglo para después dar lugar a lo que podríamos
denominar la organización basada en desempeño, cuyo principal representante fue
Drucker. En este tipo de organización, se hizo patente la necesidad de evaluar todo, de
medir el desempeño, de hacer planes y vigilar estrechamente su cumplimiento, de
explicar y corregir desviaciones y el análisis financiero cobró auge. Esto, aunado al
resurgimiento y la influencia de Japón tras la Segunda Guerra Mundial, nos llevó a la
estandarización, al control de calidad, al control estadístico de procesos, al aseguramiento
de calidad, a la mejora continua, a la certificación, a la calidad total, etc. Adicionalmente,
los avances tecnológicos favorecieron la cada vez más inminente globalización y dieron
pie al surgimiento de normas internacionales como las ISO-9000.
32
A simple vista, esta evolución de la administración parecería congruente y positiva. Sin
embargo, la realidad es que la mayoría de estas iniciativas fracasan. Calcificadas por
esquemas de operación burocráticos, limitadas en sus recursos y hasta incomprendidas,
muchas instituciones llevan a cabo sin éxito grandes esfuerzos para implementar cambios
y flexibilizar a sus organizaciones a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Tanto Colleen Lannon-Kim8 como Peter Senge 9, resaltan la importancia de dos estudios
independientes realizados a principios de la década de los 90, uno publicado por Arthur D.
Little, quien investigó a unas 500 empresas norteamericanas y otro por el experto en
calidad Graham Sharman de McKinsey & Co. en Ámsterdam. Ambos estudios coinciden
en señalar que de cientos de programas corporativos de Calidad Total analizados, dos
terceras partes no produjeron los resultados esperados. La Reingeniería no obtuvo
mejores resultados. Su tasa de fracaso rondaba el 70%. Otro estudio, de John Kotter de la
Universidad de Harvard, indica que de cien iniciativas estudiadas, la mitad no sobrevivió a
la fase inicial, y, del resto, unas pocas fueron muy exitosas y otras pocas un rotundo
fracaso. Las demás estaban entre estos dos extremos, con tendencia hacia el límite
inferior.
En todos los casos, independientemente del nombre de la iniciativa, aspiraciones
comunes han guiado los esfuerzos de muchas compañías. Buscan justicia, mejores
relaciones, más apertura y confianza o simplemente nuevos factores para el éxito. Buscan
entusiasmo y el despliegue de los talentos naturales de los empleados. Esperan
genuinamente acercarse a sus clientes. A través de esto, tratan de perfilar su destino y de
lograr éxito en el largo plazo. Y aún así, la mayoría de las iniciativas fallan. Lo que es
más, muchas empresas simplemente desaparecen. Y no me refiero sólo a las micro y
pequeñas empresas características de México. Aún entre las grandes corporaciones,
pocas alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 1983, Royal Dutch/Shell
publicó una encuesta que mostró que un tercio de las firmas que figuraban entre las “500”
de Fortune habían desaparecido. La longevidad promedio de las grandes empresas
industriales es menor a los cuarenta años.
8 Lannon-Kim, Colleen. 1999. “Implementación de la Gerencia de Calidad Total: Una Batalla Cuesta Arriba”.
The Systems Thinker. Traducción y compilación: Carrillo Penso, Rogelio. www.conindustria.org/Cuestarr.pdf9 Senge, Peter et al. 1999. The Dance of Change. Currency-Doubleday. New York, USA. pp. 5-10.
33
Desafortunadamente, las enseñanzas del siglo XX van más allá del ámbito administrativo.
Pese a los grandes avances tecnológicos y científicos, también aprendimos que somos
capaces de desarrollar escuelas que no enseñan, universidades lejanas a lo universal,
corporaciones que no pueden cooperar ni competir, sistemas de salud enfermos, sistemas
agrícolas que destruyen la tierra y envenenan el alimento, policías que no pueden hacer
respetar la ley, sistemas judiciales injustos, gobiernos que no gobiernan, economías que
no economizan, etcétera. Deforestación, contaminación, subdesarrollo, pobreza,
distribución inequitativa de la riqueza, daños a la capa de ozono, armamentismo,
drogadicción, guerras mundiales, extinción de especies y cambio climático, son algunos
de los hechos que vienen a mi mente al recordar el siglo XX, mientras que nuestro aún
flamante siglo XXI no parece ser mejor.
¿Qué nos dice todo esto? ¿Qué es lo que ha estado fallando? Ante este panorama, ¿qué
se puede hacer? ¿Hacia dónde vamos? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Qué tipo de
organizaciones queremos crear? ¿Qué sigue? ¿Qué necesitará una organización para
tener alguna ventaja competitiva en el futuro?
Considero que las respuestas pueden estar en lo que hoy se delinea como la
organización que aprende (también llamada organización inteligente): aquella que
fundamenta su ventaja competitiva en el aprendizaje organizacional. Como señala
Senge10, los problemas actuales de las organizaciones no se pueden remediar con más
consejo experto, ni con mejores consultores, ni con personal más comprometido. Estos
problemas radican en nuestra más básica forma de pensar, y si ésta no cambia, cualquier
nueva iniciativa producirá fundamentalmente el mismo tipo de acciones improductivas. Un
cambio profundo y sostenido requiere cambiar nuestra forma de pensar.
Muchos serios problemas públicos, desde la pobreza hasta la amenaza ecológica global,
residen en las políticas bien intencionadas que intentaron darles solución. Las soluciones
de ayer se convirtieron en los problemas de hoy. El dominio del pensamiento mecanicista
así nos guió. Abusamos del análisis como forma para resolver nuestros problemas.
Fragmentamos el mundo. Esto parecía facilitar las tareas complejas, pero nos impidió ver
10 Senge, Peter M. Íbidem. p. 6.
34
las consecuencias de nuestros actos. Cuando quisimos ver el todo, fue como mirarnos en
espejo roto. Hoy necesitamos ver el todo. Necesitamos una visión holística. Necesitamos
entender la naturaleza de los procesos de crecimiento y la forma de catalizarlos. Pero
también necesitamos entender las fuerzas limitantes que impiden el crecimiento.
Debemos pensar más en términos biológicos y menos en términos mecanicistas. Esto es
lo que propone el pensamiento sistémico, principal disciplina de la organización que
aprende.
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea
la única ventaja competitiva sostenible” 11
En concordancia con lo que señala Daniel Kim, considero que es a través del aprendizaje
organizacional, basado en el pensamiento sistémico, que se puede dar coherencia,
armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de manera que esta
última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro constantemente. Esto, le permitirá ir
“más allá de la calidad”. Cada vez más, la calidad se convertirá en condición necesaria,
más no suficiente, para el éxito de una organización.
“El Control Total de la Calidad y el pensamiento sistémico tienen fuerzas
complementarias que pueden mejorar grandemente la habilidad de la
organización para mejorar su desempeño a través de un proceso de
aprendizaje más balanceado” 12
Por otro lado, como señala Drucker con la autoridad que le confiere su vasta experiencia,
todo parece indicar un cambio en el motor económico. Especialmente en los países
desarrollados, el crecimiento económico ya no vendrá de poner más gente a trabajar, ni
del aumento de las demandas de los consumidores. Pero puede venir de un aumento
11 De Geus, Arie, P. “Planning as Learning”. 1988. Harvard Business Review marzo-abril. USA. Traducción de
Alfonso Nieto disponible en www.sol-mexico.org12 Kim, Daniel H. 1990. Toward Learning Organizations: Integrating Total Quality Control and Systems
Thinking.. M.I.T. Sloan School of Management (E40-294). Cambridge, MA, USA. p. 2.
35
importante y continuo de la productividad de un recurso en el que estos países aún tienen
ventaja competitiva: el trabajo intelectual y los trabajadores del conocimiento.
Si queremos algún día alcanzar a los países desarrollados, indudablemente tendremos
que invertir en la educación y en el desarrollo de las capacidades de aprendizaje de
nuestros empleados y organizaciones en esta nueva era del conocimiento.
“La más importante, y verdaderamente única, contribución de la
administración al siglo XX fue el incremento en la productividad de los
OBREROS en la manufactura. La más importante contribución que la
administración necesita hacer en el siglo XXI es de igual forma incrementar la
productividad, del TRABAJO INTELECTUAL y de los TRABAJADORES DEL
CONOCIMIENTO.
El activo más valioso de una compañía del siglo XX fue su equipo de
producción. Los activos más valiosos de una institución del siglo XXI, ya sea
lucrativa o no lucrativa, serán sus trabajadores intelectuales y su
productividad.” 13
A continuación me permito hacer un breve recorrido, -enunciativo, más no limitativo-, por
la historia de la administración en el siglo XX, como preámbulo de la propuesta final de
este trabajo.
V.1 Evolución de la administraciónAl mirar en retrospectiva es fácil entender cómo se han ido conformando las tendencias
administrativas actuales. Al escribir las siguientes líneas, me volví a asombrar de cómo
algunos autores se anticiparon tanto a su época y de cómo algunas concepciones básicas
sobre el ser humano siguen siendo polémicas.
13 Drucker, Peter F. 1999. Management Challenges for the 21st Century. HarperCollins Publishers, Inc.,
Harper-Business. New York, USA. p. 135.
36
El resultado del conocimiento de la administración de hoy es resultado de un largo y
continuo proceso de innovación. Y, aunque podemos encontrar ejemplos de prácticas de
administración que datan de miles de años atrás, el desarrollo de la administración como
campo de conocimiento es bastante reciente. El ímpetu por desarrollar teorías y principios
de administración surge de la revolución industrial a principios del siglo XIX. Con la
proliferación de las fábricas vino la necesidad de coordinar los esfuerzos de muchas
personas para la producción continua de bienes.
Este reto impulsó a pensar en formas más innovadoras y productivas de manejar una
fábrica. Algunos precursores de la administración, llamados pre-clásicos, se enfocaron en
técnicas particulares que pudieran ser aplicadas para resolver problemas específicos. A
ellos los siguieron otros que empezaron a desarrollar principios más amplios y teorías que
se convirtieron en las bases de diferentes escuelas o corrientes de la administración:
clásica, conductista, cuantitativa y contemporánea, como se muestra en la siguiente
figura:
37
EVOLUCIÓN DE LAADMINISTRACIÓN
Precursores Escuela Clásica Escuela Conductista Escuela CuantitativaEscuela
Contemporánea
Administración Científica
Frederick W. TaylorFrank y Lillian Gilbreth
Henry Gantt
Administración BurocráticaMax Weber
Administración General e IndustrialHenri Fayol
Chester Barnard
PrecursoresHugo MünsterbergMary Parker Follet
Estudios HawthorneElton Mayo
Humano RelacionismoAbraham Maslow
Douglas McGregor
Administración de Operaciones
Administración de Sistemas de Información
Robert OwenCharles Babbage
Henry Towne
Admón de la CalidadEdward DemingJoseph M. JuranKaoru Ishikawa
Teorías emergentesAshkenas: Org. sin Fronteras
Hock: Era CaórdicaSenge: V Disciplina
Desarrollo Organizacional y Ciencias de la ConductaW. Bennis, R. Beckhard
Investigación de Operaciones
Teoría ZWilliam Ouchi
Teoría de ContingenciaFred Fiedler
Hersey y Blanchard
Teoría de SistemasLudwig Von Bertalanffy
Jay Forrester
V.1.1 Precursores de la Administración
Entre los llamados pre-clásicos, de mediados y fines de los años 1800, destacan:
V.1.1.a Robert Owen
Robert Owen (1771-1858), exitoso empresario inglés que se anticipó mucho a su época al
reconocer la importancia de los recursos humanos. En particular se interesó por las
condiciones de trabajo y de vida de sus empleados. El empleaba, como era común
entonces, entre 400 y 500 niños, que trabajaban 13 horas al día con una hora y media
para comer. Pese a la resistencia de sus contemporáneos, Owen trató de mejorar las
condiciones de vida de sus empleados mejorando las calles, las casas, el saneamiento y
el sistema de educación en New Lanark, Escocia. Se le consideraba un radical. Hoy se le
considera precursor del Humano Relacionismo.
V.1.1.b Charles Babbage
Charles Babbage (1792-1871), “padre de la computación”, no sólo fue un pionero en ese
campo sino también en el de la administración. Además de haber construido la primera
calculadora mecánica y un prototipo de las computadoras modernas, este matemático
inglés defendía la idea de la especialización del trabajo, tanto físico como mental.
También proponía un esquema de reparto de utilidades con base en las sugerencias de
los empleados y en las utilidades de la fábrica.
V.1.1.c Henry R. Towne
Henry R. Towne (1844-1924), ingeniero mecánico norteamericano, presidente de Yale
and Towne Manufacturing Company, planteó la necesidad de considerar a la
administración como un campo separado, al nivel de la ingeniería. En 1886 planteó esto
ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos de Chicago. Anotaba que aunque
raramente se combinan en una misma persona las habilidades empresariales con las de
la ingeniería, ambas eran necesarias para manejar adecuadamente un negocio. Por ello,
sostenía que era necesario establecer la ciencia de la administración y desarrollar sus
principios generales. Si bien no tuvo mucho eco, Frederick W. Taylor “padre de la
administración”, estuvo presente en la plática de Towne y llevó sus ideas a la realidad.
38
V.1.2 Escuela Clásica
V.1.2.a Administración Científica
Se conoce como administración científica al enfoque, dentro de la escuela clásica, que
enfatiza el estudio científico de métodos de trabajo a fin de mejorar la eficiencia de los
trabajadores. Sus principales representantes son Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth
y Henry Gantt.
Frederick Winslow Taylor
Conocido como el “padre de la administración”, Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
asumió el reto de Towne de elevar la administración al rango de ciencia, como mencioné
anteriormente. Nacido en una familia relativamente acomodada en Filadelfia, Taylor tuvo
una carrera ascendente en una compañía acerera, donde en seis años, pasó de
trabajador a jefe de ingeniería. Ahí se dio cuenta de que los soldadores deliberadamente
trabajaban a menos de su capacidad. El pensaba que esto se debía a temores de que se
redujera la fuente de empleo, a un sistema de pagos injusto y a prácticas poco eficientes.
