INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACIN PBLICA

UNIDAD I: PLANEACIN ESTRATGICA

ALUMNAS:

BOULLOSA MORENO CRISTINA

TORRES CARRANZA ERIKA ANTONIA

PROFESOR TITULAR: DR. JAIME CASTRO CAMPOS.

FECHA DE ENTREGA: 19-09-2012

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CONTENIDO/INDICE

UNIDAD I

PLANEACIN ESTRATGICA

1.1 Antecedentes.

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo de los

estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo el no

conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu

fue el autor del ms antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima que

fue escrito alrededor del ao 500 A.C.

Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribi sobre las tres cosas en que deba

concentrarse la atencin del gobernante: Analizar cuidadosamente los hechos pasados y

las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han

trado.

Desde tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupacin en saber por anticipado

lo que le predispone el futuro. Y se emplea el trmino de planeacin, al referirse a todas

aquellas actividades que deben realizarse para lograr un objetivo.

Planear es sin duda una actividad que en esencia representa un ejercicio del sentido

comn, es algo tan cotidiano como es la programacin de nuestra rutina diaria, en donde

debemos partir de entender en primer trmino nuestra realidad presente y de ah empezar

a tomar decisiones, como ejemplo; la ropa que vamos a usar, decisin que depender de

las cuestiones climticas de nuestro alrededor , y que no necesariamente es confiable, y

de otros aspectos personales, que al final nos lleva a tomar una decisin y planear lo que

vamos a hacer.

A Nicols Maquiavelo a quien se considera padre de la ciencia poltica. Se le atribuye

la frase el fin justifica los medios sin embargo el nunca la dijo, pero resume

mucho de su pensamiento. Para Maquiavelo la poltica es el arte de engear,

mentir, robar, asesinar para obtener o mantener el poder. As como el que se

dedica a la poltica no debe tener moral. Maquiavelo fue adems un autntico

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precursor del trabajo de los analistas polticos y columnistas de nuestros das: todos

estos prncipes nuestros tienen un propsito, y puesto que nos es imposible conocer sus

secretos, nos vemos obligados en parte a inferirlo de las palabras y los actos que

cumplen, y en parte a imaginarlo. Para Maquiavelo la estrategia del lder tiene que

cumplir con 50 caractersticas que describe en su libro titulado El Prncipe.

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a

darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la

inestabilidad y un ambiente cambiante. Peter Drucker desde mediados de los 50s define

a la eficacia como aquella habilidad para hacer las cosas correctas. Mientras que la

eficiencia es la habilidad para hacerlas correctamente. Por lo tanto refiere que es la

efectividad mucho ms importante ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr

compensar una seleccin errnea de metas. El establecer metas correctas y despus

elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas, lo define como una planeacin.

Fayol lo describe como un proceso administrativo que debe darse en toda organizacin,

ubicada en la parte inicial del proceso, cuyo fin elemental es el logro de objetivos

organizacionales. La planificacin constituye la base que define los aspectos esenciales

del funcionamiento de cada organizacin, al establecer los objetivos de sta y la labor que

debern desarrollar cada una de sus partes integrantes para concretarlos.

Diversos autores han determinado los elementos centrales del proceso de planificacin.

Ander Egg seala tres acepciones de este proceso:

Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados

acontecimientos, mediante la accin deliberada de algunos actores sociales;

Formalmente, significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre

determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y

metas propuestas; y

Operacionalmente, se expresa en la utilizacin de determinados procedimientos,

con el propsito de introducir organizacin y racionalidad a un conjunto de

actividades consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas y

objetivos.

DEFINICIN ESTRATEGIA Y PLANEACIN.

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*Estrategia: Strategike episteme (la visin del general) y strategon sophia (la sabidura del

general). Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las

metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos

de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". James B.

Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e

integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.

*Planeacin: La planeacin se define desde la perspectiva aristotlica como la reflexin

ordenada sobre un futuro deseado. Etapa que forma parte del proceso administrativo

mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan

alternativas y cursos de accin, en funcin de objetivos y metas generales econmicas,

sociales y polticas; tomando en consideracin la disponibilidad de recursos reales y

potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar

programas y acciones especficas en tiempo y espacio. Es la etapa del proceso

administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, ordenar y definir las

prioridades, determinar los medios a utilizar y asegurar la efectiva aplicacin de los

mismos as como la correcta utilizacin para poder logra un fin esperado.

