1. plan de tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014

PLAN DE TESIS

Para obtener el Título Profesional de Ingeniero Industrial

AUTORES:

GIANCARLOS JOEL LÓPEZ MARQUEZ

JOÉL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES

ASESOR:

Ing. JAIME EDUARDO GUTIÉRREZ ASCÓNRegistro CIP 40021

HUACHO – PERÚ2014

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014

INDICEINDICE...............................................................................................................11 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................41.1 Descripción de la Realidad Problemática...........................................................41.2 Formulación del Problema..................................................................................51.2.1 Problema General...........................................................................................51.2.2 Problemas Específicos....................................................................................51.3 Objetivos de la Investigación..............................................................................51.3.1 Objetivo General.............................................................................................51.3.2 Objetivos Específicos.....................................................................................61.4 Justificación de la Investigación.........................................................................62 MARCO TEÓRICO....................................................................................82.1 Antecedentes de la Investigación........................................................................82.2 Bases Teóricas..................................................................................................122.2.1 Plan Agregado de producción.......................................................................122.2.1.1 Plan de producción...................................................................................122.2.1.2 Costos.......................................................................................................122.2.1.3 Recursos Humanos...................................................................................172.2.2 Productividad................................................................................................232.2.2.1 Eficiencia..................................................................................................252.2.2.2 Eficacia.....................................................................................................262.3 Definiciones Conceptuales...............................................................................272.3.1 Plan Agregado..............................................................................................272.3.2 Productividad................................................................................................272.3.3 Pronósticos....................................................................................................272.3.4 Inventarios....................................................................................................272.3.5 Estándares.....................................................................................................272.3.6 Eficiencia......................................................................................................272.3.7 Eficacia.........................................................................................................272.3.8 Tiempos Muertos..........................................................................................282.3.9 Desperdicios.................................................................................................282.3.10 Capacidad Instalada......................................................................................282.3.11 Capacidad Requerida....................................................................................282.3.12 Plan Agregado..............................................................................................282.3.13 Recursos Humanos.......................................................................................282.3.14 Productividad................................................................................................282.4 Formulación de la Hipótesis.............................................................................292.4.1 Hipótesis General..........................................................................................292.4.2 Hipótesis Específicos....................................................................................293 METODOLOGÍA......................................................................................313.1 Diseño Metodológico........................................................................................313.1.1 Tipo...............................................................................................................313.1.2 Enfoque.........................................................................................................313.2 Población y Muestra.........................................................................................313.2.1 Población......................................................................................................313.2.2 Muestra.........................................................................................................323.3 Operacionalización de Variables e Indicadores................................................333.4 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.............................................333.4.1 Técnica a emplear.........................................................................................333.4.2 Descripción de los Instrumentos...................................................................333.5 Técnicas para el procesamiento de la Información...........................................344 RECURSOS Y CRONOGRAMAS...........................................................364.1 Recursos............................................................................................................364.1.1 Humanos.......................................................................................................36

1


4.1.2 Económicos...................................................................................................364.1.3 Físicos...........................................................................................................364.2 Cronograma de Actividades.............................................................................374.3 Presupuesto.......................................................................................................385 FUENTES DE INFORMACIÓN..............................................................405.1 Fuentes Bibliográficas......................................................................................405.2 Fuentes Hemerográficas...................................................................................405.3 Fuentes Documentales......................................................................................405.4 Fuentes Electrónicas.........................................................................................40

ANEXOS..................................................................................................41

2


Capítulo I: Planteamiento del Problema

3


1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la Realidad Problemática

A nivel mundial, las técnicas empresariales desarrolladas por varios

especialistas de la calidad o padres industriales como: Edward Deming, Henry

Fayol y otros más, han marcado un gran desarrollo en la industrial como: en el

incremento de las utilidades, el descenso de los costos, en el nivel de vida de los

trabajadores y en el mejoramiento continuo; para la incursión de sus productos

con calidad en nuevos mercados, en lo cual, para una empresa dedicada a la

producción de conservas de pescado, estas técnicas no son indiferentes, ya que

proporcionarán grandes beneficios, desde los procesos existentes en la planta

hasta los proceso de finanzas, para el desarrollo constante de la empresa.

Hoy más que nunca el proceso de la planeación agregada de la

producción en las industrias es de vital importancia debido a que permite a la

empresa anticiparse a las posibles escenarios y limitaciones de producción y de

esta manera poder administrar productivamente sus recursos como son: mano

de obra, maquinarias y materiales. Pero esto no sucede en las empresas del

Perú, debido a que no le dan importancia a la planeación y administración de

operaciones, es por ello que su periodo de vida es muy corto, sin embargo

algunas empresas logran subsistir con una planeación y administración intuitiva,

pero no productiva. Nadie está exento a este hecho, y tal es el caso de la

empresa Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) que se encuentra

ubicada en el Psje. Virgen de Guadalupe s/n, del Distrito de Santa – Santa –

Ancash, Perú. Actualmente ellos se ven amenazados en la productividad, por

una intuitiva planeación y administración de sus operaciones, debido a que

desde sus inicios, se han centrado en la inocuidad de sus productos; careciendo

de capacitación y adiestramiento de sus directivos de producción en temas de

planeación agregada de la producción para poder paliar este problema.

De continuar así, se desencadenaran sobrecostos y una producción

excesiva viéndose afectada considerablemente la productividad de la empresa,

como también el mercado objetivo, pues no es suficiente un producto inocuo, se

hace necesario también un producto que este a tiempo y en el lugar donde el

cliente lo solicita.

4


Es por ello que este estudio se centra en la planeación agregada, que es

el desarrollar el plan agregado que determinará las cantidades a producirse de

cada producto vital de acuerdo a la demanda afirmada y probable, el mismo que

permitirá a la empresa utilizar en forma óptima sus recursos y satisfacer

demandas, aprovechando las oportunidades que se presenten en el mercado.

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema General

¿En qué medida el Plan Agregado, contribuye en la

Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en

la Empresa Panafoods S.A.C. 2014?

