1. introducción - universidad nacional del callao · 2017. 4. 25. · 1 1. introducción podemos...
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1. Introducción
Podemos considerar la unidad productiva-Ley Nº 26887 como aquella unidad básica
en la que, como consecuencia de la combinación del trabajo, capital y recursos
naturales, se generan bienes y servicios destinados al consumo de la sociedad.
1. Si pensamos en la unidad productiva como-(26887) ente jurídico, podemos
decir que tiene un conjunto de bienes o activos respecto a los cuales se
establecen derechos de uso, usufructo y disponibilidad. Quien es propietario
de estos derechos definirá el tipo de propiedad en cada modalidad de unidad
productora. Se tendrá una gama de modos de propiedad, según el tipo de
derecho y la condición de los titulares.
Sin duda, las formas individuales, grupales, sectoriales y colectivas se
concretan en las personas de los propietarios de los factores, definiéndose así
formas de propiedad capitalista o socialistas, según correspóndanlos derechos
y decisiones sobre la propiedad a personas privadas (dueños del capital) o a
los propietarios de la fuerza de trabajo (trabajadores); ya sea directamente, a
través del Estado o de la propia comunidad de trabajadores.
2. Vinculado a los rasgos predominantes en la estructura de propiedad está el
modo de acumulación. Este comprende, en primer lugar, la decisión sobre la
disposición del excedente económico de la empresa, que hemos venido
llamando ganancia: si será destinado al consumo o a la formación de nuevo
capital y, en segundo lugar, a quién va la propiedad de ese nuevo capital
formado. Tendremos, así, una acumulación capitalista siempre que la decisión
sobre el excedente y la aprobación del nuevo capital sea tomada por los
capitalistas privados, y una acumulación social en tanto la decisión sobre el
excedente y la apropiación del nuevo capital sean para la comunidad de
trabajadores tomada en su conjunto, o para el estado.
3. Propiedad y acumulación representan, por tanto, los rasgos más importantes
en la dinámica interna de la unidad productiva. Sin embargo, como ella es una
unidad básica al interior de la estructura de la economía, será siempre
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importante conocer su relación con otros factores económicos. Tendremos así
que será importante saber su grado de participación e interdependencia en la
estructura económica mirada en su conjunto, lo que supone averiguar su
ubicación en el sector primario, secundario o terciario; su grado de
interrelación con el resto de la estructura productiva que se define por la
utilización de insumos, la naturaleza de su producto, sea este final (de
consumo, de capital o la instalación de infraestructura) o bien intermedio; la
naturaleza esencial o secundaria de su producción; su vinculación y grado de
interacción con el sector financiero; su impacto en el sector externo, o sea, si
realiza importaciones, exportaciones y si tiene influencia en la balanza de
capitales; su grado de relación con el sector público; y, finalmente, la forma de
propiedad y modo de acumulación preponderantes en la economía global, que
influirá y determinará la mayor o menor vigencia de su propia forma de
propiedad y modo de acumulación.
El objeto de este trabajo de investigación bibliográfica es estudiar el papel de los
accionistas en las prácticas de gobierno corporativo. Para ello tomamos como punto
de partida una visión completa de la empresa o unidad productiva, que alcance no
únicamente a sus accionistas, sino también al resto de partes interesadas, ya que el
gobierno corporativo no sólo afecta al interés y utilidad de los propietarios de una
empresa, sino que también alcanza al entorno de dicha empresa y al conjunto de
personas o grupos de interés que se relacionan con ella, y se ven afectados de un
modo u otro por la misma y por el comportamiento de quienes la dirigen y
administran.
Este punto de partida nos permite situar en el ámbito de la responsabilidad social de
las empresas las numerosas cuestiones que quedan comprendidas bajo la expresión
de gobierno corporativo, ya que el buen gobierno empresarial debe contribuir al
beneficio de la sociedad en su conjunto y no sólo de sus propietarios. De ahí la
necesidad de tener presente a lo largo de todo el libro esta «función social» de la
empresa, más allá de las limitaciones de alcance y extensión de esta investigación,
que nos lleva a centrarnos de forma especial en los propietarios, sin perjuicio de
futuras investigaciones sobre el papel y vías de participación de los stakeholders en
el gobierno corporativo.
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En los últimos años existe un creciente interés investigador en temas de gobierno
corporativo. El movimiento iniciado en los años setenta en EE.UU. denominado
corporate governance movment ha encontrado eco durante la década de los noventa
en los países europeos, reflejándose en la publicación de numerosos Código de Buen
Gobierno y de conducta que recogen recomendaciones y principios sobre el gobierno
de las sociedades cotizadas, así como en las reformas legislativas que abordan
distintos aspectos relativos al mismo.
La elaboración de Informes y Códigos de Buen Gobierno en Europa tiene la finalidad
de recuperar la confianza de los accionistas e inversores en la transparencia y
eficiencia del mercado de valores, puestas de manifiesto por escándalos financieros
recientes como Enron, Worldcom o Parlamant, en los que cabría preguntarse ¿Dónde
estaban los Consejos de Administración y los otros sistemas de control?
La Sarbane Oxley Act en EE.UU., el informe Winter (2002) en Europa, el informe
Higgs (2003) en Reino Unido, Cromme (2001) en Alemania (1), Vienot (1999) en
Francia (2)y la revisión de códigos en otros países de su entorno constituyen el
contexto actual de reforma del gobierno de la empresa. En España la aparición de
este debate se da con más fuerza tras la publicación del Código Olivencia en 1998
sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas y bajo la influencia de países como
EE.UU. o Reino Unido. El informe Aldama (2003), la llamada ley financiera, la
propuesta del Código de Sociedades, la reciente Ley de Transparencia o Ley Aldama
que modifica la Ley de Sociedades Anónimas (LSA) y del Mercado de Valores
(LMV), son algunas de las iniciativas llevadas a cabo en esta línea de avances de
buen gobierno.
Al hablar de gobierno corporativo se plantea la necesidad de definir el término. El
informe Cadbury (1992) lo define como «el sistema mediante el cual se dirigen y
(1) Álvarez, Luis – Las Acciones Institucionales y el gobierno. Pág. 20(2) Iden. Pág. 20
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controlan las sociedades». También los Principios sobre Gobierno Corporativo de la
OCDE (1999 y 2004) lo defienden como el sistema que «involucran las relaciones
entre la administración de la empresa, su directorio, sus accionistas y demás agentes
económicos que mantengan algún interés en la empresa.»
Nos referimos, por tanto, a estructuras organizativas y a procesos asociados con la
toma de decisiones y control de las organizaciones. Los principales órganos de
gobierno de la empresa son los accionistas a través de la junta general de accionistas,
el consejo de administración y comisiones delegadas y la dirección representada por
el jefe ejecutivo principal y/o comité de dirección. Las relaciones entre estas tres
instancias de poder dentro de la estructura de gobierno de una empresa es lo que
conforma el estudio del gobierno de una empresa es lo que conforma el estudio del
gobierno corporativo. En efecto, muchos de los problemas de gobierno derivan de la
separación entre propiedad y control, y por ello, las relaciones entre la gestión y la
propiedad constituyen uno de los elementos centrales de estudio, pero no el único, ya
que también debemos considerar la creciente importancia de la inversión y del
mercado de valores globalizado, así como del resto de grupos de interés o
stakeholders.
Sea como sea, todas legales imperativos, y por otra, a códigos voluntarios y fuerzas
del mercado de capitales. En consecuencia, el estudio del gobierno corporativo exige
tener presente todos estos elementos.
Nuestra investigación pasma la introducción, Marco Teórico de la Unidad
Productiva, papel de los accionistas de la unidad productiva, Las corporaciones
financieras y la unidad productiva y propiedad y gestión, donde contrastamos en
nuestra realidad en el marco general del movimiento socio económico.
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EMPRESA INSDUTRIAL o unidad Productiva es toda organización depropiedad pública o privada cuyo objetivo primordial es fabricar y
distribuir mercancías o proveer servicios a la colectividad o a una partede ella mediante el pago de los mismos.
2. Marco teórico de la unidad Productiva.
2.1. ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN.
La unidad de producción son las empresas Industriales en todos los sectores de la
producción y se organizan y funcionan en el marco de la Constitución Política de
1992, el Código Civil, la Ley general de sociedades Nº 26887, y sus estatutos y
deben estar inscritos en los Registros Públicos de acuerdo a la normativa vigente. La
unidad de producción en el marco de la competitividad debe ajustarse al tratado de
Libre Comercio y a los principios del mercado globalizado neoliberal o Consenso de
Washington(2) que introduce 10 principios que son los siguientes: austeridad
presupuestal, reforme fiscal, política monetaria ortodoxa, tasas de cambio
competitivos liberalización, competitividad, privatización, reducción de
subvenciones, desreglamentación y respeto de la propiedad privada en las relaciones
comerciales internacionales.
Dentro de este Marco de política económica, para que se comprenda la unidad de
producción con toda claridad a qué se está haciendo referencia cuando se habla de
«unidad de producción o empresa industrial», primeramente habrá que definirla. En
esta investigación se hablará indistintamente de «empresa industrial», «empresa»,
«compañía» o «firma», si bien los últimos dos términos se aplicarán generalmente a
las empresas del sector privado y lo definimos como:
En esta definición están comprendidas las organizaciones de propiedad de los
gobiernos centrales o de los Estados, municipios, accionistas sociedades anónimas,
sociedades colectivas, agencias administrativas, familias, particulares y miembros de
(2) Salir del Impase – Deuda y AjusteEric Toussant – Ed. CDES – 2003 – Quito- Ecuador
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cooperativas. Se incluyen en la misma los pequeños establecimientos industriales,
pero no las industrias de artesanía y domésticas independientes, las pequeñas tiendas
de venta al por menor ni las pequeñas explotaciones agrícolas.
Para el fin que se persigue en este trabajo, para las actividades industriales se pueden
clasificar en los siguientes grandes grupos:
Producción Industrial:
Industrias manufactureras.
Industrias de elaboración.
Industrias extractivas.
Edificación.
Ingeniería civil y obras públicas (excepto la edificación).
Agricultura (en escala industrial).
Producción de Servicios:
Transporte.
Producción de energía eléctrica y otros servicios públicos.
Reparación, conservación, limpieza y otros servicios públicos.
Distribución (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor).
Hoteles y restaurantes.
Información y servicios de esparcimiento.
Las actividades bancarias, financieras, de seguros y comerciales en general, como las
de importación y exportación, no están incluidas entre las industrias de que aquí se
trata, aunque mucho de lo que se dirá, dado su carácter puramente básico, será
también aplicable a estos sectores de actividad económica.
En teoría, el funcionamiento y dirección de las empresas deberían presentar muy
pocas diferencias, sea cual fuera el tipo de propiedad. Los principios y prácticas de
dirección que se han ido estableciendo durante los últimos 60 o 70 años se pueden
aplicar tanto a las empresas públicas como a las privadas.
En una obra sobre las técnicas de dirección y a la cual se quiere dar utilidad universal
siempre resulta difícil elegir ejemplos valederos para todos los tipos de industrias de
empresas. En realidad, es imposible que mayor campo ofrezca en todos los aspectos
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de la dirección, señalando, cuando sea necesario, las variantes peculiares de otras
industrias.
El tipo de empresa cuyas características se examinarán aquí es el de la empresa
manufacturera que comercializa y distribuye sus productos por sí misma. Tal
empresa constituye el tipo más complejo, ya que realiza el mayor número de
actividades funcionales perfectamente identificables y separables las unas de las
otras y, por lo tanto, estará sujeta a la influencia de la mayor variedad de factores,
tanto internos como externos. No obstante, se cuidará en todo momento de señalar
las actividades paralelas de los sectores no manufactureros, para que los lectores que
a éstos pertenecen vean de qué manera es aplicable lo dicho a sus propias empresas.