1.1.1 DECISIN Y PLANEACIN A LARGO PLAZO.

La decisin es un proceso de elaboracin cognitiva por el cual una persona puede elegir

su forma de actuar y comportarse en diferentes situaciones de su vida en general. La

decisin implica siempre un proceso de elaboracin a nivel mental que puede verse

influido por diversas razones, causas y circunstancias especficas.

El hecho de tomar una decisin es, de tal modo, realizar una eleccin en base a

conocimientos previos, a sentimientos o sensaciones, a prejuicios o a maneras de pensar

mucho ms complejas que lo que se supone a primera vista. La planeacin trata con el

porvenir de las decisiones actuales, una planeacin estratgica observa la cadena de

consecuencias, causas y efectos durante un tiempo, que se relacionan con una decisin

real o intencionada tomada por un alto mando en la organizacin.

Se deben de identificar las oportunidades o amenazas que pudieran surgir en un futuro

para tomar la decisin ms adecuada en el presente. Busca explotar las oportunidades y

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evitar los peligros. La finalidad es disear un futuro deseado e identificar las formas para

lograrlo. La participacin de todos es clave para conseguir el compromiso con los cambios

que se requieren.

1.1.2. LIMITACIONES DE LA PLANEACIN A LARGO PLAZO.

Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser

alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un esfuerzo (fsico o

mental) adicional.

Administracin reactiva: Algunas administraciones consideran mas fcil actuar a

partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique

mayores costos y prdida de oportunidades.

Pereza mental: El personal est mal acostumbrado a que todo se lo indiquen; se

concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos.

Miedo, del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los

malos directivos creen que si otorgan libertad de actuacin a sus subordinados

puede resultar alguno con mayor capacidad que el hacindole perder el control y

hasta su puesto.

No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad

de su personal o por miedo a ser superado.

Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la

facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.

Continuar con islas de informacin y de poder: Cuando no se cuenta con la

capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer

indispensable con la retencin de determinada informacin que es clave para

alguna actividad o toma de decisin, aunque esta entorpezca la correcta operacin

de la empresa.

Atacar los problemas solo desde un punto de vista: Es el actuar miope de algunos

directivos que se cierran a otras alternativas.

No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de

algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.

Confundir el sntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar

nicamente el efecto de un problema es solo un paliativo temporal que no resuelve

de fondo el problema.

Continuar evaluando lo que se hace en lugar de los resultados.

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1.1.3. QUE ES LA PLANEACIN ESTRATGICA.

La Planeacin estratgica la definen autores como:

Acle Tomasini Alfredo, acciones desarrolladas para lograr los objetivos

estratgicos, por lo que se debe de definir y priorizar los problemas a resolver,

plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos

para llevarlos a cabo y establecer forma y periodicidad para medir los avances.

Manso Francisco, lo define como el proceso de negociacin entre varias

decisiones que presenten conflictos de objetivos.

Menguzzato y Renau, define planeacin estratgico como el anlisis racional de

las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organizacin, de

los puntos fuertes y dbiles de la misma frente a este entorno y la seleccin de un

compromiso estratgico.

Mintzberg y Waters, proceso de relacionar las metas de una organizacin,

determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos

especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para

asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea es un proceso

formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas

organizacionales.

La importancia de la planeacin es que sin un plan los administradores no pueden saber

cmo organizar a la gente y los recursos, sin un plan no se pueden dirigir con confianza y

mucho menos lograr metas.

Las metas dentro de la planeacin son importantes por 4 puntos:

1. Proporcionan un sentido de direccin, sin metas hay confusin. Al establecerlas

reforzamos motivacin, inspiracin que ayuda a rebasar obstculos.

2. Las metas permiten enfocar esfuerzos, optimizamos recursos estableciendo

prioridades.

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3. Las metas guan planes y decisiones, nos ayudan a tomar decisiones claves.

4. Las metas nos ayudan a evaluar el progreso. Con una meta claramente establecida,

medible y con una fecha especfica se convierte en un estndar de desempeo que

permite a los individuos, evaluar sus progresos. Sirven de control, asegurando que la

accin que se emprende corresponde a las metas y planes creados para alcanzarlas.

