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Resumen de “La Administración de Sistema de Empresa” Pablo Illanes. B. aravena.

1. Planeación.

La planeación constituye la primera función de la administración. es básica, esta

constituye la formulacion de objetivos, sin la formulación de un objetivo no hay nada

que organizar ni dirigir ni controlar. los objetivos dan sentido a los esfuerzos, tienen

fuerza motivadora.

Los objetivos preferibles son los cuantificados, estos deben ser certeros y

establecidos en plazos. la fijación de objetivos es de todos los actores, lo importante

es que posean una misma orientación. deben ser armónicos y sugieren cierta

jerarquía, principales y secundarios; los secundarios van debido al primario.

Planear consiste en seleccionar y relacionar los hechos y formular y emplear

supuestos respecto al futuro, efectuando una predicción de actividades necesarias

para alcanzar los objetivos esperados. la planeación se basa en datos reales y

estimados, no en emociones. el proceso racional de anticipación es contrapuesto a

la expectativa-imaginaria-,

El planteamiento es permanente, son sujetos a revisión a medida que la realidad se

altera. esta nace como fruto de una evaluación de fines y medios.

Importancia, principios y limitaciones de la planificación.

a) Importancia.

Económica: Contribuye a eliminar toda acción que no se encuadre o contribuya al

logro de los objetivos, reduciendo de esta manera la dispersión de actividades.

Riesgos: Se determinan y prevén oportunamente los posibles elementos o variables

adversas al logro de los objetivos. Permite adelantarse a los problemas, tratar de

solucionarlos por anticipado y así evitar costos perniciosos para los mismos.

Control de la gestión: Al establecerse metas precisas, se puede comparar lo

realizado con lo programado. De esta manera se pueden sentar las bases para

aplicar medidas correctivas durante la ejecución, o en la PLANIFICACION futura.

Coordinación: En la medida que la planificación transversaliza diversas unidades de

una misma organización en función de un plan general o principal es posible

articular, complementar e integrar esfuerzos, recursos y medios en una misma

dirección.


b) Principios.

-flexibilidad: los planes no deben ser estáticos, se adaptan a los cambios, sino se

hace inoperante, el control los regula.

-compromiso: los planes son motivadores, lograr el compromiso de los integrantes.

-contribución: deben estar encaminados hacia un propósito central.

c) Precauciones.

la planeación tiene dificultades y limitaciones. se le critica su poca exactitud en

relación con los resultados, aunque la planificación no es necesariamente buena

por coincidir más que en la predicción del resultado es importante la predicción de

las variables. otra crítica son las dificultades que tiene la planificacion, otros dicen

que la planificacion retarda la accion y limita la iniciativa, es decir, el salirse del

libreto para enrriquecerlo, aunque el autor señala que tampoco debe constituir un

constante. a menudo los objetivos se señalan de manera implicita, los objetivos

deben explicitarse de modo claro y preciso, y no caer en la falacia de lo -obvio-, asi

se garantiza compatibilidad.

Tipos de planes.

-Metas u objetivos: objetivo es un tipo basico de plan, actividades futuras y su

formulacion requiere de planeamiento. determinan un nivel a alcanzar. estos

comúnmente abarcan periodos no demasiado breves, son los planes a largo o

mediano plazo-sup. a 1 año-. largo-3 a 5-. intermedio-1 a 3- fines hacia donde se

dirige dicha organización

-Programa: las metas se distribuyen en el tiempo, los programas son a corto plazo

al servicio de una meta, para el cumplimiento de metas parciales.

-Presupuesto: relacionado con aspectos financieros, son metas expresadas en

dinero. abarcan periodos cortos u largos; -metas o programa-. ejemplo: presupuesto

de caja-corto y no largo plazo. o de operación-largo plazo-. presupuesto base cero;

descarta derechos adquiridos, estableciendo presupuestos operacionales sin partir

del anterior. desemboca en la mentalidad base cero en la administración; no dejarse

llevar por el pasado en la formulacion de planes.

-Políticas: limites dentro de los cuales se desenvolverá una accion. reglas del juego.

expresas: lineamientos generales. implícitas: obviedades. -Falacia de lo evidente-.


desemboca en problemas los implícitos generando un clima de conflictos. un exceso

de reglas genera rigidez. su carencia caos.

-Procedimientos: plan que describe secuencia cronológica de tareas.

-Método: descripción detallada de cómo se realiza una labor.

Planificacion estratégica y operativa.

Estilos de planificacion.

- Planificacion estratégica: proceso de planificacion a largo plazo, se origina

en los niveles gerenciales. considera factores ext. e int. que inciden en planes

de desarrollo macro se detectan amenazas, oportunidades, recursos, actual

estrategia se detectan puntos fuertes y débiles. los objetivos son resultados

de esta planificacion.

- planeación política: se planean las orientaciones de toma de decisiones.

- planeación operativa: formulacion de planes específicos para aplicar las

políticas que contribuyen a cumplir los objetivos.

