1 paradigmas teóricospara una dirección y … · 2004-11-18 · preparará un discurso tétrico...

«Los huracanes quiebran los árboles más fuertes, pero no pueden con lascañas de bambú»

S. Honda

11Paradigmas teóricospara una dirección y administraciónintegrada de personas

1.1. EL PROCESO PARA GENERAR UNA VISIÓNESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DE PERSONAS

Uno de los principios de calidad más citados podría enunciarse de la siguiente forma: «loserrores principales se cometen en el comienzo». Bajo esta perspectiva quisiéramos mani-festar el desde dónde y con qué marco realizamos una aportación para una visión integradade la dirección y administración de personas (ver Figura 1.1). Las cuatro hipótesis seríanlas siguientes:

1. La organización, en un mercado competitivo, se concentra en las competencias esen-ciales, en el mantenimiento o en la conquista de una mayor competitividad. Ésta es unade las principales aportaciones de la Dirección Estratégica y concretamente de la Teo-

CAPÍTULO 1 Paradigmas teóricos para una dirección y administración integrada de personas 3

EL DESPACHO DEL DIRECTOR DE PERSONAL

Al Director de Personal le gustaría ocupar un despachoamplio, confortable, decorado con buen gusto y dondepudiera invitar a gin-tonic, whisky y almendritas acada uno de los integrantes de la plantilla, mientrasproyecta vídeos formativos sobre la profunda satisfac-ción que proporciona el trabajo bien hecho. Pero sabepor experiencia que los manuales para la motivaciónde los empleados son un engañabobos. Si les das bene-ficios extrasalariales, acaban por asumirlos como par-te integrante de los ingresos y entran en una dinámicade exorbitantes reivindicaciones. Se olvidan de susdeberes y no piensan más que en derechos. Espoleadospor el consumismo, son incapaces de medir sus limitaciones para devolver los anticiposy, si se atendiera a cada una de sus constantes exigencias, acabarían todos en la cárcel porestafa, provocando el parón brusco en el sistema de libre empresa a causa de la extinciónde las fuerzas laborales que lo mueven.

Por ello, el Director de Personal, forzado a dar ejemplo, es el primero en renunciar atodo signo de ostentación y habita el despacho más cutre y desconchado que imaginarsepueda. Respetando, eso sí, las normas sobre seguridad e higiene en el trabajo. En estesentido, no le extrañe que reciba al pedigüeño de turno con casco de albañil y mono deamianto ignífugo, aunque la empresa se dedique al embotellado de agua mineral. Si pre-sume que su visitante le va a pedir aumento de sueldo o de categoría, el Director de Per-sonal sacará previamente del ruinoso armario una chaqueta deshilachada, se la pondrá ypreparará un discurso tétrico sobre los duros tiempos que se avecinan [...].

Fuente: adaptado de «La toma de despachos», Revista Ranking, junio, 1991, p. 73.

CO

N H

UM

OR

4 Dirección y administración integrada de personasL

A O

RG

AN

IZA

CIÓ

N E

N U

NC

ON

TE

XT

O E

STR

AT

ÉG

ICO

Teor

ía d

e la

IN

TE

LIG

EN

CIA

EM

OC

ION

AL

Teor

ía d

elC

OM

PRO

MIS

OTe

oría

de

los

CO

STE

SD

E T

RA

NSA

CIÓ

N JER

AR

QU

ÍAS

(IN

SOU

RC

ING

)

RE

DE

S(O

UT

SOU

RC

ING

)

CO

MPE

TE

NC

IAS

PER

SON

AL

ES

CO

MPE

TE

NC

IAS

SOC

IAL

ES

Teor

ía d

e R

EC

UR

SOS

y C

APA

CID

AD

ES

CO

MPE

TE

NC

IAS

ESE

NC

IAL

ES

Dep

arta

men

to d

eR

R.H

H.

(Cap

ítulo

2)

Aná

lisis

y d

iseñ

o de

pues

tos

de tr

abaj

o(C

apítu

lo 3

)

Com

unic

ació

nin

tern

a(C

apítu

lo 9

)

Part

icip

ació

n en

laem

pres

a(C

apítu

lo 1

0)

Des

arro

llo in

divi

dual

de c

ompe

tenc

ias

(Cap

ítulo

8)

Des

arro

llo c

olec

tivo

de c

ompe

tenc

ias

(Cap

ítulo

7)

Eva

luac

ión

del

dese

mpe

ño(C

apítu

lo 6

)

Adq

uisi

ción

de

com

pete

ncia

s(C

apítu

lo 4

)

Com

pens

ació

n y

retr

ibuc

ión

(Cap

ítulo

5)

Aná

lisis

y c

ontr

ol d

e la

gest

ión

de R

R.H

H.

(Cap

ítulo

12)

Aju

stes

de

com

pete

ncia

s(C

apítu

lo 1

1)

Mod

elos

de

gest

ión

deR

R.H

H.

(Cap

ítulo

13)

FIN

AL

IDA

DE

S D

E L

A D

IRE

CC

IÓN

Y A

DM

INIS

TR

AC

IÓN

IN

TE

GR

AD

A D

E P

ER

SON

AL

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

PER

SON

AE

NT

OR

NO

¿Cóm

o ha

evo

luci

onad

ola

ges

tión

de p

erso

nas?

¿Cuá

l es

el E

NFO

QU

Ey

los

EL

EM

EN

TO

S fu

ndam

enta

les

para

est

udia

r la

EM

PRE

SA?

¿Qué

EST

RU

CT

UR

AO

RG

AN

IZA

TIV

Aes

más

com

petit

iva?

¿Cóm

o IM

PLIC

AR

a la

per

sona

con

los

obje

tivos

org

aniz

ativ

os?

¿Cuá

l es

el E

NFO

QU

Ey

el E

LE

ME

NT

O f

unda

men

tal

para

est

udia

r a

la p

erso

na?

Con

trib

ucio

nes

de la

DIR

EC

CIÓ

N E

STR

AT

ÉG

ICA

Con

trib

ucio

nes

de la

TE

OR

ÍA D

E L

AO

RG

AN

IZA

CIÓ

N

Con

trib

ucio

nes

de la

SOC

IOL

OG

ÍAC

ontr

ibuc

ione

s de

laPS

ICO

LO

GÍA

Figura 1.1. El proceso de dirección y administración integrada de personas.

ría de los Recursos y Capacidades. Así respondemos a la pregunta básica sobre cuál esel enfoque y los elementos fundamentales para analizar la empresa.

2. La organización se diseña flexiblemente y en red, como un conjunto de partes ensam-bladas de manera más débil cuanto menos valor añadido aporten. Esta proposición, ilu-minada por las contribuciones más recientes de la Teoría de la Organización, esnuestra respuesta —justificada en apartados posteriores— a la cuestión sobre cuál es laestructura organizativa más competitiva.

3. Las competencias esenciales se forman a partir de recursos y capacidades en las que elpapel de las personas resulta fundamental. Las personas que ponen en juego todas suscompetencias personales son aquellas que se encuentran más comprometidas con laorganización. La Sociología analiza esta realidad desde un punto teórico y empírico, ybrinda explicaciones sobre cómo implicar a las personas con los objetivos de la orga-nización.

4. Pero los avances en la Psicología —con las aportaciones recientes sobre las inteligen-cias múltiples— nos matizan que las personas que permiten la generación de capaci-dades en las organizaciones son aquellas con unas determinadas competencias perso-nales.

Ésta es una síntesis apretada de nuestro punto de partida. Pero conviene considerar laevolución seguida en épocas recientes del área organizativa relacionada con la gestión derecursos humanos, a la que dedicamos el apartado siguiente.

1.2. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE PERSONASEN LAS ORGANIZACIONES

La caricatura 1 del responsable de recursos humanos con la que se inició el capítulo es elresultado de un conjunto de factores culturales, políticos y económicos de una determinadaépoca. Hoy día esta «imagen» es diferente. Pero conviene realizar un breve recorrido his-tórico para conocer la evolución de esta «función empresarial» a lo largo de las últimasdécadas. De hecho, la gestión de recursos humanos ha ido adquiriendo cada vez más rele-vancia con el paso del tiempo, ya que de ser una mera función administrativa dependien-


1 Así a los directivos de recursos humanos se les consideraba, frecuentemente, como unos burócratas a losque uno tiene que acudir para llenar formularios orientados hacia políticas y procedimientos y alejados porcompleto del aspecto operativo de la organización (Albrecht, 1992). Detrás de estas opiniones existe algo derealidad. En efecto, muchos departamentos de recursos humanos incurren en una serie de actitudes que obsta-culizan el sano funcionamiento de la organización. Entre otras pueden destacarse: (1) una visión normativasobre las personas. Tienden a preferir enfoques de retribuciones basados en números en lugar de eliminar laambigüedad y el juicio respecto de los aumentos y de las promociones; (2) suelen tener una mentalidad legalista,mostrando en ocasiones un temor infundado hacia los problemas de igualdad de empleo, juicios laborales,etcétera. Esto puede llegar a interferir en las prácticas afirmativas de recursos humanos, tales como despedir atrabajadores incompetentes y tratar con empleados que ocasionan problemas; (3) con frecuencia se organizansobre la base de especialidades de funciones. De ahí que un gerente que sea su cliente no cuente con un únicopunto de contacto para tratar todos los problemas relativos al personal; (4) es posible que estén tan aferrados alos procedimientos administrativos que les resulte difícil tratar con problemas de personal poco usuales para unpropósito determinado.

te del director administrativo, ha llegado a ser una de las principales áreas de la empresacon autonomía propia y dependiendo directamente de la alta dirección (ver Cuadro 1.1).

En la década de los cincuenta la función de recursos humanos constituye una parte resi-dual de la organización, relegada a ser una sección integrada y dependiente de la direccióneconómico-administrativa de la empresa (gestión de nóminas, de seguros sociales, etc.).Las tareas administrativas de las relaciones laborales —contrato de trabajo, jornales, ase-guramiento de riesgos, etc.— son su cometido fundamental (etapa administrativa).

En entornos en los que permanecen invariables las condiciones de la actividad empre-sarial (productos/mercados, tecnologías, marco institucional), el objeto de la función derecursos humanos consiste en el establecimiento y la administración de un sistema formalque asegure la equidad interna, o lo que es lo mismo, la paz social y la integración del per-sonal en el proyecto empresarial 2. La equidad interna y la integración es la consecuenciade la aplicación de unas técnicas que pertenecen al campo de la psicología industrial y quese refieren a la selección, la evaluación, la valoración de puestos de trabajo, la formacióno la comunicación. Esta fase, propia de los años sesenta y setenta (etapa psicotécnica),tuvo un carácter tecnocrático, pues se pensaba cándidamente que la técnica resolvería losproblemas sociales nacidos de la complejidad organizativa.