1.2.2 Problemas Específicos

1. ¿En qué medida el Plan de Producción, influye en la Productividad

del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa

Panafoods S.A.C. 2014?

2. ¿En qué medida los Costos, influyen en la Productividad del proceso

de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods

S.A.C. 2014?

3. ¿En qué medida los Recursos Humanos, influyen en la

Productividad del proceso de producción de conservas de pescado

en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la

Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en

la Empresa Panafoods S.A.C. 2014.

5


1.3.2 Objetivos Específicos

1. Desarrollar el Plan de Producción, que influye en la Productividad

del proceso de producción de conservas de la empresa Panafoods

S.A.C. 2014.

2. Optimizar los Costos, que influyen en la Productividad del proceso

de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods

S.A.C. 2014.

3. Planear los Recursos Humanos, que influyen en la Productividad del

proceso de producción de conservas de pescado de la empresa

Panafoods S.A.C. 2014.

1.4 Justificación de la Investigación

La investigación se justifica, puesto que al desarrollar el plan agregado,

cuyos resultados pueden proporcionar una ventaja competitiva en pequeña,

mediana y gran producción, beneficiando así a cada una de las personas que

viven de esta actividad y en donde dicha investigación se considera factible, ya

que los costos de esta investigación están contemplados dentro de los

parámetros de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

6


Capítulo II: Marco Teórico

7


2 MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes al tema de Plan agregado y la productividad netamente

en el campo de la industria de conservas de pescado no han sido conseguidos

sin embargo podemos rescatar los diversos estudios realizados respecto a la

Planeación y Plan agregado en diversas empresas a nivel nacional y mundial,

las cuales rescatan la importancia de proveer un Plan agregado, a la vez

planificar la producción y todos los insumos a utilizarse.

Explorando la documentación existente a nivel nacional, se puede

constatar la existencia de tesis grado con características afines, como se

muestra:

i. Pontificia Universidad Católica del Perú, cuya autora es

(Condori Condori, 2007), con el tema Evaluación y Propuesta de

un Sistema de Planificación de la Producción en una Empresa

dedicada a la Fábrica de Perfumes, el cual concluye diciendo

“De acuerdo a la explicación del sistema actual se observan

diversos puntos deficientes, como es la necesidad de un mayor

control en el cumplimiento de los procedimientos establecido,

así como una mejor comunicación entre la planificación y la

programación; es decir, una mejor coordinación en las diversas

áreas. Se requiere una mejor organización en la planificación,

programación y la gestión de la planta”.

ii. Universidad Cesar Vallejo de Pimentel, Chiclayo, Perú; cuya

autora es (Herrera Dávila, 2010), con el tema Diseño de una

Planeación Agregada para la mejora de las operaciones de la

División de Planeamiento y Control de la Producción de la

Empresa Metalmecánica de Servicios Industriales de la Marina -

SIMA- Chimbote, el cual concluye diciendo “El Diseño de una

planeación agregada mejora las Operaciones de la División de

Planeamiento y Control de la Producción de la empresa

metalmecánica Sima-Perú reduciendo en un 37% las

penalizaciones por incumplimiento de entrega del proyecto que

8


equivale a un S/. 58,853.56 nuevos soles aplicando el Plan 3

incrementando la fuerza de trabajo estable alta (45% de la fuerza

de trabajo); baja contratación (30% de la fuerza de trabajo) y

mismo nivel de subcontratación (25% de la fuerza de trabajo).

iii. Pontificia Universidad Católica del Perú, cuya autora es

(Ordiola Galván, 2008), con el tema Análisis, Diagnóstico y

Propuesta de mejora del Sistema de Planeamiento y Control de

Operaciones de una empresa del sector Pecuario, el cual

concluye diciendo “El sistema de planeamiento actual con el que

se cuenta en la empresa Marina S.A. no trabaja con la seguridad

y con el nivel tecnológico necesario para la magnitud de

información que maneja, siendo una de las empresas líderes en

el sector que adicionalmente presenta una creciente demanda en

la línea de pollo vivo y que por tanto debería manejar su sistema

de producción con sumo cuidado y en base a herramientas que

faciliten y optimicen su elaboración. La propuesta de empleo del

Sistema de Planeamiento de la empresa basado en la utilización

del ERP, permite considerables beneficios que ayudan a que la

labor de Planeamiento se realice de manera más integra y rápida,

reduciendo la falla humana en el proceso por la precisión con la

que se calcularían los parámetros y aumentando las opciones de

realizar un mejor análisis del comportamiento del mercado en el

tiempo que se invertía para el desarrollo del planeamiento de

manera manual”.

Explorando también archivos a nivel mundial, se puede comprobar la

existencia de otras tesis de grado, con características parecidas a esta

investigación, como se muestra:

i. Universidad Técnica de Ambato y que pertenecen a: (Molina

Velis, 2013), cuyo tema es Plan Agregado de Producción para el

mejoramiento de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de

Curtidos S.A., y su conclusión manifiesta que “La falta de

planeación de la producción dentro de este tipo de empresa,

genera una inadecuada organización en la elaboración del

9


producto, así como en la falta de control de los días a trabajar,

ya que el personal tiene la necesidad de trabajar en muchas

ocasiones, fuera de las horas regulares de 8 horas al día de lunes

a viernes, y termina haciéndolo muchas veces sábados y hasta

los domingos, con el objetivo de entregar el producto a tiempo y

sin contemplar los costos que lleva el realizar dicho producto lo

que incide en la baja productividad de la empresa”.

ii. Pontificia Universidad Javeriana y que pertenecen a: (Hernández

Vega & Muñoz Meza, 2004), cuyo tema es Diseño de una

metodología para la planeación y programación de producción

de café tostado y molido en la planta de Colcafé Bogotá, y su

conclusión manifiesta que “La planeación de producción se

facilita al trabajar con una planta donde los procesos de

producción están casi en su totalidad automatizados, ya que

permite tener un mayor control sobre las variables que afectan el

sistema como por ejemplo la capacidad disponible. La

planeación por escenarios ayuda a tomar en cuenta diferentes

posibilidades reales para la ejecución de la actividad de

programación, la simulación fue una herramienta decisiva para

saber en forma más real que es lo que le conviene a la empresa.