Paralelamente al término «producción» se empleará la palabra «explotación», para
indicar las actividades análogas en el sector de los servicios (por ejemplo en el
transporte), y paralelamente a los términos «productos» o «bienes» se empleará la
palabra «servicios», para designar el resultado final de las actividades de las
empresas de este sector. Cuando, por razones de concisión, no se utilicen estas
palabras se deberá considerar que lo dicho es también aplicable a las empresas no
manufactureras, si no se indica explícitamente lo contrario.
2.2. ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA
Se puede considerar que la empresa en su conjunto consta de tres elementos:
a. una serie de actividades funcionales cuya importancia relativa varía con el
tiempo y por la influencia de muchos factores, internos y externos;
b. los recursos financieros, que permiten iniciar y mantener las actividades
funcionales y que se pueden considerar como un marco más o menos elástico
dentro de cuyos límites se desarrollan dichas actividades;
c. las personas que efectúan las actividades, determinan la política y planean,
dirigen y controlan el funcionamiento de la empresa.
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Por ACTIVIDADES FUNCIONALES de una empresa se entiende unaserie de operaciones, intelectuales o físicas, mediante las cuales elproducto o servicio para cuya producción o suministro se creó la
empresa avanza una etapa hacia el punto en que podrá ser entregado alconsumidor o suministrado al usuario
2.3. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
Las actividades funcionales de una empresa se pueden clasificar de la siguientemanera:
Estudio
Diseño, investigación u obtención de licencias
Perfeccionamiento
Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación
de personal)
Producción o explotación
Comercialización
Distribución
Comprenden actividades tanto intelectuales como físicas. En efecto, a toda actividad
física precede necesariamente una actividad intelectual; por consiguiente, los dos
tipos de actividad son indispensables.
En términos generales, las actividades funcionales tienen carácter ejecutivo (es decir,
que con ellas se «ejecutan» o llevan a cabo una serie de acciones) y son resultado de
decisiones de orden directivo o técnico. Las actividades de orden directivo, de
planificación y de control y su relación con las actividades funcionales se
examinarán en otros volúmenes de esta serie.
Pero antes de que pueda emprenderse determinada serie de operaciones funcionales,
alguien tiene que tener una idea que abra la ruta. Por consiguiente, podría decidirse
que la primera actividad es la IDEA, que deja de existir como elemento
independiente una vez incorporada en la cadena de las operaciones funcionales.
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Ahora podemos precisar estas actividades y ver cómo cada una de ellas conduce
lógicamente a la siguiente, a fin de presentarlas luego gráficamente.
2.3.1. Idea
Toda actividad humana comienza con una idea. Tratándose de una empresa
industrial, esta idea iniciadora puede tener diferentes orígenes. Puede ser que un jefe
ejecutivo (por ejemplo, el director general de una empresa privada) con ocasión de
un viaje al extranjero vea un producto que en su opinión podría introducir en su país
con beneficios en substitución de artículos corrientes importados. La idea puede ser
también resultado de la labor concentrada de un grupo de diseñadores o de químicos.
Puede venir de uno de los agentes de ventas de la compañía. Puede nacer del informe
de una comisión gubernamental. De dondequiera que nazca y sea cual fuere la
naturaleza de la idea, lo que viene después es el
2.3.2. Estudio
Practicabilidad de la idea habida cuenta de la posible demanda; posibilidades de
fabricación del producto con los materiales, instalaciones y personal disponibles o
que se puedan obtener; recursos financieros necesarios; vías de distribución;
rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista de los beneficios sociales, etc.
Este estudio puede ser más o menos profundo; se puede reducir a unas cuentas que
echa el director gerente en el dorso de un sobre o se pueden extender hasta una
prolongada evaluación de los mercados, cálculo general de las necesidades de una
nueva maquinaria y nuevo equipo, largas negociaciones sobre financiamiento y
estudio de las fuentes de materias primas o de mano de obra adicional.
2.3.3. Diseño, Investigación u Obtención de Licencias
Una vez que los diversos estudios efectuados demuestran que la idea es practicable y
que y se aplica puede dar resultados lucrativos o satisfacer necesidades reales de la
colectividad, se puede pasar al diseño del nuevo producto o planeamiento del nuevo
servicio (o la obtención de una licencia de fabricación o de explotación). En las
industrias de transformación, la etapa equivalente es la investigación previa relativa
al producto.
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2.3.4. Perfeccionamiento
Rara vez un nuevo modelo o hasta un producto fabricado con licencia de otra
empresa sale de la fábrica por vez primera en perfectas condiciones desde todos los
puntos de vista: del usuario, del producto, del vendedor, y en algunos casos, de las
personas que han de repararlo y conservarlo en buenas condiciones. Todos los
interesados deberán someterlo a prueba, para que se puedan corregir sus defectos
antes de iniciar la producción o la explotación en gran escala. Este proceso de
perfeccionamiento también es aplicable a los procedimientos y al equipo
2.3.5. Aprovisionamiento (Obtención de equipo y de Materias primas y
Contratación de personal)
Para fabricar un nuevo producto o explotar un nuevo servicio hay que comprar
diversas cosas, y puede ser preciso contratar nuevo personal administrativo, técnico y
obrero. Algunas cosas, como pueden ser una nueva fábrica o una nueva maquinaria,
quizá se tenga que adquirir una sola vez, al iniciar la nueva operación, o, en ciertos
casos, pueden no ser necesarias. Otras, como las materias primas y los suministros
fungibles, tal vez haya que seguirlas suministrando mientras se continúe fabricando
ese producto o explotando ese servicio. La actividad de aprovisionamiento se
extiende a todas las cosas que hay que adquirir fuera de la empresa y a todas las
personas cuyos servicios hay que obtener. Se entiende, pues por aprovisionamiento
las tres principales actividades correspondientes de obtención de edificios,
instalaciones y equipo; adquisición de materias primas, y contratación de obreros y
empleados.
2.3.6. Producción o Explotación
Ésta es la etapa en que la materia prima se convierte en producto terminado o en que
el servicio entra realmente en explotación. Es la etapa de la manufactura, desde el
momento en que se inicia la primera operación con la primera porción de materia
prima hasta que se envía el producto terminado para su entrega al cliente. Es también
la etapa de la extracción del mineral y de su beneficio, hasta el momento en que se
carga para su expedición, y la de explotación de una línea de ferrocarril, autobuses o
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aviones. Se concluye asimismo en esta etapa los múltiples trabajos de una
explotación agrícola.
2.3.7. Comercialización
Esta actividad abarca el proceso completo de estimular la demanda de un producto o
servicio, comprendidas la publicidad, la promoción de ventas y de la misma.
2.3.8. Distribución
Con el término «distribución» se designa aquí la entrega material del producto
terminado a cliente inmediato, ya sea éste el consumidor o usuario final, un vendedor
al por mayor, un agente o un detallista. En algunas industrias del sector de los
servicios hay actividades en las que la explotación y la distribución pueden ser
simultáneas. Por ejemplo, en el momento en el momento de tomar un tren o un
autobús se le entrega al cliente el servicio que ha pagado; en el caso de energía
eléctrica, la producción y la distribución son también simultáneas.
Estas actividades funcionales se pueden ilustrar gráficamente. En la figura 1 se
presentan en un círculo en el que se ve cómo una conduce lógicamente a la otra,
empezando por el ESTUDIO y terminando por la DISTRIBUCIÓN, que, a su vez,
está ligada al referido ESTUDIO. Con ellos se ha tratado de mostrar sencilla y
convencionalmente que estas actividades prosiguen durante toda la existencia de la
empresa, aunque no siempre con la misma intensidad, en relación unas con otras
(véase el capítulo 2). Se verá asimismo que la IDEA se ha colocado aparte, dentro
del círculo, y se ha hecho así para indicar que no forma parte de la cadena de
actividades continuas, por lo cual no figura en los demás diagramas que ilustran el
presente capítulo.
2.4. EL MARCO FINANCIERO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Estas actividades funcionales no pueden existir por sí mismas. Tienen que ser
financiadas, ya sea con recursos privados o ya con fondos públicos (del Estado o del
municipio). Para el funcionamiento diario de la empresa a determinado nivel se
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necesita dinero para pagar los sueldos y salarios, las materias primas y bien
fungibles, el combustible y la energía, alquileres, impuestos, reparaciones corrientes,
servicios de conservación, etc. El total de los fondos de que dispones una empresa
nunca es limitado, y para la mayor parte de ellas, sean de propiedad pública o
privada, las disponibilidades imponen un determinado límite a sus actividades, límite
que podría representarse como dentro del cual se tiene que llevar a cabo las
actividades funcionales, como se muestra gráficamente en la figura 2.
Las actividades funcionales cuestan dinero, y los costos ejercen presión sobre el
marco financiero. Si los fondos de que se dispone para las actividades corrientes son
abundantes, la presión ejercida podrá ser muy pequeña, pero tan pronto como se
desee ampliar cualquiera de las actividades funcionales se sentirá que aumenta la
presión. Si la expansión ha de ser importante y ha de extrañar notables aumentos de
equipos, materias primas y personal, la presión sobre un marco limitado hará ver
claramente que la deseada expansión es imposible si no se obtiene más recursos
financieros.
La figura 3 es la representación gráfica de un intento de aumentar el nivel de
producción (o de actividad, en el caso de los servicios), con el consiguiente aumento
de las compras de materias primas, etc., y de las actividades de comercialización y de
distribución. El diagrama muestra cómo el hecho de que los recursos financieros,
adecuados para el nivel anterior de las actividades funcionales, resulten insuficientes
para financiar la expansión impide el aumento de diámetro de los círculos
APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y
DISTRIBUCIÓN. (La expansión de las actividades funcionales entraña un aumento
de los costos, y el aumento de los costos ejerce presión contra el marco financiero, lo
cual se representa gráficamente con el recorte que sufren determinados círculos de
actividad.)
Es preciso hallar recursos financieros adicionales, o como indica la figura 4, ampliar
el marco financiero. En el capítulo 5 se indican algunas maneras de obtener estos
recursos. De momento baste decir que, según sea la empresa de carácter público o
privado, se pueden obtener recursos financieros adicionales del capital personal del
propietario, emitiendo nuevas acciones u obligaciones, por préstamo de un banco o
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de una sociedad de crédito o mediante una subvención adicional de fondos
nacionales o municipales. Cuantas más razones haya para pensar que la expansión
propuesta ha de ser satisfechos) más posibilidades habrá de obtener los recursos
financieros adicionales. Si las actividades que se expanden (producción y
comercialización) son fructuosas, el marco financiero se ampliará más aún, dado el
dinero que con las ventas afluirá a la empresa, aunque ello supone, naturalmente,
cierto tiempo.
El aumento del nivel de actividad de una empresa no extraña necesariamente un
aumento de los recursos financieros. Algunos de los productos, servicios e
inversiones que rinden menos beneficios a la empresa se pueden suspender
definitivamente para liberar recursos con que financiar otros más lucrativos que se
pueden expandir. Es más, mejorando la eficiencia y la productividad de las
actividades funcionales se podrían reducir sus costos por unidad y se podrá lograr el
apetecido aumento de la producción sin que se eleve el costo total dentro del marco
financiero. Esto se ha representado gráficamente en la figura 5 (anexos)
obscureciendo un poco más el color de los círculos de actividad de
APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y
DISTRIBUCIÓN, para indicar que la actividad se ha intensificado sin haber
aumentado los costos, habiendo vuelto los círculos a su tamaño original.