En la década de los setenta las empresas comienzan a crear un departamento especí-fico de personal, dedicado fundamentalmente a la defensa de los intereses de la empresafrente a los trabajadores (etapa laboral), aspecto que ha recobrado protagonismo ennuestros días ante los continuos reajustes de plantilla 3.

Posteriormente, la empresa deja de mirar hacia los problemas de producción y de cos-te, y debe enfrentarse a un mercado competitivo e inestable con problemas de venta y deproductividad 4. La competitividad, la atención al cliente, las estrategias de marketing, son

6 Dirección y administración integrada de personas

2 No hay que olvidar que el origen de la función de gestión de personas está en la imposibilidad del empre-sario clásico de conocer suficientemente a sus colaboradores y de regular sus asignaciones y compensaciones deforma personal y directa.

3 Durante mucho tiempo, ha sido el director de recursos humanos quien ha sufrido el desgaste de tenerseque pelear con el comité de empresa. Todavía hoy no son pocos los directivos de otras áreas que entran a nego-ciar convenios. De hecho, esta difícil labor es uno de los motivos de que el director de recursos humanos sea eldirectivo que más cambia dentro de las empresas.

4 Al principio de los años noventa Heidrick & Struggles realizó una encuesta sobre la figura del Director deRecursos Humanos, para medir la importancia que estaba adquiriendo esta función dentro de la organización dela empresa. La misma encuesta, con algunas mejoras, se repitió cinco años más tarde. La mayoría de los direc-tivos que respondieron denominaron su cargo como director de recursos humanos (73 por 100) o director depersonal (18 por 100). Si comparamos con el estudio realizado en 1990, sigue existiendo cierta dispersión a lahora de hablar de sus responsabilidades en el cargo y su importancia en la fecha del estudio. Asimismo, el ordende prioridades ha cambiado y se han mencionado nuevas funciones. Pasa en primer lugar planificación, orga-nización y desarrollo de recursos humanos, y queda en segundo lugar relaciones laborales (cuando en 1990 ocu-paba el primer puesto). La comunicación, la cultura, el cambio estratégico y el servicio han cobrado unaimportancia que no tenían anteriormente, apuntando una evolución del área de recursos humanos hacia undepartamento más de consultoría que de administración. Asimismo, su implicación en proyectos especiales yresponsabilidad para liderarlos era cada vez mayor. Lo esencial es apuntar que, en estos proyectos, el 52 por 100de los directores de recursos humanos implicó a todas las áreas funcionales de la empresa, confirmando una vezmás su rol de engranaje, coordinación y cohesión dentro de la organización. Un dato pone de manifiesto sucarácter sustancial para la estrategia del negocio: el 93 por 100 de los encuestados participó en las decisionesestratégicas relacionadas con todas las áreas funcionales de la empresa. Además, con respecto a la valoración desu función: un 45 por 100 la consideró altamente valorada; un 38 por 100 la valoraba bien; un 10 por 100 laapreciaba suficientemente y un 7 por 100 consideraba su función poco valorada.

conceptos que invaden el mundo empresarial. Las respuestas del paradigma clásico res-pecto a la función de recursos humanos son insuficientes, porque no basta con asignar lapersona adecuada al puesto adecuado, sino que se precisa competir en un mercado abier-to, y esto requiere productividades crecientes, altas cualificaciones, desarrollo personal yorganizativo, descentralización funcional y autonomía de gestión. La plantilla de la empre-sa no es ya una suma de cualificaciones profesionales capaces de realizar determinadasfunciones y tareas, sino un equipo capaz de obtener unos resultados, en situación decompetencia (etapa de los recursos humanos).

1.3. LA NUEVA ECONOMÍA COMO EXPONENTE DE UN NUEVO ESCENARIO

La globalización de los mercados, tanto de factores como de productos y servicios, com-porta nuevas reglas de juego para la organización empresarial. Ya no basta con ser com-


Cuadro 1.1. Evolución de la función de recursos humanos en el siglo XX

Etapa Etapa Etapa Etapaadministrativa psicotécnica laboral de RR.HH.

Finalidad CANTIDAD: EFICIENCIA REDUCCIÓN CALIDAD:Mantenimiento DE COSTES: Mejora

de la producción Optimización continua de resultados de procesos

Posición y OPERATIVA: TÁCTICA: TÁCTICA: ESTRATÉGICA:relevancia Dependencia Directivo Director Staff del director organizativa del director de segundo funcional general o directivo

administrativo nivel de primer nivel

Conocimientos Económico- Psicología Derecho Planificación relevantes financieros del trabajo estratégica

y legales

Contexto Estabilidad Expansión Crisis Competitividad socioeconómico elevada

Cualificación Escasa (dirección Media moderada Profesionalización Elevada del personal de operarios) (dirección de media moderada profesionalizaciónoperativo empleados) (dirección de

empleados)

Valores Producción Racionalización, Movilidad, Desarrollo,culturales cuantitativa, motivación, flexibilidad participación,básicos fidelidad, eficiencia, aprendizaje

conformidad, medición de continuo,cumplimiento, resultados creatividad

disciplina

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

EN

TO

RN

O

petitivo o eficiente, es decir, tener un buen producto con un coste ajustado y bien distri-buido. Ahora es necesario, además, la capacidad de innovación permanente, que afecta nosólo al producto o servicio sino también a la organización y a las estrategias. Las empresasse organizan en forma de red, y cada área añade un determinado valor al producto.

Por tanto ¿puede asumirse sin más el enfoque de recursos humanos que hemos des-crito sucintamente como última etapa de la gestión de personas? La respuesta es negativa.En las últimas décadas se ha ido acuñando el término de nueva economía como síntesis deuna serie de transformaciones radicales. Pero la nueva economía es un concepto equívoco.En él se vierten tendencias no tan nuevas —como la desregulación, la liberalización, elimpacto de la informática o de las telecomunicaciones en las organizaciones— junto connuevos escenarios —como el que implica el desarrollo de Internet— así como el adveni-miento de nuevas realidades empresariales —empresas virtuales emergentes en dichoscontextos—. Dejando a un lado la precisión del concepto y los elementos que lo confor-man, hay que destacar la generación de expectativas que esta realidad suscita —y que yaha sufrido un duro golpe sobre todo en el ámbito de las telecomunicaciones—. En efecto,los crecimientos espectaculares de las empresas pioneras en estos escenarios —de cuyodesajuste en el mercado de trabajo es sólo un exponente— han movilizado las expectativashasta volúmenes inusitados.

Muchas de estas expectativas han sido alimentadas por las oportunidades de negocioque implican las transformaciones radicales en los conceptos de espacio y tiempo. No sólose ha cambiado la forma en la que las empresas se relacionan entre sí y con sus clientes,sino también la forma en que los consumidores ven el mundo. Los cimientos de esteaprendizaje se han solidificado con la penetración en los hogares de la tecnología, en susdiversas formas (PC, móviles, Internet), de la mano de una disminución en los precios y,paralelamente, la rápida penetración del hábito informático en las nuevas generaciones. Dehecho, por primera vez en la historia, los hijos tienen algo que enseñar a sus padres en elpuesto de trabajo. Lo que durante un par de décadas no había sido más que un juguete paraellos se ha convertido en los últimos años en la herramienta más importante de las empre-sas. En cierto sentido se podría decir que estos niños han mamado las nuevas tecnologíasy por eso se han incorporado con una clara ventaja sobre sus predecesores. Ya no sólo porla mayor familiarización en el manejo de los ordenadores, sino también por su capacidadpara utilizar las nuevas herramientas de comunicación dentro y fuera de las empresas. Poreso el joven profesional sabe como comunicarse en este nuevo mercado, y lo que es másimportante, tiene una nueva visión del mundo.

1.4. LOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVOPARADIGMA DE LA GESTIÓN DE PERSONASDEL SIGLO XXI

Esta realidad socioeconómica sugerida en el apartado anterior se ha visto alimentada, ade-más, con diversas perspectivas teóricas que conforman una nueva visión de la gestión derecursos humanos que hemos denominado como Dirección y Administración Integradade Personas (DAIP) y, que podrían sintetizarse en las siguientes:


■ Respecto al análisis del entorno, la contribución más importante en el ámbito de laDirección Estratégica ha sido el enfoque que supone la Teoría de los Recursos yCapacidades. Este nuevo enfoque para el estudio de la competitividad empresarial seha ido configurando a través de un conjunto de investigaciones teóricas y empíricas,que intentan dar respuesta a la relación existente entre los recursos de la empresa y lautilidad de la misma para obtener beneficios económicos del uso de dichos recursos 5.No se trata de desechar el análisis estratégico convencional basado en la economíaindustrial, sino que, simplemente, es un reflejo del hecho de que las fuentes de ventajacompetitiva han sido objeto de cambio continuado a lo largo del tiempo.

■ Respecto a la configuración de las organizaciones, las contribuciones más significa-tivas han venido de la Teoría de los costes de transacción 6. Según este enfoque laorganización constituye un mecanismo para suplantar al mercado cuando los costes delintercambio asociados a la búsqueda de información, negociación, etc. —coste detransacción— resultan elevados. Se sustituye, de esta forma, una relación horizontal denegociación y de toma de decisiones descentralizada, entre oferentes y demandantes—el mercado—, por unas relaciones de jerarquía —en sentido vertical— donde primala autoridad y la toma de decisiones centralizada —la organización—. Por tanto sonlos contratos —también se conoce este enfoque como contractual— y sus costesasociados los que condicionan un sistema de asignación u otro. Por ello, si los con-tratos entre los factores son de naturaleza permanente, estarían vinculados a la orga-nización, mientras que si son de carácter esporádico, podría deducirse que no perte-necen a la organización, o de otra forma, están fuera de sus límites. En efecto, laorganización puede elegir para determinadas funciones y recursos generar un sistemajerárquico —desarrollo de un diseño intraorganizativo— o establecer relaciones con-tractuales con otros individuos u organizaciones —relaciones interorganizativas—. Elanálisis de las actividades y de los conocimientos que requiere la realización de undeterminado objeto empresarial resulta crucial para dirimir el tipo de asignaciónintraorganizativo o interorganizativo. No se puede pretender que la organización dis-ponga de los mejores especialistas en todo. Tampoco es necesario: sólo precisa tener-los en aquello que constituye su núcleo fundamental de actividad (core business).Muchos procesos se irán transfiriendo al exterior simplemente porque resulta más efi-caz y más operativo. Se trata de un fenómeno que no es causado por la nueva econo-mía, sino acentuado por el aumento de la capacidad de globalización que implicadicho fenómeno 7.