Básicamente, Taylor buscaba usar los métodos científicos para determinar la forma en
que se deberían realizar las tareas, en vez de confiar en la experiencia de cada
trabajador. Taylor fue pionero de los estudios de tiempos y movimientos y promovió el
salario a destajo, con pagas mayores a aquellos que se apegaran a los métodos
científicos. Para ello proponía el desarrollo de una ciencia de la administración basada en
los siguientes cuatro principios:
1. Estudio científico de cada parte de una tarea y desarrollo de mejores métodos.
2. Minuciosa selección de trabajadores y entrenamiento para el uso de los
métodos científicamente desarrollados.
3. Cooperación con los trabajadores para asegurar el uso del método apropiado.
4. División del trabajo y de las responsabilidades, de manera que la
administración se responsabilice de la planeación de los métodos de trabajo
usando los principios científicos y los trabajadores se responsabilicen de
ejecutar el trabajo consecuentemente.
39
Aunque los industriales de principios del siglo XX ciertamente no inventaron el concepto
de jerarquía que resalta en el cuarto principio, sí lo elevaron a un nuevo nivel de poder y
sofisticación. Su habilidad para manejar la producción en masa y la distribución de bienes
y servicios construyendo organizaciones jerárquicas, basadas en estudios de tiempos y
movimientos, alimentó un período sin precedente en el crecimiento económico mundial y
levantaron los estándares de vida mucho más allá de lo que se había logrado antes.
Sin embargo y no obstante la probada efectividad de las jerarquías, fueron objeto de
crítica y debate. A raíz de una huelga en una compañía de armamento durante 1911 y
1912, el propio Taylor tuvo que presentarse ante los congresistas para explicar su
“administración científica” a escépticos legisladores preocupados de que demasiado
poder se concentrara en manos de los industriales y de que los trabajadores estuvieran
siendo afectados por el “Taylorismo”. En 1905, un prominente ingeniero industrial llamado
H. Fitz John Porter, opositor de Taylor, escribió apasionadamente que para que la
organización sea efectiva, gerentes y trabajadores deben colaborar y que las ideas de los
trabajadores deben incorporarse a la dirección gerencial:
“Generalmente, no se supone que los trabajadores piensen, sino que hagan lo
que alguien por encima de ellos ha planeado. El resultado usual, como podría
esperarse, es que ellos no usen su cerebro para beneficio del asunto en
cuestión . . . El personal operativo, si es alentado a pensar, pronto efectuará
grandes ahorros en el trabajo en el que él es más experto que cualquier otro
que no esté constantemente involucrado en ese trabajo” 14
Frank y Lillian Gilbreth
Otros representantes de la escuela clásica fueron los esposos Gilbreth. Frank Gilbreth
(1868-1924), quien se dedicó a la albañilería, pese a haber sido admitido en el
Massachusetts Institute of Technology, debido a la importancia de este oficio en su época.
Al capacitar a jóvenes albañiles, Gilbreth notó las ineficiencias que transmitían los
14 Porter H. F. J. 1905. “The Realization of Ideals in Industrial Engineering”, Transactions (ASME), 27. USA. pp. 352-353.
40
albañiles más experimentados. Se propuso aplicar estudios de movimientos y logró
reducir la colocación de ladrillos de 18 a 4 movimientos. Los trabajadores incrementaron
la colocación de ladrillos de 1,000 a 2,700 diarios por trabajador.
Frank Gilbreth se casó con Lillian Moller (1878-1972), quien empezó a trabajar con el
mientras terminaba su doctorado en psicología. Ambos continuaron con los estudios de
movimientos y los ampliaron para explorar formas de reducir la fatiga. La tesis doctoral de
Lillian fue publicada como libro titulado Psicología de la Administración y fue uno de los
primeros trabajos de aplicación de la psicología al campo laboral. Por insistencia del
editor, su nombre apareció como L. M. Gilbreth para evitar que se supiera que había sido
escrito por una mujer.
Lillian ayudó a definir la administración científica al argumentar que los estudios científicos
de administración deben enfocarse tanto al análisis como a la síntesis. Con el análisis, la
tarea se desmenuza en elementos o partes esenciales. Con la síntesis, la tarea se
reconstituye para incluir sólo aquellos elementos necesarios para un trabajo eficiente.
También mostró particular interés por las implicaciones humanas de la administración
científica. Tras enviudar en 1924, con doce hijos, continuó sus estudios y trabajo de
consultoría, llegando a ser maestra de administración en la Universidad de Purdue. Lillian
Gilbreth es reconocida como la primera mujer que contribuyó al desarrollo de la
administración como ciencia.
Henry L. Gantt
Compañero de Taylor en varias empresas, Henry Gantt (1861-1919) llegó a ser consultor
independiente e hizo varias contribuciones propias. La más famosa de ellas es la llamada
“gráfica de Gantt” que aún se utiliza como una ayuda gráfica para planear, programar y
controlar. Henry Gantt también propuso un sistema de bonos que no sólo implicaba mayor
paga para los trabajadores que cumplieran con el estándar fijado, sino que también
premiaba a sus supervisores. De esta manera alentaba a los supervisores a ayudar a los
trabajadores que tenían alguna dificultad.
41
V.1.2.b Administración Burocrática
Otra rama de la administración clásica es la administración burocrática, que sostiene que
es necesario que las organizaciones operen de una forma racional en vez de confiar en
los arbitrarios caprichos de sus propietarios o administradores. La administración
burocrática está fundamentada en el trabajo del famoso sociólogo alemán Max Weber,
conocido como “padre de la sociología”.
Max Weber
Nacido en una familia acomodada, con fuertes lazos políticos, Max Weber (1864-1920) se
desarrolló como consultor, profesor y autor. Debido a que era ampliamente leído, pudo
hacer contribuciones a varias disciplinas como la administración, la sociología, la
economía y la filosofía.
El promover una operación racional de las organizaciones era una reacción a las normas
prevalecientes de la aristocracia y el nepotismo. En Prusia, por ejemplo, sólo los nacidos
dentro de la aristocracia podían tener altos puestos en el gobierno y en la industria. Weber
sentía que la situación no sólo era injusta sino que también llevaba a un desperdicio de
recursos humanos. Consideraba que era más importante para la efectividad de las
organizaciones el “qué sabes” que el “a quién conoces”.
Weber acuñó el termino burocracia del alemán büro que significa “oficina” y formuló las
características de la “burocracia ideal” que se muestran en el cuadro siguiente. Estaba
consciente de que su “burocracia ideal” no existía y, de hecho, no pretendía que sus ideas
fueran usadas como guía para la administración. Sin embargo, sus ideas fueron utilizadas
ampliamente desde los años cuarentas ¡hasta nuestros días!
Debido a la posibilidad de llevar las ideas de Weber al exceso, el término “burocracia”
adquirió una connotación peyorativa que conocemos muy bien en México y que denota
exceso de reglas.
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“Burocracia Ideal”
Especialización del trabajo Los trabajos se desglosan en tareas rutinarias y bien
definidas para que los empleados sepan lo que se
espera de ellos y se puedan volver extremadamente
competentes.
Reglas y procedimientos
formales
Las reglas y procedimientos formales especifican los
comportamientos deseados en los empleados para
facilitar la coordinación y asegurar la uniformidad.
Impersonalidad Reglas, procedimientos y sanciones son aplicados
uniformemente independientemente de consideraciones
personales o de la personalidad del individuo.
Jerarquía bien definida Múltiples niveles de puestos, con relaciones de
subordinación cuidadosamente determinadas, proveen
supervisión a los niveles más bajos por los niveles más
altos.
Ascenso basado en méritos La selección y la promoción están basadas en las
habilidades y desempeño de los empleados.
V.1.2.c Administración General e Industrial
Mientras la administración científica desarrollaba principios para hacer más efectivas las
tareas individuales y la administración burocrática se diseminaba, otra rama de la escuela
clásica se desarrollaba. La administración industrial, representada principalmente por
Henri Fayol y Chester Barnard -ambos ejecutivos de grandes corporaciones-, buscaba
principios que pudieran ser utilizados por los gerentes para coordinar las actividades
internas de la organización.
Henri Fayol
Industrial francés proveniente de una familia de clase media, capacitado como ingeniero
en minas, Henri Fayol (1841-1925) llegó a ser director de administración de una compañía
minera que inicialmente lo contrató como aprendiz. Con base en su experiencia como
alto ejecutivo, Fayol tenía la convicción de que era posible desarrollar teorías sobre
43
administración que pudieran ser enseñadas a individuos con responsabilidades
administrativas. Sus esfuerzos hacia el desarrollo de tales teorías quedaron plasmados en
su libro “Administración General e Industrial ”.
Fayol trató de aislar varias actividades principales de la industria y los negocios. Dentro de
la categoría de “actividades gerenciales” delineó cinco funciones principales: planeación,
organización, comando, coordinación y control, que son la raíz del proceso administrativo
que se estudia hoy en día: planeación, organización, dirección y control.
Fayol también desarrolló una serie de principios que le fueron útiles y que a la fecha, con
algunas excepciones, siguen siendo puestos en práctica en muchas organizaciones:
Principios Generales de Administración15
1. División del trabajo. La especialización del trabajo puede resultar en eficiencias y es aplicable tanto a las funciones técnicas como a las administrativas. Sin embargo, hay limitaciones respecto a cuánto trabajo debe dividirse.
2. Autoridad. Es el derecho a dar órdenes y el poder de ser obedecido. Deriva de la autoridad formal de la oficina y de la autoridad personal basada en factores como la inteligencia y la experiencia. Con la autoridad, viene la responsabilidad.
3. Disciplina. Es absolutamente necesaria para la operación de una oficina, pero el estado de la disciplina depende esencialmente de la calidad de sus líderes.
4. Unidad de comando. Un empleado debe recibir órdenes de un sólo superior.
5. Unidad de dirección. Las actividades encaminadas hacia un mismo objetivo deben ser organizadas de manera que exista un sólo plan y una sola persona a cargo.
6. Subordinación del interés individual al interés general. El interés de un empleado o de un grupo no debe prevalecer sobre los intereses o metas de la organización.
7. Remuneración. Debe ser justa tanto para el empleado como para el empleador.
8. Centralización. El grado apropiado de centralización depende de la situación. El objetivo es el uso óptimo de las capacidades del personal.
9. Cadena de mando. Una cadena jerárquica de autoridad se debe extender de lo más alto a lo más bajo de la organización y definir los canales de comunicación. Sin embargo, la comunicación horizontal también se debe alentar siempre y cuando se mantenga informados a los gerentes dentro de la cadena.
15 Fayol, Henri. 1949. General and Industrial Management. Constance Storrs, Pitman & Sons, Ltd. London. pp.
19-42. Adaptado por Bartol y Martin. Management. 1994. McGraw-Hill. New York, USA. p. 46.
44
10. Orden. Los materiales deben mantenerse en lugares bien seleccionados para facilitar las actividades. Similarmente, si hay una buena organización y selección, la persona correcta debe estar en el puesto correcto.
11. Equidad. Los empleados deben ser tratados con amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal. Debido a que se requiere tiempo para volverse efectivo en un trabajo, se debe evitar la rotación de personal.
13. Iniciativa. Los gerentes deben alentar y apoyar las iniciativas de sus empleados al máximo.
14. Espíritu de equipo. La armonía y el trabajo en equipo son esenciales ya que la unión hace a la fuerza.
Chester Barnard
Nacido en Massachusetts (1886-1961), Chester Barnard fue alumno de la Universidad de
Harvard, aunque no se graduó. Se incorporó a AT&T, donde ascendió rápidamente y fue
nombrado Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company en 1927. Barnard dejó
impresas sus observaciones sobre la administración efectiva en el libro clásico Las
Funciones del Ejecutivo, publicado en 1938.
Una de sus principales contribuciones fue la Teoría de la Aceptación de la Autoridad, la
cual plantea que la autoridad no depende tanto de la gente con “autoridad” que da
“órdenes”, sino de la voluntad de cumplir las órdenes por parte de quienes las reciben.
Para Barnard, son los empleados quienes deciden si aceptan o no las órdenes de “arriba”,
y los gerentes son capaces de ejercer su autoridad regularmente debido a que todos
poseemos una “zona de indiferencia” en la que estamos dispuestos a aceptar órdenes sin
cuestionar demasiado. Partiendo de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba, Barnard
sostenía que los empleados están más dispuestos a aceptar órdenes si: 1) entienden lo
que se les está comunicando, 2) les parece consistente con los propósitos de la
organización, 3) sienten que las acciones indicadas van de acuerdo con sus necesidades
y las de otros empleados, y 4) se ven a sí mismos mental y físicamente capaces para
cumplir.
A Barnard le preocupaba el concepto de “autoridad” que crecía a partir de los enfoques de
Weber y de Taylor y hacía énfasis en las necesidades del trabajo, cuestión que ya
45
empezaban a desarrollar los conductistas, con quienes tuvo contacto y de quienes
conoció los experimentos de Hawthorne.
V.1.3 Escuela Conductista
Los teóricos clásicos generalmente veían a los individuos como medio de producción.
Como resultado, les preocupó encontrar maneras de usar estos medios más
eficientemente. El que el comportamiento de un empleado pudiera estar influido por
reacciones inherentes a varios aspectos de la situación del trabajo era materialmente
irrelevante en su búsqueda de eficiencia. En contraste, la escuela conductista es una
perspectiva que enfatiza la importancia de tratar de entender varios factores que afectan
el comportamiento humano en las organizaciones.
V.1.3.a Precursores
Hugo Münsterberg
Nacido y educado en Alemania, Münsterberg (1863-1916), se doctoró en psicología y se
graduó en medicina. En 1892 montó un laboratorio de psicología en Harvard y en 1913
publicó el libro Psicología y Eficiencia Industrial. En él, argumentaba que la psicología
podía ayudar a la industria de tres maneras, la primera, muy cercana a los intereses de
los clásicos, las otras en cambio, reconocían inherentemente que factores más allá de los
abordados por los clásicos, afectaban el comportamiento en el trabajo: 1) analizar el
trabajo e identificar a los individuos más aptos para desempeñarlos; 2) identificar las
condiciones psicológicas bajo las cuales los individuos pueden hacer su mejor esfuerzo;
3) desarrollar estrategias que pudieran influir en que los empleados se comportaran de
manera compatible con los intereses de la gerencia. Sus ideas dieron origen a la
psicología industrial, estudio del comportamiento humano en el trabajo, por lo que es
considerado el “padre de la psicología industrial”.