Claro está que es conveniente aumentar al máximo la productividad de todos los
recursos de la empresa antes de querer elevar el nivel de actividad. El aumento de la
productividad no sólo mantendrá bajos los costos y permitirá vender mayor cantidad
de bienes y servicios a precios más bajos, sino que, además, la disminución de los
costos permitirá elevar el nivel de producción dentro del mismo marco financiero.
Como es lógico, de la eficiencia con que se administren los propios recursos
financieros dependerán hasta cierto punto las posibilidades de obtener dinero para la
expansión.
Si una empresa no prospera, y entre los ingresos procedentes de las ventas y los
gastos de las actividades funcionales no existe un margen suficiente para cubrir los
demás gastos de las actividades funcionales no existe un margen suficiente para
cubrir los demás gastos de funcionamiento de la empresa, los recursos financieros de
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que se dispone se irán agotando paulatinamente. El marco financiero empezará a
contraerse y a ejercer cada vez mayor presión sobre las diversas actividades
funcionales. Ya no se encuentra el medio de evitarlo se tendrán que reducir las
propias actividades funcionales. Ya no será posible comprar materias primas en
cantidad suficiente para mantener la producción, y quizá deje también de ser posible
pagar los salarios y otros costos al nivel original. Esta situación se ilustra en la figura
6.
Al disminuir las posibilidades de producción o de explotación y reducirse las de
promoción de ventas y obtención de clientes, es probable que los acreedores de la
empresa se atemoricen y exijan el pago de las deudas pendientes. Es posible que no
quede dinero suficiente para ello, y con toda seguridad no quedará bastante para
seguir pagando los materiales y la mano de obra. Tal vez resulte inevitable suspender
las actividades de la empresa. Tratándose de una empresa privada, esto significa la
quiebra, y habrá que vender la fábrica, la maquinaria los edificios y las existencias
para saldar las deudas de la compañía con lo cual los empleados de la empresa
quedarán sin trabajo. Como última solución quedaría acaso la posibilidad de que otra
compañía más poderosa compre la empresa, en la esperanza de que, una vez puesta a
flote, vuelva a sr negocio provechoso.
Una de las tres primordiales de los directores de empresa es la de asegurar un
equilibrio razonable entre las actividades funcionales y su marco financiero. En
efecto, el hecho de que exista poca presión o no exista ninguna quiere decir que hay
dinero inactivo que se podría utilizar provechosamente de alguna otra manera;
viceversa, la excesiva presión es síntoma de una existencia precaria, con el riesgo
constante de tener que cerrar el negocio.
La importancia que se ha dado a los recursos financieros como posible factor de
restricción no debe ocultar el hecho de que, en determinadas condiciones (en la
actualidad corrientes en muchos países en vías de desarrollo), es posible, que los
recursos financieros no sean el factor que directamente impida la expansión o incluso
el funcionamiento normal en determinado momento, ya que la verdadera causa de tal
situación puede venir de dificultades para la importación de maquinaria o de equipo,
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escasez de materiales o penuria de personal de dirección, de personal de dirección, de
personal técnico o de obreros.
2.5. EL ELEMENTO HUMANO EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
Tanto las actividades funcionales como la gestión financiera que las hace posibles
son obra de personas, por lo cual puede afirmarse que el elemento humano impregna
todas y cada una de las partes de la empresa. El carácter y las aptitudes de quienes
constituyen el personal, desde los directores hasta el más humilde obrero, y las
relaciones oficiales u oficiosas, individuales y colectivas que entre ellos existen
influyen en cada una de las actividades. Aparte de los fines económicos o de otra
naturaleza para los cuales pueda existir la empresa, ésta es también un organismo
social donde los individuos tienen que trabajar juntos durante gran parte de sus horas
de vigilancia.
De las personas y de sus relaciones trata en términos generales el capítulo 6 de esta
obra, y en partes sucesivas de la misma se expondrán diversos aspectos de la política
y de la práctica en materia de administración del personal y de relaciones en el seno
de la empresa. No obstante, se hablará aquí de manera especial de los aspectos
humanos en los distintos sectores, incluso los más técnicos, en los que se toman
decisiones, para que el lector, como se espera, se haga cargo, por decidirlo así
inconscientemente, de que en todos los actos de dirección (determinación de la
política, planificación, gestión y control) hay que tener en cuenta a las personas sobre
quienes dichos actos van a repercutir; y está considerando del elemento humano ha
de formar parte integrante del proceso que conduce a la acción, y no constituir
meramente un proceso mental posterior a ésta, ni una cuestión que sólo ha de
plantearse cuando las relaciones entre los individuos dejan de ser buenas. Si la
actitud que se adopta es siempre ésta, habrá en la práctica muchas menos
probabilidades de que las cosas vayan mal.
La importancia del personal para el funcionamiento de una organización es
fundamentalmente la misma, sean cuales fueren el ambiente cultural o el sistema
ideológico en que funciona la empresa. La forma de las relaciones puede ser
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diferente: ´éstas pueden ser «democráticas» o «autoritarias». Las diferencias entre los
ingresos a diversos niveles pueden variar considerablemente según los países y hasta
entre diferentes empresas de un mismo país. Estos factores influirán en las
aspiraciones y en las actitudes de las personas, pero las relaciones esenciales seguirán
siendo las mismas.
La importancia relativa de un individuo determinado dentro de la empresa y de su
influencia sobre el trabajo de los demás y en general, sobre las relaciones de los unos
con los otros dependerá de la posición que esa persona ocupe en la jerarquía de la
empresa. El carácter y la capacidad del jefe ejecutivo (propietario o director gerente
de una empresa privada, o director de una empresa del Estado) son de primordial
importancia, porque de él emanan directamente la autoridad y las decisiones, y por lo
general de él depende la promoción de sus subordinados. El jefe ejecutivo puede ser
el propietario de la empresa o el simple representante visible de un consejo de
administración o de un ministerio más o menos remotos, pero pocos son los países o
los sistemas en que el jefe ejecutivo no tenga cierto grado de libertad para interpretar
y poner en práctica las políticas que se le han dictado. Él puede determinar la
eficiencia con que la empresa puede funcionar, no sólo por sus dotes de organizador
y de director, sino también porque en la mayor parte de los casos será él quien decida
en la elección de subdirectores y demás personas que han de ocupar los puestos de
alta categoría dentro de la empresa, o por lo menos su opinión pesará cuando se trate
de elegir dicho personal, y de él dependerá principalmente el clima en que han de
desenvolverse las relaciones humanas dentro de la empresa.
La influencia del jefe ejecutivo y del resto del personal de categoría superior se hará
sentir en todos los aspectos técnicos del funcionamiento de la empresa, incluido el
financiero. Por ejemplo, de la personalidad del jefe ejecutivo puede depender mucho
la facilidad con que podrán obtenerse recursos financieros adicionales para la
expansión de la empresa o la forma en que ésta logrará sortear los malos tiempos.
Así sucede especialmente cuando el jefe ejecutivo es el propietario-gerente. Si el
propietario o jefe ejecutivo tiene fama de eficiencia y honradeza, y se sabe de que él
que maneja sus negocios con prudencia, es probable que obtenga fácilmente
préstamos cuando los necesite. Si, por lo contrario, se lo considera como mal
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administrador o indigno de confianza, tal vez le sea imposible obtener los fondos que
ha menester.
Si bien el carácter y capacidad del jefe ejecutivo influyen considerablemente en
todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, internos y externos, la
capacidad del resto del personal ejecutivo en lo que se refiere a sus respectivos
sectores de actividad pueda a veces tener fundamental importancia. Por ejemplo, una
empresa podrá adquirir buena reputación en el mundo exterior (y por una empresa
podrá adquirir buena reputación en el mundo exterior (y por consiguiente, obtener
pedidos que de otra forma no habría obtenido) porque tiene excelentes diseñadores o
químicos o un gerente de ventas de gran talento.
Los efectos del renombre que una empresa adquiera no se limitan únicamente a los
préstamos y a los clientes. Si una empresa adquiere fama de ser buen lugar en donde
trabajar, aunque los sueldos o salarios que pague no sean más elevados de ingresar en
ella, y podrá elegir los mejores. En cambio, si se la considera un mal empleador,
tendrá dificultades para tener mano de obra, y la gente tendrá a no buscar empleo en
ella sino como último recurso.
2.6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA
EMPRESA
El objeto de una empresa industrial es producir bienes o servicios y venderlos para
obtener ganancias o, en el caso de muchas empresas estatales o municipales,
principalmente para prestar un servicio a la colectividad. (Si este, último tipo de
empresa no sólo no obtiene ganancias, sino que además no llega a cubrir sus gastos,
el déficit tendrá que ser cubierto por los contribuyentes de toda la nación, o del
Estado o municipio correspondientes.)
La empresa vive dentro de un ambiente local, nacional e internacional en el que halla
sus mercados y donde adquiere su equipo y materias primas, recluta su personal y
obtiene la mayor parte de sus ideas y conocimientos como ilustra la figura 8. En ese
mundo exterior viven también los competidores de la empresa. El mundo exterior
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está en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la empresa, unas
veces favorables y otras perjudiciales. Una de las aptitudes de los directores de
empresas debe ser precisamente la de saber aprovechar los factores favorables y
contrarrestar las perjudiciales.
Para facilitar la exposición, estas-influencias o factores se pueden agrupar de la
siguiente manera:
Económicos
Políticos
Tecnológicos
Sociales
En la figura 9 se ilustra gráficamente la repercusión de estos factores en la empresa.
Representan estos factores las presiones v las intrusiones del mundo exterior en el
desarrollo de la empresa y en su libertad de acción, así como en sus oportunidades de
progreso. En cualquier momento, uno o más de los factores de los cuatro grupos
mencionados pueden ocupar temporalmente (o incluso durante largo tiempo) el lugar
del factor financiero como influencia restrictiva de las actividades funcionales de la
empresa. La figura 10 es la representación gráfica de los factores económicos que
ejercen una influencia restrictiva en las actividades generales de las empresas, a
causa, por ejemplo, de la escasez de divisas para la compra de maquinaria y de
materias primas. En los capítulos 7 y 8 se estudian más detalladamente los diferentes
factores; aquí sólo se hablará de ellos con relativa brevedad.
Entre los factores económicos están la situación de los mercados y de la
competencia, la disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la
población, la disponibilidad de materias primas nacionales, y en el plano
internacional,la situación general del comercio en el mundo, la fuerza competitiva de
otros países y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros.
Entre los factores políticos están las políticas adoptadas por los gobiernos o las
autoridades locales en cuestiones económicas y sociales. Entre las primeras podrían
citarse la política general del gobierno respecto a las empresas privadas y estatales y
respecto a cuestiones tales como el empleo, ubicación de las industrias, subvenciones
19
o protección a las industrias nacionales, divisas y permisos, impuestos y reducciones
de impuestos. Como puede verse, muchos de los factores políticos en el interior de
un país están estrechamente vinculados con los factores económicos.
Las políticas más estrechamente relacionadas con los factores sociales podrían ser las
relativas a la discriminación racial en el empleo, despido de trabajadores, seguridad
en el empleo y condiciones de trabajo.
Entre los factores políticos del exterior del país que podrían influir en el
funcionamiento de una empresa determinada están los acuerdos comerciales, las
barreras arancelarias y el estado general de las relaciones internacionales.
La influencia de los factores tecnológicos sobre una empresa dependerá en gran
medida del campo en que esa empresa esté actuando, así como, hasta cierto punto,
del país en que esté establecida. En este segundo aspecto, por ejemplo, una empresa
establecida en Estados Unidos tal vez deba tener mucho más en cuenta (por lo menos
en breve plazo) los cambios tecnológicos, tanto en lo relativo a los productos como
en lo relativo a los procedimientos, que otra empresa cuyas actividades se desarrollen
en un país que ha iniciado recientemente su industrialización.