5 Pueden citarse entre otros los siguientes autores: Wernerlfet, 1984; Barney, 1986, 1991, 1992, 1995; Die-rickx y Cool, 1989; Hamel, 1990; Grant, 1991, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Schulze,1994; Teece y otros, 1994.

6 Sobre este tema puede verse nuestros trabajo A. C. Morales Gutiérrez (1996), Análisis de las organiza-ciones. Fundamentos, diseño y aplicaciones. Publicaciones ETEA, Córdoba.

7 Como indica el profesor Castells (1997): La mundialización tiene una arquitectura de red en la que losingenieros de Bombay (con salarios más bajos) trabajan en línea con los de Silicon Valley y los de Múnich enla creación de un programa de software. Y en la que Benetton coordina desde Venecia las redes de producciónde empresas de confección proveedoras de Turquía y el sur de Italia, adaptando el producto a las peticiones delos 5.000 concesionarios independientes en todo el mundo que remiten constante información a los ordenadoresde gestión sobre los colores y formas demandados en cada mercado. Información a las que Benetton respondecada tres meses.

■ Respecto a la aportación de las personas a las organizaciones, también existen con-tribuciones relevantes a tener en cuenta. Desde hace tiempo se conoce que el cerebrohumano está dividido en dos hemisferios especializados en tareas diferentes. Lasconductas de los individuos están condicionadas por la prevalencia de una parte u otradel cerebro. De esta manera, las personas que potencian el lado izquierdo —dedicadosobre todo a las actividades racionales— hacen gala de un comportamiento orientadoen mayor medida por la lógica que por la intuición. Otros actúan guiados fundamen-talmente por los dictados del hemisferio derecho —más intuitivo— lo que origina unaconducta sesgada por la emoción y los sentimientos antes que por el juicio. En la dico-tomía emoción versus razón existen amplias evidencias que demuestran que losmodelos tradicionales de evaluación de las capacidades humanas —fundamentadosbásicamente en la concepción de inteligencia clásica 8— son incompletos 9. Ello esdebido a que consideran casi en exclusiva las habilidades que proporciona el hemis-ferio izquierdo del cerebro. Así, la mayoría de las pruebas diseñadas para predecir elrendimiento profesional de un individuo se dirigen a determinar el grado de inteli-gencia racional que posee el candidato a ocupar un determinado puesto de trabajo 10.Hemos de considerar las aportaciones significativa de la Teoría de la inteligencia emo-cional y el enfoque de las competencias.

■ Respecto a los vínculos organización y personas, las contribuciones más importan-tes vienen de la sociología de la organización y la psicología social. Nos referimos alas aportaciones teóricas sobre el compromiso organizativo 11 —desarrollo del víncu-lo individuo-organización— y que conectan con la perspectiva antropológica o cultu-ral de la organización 12 (Cook y Wall, 1972; Etzioni, 1975). La principal operación


8 De esta manera, Das (1992) nos advierte que la inteligencia es el resultado de la conjunción de procesoscognitivos, e implica la planificación y codificación de la información, así como la activación de la atención.La relación entre estos tres procesos que subyacen a la conducta inteligente es dinámica y compleja. La pla-nificación puede preceder a la codificación, pero al mismo tiempo, los planes pueden ser necesarios para codi-ficar la información. Sin codificación, la planificación está vacía, y sin planes, la codificación de la informa-ción se lleva a cabo sin rumbo. Los planes y los objetivos ayudan al individuo a movilizar la atención y losrecursos en una determinada dirección y, por último, la atención selectiva y continua actúa a través de la codi-ficación. Considerar la inteligencia desde este punto de vista implica reconocer que no existe una aptitud gene-ral que pueda medirse mediante procedimientos únicos como son los tests de inteligencia. Por consiguiente,medir la inteligencia debe dirigirse a procesar y evaluar las diferencias individuales y grupales en este proce-samiento.

9 Por ejemplo, la principal conclusión obtenida por el profesor Csikszentmihaly (1997), tras investigar a280 estudiantes de bachillerato considerados especialmente capacitados, es que el talento no es cuestión decociente intelectual, de nivel de renta familiar o de calidad del centro educativo.

10 Así Goleman (1996) manifiesta: nos dedicamos a evaluar la trayectoria vital de una persona en funcióndel grado de ajuste a un modelo de éxito estrecho y preconcebido [...]. Existen miles de formas de alcanzar eléxito y multitud de habilidades diferentes que pueden ayudarnos a conseguirlo (p. 66).

11 Buchanan (1974) afirma la existencia de tres componentes en el compromiso organizativo: identificación,o adhesión personal a los objetivos y valores de la organización; implicación, entendida como una inmersiónpsicológica en las actividades del trabajo; y lealtad, considerada como un sentimiento de afecto y apego haciala organización.

12 Sobre el tema puede verse A. C. Morales Gutiérrez (1995), «La cultura organizativa: diez interrogantes».Revista de Fomento Social, abril-junio, n.º 198, pp. 193-217; E. M. Ambrosio Orizaola (1991), «La cultura comobase de la estrategia empresarial». Alta Dirección, n.º 158, pp. 295-306; J. Anzizu (1985), «Cultura Organiza-tiva. Su incidencia en el funcionamiento y desarrollo de la empresa». Alta Dirección, n.º 120; S. Davis (1985),Culture is not just an internal affair, San Francisco, S. Kilmann (eds.), Gaining control for the corporate cul-

que se asume desde este enfoque sería conseguir el compromiso de los trabajadores ylograr una identificación con los objetivos de la empresa 13.

1.4.1. Una nueva visión del análisis estratégico y de la competitividad: el enfoque de recursos y capacidades y su influencia en la dirección de personas

En el interior de las empresas la visión de lo importante también está cambiando aunquelentamente. Nos encontramos en una nueva era donde el principal recurso empresarialintangible y endógeno es el conocimiento, al contrario de lo que sucedía en otras épocas endonde ocupaban un papel preponderante los recursos tangibles y exógenos —como elviento o el combustible—. Desde esta perspectiva el capital financiero ha dejado de tenerel protagonismo que tuvo en la época industrial. El nuevo peso de los recursos esencialeslo tiene el capital intelectual. Las empresas que perduran requieren más gestión del cono-cimiento —de su capital intelectual— que gestión de los recursos físicos —capital finan-ciero— dado que es en estos ámbitos inmateriales donde se generan ventajas competitivasen los diferentes productos y servicios.

Esta nueva visión de la empresa ha sido propiciada en parte por los modelos teóricossobre recursos y capacidades. Estos modelos integran la teoría que partía de la heteroge-neidad 14 de las empresas que compiten en un sector en términos de recursos y capacidades


ture. Jossey Bass; T. Deal, A. Kennedy (1985), Culturas corporativas. Ritos y rituales en la vida organizacional.México, Fondo de Cultura Interamericana; M. A. Gil Estalló (1986), «Configuración e implantación de la cul-tura de las organizaciones». Esic-Market, n.º 53, Trimestre 3.º; P. Gagliardi (1986), Le imprese como culture.Nuove prospettive de analisi organizzativa. Turín, ISEDI; L. Gómez Cabranes (1994), «La cultura de laempresa» en Lucas Marín, A., Sociología para la empresa. McGraw-Hill, Madrid; J. M. Kobi y H. Wülthrich(1991), Culture d’entreprise. Mode d’action, diagnostic et intervention, París; A. Leal Millán (1987), La culturade las organizaciones, Sevilla, Tesis Doctoral; A. Leal Millán y F. Martín (1989), «¿Cómo cambiar la cultura dela organización?». Alta Dirección, n.º 147; G. Lessem (1992), Gestión de la cultura corporativa. Ed. Díaz deSantos, Madrid; C. Pumpin y S. García-Echevarría (1988), Cultura empresarial. Díaz de Santos, Madrid; E. Schein (1985), Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco, publicado por Plaza yJanés en español bajo el título Cultura organizacional y liderazgo, 1988; J. Tena Millán (1989), «Estrategia, cul-tura y cambio organizativo». Alta Dirección, n.º 131; A. Thèvenet (1991), Auditoría de la Cultura. Díaz de San-tos, Madrid.

13 Este balance positivo hacia el denominado poder simbólico ha originado un modelo en la gestión deno-minado dirección por valores que contrasta con otras corrientes. Así, en el pasado las teorías sobre elmanagement se fundamentaban en el cumplimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En esteambiente se transmitían —explícita o implícitamente— valores, entre otros, como la fidelidad, la conformi-dad, el cumplimiento o la disciplina. Posteriormente, el interés de los directivos se desplazó hacia la conse-cución de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La racionalización, la motivación o lamedición de resultados constituyen algunos de los principales elementos culturales en este tipo de organiza-ciones. Estas técnicas han demostrado su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizacio-nes actuales.

14 En efecto, a partir del modelo ricardiano de rentas de la tierra algunos autores construyen una teoría dela competencia, consistente con la realidad de que las empresas son heterogéneas en términos de sus recursos ycapacidades, sin que por ello haya que recurrir a la teoría del monopolio para explicar el funcionamiento de talesmercados (Peteraff, 1993).


15 En 1996 el número de usuarios finales o abonados a Multiasistencia fue de 8,5 millones, un 51,7 por 100más que en 1995 (5,6 millones de abonados). En 1997 realizaron 700.000 reparaciones o servicios en hogaresde España, lo que supone encargarse del 2,3 por 100 de los 30 millones que se hicieron en total, según fuentesde la propia empresa. Su facturación en ese año alcanzó los 11.500 millones de pesetas.

MULTIASISTENCIA O LA EXPORTACIÓN DE REPARACIONES A DOMICILIO

Multiasistencia nació en 1983 en Madrid. Inspirados en los serviciosde asistencia en viaje que las aseguradoras asociaban a las pólizas deseguros, un grupo de cuatro amigos creyó en la oportunidad de haceralgo parecido con las reparaciones y arreglos en el hogar. Decidieronasociarse y empezaron a trabajar en una pequeña oficina. En 1998contaban con una plantilla de 625 empleados y unas instalaciones de5.000 m2 en Madrid, donde se encuentra la sede central. Sus tres pilares fundamentales son:los empleados, los profesionales franquiciados y la tecnología de comunicaciones.