- planeación adaptativa: los planes se adaptan a las condiciones del medio.

facilita la planificacion.

[enlace entre p. estratégica y operativa: la planificacion estratégica es una

declaración de intenciones serias, con visión de futuro, a donde queremos llegar en

5, 10, o 15 años, esta previene amenazas y aprovecha oportunidades, detecta

debilidades y fortalezas. las altas cúpulas se comprometen, pero es necesario que

todos los conozcan y compartan, la PE-planificacion estratégica- da un rumbo

concreto.

para definir una estrategia es necesario preguntarse:

1. cuál es la posición actual en el mercado, productos, etc.

2. donde estaremos en 1, 2 5 años.

3. donde nos Gustaría estar en el futuro.

4. que opciones podemos intentar.

aunque no basta con la estrategia, hay que definir pasos en base a ella. para lograr

llevar a cabo el plan, es necesario tener una mentalidad direccionada en la


estrategia, los que participen en las operaciones crean y se comprometan a través

de la planificacion operativa. y fomentando planes innovadores.

Jerarquía de objetivos.

-objetivos regulares: continuos, recurrentes, esenciales, aportan a la estabilidad,

metas corrientes vinculadas a la regularidad.

-objetivos de resolución de problemas: son restauradores, vendan heridas, es más

compleja que las anteriores.

-objetivos innovadores creadores, inventivos; cambian el carácter de la

organización. fomenta crecimiento. mejora el statu quo.

las importancias de los objetivos varían según el cargo. es una jerarquía relativa. el

establecimiento de objetivos innovadores promueve el éxito, fomenta la motivación.

y compromiso. pero lo importante es que es el enlace entre la planificacion operativa

y estratégica. la planificacion operativa en el corto plazo busca la productividad y

eficiencia, busca hacer las cosas correctamente, y la PE, busca la efectividad,

intenta hacer las cosas correctas.

Etapas de la planificacion.

a) Determinación de objetivos.


b) Recopilación de antecedentes: se recopilan datos anteriores, leyes, hechos

importantes, etc. datos que tienen injerencia en el presupuesto y planificacion.

c) Análisis y clasificación de los antecedentes. compilados los antecedentes. se

examinan, se establece su veracidad y su importancia para el objetivo, la

información es neguentropica, pero su exceso desemboca en entropía.

d) Formulacion de supuestos: los supuestos se analizan en base a su concordancia

con la realidad, los supuestos se distinguen entre los controlables, semicontrolables,

y no controlables por la empresa, habrá supuestos más controlables que otros.

e) Formulacion de planes alternativos: existen varias posibilidades de lograr el

objetivo, estos dependen de los recursos, condiciones y supuestos. se formulan

diversos planes con condiciones diversas. -sensibilizaciones del plan original-.

escenario optimista, pesimista. y probable.

f) Determinación del plan definitivo: el plan definitivo se crea sobre la base de la más

probable. se tiene una orientación fundamental, las alternativas sirven para las

desviaciones. Plan maestro.

g) control de avance del plan: todo plan debe ser controlado durante su ejecución,

no solo al término, esta etapa consiste en comparar lo programado a lo realizado.

Objetivos de la empresa.

- Su objetivo esencial es producir bienes y prestar servicios que satisfagan

necesidades. de una comunidad.

- Peter Drucker señalaba los siguientes objetivos específicos: posición en el

mercado, prestigio, innovación, tecnología de vanguardia, proactividad,

captación de recursos, altas utilidades, rentabilidad, desempeño y desarrollo

de los adm, desempeño y actitudes de los trabajadores, responsabilidad

social, fuente de trabajo. todos estos objetivos son posibles, pero no pueden

poseer una misma intensidad, se sacrifican unos por otros, se utiliza un

criterio de prioridad.

- En cuanto a plazos, hay objetivos mediatos y otro inmediatos, los objetivos

son múltiples y contradictorios en cuanto a un mismo plazo, es necesario la


claridad de las metas parciales, aunque una meta parcial nos consecuencia

a un objetivo final.

- El objetivo final de toda empresa es su futuro, nace para vivir, cualquier

objetivo a largo plazo se podrá alcanza si la empresa vive. Lo que permite su

vida es la efectividad y eficiencia. la eficiencia está ligada al futuro, a la

productividad y la rentabilidad, la relación entre los resultados y los esfuerzos

para alcanzarlo. la administración es la herramienta para alcanzarla, en el

libre mercado se genera la competencia, y en este contexto la eficiencia es

aún más importante, se orientan a nuevos mercados.

Las empresas caen a veces en la miopía del crecimiento, un estado de objetivos

que no reparan en que el tamaño es una cuestión de eficiencia, las empresas a

veces no aprovechan sus ventajas comparativas, se vuelven ineficientes,

dificultándose a la competencia y el mercado.