El ritmo de desarrollo tecnológico varía notablemente según las industrias. Por
ejemplo, en la industria aeronáutica y en la de los transportes aéreos los cambios son
muy rápidos. En los años transcurridos desde que terminó la segunda guerra mundial
se ha producido en estas industrias una revolución completa debida al
perfeccionamiento de los motores de reacción. La introducción del transistor ha
modificado radicalmente el tipo usual y el costo de los aparatos de radio, y se
esperan cambios aún más revolucionarios en esta industria. También se han hecho
muy rápidos progresos en la industria de las materias plásticas.
Donde los cambios se producen con mucha rapidez, las empresas que desean
mantener su poder competitivo tienen que invertir mucho dinero en planeamiento,
investigación y perfeccionamiento, o bien en obtención de licencias o patentes. En
los países que han iniciado hace poco su industrialización, una empresa determinada
puede hallarse durante cierto tiempo en condiciones de monopolizar el mercado, pero
es peligroso confiar en los monopolios a largo plazo; tarde o temprano aparecerán
20
competidores, o bien el progreso técnico hará anticuado el producto o el
procedimiento.
Los factores sociales influyen en la empresa desde el interior y desde el exterior de la
misma. En primer lugar está el clima social general en que la industria tiene que
funcionar. En los países con una larga tradición industrial, la gente acepta la industria
y le concede un lugar importante en el sistema social. Los jóvenes de talento tratan
de ingresar en la industria porque su personal ejecutivo goza de prestigio y está bien
remunerado. Hay muchas sociedades donde al principio de la industrialización no
sucede lo mismo. Los jóvenes instruidos y ambiciosos tienden a buscar empleo en
los servicios gubernamentales o a ejercer profesiones liberales.
Otros factores sociales que pueden influir en el funcionamiento y en la dirección de
una empresa son las relaciones entre las diversas clases sociales. En una sociedad
predominantemente agrícola, estas relaciones pueden seguir siendo de carácter casi
feudal. También podrá ocurrir que haya que tener en cuenta las relaciones entre
grupos raciales o religiosos.
La forma en que los habitantes de uno u otro país suelen gastar su dinero será muy
diferente. En algunos países podrán gastarlo en bienes de consumo; en otros, en la
compra de terrenos o en sirvientes.
Otro factor externo que no entra en ninguna de las cuatro categorías anteriormente
citadas es la eficiencia de la administración pública y de sus servicios auxiliares.
Cabe asimismo señalar que los factores externos actúan también los unos sobre los
otros. Así, los factores económicos pueden provocar decisiones políticas de los
gobiernos que repercutan directamente en la empresa, y el progreso tecnológico
puede verse entorpecido por factores sociales adversos.
Las presiones e influencias que se ejercen sobre una empresa no siempre son de
origen exclusivamente externo; la empresa misma influirá hasta cierto punto en el
mundo que la rodea, y esto en los mismos aspectos citados. Una gran empresa de
importancia nacional puede muy bien influir en la política del gobierno en beneficio
propio. En un país en vías de desarrollo, el establecimiento de una gran unidad
21
manufacturera puede modificar considerablemente las condiciones económicas
locales y nacionales si, por ejemplo, proporciona un alto nivel de empleo en una
región determinada y produce artículos que antes había que importar en grandes
cantidades a un considerable costo en divisas. Una empresa manufacturera instalada
en un distrito rural donde ofrezca por primera vez empleo estable y remuneración
adecuada puede transformar la situación económica y social del distrito. La empresa
que desde el punto de vista tecnológico vaya a la vanguardia puede obligar a sus
competidores a gastar mucho dinero para no quedarse atrás.
En los anexos se representa una empresa industrial o unidad productiva en su
ambiente nacional e internacional, con los diversos factores que en ella influyen.
Cabe señalar que esta representación gráfica es valedera sea cual fuere el tamaño de
la empresa desde la más pequeña hasta la más grande. Es el «plano director», que
muestra los diversos elementos de la estructura de la empresa en mutua relación v el
ambiente que la rodea. Constituye el punto de partida para el estudio más profundo
de dichos elementos y factores, que ha de efectuarse en los próximos capítulos, y se
hará muy a menudo referencia a ella en toda esta obra.
22
3. Papel de los accionista en la Unidad Productiva
El referente de gobierno corporativo son las grandes sociedades cotizadas, sin
perjuicio de que las recomendaciones y buenas prácticas de gobierno aplicables a
éstas son también aconsejables para otras tipos de tipologías empresariales. Es en
este contexto donde la participación de los accionistas y otras partes interesadas en el
gobierno de las empresas ha sido objeto de amplias reflexiones doctrinales. Como
decíamos, las nuevas tendencias de buen gobierno apuntan hacia mayor
protagonismo de los accionistas, es decir, ponen el énfasis en el activismo
accionarial. A los distintos códigos e informes hay que añadir una amplia literatura
sobre el papel de los accionistas en el contexto de gobierno corporativo y, en
particular, sobre su rol disciplinar sobre la Dirección y sobre el consejo de
administración. Las distintas aportaciones son tanto desde una perspectiva legal,
como desde el área de management o financiera. Tradicionalmente, la problemática
accionarial se ha estudiado desde el punto de vista de los beneficios y dividendos que
estos reciben en base a su participación, Aun si ésta sigue siendo quizá una de las
principales preocupaciones de los accionistas, las recomendaciones actuales apuntan
hacia una línea no tan sólo de mejora de las políticas de dividendos, sino de
participación decisoria y transparente.
Un reciente estudio de marzo de 2004 de la consultora Governance Metrics
International (GMI)4 sobre la base de los dos mil sociedades cotizadas en todo el
mundo, de las que analiza más de seiscientas variables diferentes, constata que las
empresas que tienen una mejor performace desde el punto de vista accionarial,
especialmente en materia de dividendos, son las empresas que cumplen con los
siguientes parámetros dentro de estrategias definidas a largo plazo:
1. Consejo de administración con amplia mayoría de consejeros independientes.
2. Derecho de voto sin ilimitaciones ni blindajes.
3. Participación accionarial de ejecutivos y directivos.
4.- Los accionistas y el gobierno de la empresa Jorc Luis albares – Ed. Deusto. 2005. Madrid – España.
23
Los libros especializados, más allá de las repercusiones en materia de dividendos, ha
propuesto distintos modelos de participación de los distintos stakeholders. Siguiendo
a Hansmann y Kraakman (2002), estos modelos pueden ser:
Manager-Oriented Model: Se basa en la premisa de gestores profesionales y
altamente cualificados que gestionan la empresa de forma eficiente y de adecuado
con el interés público. Sus principales referentes son, entre otros, Dodd (1932) o
Gakbraith (1985). Se ubica esencialmente en el contexto estadounidense.
Labour-Oriented Model: Se centra en la participación de los trabajadores en los
órganos de gobierno. Los modelos duales, como en Alemania o Holanda, son su
máximo exponente.
State-Oriented Model: Se caracteriza por la participación del estado de gobierno
de las empresas con la finalidad de garantizar el interés público de las mismas. Se
ubica esencialmente en los años sesenta, setenta y ochenta marcadas por el
carácter público de muchas sociedades.
Sharaholder-oriented model: Sebasa en el postulado de que la gestión empresarial
debe orientarse hacia la maximización del valor de la empresa y al incremento del
patrimonio del accionista. Se formuló inicialmente en Estados Unidos y en los
años. Ochenta obtuvo una gran aceptación en los libros especializados en Europa.
Algunas de sus premisas son:
El control de una sociedad debe recaer sobre los accionistas.
Los gestores de una sociedad deben tener en cuenta todos los intereses
accionariales, para ello los accionistas deben participar en las practicas de
gobierno.
Otras partes interesadas en la empresa deben tener sus intereses protegidos
mediante mecanismos contractuales, más que mediante mecanismos de
participación en órganos de gobierno.
Los accionistas minoritarios y sus intereses deben ser protegidos de forma
especial por la ley para evitar los problemas de agencia con relación a los
accionistas de control.
24
Stakeholder-Oriented model: Durante la pasada década se han introducido
modelos alternativos para contrarrestar el modelo predominante de
orientación única al accionista. Estos modelos toman en cuenta otras partes
interesadas de la empresa como pueden ser los trabajadores, los clientes, los
proveedores o el medio ambiente. La ley debe garantizar también que los
ejecutivos y consejeros respetan los intereses de estas otras partes. Dentro de
este modelo se pueden distinguir:
Trustee model: En este modelo los consejeros no representan únicamente a
los accionistas que los han elegido, sino a todas las partes interesadas de la
empresa en conjunto.
Representative model: Donde los consejeros no son elegidos únicamente por
los accionistas, sino también por las partes interesadas. De este modo se
garantiza que los administradores representan realmente a todas las partes y
no sólo a quienes los han elegido.
El modelo de orientación al accionista no es un modelo nuevo, sino más bien clásico,
que cuenta con la mayoría de sus premisas reconocidas en las leyes de muchos
países del entorno continental. Sin embargo, sí podemos afirmar que adquiere un
nuevo protagonismo en el contexto actual. Además, a pesar del amplio
reconocimiento legal, en los últimos tiempos han surgido nuevos factores que han
alterado la secuencia lógica de este modelo, a saber, una realidad accionarial con
capacidad de control y supervisión sobre la gestión a través de distintas vías de
participación. Como decíamos, algunos factores de reciente aparición rompen con
dicha secuencia de funcionamiento y organización, y entre éstos, por ejemplo, el gran
aumento de la intervención minorista.
Por otro lado la liberación de los mercados de capitales, la popularización de la
inversión y creciente número de sociedades cotizadas han dispuesto una gran
dispersión del accionario unido a un mayor absentismo de los accionistas. La praxis
equivale a grandes sociedades cotizadas que cuentan con una base accionarial
compuesta en su gran mayoría por inversos, titulares de una pequeña participación en
25
el capital, que generalmente forma parte de una cartera de valores diversificada,
preocupados por obtener una adecuada rentabilidad y desinteresados en la vida
social.
Esta dispersión y manifestación accionarial ha provocado que, en gran medida, el
poder de decisión y control se reconoce en manos de un reducido grupo de
accionistas y/o en los administradores de la sociedad (Roncero Sánchez, 1996),
adquiriendo especial relevancia en consejo de administración, en detrimento de los
restantes órganos de gobierno. Algunos especialistas como Montgomery y Kaufman
(2003), has alertado acerca del riesgo que existe cuando se olvida una de las tres
partes del triángulo de gobierno corporativo, en este caso, los accionistas. Advierten
sobre el escaso análisis que se ha hecho hasta la fecha de la relación entre los
accionistas y el consejo de administración y sostienen que la parte ausente ha sido
habitualmente la correspondiente a los accionistas. Señalan, además, que los
cimientos mismos del sistema de gobierno corporativo son defectuosos y que a
menos que «se corrijan dichos efectos, es poco probable que los cambios
superficiales tengan afectos duraderos sobre las condiciones de gobierno de la
empresa». Estas especialistas entienden el gobierno corporativo como un equilibrio
de poderes entre accionistas, consejo de administración y dirección. El equilibrio
entre las tres relaciones del triangulo que hemos reproducido en el primer capítulo,
depende de las responsabilidades minutas y de un intercambio de información sin
restricciones.
En este sentido, Montgomery y Kaufman hacen diversas propuestas con la finalidad
de reequilibrar esta balanza de poderes, destacando algunas como la de hacer que los
administradores sean accionistas responsables, hacer que los consejeros rindan
cuentas a los accionistas, separar las posiciones de presidente del consejo de
administración y director general, reforzar el papel de los accionistas y dotar a los
consejeros de cauces de información externos. En general, de su aportación, destaca
el importante papel que conceden a los accionistas y la necesidad de reforzar su rol
dentro de las prácticas de buen gobierno, ya que si «los accionistas no consiguen
participar, ya sea fijando el rumbo o pidiendo cuentas a los miembros del consejo de
administración por su comportamiento, el sistema de gobierno carece de un
importante eslabón».