Su compromiso con los clientes es efectuar la reparación en un plazo inferior a las 24horas y unas tarifas fijas y conocidas de antemano por el usuario. A esto añadieron tresmeses de garantía sobre el trabajo efectuado. Dieron sus primeros pasos comercializan-do sus servicios directamente a los particulares. Desde 1986, los grandes colectivos —bancos, aseguradoras, grandes empresas, colegios profesionales— son sus clientes másimportantes. Pero conscientes de las posibilidades de crecimiento en un mercado tanfragmentado y caracterizado por la existencia de miles de especialistas —a quienesconsideran su verdadera competencia—, Multiasistencia decidió ampliar el número depotenciales clientes retomando su estrategia inicial: «Queremos ofrecer nuestro serviciode reparaciones también a los usuarios a título individual» 15.

La expansión internacional parece incipiente pero firme. La compañía ha organizado unainfraestructura básica para trabajar en el extranjero. La componen la oficina correspondienteen cada país, con el personal adecuado para formar la red de profesionales franquiciados, ylos delegados regionales. En el centro internacional de llamadas de Multiasistencia —cono-cido como el call center—, situado en la sede central de la compañía, se encargan del resto.En el call center gestionan una media de 18.000 llamadas diarias (8.000 entrantes y 10.000salientes) procedentes de estos países en los que Multiasistencia es operativa. Cuatrocientascinco personas se encargan de atender, en el idioma correspondiente, a los clientes. Identi-ficado el problema, el operador u operadora se encarga de buscar al profesional adecuado deentre los que componen la red de especialistas franquiciados de la compañía. Además, rea-liza el seguimiento de la operación hasta que todo quede resuelto. Los clientes del ReinoUnido y Francia no saben que su llamada está siendo gestionada desde España.

La empresa ha encontrado una gran flexibilidad al disponer de operadores políglotasy polivalentes. En las horas punta, que varían según cada país, operadores inglesespasan a atender servicios en España y lo mismo ocurre con los españoles o franceses,actuando de refuerzo uno de otros. Tener a todos sus operadores juntos facilita darles lamisma formación y filosofía de trabajo. Tampoco es nada desdeñable la facilidad paraintroducirse en otros países gracias a este sistema. La infraestructura necesaria es míni-ma, al igual que las inversiones, al estar todo centralizado en un centro de atención.

Fuente: elaborado a partir de «Multiasistencia: exportación de reparaciones a domicilio». El País,16 de agosto de 1998.

LAE

XP

ER

IEN

CIA

internos 16, y prima el estudio de aquellas que son distintivas, o relativamente superiores alas de las rivales, siendo la base sobre las que construir ventajas competitivas cuando serelacionan adecuadamente con las oportunidades del mercado (Amit y Schoemaker,1993). Los conceptos básicos que configuran esta perspectiva teórica son los siguientes:

■ El término recurso puede ser conceptualizado de forma amplia como todos los inputsdel proceso productivo que están a disposición de una empresa, lo cual permite con-siderar como tales no sólo aquellos factores tangibles, sino también aquellos de natu-raleza invisible (Grant, 1992), considerando la posibilidad de controlarlos de formaestable, aunque no tengan claros derechos de propiedad sobre los mismos (Fernándezy Suárez, 1996). Así, las personas cobran un papel muy relevante ya que aunque sonevidentemente tangibles, ofrecen a las empresas el recurso intangible de sus destrezas,conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma de decisiones.

■ No obstante, debemos ir más allá de la consideración de la experiencia y de los cono-cimientos individuales, y analizar también la habilidad de los empleados para trabajarjuntos eficazmente, y ello supone considerar el concepto de capacidad organizativa,que definimos como la habilidad de una empresa para acometer una actividad con-creta mediante el uso de un conjunto de recursos, asumiendo el hecho de que losrecursos no son productivos en sí mismos, sino que las tareas productivas requieren lacooperación de grupos de recursos. Multiasistencia muestra su capacidad de interna-cionalización cuando señala: la compañía ha organizado una infraestructura básicapara trabajar en el extranjero. La componen la oficina correspondiente en cadapaís, con el personal adecuado para formar la red de profesionales franquiciados, ylos delegados regionales.

■ La gestión colectiva de estos recursos exige patrones de coordinación complejos, esdecir, de rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982). Así, para que la empresapueda realizar un actividad determinada, no necesita únicamente la base de recursos,sino también la habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a través dediversas rutinas organizativas (Grant, 1991). Intuitivamente es a lo que Multiasistenciahace referencia cuando dice: en el centro internacional de llamadas de Multiasisten-cia —conocido como el call center—, situado en la sede central de la compañía, seencargan del resto. Ese «resto» son los patrones de coordinación complejos a los quehemos hecho referencia.

■ Las capacidades, igual que las rutinas sobre las que se fundamentan, están organizadasen estructuras jerárquicas (Collis, 1991; Teece et al.,1994; Grant, 1995). Algunas capa-cidades son muy específicas, relacionadas con tareas concretas; otras, las de mayornivel, suponen la integración de esas capacidades específicas 17. Podría considerarse la


16 Navas y Guerras (1996) recogen los atributos que confieren carácter estratégico a los recursos y capa-cidades, extraídos de Amit y Schoemaker (1993), de la siguiente forma: escasez o disponibilidad limitada,imperfecta imitabilidad o sustituibilidad, apropiación imperfecta de terceros, difícil transferibilidad por medioscomerciales duraderos y coincidencia con los factores clave o estratégicos del sector.

17 Siguiendo a Fernández y Suárez (1996), las capacidades podrían jerarquizarse a tres niveles: en el primernivel estarían las capacidades estáticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa; en el segundo sesituarían las capacidades dinámicas (Teece et al., 1994); por último estarían las capacidades de aprender a apren-der y de aprender más rápido que la competencia (Collis, 1994). Es en esta clasificación jerárquica de las capa-cidades donde comienza a reconocerse la importancia del conocimiento como factor que permite a las capaci-dades de orden superior integrar a las de orden inferior.

existencia de unas capacidades superiores o «metacapacidades que suponen el sabercómo coordinar y explotar lo que se posee (recursos) y lo que se sabe hacer (capacidadesespecíficas) mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo más rápido que ellos».

■ Por último, y en consonancia con el análisis anterior, se encontrarían las denominadascompetencias esenciales organizativas, siguiendo el razonamiento de Leonard-Bar-ton (1992), son el conjunto de conocimientos que distinguen y que proporcionanuna ventaja competitiva. Éstos «están incorporados en (1) los conocimientos y habi-lidades de los empleados e insertos en (2) sistemas técnicos. Los procesos de creaciónde conocimiento y su control son guiados por (3) los sistemas de dirección. La cuartadimensión (4) son los valores y normas asociadas con los distintos tipos de conoci-miento incorporado y entremezclado con los procesos de creación y control del cono-cimiento». Trascienden por lo tanto las habilidades y recursos soportados por unidadesindividualizables, tanto personas como equipos que se puedan aislar del conjunto de laorganización (Fernández y Suárez, 1996), y tienen mucha más relación con la coope-ración dentro de las organizaciones o con los aspectos sistémicos de la organización.Las competencias esenciales son fruto del aprendizaje colectivo en la organización,especialmente referido a como coordinar diversas habilidades y recursos de produc-ción e integrar múltiples corrientes de tecnología (Prahalad y Hamel, 1990). En prin-cipio, todas las organizaciones que compiten en el mercado tienen competenciasesenciales. La consideración de las mismas como fuente de ventaja competitiva y, porlo tanto, de rentas por encima de las rentas medias del sector, es contingente a lasoportunidades y riesgos de un entorno concreto. Estas competencias o capacidadespermiten a la organización evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades, creandofortalezas y neutralizando debilidades (Fernández y Suárez, 1996). Multiasistenciaresume sus recursos principales en dos: las personas (los empleados y los profesio-nales franquiciados) y la tecnología de comunicaciones.

Las capacidades no pueden integrarse directamente, éstas sólo pueden hacerlo median-te la integración del conocimiento de las personas y en este sentido, según Grant (1991), paraconectar recursos y capacidades es crítica la habilidad de la dirección para lograr la coope-ración y coordinación de los recursos necesarios en el desarrollo de rutinas organizativas. Espor ello que la capacidad de la empresa para motivar y socializar a sus miembros se torna enuna tarea clave para así obtener su cooperación y compromiso, lo cual depende del estilo deorganización, su cultura y liderazgo, así como de los sistemas de control, remuneración ycomunicación. En definitiva, la habilidad de la empresa para saber realizar la coordinación yaprovechamiento de las personas mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo deforma más rápida que ellos, puede convertirse en una capacidad organizativa estratégica.

1.4.2. Una perspectiva diferente de la asignación de recursos: de la propiedad (internalización) al uso y control (externalización)

La unidad de actuación económica ya no es la empresa, sino el proyecto que combina tec-nología, capital y trabajo, mientras las ganancias se reparten entre los distintos participantes.Por tanto, la empresa —y sus propietarios— aunque siguen siendo la unidad jurídica y


financiera ya no son en muchos casos la unidad operativa en la producción y la gestión. Losprincipales reflejos de esta nueva realidad podría ser —a nivel organizativo— los siguientes:

■ El diseño organizativo en trébol (Handy, 1990, 1993; A. C. Morales, J. A. Ariza y E. Morales, 2000). Para imaginar la composición de una estructura de este tipo debe-mos pensar en un eje central integrado por varias hojas, cada una de las cuales secorresponde con un contenido fundamental de la organización. El corazón o el núcleodel negocio, que Prahalad denomina competencias básicas (core competencies) —primera hoja—, constituye la idea, servicio o producto que da contenido a la orga-nización. Las empresas, a lo largo del tiempo, han ido perdiendo su identidad básica alsuperponer sobre su core business diferentes estratos dedicados a la realización de cier-tas actividades que, siendo necesarias para la empresa y para la consecución de susobjetivos, no formaban parte de lo que la empresa podía y sabía hacer mejor que nin-guna otra, con lo cual sus competencias fundamentales fueron quedando ocultas y suventaja competitiva reducida en su conjunto ya que la realidad final ha sido que estascapas, no básicas, superpuestas en vez de arropar a las funciones básicas, para poten-ciarlas han llegado a producir el efecto contrario, ahogarlas. En esta primera hoja sesitúan los empleados que se consideran como fundamentales para la actividad y, porello, integrados jerárquicamente en la empresa con carácter de permanencia. La segun-da hoja corresponde a la subcontratación (outsourcing): las tareas más intensivas enmano de obra y/o las que no constituyen la actividad principal de la empresa se sub-contratan con una serie de empresas jurídicamente independientes y con autonomíaempresarial, con las que se formalizan acuerdos de cooperación subordinada 18. Enmuchos casos, este tipo de colaboración podría ir más allá del simple acuerdo mercantilde compraventa de productos o de suministro de servicios, comportando la transferen-cia de tecnología, formación e incluso asistencia técnica. Puede hablarse en este caso deuna subcontratación menos periférica y en la que la empresa subcontratante le interesamantener el control interno de algunos procesos clave, ya que en caso contrario cual-quier error de la empresa subcontratada puede repercutir en su posición competitiva enel mercado 19. La tercera hoja la formaría el conjunto de empleados que trabajan en laempresa, dependiendo de ésta funcional y jerárquicamente, aunque este vínculo se esta-blece sólo de manera temporal. El contrato temporal puede ser materializado directa-mente por la empresa, o bien se puede acudir a los servicios de una Empresa de TrabajoTemporal (ver Capítulo 4). En un punto de referencia aún más evolucionado se podríahablar de la aparición y desarrollo de una cuarta hoja del trébol, constituida por aquellostrabajos cuya realización se delega en los clientes, por ejemplo, autoservicios en gaso-lineras, máquinas de vending, autolavado de vehículos, etc.


18 Las ventajas de recurrir a la externalización de servicios se observan en la propia estructura organizati-va, haciéndola más flexible y, por consiguiente, con mayor capacidad de respuesta y competitividad ante loscambios del entorno. Otras cualidades directamente apreciables en el outsourcing serían las siguientes: amplia-ción de los conocimientos en un área concreta y acceso a nuevas tecnologías, mejora de los procesos, permi-te centrarse en el core business, utilización de recursos sin inversiones propias y reducción de costes, entreotros. El fenómeno de la descentralización también conlleva una serie de inconvenientes y problemas que giran,fundamentalmente, en torno a la aparición y desarrollo del empleo precario y de la economía sumergida.

19 En general, podemos considerar que existen dos factores fundamentales para evaluar la conveniencia deexternalizar determinados procesos organizativos: 1) el nivel de competencia de la organización en dicha fun-ción y, 2) el nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la empresa.

■ El diseño de corporaciones virtuales. La lógica de la cooperación —subordinada ono— permite un funcionamiento en red típico de la corporación virtual (Davidow yMalone, 1992; Nohria y Berkley, 1994; Bueno, 1996). De esta forma el diseño virtualintenta poner en práctica el principio de concentración (control de los procesos y delpoder) sin centralización (asumir todas las decisiones) mediante la dispersión de la pro-ducción, pero con el control técnico y financiero de directivos ubicados en un númerorelativamente pequeño de empresas multirregionales, multisectoriales y multinaciona-les junto con sus aliados estratégicos 20. La organización virtual podría definirse por tan-to como: una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidadespecífica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas que la


20 Nike distingue en su organización dos estratos. En el primero se encuentran: los socios desarrollados(subcontratistas que comparten responsabilidades similares en el diseño y en la evaluación de métodos),ubicados fundamentalmente en Taiwán y en Corea del Sur, trabajan estrechamente con el personal de inves-tigación y desarrollo de Oregón para conformar los productos más sofisticados y más caros y contratan laproducción a subcontratistas locales a precios extremadamente bajos; los productores en volumen: empre-sas de gran dimensión integradas verticalmente (curtido del cuero, fabricación de caucho...) que no traba-jan en exclusiva para Nike; y las fuentes de desarrollo (fabricantes localizados en Tailandia, Indonesia,Malasia... que a su vez son joint-ventures de los socios desarrollados) son asesorados por técnicos de Nikey por socios desarrollados y se dedican a operaciones de nivel bajo y medio y, por tanto, de baja retribución.El segundo nivel de la red de producción está formado por los proveedores (especializados y genéricos) delas diversas fuentes de materiales, componentes y subconjuntos necesarios para la fabricación de sus pro-ductos.

AGUAS DE JEREZ

Aguas de Jerez empezó siendo una empresa de puro abas-tecimiento de aguas que, guiada por el desarrollo natural desus áreas de negocio, está convirtiéndose en una empresade gestión medioambiental, con actividades en el campo dela depuración, el alcantarillado, el embotellado de agua, la recogida de residuos sólidosurbanos, etc.

Disponemos de una plantilla fija de 90 trabajadores y contamos con un moderno sis-tema de organización que hace posible que esta empresa municipal sea rentable. Este sis-tema, el de la organización en trébol, contempla tres hojas que dan forma y sentido a laorganización. La primera hoja del trébol es el corazón de la empresa, formado por esas90 personas que intentamos que, poco a poco, sean personas muy cualificadas, quegestionen todo aquello que le da valor añadido al negocio. Pretendemos que cada vezestén mejor formadas, más especializadas y mejor pagadas, porque ese grupo es lo queconforma el núcleo central de la empresa y hay que cuidarlo. Hay otra segunda hoja queestá formada por las contratas, que son quienes realizan el trabajo a pie de obra: mante-nimiento correctivo, lectura de contadores, recogida de residuos sólidos urbanos, depu-ración de aguas... es decir, todos aquellos puestos que, desde el punto de vista de la ges-tión material, no aportan valor añadido al negocio. En tercer lugar, hay otra hoja que es ladel trabajo flexible, que se corresponde con el trabajo temporal.

Fuente: adaptado de I. Muñoz (1995), «Especial empresas de trabajo temporal». Capital Humano,n.º 81, septiembre.

LAE

XP

ER

IEN

CIA

forman 21. La formación de esta red temporal debería estar fundamentada por tanto enuna mezcla de diferentes fórmulas, tales como alianzas estratégicas, subcontrataciones,joint-ventures, etc. Uno de los aspectos fundamentales que lleva consigo la formaciónde un diseño virtual para alcanzar el éxito es que todas y cada una de las empresas queconformen la red, deben participar con sus competencias básicas o fundamentales.

■ El diseño de sistemas organizativos franquiciados. Una de las formas organizativasque más se han desarrollado en la última década ha sido la franquicia 22. Hoffman yPreble (1994) señalan que un sistema de franquicia forma una organización reticularen la que los miembros del sistema están interconectados. Las conexiones principales,que son las que se establecen entre franquiciador y franquiciado, están compuestas deprocedimientos económicos (cánones y derechos), jurídicos (contrato) y administra-


21 Las fases más importantes para preparar a una empresa para participar con eficacia dentro de una corpo-ración virtual, o para que esté en condiciones de crear su propio diseño virtual, serían al menos las siguientes: (1)redescubrimiento de competencias básicas y ajustar estructura de costes (reingeniería y redimensionamiento); (2)identificación de las oportunidades de negocio que den sentido a la formación de la corporación virtual; (3) dimen-sionamiento de las oportunidades de negocio detectadas tanto en volumen como en tiempo e inversiones paraalcanzarlo; (4) búsqueda de los diferentes componentes o socios que pueden cooperar eficazmente en la red; (5)establecimiento claro de los objetivos y responsabilidades de todos y cada uno de los socios o componentes de lared, alineándolos para alcanzar el objetivo común; (6) establecimiento de los sistemas técnicos y procedimiento,de control y de comunicación necesarios para reaccionar en tiempo ante cualquier obstáculo o dificultad que pue-da presentarse; (7) comienzo y desarrollo de las actividades para la explotación de la oportunidad específica denegocio; y (8) disolución de la red cuando se haya agotado la oportunidad de negocio para lo que fue establecida.

22 Cuando hablamos de franquicia, nos estamos refiriendo a un modelo de organización empresarial basadoen una relación contractual entre dos partes jurídicamente independientes e iguales; por una parte nos encontra-mos con el franquiciador, dueño de una marca conocida, bajo la que ha sabido desarrollar un negocio original yrentable, por otra está el franquiciado, empresario individual o persona jurídica, que va a desarrollar el negocio—será su propietario— que le propone el anterior (franquiciador), con el «saber hacer» (know-how) que le trans-mitirá éste —mediante cursos de formación, manual de explotación, manual de operaciones, etcétera.— utilizarásu marca y su identidad corporativa y a cambio le abonará una cantidad fija, por una sola vez, en concepto dederechos de entrada y una cantidad variable, en función de su volumen de ventas (los royalties) a lo largo del pe-ríodo de duración del contrato de franquicia. Por tanto, el franquiciado tiene un know-how específico de carácterperiférico que no puede ser controlado de forma central. En efecto, el profesional se encuentra emplazado en unaciudad determinada. Si realiza mal un servicio no sólo sufre el profesional, sino también la marca.

NIÑOS Y «VAQUEROS»

Durante una visita de los auditores internos de la firma para ver si sus subcontratistas cum-plían con las exigencias impuestas por las directrices, surgió el siguiente conflicto. Dossubcontratistas de Bangladesh y Turquía empleaban niños menores de edad, lo que supo-nía una clara vulneración de las directrices de Levi’s. La empresa se encontró con lasiguiente disyuntiva: dar instrucciones al subcontratista de despedir a los niños, aún sa-biendo que muchos de ellos son los únicos que llevan un sueldo a sus casas y que perdersus trabajos les podría llevar a morirse de hambre, a prostituirse o a robar, o consentir quelos subcontratistas utilizasen trabajo infantil violando la norma.

Si usted fuese directivo de Levi’s ¿qué decisión tomaría?

EL

DIL

EM

AÉ

TIC

O

tivos (operativos). Entre los franquiciados existen conexiones secundarias. Éstas sue-len ser informales y pueden consistir en arreglos publicitarios cooperativos y en aso-ciaciones de franquiciados. Las conexiones secundarias parecen adquirir cada vez másimportancia como medio de compartir el poder dentro del sistema. Los patronescambiantes de propiedad y datos demográficos de los franquiciados ejercen influenciassobre la gestión de las relaciones franquiciador-franquiciado. Una de las ventajasfundamentales del sistema de franquicias para el franquiciador es la rápida penetraciónen el mercado a un coste relativamente bajo utilizando empresarios motivados. Al fran-quiciado le proporciona la oportunidad de introducirse en un negocio con un produc-to, servicio o nombre de marca probados a menos coste que con una propiedad inde-pendiente (Hoffman y Preble, 1994). Iniciar y explotar un negocio con esta fórmulareduce muchísimo el riesgo del emprendedor franquiciado, si bien un elevado por-centaje del mismo recae en la correcta elección de la franquicia. Elegir el sector y laforma de competir en él, es decir, la franquicia y marca con la que se va trabajar, esuna decisión compleja, y toda información será poca para que resulte acertada.