[Integración vertical-empresas se fusionan para el ciclo completo-. integración

horizontal, empresas competidoras aprovechan economías de escala, reducen

costos y aseguran mercado. se fusionan.]

[Maximización de utilidades: Este objetivo esta desde los orígenes, pero se ha ido

desarraigando como la máxima universal, y ha pasado a ser un instrumento para

otro objetivo. la supervivencia.]

Administración por objetivos.

La APO enfatiza en la participación universal en la formulacion de las metas

integradas y cuantificadas, deriva en un sistema formal estructurado para desarrollar

una red de objetivos interconectados, de los generales a elevados. la tradición

supone la fijación de objetivos desde las cúpulas, la APO incorpora a los

subalternos, para obtener más compromiso y motivación. favorece a tener metas

claras, responde a las necesidades secundarias de los individuos-autorrealización,

estima-. pero tiene dificultades; tiende a extraer promesas de subordinados, se

enfoca en las metas cuantificadas, pudiendo no ser las más importantes, existe una

cierta burocracia y retarda el proceso, y se suele criticar la dificultad de

compatibilizar las metas entre diferentes áreas.


2. Organización.

Definido el que hacer, se plantea el problema de cómo hacer, que elementos son

necesarios para cumplir lo propuesto, a esta etapa se le denomina organización.

Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, se

establecen autoridades y responsabilidades a personas. es el proceso de

determinar actividades y cargos necesarios. distribuyéndolo con las mejores

relaciones funcionales. asi el esfuerzo global sea aplicado y coordinado

eficientemente. provee los elementos humanos y materiales para el funcionamiento

de la empresa.

La organización depende de los objetivos se adapta a las metas. sigue a la

estrategia. la organización es dinámica, se realiza continua y sistemáticamente el

fundamento de la organización es el problema de que una persona no puede realizar

todo, tiene ayudantes, la meta de la organización es ayudar a las personas a trabajar

juntas y con eficiencia, se manifiesta en el principio de división del trabajo.

Factores que inciden en el P. org.

-estrategia: la organización es una medida para implementar los planes, este se

adapta a las metas cambiantes.

-tecnología: la introducción de la tecnología significa más complejidad en la

estructura, cambia el tipo de producción, y el proceso productivo influye en el

modelo de organización.

-estabilidad: la estabilidad del medio ambiente contribuye a la solidez de la

organización, la hace menos permeable y variable, menor rito de cambio de las

metas, en los periodos de alta incertidumbre las organizaciones son vulnerables,

debe estar dotada de elementos que le permitan adaptarse a las condiciones. la

organización. desemboca en modelos más dinámicos, favoreciendo las unidades

funcionales y equipos multitareas; pérdida de poder del principio de D. del trabajo.

El concepto de desarrollo organizacional se preocupa de conocer y sistematizar las

ciencias de la conducta humana, para afrontar el estado de cambios, hace efectiva

y renueva la organización.


La organización no solo disgrega funciones, también las integra, se hace un

sistema. compuesto por sub-sistemas. que se interrelacionan. -sinergia-.

Etapas de la organización.

a) Determinación del objetivo: antes de organizar debemos saber para qué hacerlo

y que se espera.

b) División del trabajo global en operaciones parciales: se formula un conjunto de

actividades necesario para cumplir los objetivos.

c) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas:

departamentalización, definidas las operaciones se agrupan en unidades de trabajo

según diversos criterios.

Criterios de departamentalización:

-homogeneidad: dos operaciones se realizan en un mismo producto, tienen base

común.

-operativa o asesora de la tarea: distinción entre unidad de trabajo y asesor de

servicio.

-producto: por tipo de producto

-territorio: área geográfica-ciudad, barrio-.

-cliente: para un mejor servicio-niños, damas-.

-proceso: debido a las instalaciones técnicas.

-equipo de tareas: poseen conocimientos y capacidad necesarias para el trabajo,

puede ser para una contingencia, estos son frecuentemente temporales, y otras

veces estables, pero son tareas coyunturales para la empresa. se enfocan en una

misión. más que un criterio es-enfoque de alteración planificada de la organización-

la departamentalización debe:

-ayudar a la coordinación

-facilitar el control

-ofrecer el beneficio de la especialización

-colaborar a reducir costos.

-realizar las relaciones humanas. -considerar factor humano-.


d) Definición de obligaciones y responsabilidades: a cada unidad, cargo,

subconjunto se especifica sus deberes y responsabilidades.

e) Asignación de personal: los cargos deben ser dotados de personal especializado

para sus funciones, se selecciona el personal y asignan tareas según sus esp.

f) Delegación de autoridad: al personal se le designa autoridad para desarrollar sus

funciones, el jefe no debe resolver problemas, sino orientar.

cada individuo debe tener claro sus deberes y los del resto.

cargo: agrupación de tareas que se efectúan en una misma estación o puesto.

