Centro de Investigacin Social y jurdicA

Centro de Investigacin Social y jurdicACURSO DE ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS

1PRIMERMDULO

TEMA.1. CLIMA LABORAL2. ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Lic. Christian Cancharez AguirreCATEDRTICO.

HUACHO PER2015

1. CLIMA LABORAL1.1. Conceptos de Desarrollo Organizacional. El campo delDesarrollo Organizacional (DO)trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Unaorganizacinse define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino oestrategiahacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando laeficienciade todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de la organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es elaprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Se han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una Definicin.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Tambin lo define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la altadireccin(d) que incrementa la efectividad y lasaludde la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizandoel conocimientode lascienciasde laconducta".Parala escritora Mara Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Procesoplaneado que abarca la totalidad de la organizacin buscando laeficaciay la transformacin cultural para asegurar lacompetitividadde la organizacin y sus empleados.Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevosmercadosy nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como unplancon conceptos yestrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivosSegn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular eldiagnsticoy cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y laplaneacinen la organizacin".Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales.De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

1.2. Coaching y Trabajo en EquipoCoachinges el proceso interactivo y transparente mediante el cual elcoacho entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades, es decir Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.La persona que realiza el proceso decoachingrecibe el nombre decoach(AFI:[kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denominacoachee(AFI:[koti], entrenado o persona en entrenamiento).Es un sistema que incluye conceptos,estructuras,procesos,herramientasde trabajo e instrumentos demedicinygruposde personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios yretroalimentacinpositiva basado enobservacin. Es una actividad que mejora eldesempeoen forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a unindividuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. Elconceptoque subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido uncambiopositivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue algunainteraccinde algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevossistemasintegrales,tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas degestinempresarial que se centran en: i. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en laadministracinde las empresas.ii. Unametodologadeplanificacincontinua en eltiempoms mediato, enestrategiasy tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.iii. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas enel trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia deamorpor el trabajo y pasin por la excelencia.iv. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms lascompetenciasindividuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.v. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajoentrenamiento, alegra y desarrollo.

Trabajo en equipo Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo comn. Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y sucohesinse expresa en lasolidaridady el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

1.3. Satisfaccin y motivacin laboral La direccin eficiente de una organizacin en busca de un trabajador motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor, as como el utilizar mtodos y tcnicas gerenciales acordes a las caractersticas de la misma, contribuye al xito de sta.

Desde el punto de vista social, en los ltimos 50 aos se han desarrollado transformaciones ms aceleradas de las formas de satisfacer las necesidades del hombre y las capacidades de la fuerza de trabajo, que en toda la historia anterior de la humanidad.

Llevado por este radical proceso, sin atender las diferencias regionales, de hecho se ha producido un cambio agregado de tcnica, conocimiento, actuacin y pensamiento. El desarrollo de los recursos humanos, las nuevas tecnologas, el progreso de la ciencia y la direccin se entremezclan y apuntan en el mismo sentido, el papel activo es, en todo orden, del hombre, y se centra en la solucin de problemas, la creatividad y la innovacin.

La transformacin de la cultura organizacional que exige el mundo actual es un reto para nuestro sistema empresarial.

La cultura de una organizacin, a juicio de la autora, puede definirse como Una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado.

La respuesta al reto, en el primer caso, est en manos de los directivos empresariales, con el apoyo de actores internos y externos. Se parte de la propia cultura y del estadio del desarrollo de la organizacin.

La segunda est dada por los profesionales de todo el sistema de educacin y a la larga nuevamente por los directivos empresariales. sta enfoca un criterio ms generalizado de la sociedad sobre nuevas bases en el modo de hacer y el ritmo de ello.

No se trata de distinguir cul es la ms importante, sino de tomar conciencia de que hay que responder al presente y al futuro, y ambas son una herramienta estratgica en dos tiempos que parten del hoy. A quin esperar, es slo una doble direccin: actuar y actuar.Es importante sealar que la motivacin juega un importante papel en el impulsar al ser humano a actuar, lo que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa ndole que el trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vnculo laboral.