Mary Parker Follet
Nacida en Boston y educada en ciencias políticas, Mary Parker (1868-1933) fue una
trabajadora social que se interesó en los asuntos laborales. Ella le daba gran importancia
al funcionamiento de los grupos en las organizaciones, ya que estos ejercen gran
influencia sobre los miembros de las mismas. Sostenía que los grupos tienen la capacidad
46
de ejercer control sobre sí mismos y sobre sus actividades, lo cual es compatible con los
ahora llamados equipos autodirigidos, que no tienen un jefe tradicional.
Mary Parker creía que las organizaciones deberían trabajar bajo el principio de “poder
con” en vez de “poder sobre”. Para ella el poder era la habilidad de influir y de provocar
cambios. Y debería ser un concepto cooperativo, desarrollado en forma conjunta por
empleados y gerentes, en vez de un concepto coercitivo basado en presión jerárquica.
Una forma de alentar el “poder con” era la integración, que definía como el proceso de
encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Este fue el principio de las teorías
y métodos de resolución de conflictos.
También daba gran importancia a lo que ella llamaba “unidad integrativa”, con la que una
organización podría operar como un todo funcional, con varias partes interrelacionadas
trabajando juntas efectivamente para alcanzar las metas de la organización. Veía el
proceso del trabajo conjunto como un proceso dinámico dado que los factores
ambientales implicaban cambios. Sus ideas se anticiparon a la teoría de sistemas en la
administración.
Estudios Hawthorne
En la década de 1930, el ahora famoso experimento de Hawthorne, dirigido por el
profesor de Harvard, Elton Mayo, en una planta de la compañía Western Electric,
subsidiaria de AT&T en Chicago, probó que la productividad de los trabajadores se
incrementó dramáticamente cuando la administración les prestó atención y dejó de
tratarlos como máquinas.
En realidad se trataba de estudiar la relación entre iluminación y productividad, ya que,
General Electric y otras empresas del ramo, patrocinadoras de la investigación, querían
vender más focos.
Para sorpresa de los investigadores, los primeros estudios realizados entre 1924 y 1927,
mostraron contra todo pronóstico, que a menor iluminación, mayor productividad. En el
grupo de control, al cual no le modificaron las condiciones de iluminación, la productividad
47
también aumentó. Concluyeron que había en juego otros factores además de la
iluminación y no siguieron con la investigación.
Intrigados por el incremento en la productividad, algunos ingenieros de la empresa
decidieron hacer estudios adicionales que tuvieron lugar entre 1927 y 1933, apoyados por
Elton Mayo. Se trabajó con dos grupos de mujeres, uno de control y otro al que
modificaron diversos factores como supervisión, iluminación, horario, descansos,
almuerzo, etc. Los resultados fueron los mismos: en ambos grupos la productividad se
incrementó. Los investigadores concluyeron que era el haber sido tomadas en cuenta y
tratadas con deferencia por los investigadores y no los factores físicos, lo que las había
hecho incrementar su productividad. A esto se le dio por nombre el efecto Hawthorne.
Un tercer estudio se llevó a cabo con dos grupos de hombres y en este caso no se
demostró el efecto Hawthorne. Parecía que ambos grupos, el de control y el de
experimentación, habían decidido producir una cuota fija independientemente de cualquier
cosa que intentaran los investigadores. Esto demostró la importancia de los grupos, de
sus normas y de sus relaciones sociales. Desafortunadamente, la depresión y la guerra
hicieron que se olvidaran estos hallazgos por largo tiempo.
Mucho se ha hablado a favor y en contra de los experimentos de Hawthorne, pero como
señaló John G. Adair: “Ninguna otra teoría o conjunto de experimentos ha estimulado más
investigación y controversia, ni ha contribuido más al cambio en el pensamiento
administrativo, que los estudios Hawthorne y el movimiento humano-relacionista que
generaron.”16
V.1.3.b Humano Relacionismo
Después de la Segunda Guerra Mundial, la crítica a las jerarquías verticales resurgió. La
gente empezó a ver más allá de la producción, la calidad de vida en el trabajo y la
posibilidad de los trabajadores de sentir mayor satisfacción en el trabajo.
Consecuentemente, los gerentes ahora necesitaban habilidades sociales además de
habilidades técnicas. También requerían un mejor entendimiento de la manera en que
16 Adair, John G. 1984. “The Hawthorne Effect: A Reconsideration of the Methodological Artifact”. Journal of
Applied Psychology. Vol. 69. USA. p. 334.
48
podían hacer que los trabajadores se sintieran más satisfechos con su trabajo. Las más
claras expresiones de esta corriente fueron encabezadas por Abraham Maslow y por
Douglas McGregor.
Abraham Maslow
Doctorado en psicología por la Universidad de Wisconsin, Abraham Maslow (1908-1970)
desarrolló una teoría sobre motivación basada en tres conjeturas sobre la naturaleza
humana: 1) los seres humanos tienen necesidades que nunca se satisfacen por completo;
2) la acción humana está encaminada a la satisfacción de las necesidades insatisfechas
en un momento dado; 3) estas necesidades tienen una cierta jerarquización predecible
que incluye en orden ascendente a las necesidades más básicas o fisiológicas, las de
seguridad, las de pertenencia, las de estima y en el nivel más alto, las de autorrealización.
Aunque su teoría no ha podido ser demostrada, especialmente en los concerniente a la
jerarquización, Maslow alertó a los gerentes respecto a las necesidades de los
trabajadores más allá de su salario.
Douglas McGregor
Doctorado en Harvard y profesor de administración industrial en el Massachusetts Institute
of Technology, Douglas McGregor (1906-1964) desarrolló la ahora clásica diferenciación
entre la administración basada en las Teorías X y Y. La Teoría X se refería a la
administración basada en la jerarquía vertical tradicional con el poder concentrado en los
niveles superiores, derivada de la suposición de que las personas promedio trabajan lo
menos posible y se ocupan principalmente de su propio bienestar personal, por lo que la
tarea de la administración debe consistir en establecer una clara dirección organizacional
y un firme control. La Teoría Y, en cambio, plantea una estructura mucho más permeable,
donde las ideas, la información e incluso las recompensas fluyen más libremente hacia
arriba y hacia abajo de la organización. Para McGregor, cuanto más permeable fuera una
organización, más fácilmente conllevaría tanto a la productividad como a la satisfacción
del empleado: “la tarea esencial de la administración es proporcionar condiciones
organizacionales adecuadas y métodos de operación para que la gente pueda lograr
mejor sus propios objetivos dirigiendo sus esfuerzos personales hacia los objetivos
49
organizacionales. Esto es primeramente un proceso de crear oportunidades, liberar
potencial, remover obstáculos, alentar el crecimiento y proveer guía 17.
Pero mientras McGregor y otros teóricos de las relaciones humanas recibían gran
atención, la estructura vertical básica de casi todas las organizaciones permanecía
intacta, principalmente porque seguía siendo funcional.
Premisas de las Teorías X y Y
Teoría X
1. A la persona promedio le disgusta el trabajo y trata de evitarlo.
2. La mayoría de la gente necesita coerción, control, dirección y amenaza de castigo para
que trabajen en lograr las metas de la organización.
3. A la persona promedio le gusta ser dirigida, evita la responsabilidad, tiene pocas
ambiciones y busca seguridad ante todo.
Teoría Y
1. A la mayoría de la gente no le desagrada inherentemente el trabajo; el esfuerzo físico y
mental requerido es tan natural como jugar o descansar.
2. La gente es capaz de autodirigirse y autocontrolarse para alcanzar metas a las que se ha
comprometido; el control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
asegurar el esfuerzo para el logro de las metas.
3. El compromiso hacia las metas está en función de las recompensas disponibles,
particularmente de aquellas que satisfacen las necesidades de estima y autorrealización.
4. Cuando las condiciones son favorables, la persona promedio no sólo acepta sino que
busca responsabilidad.
5. Muchas personas son capaces de ejercitar una gran creatividad e innovación para
resolver los problemas de la organización.
6. El potencial intelectual de la mayoría de los individuos sólo es parcialmente utilizado en la
mayoría de las organizaciones.
17 McGregor, D. M. 1957. “The Human Side of Enterprise”, The Management Review, Nov. USA. p. 9.
50
Desde McGregor, ha habido una incesante crítica continua en contra de las jerarquías: el
riguroso orden de los puestos, los títulos, el reportar a otros en función de su rango y no
de su competencia, la competencia interna por el poder, la influencia y los premios, la
lentitud de la toma de decisiones, los mandos directivos desactualizados respecto a los
nuevos sucesos en su campo y el enfoque sobre asuntos internos y requerimientos más
que sobre las necesidades del cliente.
V.1.3.c Desarrollo Organizacional y Ciencias de la Conducta
Maslow, McGregor y otros que conformaron el Humano Relacionismo trataron de mostrar
que había una alternativa a la perspectiva económica-racional de la escuela clásica sobre
el ser humano. Sin embargo, sus aportaciones fueron generales y un tanto simplistas. La
necesidad de un mejor entendimiento de la compleja naturaleza humana dio origen a una
gran cantidad de investigación científica en las ciencias de la conducta: administración,
psicología, sociología, antropología y economía, y derivó en la conformación de la
corriente del Desarrollo Organizacional, basado precisamente en la aplicación de las
ciencias de la conducta en la organización. Existen básicamente tres tipos de estrategias
de cambio social: las económico-racionales, las coercitivas o de poder y las educativas y
reeducativas. El Desarrollo Organizacional se ubica en éstas últimas.
Desarrollo OrganizacionalUna fuerte corriente de programas de cambio organizacional se propuso romper las
barreras verticales y las distinciones jerárquicas en las organizaciones. Así, a mediados
de los años sesentas el conocido profesor de desarrollo organizacional, Warren Bennis
señalaba “Hay por lo menos cuatro amenazas relevantes para la burocracia: (1) el cambio
rápido e inesperado; (2) el crecimiento en tamaño; y (3) la complejidad de la tecnología
moderna...Un cuarto factor es un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y
en la razón, el cual reemplaza al modelo de poder basado en coerción y amenaza.”18.
En 1994, ¡casi 30 años después!, podíamos leer en la revista Fortune una predicción muy
semejante a la anterior: “Mientras el poder derivado del puesto continúa corroyéndose, los
líderes corporativos ya no asemejan a un capitán de un barco... Llámelo como quiera:
liderazgo post-heroico, liderazgo de servicio, liderazgo compartido o, por sugerir un 18 Bennis, Warren. 1967. “Organization of the Future”, Personnel Administration, sept.-oct.
51
nombre, liderazgo virtual... Es real, es radical, y está retando a la misma definición de
liderazgo corporativo para el siglo XXI.”19
Paralelamente a Warren Bennis, Richard Beckhard también impulsó el desarrollo
organizacional desde la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of
Technology, donde enseñó por más de veinte años. En 1969 publicó uno de los primeros
libros en esta materia, Desarrollo organizacional: Estrategias y Modelos20, referente a
cómo movilizar la energía de los recursos humanos de una organización hacia el logro de
los objetivos de esta última, y, al mismo tiempo, organizar el trabajo, el ambiente, los
sistemas de comunicaciones y las relaciones interpersonales, de manera que se
satisfagan las necesidades de autoestima, crecimiento y satisfacción en el trabajo de los
empleados. Para que estos cambios ocurran y se mantengan se necesita un esfuerzo de
cambio planeado, es decir, un programa de desarrollo organizacional.
Por otro lado, ya desde 1971 Margulies y Raia21 señalaban que estábamos ante un
período de transición, en el cual se estaba –y se sigue- dando un cambio de valores que
se puede sintetizar de la siguiente manera:
Eliminación del concepto de que el hombre es esencialmente malo, y tendencia a
considerarlo básicamente bueno.
Eliminación de las valoraciones negativas de las personas, y tendencia a convencerse
de que son seres humanos.
Eliminación del concepto de que las personas son inmutables, y tendencia a
considerar que están en formación.
Eliminación de la resistencia y el temor a las diferencias individuales, y tendencia a
aprovecharlas.
Eliminación de la idea de utilizar al individuo a través de instructivos de trabajo, y
tendencia a considerarlo como persona.
19 Huey, J. 1994. “The New Post-Heroic Leadership”. Fortune, febrero. p. 44.20 Beckhard, Richard. 1969. Organizational Development: Strategies and Models. Addison-Wesley Publishing
Company. USA. tp 119.21 Margulies, Newton y Raia, Anthony. 1993. Desarrollo Organizacional, valores, proceso y tecnología.
Editorial Diana. México. pp. 21-47.
52
Eliminación del concepto de ocultar la expresión de sentimientos, y tendencia a
facilitar tanto su expresión como el aprovechamiento de ellos.
Eliminación del concepto de “ponerse a tono con los demás y hacerles el juego”, y
tendencia a la conducta sincera y auténtica.
Eliminación del concepto jerárquico de la autoridad y del prestigio personal, y
tendencia a usar el rango jerárquico para fines de organización.
Eliminación de la desconfianza hacia los demás y tendencia a confiar en ellos.
Eliminación de la renuencia a enfrentarse a los demás, con datos pertinentes, y
tendencia a confrontaciones apropiadas.
Eliminación del temor a exponerse a riesgos, y tendencia a afrontarlos.
Eliminación del concepto de que el trabajo de procesamiento contiene gestiones
improductivas, y tendencia a considerarlo indispensable para los resultados efectivos
en las operaciones.
Eliminación de la trascendencia atribuida a las competencias y tendencia a considerar
mucho más importante la colaboración.
Se ha definido al desarrollo organizacional de diferentes maneras a lo largo del tiempo,
así, Warren Bennis en 1969 lo definía como “Una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados,
tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”. Richard Beckhard, también
en 1969, se refería al desarrollo organizacional como un “esfuerzo de cambio planeado”.