Ejemplo: cargo cajero: deberes y responsabilidades de quienes realizan tal función.

puesto: tanto como personas se requieran para desempeñar dicha función. un

cargo, varios puestos.

unidades: agrupación estructural y genérica de funciones departamentalizadas

según algún criterio.

Organización formal.

Con Taylor y Fayol inicia el estudio científico de la adm. formularon una teoría formal

de la organización.

Organigrama.

Expresión externa de la organización, una representación gráfica o esquemática de

las relaciones entre los cargos de una organización. representa los cargos unidos

por líneas, representando las relaciones de autoridad y poder.

Autoridad: derecho otorgado a una persona para requerir de otra, para que cumpla

ciertos deberes, de una determinada forma y plazo. Constituye una relación de

supervisor y subalterno.

Responsabilidad: rendir cuenta respecto a la ejecución de una tarea.

Poder: autoridad que no corresponde por ser una autoridad formalmente delegada,

sino ganada, adquirida. ejemplos: asesor jurídico-poder experto, p. funcional-.

en el organigrama las relaciones entre el supervisor y el subordinado se denomina

autoridad de línea. se representan en líneas llenas, se relacionan con cargos

operativos, las líneas de poder suelen ser punteadas, los cargos adquiridos son de


tipo staff. ubicándose lateralmente. en los organigramas no todos son concordantes,

dependiendo de cada empresa las funciones irán relacionadas con otras, o

dependerán de otras.

Comités: organismos o agrupaciones formales de personas que ocupan

determinados cargos, se reúnen para aconsejar o decidir sobre materias

específicas, pueden ser permanentes o temporales, poseen estructuras,

obligaciones, fechas e integrantes. se integran de personal que ostenta otras

labores, es esencialmente asesor.

la responsabilidad no se delega.

respecto a los subsistemas funcionales como mantención, apoyo. que son propios

de un sistema abierto, no aparecen explícitos en la organización, provoca una red

de interrelaciones, pero no aparece explícito en el organigrama que presenta el

autor. suele suceder que las relaciones no se dan como el organigrama, por el

deseo de sentirse importantes y respetados, la necesidad psicológica y social.

La existencia de una organización informal puede resultar nefasta si hay poca

capacidad de adaptación, y rica en potencial si es reconocida y administrada.

la organización informal afecta a las relaciones formales de autoridad, si un

supervisor no tiene capacidad, surgirá una nueva fuente de autoridad, el poder

informal, donde las personas sin autoridad formal ni poder funcional adquieren un

poder especial por entrega de otras personas deseosas de ser dirigidas por él.

líderes informales que dirigen una organización informal que no tiene que rendir

cuentas a otro. -ejemplo de la amistad, amigo del jefe-.

Autoridad y poder.

Los jefes no pueden ejercer su autoridad si no obtienen del subordinado el poder

para que la accion sea emprendida con eficiencia. el supervisor además de

autoridad requiere poder.

Clases de poder.

a) de recompensa: inspira poder por su capacidad de otorgar estímulos al

subordinado.

b) coercitivo: posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas.

c) legitimo: respeto que inspira el jefe por sus condiciones personales.


d) referencial: -informal-. el supervisor constituye una especie de modelo para el

subordinado.

e) experto: surge de los conocimientos y preparación del jefe en la materia de su

cargo.

el poder informal es el adquirido por el sin autoridad, o en otro ámbito. este recibe

el poder de forma espontánea y voluntaria por el grupo, por sus dotes,

conocimientos, o ambos factores.

el organigrama no suele mostrar la realidad de las interrelaciones, los cargos están

afectados por quienes los ocupan. la verdadera organización es el organigrama,

pero esta modificado por todas las relaciones espontaneas. la organización se

mueve por las variaciones inducidas por la PE.

Principios de organización.

a) división del trabajo: todo supervisor u operario debe ocupar un cargo formado

por tareas homogéneas o afines, de manera que el que desempeñe el cargo se

especialice en un trabajo con ciertas características. la DT se relaciona con la

especialización y está a la eficiencia. aunque los excesos son contraproducentes,

no se debe dejar de lado la iniciativa ni el intelecto humano, este no es una simple

herramienta.

enriquecimiento de cargos: variedad de tareas, que van en función del todo, este

usado sabiamente contribuye a contrarrestar los efectos nocivos de la

especialización excesiva

b) jerarquía: se puede exponer a través de tres preceptos.

-cadena de mando: las instrucciones de los supervisores recorren los eslabones de

la cadena jerárquica, para evitar un largo recorrido se lleva a cabo el principio de

descentralización.

-unidad de mando: cada empleado tiene un solo jefe.