La motivacin es un estado interno que excita y sostiene el comportamiento del hombre. Es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una accin.

Las motivaciones son tantas como los individuos. Esto hace que para estimular adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la caracterizacin o patrn general de su conducta.

Existen dos tipos de motivaciones, las intrnsecas y las extrnsecas. Las primeras vienen de adentro de uno mismo y las recompensas son propias del individuo, que ama la actividad que realiza. En el segundo caso, se deben a factores externos, los que son dados por otros. Las personas realizan su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo externo.

Desde hace mucho tiempo los filsofos y ms modernamente los psiclogos, han intentado determinar qu es lo que estimula a una persona a actuar de determinada manera, para poder llegar, como objetivo, a la prediccin de la conducta humana.

Precisamente por esta preocupacin surgieron teoras, que en un principio fueron monofactoriales, que consideraban un factor o elemento nico como causa de la conducta humana; posteriormente han surgido teoras bi- y multifactoriales, tratando de determinar dos o ms necesidades que permitan predecir la conducta humana.

El examinar la diferencia entre motivacin y estimulacin le permite a la empresa ver con ms claridad la situacin que presenta.

En ocasiones se piensa que al otorgar un premio o un castigo se est motivando a la persona, cuando en realidad se est estimulando y/o reforzando su conducta. Aunque el premio y el castigo desempean un papel muy importante dentro del proceso motivacional, no son motivaciones.

Se debe diferenciar las acciones que dan estmulos de conjunto, extendindose a "todo el personal sin tomar en cuenta para ello el desempeo individual, de los estmulos administrativos individuales en forma de promocin, u otro tipo, por ejemplo, beneficios que influencian a las personas a entrar o pertenecer a una institucin.

Las primeras no actan como motivadores, ya que no influencian al individuo a trabajar ms y mejor, sino a trabajar el mnimo necesario para seguir perteneciendo a la organizacin.

La productividad y la motivacin estn relacionadas, lo que no nos lleva necesariamente a la afirmacin de que si hay motivacin necesariamente hay productividad; se han realizado investigaciones al respecto que han demostrado la existencia de trabajadores motivados y que se sentan satisfechos, cuya productividad del trabajo, sin embargo, era baja.

La productividad consiste en producir con el menor gasto de recursos materiales, humanos y financieros; el considerar que el aumento de la productividad est dado nicamente como resultado del esfuerzo fsico y mental del trabajador y como consecuencia del incremento del esfuerzo del mismo es un error.

La experiencia de la autora como consultora gerencial le permite compartir estas afirmaciones y considerar que el directivo tiene que hacer algo ms que dar rdenes si quiere que se haga un esfuerzo mximo para el logro de los objetivos organizacionales.

Tenemos el criterio de que un aumento de productividad se consigue al lograr mejoras en la planificacin, as como en los mtodos de trabajo que se utilicen para alcanzar la efectiva coordinacin de esfuerzos individuales y colectivos y el ptimo rendimiento de los medios de produccin con la adecuada tecnologa y los medios de proteccin al trabajador.

Los estmulos individuales, segn Katz y Khan , deben cumplir tres condiciones bsicas para ser efectivos y actuar como motivadores sobre la conducta de los trabajadores.

Ser percibidos con claridad como lo suficientemente grandes en cantidad para justificar el esfuerzo adicional necesario para su obtencin.

Ser percibidos como relacionados directamente a la actuacin requerida y ser administrados a su cumplimiento.

Ser percibidos en forma equitativa por la mayor parte de los miembros del sistema, muchos de los cuales no los tendrn.

Parece sencillo pero no lo es, se debe manejar con sumo cuidado y atencin estas tres condiciones bsicas, ya que stas no se cumplen con frecuencia. Por eso se hacen planes de atencin al hombre y fracasan debido a que la propia falta de conocimientos en teora y prctica sobre motivacin y estimulacin lleva a la gerencia a no aplicar adecuadamente este proceso. Por tal razn se propone el realizar en nuestras empresas estudios similares al que presentamos.