Para Burke y Hornstein, en 1972, Desarrollo Organizacional era “El cambio de una cultura
que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones, la
planificación y la comunicación), por otra cultura que institucionaliza y legitima dicho
examen”. Mientras que Porras y Robertson lo definían en 1992 como “Una serie de
teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el
propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización
en el trabajo.”
53
Grupos de trabajo
La psicología de grupos de trabajo ha sido uno de los pilares del desarrollo
organizacional. Por ser los grupos de trabajo uno de los temas centrales que estamos
tratando, a continuación se mencionan algunos puntos importantes.
Un grupo está constituido por dos o más individuos interdependientes que interactúan en
influyen uno en el otro y realizan actividades para alcanzar un objetivo común. Los grupos
pueden ser formales o informales, los formales tienen tareas asignadas formalmente,
encaminadas hacia el logro de los objetivos de la organización; los grupos informales son
alianzas no estructuradas ni planeadas por la organización. Surgen en forma natural en el
ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social. 22
Los grupos informales proporcionan el apoyo requerido por los miembros de la
organización para la satisfacción de sus necesidades sociales. Se forman por la
interacción cotidiana en el trabajo y afectan el comportamiento y desempeño de sus
integrantes.
Para entender el comportamiento de los grupos resulta útil visualizarlos como un sistema
que depende de ciertos insumos básicos, tales como los roles de los miembros, el tamaño
y la composición del grupo. Estos insumos pasan por un proceso en el que se definen las
normas, cohesión y desarrollo del grupo, que afectan el desempeño, la satisfacción de las
necesidades de los miembros y la compatibilidad para trabajo futuro, según se explica en
el siguiente esquema: 23
22 Robbins, P. Stephen. 1979. Organizational Behavior. Prentice Hall, New Jersey. USA. p. 170.
23 Bartol, Kathryn M. y Martin, David C. 1994. Management. International Edition. McGraw Hill. USA. p. 473.
54
Grupos de tarea o task forcesSon un grupo temporal constituido para hacer recomendaciones sobre un tema
específico. También se les llama comités ad hoc. Usualmente se componen de individuos
de distintas áreas de la organización, afectados por un problema común, a fin de que
aporten conocimiento e información y ayuden a desarrollar soluciones innovadoras.
Equipos de trabajoSe definen como grupos temporales o permanentes, que tienen la encomienda de trabajar
juntos para identificar problemas, construir consenso sobre las acciones a tomar e
implementar acciones relacionadas con una tarea o con un área de la organización.
Aunque sutiles, dos características distinguen a un equipo de un grupo de tarea. En
primer lugar, los miembros de un equipo usualmente identifican los problemas en los que
trabajan, mientras que los miembros de un grupo de tarea trabajan en problemas
identificados por otros. En segundo lugar, los miembros de un equipo construyen
consenso e implementan sus decisiones. 24
Equipos autodirigidosSon grupos de trabajo a quienes se les encomiendan ciertas tareas sin supervisión
estrecha y con la autoridad para controlar la membresía al grupo y el comportamiento
dentro del grupo. 25 Cuando los grupos son efectivos, generan sinergia positiva, es decir,
24 Bartol, Kathryn M. y Martin, David C. Íbidem. p. 487.25 Bartol, Kathryn M. y Martin, David C. Op cit. p. 489.
55
Composición del grupo
Roles de los miembros
Tamaño del grupo
Normas del grupo
Cohesión del grupo
Desarrollo del grupo
Desempeño grupal
Satisfacción de las necesidades de los miembros
Compatibilidad futura
Entradas Proceso Salidas
Factores que afectan el comportamiento grupal
los resultados colectivos son superiores a la suma de los posibles resultados individuales.
Sin embargo, cuando surgen conflictos severos o mal manejados, pueden presentar
sinergia negativa, produciendo menos en conjunto que individualmente.
Dada la complejidad de la naturaleza humana, la capacitación en técnicas para el trabajo
en equipo y para el manejo de conflictos interpersonales, resulta de suma importancia.
V.1.4 Escuela Cuantitativa
Esta escuela surgió con gran fuerza durante la Segunda Guerra Mundial. La magnitud de
los esfuerzos desplegados durante la guerra orillaron a Inglaterra y a Estados Unidos a
buscar apoyo en los métodos cuantitativos para determinar el más efectivo uso de sus
recursos, lo cual lograron satisfactoriamente. Esto llamó la atención a muchas
organizaciones de negocios, quienes al término de la guerra contrataron a muchos
especialistas en métodos cuantitativos.
La administración cuantitativa se basa en el uso de las matemáticas, estadística y apoyos
de información para soportar la toma de decisiones y la efectividad organizacional. Tiene
tres ramas principales: investigación de operaciones, administración de operaciones y
administración de sistemas de información.
V.1.4.a Investigación de Operaciones
Busca incrementar la efectividad de la toma de decisiones mediante el uso de sofisticados
modelos matemáticos y métodos estadísticos. El crecimiento de la computación expandió
las posibilidades de uso de este tipo de herramientas en las organizaciones. Entre las
aplicaciones más comunes se encuentran la simulación, la programación lineal, la teoría
de colas y los modelos de transporte.
V.1.4.b Administración de Operaciones
Esta es la función, o área de especialización, que es fundamentalmente responsable del
manejo de la producción hasta su entrega al cliente. Incluye manejo de inventarios,
56
programación de la producción, ubicación y diseño de las instalaciones y aseguramiento
de la calidad. Sus especialistas utilizan herramientas cuantitativas como pronósticos,
análisis de inventarios, planeación de requerimientos de materias primas, modelos de
redes, métodos estadísticos de control de la calidad, planeación de proyectos y técnicas
de control.
V.1.4.c Sistemas de Información
El término administración de sistemas de información se refiere al campo de la
administración que se enfoca en el diseño e implementación de sistemas y redes de
información, basados en cómputo, para uso de la administración.
V.2 Escuela ContemporáneaMientras los enfoques clásicos, conductistas y cuantitativos de administración continúan
haciendo aportaciones a la administración, otros puntos de vista han surgido más
recientemente.
V.2.1 Teoría General de Sistemas
Esta teoría se atribuye al biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), quien la
considera como un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y al
mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de científicos. Esta
perspectiva surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analítico-
reduccionistas y sus principios mecánico-causales26. Su principio clave es la noción de
totalidad orgánica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen
inorgánica del mundo.
La Teoría General de Sistemas es una forma sistemática y científica de aproximación y
representación de la realidad y, al mismo tiempo, una orientación hacia una práctica
estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias. En tanto paradigma científico, se
caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las
26 Rodríguez, Darío y Arnold, Marcelo. 1991. Sociedad y teoría de sistemas. Colección el saber y la cultura.
Editorial Universitaria. Universidad de Chile.
57
relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, ofrece un
ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y
especialidades.
La Teoría General de Sistemas pronto generó gran interés y el desarrollo de diversas
tendencias, entre las que destacan la cibernética (N. Wiener), la teoría de la información
(C. Shannon y W. Weaver) y la dinámica de sistemas (J. Forrester).
V.2.2 Teoría de Contingencia
Mientras que los teóricos clásicos, como Taylor y Fayol, buscaron una “mejor manera” de
administrar que aplicara en diversas situaciones, los seguidores de la teoría de
contingencia encontraron que no existe “mejor manera” y que principios como la unidad
de mando de Fayol en ocasiones podían ser violados con resultados positivos. La teoría
de contingencia señala que la forma de administrar depende de la situación particular. De
este enfoque se desprenden aportaciones como el modelo de contingencia de Fred
Fiedler, la teoría de liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard y
aplicaciones para diseño organizacional y definición de estrategias.
V.2.3 Teoría Z
En 1981, William Ouchi se propuso entender las grandes diferencias existentes en
productividad entre los trabajadores japoneses y los estadounidenses. Como resultado de
su análisis Ouchi propone una organización tipo Z para que la empresa típica
estadounidense pueda alcanzar los niveles de productividad japoneses. A continuación se
muestran sus características y diferencias.
Organización tipo A(americana)
Organización tipo J(japonesa)
Organización tipo Z(americana modificada)
Empleo a corto plazo Empleo de por vida Empleo a largo plazoToma de decisiones individual
Toma de decisiones colectiva
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva Responsabilidad individualRápida evaluación y promoción
Lenta evaluación y promoción
Lenta evaluación y promoción
58
Mecanismo de control explícito
Mecanismo de control implícito
Mecanismo de control implícito, informal, con medidas explícitas, formales.
Carrera especializada Carrera no especializada Carrera moderadamente especializada
Preocupación parcial por el empleado, como empleado.
Preocupación holística por el empleado, como persona.
Preocupación holística, incluyendo a la familia.
V.2.4 Administración de la Calidad
V.2.4.a Surgimiento
Después de la devastación de la segunda Guerra Mundial, Japón tenía que reconstruir su
base industrial. Con la ayuda de las fuerzas de ocupación estadounidenses, empezaron a
aplicar técnicas modernas de control de calidad para reconstruir sus industrias. Un grupo
de ingenieros formó la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas
en inglés) para dedicarse a la investigación y diseminar el conocimiento acerca del control
de calidad. El concepto de control de calidad fue introducido a Japón en 1950 cuando la
JUSE invitó al Dr. Edward Deming, reconocido experto en el campo del muestreo, a dar
un seminario sobre control estadístico de la calidad a gerentes e ingenieros.
Aunque las herramientas probaron ser valiosas para los problemas de producción, era
muy problemático hacer que los trabajadores las emplearan efectivamente. La visita del
Dr. Juran en 1954 cambió el énfasis del control de calidad japonés, del piso de
producción, a toda la administración. El concepto inicial de Control Total de la Calidad
surgió de ese cambio en la forma de pensar.
El control de calidad empezó haciendo énfasis en la inspección de los defectos y
evolucionó hacia el concepto de control de los procesos de manufactura a fin de evitar
que se produjeran los defectos. Más tarde esta idea se extendió para incluir el proceso de
desarrollo de productos, a fin de diseñar la calidad. Esto produjo la necesidad de incluir a
la compañía entera en actividades de control de calidad. El control de calidad dejó de ser
tarea exclusiva de inspectores que desarrollaban una función aislada, para convertirse en
59
una actividad de aseguramiento de calidad que involucraba a todas las áreas y a todos los
empleados.
Como señala Armand Feigenbaum, la evolución del control de calidad hasta llegar a la
administración por calidad ocurrió en varias etapas: “control de calidad por el operador,
control de calidad por el supervisor, inspección de control de calidad, control estadístico
de calidad, aseguramiento de calidad, control total de calidad, y administración por calidad
en toda la organización (Total Quality Management).” 27
Entre las contribuciones más importantes al desarrollo de la administración de la calidad,
encontramos las siguientes:
Armand V. FeigenbaumEn 1951 escribió su obra Total Quality Control. En 1958 fue nombrado ejecutivo de
operaciones de manufactura en General Electric a nivel mundial y en 1968 fundó su
empresa de consultoría. Acuñó el concepto de “Control Total de Calidad” involucrando a
todos los departamentos. Feigenbaum recomienda la mejora de la calidad a través de la
participación del personal.
W. Edwards DemingTrabajó para la oficina del censo durante y después de la Segunda Guerra Mundial. En
1950 fue a Japón a hacer un censo, e invitado por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros, dio conferencias a empresarios sobre control estadístico de la calidad,
rehusando cobrar (dada la situación de Japón), por lo que los fondos se usaron para
establecer el Premio Deming a la calidad. Muchos lo consideran el padre de la
Administración por Calidad.
Para Deming, la calidad se refiere a un grado predecible de uniformidad y confiabilidad, a
bajo costo y adecuada al mercado. Es lo que el cliente necesita y desea, por lo que los
requerimientos deben definirse constantemente. La productividad mejora conforme la
variabilidad decrece; el control estadístico permite predicción dentro de ciertos límites de
control. Sugiere que la tarea de la administración es ayudar a que la gente trabaje en
27 Feigenbaum, Armand V. 1986. Total Quality Control, 3a. edición. McGraw Hill. Nueva York. pp. 15-17.
60
forma más inteligente, no más duro. Deming formuló 14 recomendaciones a la dirección
de las empresas, entre las que destacan:
1. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio para mejorar la
calidad y productividad, reduciendo así los costos.
2. Instituir liderazgo para ayudar a la gente y a las máquinas a hacer un mejor
trabajo. Es necesario un cambio en la dirección así como en el liderazgo de los
trabajadores de producción.
3. Derribar barreras entre departamentos y unidades de tal forma que la gente pueda
trabajar como un equipo, sin metas en conflicto.
4. Eliminar barreras al orgullo del trabajador, comúnmente supervisores mal
orientados, equipos con falla y materiales defectuosos.
5. Instituir un programa vigoroso de educación y re-entrenamiento.
Philip B. CrosbyFamoso por su idea de cero defectos, creada en 1961, recomienda conformidad a
requerimientos, medida por el costo de la no calidad. Más que calificar a la calidad como
pobre o alta, importa si cumple o no cumple los requisitos. Crosby asocia la
administración por calidad con la prevención, de tal forma que la inspección no es
recomendada, los niveles de calidad aceptable programan a la gente a producir defectos.
Sugiere que no hay razón para tener errores o defectos en un producto o servicio. Para
evitar no conformidades, recomienda determinación, educación e implantación. Para
Crosby, la mejora de calidad es un proceso, no un programa, debe ser permanente. No
recomienda usar el cero defectos como una herramienta motivacional, sino como un
estándar de dirección. Entre sus 14 pasos para la mejora de la calidad tenemos:
1. Compromiso de la dirección.
2. Formar equipos de mejora de calidad multidepartamentales.
3. Determinar cómo medir e identificar las oportunidades de mejora.
4. Incrementar la concientización de calidad de todos los empleados.
5. Tomar acciones correctivas a problemas identificados en pasos anteriores.
6. Entrenar a los empleados para que hagan su parte del programa de mejora.
7. Fomentar que el personal establezca sus metas y las de sus grupos.
61
8. Fomentar que los empleados comuniquen a los gerentes los obstáculos que les
impiden lograr sus metas.
9. Reconocer y agradecer a quienes participen en el programa.
Entre sus máximas tenemos:
Calidad es conformidad a requerimientos, tratar de hacerlo bien a la primera vez.