-ámbito de control: el control del supervisor debe alcanzar todas las actividades que

la organización. puso bajo su responsabilidad.

c) descentralización: todo supervisor debe recibir autoridad en igual magnitud que

la responsabilidad asignada. si se delega autoridad debe ser necesaria para el

ejercicio de la responsabilidad creada. la autoridad se delega, la responsabilidad se


genera y multiplica más abajo de la organización. la responsabilidad no se reparte,

esta se multiplica o extiende. fuera de la descentralización de la autoridad existe la

descentralización de la estructura, mientras más extendida hacia abajo es más

centralizada, y más extendida hacia el lado es descentralizada. no es lo mismo que

descentralización de la autoridad, en una organización centralizada puede existir

buena descentralización de la autoridad, o una estructura descentralizada podría

estar muy centralizada desde la delegación de autoridad.

d) uso de staff: los cargos de línea pueden disponer de organismos asesores para

mejorar resultados, especialistas que poseen un poder funcional en virtud de sus

conocimientos. la responsabilidad la tienen ante quien le prestan el servicio, pero la

responsabilidad del resultado es de quien recibe el servicio.

Problemas y conflictos e la organización.

la no observancia de los principios conduce a los siguientes problemas.

a) excesiva centralización: negación de la descentralización, centralización de

autoridad -> concentración de la autoridad en niveles directivos, no entregan

atribuciones, genera atascamiento en la comunicacion-decision, causa de roces,

conflictos, desmotivación, podría catalogarse como un problema de dirección. lo que

podría generar ser reacio a esta delegación es la pérdida de poder, o el deslinde de

responsabilidad. O desconfianza, egocentrismo, y de estructura-> son estructuras

demasiado extendidas hacia abajo, se explica por la tendencia de los

administradores de crear cargos bajo ellos, esta estructura es sinónimo de lentitud,

rigidez y burocracia,

b) descentralización exagerada: una descentralización excesiva hace que el ámbito

de control de cada supervisor sea muy extenso, la centralización como la

descentralización son relativas, las empresas pueden tener ambas características,

en diferentes aspectos. una centralización absoluta es una línea recta, y la

descentralización absoluta una horizontal. la tendencia natural es a hacer las

organizaciones entes centralizados. "nos gusta tener nuevos cargos bajo nosotros".

c) duplicación de tareas: en toda empresa existen traslapos de funciones, donde se

absorben nuevas tareas readecuando sus propios cargos. "nos gusta hacer lo que


nos gusta y no lo q nos mandan". se descuidan los cargos. es ineficiente la DC.

debido a que; -el hecho que dos personas hagan lo mismo es ineficiente en sí, dejan

de hacer lo importante, se crean conflictos y animosidad peligrosa. -el abuso de los

comités es un ejemplo de DF-.

d) áreas de nadie: existen tierras de nadie, donde nadie trabaja, como consecuencia

de una incompleta definición de cargos, o por no "hacer el trabajo sucio", delegando

a otro que tampoco lo hace. -comunicaciones de malas noticias, como un despido-

e) dualidad de mando: más de un jefe para un subordinado, en una organización

informal se hace recurrente, un ayudante un mensajero, son víctimas de la dualidad

de mando. esta genera efectos negativos; ya que el supervisor se puede molestar

al ser pasado a llevar, el subalterno se desconcierta al recibir tantas ordenes, los

jefes informales se intranquilizan al no ver cumplidas sus órdenes. las ordenes

deben darse respetando la línea, sino se rompe la unidad de mando. si la unidad de

mando retarda la orden es porque: la organización. es inadecuada, los

intermediarios son inadecuados, o ambas. estas son razones como para cambiar la

organización personas, o ambas, pero no para destruir la organización.

Otra explicación de la dualidad de dirección es la suplantación; las personas

incapaces de asumir el cargo no lo cumplen cabalmente, dejando espacio a otro

que de forma informal lo toma, las decisiones no las tomas quien deben.

f) cargos ambiguos: cargos vagos o indefinidos, tiene origen en que las empresas

organizan una vez solamente, no se dan cuenta del dinamismo de la organización.

cargos fueron creados y allí quedaron, sin amoldarse. por ejemplo: cargo de

ayudante ¿a quién ayudan?

g) servicio mal asignado.: cuando a una unidad que tiene que servir a la empresa

se le hace depender de un área parcial, se incurre en este error. una unidad que

debe servir a varias otras, se le depende de una específicamente.

h) afán de pertenencia: existe un afán de pertenencia por parte de los

administradores, "la empresa es mía y hago lo que quiera con ella”, el espíritu

posesivo no es positivo. la propiedad no puede ser excusa para el atropello de la

organización.


i) descentralización simulada: se suele tratar a las partes como un todo, olvidando

la sinergia, los análisis no pueden desconocer la complementariedad de los

elementos que integran la empresa. es un todo.

adicionales:

se le otorga demasiada importancia a la organización, también a los organigramas

es exagerada. y un síntoma de esta magnificación de la organización se manifiesta

en que las empresas viven reestructurándose, se organizan de nuevo cada vez que

surge un problema-organicitis-. la cuarta va en el abuso de comités, coordinadores

y otras instancias, se suplanta el rol genuino de la propia adm. -reuniotitis-.