Cuando se habla de estmulos no slo nos referiremos a dinero, son muchas las personas que estn dispuestas a aceptar menos dinero a cambio de trabajar en el lugar que prefieren, en una actividad ms fcil o tener mayor independencia en cuanto a las tareas a realizar o el tipo de horario, cercana al lugar de residencia o el mantener el status creado, entre otros. Por otro lado estn las promociones (ascensos); aquellas que son merecidas, producen satisfaccin laboral.

La satisfaccin laboral, segn manifiestan la mayor parte de los investigadores del comportamiento organizacional, es una actitud y sta refleja el sentimiento de las personas respecto a algo. Por tal razn se acepta que la satisfaccin laboral es la actitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si la persona est muy satisfecha, en trminos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y viceversa.La importancia de la satisfaccin laboral es obvia, segn plantea Robbins ,2 ya que: Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con ms frecuencia y suelen renunciar ms. Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del trabajador.

En tal sentido la gerencia actual debe conocer las necesidades que experimentan los trabajadores y crear las vas necesarias para su satisfaccin. Esto constituye el ncleo principal de su motivacin en el trabajo. El tema es muy debatido en nuestros das en los campos acadmicos y empresariales, y el inters parte del hecho de que la motivacin es la fuerza que mueve a las personas a realizar una accin o actividad humana.

Esto no es aceptado por todos, pues representa un cambio de paradigma. Por ello se plantean algunas reglas como son: No pueden cambiarse empleando viejas formas. Cambian por una acumulacin de errores, conflictos crnicos, anomalas y problemas que no pueden ser resueltos bajo el viejo paradigma. La apertura mental, la creatividad, el romper esquemas preestablecidos ayuda al cambio. Afectan el contenido y los procesos. Conflicto y Crisis son a menudo la voz del nuevo paradigma, la oportunidad para comprender e impulsar el cambio.

A continuacin se presenta un estudio de Motivacin y Estimulacin, realizado en una empresa productiva, el cual ofreci elementos significativos para los planes de accin a desarrollar por esta organizacin.Para el diseo e inicio del trabajo se parti de los diferentes anlisis obtenidos mediante el proceso de consultora. Este permiti conocer la importancia que en esta Empresa tena la satisfaccin laboral, la motivacin y la estimulacin personal, lo que se pona en evidencia en la misin, la visin, las direcciones principales de trabajo y el anlisis de fuerzas internas y externas que se haba realizado.En relacin con la percepcin de los trabajadores sobre sus principales necesidades, se puede plantear que los factores de motivacin en el contexto laboral de esta Empresa son el salario, las condiciones adecuadas de locales de trabajo y del comedor, la alimentacin, los medios de proteccin, la transportacin, las posibilidades de acceder a vivienda, el disponer de la informacin necesaria, las posibilidades de promocin y la organizacin de la produccin, las cuales estn asociadas a la satisfaccin de necesidades bsicas.

Cuando un trabajador experimenta estas necesidades, su conducta estar motivada fundamentalmente por obtener aquello que le satisface y, por lo tanto, estar motivado por los factores antes mencionados; en esta Empresa el 67% de los encuestados manifiesta este tipo de necesidades. Conviene considerar estos resultados como una seal de alerta, teniendo en cuenta el alto por ciento que representa.

En la medida que el trabajador obtiene un nivel ptimo de satisfaccin de sus necesidades bsicas (y este nivel depende de las caractersticas de cada individuo y de su medio) , ellas dejan de ser fuerzas motivadoras y surgen otras motivaciones que tienen en su base las llamadas necesidades superiores. Ambos tipos de necesidades forman un sistema en el ser humano y su divisin slo es vlida a los fines de establecer una clasificacin que facilite su estudio.

Entre las necesidades superiores , el 62% de los trabajadores encuestados refiri las siguientes : relaciones de comunicacin entre personas y departamentos, reconocimiento de sus capacidades , organizacin de actividades extra laborales, participacin en la solucin de problemas que se presentan, posibilidades de desarrollo, oportunidades de calificacin y ubicacin en puestos ms atractivos, y oportunidad de cambios o innovaciones en su puesto de trabajo.