1.4.3. Una nueva visión de la aportación de las personas a las organizaciones: las competencias

Pero centrándonos en las personas ¿cuáles son los aspectos vitales sobre los que una adecuadagestión de personas debe prestar una atención especial? Los indicadores clásicos de predic-ción del desempeño no resultan válidos para determinar el éxito o fracaso laboral del indivi-duo en el entorno empresarial del siglo XXI. Dos grandes interrogantes surgen en relación aeste problema. Por un lado, nos deberíamos plantear si es posible anticipar el rendimientoprofesional mediante una simple prueba o test. Por otra parte, las herramientas utilizadasdeben considerar que existen otras habilidades que son distintas, y al mismo tiempo com-plementarias, a la tradicional inteligencia académica. En este sentido una de las aportacionesmás novedosas ha sido la de la inteligencia emocional: la capacidad de reconocer nuestrospropios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamentelas relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos (Goleman, 1999, p. 430).

Para entender mejor el fenómeno y ser justos en su valoración debemos retroceder a ladécada de los años setenta. El primer autor que advierte de la importancia de los factoresemocionales es McClelland (1973) con su conocido artículo Testing for Competencerather than Intelligence. En el mismo se asegura que los conocimientos y el expedienteacadémico, así como el cociente intelectual, no son buenos predictores del éxito o fracasoen el desempeño del trabajo. La propuesta de este autor se dirige a identificar las compe-tencias o características personales que diferencian a los trabajadores brillantes.

En la década posterior, Howard Gardner (1983) publica Frames of Mind, la obra quedefinitivamente rompe con la prevalencia de las capacidades intelectuales sobre las emo-cionales. Este autor desarrolla su modelo de inteligencias múltiples donde se proponenhasta siete tipos: verbal, capacidad para leer, escribir y comunicarse con los demás; lógico-matemática, capacidad de razonar y calcular, de analizar siguiendo unas pautas sistemáti-cas; espacial, capacidad de pensar en imágenes y de visualizar resultados futuros; cines-tésica, capacidad de usar la destreza física en distintas situaciones; musical, capacidad decomponer, crear música, cantar...; y, por último, interpersonal o social e intrapersonal.


Es necesario indicar que, además de las capacidades cognitivas clásicas propias de loque conocemos como inteligencia académica —matemáticas, razonamiento y fluencia ver-bal— y de otras como el movimiento y la música, Gardner propone la existencia de dostipos de inteligencia personal: por un lado, el conocimiento del mundo interno, que tieneque ver con el autocontrol y, por otro, la inteligencia social, vinculada con el dominio delas relaciones. De esta manera, define la inteligencia interpersonal como la capacidad decomprender a los demás, qué los motiva, cómo actúan, cómo relacionarse o cooperar satis-factoriamente con ellos. La inteligencia intrapersonal sería la capacidad de formarse unaidea rigurosa y real de uno mismo, y ser capaz de usar esa concepción para actuar de for-ma efectiva en la vida.

La inteligencia inter e intrapersonal constituyen la base fundamental del concepto deinteligencia emocional propuesto por Goleman 23 que gira en torno a dos grupos de com-petencias:

■ Las competencias personales que determinan el modo en que los individuos se rela-cionan consigo mismo. En esta categoría encontramos:

— Conciencia individual, entendida como el conocimiento de nuestros estadosinternos, recursos e intuiciones. La certidumbre en nuestras capacidades, valoresy objetivos contribuye decisivamente a la calidad del resultado final.

— Autorregulación que supone el control de nuestros estados, impulsos y recur-sos internos. Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación

—entendida como la habilidad parasentirse cómodo y abierto ante nuevasideas— son algunas de las manifesta-ciones distintivas de esta competencia.

— Motivación, referida a las tendenciasemocionales que guían el logro denuestros objetivos. Diversos estudiossobre este tema sugieren que los tra-bajadores que destacan en el desem-peño de su trabajo denotan mayormotivación de logro, compromisocon la organización, iniciativa y opti-mismo.


Si quiere profundizar en el tema de la ges-tión por competencias le proponemos la con-sulta de la siguiente bibliografía en la red.La gestión por competencias (Ernst&Young)http://213.201.28.111/ficherosforo/pdf/GES-TI%C3%93N%20POR%20COMPETEN-CIAS.pdf Competencias emocionales (Hay Group)http://ei.haygroup.com/resources/ Gestión por competencias (Training Games)http://www.traininggames.com/pdf/la_ges-tion_por_competencias.pdf

GE

STI

ÓN

EN

LA

RE

D

23 El propio Goleman señala como antecedentes de su teoría a las aportaciones efectuadas por Bar-On(1992), quien describe a la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades personales, emocionales ysociales que determinan la capacidad de alcanzar el éxito al afrontar las demandas y las presiones del entorno.Este autor identifica hasta quince capacidades clave que pueden resumirse en torno a cinco grandes compo-nentes muy similares a los propuestos por Goleman: capacidades intrapersonales, ser consciente de unomismo, comprender las emociones propias y ser capaz de afirmar nuestras ideas y sentimientos; capacidadesinterpersonales, ser consciente y comprender los sentimientos de los demás, preocuparse por la gente engeneral y ser capaz de establecer vínculos emocionales; capacidad de adaptación, habilidad para corroborar lossentimientos propios, ponderar la situación, adaptar los pensamientos y resolver problemas; las estrategias demanejo del estrés, capacidad de afrontar el estrés y de controlar las situaciones con una fuerte carga emocional;y los factores motivacionales y ligados al estado de ánimo, optimismo, capacidad de disfrutar de uno mismoy de los demás y de sentir y expresar alegría.

■ Las competencias sociales estipulan el modo en que nos relacionamos con los demás.

— La empatía supone la conciencia e interés por los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

— Las habilidades sociales, es decir, la capacidad para inducir respuestas deseablesen los demás. Esta aptitud requiere de la puesta en práctica de competenciascomo la capacidad de influencia, dotes de comunicación, liderazgo, capacidadpara actuar como catalizador del cambio, habilidad para resolver conflictos, co-laboración en la consecución de metas comunes y aptitud para la creación desinergias grupales.

La capacidad para gestionar estas habilidades justifica que personas con menorcociente intelectual alcancen metas profesionales más elevadas que otras con una pun-tuación mucho más alta en este índice. La interpretación de esta paradoja en el mundolaboral nos hace pensar que toda actividad se practica en dos niveles diferentes: unoexterno que incluye el cumplimiento de tareas como la planificación, organización, control,toma de decisiones, administración del tiempo, evaluación del rendimiento, etc.; y otronivel interno, que hace referencia a la capacidad individual para gestionar nuestro propiomundo. De esta manera encontramos ejemplos cotidianos que muestran a personas conmagníficas trayectorias académicas —cuyo dominio del componente externo se supone—que, sin embargo, no han superado el nivel de la mediocridad profesional. La conclusiónes obvia: el componente interno tiene algo que aportar al éxito o fracaso laboral. Por con-siguiente, los responsables de la gestión de recursos humanos en la empresa están obli-gados a examinar cuáles son las competencias vinculadas al componente emocional.

Según Jiménez (1999), las competencias son el conjunto de conocimientos, habilida-des, cualidades y aptitudes, que tienen las personas y que les predispone a realizar un con-junto de actividades con un buen nivel de desempeño (p. 163) 24. Como venimos insis-tiendo, los criterios del éxito en el desarrollo del trabajo han incidido tradicionalmente enlos conocimientos, relegando a un segundo plano las habilidades que entran en el campode las relaciones humanas, las competencias que ponen en práctica nuestra inteligenciaemocional 25.


24 Según este autor existen tres tipos de modelos de gestión de competencias: modelos de core competen-cies, modelos de cualidades corporativas y modelos holísticos que incluyen tanto conocimientos como cuali-dades. Siguiendo a este último, Jiménez (1999) propone diferenciar entre dos categorías de competencias: cono-cimientos y características personales. Al mismo tiempo, las características personales se agrupan en cuatrograndes bloques en función de su naturaleza: psicomotrices, personales, intelectuales y de relación interpersonal.

25 De este modo, en La práctica de la inteligencia emocional (1999) —la continuación del famoso best-seller— Goleman hace referencia a una investigación que tenía por objeto determinar qué demandan losempresarios actuales de sus trabajadores. Este autor cita explícitamente que las competencias técnicas concretasno eran más importantes que la habilidad subyacente para aprender el trabajo (p. 29). Otras cualidades críti-cas para ocupar con garantía de éxito el puesto de trabajo eran las siguientes: capacidad para escuchar ycomunicarse verbalmente, adaptabilidad y capacidad de respuesta creativa, capacidad de control sobre sí mis-mo, confianza y motivación, eficacia grupal e interpersonal, cooperación, habilidad en la negociación o lide-razgo. Como podemos apreciar la mayor parte de las competencias citadas no tenían un sustrato académico, sinoque eran de naturaleza emocional. En la misma dirección se muestran los resultados obtenidos en el estudio deDowd y Liedtka (1994): las capacidades exigidas por las empresas a los titulados en gestión empresarial son,por este orden, iniciativa, capacidad de comunicación y habilidades interpersonales. Nuevamente podemos afir-mar que la emoción gana la partida a la razón.

Una posible cuestión a dilucidar sería determinar qué elementos de la estructura per-sonal son necesarios considerar para los procesos de recursos humanos. Los conocimien-tos y habilidades, es decir, las aptitudes individuales (competencias hard), son una cuestiónfundamental en la formación y desarrollo individual, dado que es más fácil actuar sobreellos, actuando a nivel de mínimos requisitos exigidos en la fase de reclutamiento yselección. Sin embargo, los factores actitudinales de carácter intangible (competencias soft)como las motivaciones, los rasgos de la personalidad o los valores asumen la máxima prio-ridad en los procesos de adquisición de competencias (ver Figura 1.2).