Para la planeación de producción es necesario hacer una

planeación global de la producción pero una verificación local

de la misma. Es decir, planee global pero verifique local”.

iii. Pontificia Universidad Javeriana y que pertenecen a: (Revollo

Gaviria & Suarez Alonso, 2009), cuyo tema es Propuesta para el

mejoramiento de la producción en Alimentos SAS S.A. a través

de la estructuración de un Modelo de Planeación, Programación

y Control de la Producción, y su conclusión manifiesta que “La

planeación y programación de la producción permite tener un

control más exacto sobre todas las variables que inciden en el

proceso, y facilita la determinación de las variables que afectan

el sistema, siendo éstas los tiempos de alistamiento y lavado de

planta, el cuello de botella del proceso, y la organización de qué,

cuándo y cuánto producir. Con la propuesta del plan agregado

10


de producción se identificó un superávit de 16 colaboradores, de

esta manera y para poder abastecer la demanda pronosticada la

empresa necesitará solo 34 empleados, siendo esto un ahorro

mensual en sus costos por $ 9.000.000 aproximadamente”.

iv. Pontificia Universidad Javeriana y que pertenecen a: (Manrique

Ariza, 2008), cuyo tema es Diseño de un plan de producción y

distribución en planta para una empresa del sector de

fabricación de productos de plástico, y su conclusión manifiesta

que “La empresa estudiada es una organización que está en

crecimiento, por lo que es de vital importancia empezar a

implementar metodologías que le permitan mantener un control

adecuado de sus procesos para lograr un mejor aprovechamiento

de los recursos y una evolución estable y prometedora a

mediano y largo plazo. Un aspecto importante en la

implementación de técnicas para la búsqueda del aumento de la

productividad, es el manejo del cambio, por lo que la empresa

presenta una gran ventaja, ya que por ser una pequeña empresa

se hace más fácil fomentar este tipo de ideologías, que permitirá

lograr hacer de la empresa una organización flexible y dispuesta

a recibir el cambio con poca resistencia”.

Comparando este trabajo con los proyectos de investigación mostrados

se encuentran concordancias en el punto proyección de la demanda, mediante el

análisis de los datos históricos de la producción, que nos marca como la base

para la metodología de la planeación agregada, para con esto desarrollar el Plan

Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de producción de

conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014, así controlar

cada uno de los recursos de la empresa, a través de la optimización de cada uno

de los costos.

11


2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Plan Agregado de producción

2.2.1.1 Plan de producción

Cantidad de productos

Capacidad de producción

Es el “volumen de producción (throughput) o número

de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir

una instalación en un periodo de tiempo específico de tiempo.

A menudo la capacidad determina los requerimientos de

capital y, por consiguiente, una gran parte de costo fijo. La

capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si

las instalaciones estarán desocupadas. (Heizer & Render,

2009)

2.2.1.2 Costos

Pronóstico de la demanda

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) Mencionan en su

obra que los pronósticos son vitales para toda organización de

negocios, así como para cualquier decisión importante de la

gerencia. El pronóstico es la base de la planeación

corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales de

finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan el

fundamento para la planeación de presupuestos y el control

de costos. El marketing depende del pronóstico de ventas

para planear productos nuevos, compensar al personal de

ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de

producción y operaciones utiliza los pronósticos para tomar

decisiones periódicas que comprenden la selección de

procesos, la planeación de las capacidades y la distribución

de las instalaciones, así como para tomar decisiones

12

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014continuas acerca de la planeación de la producción, la

programación y el inventario.

Tenga presente que, por lo regular, un pronóstico

perfecto es imposible. En un ambiente de negocios hay

demasiados factores que no se pueden pronosticar con

certeza. Por lo tanto, en lugar de buscar el pronóstico

perfecto, es mucho más importante establecer la práctica de

una revisión continua de los pronósticos y aprender a vivir

con pronósticos imprecisos. Esto no quiere decir que no se

trate de mejorar el modelo o la metodología de pronosticar,

pero lo que debe hacerse es tratar de encontrar y usar el mejor

método de pronóstico disponible, dentro de lo razonable.

Por otro lado (Heizer & Render, 2009) , nos dicen que

pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos

futuros. Puede implicar el empleo de datos históricos y su

proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo

matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva; o

puede ser una combinación de éstas —es decir, un modelo

matemático ajustado mediante el buen juicio del

administrador.

Horizontes de tiempo del pronóstico

Por lo general, un pronóstico se clasifica por el

horizonte de tiempo futuro que cubre. El horizonte

de tiempo se clasifica en tres categorías:

1. Pronóstico a corto plazo: Este pronóstico tiene una

extensión de tiempo de hasta 1 año, pero casi siempre es

menor a 3 meses. Se usa para planear las compras,

programar el trabajo, determinar niveles de mano de

obra, asignar el trabajo, y decidir los niveles de

producción.

2. Pronóstico a mediano plazo: Por lo general, un

pronóstico a mediano plazo, o a plazo intermedio, tiene

13


una extensión de entre 3 meses y 3 años. Se utiliza para

planear las ventas, la producción, el presupuesto y el

flujo de efectivo, así como para analizar diferentes

planes operativos.

3. Pronóstico a largo plazo. Casi siempre su

extensión es de 3 años o más. Los pronósticos a largo

plazo se emplean para planear la fabricación de nuevos

productos, gastos de capital, ubicación o expansión de

las instalaciones, y para investigación y desarrollo.

Los pronósticos a mediano y largo plazos se

distinguen de los pronósticos a corto plazo por tres

características:

1. Primero, los pronósticos a mediano y largo plazos

manejan aspectos más generales y apoyan

decisiones administrativas relativas a la planeación y los

productos, plantas y procesos. La implementación de

algunas decisiones sobre instalaciones, puede tomar de 5

a 8 años desde su concepción hasta su terminación.