26
Ponund(5) (1992), ya con anterioridad, matizaba este razonamiento entendiendo que
el problema del gobierno corporativo no es tan sólo de equilibrio de poderes entre
tres instancias, sino que se trata sobre todo de un problema de participación de las
tres partes sobre todo de un problema de participación de las tres partes (dirección,
consejo de administración y accionista) en las tomas de decisiones de una empresa.
Por ello, Pound no considera que las propuestas dirigidas a modificar el peso de
poder sean por sí mismas suficientes para la mejora de las practicas de gobierno, ya
que no atacan el problema de raíz, a saber, el proceso de decisiones. Afirma, en este
sentido, que la aproximación a esta problemática se ha realizado según el modelo
denominado <managed corporation>, en el que los directivos son los responsables de
la gestión y decisión, el consejo de administración supervisa y controla a los
accionistas cumplen el rol de impugnar la actividad de los consejeros, pero no de
involucrarse en la políticas de gobierno. El modelo que él propone le denomina
«governed corporation» en el que los directivos son los responsables de la gestión y
decisión, el consejo de administración supervisa y controla a los accionistas cumplen
el rol de impugnar la actividad de los consejeros, pero no lo denomina «governed
corporation» por que conecta y fomenta laparticipación de dos partes críticas en el
proceso decisorio: los accionistas y el consejo de administración. De igual forma que
en el sistema democrático de gobierno, los ciudadanos están presentes y eligen a
través de procesos electorales, los accionistas deben participar en los procesos
decisorios de la empresa.
5.- Álvarez, Luis – Las acciones Institucionales y el gobierno de la EmpresaPág. 70 – citado por el autor.
27
3.1. TIPOS DE ACCIONES
Para comprender mejor el rol de los accionistas en las prácticas de gobierno, es
necesario clasificar o distinguir tipologías. Existen multitud de clasificaciones que
atienden a diversos criterios, como, por ejemplo, aquellas basadas en el ejercicio de
control, en el grado de la sociedad en que invierten, entre otras.
A lo largo de ese trabajo vamos a seguir una clasificación simple, distinta de las
propuestas de algunos autores como Garrido (2002) (5)u otros, pero que a nuestro
modo de ver, abarca de una forma más general y cómoda el fenómeno accionarial y
nos permite abordar los distintos asuntos de una forma más adecuada, sin perjuicio
de las diferencias y matrices que cabe planear en cada una de las tres tipologías que
proponemos:
Accionistas minoritarios: Nos referimos a aquellos inversores individuales que
adquieren acciones de distintas empresas que operan en el mercado de valores y
cuya participación suele ser minoritaria. Su capacidad de control a título
individual es reducida.
Accionistas de control: Son aquellos accionistas, normalmente personas que,
jurídicas, que participan de forma estable y significativa en el capital con el
propósito de gestionar y decidir la marcha política en la sociedad en la que
intervienen.
Accionistas institucionales: Construidos por un conjunto de entidades que, con
carácter profesional, operan en el mercado de valores. Algunos de estas entidades
bancarias y de crédito. Disponen de un amplio volumen de recursos que deben
diversificar en distintos valores para conseguir una mayor rentabilidad para sus
clientes. Se presume que estos inversores cuentan con un nivel de conocimientos
técnicos superior a los inversores particulares.
(5).- Álvarez Luis – Las acciones institucionales y el gobierno de la empresa.pág. 50 – Ed. Velasco – Barcelona - España
28
Dentro de esta clasificación es necesario, a su vez, diferenciar como premisa básica
dos tipos de accionistas en función de su motivación. En este sentido se distinguen
aquellos que desean ser copropietarios e involucrarse en la gestión de la sociedad,
disfrutando también de los rendimientos que puedan obtener, y aquellos otros cuyo
interés legítimo y único es la comercialización de los títulos en el momento de
rendimiento adecuado y la obtención de dividendos. Hablamos, por tanto, de
accionistas activos y de accionistas pasivos. Esta distinción, lejos de querer fomentar
la desigualdad y la discriminación entre inversores, persigue precisamente reconocer
a cada accionista lo propio en base a sus legítimos intereses.
Desde un punto de vista legal, los accionistas son propietarios de la sociedad en la
que intervienen y delegan en el consejo de administración la responsabilidad de
vigilar, compensar y sustituir a los gestores, así como la aprobación y definición de
la estrategia a largo plazo. La misión del consejo de administración es asegurar la
viabilidad de la empresa y maximizar su valor. El consejo de administración actúa,
por tanto, por mandato de la junta general de accionistas y armonizar sus diferencias
y, en segundo lugar, desde una perspectiva más amplia, debe armonizar los intereses
de la empresa con los principales grupos de interés o stakeholders, reconociendo así
su función social.
En base al binomio accionista-propietario se sustenta la necesaria participación de los
accionistas en el grupo de la sociedad, ya que, de algún modo, una parte de la
empresa es suya y sufragan con su inversión parte de los riesgos de una buena o mala
gestión. De ahí que deban participar para tener algún poder decisorio y de control. A
ello responde el ordenamiento jurídico español y otros que reconocen determinados
derechos de participación a los accionistas. No obstante, este razonamiento puede ser
objeto de reflexión en el contexto actual, ya que cabe plantearse algunas cuestiones
al respecto: ¿puede considerarse propietario de una empresa, aun si lo es sólo de una
parte, un inversor que esencialmente quiere especular con el valor de una acción en
el mercado bursátil y que está sujeto a criterios de rendimiento y eficacia de acuerdo
con su cartera de clientes?, ¿puede considerarse propietario de una sociedad un
accionista cuya voluntad expresa y legítima es la de negociar con las acciones para
29
un lucro individual al margen de la vida social de dicha empresa, supuestamente
suya?.
La práctica habitual y la más extendida en el mercado de valores español es la
emisión de acciones ordinarias a las que se asocian un conjunto de derechos como el
de voto y asistencia a las juntas generales de accionistas. La emisión de este tipo de
acciones es independiente de la voluntad del accionista, pasivo o activo, en la
relación al ejercicio o no de los derechos que se reconocen.
Cabría plantearse en los libros especializados en este sentido la emisión de distintos
tipos de acciones conforme a las intenciones reales de los accionistas. De hecho, de
acuerdo con Trías Sagnier (1998), se han adoptado dos posturas frente a esta
problemática: la « voluntarista», que persigue potenciar el papel del accionista a
través de una detallada regulación de los mecanismos de delegación de voto, y la
«pragmática», centrada en las acciones sin voto con una adecuada respuesta al
desinterés del accionista. En opinión del autor, ninguna de las dos ha supuesto una
«respuesta al problema».
De todo ello, y frente a la problemática de un accionario mayoritariamente pasivo y
desinteresado, llamado a un mayor activismo para la mejora del buen gobierno,
podemos plantearnos distintas cuestiones: ¿cómo hacer que los accionistas sean más
activos?, ¿Qué aportará un mayor activismo accionarial al gobierno de la empresa?,
¿contribuirá a una mayor eficiencia de las sociedades o, por el contrario, entorpecerá
y dificultará el funcionamiento de las mismas? En definitiva, ¿Cuál es el papel que
deben tener los accionistas en el gobierno de la empresa?, ¿simplemente deben ser el
sujeto receptor de informaciones transparentes y cada vez mayores, o bien puede
esperarse un rol más activo?, ¿es nuestro modelo actual de «managed corporation»
un esquema adecuado para esta mayor participación accionarial? Todas estas
preguntas han sido objeto de un amplio tratamiento en los libros sobre la materia.
Algunos especialistas se han mostrado muy críticos frente a la actitud extendida de
pasividad y corto plazo que caracteriza a la gran mayoría de accionistas de
sociedades cotizadas. En este sentido, resultan especialmente ilustrativas algunas de
las afirmaciones de Canals (2003) en un residente artículos sobre los consejos de
administración y las reformas impulsadas. El sentido de estabilidad de la empresa, de
30
rechazo de inmediatismo, impregna todo el planteamiento de Canals a la hora de
delimitar los roles de los diversos protagonistas de los administradores solamente
maximizar el valor de la acción a corto plazo a vender, son accionistas
irresponsables e ignorantes de la misión de la empresa.
Siguiendo la clasificación que hemos propuesto, empezaremos nuestro repaso de la
literatura con los accionistas individuales. El incremento de la inversión domestica y
su acceso a los mercados bursátiles ha propiciado la aparición de grandes masas de
accionistas anónimos y pequeños en las sociedades cotizadas. Un dato significativo
de ello dentro del contexto español es el 28,31% del total de las acciones de la bolsa
que, al cierre de 2002, estaba en manos de familias españolas13. Otro ejemplo
significativo son los 1,7 millones de inversores y los 170.000 hogares españoles que
reciben la publicación trimestral con información económico-financiera de la
compañía mayor número de accionistas en España: Telefónica. El contexto legal y la
necesaria agilidad del mercado bursátil han favorecido, además, este anonimato a
través de las denominadas anotaciones en cuenta, equivalentes a códigos relativos a
una determinada inversión o transacción que, de forma diaria, sistematiza la agencia
especializada Ibeclear.
En general se ha escrito poco sobre los accionistas minoritarios a los que se asocian
los conceptos de pasividad y dispersión. A ello hace referencia la expresión de apatía
racional, para definir la pasividad lógica desde el punto de vista de un accionista
minoritario consciente del escaso impacto que tendrá su activismo aislado. Se han
advertido también las dificultades de acción colectiva al implicar un gran esfuerzo de
coordinación para llevar a cabo acciones conjuntas que tengan algunas repercusión
en la empresa.
La presencia de accionistas significativos o de control es frecuente en países como
España o Alemania, caracterizados por estructuras de propiedad concentradas, a
diferencia de países anglosajones, con tradición de estructuras de propiedad
dispersas. Existen numerosos estudios empíricos sobre estructuras de propiedad y
control, entre los que destacan los de Galve (6). Todas estas investigaciones
handemostrado sobre la base de análisis empíricos los altos niveles de concentración
de las empresas españolas y la presencia de fuertes accionistas de control.
31
Se entiende por accionista significativo aquel que, por razón de su participación
social, desde una perspectiva legal, en el contexto español se corresponde con la
tendencia de hasta un cinco por ciento del capital social de una compañía, posesión
que debe comunicarse a la Comisión Nacional del Mercado de Valores como hecho
relevante. Se caracterizan por el largo plazo y estabilidad de sus inversiones y por su
voluntad de involucrarse y participar en la vida societaria.
No obstante, el papel supervisor que formalmente se atribuye a los mismos se ha
puesto en duda también por parte de otros especialistas. Así, el trabajo de Cuervo
Cazurra (1999) analiza la influencia que los grandes accionistas ejercen sobre el
comportamiento de las empresas españolas. En particular, observa la relación entre la
presencia de los bancos como accionistas, las estructuras de capital y los resultados de
las empresas. El estudio contrasta empíricamente en una muestra de empresas no
financieras españolas, que los grandes accionistas utilizan frecuentemente su posición
supervisora y de control para obtener beneficios privados más que para mejorar la
actuación de la empresa.