El estándar de calidad es cero defectos, no deben tolerarse los errores, así como
no se toleran en las finanzas.
La medida de la calidad es el precio de la no conformidad.
Joseph M. JuranConsiderado uno de los revolucionarios de la calidad en Japón, por opinar que el éxito de
Japón se debe a los japoneses, sugiere que la Administración por Calidad involucra tres
procesos básicos: planeación, control y mejoramiento de la calidad, denominados trilogía
de la calidad.
La planeación abarca: identificar a los clientes externos o internos; determinar sus
necesidades; crear productos para cumplir con los requerimientos de los clientes; crear
procesos capaces de producir esos productos bajo condiciones normales; transferir el
proceso al personal operativo. Juran recomienda que participen en la planeación aquellos
que serán afectados por el plan y que quienes planeen sean entrenados en métodos
modernos y herramientas de planeación de la calidad.
El control comprende: evaluar el desempeño actual; comparar la realidad contra las metas
y tomar acción sobre las diferencias. Juran favorece la delegación a los niveles inferiores
de la organización, por medio del autocontrol de los trabajadores, a quienes se les debe
entrenar en la recolección y análisis de datos para que sean capaces de tomar decisiones
basándose en la información.
El mejoramiento requiere: concientizar sobre la necesidad y oportunidad de mejora;
establecer la política de la mejora de calidad; establecer un consejo de calidad,
seleccionar proyectos de mejora, formar equipos y proporcionar facilitadores; proporcionar
62
entrenamiento de cómo mejorar la calidad; revisar avances en forma regular; dar
reconocimiento a los equipos ganadores; dar publicidad a los resultados; revisar el
sistema de reconocimientos para impulsar la tasa de mejora; incluir en la planeación del
negocio metas de mejoramiento de calidad.
Juran afirma que el enfoque tayloriano de separar la planeación de la ejecución es
obsoleto debido a la mejora en educación del trabajador, lo que permite delegarle
funciones que antes eran realizadas por los planeadores y supervisores, tendiendo así
hacia el autocontrol, autoinspección, autosupervisión y hacia equipos de trabajadores
autodirigidos.
V.2.4.b Los círculos de calidad
La idea central de los círculos de calidad es que en el área productiva, el supervisor y sus
trabajadores formen grupos que se reúnan periódicamente a discutir problemas de calidad
y se autoentrenen en las técnicas del control de calidad. Los grupos consisten
normalmente de 5 a 10 personas y son usados no sólo para mejorar la calidad, sino
también para mejorar la productividad y el ambiente de trabajo.
Ideados por Kaoru Ishikawa en 1962, los círculos de calidad crecieron a partir del
importante papel que los trabajadores desempeñaron en la manufactura. La piedra
angular de los círculos de calidad fue la educación combinada con la aplicación en el
trabajo de las herramientas aprendidas, como las denominadas Las 7 Herramientas
Estadísticas (7Hs), desarrolladas por el propio Ishikawa, mismas que pensó podrían ser
utilizadas por cualquier trabajador y por los círculos de control de calidad para la solución
de problemas. Ishikawa definía a los círculos de calidad de la siguiente manera:
"Un grupo pequeño de trabajadores de la misma área de trabajo, que en forma
voluntaria, llevan a cabo actividades de mejoramiento de productividad y
calidad, como parte integral de la compañía, utilizando metodología de
solución de problemas, propiciando el autodesarrollo y la superación
63
personal, así como el desarrollo mutuo, con la participación
activa de sus integrantes." 28
Para Ishikawa, las 7 herramientas deberían ser utilizadas por todos los empleados desde
los directores, gerentes medios, superintendentes, supervisores y trabajadores de línea;
deberían utilizarse no sólo en la manufactura, sino también en planeación, diseño,
mercadotecnia, compras, etc., dado que consideraba que podían resolver
aproximadamente el 90% de los problemas. A continuación se da una breve descripción
de estas siete herramientas.
V.2.4.c Principales herramientas estadísticas de la calidad
Diagramas de Pareto“En 1897, el economista italiano V. Pareto presentó una fórmula que mostraba que la
distribución del ingreso es desigual. En 1907, el economista norteamericano M.C. Lorenz
expresó una teoría similar por medio de diagramas. Estos dos estudiosos indicaron que
una proporción muy grande del ingreso está en manos de muy pocas personas. Mientras
tanto, en el campo del control de calidad, el Dr. J. M. Juran aplicó el método del diagrama
de Lorenz como fórmula para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los
muchos triviales, y llamó este método análisis de Pareto. Señaló que en muchos casos, la
mayoría de los defectos y de su costo se deben a un número relativamente pequeño de
causas.”29
Diagramas de causa-efectoLos resultados de un proceso pueden deberse a una gran cantidad de factores, para los
cuales es posible identificar la relación causa-efecto observándola sistemáticamente. Una
forma sencilla de mostrar estas cadenas de causas y efectos la constituyen los diagramas
de causa-efecto, también llamados diagramas de espina de pescado, que fueron
aplicados por primera vez en 1953, para resolver problemas de calidad, cuando el
28 Ishikawa, Kaouru. 1968. “QC Circles Activities”. QC in Japan Series, No. 1. Union of Japanese Scientists
and Engineers (JUSE). Tokio. pp. 10-11.29 Kume, Hitoshi. 1994. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. pp. 30-31.
64
profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, resumió la opinión de los ingenieros
de una planta mediante uno de estos diagramas. Antes, el profesor Ishikawa y su grupo
de trabajo habían utilizado este método para organizar los factores en sus actividades de
investigación. Cuando el diagrama se usó en la práctica, mostró ser muy útil y pronto se
extendió su uso en todo Japón, donde se les incluyó en los estándares industriales
japoneses definiéndolos como aquellos que muestran la relación entre una característica
de calidad y los factores. Actualmente se utilizan también en otros campos y han sido
ampliamente utilizados en todo el mundo.
HistogramasPermiten arreglar información acerca de una característica del producto en orden
numérico y de frecuencia. Sugiere la distribución probable de la población, revelando
información acerca de su normalidad, tendencia y varianza. Esta técnica permite hacer un
análisis más fácil de los datos.
Hoja de verificaciónEs una de las técnicas más frecuentes de recolección de datos. Consiste de una lista de
factores representativos que podrían afectar la calidad, la hoja de verificación se puede
aplicar en muchas áreas relacionadas con la calidad.
EstratificaciónEs una herramienta para análisis de problemas, donde los trabajadores los estratifican
para la búsqueda de pistas; se utiliza como apoyo en el muestreo, gráficas, diagramas de
Pareto, histogramas, diagramas de pescado y cartas de control.
Diagramas de dispersiónEstos diagramas permiten estudiar la relación de correspondencia de dos variables. Estas
variables pueden ser una característica de calidad y un factor que la afecta, dos
características de calidad relacionadas, o, dos factores relacionados con una sola
característica de calidad. El diagrama de dispersión es el punto de partida para el análisis
de correlación y para el análisis de regresión.
Gráficas de control
65
Una gráfica de control consiste en una línea central, un par de límites de control -uno por
arriba y otro por debajo de la línea central-, y valores característicos registrados en la
gráfica que representa el estado del proceso. Si todos los valores quedan dentro de los
límites de control, el proceso está controlado. W. A. Shewhart, de los laboratorios de la
Bell Telephone, fue el primero en proponer, en 1924, una gráfica de control para eliminar
una variación anormal, distinguiendo entre variaciones por causas asignables y por
causas al azar.
V.2.4.d El Mantenimiento Productivo Total
Este enfoque (Total Productive Maintenance o TPM), viene a sustituir al mantenimiento
preventivo. Su meta es reducir los paros de emergencia o inesperados al mínimo,
incrementando notablemente la productividad y la moral de los trabajadores así como su
satisfacción por el trabajo bien realizado. Implica el involucramiento del personal
productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. Se delegan funciones y
responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, quienes documentan los
procesos para su mejoramiento y optimización. Los equipos de acción tienen la
responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento y la
forma más adecuada de corregirlas o implementarlas, así como de iniciar las acciones
pertinentes. Empresas como Ford, Kodak, Allen Bradley y Harley Davidson han
implementado con éxito el Mantenimiento Productivo Total.
V.2.4.e Los círculos de calidad en México
Como señala el Dr. Primitivo Reyes Aguilar,30 “Si bien es cierto que existen grandes
diferencias entre nuestra cultura y formas de gestionar y las de los japoneses, en nuestro
país algunas empresas han hecho intentos aislados al implantar círculos de control de
calidad desde los años ochenta en una forma sui generis, algunas han fracasado y otras
han logrado mejoras en calidad, productividad y calidad de vida de sus empleados tal y
como se muestra en una investigación hecha por la Dra. María Josefa Santos Corral y
30 Reyes Aguilar, Primitivo. 2002. Los círculos de calidad en empresas de manufactura en México. Tesis de
doctorado. Universidad Iberoamericana. México, D.F. pp. 2-3.
66
Susana García Salord sobre Círculos de Calidad: Experiencias en la empresa mexicana,31
así como en las convenciones anuales que sobre los Círculos de Control de Calidad ha
organizado desde 1982 el Instituto Mexicano de Control de Calidad A.C. (Imecca)
organización privada que proporciona consultoría y capacitación sobre todo lo
concerniente a la calidad. En forma adicional otra organización privada auspiciada por el
gobierno de Japón a través de su organismo “Japan External Trade Organization”
(JETRO), denominada Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.
(CNCCC) también ha organizado concursos de círculos de control de calidad de las
empresas desde 1993 a la fecha32, impulsando su desarrollo. Estiman que en todo el país
existan aproximadamente 8,000 círculos de control de calidad (CCC).”
Así mismo, el Dr. Reyes Aguilar resalta que “… en la mayoría de las empresas de
manufactura en México, aún no se utiliza el ingenio e iniciativa de los trabajadores,
quienes con una motivación y participación adecuada pudieran mejorar la calidad y la
productividad, así como obtener satisfacciones personales. Todavía se les sigue llamando
“mano de obra”, es decir se les sigue considerando personas no pensantes a quienes sólo
se les paga por sus habilidades físicas más no por sus habilidades mentales. Un medio
para facilitar esta participación puede ser el trabajo en equipo, donde una modalidad muy
importante del mismo lo constituyen los círculos de control de calidad.” 33
“A una empresa que no hace uso adecuado de su equipo y maquinaria se le
considera ineficiente, sin embargo, si los trabajadores sólo siguen
instrucciones y no toman iniciativas para mejorar su área de trabajo, la
situación no se percibe como alarmante, realmente se considera normal.” 34
Sin embargo, cuando a los trabajadores se les proporcionan las herramientas y el
entrenamiento para aprovechar su potencial pleno, los resultados han sido sorprendentes,
especialmente durante las crisis económicas. Una forma como las empresas han
31 Santos, Ma. Josefa Santos y García Alord Susana. 1987. Círculos de Calidad: Experiencias en la empresa
mexicana. UNAM/CONACYT. México. pp. 33-56.32 Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C., memorias anuales de los años 1993 a 1997.
33 Reyes Aguilar, Primitivo. Op cit. pp. 6-7.34 Reyes Aguilar, Primitivo. Op cit. p. 156.
67
motivado a sus trabajadores es a través de los círculos de calidad, donde identifican un
problema y lo analizan, después encuentran la solución, la implementan y dan
seguimiento. Al final se estandariza el nuevo procedimiento para prevenir repetición del
problema, es el proceso de la ruta de la calidad.35
V.2.4.f Reflexiones sobre la administración de la calidad
El gran éxito de los japoneses con la calidad, la globalización y la aparición de las normas
internacionales ISO-9000 han hecho suponer a muchos que la solución a todos sus
problemas radica en la implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad o de
Calidad Total. Pero no es tan simple. Joe Juran, experto en calidad internacionalmente
reconocido, dijo en 1981 al hablar de cuándo los países occidentales podrían alcanzar a
Japón:
“Japón ha hecho bien su educación sobre Control de Calidad. Pero le tomó
diez años a esta educación mostrar resultados, mejorar la calidad y elevar la
productividad. No importa cuán duro las naciones de Occidente intenten
incorporar educación en Control de Calidad, no podrán alcanzar a Japón hasta
los noventas, ya que esta educación requiere diez años para surtir efecto.”
Y al mirar en retrospectiva, muchos piensan que Juran fue optimista. Además, -aunque no
fue el caso de Sterling-, no todos han optado por la calidad por convicción, muchos la han
querido adoptar por presiones, conveniencia o imagen y, aún muchos de los que lo han
hecho por auténtica convicción, han visto que si bien los sistemas de calidad son valiosos
y útiles, por sí mismos no son suficiente.
Por otro lado, como atinadamente señala Rogelio Carrillo “Implementar la calidad va más
allá de ocuparse de la filosofía, los aspectos técnicos y herramientas, o la forma como
gerenciamos. Este es un proceso integral, interdependiente, interactuante y requiere de la
integración de los tres. Una gran cantidad de los fracasos en calidad ha sido causada por
no entender la integralidad de este proceso. Los japoneses pudieron desarrollar un
sistema gerencial que ha logrado integrar los tres anillos para lograr progresos
35 Carvajal, Raúl. 1996. “Los Círculos de Calidad ayudan a sortear la crisis”. Business México, Special Edition p. 26.
68
significativos en calidad. Culturalmente, Japón tiene una ligera ventaja sobre los
occidentales. Ellos tienen la tendencia a ver las cosas holísticamente, como un todo, por
lo que el concepto de sistema les es natural. Los occidentales tendemos a un
pensamiento de tipo analítico, fragmentado, por lo que nuestra tendencia es a ver las
partes y a tratar de integrarlas después. Para nosotros el concepto de sistema es menos
natural y es por ello que muchas veces tratamos de implementar mejoras en las partes del
sistema, en el supuesto que de esa forma, el desempeño del sistema en sí va a mejorar,
lo cual generalmente es falso. Adicionalmente, los occidentales somos individualistas, los
orientales tienden a ser grupales. Nuestra formación ha sido encaminada a un alto grado
de competencia, acostumbrados a ello por nuestra formación desde que entramos en la
escuela. Los japoneses están más inclinados a la cooperación y ello los lleva a distraer
menos esfuerzos y a usar mejor los recursos. Esto es lo que hizo la JUSE, la Unión de
Gerentes y Científicos Japoneses, cuando dirigió el camino de la calidad en Japón en
1950.” 36
El sistema gerencial al que se refiere Carrillo, está conformado por la cultura de la
organización. Establece la forma como la gente se relaciona entre sí y con la empresa, y
comprende las estructuras de reconocimiento, pago y poder. En el se define si la
verdadera acción gerencial es una responsabilidad o un privilegio. Este sistema
condiciona el desempeño de los otros dos.