Los resultados permiten la siguiente reflexin. Si bien la situacin actual de Cuba no permite la satisfaccin ptima de todas las necesidades bsicas del trabajador, en el caso particular de la Empresa que estudiamos, sin restar importancia al esfuerzo que se debe realizar para aumentar el nivel de satisfaccin de dichas necesidades, la direccin de la misma debe prestar atencin a las necesidades superiores, las que regularmente requieren pocos recursos. Otras vas de recopilacin validan los resultados anteriores, ponindose de manifiesto las motivaciones superiores, particularmente las asociadas a la autoestima y la auto-realizacin.

El resultado concluye que los mecanismos de bienestar laboral estn dirigidos hacia la necesidad de autorrealizacin y actualizacin de potencialidades de los trabajadores, tales como adquisicin de conocimientos novedosos, aplicacin prctica de lo aprendido y desafo o reto ante las tareas asignadas. Estos resultados sugirieron la necesidad de contar con un amplio margen de autonoma en sus tareas y en las posibilidades de desarrollar iniciativas propias.

A un mismo nivel que la motivacin anterior se encuentran la estima y el status, que se refleja en la valoracin del xito, el respeto por s mismo, el prestigio y el reconocimiento.

El 54% de la muestra seleccionada, manifiesta alto y aceptable nivel de motivacin y el 46% est entre preocupante y bajsimo; esto ltimo requiere atencin, porque como puede apreciarse, representa un por ciento significativo. Adems, estos trabajadores refieren ser muy propensos al stress negativo y a afectaciones de la salud que pudieran repercutir en el trabajo.

De hecho, los resultados laborales de esas personas mejoraran si lograra elevarse su nivel de motivacin. Esto ltimo es igualmente vlido para los ubicados en el nivel aceptable que representa el 16%.

Vistos los resultados anteriores desde otro ngulo, se tiene lo siguiente:

39% de los encuestados otorga baja puntuacin a la libertad e iniciativa que tienen para la programacin de su trabajo y su influencia en la eficiencia del mismo. 32% evala con baja puntuacin la claridad en cuanto al conocimiento en cualquier momento del nivel de eficiencia que logran en su trabajo. 16% evala como baja la influencia de su trabajo en la vida y trabajo de otras personas. 21% otorga la mayor calificacin a las pos ibilidades de realizar su trabajo de principio a fin y ver sus resultados finales. 32% otorga baja puntuacin a las habilidades y conocimientos que pueden aplicar para el desarrollo de su trabajo.

En los resultados expresados pudiera estar influyendo la falta de claridad en los objetivos y la insuficiente sistematicidad en la retroalimentacin.

Estos resultados constituyen una seal de alerta, ya que representan el 31% del total de trabajadores, lo que refleja un estado latente puesto de manifiesto, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de proyectar las acciones.

Para conocer alguna de las razones por las que se trabaja, se obtuvo que stas estn asociadas a las necesidades de autoestima y autorrealizacin. Este tipo de individuo requiere asumir tareas que pongan a prueba sus capacidades, gozar de prestigio, ser tomado en cuenta en la solucin de problemas, desarrollar iniciativas, aportar ideas y soluciones novedosas y contar con autonoma para ejercer sus funciones , por lo que requieren de un ambiente institucional que favorezca estas condiciones.

Este resultado nos reafirma la importancia que tiene la atencin a las necesidades superiores, sin dejar de olvidar, como expusimos anteriormente, las necesidades bsicas. Por parte de la direccin de la empresa se tom una serie de medidas, atendiendo a estos resultados, que han ayudado a que los trabajadores se sientan importantes y necesitados para los logros de la empresa.