2. Segundo, el pronóstico a corto plazo usualmente

emplea metodologías diferentes que el

pronóstico a más largo plazo. Las técnicas matemáticas,

como promedios móviles, suavizamiento exponencial y

extrapolación de tendencias, son comunes en las

proyecciones a corto plazo. Los métodos más amplios y

menos cuantitativos resultan útiles para predecir

asuntos tales como si un nuevo producto, por ejemplo

una grabadora de discos ópticos, debe introducirse en la

línea de productos de una compañía.

3. Por último, como podría esperarse, los pronósticos a

corto plazo tienden a ser más precisos que los de

largo plazo. Los factores que influyen en la demanda

cambian todos los días. Por lo tanto, a medida que el

horizonte de tiempo se alarga, es más probable que la

14


exactitud del pronóstico disminuya. Entonces, es

necesario afirmar que los pronósticos de ventas deben

actualizarse regularmente para mantener su valor e

integridad. Después de cada periodo de ventas, los

pronósticos deben revisarse y corregirse.

Tipos de pronósticos

Las organizaciones utilizan tres tipos principales

de pronósticos en la planeación de operaciones futuras:

1. Los pronósticos económicos1 abordan el ciclo

del negocio al predecir tasas de inflación, suministros de

dinero, construcción de viviendas, y otros indicadores de

planeación.

2. Los pronósticos tecnológicos2 se refieren a las

tasas de progreso tecnológico, las cuales pueden resultar

en el nacimiento de nuevos e interesantes productos, que

requerirán nuevas plantas y equipo.

3. Los pronósticos de la demanda3 son

proyecciones de la demanda de productos o servicios de

una compañía. Estos pronósticos, también llamados

pronósticos de ventas, orientan la producción, la

capacidad y los sistemas de programación de la empresa,

y sirven como entradas en la planeación financiera, de

marketing y de personal.

Hay dos enfoques generales para pronosticar, de la

misma forma que existen dos maneras de abordar todos los

modelos de decisión. Un enfoque es el análisis cuantitativo;

el otro es el enfoque cualitativo. Los pronósticos cuantitativos utilizan una variedad de modelos

matemáticos que se apoyan en datos históricos y/o en

variables causales para pronosticar la demanda. Los 1 Indicadores de planeación que son valiosos por ayudar a las organizaciones en la

preparación de pronósticos de mediano y largo plazos.2 Pronósticos a largo plazo relacionado con las tasas de progreso tecnológicos.3 Proyecciones de las ventas de la compañía por cada periodo situado en el horizonte de planeación.

15

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan

factores como la intuición, las emociones, las experiencias

personales y el sistema de valores de quien toma las

decisiones para llegar a un pronóstico. Para nuestro estudio

consideraremos emplear pronósticos cuantitativos ya que

contamos con data histórica de producción del periodo 2013,

para predecir la demanda del siguiente periodo 2014.

Panorama de los métodos cuantitativos

A continuación se describen cinco métodos de

pronósticos cuantitativos que emplean datos históricos.

Los métodos caen en dos categorías:

Modelos de series de tiempo Los modelos de series de tiempo predicen bajo el supuesto de que el futuro es una

función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha

ocurrido durante un periodo y usan una serie de datos

históricos para hacer un pronóstico. Si estamos

pronosticando las ventas semanales de cortadoras de

césped, utilizamos datos de las ventas pasadas de

cortadoras de césped para hacer el pronóstico.

Modelos asociativos Los modelos asociativos, como la

regresión lineal, incorporan las variables o los factores

que pueden influir en la cantidad por pronosticar. Por

ejemplo, un modelo asociativo sobre las ventas de

cortadoras de césped incluye factores como la

construcción de nuevas viviendas, el presupuesto de

publicidad y los precios de los competidores.

Figura 1 Métodos cuantitativos de pronósticosFuente: Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Inventarios

16


ajo

2.2.1.3 Recursos Humanos

La mejora en la contribución de la mano de obra en la

productividad es resultado de una fuerza de trabajo más

saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos

pueden atribuir se a semanas laborales más cortas.

Históricamente, cerca del 10% de la mejora anual en

productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo.

(Heizer & Render, 2009)

Tres variables clave para mejorar la productividad laboral

son:

1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo

efectiva.

2. La alimentación de la fuerza de trabajo.

3. El gasto social que hace posible el trabajo, como

transporte y salubridad.

Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra

mientras otros países cuentan con una mejor fuerza de trabajo

representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan

alcanzarse no solo aumentando la competencia de la mano de

obra, sino también a través de una mano de obra mejor utilizada

con un compromiso más sólido. Las competencias de

capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos, así

como una educación mejorada, pueden situarse entre las muchas

técnicas que contribuyen al incremento de productividad de la

mano de obra. Las mejoras en la productividad de la mano de

obra son posibles; sin embargo, se pueden esperar que resulten

cada vez más difíciles y costosas. (Chase, Jacobs, & Aquilano,

2009)

Estándar de mano de obra

17


Los estándares de mano de obra modernos se

originaron con los trabajos de Frederick Taylor y Frank y

Lilian Gilbreth a principios del siglo XX. Entonces, una gran

parte del trabajo era manual y el contenido de mano de obra

resultante de los productos era alto. Se sabía poco de lo que

hoy constituye una jornada de trabajo justa, de modo que los

administradores comenzaron los estudios pertinentes para

mejorar los métodos de trabajo y comprender el esfuerzo

humano. Estos esfuerzos continúan en la actualidad. Aunque

estamos al inicio del siglo XXI y los costos por mano de obra

todavía son importantes y siguen teniendo un papel destacado

tanto en organizaciones de manufactura como de servicio.

Con frecuencia son el punto inicial para establecer los

requerimientos de personal. Debido a que en Estados Unidos

más de la mitad de las plantas de manufactura usan algún tipo

de sistema de incentivos para el trabajo los estándares de

mano de obra adecuados se han vuelto un requisito. (Heizer

& Render, 2009)

La administración de operaciones efectiva requiere

estándares significativos que ayuden a una empresa a

determinar lo siguiente:

1. El contenido de mano de obra de los artículos

producidos (el costo por mano de obra).

2. Las necesidades de personal (cuántas personas se

necesitan para alcanzar la producción requerida).