Con la relación a estos accionistas, se plantea, además, un nuevo problema, a saber, el
denominado fenómeno del freeriding, por el que de la mejora de los resultados
obtenidos mediante la tarea de supervisión se benefician también el resto de
accionistas que no han sostenido los costes de dicha supervisión. Esta mejora de
resultados tiene el carácter de beneficio público. No obstante, a menudo estos
accionistas de control, planteándose la cuestión de quien controla a los accionistas de
control, calificado como el segundo problema de agencia entre agencia entre
accionistas mayoritarios y minoritarios. Ahora bien, junto a la asunción de los costes
de supervisión debe haber la compensación de beneficios o ventajas para que exista
algún incentivo para llevar a cabo dichas tareas de supervisión.
(6).- Galve Ganíz, Camilo – La estructura de la propiedad de la empresa – pág. 195
32
Sobre este punto y desde una perspectiva jurídica en el contexto estadounidense,
Gilson y Gordon (2003)(6), es un sugerente artículo titulado «Controlling Controlling
Shareholders», sostienen que existe compensación entre los dos problemas de
agencia. Así, la existencia de grandes accionistas supone un control y supervisión de
la dirección (primer problema de agencia) a costa de la obtención de ciertos
beneficios que sólo se quedan ellos, sin ser repartidos entre el resto de accionistas
(segundo problema de agencia). No obstante, los accionistas minoritarios preferirán
la presencia de accionistas de control que supervisan la gestión en tanto que los
beneficios particulares que obtengan sólo los accionistas mayoritarios.
Desde una perspectiva económica, Maug (1998), para el entorno anglosajón,
investiga la relación entre la liquidez de los mercados de capitales y las tareas de
monitoring de grandes accionistas. En defensa del sistema de control de mercado,
tradicionalmente se ha afirmado que la liquidez de los mercados de capitales es un
sistema muy efectivo de supervisión frente al control que puedan llevar a cabo
accionistas significativos.
Maug sostiene que la compensación entre liquidez y control no existe. Entiende que
a pesar de que es cierto que la mayor liquidez de los mercados facilita la venta o
salida de grandes accionistas en caso de información adversa, también lo es que
precisamente esta liquidez hace menos costoso adquirir grandes participaciones
accionariales, el especialista concluye que la mayor liquidez de los mercados
promueve más supervisión por parte de grandes accionistas al haber muchas más
transacciones y más información que les permite cubrir sus costes de control. Y, en
contraposición, la menor liquidez de los mercados promueve más supervisión por
parte de los mercados promueve una menor supervisión por parte de grandes
accionistas al haber muchas más transacciones y más supervisión por parte de los
accionistas, que, para evitar dichos costes de control, diversificarán sus carteras de
inversiones teniendo pequeños participaciones en más empresas.
(6).- Galve Ganíz, Camilo – La estructura de la propiedad de la empresa.
33
Junto a estas dos tipologías de accionistas, minorías y de control, cabe añadir una
tercera relativa a los accionistas o inversores institucionales, de acuerdo con la
clasificación propuesta en el capítulo. Al hablar de accionistas institucionales nos
referimos a unos conjuntos heterogéneos de entidades entre las cuales se incluyen de
forma genérica los fondos de inversión, pensiones y seguros, sociedades de valores,
de inversión colectiva, entidades bancarias y de crédito. Desde la perspectiva del
gobierno corporativo, el concepto de inversor institucional ha de ir vinculando a
aquellas entidades jurídicas con la estructura organizativa a aquellas entidades
jurídicas con una estructura organizativa propia, que canalizan la inversión de una
pluralidad de sujetos asumiendo el poder de decisión sobre la inversión (Trías
Sagnier, 1998). El factor de intermediación e interposición entre los inversores y el
ofrende o emisor, asumiendo el control y poder de decisión de la inversión, es lo que
permite diferenciarlos del resto de accionistas. Aunque las líneas que distinguen un
tipo de inversores de otros son a menudos ambiguas, es importante, tal y como
afirma Jiménez Fernández (1996), tener en cuenta que el inversor institucional,
cuando participa en los mercados bursátiles utiliza criterios de inversión muy
profesionalizados. Además, su intervención se suele materializar en un número
escaso de operaciones pero de gran volumen, muy diferente a la forma de proceder
de los inversores privados, pues suelen realizar muchas operaciones pero de menor
cuantía.
Existe una notable diferencia entre los países anglosajones y los de Europa
continental con relación al fenómeno institucional. El interés, tanto en la literatura
como en la práctica, que han despertado estos nuevos agentes económicos se centra,
sobre todo, en la posibilidades que ofrecen en pro de la resolución de los problemas
asociados al ejercicio y control del poder de las sociedades cotizadas, tal y como
veremos en el siguiente capítulo.
En líneas generales y a modo conclusión, los especialistas comprenden la necesidad
participación de los accionistas en el gobierno de la empresa. La ausencia de este
eslabón implica dotar a la gestión y/o administración de un poder excesivo y sin
control. Ello no obsta a que se puede afirmar, que el eslabón accionar debe mejorarse
sustancialmente, para no caer en práctica que hagan de la empresa un entre
ineficiente.
34
A los accionistas minoritarios se les atribuye un conjunto de limitaciones
estructurales que les impiden asumir un rol más afectivo en la empresa. La literatura
especializada se ha aceptado este statu quo del accionariado minoritario y no propone
muchas vías de solución. En este sentido se puede afirmar que, de forma
generalizada, el accionista minoritario es una de las piezas ausentes y olvidadas de
este debate. Por el contrario, el accionista de control y el inversor institucional han
catado la atención de casi todas las aportaciones doctrinales. Esto es lógico, ya que
son este tipo de accionistas los que tienen más opciones de participación y control
sobre las prácticas de gobierno.
Retomando, de nuevo, las cuestiones que habíamos planteado al iniciar este capítulo
sobre el papel que deben tener los accionistas en el gobierno de la empresa, cabe una
primera intuición, sin perjuicio de que a lo largo de los siguientes capítulos se vaya
perfilando o incluso matizando. El principal papel de los accionistas en el gobierno
de la empresa es el control. Este rol puede llevarse a cabo de forma eficiente si éstos
cuentan con vías y mecanismos de supervisión adecuados.
35
4. Las corporaciones financieras y la unidad productiva
4.1. ORIGEN E HISTORIA
El término inversor institucional comprende al conjunto de entidades que, con
carácter profesional, operan en el mercado de valores.Algunas de estas entidades son
los fondos de inversión, pensiones y seguros, sociedades de valores, entidades
bancarias y de crédito. El origen de lo que hoy conocemos como inversión
institucional se sitúa en Estados Unidos bajo la denominación de institutional
investors. Para comprender el sentido de este término debemos tener en cuenta que «
(…) en inglés jurídico, una institution asume normalmente el significado de “persona
jurídica”, tal es el sentido que corresponde a institutional investors» (Garrido, 2002).
No obstante, tal y como señala este mismo autor, existe una acepción del término
más amplia asociada a la idea de una «organización cuya finalidad misma es la de
invertir».
Los primeros antecedentes del intervencionismo de los accionistas institucionales se
remontan a la década de los sesenta en Estados Unidos. Sin embargo, no empezaron
a invertir en el gobierno de las grandes corporaciones, de la forma más o menos
generalizada, hasta llegar a finales de los años ochenta.
Hasta esa década, la propiedad de las corporaciones se caracterizaba por un alto
grado de dispersión y fragmentación, favorecido también por el contexto normativo.
Como consecuencia de ello, los directivos disfrutaron de elevada autonomía para
gobernar las organizaciones, tal y como constataron Berle y Means (1968).
A finales de los sesenta los resultados de las empresas se vieron afectados por la
crisis del petróleo, colapsando los precios de las acciones y extendiéndose una
percepción de crisis. Todas estas circunstancias ocasionaron que en la década de los
ochenta se iniciara una intensa competencia para obtener el control de aquellas
corporaciones que atravesaban problemas financieros. Dicho control se disputaba
mediante absorciones (ofertas públicas de adquisición de acciones de una sociedad),
fusiones y compras apalancadas con deuda («Leveraged Buy Outs». o LEO). La
actividad de los mercados financieros fue frenética.
36
Desde 1985 hasta 1987, entre el seis y el ocho por ciento de las grandes empresas
manufactureras de Estados Unidos recibieron una oferta de absorción, y en 1988
esta cifra se situó en casi un nueve por ciento (Useem, 1996). De hecho los años
ochenta son conocidos como la década de la guerra de las absorciones (takeovers’
war). Fue en este contexto cuando los accionistas institucionales iniciaron realmente
su activismo. Para entonces, ya llevaban unos cuantos años acumulando acciones de
algunas grandes corporaciones (en 1985 ya contaban con el cuarenta por ciento de las
acciones de las mil mayores empresas de Estados Unidos), y sus participaciones
constituían grandes proporciones del activo de éstas. Su actividad consistió,
básicamente, en tomar parte en las múltiples absorciones usandoel gran volumen de
sus activos. También se opusieron, votando en contra, a las numerosas medidas
defensivas que las empresas empezaron a adoptar para reducir su vulnerabilidad
frente a las citadas absorciones. Las medidas defensivas más representativasfueron el
órdago (greenmail) y las píldoras envenenadas (poison pills). A finales de los
ochenta el número de absorciones disminuyó de manera considerable. En 1991 el
porcentaje de grandes empresas manufactureras que recibieron al uno por ciento
(Useem, 1996) (7).
En la década de los noventa, los accionistas institucionales abordaron otras vías para
ser partícipes del control de las corporaciones. A partir de entonces empezaron a
ejercer su influencia sobre los directivos, sobre los consejos de administración y
sobre otros colectivos, con el objetivo de convertirse en participantes activos del
gobierno de las organizaciones. De hecho, varios autores han marcado un punto de
inflexión en el activismo de los inversores institucionales tras finalizar el período de
OPAs hostiles durante la década de los ochenta. Entonces los inversores
institucionales, concretamente, los fondos de pensiones y las compañías de seguros,
empezaron a incrementar sus participaciones en las compañías cotizadas haciendo
casi invariable la regla del exit o salida e iniciaron así unas políticas de intervención
activas en las cuestiones de política y dirección de las empresas, publicando su
acuerdo o desacuerdo con la gestión y publicando también sus intenciones de voto en
lasjuntas generales de accionistas. Algunos de los más importantes son los fondos de
7.- Álvarez, Luis, obra citada por el autor en su análisis – pág. 200
37
pensiones públicos y privados. Entre éstos destacan el fondo de pensiones de
empleados públicos de California (California Public Emploeyee’s Retirement
System), conocido como Calpers’ y el fondo de pensiones de profesores de
universidades públicas (Teachers Insurance and Annuity Association-College
Retirement Equities Fund). Calpers es considerado por muchos espcialistas como el
precursor de un nuevo tipo de activismo accionarial un ranking de puntuaciones de
las compañías en las que invierte, según como sean de eficaces y transparentes sus
sistemas de gobierno.
4.2. MODELO ANGLOSAJÓN VERSUS MODELO CONTINENTAL
El fenómeno de la inversión institucional guarda una estrecha relación con los
sistemas de financiación de las empresas. Tradicionalmente, en los países
anglosajones, las sociedades anónimas han obtenido financiación a través del
mercado de valores, frente al sistema de Europa continental, en el que las entidades
bancarias han sido la principal fuente de financiación de las grandes sociedades
abiertas, dando lugar a los dos sistemas de gobierno corporativo sobre los que nos
detendremos con detalle en el siguiente capítulo.
Existe una notable diferencia entre los países anglosajones y los de Europa
continental con relación al fenómeno inversor. Mientras que en Estados Unidos o
Reino Unido la inversión institucional ostenta más del cincuenta por ciento de la
capitalización bursátil, en España y otros países de su entorno, esos índices son más
modestos, si bien es cierto que en las últimas décadas hay indicios de crecimiento.