36 Carrillo Penso, Rogelio. 2001. La Gerencia de la Gente. Universidad de Carabobo, Caracas.
www.seiiuc.org.ve/pdf/gerencia_de_la_gente.pdf
69
CALIDAD
Sistematécnico(Juran)
Sistemasocial
(Deming)
Sistemagerencial(JUSE)
El sistema gerencial mantiene unidos a los otros sistemas
El sistema social establece las bases del trabajo en equipo, el proceso de educación y
entrenamiento. En este sistema es fundamental que exista el clima adecuado para
compartir la información y el conocimiento que hemos aprendido en nuestro trabajo, si
este no existe o existe miedo en la organización, los trabajadores evitan compartir la
información en la creencia que ello los hace “indispensables” o por lo menos, más difíciles
de reemplazar.
El sistema técnico comprende maquinarias y equipo, tecnología, herramientas de calidad,
el proceso estadístico y las herramientas gerenciales. Está muy bien delimitado y definido
y es intensivo hacia los componentes, no hacia los sistemas.
V.2.5 Teorías emergentes
V.2.5.a La Organización sin Fronteras
En opinión del Dr. Ron Ashkenas37 ha habido un cambio de paradigma en el que los
factores críticos para el éxito de una organización se han convertido en responsabilidades
y han surgido nuevos y muy distintos factores de éxito:
Cambio de paradigma del éxito organizacional
Viejos factores de éxito Nuevos factores de éxito
Tamaño Velocidad
Claridad en el rol Flexibilidad
Especialización Integración
Control Innovación
37 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick T., Kerr, S. 1995. The Boundaryless Organization. Jossey-Bass Publishers.
San Francisco, USA. pp. 5-8
70
Durante gran parte del siglo XX, cuanto más grande era una organización, más capaz era
de lograr eficiencia en su producción, de apalancar su capital y de presionar a sus clientes
y proveedores. Las tareas eran divididas y subdivididas, se marcaban claras diferencias
entre jefes y subordinados y los niveles de autoridad eran claramente remarcados; en las
empresas bien organizadas, todos conocían el lugar que les correspondía, lo aceptaban y
actuaban conforme a especificaciones. Al ser subdivididas las tareas, se creaban o
alentaban las especializaciones y la pericia, y así diversas tareas se convirtieron en
verdaderas disciplinas. Dadas las distinciones entre roles y especialidades, la mayoría de
las organizaciones, pero sobretodo las grandes, necesitaron crear controles para
asegurarse de que todas las partes actuaban según lo requerido para proporcionar
productos y servicios completos.
Así, uno de los roles principales de la administración durante el siglo XX fue controlar el
trabajo de otros para asegurar que hacían las cosas correctas, en el orden correcto, en el
tiempo preciso. Gerentes y teóricos de la organización se enfocaron a las estructuras
organizacionales como principal medio para lograr efectividad.
Sin embargo, lo que ha pasado al finalizar el siglo es que los avances en la computación,
la velocidad de procesamiento de la información, las comunicaciones y la globalización de
la economía han cambiado radicalmente las bases de la competitividad.
Las organizaciones exitosas de hoy, cada vez más se caracterizan por la velocidad en
todo lo que hacen. Responden velozmente a sus clientes, introducen nuevos productos al
mercado más rápidamente y cambian de estrategias con más frecuencia que nunca. Y si
bien el ser grande no es impedimento para ser veloz, las grandes organizaciones
necesitan más espacio y tiempo para cambiar de dirección, pues tienen que movilizar,
informar, convencer y canalizar a una masa mayor.
Por otro lado, las organizaciones que se mueven rápidamente, son flexibles. Su gente
hace múltiples trabajos, constantemente aprende nuevas habilidades y está dispuesta a
cambiar de adscripción y tarea. La claridad de roles, viejo factor de éxito, frecuentemente
entorpece la flexibilidad. Cuando la gente se encierra en roles y responsabilidades
específicos y es recompensado por ellos, se hace menos deseosa de cambiar. Por el
71
contrario, las organizaciones flexibles manejan la ambigüedad, tiran las descripciones de
puestos y forman y reforman equipos apropiados que cambian según cambian las tareas.
Las organizaciones que pueden cambiar de dirección rápidamente y que son flexibles,
tienen procesos que conllevan conceptos de cambio dentro de su sistema circulatorio
institucional, diseminan rápidamente las nuevas iniciativas y mueven recursos
rápidamente. Los especialistas siguen siendo necesarios, pero el factor clave de éxito es
la integración, la habilidad de dichos especialistas para colaborar con otros y crear un
todo integrado.
Para las organizaciones exitosas, la innovación es esencial en un mundo velozmente
cambiante. Estas empresas constantemente buscan lo nuevo, lo diferente, lo impensable.
Crean procesos de innovación y ambientes que estimulan y premian la creatividad,
mientras que en las empresas enfocadas al control, el espíritu creativo y la gente
innovadora con frecuencia son sofocados por sistemas de autorización y revisión porque
la innovación amenaza a los procedimientos normales de operación. Un ejemplo claro de
esto lo encontramos en Microsoft e IBM.
Tipos de fronteras en las organizacionesDe acuerdo con Ashkenas, en la búsqueda para encontrar los nuevos factores de éxito
mencionados, las organizaciones deben confrontar y reformar cuatro tipos de barreras o
fronteras: verticales, horizontales, externas y geográficas.
VerticalesRepresentan capas dentro la organización. Son los pisos y techos que diferencian el
estatus, la autoridad y el poder. Los elementos tradicionales de las barreras verticales
son las cadenas de control, los límites de autoridad y otras manifestaciones de
jerarquía. En una organización jerárquica, los roles están claramente definidos y reside
mayor autoridad en los niveles superiores que en los inferiores. El grado en el que una
organización es vertical o jerárquica se denota en el número de niveles que maneja.
Las barreras jerárquicas se definen por el título, rango y privilegios. En cambio, las
organizaciones sin barreras ponen menos atención en quién tiene autoridad y rango y
más en quién tiene ideas útiles. El rango es menos relevante que la competencia. Las
buenas ideas de cualquiera son solicitadas con avidez. Y si bien la total disolución de
72
las barreras verticales podría ser un caos, el aprender a permear las jerarquías lleva a
las organizaciones a mejores y más rápidas decisiones, tomadas por individuos más
comprometidos.
HorizontalesLas barreras horizontales son aquellas que existen entre funciones organizacionales,
líneas de producto o unidades. Si las barreras verticales son pisos y techos, las
horizontales son paredes. Las barreras entre funciones se dan cuando cada función
tiene una singular agenda que puede competir o entrar en conflicto con otras agendas
funcionales. El ejemplo clásico ocurre cuando ingeniería quiere nuevas tecnologías e
innovaciones, mercadotecnia quiere mayor variedad de productos y producción no
quiere ninguna variación para asegurar su eficiencia. Cada una de estas áreas tiende a
maximizar sus propios objetivos en demérito de los objetivos globales de la
organización. Los procesos que permean las barreras horizontales, llevan las ideas,
recursos, información y competencia a través de las funciones, de forma que el usuario
final, o cliente, satisfaga completamente sus necesidades. La calidad, la mejora
continua, la reingeniería y los equipos de alto desempeño, usualmente fomentan estos
procesos. Una vez que los gerentes empiezan a mover el trabajo rápida y
efectivamente a través de las funciones o líneas de producto, entonces las barreras
horizontales se subordinan a los procesos integrales de la organización.
ExternasLas barreras externas son las que existen entre las organizaciones y el mundo exterior,
principalmente con proveedores y clientes, pero también con entidades
gubernamentales, grupos especiales de interés y comunidades. En las organizaciones
tradicionales existen claras diferencias entre los de adentro y los de afuera. Algunas
son legales, pero muchas otras son psicológicas derivadas de sentidos de identidad,
prioridades estratégicas y culturas. Estas diferencias llevan a la mayoría de las
organizaciones a alguna forma de relación nosotros-ellos con el exterior. Aunque las
barreras externas proveen de una identidad positiva (¡yo trabajo para la compañía X!),
ellas también diluyen la efectividad. Frecuentemente, los clientes son los más capaces
de ayudar a una firma a resolver problemas internos y los más interesados en que se
solucionen. De manera similar, los proveedores también tienen interés en el éxito de
73
sus clientes. Cuando las barreras de una firma con sus clientes y proveedores se
reducen, la resultante confluencia de intereses puede producir operaciones mucho más
eficientes.
GeográficasLas barreras geográficas o globales existen cuando organizaciones de estructura
compleja operan en diferentes mercados y países. Usualmente derivadas de orgullo
nacional, diferencias culturales, peculiaridades del mercado o logística internacional,
estas barreras pueden aislar prácticas innovadoras y buenas ideas en un sólo país,
frenando el éxito global de la compañía. Con tecnología de información, movilidad de la
fuerza de trabajo y estandarización de productos y servicios, las barreras globales
están desapareciendo rápidamente.
Cuando se puede atravesar las barreras verticales, horizontales, externas y geográficas,
la organización del futuro empieza a tomar forma. Cuando por el contrario, permanecen
rígidas e impenetrables -como lo hacen en muchas organizaciones en la actualidad-,
crean lentitud para responder y falta de flexibilidad y de innovación que causan severas
caídas.
Estas fronteras con frecuencia se tornan verdaderas murallas rígidas e impenetrables, y la
idea de Ashkenas es que en el siglo XXI más bien tendrán que ser una especie de
membrana flexible que de unidad a la organización, pero que sea permeable, y permita el
libre paso de ideas, informaciones, personas, etc. Menciona Ashkenas que lo que tienen
en común todas las teorías de cambio organizacional de fines del siglo pasado
(Reingeniería, Despliegue de la Función de Calidad, Equipos de Alto Desempeño,
Empowerment, Organización Matricial, Equipos de Mejora, etc., etc.), es que todas
buscan hacer más flexibles y permeables estas fronteras de la organización.
V.2.5.b La Era Caórdica
Algunos autores sostienen que más que una era de cambios estamos viviendo un cambio
de era. Se habla de que dejamos ya la era de la información y entramos a la del
conocimiento. Sin embargo, para Dee Hock, fundador y presidente emérito de VISA
74
Internacional, más bien estamos entrando en lo que él llama la era caórdica, término que
se refiere a: 1) la combinación armoniosa del caos y el orden; 2) una tendencia en la cual
no dominan ni el caos ni el orden; o bien, 3) la característica fundamental de los principios
de organización de la naturaleza. 38
Dee Hock atribuye el éxito mundial de VISA a su estructura caórdica: pertenece a 22,000
bancos, los cuales compiten entre sí por 750 millones de clientes y deben cooperar para
llevar a cabo transacciones por $1.25 trillones de dólares al año en diferentes países y
monedas. En 1968 Hock desarrolló el concepto de un sistema global de intercambio y un
concepto único de organización para ese propósito. En 1970 fundó lo que hoy es VISA
Internacional. En 1991 ingresó al Salón de la Fama de los Negocios y en 1992 fue
reconocido como uno de los ocho individuos que más cambiaron la forma de vivir de la
gente en el último cuarto de siglo. Actualmente dirige la Alianza Caórdica, organización no
lucrativa dedicada a la formación de organizaciones prácticas e innovadoras que
combinen la competencia y la cooperación para atender los problemas críticos de la
sociedad y al desarrollo de nuevos conceptos organizacionales que distribuyan más
equitativamente el poder y la riqueza y que sean más compatibles con el espíritu humano
y con la biósfera.
Como comenta Hock, la era industrial, jerárquica y basada en las órdenes y el control,
creció durante los últimos cuatrocientos años para dominar nuestra vida comercial,
política y social. Sin embargo, las organizaciones características de la mencionada era
industrial se vuelven cada vez más irrelevantes ante la creciente diversidad y complejidad
de la sociedad contemporánea. Estas organizaciones están cayendo, no sólo en el
sentido de colapsarse, sino también en un sentido más pernicioso: están siendo
incapaces de lograr el propósito para el que fueron creadas. Y sin embargo, continúan
expandiéndose y devorando recursos, destruyendo la Tierra y atentando contra la
dignidad del ser humano. La misma naturaleza de este tipo de organizaciones enajena y
descorazona a la gente que trabaja en ellas. Detrás de infinitas promesas no cumplidas
para construir un orden social constructivo y pacífico, estas organizaciones son cada vez
menos capaces de manejar sus propios asuntos, mientras la sociedad, el comercio y la
38 Hock, Dee. 1999. Birth of the Chaordic Age. Berret-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, USA. p. primera
de forros.
75
biósfera cada vez están en mayor desorden. Estamos experimentando una epidemia
global de fracaso institucional que no conoce fronteras. Debemos cuestionar seriamente
los conceptos que subyacen a las actuales estructuras organizacionales y si son
apropiados para manejar los crecientes problemas sociales y ambientales, pero,
sobretodo, debemos preguntarnos si dichos conceptos son la causa principal de estos
problemas.
Así, parados en la orilla entre un desastre socioambiental y un mejor futuro, la pregunta es
si estamos caminando hacia el caos, que usualmente deriva en más represión y
regímenes dictatoriales, o si podrá surgir del fin de nuestra era industrial un nuevo mundo
de profundo y constructivo cambio organizacional. Esto dependerá del concepto mismo
que tengamos de las organizaciones así como de las creencias y valores de los
individuos.
Para Hock, nuestras actuales formas de organización están casi universalmente basadas
en la coerción, es decir, en la tiranía, no importa qué tan benigna parezca o qué tan
cuidadosamente se ejercite. La organización del futuro estará fundamentada en la
comunidad y en el propósito compartido que conlleve a las más altas aspiraciones de la
gente.