3. El costo y el tiempo estimados antes de la producción

(para ayudar a tomar varias decisiones, desde la

estimación del costo hasta las decisiones acerca de

hacer o comprar).

4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo

(quién hace qué en un actividad de grupo o en una línea

de ensamble).

18


5. La producción esperada (de manera que tanto el

administrador como el trabajador sepan lo que

constituye un día de trabajo justo).

6. Las bases para los planes salario – incentivos (que

proporcionen un incentivo razonable).

7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es

necesario un estándar contra el cual determinar la

eficiencia).

Los estándares de mano de obra establecidos

adecuadamente representan la cantidad de tiempo que debe

tomar al trabajador promedio realizar las actividades

específicas de la tarea en condiciones normales. Los

estándares de mano de obra se establecen de cuatro maneras:

1. Experiencia histórica: Los estándares de mano de obra

se pueden estimar con base en la experiencia histórica

es decir, cuántas horas de trabajo se requirieron para

ejecutar una tarea la última vez que se realizó. Los

estándares históricos tienen la ventaja de ser

relativamente fáciles y económicos de obtener. sin

embargo no son objetivos y no conocemos su precisión,

si representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente

o si incluyen eventos inusuales. Debido a que estas

variables son desconocidas su uso no es recomendable.

En su lugar se prefieren los estudios de tiempo, los

estándares de tiempo predeterminados, y el muestreo

del trabajo. (Heizer & Render, 2009)

2. Estudios de tiempo: El estudio clásico con cronómetro,

o estudio de tiempos, originalmente propuesto por

Frederick W. Taylor en 1881, sigue siendo el método de

estudio de tiempos más ampliamente usado. El

procedimiento de un estudio de tiempo implica medir

el tiempo de una muestra del desempeño de un

19


trabajador y usarlo para establecer un estándar. (Heizer

& Render, 2009)

Una persona capacitada y experimentada puede

establecer un estándar siguiendo estos ocho pasos:

a. Definir la tarea a estudiar (después de realizar un

análisis de métodos).

b. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de

una tarea que con frecuencia no necesitan más

de unos cuántos segundos).

c. Decidir cuantas veces se medirá la tarea (el

número de ciclos de trabajo o muestras

necesarias).

d. Medir el tiempo y registrar los tiempos

elementales y las calificaciones del desempeño.

e. Calcular el tiempo observado (real) promedio.

El tiempo observado promedio es la media

aritmética de los tiempos para cada elemento

medido, ajustada para la influencia inusual en

cada elemento:

Tiempo observado promedio=(Suma delos tiemposregistrados pararealizar cadaelemento)Número deobservaciones

f. Determinar la calificación del desempeño (paso

del trabajo) y después calcular el tiempo

normal para cada elemento.

Tiempo normal=Tiempo observado promedio∗factor de calificaciónde desempeño

La calificación del desempeño ajusta el tiempo

observado promedio a lo que se espera realice

un trabajador normal.

g. Sumar los tiempos normales para cada elemento

a fin de determinar el tiempo normal de una

tarea.

h. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al

tiempo normal total proporciona las holguras por

20


necesidades personales, demoras inevitables del

trabajo, y fatiga del trabajador:

Tiempo estándar= tiemponormal total1−factor de holgura

Con frecuencia, las holguras de tiempo

personales se establecen en un intervalo del 4%

al 7% del tiempo total, dependiendo de la

cercanía de baños, bebederos y otras

instalaciones. Las holguras por demora suelen

ser el resultado de estudios de demoras reales

que ocurren. Las holguras por fatiga se basan en

el creciente conocimiento del gasto de energía

humana en diversas condiciones físicas y

ambientales.

3. Estándares de tiempo predeterminado: Se divide el

trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya

cuentan con tiempos establecidos (con base en muestras

muy grandes de trabajadores). Para estimar el tiempo de

una tarea en particular, se suman todos los factores de

tiempo registrados para cada elemento básico de esa

tarea. El desarrollo de un sistema integral de estándares

de tiempo predeterminados resultaría demasiado

costoso para cualquier empresa. En consecuencia, hay

varios sistemas comerciales disponibles. El estándar de

tiempo predeterminado más común es el MTM

(Methods Time Measurement; medición de tiempo de

métodos). Los estándares de tiempo predeterminado son

resultado de los movimientos básicos llamados

therbligs, término acuñado por Frank Gilbreth. Los

therbligs incluyen actividades como seleccionar,

agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener,

descansar e inspeccionar. Dichas actividades se

establecen en términos de TMUs (Time Measurement

Unit; Unidades de medición del tiempo), cada una de

21


las cuales es igual a sólo 0.00001 horas, o 0,0006

minutos. Los valores MTM para varios therbligs se

especifican en tablas muy detalladas. (Heizer & Render,

2009)

4. Muestreo del trabajo: fue desarrollado en Inglaterra

por L. Tippet en la década de 1930. El muestreo del

trabajo permite estimar el porcentaje de tiempo que un

trabajador dedica a distintas tareas. Se utilizan

observaciones aleatorias para registrar la actividad que

está realizando un trabajador. Los resultados se emplean

principalmente para determinar la forma en que los

trabajadores asignan su tiempo entre varias actividades.

(Heizer & Render, 2009).

El procedimiento para implementar el muestreo del

trabajo se puede resumir en cinco pasos:

a. Tomar una muestra preliminar para obtener una

estimación del valor del parámetro (por ejemplo,

el porcentaje de tiempo que el empleado esta

ocupado).

b. Calcular el tamaño de la muestra requerido.

c. Preparar un programa para observar al

trabajador en los tiempos adecuados. El

concepto de números aleatorios se usa para

practicar la observación aleatoria.

d. Observar y registrar las actividades del

trabajador.

e. Determinar cómo usan su tiempo los

trabajadores (usualmente como un porcentaje).