En relación a las competencias soft, Hay Group —uno de los pioneros en la genera-ción de los modelos de gestión por competencias— identifica una serie de competenciasque se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos. En concreto, existen unas vein-te genéricas que parecen ser la causa de que algunos aspectos den lugar a un desempeñosuperior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas y de direc-ción. Estas competencias genéricas se organizan en seis grupos principales 26:

I. Competencias de logro y acción: motivación por el logro, habilidad para el orden y lacalidad, iniciativa y búsqueda de información.


Fuente: elaborado a partir de Spencer, L. M. y Spencer, S. M. (1993), Competence at work, models for superiorperformance. John Wiley and sons, Inc. USA.

Figura 1.2. El modelo iceberg de las competencias.

26 Aunque exista esta clasificación genérica, es necesario que cada organización defina su propio inventa-rio de competencias, antes de proceder al diseño de los perfiles de competencias de cada puesto en la organi-zación (ver Cap. 3).

II. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientación al ser-vicio al cliente.

III. Competencias de influencia: impacto e influencia, conocimiento organizacional yconstrucción de relaciones.IV. Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo enequipo y cooperación y liderazgo.

V. Competencias cognitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conoci-mientos y experiencia.VI. Competencias de eficacia personal: autocontrol; confianza en sí mismo; compor-tamiento ante fracasos, compromiso con la organización.

1.4.4. Una nueva visión de la integración del individuo en la organización: el contrato psicológico y el compromiso

Pero ¿hasta qué punto están dispuestas las personas a poner «toda la carne en el asador»,todo su esfuerzo, en desarrollar las organizaciones a las que pertenecen? ¿Se trata de unproblema de normas, o sólo de dinero? En efecto, lograr la contribución voluntaria y entu-siasta de las personas en la organización es una meta perseguida con empeño por los inves-tigadores del comportamiento humano.

Así, en el pasado las teorías sobre el management se fundamentaban en el cum-plimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En este ambiente se transmitían —explícita o implícitamente— valores como la fidelidad, la conformidad, el cumpli-miento o la disciplina entre otros. Posteriormente, el interés de los directivos se desplazóhacia la consecución de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. Laracionalización, la motivación o la medición de resultados constituyen algunos de los prin-cipales elementos culturales en este tipo de organizaciones. Estas técnicas han demostra-do su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizaciones actuales.

La complejidad e incertidumbre del entorno exige un cambio de perspectiva que girealrededor de los valores. Esta nueva dirección, tal y como advierten García y Dolan(1997), debe estar orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambiosestratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones inter-nas (p. 31). Algunos valores predominantes, bajo este nuevo prisma, son el desarrollo, laparticipación, el aprendizaje continuo, la creatividad, la confianza mutua o el compromi-so. Este último valor es fundamental para la adaptabilidad de la empresa al entorno y cre-emos, precisamente, que es la política de recursos humanos la que debe aglutinar, cohe-sionar y desarrollar los valores de los individuos. De esta forma, se fomentará una visióno propósito común que generará ilusión, esfuerzo y sentido de pertenencia con los objeti-vos organizativos (ver Figura 1.3).

Las aportaciones teóricas sobre el compromiso organizativo se han desarrollado para-lelamente a las investigaciones empíricas que confirman las ventajas que se derivan defomentar el vínculo individuo-organización. De forma general, Etzioni (1975) consideracomo compromiso la implicación positiva del individuo. En sentido más estricto se pro-nuncia Franklin (1975) al referirse a este concepto como el deseo de acatar las normas de


la organización y de permanecer en la misma. Porter (1968) lo asocia con el deseo deesforzarse por el bien de la organización, con el anhelo de permanecer en la misma y deaceptar sus principales objetivos y valores. En términos similares se expresan Cook y Wall(1980) al entenderlo como la reacción afectiva de una persona hacia las características desu organización (p. 40). En concreto se refieren a los sentimientos de apego hacia los obje-tivos y valores de la organización y a la vinculación con la misma por su propio bien másque por una motivación puramente instrumental. Por último, Buchanan (1974) afirma laexistencia de tres componentes en el compromiso: identificación, o adhesión personal a losobjetivos y valores de la organización; implicación, entendida como una inmersión psi-cológica en las actividades del trabajo; y lealtad, considerada como un sentimiento deafecto y apego hacia la organización.

La influencia obtenida con la utilización de ideas, valores o símbolos se ha relacionadotradicionalmente con el concepto de poder simbólico (Etzioni, 1975) o referente (Frenchy Raven, 1968). Aunque es cierto que este mecanismo constituye un concepto multidi-mensional de difícil cuantificación, existen motivos sobrados para pensar, tal y comopropone Boulding (1993) que, en el fondo, es la más importante de las tres categoríasprincipales del poder (p. 129). Este argumento se fundamenta en la legitimidad queacompaña a esta manifestación del poder, y que es ajena a la influencia ejercida mediantela coerción o el uso de las recompensas por parte de la dirección.


Derechos adquiridos Más trabajo y riesgopor la mismaretribución

Relación de beneficiomutuo

• Se queda• Hace su trabajo y el de otros• Se presta voluntario a formar parte de equipos de trabajo

• Un trabajo, si podemos• Gestos de que le apreciamos• La misma retribución

Si usted...

Le proporcionaremos...

• Un negocio en crisisY formará parte de...

• Es leal• Trabaja duro• Obedece

• Un trabajo seguro• Incrementos salariales regulares

Si usted...


• Un sector aburrido pero seguro

Y formará parte de...

• Desarrolla las competencias que necesitamos• Las aplica para el éxito de la compañía• Se comporta de acuerdo con nuestros valores

• Un ambiente de trabajo estimulante• Apoyo para su desarrollo• Recompensa de su contribución

Si usted...


• Un negocio en expansiónY formará parte de...

ANTIGUO ACUERDO ACUERDOPERCIBIDO HOY

NUEVO ACUERDODESEADO

Figura 1.3. Evolución del contrato psocológico en las organizaciones.

La característica principal del poder simbólico es que se fundamenta en una aceptaciónvoluntaria, legitimada por los individuos. El carácter libre y espontáneo provoca que lasrelaciones interpersonales en la organización sean de mayor calidad en comparación conlos supuestos de control remunerativo y/o coercitivo. La investigación empírica en estecampo confirma que los directivos que cimentan su influencia en el poder de las ideas ylos valores están rodeados de personas más satisfechas, menos conflictivas y más disci-plinadas y, por supuesto, más comprometidas con la organización 27.

No obstante, la subordinación que logra el poder simbólico permite a los miembros dela organización mantener cierto grado de control sobre su actividad, lo que fomenta la per-cepción de que más que aceptar la sumisión se está concediendo de forma racional, esdecir, se está haciendo un favor a la organización sin ser obligados a ello.

Potenciar los sentimientos de identidad con los objetivos y valores de la organizaciónpuede constituir un factor de competitividad y diferenciación determinante para las empre-sas que aspiren a sobrevivir en un entorno cada vez más cambiante y competitivo. Aún exis-ten demasiadas organizaciones de nuestro ámbito que prefieren el control a la flexibilidad,utilizando la disciplina como principal mecanismo de control y corrección de las conductasno deseadas. Aunque en determinadas circunstancias de carácter excepcional el uso de losincentivos económicos —o incluso la distribución equitativa de sanciones— puede provo-car el aumento del compromiso con la organización, lo más seguro es conseguir propagarun estilo de dirección fundamentado en la influencia simbólica (ver Figura 1.4).


En 1997 realizamos una investigación empírica con el objeto de analizar la relación entre el estilo dedirección existente en la empresa y el grado de compromiso organizativo sentido por los empleados. Seobtuvieron 749 cuestionarios válidos, cumplimentados por trabajadores de distintos tipos de organizaciones:empresas públicas, privadas, cooperativas y organizaciones no lucrativas. Mediante el análisis de regresióny el análisis de varianzas se contrastaron, entre otras, las siguientes hipótesis: 1) el uso abusivo de la dis-ciplina reduce el compromiso personal con la organización; 2) las bases para una mayor flexibilidad orga-nizativa basada en el compromiso de los individuos se deben fundamentar en un adecuado sistema deincentivos que incite a la unión con los objetivos organizativos; y 3) el compromiso se manifiesta con granintensidad entre los socios de cooperativas y entre el personal directivo. Por este trabajo fuimos galardo-nados con el Segundo Premio «Estudios Financieros», III edición Recursos Humanos: J. A. ArizaMontes y A. C. Morales Gutiérrez, Flexibilidad y compromiso: cemento de las estructuras organizativasemergentes. Centro de Estudios Financieros, Madrid, 10 de julio de 1997.

El contenido del trabajo está disponible en la página web del libro www.mcgraw-hill.es/olc/ariza

INV

ES

TIG

AC

IÓN

27 Desde esta perspectiva, el estudio de Busch (1980) constató que la influencia simbólica estaba positi-vamente asociada a la satisfacción de los empleados con la dirección, mientras que la aplicación de incentivoseconómicos no afectaba significativamente a estas variables. Por otra parte, Rahim y Buntzman (1989) com-probaron que el uso de un estilo de dirección basado en los valores reducía la conflictividad en la organización,al mismo tiempo que aumentaba la sumisión de los empleados. Drummond (1993) —utilizando una muestra depersonas integrantes de diferentes tipos organizativos— demuestra que la influencia de carácter simbólico se tra-duce en un mayor compromiso con la organización. En nuestro estudio posterior —realizado con una muestrade diferentes organizaciones— se obtuvieron conclusiones similares (Ariza, 1998). Aquellos modelos organi-zativos que enfatizaban la influencia simbólica eran los que integraban a las personas más comprometidas.

1.5. LA FINALIDAD DE UNA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DE PERSONAS

Esta nueva visión de la problemática específica de la gestión de los recursos humanosadquiere su verdadero sentido cuando se concibe que las personas son su capital más rele-vante en las organizaciones, o de otra forma, el activo imprescindible. Si se asume estaperspectiva, la dirección y administración de personas ha de contemplar las siguientes fina-lidades básicas 28:


APLICACIÓNDE SANCIONES

∆ Productividad∆ Equidad∇ Ambigüedad∆ Compromiso

∇ Productividad∆ Agresividad∆ Absentismo∆ Rotación∆ Insatisfacción∇ Compromiso

SISTEMASDE INCENTIVOS

∆ Productividad∆ Implicación en el trabajo∆ Satisfacción

∆ Compromiso

DIRECCIÓNDE VALORES

∆ Satisfacción∇ Conflicto∆ Sumisión∆ Compromiso

EFECTOSPOSITIVOS

EFECTOSNEGATIVOS

∇ Compromiso

• Problemas de equidad• Falta de individualización• Inadecuación con naturaleza del trabajo

Factores:

Fuente: J. A. Ariza Montes (1998).