A pesar del activismo y participación de la inversión institucional en sociedades
cotizadas estadounidenses y británicas, ello no se traduce en una mayor
concentración de la estructura de capital que se sigue caracterizando por su
dispersión y fragmentación, y por la ausencia de accionistas de control. Hay que
añadir a esta cuestión que el entorno legal favorece esta ausencia de accionista que
ostente más de un cinco por ciento de cualquier clase de acciones a informar
públicamente de esta adquisición y de cualquier transacción con la misma. Esta
obligación es igual en España. No obstante, la diferencia se refleja en porcentajes
38
mayores, donde las obligaciones son más estrictas. Así, cuando un inversor ostenta
más del diez por ciento del capital social debe presentar ante la Securities and
Exchange Commission (ESC) un informe inicial e informar mensualmente sobre
cualquier cambio o transacción sobre dicho porcentaje, así como la obligación de
devolver a la sociedad cualquier beneficio obtenido dentro de los seis primeros
meses desde la adquisición de ese paquete accionarial. Estos requisitos formales de
registro y de responsabilidad, unidos al interés de estos inversores por mantener una
cartera diversificada, explican en cierta medida esta dispersión de la propiedad, típica
del ámbito anglosajón.
El marco legal contribuye, por tanto, a esta dispersión accionarial, pero ello no
implica la ausencia de presiones por parte de este tipo de accionistas hacia las
empresas. De hecho, otra diferencia sustancial entre ambos entornos se centra en el
mayor o menor activismo de este tipo de inversiones, ya que, mientras en Estados
Unidos los inversores institucionales se caracterizan por su alto nivel de activismo,
en el entorno europeo, con excepción del Reino Unido, no es así. La fuerte presión y
acciones de lobbying llevadas a cabo por grandes fondos de pensiones y otras
instituciones norteamericanas orientadas esencialmente a que las empresas se
adapten a códigod de buen gobierno o redacten sus propios códigos no tienen
paralelo, por ejemplo, en España, donde no existen estos referentes de presión
representados por grandes accionistas institucionales.
Por otro lado, un interesante estudio de Betch y Roëll (1999), realizado bajo la
supervisión del European Corporate Governance Network sobre la base del derecho
de voto que ostentan los principales accionistas de sociedades cotizadas de distintos
países, refleja también algunas diferencias entre el modelo anglosajón y el modelo
continental. El estudio muestra que mientras en Estados Unidos el mayor accionista
de una sociedad no controla más de cinco por ciento, en los países europeos este
porcentaje es muy superior. Concretamente en España, el porcentaje medio es de
34,2% sobre 216 sociedades analizads, frente a un 9.9% en Reino Unido sobre 250
sociedades cotizadas y un 54,5% en Italia sobre 193 sociedades cotizadas.
Estas cifras ponen de manifiesto, en primer lugar, las diferencias entre las estructuras
accionariales de las compañías estadounidenses, y en cierto grado británicas, con
39
relación a las europeas continentales y, en segundo lugar, reflejan el principal efecto
que tiene la extendida presencia de la inversión institucional en cada contexto, a
saber, la dispersión de la propiedad versus la concentración. Varios especialistas han
insistido en la necesaria consideración de estas diferencias y en la no traslación
automática o evidente del modelo anglosajón, en el que estos inversores
institucionales asumen un papel central en el control de las sociedades, al modelo
continental, donde no asume dicho papel de forma tan evidente. Aún si su influencia
es apreciable en el contexto europeo, es necesario evaluar el «contexto nacional en el
que nos situemos y exige examinar minuciosamente las estructuras
macroeconómicas, políticas, jurídicas, administrativas e, incluso, culturales
existentes en cada caso (…)» (Roncero Sánchez, 1999).
4.3. QUÉ DICEN LOS LIBROS ESPECIALIZADOS
El papel de los inversos institucionales en el gobierno corporativo ha sido objeto de
un amplio análisis doctrinal, especialmente en el ámbito anglosajón. Frente a algunos
especialistas que evalúan positivamente el papel de este tipo de accionistas, otros se
oponen argumentando la reticencia y lejanía de los mismos en los asuntos de
gobierno.
En el contexto estadounidense, en 1965, la tenencia individual de acciones
representaba el 84% del mercado frente a un 16% por parte de inversos
institucionales. En 1990, la inversión institucional aumentaba su participación hasta
un 46% y la inversión individual disminuía su participación hasta un 54%. Sobre esta
base, Useem (1996) afirma la importancia de los inversores institucionales y su poder
de influencia sobre la gestión de las principales empresas. Entiende que establecer
relaciones duraderas con estos accionistas promueve estabilidad en el accionariado y
se adpta a las condiciones de viabilidad de una estrategia de creación de valor a largo
plazo. En el mismo sentido se han manifestado otros especialistas como Montgomery
y Kaufman (2003), Schwart (1995) o kesner (1989), destacando el papel de los
fondos de inversión como nuevas vías de participación de los accionistas. Este último
analiza las distintas opciones que dispone una accionista minotario descontento con
la gestión de una empresa: vender su paquete de acciones (opción exit), presentar una
40
demanda de responsabilidad social contra los administradores o iniciar un proceso de
presión sobre el management a través de las denominadas proxy battle. Después de
analizar las distintas alternativas, afirma que ninguna de ellas resulta satisfactoria al
no ser efectivas ni reales debido a limitaciones de tipo estructural y legal. Concluye
que los fondos de inversión pueden configurarse como una vía de participación
eficaz y alternativa en el gobierno de las sociedades capaz de subsanar estas
limitaciones.
Recientemente, Davis (2002) ha realizado un interesante estudio empírico dentro del
entorno anglosajón, en el que pone de manifiesto que el desarrollo de los inversores
institucionales ha ido acompañado de mejoras en el ámbito del gobierno corporativo,
derivándose un incremento en los dividendos distribuidos y un mayor crecimiento de
la productividad. Los resultados sugieren que las compañías de seguros de vida y los
fondos de pensiones son los que tienen mayor influencia en las prácticas de gobierno.
Por otro lado, en los libros financieros se han analizado extensamente los efectos y
contribuciones de las propuestas de los accionistas institucionales, evaluando desde
un punto de vista económico el impacto sobre los resultados y los beneficios que el
activismo institucional puede tener en una empresa.
Algunos especialistas, como Bishop (1994) y Pozen (1994), sostienen que los fondos
de inversión son reticentes a involucrarse en los temas de gobierno de las empresas,
tras analizar los costes y beneficios que obtienen con un mayor o menor activismo,
siendo mayores los costes que las ventajas que pueden obtener. En el mismo sentido,
Karpoff, Malatesta y Wakling (1996) han evidenciado desde un punto de vista
empírico que dicho impacto no sólo no es relevante, sino que es negativo.
Romano (2000) (1), tras repasar las principales aportaciones de los libros financieros,
confirma la escasa repercusión de las propuestas de los accionistas institucionales en
el comportamiento de las sociedades estadounidenses. Las propuestas de los
accionistas no tienen ninguna repercusión en la performance de las compañías. Para
explicar este escaso impacto en la mejora del gobierno corporativo la especialista se
1- Romano, Augusto – Acción y Finanzas – pág. 202
41
cuestiona cuáles son las compañías objeto del activismo de los inversores
institucionales. Con ello se plantea la duda de si la conclusión sobre el escaso o nulo
impacto del activismo accionarial en algunas sociedades se debe a que las mismas ya
están actuando de conformidad con altos estándares de gobierno corporativo y, por
tanto, resultaría difícil apreciar mejoras sustanciales en sus prácticas de gobierno
como consecuencia de una mayor participación de los accionistas. Por el contrario, si
las compañías no ajustan sus comportamientos a dichos estándares, sí sería posible
apreciar o estimar positivamente la contribución de los accionistas, ya que habría
algo que mejorar. Algunos estudios demuestran que las principales compañías objeto
de los inversores institucionales son empresas con un nivel de performance medio o
bajo en prácticas de gobierno corporativo. Repasa también los criterios que algunos
fondos de pensión como Calpers o TIAA-CREF, evalúan para definir sus estrategias
de actuación y al hacer suspropuestas de gobierno corporativo. Éstos no sólo utilizan
indicadores financieros, sino también otras medidas como, por ejemplo, si la empresa
está en procesos judiciales, la composición del accionariado y estructuras de
propiedad, etcétera.
Tras constatar que las empresas objeto del activismo accionarial siguen estándares
medios o bajos en materia de buen gobierno y que aun así, dicho activismo tiene una
escasa repercusión, Romano propone la adopción de un mecanismo de control
interno, referido a un sistema de evaluación sobre las prácticas de activismo
accionarial. Considera que evaluar dichas prácticas permitiría alinearlas con los
objetivos corporativos que generasen más valor para la empresa, y de este modo se
evitarían prácticas con escasa o nula eficacia. Además, entiende que estas
evaluaciones periódicas mejorarían la calidad de los procesos de decisión y
ayudarían a los accionistas institucionales a armonizar sus prácticas con la
maximización del valor para toda la compañía. Igualmente, recomienda que
organizaciones y asociaciones sectoriales o industriales adopten estándares de buenas
prácticas no tan sólo para las empresas, sino también para los accionistas. Estas guías
o recomendaciones deberían, además, tener el certificado de una tercera parte
independiente que confirmase que dicho fondo de inversión o de pensión ajusta sus
comportamientos a dichos estándares y propone, en esta línea, una especie de
42
«auditoría de activismo accionarial» conforme a estándares de buenas prácticas.
Romano reconoce el alcance limitado de su propuesta ya que implantar un sistema de
evaluación acompañado de certificados y auditorias independientes requiere la
participación de muchas partes y organismos involucrados.
Desde una perspectiva jurídica, Bebchuk (2003) sostiene que el fenómeno de
absentismo de los accionistas en las grandes sociedades cotizadas norteamericanas
no se debe sólo a la dispersión del accionariado, sino también y sobre todo al
contexto legal que posiciona al consejo de administración en una situación de cierto
aislamiento. Se muestra favorable al activismo accionarial y propone tres áreas de
intervención de los principales accionistas: decisiones de naturaleza estatutarias,
decisiones relativas a fusiones, escisiones, disoluciones y decisiones de naturaleza
financiera.
Por último, con relación al contexto anglosajón, es de señalar el estudio de casos
concretos como el de Calpers (Nesbitt, 1994) o TIAA-CREF (Carleton et al., 1998),
o de propuestas específicas, como las «píldoras envenenadas» o los salarios de los
ejecutivos. En este ámbito cabe destacar el novedoso trabajo de Gillan y Starks
(2000), que realizan un minucioso e interesante análisis sobre la reacción que
muestran otros accionistas según el tipo de propuesta y dequien la propone, a través
del estudio de los votos y el cambio en el precio de las acciones. La conclusión a la
que llegan es que se confirma la hipótesis de que el éxito de las propuestas depende
en gran medida de quien partan, obteniendo mayores logros aquellas que provienen
de inversores institucionales o grupos coordinados, aunque el porcentaje de votos a
favor no alcanza nunca la mayoría.
En el contexto español (7), el papel del inversor institucional en las grandes
sociedades cotizadas ha sido objeto de análisis por Trías Sagnier (1998) y Garrido
(2002), entre otros. Además, su actual protagonismo se ha visto impulsado, en gran
medida, a través de los Códigos de buen gobierno, Olivencia (1998) y Aldama
(2003), que se muestran a favor de una mayor transparencia sobre el rol de estos
7.- Fernández de la Ganadra, León – El debate sobre el gobierno corporativo. Pág. 126.
43
accionistas en la medida en que puede contribuir a un mejor gobierno corporativo.
Sin duda, este tipo de accionistas, tienen un acceso más fácil al consejo de
administración y a los órganos de gestión, principales órganos de decisión en la
práctica, ya que disponen, a priori, de mayor capacidad de influencia.