22


2.2.2 Productividad

Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean

los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. En

nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo,

a través del empleo eficiente de los recursos primarios de la producción:

materiales, hombres y máquinas; elementos sobre los cuales la acción

del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los

índices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de

producción. (García Criollo, 2005)

Hemos mencionado la necesidad de “aumenta los índices de

productividad”. Ahora veamos cómo se logra. Si partimos de que los

índices de productividad se pueden determinar a través de la relación

producto – insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlo:

1) Aumentar el producto y mantener el mismo insumo 2) Reducir el

insumo y mantener el mismo producto 3) Aumentar el producto y

reducir el insumo simultánea y proporcionalmente. (García Criollo,

2005)

La productividad no es una medida de la producción ni de la

cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han

combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados específicos

deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida según el punto

de vista:

1° Productividad=ProducciónInsumos

2° Productividad=Resultados logradosRecursos empleados

Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra

Para comprenderla tenemos que introducir la noción de

tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de

una máquina o de un trabajo en un tiempo determinado

constituye la medida de la productividad. Ésta se determina

23

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014computando la producción de mercancías o de servicios en

cierto número “horas – hombre u horas – maquina”. El

tiempo invertido por un hombre o una máquina para llevar a

cabo una operación o producir una cantidad determinada de

productos o servicios se descompone generalmente en la

forma en que se observa en la figura 2.1.

32%

12%16%

25%

15%

DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACIÓN

Contenido basico de trabajo del producto o de la operación.Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especi-ficación del producto.Tiempo improductivo o imputable al traba-jador.Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección.Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.

Figura 2: Descomposición del tiempo de fabricaciónFuente: (García Criollo, 2005)

¿Por qué es importante el incremento de la productividad?

Es importante incrementar la productividad porque

esta provoca una “reacción en cadena” en el interior de la

empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad de

los productos, menores precios, estabilidad del empleo,

permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor

bienestar colectivo, tal como se muestra en la figura 2.2.

24

Se incrementa la productividad

Disminuyen costos porque hay menos reproceso, menos equivocaciones, menos

devoluciones y menos retrasos, se utiliza mejor el tiempo y los

materiales

Mejora la Calidad

Se conquista el mercado con la mejora de la calidad y un buen precio incrementa

la productividad

Se permanece en el negocio

Hay más y más trabajo

Se generan utilidades Se distribuyen

Sueldos y salarios para los empleados.Ganancias para los propietarios.


Figura 3: Reacción en cadena de una mayor productividadFuente: (García Criollo, 2005)

2.2.2.1 Eficiencia

La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado

deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad y

calidad y se incrementa la productividad. La eficiencia es hacer

las cosas correctamente con el mínimo de recursos. (García

Criollo, 2005)

% deeficiencia=( Capacidad usadaCapacidad disponible )x 100

Productividad= EficaciaEficiencia

= Valor → ClienteCosto→ Productor

Tiempos muertos

Las causas de los tiempos muertos, tanto en horas –

hombre y horas – máquina. Son las siguientes: Falta de

material, falta de personal, falta de energía, manufactura,

mantenimiento, producción, calidad, falta de tarjetas, falta de

información, etc. (García Criollo, 2005)

Desperdicios

Los productores tradicionales tienen metas limitadas por

ejemplo, aceptan la producción de algunas partes defectuosas

y mantienen inventarios. Los productores esbeltos ponen su

mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa, cero

25

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014inventarios, sólo actividades que agregan valor, y ningún

desperdicio. Cualquier actividad que no agrega valor a los

ojos del cliente, es un desperdicio. El cliente define el valor

del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un

desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el

Sistema de producción Toyota, identificó siete categorías de

desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las

organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en

que las organizaciones desperdician o pierden su dinero.


Los siete desperdicios definidos por Ohno son:

Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el

cliente o producir por adelantado (antes de que el

producto sea demandado) es desperdicio. Por lo

general, el inventario de cualquier tipo es un

desperdicio.

Filas: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la

espera son desperdicio (no agregan valor).

Transporte: El movimiento de materiales entre las

plantas o entre centros de trabajo y el manejo en más

de una ocasión son desperdicio.

Inventario: las materias primas innecesarios, el

trabajo en proceso, los bienes terminados y el exceso

de suministros no agregan valor y son desperdicios.

Movimiento: El movimiento de equipo o personas que

no agrega valor es desperdicio.

Sobre procesamiento: El trabajo realizado sobre el

producto pero que no agrega valor es desperdicio.

Producto defectuoso: Las devoluciones, las

reclamaciones de garantía, el trabajo repetido y los

sobrantes son un desperdicio.

Una perspectiva más amplia una que va más allá de la

producción inmediata sugiere que otros recursos, como

energía, agua y aire, se suelen desperdiciar pero que esto no

26

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014debería suceder. La producción eficiente, ética y socialmente

responsable minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin

desperdiciar nada.

Utilización de la capacidad instalada

La capacidad de diseño es la producción teórica

máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones

ideales. Normalmente se expresa como una tasa. (Heizer &

Render, 2009)

La capacidad efectiva es la capacidad de que una

empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas

actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la

capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber

sido diseñada para una versión anterior del producto o para

una mezcla de productos diferentes que la que se produce

actualmente. (Heizer & Render, 2009)

La utilización es simplemente el porcentaje de la

capacidad de diseño que realmente se logra. La mayoría de

las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa de

utilización menor que la capacidad de diseño. Lo hacen

porque han encontrado que pueden operar con más eficiencia

cuando no tienen que extender sus recursos hasta el límite. En

vez de esto, prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad

de diseño. Este concepto se denomina capacidad efectiva.


Para determinar la utilización se utiliza la siguiente

ecuación:

Utilización= Producción realCapacidad dediseño

27


2.2.2.2 Eficacia

La eficacia implica la obtención de los resultados

deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o

ambos. La eficacia es hacer lo correcto. (García Criollo, 2005)

% de eficacia=( Producción realProducción programada ) x100

Cumplimiento del plan de producción

2.3 Definiciones Conceptuales

2.3.1 Plan Agregado

2.3.2 Productividad

(Heizer & Render, 2009) Sostienen que “La productividad es la

relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más

entradas (recursos como mano de obra y capital)”.