3. Dirección.

Concepto: decidido el que hacer y el cómo hacerlo, se llega al “hacerlo”. esto es la

dirección. La dirección conduce al objetivo o meta planteados. se incluye la

actuación de todo el personal que conforma la empresa, todos con sus acciones

logran las metas. La dirección se asocia con las personas, las relaciones y

circunstancias que se plantean cuando un grupo busca metas comunes. la dirección

entonces consiste en un hacer actuar a otros,

dirección: accion de lograr que todos los miembros del grupo humano, se propongan

alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes y la organización.

De esta definición se derivan 2 elementos.

-el personal se propone realizar una tarea: el trabajador debe ser motivado para

emprender con éxito la tarea,

-la tarea es para lograr los objetivos: para una buena motivación se deben conocer

los fines, el trabajo adquiere un sentido. debe conducir a los objetivos de la empresa.

estos aspectos facilitan la dirección y fomenta la eficiencia.

Motivación.

Persuadir o inducir, convencer a otros para que hagan lo que queramos que haga.

el supervisor transmite su propia convicción, para que el trabajador haga lo que


desee no lo que le pide. su fundamento es la empatía; lazo de afinidad y afecto. Si

el lazo de afecto se da será más fácil que cumplan las sugerencias, si no se diese

asi las ordenes se cumplen por acatamiento, o necesidad. pero sin esmero. la

empatía es la participación afectiva del sujeto en la realidad de otro.

La motivación varía según la persona, depende de diversos factores-edad,

ambición-.

un administrador no motivado difícilmente convencería a otros. la necesidad se

orienta en la necesidad del hombre, psicológica y social donde busca desarrollarse

en su trabajo, sintiéndose importante y respetado. la motivación logra direccionar a

la organización informal en la misma que la formal.

el camino correcto es fijar su necesidad de común acuerdo con varios miembros,

asi el resto obtiene de la aceptación del grupo el cambio. -disposición a los

compañeros más que al jefe-.

Teorías de motivación.

Debido a las necesidades seremos o no sensibles a una motivación, en cuanto a la

satisfacción que otorga, para un hambriento será difícil motivarse con la

autorrealización. si no se proveen las condiciones para satisfacer las necesidades

básicas no se podrá motivar en base a eso. Se podrán buscar necesidades de

afecto, estima y Auto-realización solo si están cubiertas las anteriores. -McClellan-.

Teoría de la motivación e higiene-Herzberg-. replantea la anterior. identifica las

cosas que nos producen insatisfacción-factores de higiene; remuneración,

seguridad, condiciones de trabajo-, y las que energizan-factores de motivación;

logro, reconocimiento- La reducción de insatisfactorias no garantiza el surgimiento

de una fuerza motivadora. señala que los KITA-kick in the ass- NO MOTIVAN, son

pasajeros. el autor señala que el motivador por excelencia es el trabajo en sí mismo,

asociado al enriquecimiento de cargos, "desarrollo vertical de cargos". se motiva

suprimiendo ciertos controles y aumentando la responsabilidad dando una unidad

de trabajo, proporcionando libertad, estableciendo contactos directos e


introduciendo novedosas y complejas tareas. que conducen a la especialización. es

un plan a largo plazo, para producir una energía estable.

Teoría de las expectativas: La capacidad motivadora reside en la eventualidad,

donde las personas crean que su esfuerzo puede traer recompensas que satisfacen

necesidades. -La búsqueda del ascenso motiva más que el ascenso mismo-

Comunicaciones.

La comunicación es un medio para facilitar la administración, es un condimento

esencial.

toda comunicación es bidireccional, uno habla el otro escucha, uno escribe y el otro

lee, aunque para que exista comunicación el mensaje debe ser comprendido. Esta

se da en todos los niveles y direcciones, es ascendente, descendente y transversal.

son comunicaciones informativas, consultivas o imperativas.

Esta también puede ser oral: telefónica, verbal directo, intermediarios, o escrita:

notas, oficios, escritos, informes, memoranda que circulan a diario.

La comunicación es una forma de motivación. La comunicación transversal se

realiza para información y consultas, no imperativas, ya que no puedes darle

órdenes a un igual en jerarquía.

Principios elementales para comunicar:

-Saber lo que se quiere comunicar

-Lo justo y lo necesario

-Si se difunde la comunicación sufre alteraciones

-Usar símbolos y elementos visuales si es posible

-Destinar tiempo a elegir y seleccionar la info a comunicar.

[si b y c están horizontales, y a es el superior, para que b haga algo que le pide c se

sigue una comunicación de línea]

Proceso comunicacional.


La comunicación sigue un proceso de secuencias, donde un emisor transmite un

mensaje a través de un medio o canal para un destinatario o receptor. el emisor

utiliza un lenguaje o código, permite abreviar el mensaje, el destinatario descifra el

mensaje.

Las empresas usan lenguajes que son propios de ella, con estilos particulares, y

deben ser conocidos por quienes reciben la comunicación. Recibido el mensaje el

emisor de cerciora de que fue recibido y su comprensión, además de la ejecución

del contenido.