“La formación de una organización caórdica es un proceso difícil y a menudo doloroso,
pero también lleno de alegría y humor. Pueden surgir dinámicas completamente
diferentes de juicio, comportamiento, capacidad e ingenuidad. Pequeños cambios en
valores y en creencias profundamente arraigadas pueden alterar masivamente el
comportamiento social y los resultados... Esa es mi esperanza para nuestro futuro... Yo sé
que puede suceder. Yo he estado ahí –o al menos he andado parte del camino- durante la
formación de VISA y de otras organizaciones caórdicas... Formar una organización
caórdica empieza con una intensiva búsqueda de Propósito, después siguen los
Principios, la Gente y el Concepto, y, sólo entonces, la Estructura y la Práctica. . Esto no
puede ser hecho como un proceso lineal...” 39
39 Hock, Dee. Íbidem. pp. 6-7
76
V.2.5.c El Pensamiento Sistémico
Muchos de los conceptos del pensamiento sistémico ya habían sido planteados por otras
corrientes, particularmente, por la teoría general de sistemas y la dinámica de sistemas.
No obstante, no existían estructurados en un cuerpo coherente de teoría y práctica que
facilitara su aplicación en las organizaciones. Esa fue la gran aportación que hizo Peter
Senge, del Massachusetts Institute of Technology, al publicar en 1990 su libro La Quinta
Disciplina. A este libro siguieron La Quinta Disciplina en la Práctica, La Danza del Cambio
y La Quinta Disciplina en la Educación.
“El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas”
estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y
abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la
administración de empresas.” 40
Senge plantea la práctica de cinco disciplinas que conducen a la organización que
aprende (u organización inteligente), siendo la quinta disciplina, el pensamiento sistémico,
la más importante de todas, como se describe a continuación.
La organización que aprende
No podría estar más de acuerdo con Senge cuando señala que las organizaciones son
producto de la forma en que sus integrantes piensan e interactúan. Para que una
organización mejore, se debe dar oportunidad a la gente de cambiar su forma de pensar e
interactuar. Lo anterior no se puede lograr mediante capacitación, entrenamiento o control
ya que ninguna persona, incluyendo a un maestro o director altamente carismático, puede
entrenar u ordenar a otros para que cambien sus actitudes, creencias, habilidades,
capacidades, percepciones o nivel de compromiso. En cambio, la práctica del aprendizaje
organizacional involucra desarrollar actividades tangibles: nuevas ideas rectoras,
innovaciones en infraestructura, nuevos métodos y herramientas de administración para
cambiar la forma en que la gente conduce su trabajo. Este proceso recompensará a la
organización con grandes niveles de diversidad, compromiso, innovación y talento.
40 Senge, Peter M. 1992. La Quinta Disciplina. Ediciones Juan Granica, S.A. España. p. 91.
77
También llamada organización inteligente, la organización que aprende, es aquella cuyos
miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para
adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.
El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio Ambiental, o el
organismo u organización morirá. 41
En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una
organización que aprende es la palabra metanoia, que significa: desplazamiento mental o
cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a otra; más literalmente, trascendencia de
la mente. En la tradición cristiana temprana (gnóstica) significó despertar la intuición
compartida y el conocimiento directo de lo más elevado, de Dios.
Cabe señalar que la concepción occidental del aprendizaje es muy distinta a la oriental, ya
que en inglés, “aprendizaje” (learning) se origina del indoeuropeo leis, que significa senda
o surco, por lo que significa “obtener experiencia siguiendo un camino”, mientras que en
español, “aprendizaje” deriva en principio del latín apprehendere “apoderarse”. En la Edad
Media aparece en castellano “aprendiz”, del francés aprentiz, con el sentido de la persona
que se inicia en un oficio.
En cambio, en oriente, el concepto de aprendizaje representa toda una
actitud, como explica Senge: “Estos caracteres chinos representan la
palabra “aprendizaje”. El primer carácter significa estudiar. Está
constituido por dos partes: un símbolo que significa “acumular
conocimientos” encima de otro símbolo que representa a un niño en un
portal. El segundo carácter significa practicar constantemente y muestra un pájaro
preparándose para abandonar el nido. El símbolo de arriba representa al vuelo y el de
abajo la juventud. Para la mente oriental el aprendizaje es continuo. La conjunción de
41 Revans, R. W. 1982. The Origins and Growth of Action Learning. Chartwell-Bratt, Ltd. Bromley, UK. Citado
por Hitt, William. 1995. “The Learning Organization: A Strategy for Organizational Renewal”. Leadership &
Organization Development Journal. Vol. 16, No. 8. USA. p. 1.
78
“estudio” y “práctica constante” sugiere que el aprendizaje significa “dominio del camino
del autoperfeccionamiento”.42 ”
“El aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable. Los competidores
pueden ganar acceso a otros recursos: capital, mano de obra, materias
primas, tecnología y conocimiento (pueden incluso “piratear”empleados). Pero
nadie puede comprar, duplicar o hacer retro-ingeniería de la habilidad de
aprender de una organización.” 43
Características de la organización que aprende 44: La gente considera que su labor es importante, tanto para ella como para la sociedad.
Cada individuo amplía o mejora su capacidad de crear.
Las personas son más inteligentes en conjunto que separadas.
La organización es cada vez más consciente de su base de conocimientos, sobre todo
del acopio de conocimiento tácito en el corazón y la mente de los empleados.
En todos los niveles surgen visiones acerca del rumbo de la empresa. La
responsabilidad los cuadros gerenciales es administrar el proceso que convierte esas
visiones en visiones compartidas.
Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los niveles de la
organización, para que entiendan cómo sus actos influyen sobre otros.
La gente está en libertad de cuestionar premisas y prejuicios propios y ajenos. Hay
pocas vacas sagradas o temas “vedados”.
Todos se tratan como colegas. Hay respeto mútuo y confianza en el modo de hablar y
trabajar en conjunto, aunque existan diferencias de opinión.
Todos se sienten en libertad de experimentar, correr riesgos y evaluar abiertamente
los resultados. Nadie es eliminado por cometer un error.
Disciplinas de la organización que aprende
42 Senge, Peter et al. 1995. La Quinta Disciplina en la Práctica. Ediciones Juan Granica, S.A. España. p. 52.43 Senge, Peter et al. The Dance of Change. Op cit. p. 22.44 Senge, Peter et al. La Quinta Disciplina en la Práctica. Op cit. pp. 53-54.
79
El corazón del trabajo de una organización que aprende está basado en práctica de las
cinco disciplinas. Practicar una disciplina es ser un aprendiz de por vida en un camino de
desarrollo que nunca termina. Según se desarrollan las habilidades, la capacidad
perceptual se desarrolla y gradualmente nos lleva a nuevas formas de ver el mundo. A
continuación se mencionan las cinco disciplinas que propone Senge para el aprendizaje
organizacional, así como los principios de cada una de ellas.
1. Maestría PersonalPermite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la tensión entre
nuestra visión y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los
resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus
integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. El afán y la
capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus
miembros.
Principios de la Maestría Personal
Los hábiles aprendices tienen un compromiso de por vida con el aprendizaje.
Se hacen cargo de su propio aprendizaje.
Aprenden a aprehender.
Saben qué es importante aprender.
Se fijan metas de aprendizaje.
Buscan oportunidades para nuevo aprendizaje.
Revisan lo que han aprendido.
Buscan retroalimentación.
Aprenden de sus errores.
Están deseosos de “desaprender”.
2. Modelos MentalesDisciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo hacia adentro para
después llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escrutinio.
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina se enfoca
en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento
80
y la interacción. Busca aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo cómo esta modela nuestros actos y decisiones.
Principios de los Modelos Mentales
Son marcos o esquemas que creamos y después tratamos de ajustarlos a las
realidades que componen al mundo.
Sin modelos mentales, seríamos incapaces de funcionar en el mundo cotidiano.
No nacemos con modelos mentales; los tenemos que construir, y la construcción
requiere esfuerzo.
Cuanto más nos esforcemos por entender y apreciar los modelos mentales de otros,
más ricos y exactos serán nuestros propios modelos mentales.
Debemos estar conscientes de los “caparazones” que construimos alrededor de
nuestros modelos mentales favoritos.
La única forma de estar seguros de la validez de nuestros modelos mentales es
exponiéndolos a la crítica de otros.
Para ser lo suficientemente disciplinados para revisar nuestros modelos mentales,
debemos dedicarnos a buscar la verdad.
3. Construcción de una Visión CompartidaEsta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando
imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con
los cuales se espera lograrlo. Una visión compartida es compromiso genuino antes que
mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visión. Construir una visión
genuina es muy diferente de la tradicional “formulación de la visión”, que muchas veces se
convierte en objeto ornamental.
Principios de la Visión Compartida
Una visión es una clara imagen mental de un futuro deseado.
Una visión sirve como puente entre el presente y el futuro.
Es importante que los miembros de la organización “apropien” la visión, es decir, que
la hagan suya.
Una declaración de la visión puede desarrollarse sistemáticamente.
La visión debe estar vinculada a una estrategia realista.
81
Una visión compartida crea un sentido de comunidad entre los miembros del equipo.
Sirve como piedra angular para establecer prioridades y tomar decisiones.
Provee enfoque y energía para el aprendizaje.
La dinámica tensión entre la visión y la realidad actual sostiene la motivación de los
miembros del equipo.
4. Aprendizaje en EquipoTransformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de
modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad
mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Comienza con
el “diálogo”, la capacidad de los miembros para “suspender los supuestos” e ingresar en
un auténtico “pensamiento conjunto”. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no
aprenden.
Principios del Aprendizaje en Equipo
Los participantes en él buscan un mutuo entendimiento.
La autenticidad es la condición sine qua non para el diálogo.
El diálogo requiere escuchar con comprensión.
Mantener la mente abierta es de suma importancia en el diálogo.
Los participantes deben estar dispuestos a “suspender” sus supuestos. En el proceso
del diálogo, los participantes aprenden a desarrollar un pensamiento conjunto.
El conflicto de ideas puede ser productivo.
El diálogo permite a los participantes lograr un profundo entendimiento del punto de
vista de cada uno.
5. Pensamiento Sistémico, La Quinta DisciplinaMarco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las
demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo
de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que
modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los
sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo
natural y económico.
82
En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea
variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la
interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye,
entre otras, la cibernética, la teoría del caos, la terapia gestáltica y las obras de Jay
Forrester, Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, y Ludwig Von Bertalanffy.
Principios del Pensamiento Sistémico
Provee un marco conceptual que contribuye al entendimiento.
Es una disciplina para ver el “todo”, espacial y temporalmente. Es un enfoque holístico.
Ayuda a entender el contexto dentro del cual los eventos están ocurriendo.
Ayuda a entender procesos, interrelaciones e interacciones.
Ayuda a identificar los factores importantes o críticos en una situación compleja.
Ayuda a enmarcar la historia en la que se describe lo que está sucediendo.
Simplifica la vida ayudándonos a ver los patrones o tendencias más profundos que
subyacen a los eventos y detalles.
Requiere desarrollar los sistemas de la mente.
Existen dos tipos de complejidad: dinámica y de detalles. La mayoría de los “análisis de
sistemas” se concentran en la complejidad de detalles. El pensamiento sistémico se
concentra en la complejidad dinámica, la cual se presenta cuando:
1. La misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y a largo plazo.
2. Las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias.
3. La causa y el efecto son sutiles.
La esencia del pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: ver las
interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y ver procesos de
cambio en vez de “instantáneas”.
Arquetipos sistémicos
Una de las principales herramientas del pensamiento sistémico la constituyen los
llamados arquetipos sistémicos. La palabra arquetipo proviene del vocablo griego
arkhetypos, que significa “el primero de su especie”. Los arquetipos son herramientas
83
accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas
que operan los sistemas. También son vehículos naturales para clarificar y verificar
modelos mentales acerca de esos sistemas.
Uno de los conceptos más importantes del pensamiento sistémico es la idea de que
ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o
“estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra
vida personal y laboral.
La mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través
de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología,
psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales, ecología y administración de
empresas.
Entre los principales arquetipos sistémicos encontramos:
1. Limites del crecimiento. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha
para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también
genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso
compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. En estos casos, se debe
aplicar el principio administrativo de no precipitar el crecimiento; eliminar, en
cambio, los factores que lo limitan.
2. Desplazamiento de la carga. Un problema subyacente genera problemas que
reclaman atención. El problema subyacente es difícil de abordar, porque es
engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del
problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen
muy eficaces. Las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el
problema subyacente, el cual, empeora porque los síntomas aparentemente
desaparecen y el sistema pierde toda la capacidad para resolver el problema
subyacente. Aquí se recomienda el principio administrativo de no solucionar los
síntomas. Ello sólo trae beneficios de corto plazo. Eventualmente, el problema
84
resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la
capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
3. Soluciones contraproducentes. Casi toda decisión implica consecuencias a corto y
a largo plazo, y, a menudo, ambas son diametralmente opuestas. Aunque este
arquetipo es uno de los más evidentes y la gente comprende las consecuencias
negativas de las soluciones rápidas, las aplica porque la inacción le resulta más
inquietante que los efectos negativos demorados. La gente que acumula deudas
es un buen ejemplo: sabe que debe dejar de pedir prestado, pero no puede
detenerse. Su necesidad inmediata de dinero, supera todas las demás
preocupaciones. Principio administrativo recomendado: No descuidar el largo
plazo. De ser posible, no recurrir a soluciones de corto plazo o usarlas sólo para
ganar tiempo mientras se trabaja en un remedio duradero.
Diferencias entre la organización tradicional y la organización que aprende
La organización tradicional (mezcla de la organización burocrática definida por Weber y
de la organización basada en desempeño definida por Drucker), difiere en varios aspectos
de la organización que aprende como se muestra en el siguiente cuadro:
CARÁCTERÍSTICA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Valores compartidos Eficiencia
Efectividad
Excelencia
Renovación organizacional
Estilo de liderazgo Controlador Catalizador
Equipo Grupo de trabajo Equipo sinérgico
Estrategia “Mapa de carreteras” “Mapa de aprendizaje”
Estructura Jerárquica Redes dinámicas
Personal Gente que sabe Gente que aprende
85
Habilidades Aprendizaje adaptivo Aprendizaje generativo
Sistema de medición Reportes financieros Equilibrio de indicadores o
factores críticos de éxito para el
logro de la visión.