1.4. Impacto de la Formacin en el desarrollo de PersonasLa formacin se viene perfilando como rea prioritaria dentro de los objetivos de gestin de personal de las compaas de todo el mundo en estos ltimos aos, debido a que influir decisivamente en la respuesta a muchas exigencias de recursos humanos a las que se enfrentan las organizaciones.Y, cada vez se reconoce ms la importancia que tiene la formacin para la empresa y los beneficios que supone tanto para la misma como para los empleados que la reciben.Con respecto a los destinatarios de la formacin, los empleaos, cabe destacar los siguientes beneficios: Mejora sus posibilidades de promocin o traslado a otros puestos ms atractivos. Aumenta su seguridad en el empleo, por cuanto la empresa, tratar de mantener en plantilla a los empleados en los que ha invertido. Reduce el nmero de accidentes laborales. Les permite obtener recompensas como consecuencia de la mejora a que da lugar en su actuacin profesional. Aumenta su satisfaccin laboral.

Entre las ventajas que la formacin tiene para la empresa, tradicionalmente se han sealado las siguientes:

Aumento de la productividad. Mejora de la calidad de sus productos o servicios. Aumento de la innovacin de productos o procesos. Mayor facilidad para introducir cambios en la empresa, ya sea la incorporacin de nuevas tecnologas o la modificacin de mtodos de gestin. Reduccin de averas y parados. Reduccin del tiempo de realizacin del trabajo. Reduccin del absentismo laboral y la rotacin voluntaria. Mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin de la fuerza laboral. Incremento del compromiso del personal con la empresa.

Aunque los aspectos citados justifican suficientemente la importancia de la formacin para la empresa, en la actualidad, se aade un beneficio adicional y es que la formacin puede ayudar a desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Como consecuencia de que las fuentes de ventajas competitiva sobre las que tradicionalmente se ha sustentado el xito de la empresa estn perdiendo al ser posible imitarlas cada vez de forma ms rpida, las empresas estn empezando a dar ms importancia para sostener su competitividad a factores de tipo intangible, entre ellos, al capital humano de la empresa y al conocimiento organizativo. Pues bien, en el desarrollo del capital humano de una empresa y en la gestin correcta de su conocimiento, la formacin se convierte en una herramienta bsica.En relacin con el capital humano, aunque todas las polticas de recursos humanos ayudan a potenciarlo, la formacin es especialmente relevante ya que, como seala Barba (2002), segn la teora econmica, la formacin conduce a un aumento de la productividad de los trabajadores. Adems, la inversin en formacin, es una forma de aumentar la inimitabilidad del recurso humano, lo que resulta esencial para mantener la ventaja competitiva. Por ltimo, a travs de la formacin se puede lograr disponer de empleados ms cualificados, comprometidos, flexibles y preparados, lo que ayuda a la empresa lograr una ventaja en diferenciacin, la cual se considera como la ms efectiva en el actual ambiente de incertidumbre al que se enfrenta la empresa. Con respecto al conocimiento organizativo, la formacin, entre otras cosas, aporta los datos necesarios para que interiorizados por los empleados se conviertan en informacin, y, a travs, del proceso de aprendizaje, se transformen en conocimiento organizativo. Por tanto la formacin se convierte en el primer paso de generacin de conocimiento de la empresa.A nivel general, las razones que justifican la importancia de la formacin son las que a continuacin se detallan: LOS CAMBIOS RPIDOS: se habla en este sentido de formacin para el cambio, orientada a conseguir el cambio, es decir cambiar a las personas, de acuerdo con los cambios organizacionales que se producen en las empresas. CULTURA DE LA EMPRESA: La formacin tiene grandes implicaciones en la configuracin de la cultura empresarial. Con la formacin se debe ensear la cultura empresarial. GLOBALIZACIN: NECESIDAD DE ADAPTACIN A LOS CAMBIOS TECNOLGICOS: las innovaciones tecnolgicas traen consigo fuertes cambios en las exigencias profesionales. LA MEJORA DE LA CALIDAD: las empresas centran la competencia en la calidad. La implantacin dentro de las empresas de los sistemas de gestin de calidad, hace que la valoracin de los calientes en cuanto calidad y trabajo especializado redunde en la necesidad de modificar la capacidad administrativa de los empleados por capacidad de gestin y servicio para analizar los problemas de calidad existentes, medir sus consecuencias y resultados, evaluar y recomendar mejoras, solo ser posible si las organizaciones cuentan con personal formado. FLEXIBILIDAD Y REESTRUCTURACIN ORGANIZATIVA: los trabajadores de hoy en da deben estar capacitados para poder responder rpidamente a las necesidades de los clientes, de forma que las decisiones sern tomadas en los diferentes niveles de la empresa, acometindose procesos de descentralizacin. PRODUCTIVIDAD: la formacin persigue desarrollar sistema de motivacin encaminados a estimular la productividad general del personal de la empresa, motivar al personal bajo un ambiente estimulante y emprendedor. LOS PROBLEMAS PLANTEADOS A LAS EMPRESAS: La importancia de la formacin en las empresas, surge ante la necesidad de un mayor dinamismo organizativo, ya que se presentan ms complejos y ms rpidos los problemas a los que hay que hacer frente.