Figura 1.4. Efectos de los diferentes estilos de gestión.

28 La consultora Watson Wyatt realizó en España un estudio sobre las tendencias, necesidades y objetivosde esta área (ver Actualidad Económica, 23 de enero de 1995, pp. 56 y ss.). Según este informe las prioridadesson el aumento de la productividad, la motivación de los empleados, la mejora del desarrollo y la formación depersonal y la reducción de costes laborales.

1. Contar con las personas apropiadas en el momento adecuado, asegurarándose de quedisponen de las competencias requeridas, lo que permite mantener o aumentar lascapacidades de la organización residentes en las personas y ajustarlas a las necesidadesdel entorno. La gestión de personas persigue el logro de un rendimiento óptimo a nivelindividual y colectivo. El análisis estratégico de la organización nos ofrece esa visióny las posibilidades de desarrollo y/o ajuste.

2. Optimizar la triada persona-puesto-resultado y verificar que alcanzan el nivel desea-do de productividad. Este objetivo también puede expresarse en términos de aumentarla empleabilidad. Para que funcione la empleabilidad, los trabajadores deben comu-nicar abiertamente sus necesidades y expectativas personales y profesionales, de talmanera que puedan acceder sin restricciones a las oportunidades de empleo que surjandentro de la empresa. En un entorno de estas características no se penaliza interna-mente la búsqueda de un nuevo puesto ya que, excepto en casos especiales que requie-ren unos conocimientos críticos, no existe un sentimiento de propiedad sobre lospuestos y las personas.

3. Desarrollar la integración de las personas en la organización y en su cultura, y eldeseo de permanecer en la organización. Esta finalidad permitiría constatar que laspersonas se comportan de manera consistente, desde unos valores determinados con losobjetivos estratégicos del negocio. Lograr una mejor adaptación de los trabajadores tan-to en lo que se refiere al trabajo como a los grupos sociales en los que se realiza. Lavariable que integra este objetivo es el compromiso con la organización y con el tra-bajo.

4. Considerar las necesidades de las personas y las posibilidades de la empresa. Laorganización debe satisfacer las principales necesidades (económicas y psicosociales)de sus colaboradores. Pero sería falso afirmar que esté área empresarial debe cumplirexclusivamente funciones sociales. La viabilidad económica es un criterio que tambiénse asume y se encuentra dentro de sus prioridades. Por tanto, la gestión de costesestá indisolublemente asociada a la función de recursos humanos.



EL EXPEREL EXPERTO OPINATO OPINA

D. Juan Carlos Cubeiro.

Socio-Director.

EUROTALENT (www.eurotalent.net).

(P) ¿Hasta qué punto considera usted que en laempresa española se valora al capital humano comouna de sus competencias organizativas esenciales?¿Qué indicios tiene usted de valoración de esta evo-lución?

(R) Creo que la empresa española es básica-mente dual: hay algunas empresas —las menos—que valoran el capital humano en la realidad, másallá del discurso; y otras que si bien lo dicen («no selleva» expresar lo contrario, que las personas son uncoste y que cuanta menos responsabilidad tengan,mejor) no actúan en consecuencia. Desgraciada-mente, los mercados (el de los clientes, el de losaccionistas, el de los empleados, la sociedad en suconjunto) no penalizan lo suficiente a aquellas com-pañías que realmente no valoran su capital humano,pero estoy convencido de que lo harán, porque en30 años de investigaciones no hay ni un solo estu-dio que demuestre que minusvalorando este capital,la empresa tenga éxito sostenido.

(P) ¿Cuáles son las principales característicasdel contrato psicológico de un trabajador actual consu empresa? ¿Y de la empresa conel trabajador?

(R) El contrato entre trabaja-dor y empresa está cambiandoradicalmente. La empresa ya nopuede dar un empleo para toda lavida, y obtener obediencia a cam-bio. Las organizaciones asumenuna rotación «natural» y necesitande sus profesionales innovación,servicio al cliente interno y exter-no, mejora continua... A cambio,las personas con talento quieren crecer personal yprofesionalmente (desarrollar su empleabilidad),vivir un proyecto ilusionante, y trabajar con otraspersonas que les estimulen a aprender, no con tira-nos con complejo de superioridad.

(P) En un época de incertidumbre, el liderazgoes fundamental para superar los retos que se plan-tean. ¿Cuáles son en su opinión las principales com-petencias que debe reunir un buen líder?

(R) Creo que el ser más o menos líder está enlos ojos de los miembros del equipo y, por tanto, nohay un modelo de liderazgo universal (de hecho,esto es lo que nos han querido hacer creer ciertosgurús estadounidenses, que piensan que lo que fun-ciona en una empresa automovilística de Detroit

funcionará igual en una aceitera en Córdoba). Ellíder debe tener la inteligencia emocional suficientecomo para gestionarse bien a sí mismo y la rela-ción con los demás, pero no es lo mismo dirigir elOrfeón Donostiarra que Al Qaeda.

(P) En su experiencia en la formación de líde-res, ¿qué cree usted que impide más su desarrollo,la estructura o la cultura de la empresa?

(R) Creo que la cultura, el modo en que se hacenlas cosas en una organización. La mayor parte delas ocasiones, por la inercia, por mantener compor-tamientos que han logrado éxitos en el pasado,pero que ya no sirven. Un cambio cultural de verdadpuede llevar de tres a cinco años, y se suelen suplircon «parches organizativos». Por otro lado, laestructura debe seguir a la estrategia. Sin embargo,las estrategias cambian con más rapidez que lasestructuras, por lo «juegos de poder» que existen enlas compañías. Esos juegos de poder, qué dudacabe, forman parte de la cultura.

(P) Usted ha publicado diversos trabajos sobreel estilo español de management. En su contacto con

profesionales de recursos humanosa nivel nacional e internacional,¿cree usted que existe una gestiónde personas «al estilo latino»?

(R) Pienso que sí, pero no hesido yo quien más ha estudiado lasdiferencias culturales entre países,sino mis admirados Fons Trompe-naars y Charles Hampden Turner,dos europeos de pura cepa. Elmodelo estadounidense es extre-mo en su gestión de personas: es

universalista (lo mismo sirve en todos los contex-tos), individualista, meritocrático (sólo vale lo últimoque has hecho, no tu trayectoria), de cambio inter-no, neutral en las emociones y fuertemente influidopor la ética calvinista de la predestinación, de las«cualidades innatas». El liderazgo latino humanistaes, en términos ideales, más particularista (el con-texto es fundamental), comunitario, de adscripción(el grupo o la zona a la que perteneces), de cambioexterno (otros que tienen que animar), relacionadocon las emociones y centrado en la voluntad, en loque uno consigue sólo si quiere. El modelo esta-dounidense es claramente más eficiente en la lógicataylorista, pero no en la de sistemas vivos, queexplica mejor lo que hoy está ocurriendo.

NO EXISTE UN LIDERAZGO

UNIVERSAL. SER MÁS O MENOS LÍDER ESTÁ EN LOS OJOS DE LOS MIEMBROS

DEL EQUIPO

1.6. AUTOEVALUACIÓN DE CONTENIDOS

1.6.1. Preguntas tipo test 29

V F

1. El outsourcing permite la transformación de costes fijos en variables.

2. Una de las ventajas fundamentales del sistema de franquicias para el fran-quiciado es la rápida penetración en el mercado a un coste relativamentebajo.

3. Una de las funciones que podría subcontratar un laboratorio de medica-mentos es la de investigación en nuevos productos.

4. La subcontratación reduce el margen bruto unitario.

5. El estilo de gestión «dirección de valores» incrementa la satisfacción y elcompromiso, disminuyendo el conflicto y la sumisión.

6. En la evolución de la gestión de personas, la etapa laboral supuso que lafunción de recursos humanos era una parte residual, relegada y dependientede otros departamentos del área administrativa y centrada en las tareasadministrativas de las relaciones laborales.

7. Según la teoría sobre recursos y capacidades, podemos definir capacidadorganizativa como la habilidad de una empresa para acometer una actividadconcreta mediante el uso de un conjunto de recursos, mientras que unrecurso sería un input del proceso productivo.

8. Las empresas que adoptan estructuras en trébol pueden acceder, en princi-pio, a tres modalidades de relación de trabajo, a saber: contratación fija,contratación temporal y subcontratación.

9. Una habilidad o aptitud puede ser considerada competencia solo y exclu-sivamente cuando se materializa en su comportamiento y es utilizada.

10. Uno de los elementos básicos del poder simbólico es la referencia al cargoque ostenta el individuo.

1.7. PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

El siguiente instrumento, denominado Cuestionario de Compromiso Organizativo e Impli-cación con el Trabajo, es una escala que pretende identificar el grado de vinculación delindividuo con su organización y con la actividad que desempeña 30.


29 Realiza el test on-line y comprueba tus aciertos en la página web del libro: www.mcgraw-hill.es/olc/ariza.

30 J. A. Ariza Montes (1999), Poder y compromiso en las organizaciones. Publicaciones ETEA, Córdoba.

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■

■■ ■■


1. No, totalmente en desacuerdo.

2. No, estoy bastante en desacuerdo.

3. No, estoy ligeramente en desacuerdo.

4. Sí, estoy ligeramente de acuerdo.

5. Sí, estoy bastante de acuerdo.

6. Sí, totalmente de acuerdo.

Experimento un sentimiento de pertenencia a la organización 1 2 3 4 5 6

Estoy dispuesto a esforzarme para ayudar a la organización 1 2 3 4 5 6

Mi trabajo es mi experiencia más enriquecedora 1 2 3 4 5 6

Me gustaría que mi trabajo contribuyera al desarrollo de la organización 1 2 3 4 5 6

Mi trabajo me brinda la oportunidad de realizar aquellas actividades que mejor hago 1 2 3 4 5 6

Me gusta mucho el tipo de trabajo que realizo 1 2 3 4 5 6

En mi trabajo, me gustaría sentir que estoy realizando un esfuerzo, no para mi propio bien, sino también para el bien de la organización 1 2 3 4 5 6

A continuación responda a las cuestiones que se plantean teniendo presente la escala siguiente:

1 paradigmas teóricospara una dirección y … · 2004-11-18 · preparará un discurso tétrico...

Documents