Existen varios planes que nos guan a los objetivos especficos de cada rea de trabajo

que contribuyen a la meta general de la organizacin.

Son diversas las causas por las que la planificacin se ha ido reformulando, las cuales

bsicamente han implicado un aterrizaje o racionalizacin del proceso, reconociendo que

en l, influyen no solo aspectos formales de la organizacin (normativas) sino que

tambin influyen aspectos informales, relacionados fundamentalmente con las personas

que influyen o son relevantes en su implementacin. Por lo que es importante saber los

intereses individuales, ver que tan aplicable es el plan y con qu voluntades se cuenta

para lograrlo. Es decir que si no se cuenta con el apoyo de las personas en llevar a cabo

esta planeacin, por mejor que est formulada ser difcil llevarla a cabo.

*Tipos de planificacin: Planes para guiar a que los objetivos especficos de cada rea de

trabajo contribuyen a la meta general de la organizacin. Se han creado distintos

enfoques de planificacin, que se han ido transformando y adquiriendo nuevos matices,

siendo el ms actual el de la planificacin estratgica.

Hay modelos que han existido a lo largo de la historia, los cuales se sintetizan en la

planificacin tradicional o normativa y la planificacin situacional.

Planificacin normativa: Esta planificacin se basa primordialmente en

procedimientos preestablecidos cuyo fin es generar un orden tal que permita

estandarizarlos y, con ello, mantenerlos controlados en todo momento para que

sea posible un seguimiento permanente y as conocer su desarrollo en todos los

aspectos. Determina de manera precisa las acciones necesarias para alcanzar

metas y objetivos determinados. Estableciendo tiempos parciales y totales. Por lo

que la planeacin se establece como un proceso que debe ser definido e

implementado a nivel de altos o medianos mandos.

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En contexto histrico en el que este tipo de planificacin tuvo mayor auge fue, sin

duda, durante el desarrollo de los regmenes comunistas en el periodo de la

Guerra Fra, en el que su forma de concebir la sociedad y el rol que tena el estado

en ella, hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el manejo

completo de la economa y del desarrollo del pas por el estado, lo que se conoci

como Modelo de Economa Centralmente planificada.

Planificacin Situacional: Enfoque de planificacin desarrollado por el economista

chileno Carlos Matus en la dcada de los 80s, tiene como base inicial el concepto

de situacin que de acuerdo con el autor es definido como la realidad explicada

por un autor que vive en ella en funcin de su accin. Se usa el cambio

situacional para lograr un objetivo. La planificacin se convierte en un clculo

sistemtico que permite relacionar el presente con el futuro y el conocimiento con

la accin, que le sirva de herramienta para generar la situacin deseada. El

cambio de determinada situacin ser a satisfaccin de sus propios intereses. En

este caso es muy importante el carcter informal del plan ya que las voluntades de

todos los que participan es necesaria para que se materialice el plan.

1.2 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.

Existen de acuerdo a distintos autores una descripcin del proceso de planeacin, a

continuacin se describen algunos de ellos:

*Marwin Bower:

1. Establecimiento de objetivos.

2. Estrategia de planeacin.

3. Establecimiento de metas.

4. Desarrollar la filosofa de la compaa.

5. Establecer polticas.

6. Planear la estructura de la organizacin.

7. Proporcionar el personal.

8. Establecer los procedimientos.

9. Proporcionar instalaciones.

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10. Proporcionar el capital.

11. Establecimientos de normas.

12. Establecer programas directivos y planes de organizacin.,

13. Proporcionar informacin controlada.

14. Motivar a las personas.

*Dr. Carlos Martnez.

1. Formulacin de metas.

2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales.

3. Anlisis ambiental.

4. Anlisis de recursos.

5. Identificacin de oportunidades estratgicas.

6. Determinacin.

*Castellanos Castillo y Orlando Garca.

1. Determinacin de la misin. Qu queremos de la empresa?

2. Matriz FODA.

3. Factores Claves.

4. Escenario de actuacin.

5. Determinar areas de resultados.

6. Elaboracin de objetivos.

7. Definicin de estrategias.

8. Plan de accin.

*Ruso Len.