Basta pensar en: Descubrimientos e innovaciones cientficas y sus aplicaciones prcticas. Complejidad creciente de los problemas derivados del mercado: extensin de los mercados y polticas de liberalizacin. Tendencia a intervenir de los poderes pblicos regulando el derecho a la formacin y desarrollo de las personas. EL CRECIMIENTO DE LA DIMENSIN EMPRESARIAL QUE ORIGINA LAS DIFICULTADES DE COMUNICACIN: La tendencia al crecimiento y las dificultades para asegurar un INTERCAMBIO PERMANENTE DE COMUNICACIN en el seno de las mismas, hacen surgir problemas de descentralizacin de la autoridad y de las responsabilidades.

2. ADMINISTRACIN DEL PERSONALLa seleccin de personal es un proceso que realiza el rea de recursos humanos de cada empresa con el objetivo de contratar a una persona para que ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempearse eficientemente en ella. La persona que sea elegida debe de cumplir con el perfil del puesto requerido, a travs del cual, se solicita generalmente competencias como adaptarse a los cambios y necesidades del centro de trabajo.Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.

2.1. INICIO DEL PROCESO DE SELECCIN: Proceso: Conjunto de actividades ordenadas mutuamente relacionadas que al interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados (Prez Fernndez de Velasco J. (2010). Gestin por procesos. Madrid. ESIC Editorial) Seleccin:Accin y efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras, separndolas de ellas y prefirindolas.(Publicaciones Vertice S.L. (2008). Seleccin de personal. Madrid. Editorial Vertice)

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Etapas del proceso de Seleccin:

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.En general, las empresas seleccionan a su personal en varias etapas; sin embargo, puede variar de acuerdo a la organizacin, al puesto y a las caractersticas del mismo proceso. Estas etapas son las siguientes:

REQUERIMIENTOEl requerimiento contiene los requisitos que debe de reunir el nuevo trabajador como: los conocimientos exigidos, la experiencia laboral, las caractersticas personales y las habilidades que le permitan desempearse el puesto.RECLUTAMIENTOEs la etapa de proceso de seleccin, donde la empresa realiza la convocatoria de personal, razn por el cual recibe el Currculum Vitae de cada postulante interesado en el puesto laboral ofertado. La finalidad es conseguir la mayor cantidad de personas y tener mayores posibilidades de encontrar al trabajador idneo.PRE-SELECCIN (EVALUACIN CURRICULAR)En esta etapa se evala cada Currculum Vitae presentados por los postulantes. La empresa solo seleccionar a los candidatos que cumplan los requisitos solicitados en el perfil del puesto. Aquellas personas que sean elegidas sern convocadas para una evaluacin.

* Recuerda que el Currculum Vitae es muy importante debido a que plasma en papeles lo que eres; por lo que si colocas informacin incompleta o que no se ajusta a la realidad no sers convocado a la siguiente etapa.