La productividad es una medida que suele emplearse para

conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de

producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que

la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el

mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una

empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el

desempeño de las operaciones. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

2.3.3 Pronósticos

2.3.4 Inventarios

2.3.5 Estándares

Los estándares son el resultado de tiempos o de la medición del trabajo. Esta

técnica establece un estándar de tiempo permitido para llevar a cabo una determinada

tarea, con base en las mediciones del contenido de trabajo del método prescrito, con

28


la debida consideración de la fatiga y retardos inevitables del personal. (Niebel &

Freivalds, 2009)

2.3.6 Eficiencia

Forma en que se usan los recursos de la empresa: humanos,

materia prima, tecnológicos, etc. (García Criollo, 2005)

2.3.7 Eficacia

Grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares, etc.

(García Criollo, 2005)

2.3.8 Tiempos Muertos

2.3.9 Desperdicios

El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio

Cho, es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo,

materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial

para la producción”.

2.3.10 Capacidad Instalada

2.3.11 Capacidad Requerida

2.3.12 Plan Agregado

La Planificación de la Producción, es un conjunto de decisiones

que se elabora a mediano y a largo plazo, para determinar cuáles son las

formas más factibles para llevar a cabo la producción dentro de la

empresa, lo cual permitirá llevar un control adecuado sobre cada uno de

los recursos de la empresa, para disminuir los costos de producción, lo que

permitirá el desarrollo de la empresa; en donde para mediano plazo se

realiza una planeación agregada el cual toma como datos a: los

trabajadores, inventarios, etc., y para largo plazo se realiza una planeación

estratégica, en donde encuentra la forma más adecuada de realizar una

distribución de planta.

29


2.3.13 Recursos Humanos

Dentro de la administración de una empresa, el área de recursos

humano, tiene como objetivo el de encaminar a los profesionales con la

estrategia corporativa de la misma, el cual contribuye también con un

conjunto de empleados o trabajadores para que se encarguen de cada una

de las áreas de los diferentes procesos que tiene una industria. También se

la puede llamar como la función de gestión que se encarga de: buscar,

contratar, capacitar, emplear, despedir y analizar cada una de las

necesidades que competen a los trabajadores.

2.3.14 Productividad

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las

actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es

aprender los números, entender los procesos y desentrañar los detalles.

Una vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible

mejorarlo. La implacable presión por brindar una mejor calidad a menor

precio significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos

los aspectos de sus operaciones.

2.4 Formulación de la Hipótesis

2.4.1 Hipótesis General

Si se desarrolla el Plan Agregado, entonces contribuye en la

Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la

empresa Panafoods S.A.C. 2014.

2.4.2 Hipótesis Específicos

1. Si se desarrolla el Plan de Producción, entonces, influye en la


de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

2. Si se optimizan los Costos, entonces, influyen en la Productividad

del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa

Panafoods S.A.C. 2014.

30


3. Si se Planea los Recursos Humanos, entonces, influyen en la


en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Capítulo III: Metodología

31

M

Ox

OyrM

Dónde:M: MuestraOx: Observación de la variable independienteOy: Observación de la variable dependienter: coeficiente de correlación


3 METODOLOGÍA

3.1 Diseño Metodológico

3.1.1 Tipo

La presente investigación es de tipo no experimental, transversal

debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo durante el

presente año. El nivel de la investigación que se empleará será:

Descriptivo: Debido a que describe la realidad problemática de la

empresa y la solución planteada.

Correlacional: Porque se pretende medir el impacto al relacionar

las variables, plan óptimo de producción y utilidades.

3.1.2 Enfoque

El siguiente estudio es una investigación se trata de un diseño

que se fundamenta en el enfoque cuantitativo y en el paradigma

deductivo. Debido a que se analizan las relaciones entre la variable Plan

Agregado y la variable Productividad.

3.2 Población y Muestra

3.2.1 Población

La población está comprendida por los 326 colaboradores de la

empresa Pacific Natural Foods S.A.C.

Tabla 1: Población de colaboradores de Panafoods S.A.C.

Condición Cantidad

Administrativos 15

Operarios 311

32


Total 326Fuente: Elaboración propia

3.2.2 Muestra

La muestra, se determinó mediante la fórmula estadística:

n= Z2∗N∗p∗qe2∗(N −1 )+Z2∗p∗q

Sabiendo que:

p : Probabilidad deéxito (50 %)

q : Probabilidad de fracaso(50 %)

Z : Estadístico Z ,a un 95 %de confianza(1.96)

N :Tamaño de la población(326)

e : Presición oerror maximo admisible(5%)

n :Tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra es el siguiente:

n= 1.962∗326∗0.5∗0.50.052∗(326−1 )+1.962∗0.5∗0.5

n=177

Ajustando el valor de n

n0=n

1+ nN

= 177

1+ 177326

= 1771.54

=115

Muestra ajustada: n0=115

33


3.3 Operacionalización de Variables e Indicadores

Tabla 2: Operacionalización de variables e indicadoresVARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

V. In

depe

ndie

nte

X: Plan Agregado: Es el plan de acción a mediano plazo que una empresa realiza para disminuir los costos de producción, optimizar los recursos humanos y aumentar la productividad de la empresa.

X1: Plan de Producción X1.1: Cantidad de ProductosX1.2: Capacidad Requerida

X2: Costos X2.1: Pronóstico de la DemandaX2.2: Inventario

X3: Recursos Humanos X3.1: Estándar de mano de obra

V. D

epen

dien

te

Y: Productividad: Es el ratio que mide el beneficio obtenido de cierto producto realizado en relación a los recursos gastados por la empresa para para producirlo.

Y1: Eficiencia

Y1.1: Tiempos MuertosY1.2: DesperdiciosY1.3: Utilización de la capacidad Instalada

Y2: Eficacia Y2.1: Cumplimiento del plan de producción

Fuente: Elaboración propia

3.4 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

3.4.1 Técnica a emplear

Para analizar la información se utilizarán las siguientes

técnicas:

Documentación

Indagación

Comprensión

3.4.2 Descripción de los Instrumentos

La información necesaria para llevar a cabo este trabajo de

investigación, se obtendrá de los siguientes instrumentos de

recolección:

Cuestionario: El diseño consta de dos partes, la primera

concerniente al plan agregado (variable X) y la segunda

correspondiente a la productividad (variable Y); la evaluación

se realizará en base a la escala valorativa de Likert.