1. Determinacin de la misin.

2. Matriz FODA.

3. Formulacin de la visin.

4. Determinar reas de resultados claves.

5. Elaboracin de los objetivos.

6. Definicin de las estrategias.

7. Plan de accin.

8. Diseo organizativo.

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9. Sistema de control.

*Esquema de planeacin estratgica.

*Misin: Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del

negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y

valores bajo los que pretende funcionar. Brinda identidad y razn de ser a la empresa.

*Visin: La visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia

de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da direccin.

Debe expresarse en trminos de xito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el

servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan y tambin debe contener las

caractersticas generales de cmo queremos que sea la organizacin en cada una de sus

partes y funciones. Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al

apuntarse objetivos comunes. En la mayora de los casos, rompe con el paso al

establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas.

*Poltica: Se refiere a pautas, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se

formulan para estimular y apoyar el trabajo haca las metas fijadas. Las polticas se

pueden considerar como elementos direccionadores para lograr las estrategias.

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*Objetivos: Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. Los

objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los

objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una

empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos

representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan

por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando

los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas:

Especificidad, alcanzabilidad, mesurabilidad, orientados a resultados y limitados en el

tiempo.

*Diagnstico: De la situacin en la que se encuentra la organizacin, tanto con respecto al

ambiente en el que se desenvuelve como en relacin con su propio funcionamiento, con

el fin de obtener la informacin necesaria que permita detectar los problemas existentes y

los caminos ms adecuados para abordarlos.

*Anlisis del entorno externo: Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y

amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Se deben examinar

tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la

organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio. Analizar el ambiente

inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la

organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus

principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Estudiar el

ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una

compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto

implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y

competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el

futuro. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,

tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las

compaas extranjeras.

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*Anlisis del entorno interno: Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos

disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin

y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia

general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin

y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio. El nimo de los

empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los

clientes. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y

fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran

una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los

recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una

firma.

*Formulacin de la estrategia. FODA.

Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseados para

mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se

pueden terminar las existentes. Al elegir entre las posibilidades disponibles, los

administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su

organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la

organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en

recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse

rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera

recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan.

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: La

estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos

congruentes. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos

durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin

importancia. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en

cuenta los recursos y capacidades de la organizacin. Debe ser capaz de producir los

resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las

opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en

aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.

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*Implementacin de la estrategia.

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear

polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar

las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia

es la etapa activa de la administracin estratgica.

Diseo de una Estructura Organizacional: Implica asignar responsabilidades de

tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los

aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en

subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos

de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones

analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta

o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma

de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades

semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes

mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistema de control: Decidir cmo evaluar de la mejor manera el

desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se

clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas

burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin

tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe

establecer para sus empleados.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Debe lograr un ajuste

entre su estrategia, estructura y controles. Por ejemplo, una estrategia de

liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera

que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: La poltica es endmica para las

organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de

una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por

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tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los

recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la

distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una

evaluacin racional de la necesidad relativa.

*Evaluacin de la estrategia.

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no

est funcionando bien; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. Esta

sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para

sugerir cambios. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el

diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del

control estratgico: (1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada? (2)

estn logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de los

factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del

desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas.

1.3. OPCIONES DE ESTRATEGIAS.

Estrategias de Integracin: Incluyen la integracin hacia adelante, la integracin

hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el

nombre de estrategias para integracin vertical. Permiten que la empresa controle

a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

Estrategias Intensivas: La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y

el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,,"

porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la

empresa con los productos existentes.

Estrategias diversificacin: La Diversificacin Concntrica se refiere a la adicin de

productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de

diversificacin concntrica. La adicin de productos o servicios nuevos, que no

estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal.

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La Diversificacin en conglomerado es la suma de productos o servicios nuevos,

no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado,

basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las

empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

Estrategias defensivas: La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy

popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o

consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. El

encogimiento ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin

de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El

encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se

disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.

La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin.

Liquidacin implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor

tangible.

Bibliografa.

http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategica.pdf

http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf

http://www.pediatria.gob.mx/lectura_planifi.pdf

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/human/diaz_gy/cap4.pdf

http://genesis.uag.mx/edmedia/material/INE/BLOQUE_V.pdf

http://jorgechachatelio.blogspot.mx/2007/11/alcances-y-limitaciones-de-la.html