* Si no obtienes respuesta al envo de tu Currculum Vitae, puedes llamar por telfono para hacerles notar tu inters en el Proceso de Seleccin.EVALUACIN PSICOLGICA, PSICOTCNICA Y TCNICAEn esta etapa el empleador aplica a los postulantes una serie de evaluaciones para obtener informacin sobre la personalidad, el potencial intelectual, las habilidades numricas, verbales, espaciales, entre otras, que le permitirn decidir qu candidato es el que ms se adeca al perfil del puesto.

Las empresas utilizan diversas tcnicas y herramientas de evaluacin: evaluaciones psicolgicas, pruebas proyectivas, pruebas de potencia, pruebas tcnicas, dinmicas grupales, entrevistas, etc.LA ENTREVISTAEn esta etapa slo acceden los candidatos con posibilidades de ser contratados. Consiste en la indagacin que realiza el entrevistador o los entrevistadores al postulante o a los postulantes en forma conjunta.TOMA DE DECISINEsta etapa consiste en la seleccin que realiza el empleador, de la persona que cubrir el puesto de trabajo requerido por la empresa.

2.2. SELECCIN POR COMPETENCIAS: Seleccin:Accin y efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras, separndolas de ellas y prefirindolas.(Publicaciones Vertice S.L. (2008). Seleccin de personal. Madrid. Editorial Vertice.) Competencias: Conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva en determinado mbito. interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes(Saracho J. (2005). Un modelo general de gestin por competencias. Santiago. RIL Editores.)

Las personas poseen conocimientos, destrezas y competencias. Los conocimientos son por ejemplo: matemticas, contabilidad, normas de calidad, idiomas, economa, etc. Las destrezas son por ejemplo: manejo de vehculos, manejo de ordenadores, resistencia al cansancio, trabajo con objetos pequeos, etc. Las competencias son por ejemplo la adaptabilidad a los cambios, el autocontrol, la autonoma, etc. Algunos de los conocimientos requieren ms tiempo que otros como los idiomas, para su desarrollo. Las destrezas en general son fcilmente evaluables y no tan fciles de desarrollar. Las competencias estn directamente relacionadas con la personalidad, es decir, el hecho de que una persona conozca mucho no implica que sea un profesional destacado, depende de su personalidad. El talento se puede representar como la conjuncin de los conocimientos, las competencias y la motivacin. Motivacin tener pasin por lo que se hace. De acuerdo a David McClelland el motivo es el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. De acuerdo a McClelland los 3 sistemas importantes de motivacin que gobiernan el comportamiento humano son: Los Logros como Motivacin, estas personas prefieren tener responsabilidad personal con el resultado. El Poder como Motivacin, estas personas participan en actividades competitivas y asertivas, con inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. La pertenencia como Motivacin, personas con necesidad de estar y ser aceptadas por otros.

Competencias bsicas:1. Capacidad de aprender a aprender.2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.3. Capacidad de anlisis y sntesis.4. Capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones.5. Habilidades interpersonales.6. Capacidad para generar nuevas ideas (creatividad).7. Comunicacin oral y escrita en la propia lengua.8. Resolucin de problemas y toma de decisiones.9. Capacidad crtica y autocrtica.10. Habilidades bsicas de manejo de la computadora.11. Trabajo colaborativo.12. Conocimientos generales bsicos sobre el rea de estudio, disciplina o profesin.13. Compromiso tico (valores).14. Conocimiento de una segunda lengua.15. Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.16. Habilidades de investigacin.

Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias:

(Alles M. (2005). Diccionario de preguntas: gestin por competencias. Buenos Aires. Ediciones Granica S.A.)

Entrevista de seleccinPreguntas ClavesLa entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.Tipos de EntrevistaLas entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.

Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.Entrevistas mixtas: En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.Entrevista de solucin de problemas: Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.Entrevista de provocacin de tensin:Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.