Retroalimentación.

la retroalimentación adopta formas, puede ser personal, acuse recibo explicito, hay

comunicación inversa.

La comunicación tiene dos requisitos:

1. será buena si fue recibida y entendida-este requiere una retroalimentación rápida.

2. será efectiva si se obtiene el resultado esperado.

La retroalimentación se da en el proceso de recepción comprensión y de resultado

o ejecución. El primer control de retroalimentación es para saber si el mensaje fue

entendido, se insiste, si se entendió se prosigue al de ejecución.


Barreras de la comunicación.

Son frutos de problemas en el emisor, canal, receptor y retroalimentación. Los

receptores con empatía suelen escuchar mejor, ya que se debilita el deseo de dañar

que surge en una discusión. entonces una barrera es en vez de prestar atención,

pensar en el contraataque.

También existen errores interpretativos y se distorsiona el sentido del mensaje,

sobre todo si fuere además de receptor intermediario. mientras más se alargue la

cadena más distorsión, el receptor le da un sentido lógico desde su percepción a

los mensajes-efecto sensatez. o también se resume o simplifica. todos estos alteran

el contenido de la comunicación. las tonalidades suelen jugar también malas

pasadas, la forma, otro problema es el efecto agrado; no nos gusta dar malas

noticias por temor a la reacción.

El autor hace un contraste entre la dirección norteamericana caracterizada por la

veloz decisión, pero lenta implementación, y la japonesa caracterizada por una lenta

decisión-por consenso-. rotación de puestos, pero decido, la implementación es

rápida. en Japón se toman el tiempo necesario antes de decidir, y esta decisión se

lleva a cabo de forma colectiva.

La variable interpuesta.

Likert ha realizado valiosos aportes a la administración, illanes rescata dos.

a) alfiler de enlace: cada participante de la organización obra como punto de enlace

entre diversos grupos-formal e informal., cada individuo es jefe de un grupo y

miembro base de otro. pretendía enfatizar la importancia de los elementos, que no

solo realizan tareas, sino que unen y eslabonan la organización.

b) variable interpuesta: no basta con tomar decisiones acertadas para alcanzar las

metas, sino que hace falta que los ejecutantes de la decisión estén comprometidos.

entre las causales de Likert y los resultados introduce una variable interpuesta un


filtro, compuesto por actitudes percepciones, motivaciones. que pueden producir

efectos en los resultados. es necesario además entonces controlar esta variable, es

decir que quienes actúan se pongan las pilas

Liderazgo.

Liderazgo va relacionado con el poder informal, y con los poderes referente y

profesional de los supervisores, Khan lo define como “cualquier acto de influencia

en cuestiones de importancia organizacional”, su esencia es el incremento de la

influencia, va mas allá de lo rutinario. Su importancia radica en que el diseño formal

de la organización es incompleto, existe una dinámica, y el líder es producto de ella,

y su coexistencia con la organización informal. El líder obtiene poder de conducción,

induce a sus seguidores a una causa, son jefes y caudillos-cuando es contrario a la

empresa-. un liderazgo asociado con los objetivos favorece a la administración el

otro la perjudica.

La administración debe aprovechar a los líderes, desarrollar la capacidad de

liderazgo puede constituir un valioso instrumento para convertir a los líderes en

jefes.

El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando se reúnen en grupo con

propósitos. Un líder está dispuesto a guiar, y a buscar soluciones a los problemas.

Cabe destacar que los lideres no siempre asumen el papel, se habla de líderes

situacionales-en el mismo grupo un líder de trabajo, pero luego otro en un evento

social, y asi-. cómo se hablaba los lideres poseen atributos de poder de referencia-

características personales-líder-persona. y del poder de conocimiento-líder tarea-.

-no son excluyentes, Blake plantea que podría existir un punto máximo, un súper

líder, orientado a tareas y a personas. es el más efectivo.

-Otra teoría de liderazgo es el modelo de Vroom Yetton, quien plantea que la

participación de los subordinados en la toma de decisiones obedece a una ecuación

entre la necesidad de aceptación de la decisión y el tiempo para tomarla-como

restricción. sí una decisión involucra a muchos y hay tiempo habrá un liderazgo


democrático y participativo, sino autoritario y viceversa. el autor asocia el modelo

autoritario con el líder-tarea y el democrático con el líder-persona.

-teoría del camino y meta: la conducta de los lideres efectivos se adecua a las

personalidades de los subordinados y características de la tarea.

Liderazgo situacional.

Hersey y Blanchard. relacionan la conducta del líder con un factor llamado "madurez

del seguidor”. M1: integrado por personas limitadas pero motivadas. El grupo M2 es

conformado por seguidores limitados, no motivados. M3: integradas por gente

capaz, pero no motivada. y M4: formado por personas capaces, motivas y seguras.

el líder aparece en 4 cuadrantes-curva de la efectividad del liderazgo. El significado

de las conductas de liderazgo son las SS.