Cabe destacar que el aprendizaje en equipo es vital porque los equipos, no los individuos,
son la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas. A menos que
los equipos aprendan, la organización no puede aprender. 45
En la organización tradicional, hay grupos de trabajo, que sesionan en reuniones
periódicas, hacen reportes individuales de estas reuniones y regresan a su trabajo. El
coeficiente intelectual del equipo, no es mayor que el de sus miembros individuales.
En cambio, en la organización que aprende, tenemos equipos que aprenden, con una
visión compartida, que saben dialogar (pensar en conjunto) y que generan aprendizaje en
equipo. Aquí, la inteligencia del equipo es mayor que la inteligencia individual de sus
miembros.
Expansión del aprendizaje organizacional
Las ideas de Senge dieron lugar a la creación del Centro para el Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of
Technology en 1990. Este centro reunía a practicantes, académicos y consultores en
aprendizaje organizacional. Empresas como AT&T, Chrysler, Federal Express, Ford Motor
Company, Harley Davidson, Hewlett Packard, IBM, Intel, Lucent Technologies, Merck,
National Semi-Conductor, Pacific Bell, Philips, Quality Management Network, Shell Oil
Company, Texas Instruments y Xerox, eran algunos de sus miembros corporativos. Entre
sus miembros académicos se contaban: MIT, Harvard, Boston College, Boston University,
Duke University, University of Maine, University of New Hampshire, University of Michigan,
Northeastern University, University of Oregon y Yale University.
45 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Op cit. p. 20.
86
En 1997, este centro se transformó en la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional 46
(SOL, por sus siglas en inglés) a fin de ampliar su campo de acción. Actualmente, SOL
está establecida en 24 países, incluyendo SOL-México,47 que se creó en 1999 con la
participación de instituciones educativas como la Universidad de las Américas, la
Universidad Iberoamericana y el Tecnológico de Monterrey, además de consultores y
empresas.
46 www.solonline.org47 www.sol-mexico.org
87
VI. Tesis propuestaDado el problema de investigación señalado en el capítulo IV y con fundamento en el
caso Sterling Chemicals, Inc., el marco teórico y de referencia del capítulo V y la
experiencia propia, se identifica al aprendizaje organizacional como una orientación
efectiva para los programas de calidad y productividad, y se formula la siguiente
propuesta:
A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios
de la calidad con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólo
la calidad y productividad, sino también la capacidad de adaptación
de la organización a un entorno constantemente cambiante,
permitiéndole rediseñar su propio futuro.
El pensamiento sistémico y la calidad total tienen fuerzas complementarias. Integrarlas
puede acelerar el aprendizaje organizacional más allá de las actuales capacidades de los
métodos tradicionales de calidad. A esta integración, que produce una sinergia entre los
dos enfoques y genera un equilibrio entre el aprendizaje operacional y el conceptual,
Daniel Kim48 la ha llamado Administración Sistémica de la Calidad. Busca construir un
entendimiento compartido de los aspectos conceptuales y de los procesos operacionales,
en donde cada uno alimenta y mejora al otro.
A través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las cinco disciplinas de
la organización que aprende (maestría personal, modelos mentales, visión compartida,
aprendizaje en equipo, y, especialmente, pensamiento sistémico), se puede ir “más allá
de la calidad”. Esto significa buscar el desarrollo –más que el crecimiento y las mejoras
incrementales-, de las organizaciones en el largo plazo y mejorar su capacidad de
adaptación a un entorno constantemente cambiante, permitiéndoles rediseñar su propio
futuro. Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organización
inteligente u organización que aprende, los círculos de calidad son tierra fértil para la
48 Kim, Daniel H. Op cit. p. 5.
88
MAESTRÍA PERSONAL
VISIÓNCOMPARTI
DA
práctica de esta importante disciplina y para la formación de auténticas comunidades de
aprendizaje.
Como menciona Daniel Kim 49, la calidad total es una revolución en el pensamiento
administrativo, lo cual significa el cambio de los modelos mentales de la administración a
fin de mejorar la capacidad de la organización para determinar su propio futuro. Sin
embargo, este cambio no se efectúa una sola vez. Requiere reevaluar constantemente la
forma en que piensan los administradores. Sostener esta revolución de pensamiento no
sólo requiere de actividades de mejora continua, como las que emprenden muchas
organizaciones, sino que también se necesita cambiar el conocimiento común y los
modelos mentales compartidos, esto es, se necesita aprendizaje organizacional.
49 Kim, Daniel H. Op cit. p. 3.
89
PENSAMIENTO
SISTÉMICO
APRENDIZAJEEN
EQUIPO
MODELOSMENTALES
APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
Los programas de calidad ciertamente han producido aprendizaje organizacional y han
cambiado modelos mentales, especialmente en los niveles operativos. Esto se ha dado
básicamente promoviendo pequeñas mejoras incrementales. Sin embargo, su utilidad ha
sido limitada en los niveles gerenciales, especialmente para avanzar el pensamiento
administrativo a nivel conceptual. Aquí es donde surge la sinergia si fusionamos los
enfoques de calidad y de pensamiento sistémico.
ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA DE LA CALIDAD
Aprendizaje conceptual Aprendizaje operativo
A continuación, y de acuerdo con los objetivos general y específicos del presente trabajo,
planteo la siguiente propuesta basada en las recomendaciones que se detallan:
VI.1. Recomendaciones para la mejora de calidad y productividad en empresas de manufactura, mediante equipos de trabajoSin lugar a dudas, el trabajo en equipo es indispensable en cualquier organización. Los
programas de calidad y productividad incorporan el trabajo en equipo como una
componente fundamental y los círculos de calidad, comités, o equipos de calidad han
mostrado ser efectivos, especialmente cuando forman parte de un programa integral.
90
PENSAMIENTOSISTÉMIC
O
CALIDADTOTAL
Círculos decalidad
Herramientas estadísticas
básicas
MantenimientoProductivo
Total
Práctica delas disciplinas:
Maestríapersonal
Modelosmentales
Visióncompartida
Aprendizajeen equipo
Pensamiento sistémico
La experiencia de muchas empresas en materia de calidad ha demostrado en años
recientes que debemos conservar cuestiones tales como: el involucramiento genuino de la
dirección, el fomento del trabajo en equipo y de la participación de los empleados de
todos los niveles, la capacitación en los conceptos y filosofía de la calidad, el uso de las
herramientas estadísticas básicas, procedimientos claros, incentivos económicos y de
reconocimiento, etc., que seguramente derivarán en mejoras a la calidad y productividad.
No obstante, debemos tener presente que la calidad es una condición necesaria, más no
suficiente, para el éxito a largo plazo de una empresa.
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son producto de la forma en que
sus integrantes piensan e interactúan. Para que una organización mejore, se debe dar
oportunidad a la gente de cambiar su forma de pensar e interactuar. Lo anterior no se
puede lograr mediante capacitación, entrenamiento o control. Ninguna persona,
incluyendo a un maestro o director altamente carismático, puede entrenar u ordenar a
otros para que cambien sus actitudes, creencias, habilidades, capacidades, percepciones
o nivel de compromiso.
En vez de eso, la práctica del aprendizaje organizacional involucra desarrollar actividades
tangibles: nuevas ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, nuevos métodos y
herramientas de administración para cambiar la forma en que la gente conduce su trabajo.
Este proceso recompensará a la organización con grandes niveles de diversidad,
compromiso, innovación y talento.
Por lo anterior, considero de suma importancia orientar la estrategia empresarial hacia el
aprendizaje organizacional, hacia la llamada Administración Sistémica de la Calidad.
Crear verdaderas comunidades de aprendizaje, fomentar la práctica de las disciplinas de
la organización inteligente -u organización que aprende-, especialmente, la disciplina del
pensamiento sistémico. Para ello, propongo lo siguiente:
1. Insertar los esfuerzos de trabajo en equipo, círculos de calidad, comités, etc. dentro de
un programa más amplio de administración de la calidad, o mejor aún, de
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administración sistémica de la calidad, que les de dirección y los convierta en
verdaderas comunidades de aprendizaje.
2. Fomentar la práctica de las disciplinas de la organización que aprende: maestría
personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistémico.
3. Aprovechar las herramientas que han probado ser efectivas para la operación de los
círculos o equipos de calidad, tales como las herramientas estadísticas básicas,
mantenimiento productivo total (TPM), normas ISO 9000-2000, etc.
4. Procurar el desarrollo humano del personal. Ayudarles a desarrollar una visión
personal clara y a contrastar si ésta es compatible con la de la organización. La
práctica de la disciplina de la maestría personal resulta especialmente útil para este
propósito.
5. Capacitación y sensibilización de todo el personal –y en especial del personal directivo
y ejecutivo-, en materia de las disciplinas de la organización que aprende, enfatizando
la parte conceptual y el ejercicio del pensamiento sistémico.
6. Incorporar metas de aprendizaje en las metas individuales y grupales y considerarlas
para efectos de evaluación de desempeño.
7. Llevar a cabo encuestas de clima organizacional y desarrollar mecanismos eficientes
de comunicación interna.
8. Estimular y de preferencia recompensar –mediante la evaluación de desempeño-, a
quienes compartan su conocimiento con la comunidad de aprendizaje de la
organización, preparando cursos cortos o conferencias de los temas de su
especialidad.
9. Readecuar la estructura y la cultura organizacional de manera que las fronteras
verticales, horizontales, externas y geográficas sean más permeables.
10. Formar parte de comunidades de aprendizaje como la Sociedad para el Aprendizaje
Organizacional (SOL), descrita en el capítulo V al final del punto V.2.4.c El
Pensamiento Sistémico.
Respecto a México, la tarea es aún mayor, particularmente en lo que respecta a cambiar
nuestros modelos mentales, ya que como señala el Dr. Reyes Aguilar: “El estilo tradicional
de administración de las empresas en México es paternalista y autoritario sin una
planeación ni seguimiento adecuado de tareas. Esto debe cambiar fomentando el
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desarrollo y la participación del personal; reconocimientos basados en resultados y
objetivos claros; participación activa de los directivos en la creación de la nueva cultura,
etc.; es necesario crear un ambiente en el que los empleados desarrollen al máximo sus
habilidades en línea con su cultura.” 50 Por ello, debemos apoyar iniciativas como la de la
Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, SOL-México, u otras similares, que nos
ayuden a romper con estos modelos mentales tan arraigados en la cultura mexicana.
50 Reyes Aguilar, Primitivo. Op cit. pp. 307-308.
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VII. ConclusionesConsiderando la experiencia de la empresa Sterling Chemicals, Inc., -quien pese a haber
sido una empresa líder y haber obtenido resultados positivos con su programa de calidad
en el corto plazo, terminó declarándose en quiebra en 2001-, y con fundamento en el
marco teórico y de referencia del capítulo V, se puede concluir que la calidad ha mostrado
ser una condición necesaria, más no suficiente, para el éxito de las empresas en el largo
plazo.
Si bien los círculos, equipos, o comités de calidad han probado ser una herramienta
efectiva para mejorar la calidad y productividad no sólo en Japón, sino también en otros
países incluidos Estados Unidos y México, constituyen sólo un eslabón de un sistema
mayor que es la organización y por sí mismos no pueden garantizar resultados favorables
en el largo plazo. Requieren, además, formar parte de un programa integral de
administración de la calidad, o mejor aún, de administración sistémica de la calidad, que
integre los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico brindando coherencia,
armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de manera que esta
última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro constantemente.
Es a través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las cinco disciplinas
(maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y,
sobretodo, pensamiento sistémico), que se puede dar esa coherencia, armonía y
coordinación a todos los subsistemas de la organización. Esto, le permitirá ir “más allá de
la calidad”.
Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organización inteligente u
organización que aprende, los círculos de calidad son tierra fértil para la práctica de esta
importante disciplina.
Como señala Senge, los problemas actuales de las organizaciones no se pueden
remediar con más consejo experto, ni con mejores consultores, ni con personal más
comprometido. Estos problemas radican en nuestra más básica forma de pensar, y si esta
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no cambia, cualquier nueva iniciativa producirá fundamentalmente el mismo tipo de
acciones improductivas. Un cambio profundo y sostenido requiere cambiar nuestra forma
de pensar.
Muchos serios problemas sociales, desde la pobreza hasta la amenaza ecológica global,
residen en las políticas bien intencionadas que intentaron darles solución. Las soluciones
de ayer se convirtieron en los problemas de hoy. El dominio del pensamiento mecanicista
así nos guió. Abusamos del análisis como forma para resolver nuestros problemas.
Fragmentamos el mundo. Esto parecía facilitar las tareas complejas, pero nos impidió ver
las consecuencias de nuestros actos. Cuando quisimos ver el todo, nos miramos en un
espejo roto. Hoy necesitamos ver el todo. Necesitamos una visión holística. Necesitamos
entender la naturaleza de los procesos de crecimiento y la forma de catalizarlos. Pero
también necesitamos entender las fuerzas limitantes que impiden el crecimiento.
Debemos pensar más en términos biológicos y menos en términos mecanicistas. Esto es
lo que propone el pensamiento sistémico, principal disciplina de la organización que
aprende.
La llamada Administración Sistémica de la Calidad, que propone Daniel Kim para integrar
los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico, puede acelerar el aprendizaje
organizacional, tanto operativo como conceptual, más allá de las actuales capacidades de
los métodos tradicionales de calidad, y, con ello, mejorar su capacidad para crear su
propio futuro y promover el desarrollo –más que el crecimiento-, de las organizaciones.
“La mayoría de los fracasos en TQM son debidos a la falta de una Orientación
Sistémica. Si TQM estuviera enmarcada en una Teoría Sistémica de
Organización y Gerencia, el tipo de errores que se ha estado
cometiendo se reduciría o eliminaría.” 51
51 Ackoff, Russell. 1993. “Beyond Total Quality Management”. Journal for Quality and Participation, March.
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