34


Encuestas: Se aplicará con el objetivo de obtener información

sobre el plan agregado y productividad, que existen en la

producción de conservas en la empresa Panafoods S.A.C.,

siendo éstas dirigidas a los colaboradores.

Entrevistas: Serán realizados a todo el personal involucrado en

el proceso de producción de conservas para determinar la

validez de la hipótesis y su respectiva solución basada en un

plan agregado.

Análisis documental: Se utilizará para analizar información

bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

3.5 Técnicas para el procesamiento de la Información

Para el procesamiento de la información se utilizarán las siguientes

técnicas:

Ordenamiento y clasificación

Registro manual

Procesamiento computarizado con Excel

Procesamiento computarizado con SPSS 21.0

35


Capítulo IV: Recursos y Cronogramas

36


4 RECURSOS Y CRONOGRAMAS

4.1 Recursos

4.1.1 Humanos

El presente trabajo de investigación está conformado por los

siguientes tesistas:

1. LÓPEZ MARQUEZ, Giancarlos Joel

2. SOLIS SIFUENTES, Joél Alexander

Asimismo contamos con la asesoría del Ing. Jaime Eduardo

Gutiérrez Ascón, docente de la Universidad Nacional José Faustino

Sánchez Carrión de Huacho.

4.1.2 Económicos

El costo total del trabajo de investigación asciende a

S/ . 4 840,50 nuevossoles y será autofinanciado por los responsables de

la investigación.

4.1.3 Físicos

Infraestructura y Libros de la biblioteca especializada de la

Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática de la

Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

37


4.2 Cronograma de Actividades

Para desempeñar un adecuado control al desarrollo de nuestro proyecto de investigación y la inversión que ello supone, hemos

programado desde el mes de Mayo de presente año hasta el mes de Enero del siguiente año; como se detalla a continuación.

Figura 4: Cronograma de actividades del desarrollo de la tesisFuente: Elaboración propia

38


4.3 Presupuesto

Tabla 3: Presupuesto para el desarrollo de la TesisITEM DETALLES CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

1 Hojas bond A4 80 g 6 millares S/. 25,00 S/. 150,002 Hojas bulking 4 millares S/. 15,00 S/. 60,003 Memorias USB – 8GB 2 unidades S/. 30,00 S/. 60,004 CD’s 10 unidades S/. 1,00 S/. 10,005 Alquiler de Internet 4 meses S/. 100,00 S/. 400,006 Fotocopiado 600 hojas S/. 0,10 S/. 60,007 Impresión de borradores 4 Unid. de 200 hojas S/. 0,20 S/. 160,008 Impresión del informe final 4 Unid. de 200 hojas S/. 0,20 S/. 160,009 Espiralado de borradores 4 Unidades S/. 5,00 S/. 20,00

10 Empastado del Informe final 4 Unidades S/. 25,00 S/. 100,0011 Adquisición de Libros 8 Unidades S/. 50,00 S/. 400,0012 Licencia Office 2010 1 Unidades S/. 550,00 S/. 550,0013 Viáticos S/. 15,00 S/. 2 400,0014 Materiales en General S/. 80,00

SUB TOTAL S/. 4 610,0015 Imprevistos (5%) S/. 230,50

TOTAL GENERAL S/. 4 840,50Fuente: Elaboración propia

39


Capítulo V: Fuentes de Información

40


5 FUENTES DE INFORMACIÓN

5.1 Fuentes Bibliográficas

El siguiente estudio es una investigación cuantitativa aplicada de tipo

no experimental, transversal.

5.2 Fuentes Hemerográficas



5.3 Fuentes Documentales



5.4 Fuentes Electrónicas



41


ANEXOS

1. MATRIZ DE CONSISTENCIA: PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE FILETE DE PESCADO – EMPRESA PANAFOOS S.A.C. 2014

PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVO PRINCIPAL JUSTIFICACIÓN HIPÓTESIS PRINCIPAL VARIABLES INDICADORES TIPO Y DISEÑO

Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas

Productividad

Y1: Beneficios

Y2: Recursos

Y3: Productos

X1.1. Capacidad Instalada

X2.1. Pronóstico de la

Demanda

X2.2. Inventario

X3.1. Estándar de Mano de

Obra

Y1.1. Ganancias

Y2.1. Recursos Humanos

Y2.2. Insumos

Y3.1. Cantidad de Producto

Plan Agregado

X1: Plan de Producción

X2: Costos

X3: Recursos Humanos

Y: Variable Dependiente

Planear los Recursos Humanos, que influyen en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Si se Planea los Recursos Humanos, entonces, influyen en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

¿En qué medida el Plan Agregado, contribuye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014?

¿En qué medida los Recursos Humanos, influyen en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Si se desarrolla el Plan Agregado, entonces contribuye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

¿En qué medida los Costos, influyen en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Si se optimizan los Costos, entonces, influyen en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Optimizar los Costos, que influyen en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Desarrollar el plan agregado, cuyos

resultados pueden proporcionar una

ventaja competitiva en pequeña, mediana y

gran producción, beneficiando así a

cada una de las personas que viven

de esta actividad y en donde dicha

investigación se considera factible, ya que los costos de esta

investigación están contemplados dentro de los parámetros de la empresa Panafoods

S.A.C. 2014.

TIPO: La presente investigación es de tipo no experimental, transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo durante el presente año.

DISEÑO: Es descriptivo y correlacional.

Donde:M: MuestraOx: Observación de la V. I.Oy: Observación de la V. D.r: coeficiente de correlación.

X: Variable Independiente

¿En qué medida el Plan de Producción, influye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Desarrollar el Plan de Producción, que influye en la Productividad del proceso de producción de conservas de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Si se desarrolla el Plan de Producción, entonces, influye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

42


2. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

43

1. plan de tesis

Documents