El M1 debe ser dirigido, el M2 convencido, el M3, es sensible a la participación, y el

M4 se debe orientar a la delegación.


LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Leer en libro.

Es la trasformación permanente de uno mismo, una reingeniería personal,

convertidos en otro estamos en condiciones de influir. debemos exigirnos ser

consecuentes andes de ejercitar el liderazgo vía credibilidad. si queremos cambiar

al resto, debemos cambiar nosotros mismos, nuestros propios patrones de

comportamiento. perfeccionarnos.

Control.

El control y su rol retro-alimentador en el proceso administrativo

El control se fundamenta en la existencia de la planificacion, sino no habría nada

que controlar, se verifica que lo realizado se haga de acuerdo con el plan. el control

es un proceso que determina lo que se está realizando y lo que se ha realizado,

valorando y aplicando medidas correctivas para reorientar la accion hacia los

objetivos. el control no debe ser coercitivo, debe corregir errores con altura de miras.

Se aplica en todos los niveles, deben verificarse porque se hizo esa accion y quien

la hizo, pero no interesa saber detalles del cómo. el control es dinámico, arroja

resultados para analizar y corregir, es el poder renovador de la administración.

Retroalimentación.

El control es un agente retro-alimentador sobre todo el proceso administrativo. mide

una accion, y la compara con el plan. se analizan las desviaciones y se toman

decisiones que modifican la actuación. la medición es completa, objetiva y sensible,

el control no solo corrige la actuación, sino que reformula también el plan.

Dos tipos de retroalimentación

➢ retroalimentación negativa: provoca una corriente en sentido inverso de la

desviación, se provoca una corriente en sentido inverso a la desviación, si la

desviación es negativa, la fuerza correctiva será positiva-morfostatis.


➢ retroalimentación positiva o morfogénesis: desplazamiento de las metas en

la misma dirección de la desviación, el plan se adapta o aproxima al

desempeño real.

No tiene sentido hacer una retroalimentación positiva constante, y ciegamente solo

porque los números reales no coinciden con las metas. de ser asi el plan no existe.

pero también un plan que no se controla no sirve.

Control y motivación.

El control produce efectos en la motivación, la retroalimentación afecta la

motivación, por ejemplo, una auditoria interna. afecta la conducta de los individuos.

la retroalimentación se debe hacer sobre una base motivacional sólida, es necesario

tener presentes 2 aspectos.

a) retroalimentación del grupo: el grupo participa activamente en el control de su

obra, -círculos de calidad-.

b) necesidades: se deben tomar en cuenta las necesidades de los individuos,

orientar sus potencialidades de desarrollo y utilizarlas en beneficio de la empresa.

Tipología de controles.

Algunos planes se expresan en términos cuantitativos y otros no, pueden ser

descriptivos, o cualitativos; lo que no es controlable por números, en ellos puede

existir subjetividad, entonces se introduce una medida de buen servicio-numero de

reclamos, opiniones-. se cuantifica con cierta objetividad y. propiedades cualitativas.

la encuesta es un instrumento de control insertado en un contexto estadístico de

control-Muestreo-.

No es conveniente siempre buscar totalidad de resultados, con una parcialidad se

podrá establecer una muestra representativa de ellos. Ello es válido si no fuera un

sistema sinérgico, sino se distorsiona. por ejemplo, un examen a las tapas de un

bolígrafo no nos dirá como es el bolígrafo, las sumas de sus partes entregan la

finalidad.

Clasificación.

-controles cuantitativos:

-control de calidad


-control de tiempo

-control monetario

se aplican a cada una de las funciones ambientales de la empresa.

Etapas del control.

1. Determinar la base del control: los objetivos y metas, se definen generalmente en

unidades cuantificables.

2. Medir y juzgar lo realizado: se determina lo realizado, una determinación

cuantitativa si asi es la meta o cualitativa-si asi es la Meta.

3. Comparar lo realizado con lo programado: se compara lo programado y lo

realizado detectando desviaciones o diferencia entre ellos, positivas o negativas.

4. Analizar y corregir desviaciones: se analizan las desviaciones, posibilita la

reformulación del plan y adoptar medidas de corrección. sin esta etapa el control

carece de utilidad.

Principios generales del control.

-Principio de autocontrol: cada vez que realizamos una accion nos autocontrolamos,

comparamos lo hecho con lo que se quiso hacer. el autocontrol favorece a la

motivación, no debe ser descartado, pero si complementado con auditorias y

objetividad.

-Principio de excepción: el control se hace más eficiente y se obtienen mejores

resultados cuando se concentra en las desviaciones más relevantes. y

posteriormente se revisan los otros casos.

-Principio de economía: el control tiene un costo, el control no debe ser más caro de

lo que se controla, por más conciso debe ser más económico que lo analizado.

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