El Proceso de EntrevistaConsta de cinco etapas: Preparacin del entrevistadorEl entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianzaLa labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacinSe basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. TerminacinCuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. EvaluacinInmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Errores del EntrevistadorLa figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del EntrevistadoLos cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Verificacin de datos y referenciasLos especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.Examen mdicoEs conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.Resultados y retroalimentacinEl resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

CASO DESARROLLADO EN CLASE:

2.3. TIPOS DE RECLUTAMIENTO: Reclutamiento:Conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin(Bretones, F. D. y Rodrguez, A. (2008). Reclutamiento y seleccin de personal y acogida. Granada. Editorial de la Universidad de Granada.)

Reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno que recibir la oferta de empleo. Una organizacin primero debe definir qu necesita (el perfil), en funcin de este perfil se define el candidato o los candidatos ideales. En un proceso de seleccin no elige slo la empresa, el postulante tambin lo hace. Seleccin es el proceso de eleccin de una persona en particular, en funcin de criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. En un proceso de seleccin no elige slo la empresa, el postulante tambin lo hace. En la Seleccin los aspirantes desean tener una informacin precisa de cmo sera trabajar en la organizacin. A la vez, las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que sera el aspirante si fuera contratado. El reclutamiento se puede realizar de modo interno o externo

Clases de reclutamientosa) Reclutamiento interno: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal).Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto; Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que laurence peter denomina "principio de peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.b) Reclutamiento externoEl reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.

Ventajas del reclutamiento externo Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa; Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.Desventajas del reclutamiento externo Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Tipos de Reclutamiento:

Interno: Por lo general, crea una vacante a un nivel ms bajo, que es ms fcil de ocupar. La organizacin economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona formada en la cultura organizacional, que conoce la estructura y las metodologas de trabajo. Se aprovechan los esfuerzos realizados en el desarrollo de colaboradores. Es motivador para los otros empleados. Permite descubrir talentos escondidos.

Externo: Porque los integrantes de la organizacin se molestan cuando los empleados buscan puestos fuera de su departamento. La salida de un empleado por promocin interna que el rea de donde sale la persona deba esperar la incorporacin de un reemplazo, que tal vez no sea tan bueno. Algunas organizaciones piensan que es mejor traer sangre nueva en lugar de promover a los empleados actuales.

2.4. Definicin de Perfil:Perfil:Conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba a nivel de educacin, nivel de formacin, experiencia y habilidades intelectuales y/o fsicas, para una persona(Puchol L. (2007). Direccin y gestin de recursos humanos. Madrid. Editorial Daz de Santos.) Este proceso comienza con la recoleccin de la informacin necesaria para su recoleccin. Esta etapa incluye el descriptivo del puesto y una reunin con el cliente interno, con el objetivo de recolectar toda la informacin disponible. Generalmente el solicitante suele expresar en palabras conceptos que describen a una persona y no a un puesto de trabajo. Como sabemos no existen personas idnticas ya que todas las personas son nicas. A pesar de que las competencias pueden ser similares, cada uno tendr sus particularidades y tendr las competencias, pero en grados dismiles. Cuando se realiza la recoleccin de informacin, se deber preguntar al cliente interno cul es el mnimo de requerimientos (conocimientos, experiencia y competencias) aceptables. El selector deber estar familiarizado con el puesto y sus caractersticas. Conocer las caractersticas requeridas para el futuro postulante. Tener suficiente conocimiento del mercado como para reconocer la factibilidad de encontrar el perfil sealado. Si no lo sabe deber tomarse el tiempo para investigarlo. Se debe hacer un repaso de los Deberes y Responsabilidades que el puesto implica. El papel de la Educacin y la Experiencia previa. No fijar necesariamente requisitos muy altos. Se debe tener en cuenta la Ubicacin del puesto en el Organigrama. La remuneracin (lmites y rango de remuneraciones). Oportunidad de progresar y plan de carrera.

2.5. PLANIFICACIN DE UNA SELECCINPlaneacin:Proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos(Sainz de Vicua Ancn J. (2009). El plan estratgico en la prctica. Madrid. ESIC Editorial.)

CASO:

50CISOJ: Promoviendo la Investigacin Cientfica para un Mundo con Justicia y Paz Social