Algunos especialistas como Álvarez(8) e Inglés (2000) sostienen que «precisamente
el gran tamaño de sus participaciones en las empresas, combinado con la dirección
profesional bajo la que actúan, les confiere la capacidad de intervenir en los procesos
de deliberación, negociación y toma de decisiones de las empresas. Su condición de
grandes accionistas les permite tener acceso al control de la organización, puesto que
les proporciona una posición de privilegio en las juntas generales de accionistas.
Además, les confiere la motivación y el poder suficientes para influir efectivamente
en órganos como el consejo de administración y la dirección de la empresa».
Ello, no obstante, plantea la cuestión sobre el rol que este tipo de inversores quieren
asumir en el gobierno societario: activo o pasivo y cuál puede ser la contribución de
estos inversores en el gobierno de las empresas.
4.4. HACIA UNA MAYOR PARTICIPACIÓN DE LOS INVERSORES
WWINSTITUCIONALES EN EL BUEN GOBIERNO
Son varias las instancias que recomiendan a la inversión institucional asumir un rol
más activo en las prácticas de gobierno. Algunas de éstas son la Comisión Europea, a
través del Informe Winter (2002),el Informe Aldama (2003), en España, así como
otros referentes26. El interés, tanto en la doctrina como en la práctica, que han
despertado estos nuevos agentes económicos se centra, sobre todo, en las
posibilidades que ofrecen para resolver distintos problemas relacionados con el buen
gobierno de las empresas. Entre las distintas soluciones propuestas a los problemas
de gobierno corporativo actuales se han planteado diversas alternativas y, entre éstas
se encuentra la solución de los inversores institucionales como defensores y
8.- Álvarez, Luis – obra citada pág. 225
44
coordinadores de los intereses de los accionistas, en particular, de los minoritarios.
Se presume que ha, medida que el mercado de capitales en España y en el resto de
los países de Europa continental vaya evolucionando hacía el modelo anglosajón, el
gran defensor de los intereses del capital flotante, de los accionistas ordinarios, será
la inversión institucional, tal como ocurre en Estados Unidos y Reino Unido. Ello en
base al hecho que los intereses de los inversores institucionales (fondos de inversión,
fondos de pensiones, compañías de seguros, etcétera), a los que cita el Informe
Olivencia y Aldama, coinciden en buena medida con los intereses de los accionistas
ordinarios. Este tipo de inversores no tienen, en principio, potenciales conflictos de
interés con la empresa, y tienen objetivos de rentabilidad claros y competitivos, al
tener que competir por atraer los fondos de los ahorradores últimos, en una industria
que es, a su vez, crecientemente competitiva. Por razones de diversificación de
riesgo, sus participaciones en las empresas suelen ser minoritarias, sin vocación o
compromiso de permanencia a largo plazo, aunque ésta puede producirse pero sin
involucrarse, porlo general, en la gestión o el control de las compañías. Razones
legales y de riesgo justifican esta actitud, ya que si el inversor institucional tiene
presencia en el consejo de administración pierde libertad para vender y comprar
acciones, al tener mayores compromisos de información y poderse plantear
problemas relativos al uso de información privilegiada.
Esta tendencia hacia un mayor compromiso, de acuerdo con el Informe Hampel
(1998: Sección 5.3), se explica en base a varios factores, entre ellos el incremento de
su participación y el peso cuantitativo de estos agentes en el mercado, así como la
posesión de paquetes de acciones muy importantes que les vinculan a las empresas y
a los objetivos de éstas, en la medida en que no pueden deshacer su posición
inversora sin poner en peligro su propia inversión. A estos factores cuantitativos hay
que añadir, también, en el contexto europeo, factores de presión social impulsados
desde la Administración Pública a través de códigos e informes que promueven una
mayor transparencia y responsabilidad de las entidades que operan en los mercados
de valores.
Además, a estos factores hay que sumar otro de los rasgos más destacables de la
inversión institucional: la posición fiduciaria que mantienen al actuar en interés de
45
los sujetos cuyos ahorros canalizan hacia el mercado de valores. Algunos autores
como Garrido(9) (2002) han apuntado que ello conlleva el nacimiento de una nueva
tipologíade accionista, un accionista indirecto que no puede ejercer los derechos
asociados a la acción, ya que éstos son atribuidos a la institución. En este sentido,
surge una clara relación de agencia entre el inversor institucional y el inversor final.
La teoría de la agencia, apuntada por Berle y Means en los años treinta, plantea
esencialmente dos tipos de problemas. El primero referido a los conflictos de
intereses entre el principal y el agente. Este problema se plantea con relación a la
inversión institucional y al accionariado en general, caracterizado por su visión más a
corto plazo frente al largo plazo propio de los administradores. No obstante, este
rasgo puede verse atenuado a su vez por la presencia del inversor institucional, pues
el hecho de que estos inversores posean participaciones grandes en una empresa,
conlleva que la opción de vender en el corto plazo sea una opción cada vez más
difícil. Además, los resultados de los inversores institucionales están sustancialmente
condicionados por los resultados de la empresa y éstos no siempre pueden valorarse a
corto plazo. El segundo problema derivado de la teoría de la agencia es la asimetría
de información en la que el agente posee mucha más información que el principal o
accionista, ya que éstos solo tienen acceso a la que los primeros les facilitan.
También aquí la inversión institucional puede atenuar este problema ya que la
profesionalidad de sus equipos directivos conlleva una reducción de la asimetría
entre ellos y la dirección.
Al margen de esta contradicción, lo cierto es que la tendencia actual es de
recomendar un rol activo de los inversores institucionales en las prácticas de
gobierno, y eso exige una estrategia de estabilidad. Esta tendencia empieza a tener
eco en la comunidad inversora y podemos afirmar que, como resultado de todo ello,
aparece un nuevo panorama en el que estos inversores están llamados a adoptar un
papel mucho más activo en cuanto a cuestiones de gobierno corporativo.
En este sentido, los accionistas institucionales tienen mucho que decir y aportar en
9.- Garrido, Juan Manuel – La Distribución y el Control de poder – Pág. 245.
46
un amplio número de aspectos de la empresa, no sólo postularse sobre las estrategias
que ésta adopta (diversificación, adquisiciones, política financiera, entre otras) sino
también en cuestiones relacionadas con la compensación de los directivos, la
veracidad de las informaciones, el seguimiento y detección de gestores ineficientes,
las medidas de protección frente a ofertas de adquisiciones hostiles, la elección y
nombramiento de consejeros independientes o, lo que es más importante, la defensa
y protección de los derechos de los accionistas.
4.5. CONTRIBUCIÓN DE LOS INVERSORES INSTITUCIONALES AL BUEN
HHHIGOBIERNO DE LA EMPRESA
El hecho de que los inversores institucionales tengan en sus manos importantes
paquetes de acciones y puedan controlar a los administradores así como ejercer una
influencia decisiva o, cuanto menos, significativa sobre la sociedad, supone un
reequilibrio de fuerzas en el seno de la misma y un mecanismo de lucha frente a la
«apatía racional» de los minoritarios. Es lo que algunos especialistas como Garrido
(2002), denominan «tesis optimista», en pro de la superación del conflicto asociado a
la separación entre la propiedad y el control. Sin embargo, aun si a nivel teórico
resulta una propuesta muy atractiva, en la práctica son pocos los inversores
institucionales que han asumido un rol activo en este ámbito. Es más, este papel les
supone un obstáculo estratégico y optan, la mayoría de las veces, por no implicarse
en la sociedad. Es la denominada «tesis pesimista», que conlleva la opción de exit o
salida por la cual, cuando se muestran disconformes con la gestión, deciden vender
su participación. Frente a su esperado activismo, algunos especialistas han
constatado que la experiencia demuestra que la nota característica de estos inversores
es la pasividad y no el tan reclamado activismo, que se convierte así en un «promesa
irrealizable» (Lowenstein, 1994).
Guerra Martín (2003) expone que la falta de participación de los inversores
institucionales en Estados Unidos hasta la década de los noventa se debe
esencialmente a factores económicos y legales. Los primeros referidos a la existencia
de conflictos de intereses, ya que estos inversores, además de su vinculación
accionarial, tenían relaciones comerciales o empresariales con las empresas en las
47
que invertían. Con relación a las limitaciones legales, éstas venían relacionadas con
la normativa sobre proxies que sometía la comunicación entre más de diez
accionistas a un procedimiento largo y costoso de publicidad y registros, dificultando
de este modo cualquier acción coordinada y, en definitiva, motivando problemas de
acción colectiva.Estos impedimentos fueron modificados en 1992, reduciendo de
forma parcial los problemas de acción colectiva entre accionistas.
Por otro lado, siguiendo con la tesis pesimista, las proclamadas dificultades de
vender, citadas por algunos expertos, no terminan por cumplirse y se sigue
practicando el exit2i, pues al fin y al cabo ¿quéinstitución con marcados objetivos de
rentabilidad se halla dispuesta a mantener en su cartera valores de una empresa con
malas perspectivas de futuro?, La respuesta es bastante lógica: muy pocas, de hecho,
tan sólo los fondos de pensiones públicos respaldados por la administración y cuyos
gestores no se guían únicamente por criterios económicos sino también políticos.
Frente a estas reflexiones, ¿cuáles pueden ser las contribuciones de los inversores
institucionales al gobierno de la empresa?, ¿constituyen una solución a la división
propiedad control de las sociedades?, ¿hasta qué punto su mayor participación
contribuirá a unas mejores prácticas de gobierno?, ¿qué se espera de ellos? Éstas son
algunas de las preguntas que debemos plantearnos con relación al inversor
institucional en el contexto del gobierno corporativo.
La principal contribución que se atribuye a la inversión institucional es el rol de
control y supervisión, de forma especial, en el entorno anglosajón. A diferencia de
éste, en el contexto español, el fenómeno de la inversión institucional, y con ello el
grado de desarrollo del sistema de mercado, es todavía pequeño en términos
comparativos, aun si algunos autores han apuntado una cierta tendencia de
convergencia entre los modelos anglosajones y los modelos continentales. La
presencia significativa del fenómeno inversor en las sociedades cotizadas españolas
es una práctica relativamente reciente, pero no por ello la doctrina ha obviado sus
principales aportaciones.
Sin embargo, otros, como Roncero Sánchez (1999), expresan sus dudas sobre el
verdadero papel motor que se atribuye a estos accionistas en España, planteándose la
siguiente reflexión acerca de la necesidad de adelantarse o no a «esa previsible
48
importancia de los inversores institucionales y adoptar medidas para permitir que
éstos puedan asumir dicha función en el futuro. Al respecto debe tenerse en cuenta
que precisamente por su limitado desarrollo comparativo y, a su vez, por la
vinculación de estas instituciones a las entidades de crédito, los inversores
institucionales no actúan todavía como impulsores de reforma». Destaca, por tanto,
que la relación de dependencia de los inversores institucionales con las entidades de
crédito hace que dichos inversores no sean la alternativa más idónea en orden a la
representación de los intereses de los accionistas. Sobre el activismo de los
inversores institucionales, el mismo autor distingue entre el accionista meramente
inversor y pasivo frente al accionista de control y activo, para referirse al papel del
institucional como una situación intermedia. Distingue dos modelos de
comportamiento de los inversores institucionales, en dos fases distintas de su
implicación, actuando en un primer momento como accionistas inversores (pasivos),
y en un segundo momento, en el que se acercan al perfil de accionistas de control
(activos), y en este sentido «los inversores institucionales son accionistas inversores
en tránsito a accionistas de control».
Lo que parece estar claro es que su aparición ha modificado tanto los hábitos de
inversión de los pequeños ahorradores como la distribución del poder de las
sociedades cotizadas. La estrecha relación de estos inversores con las empresas ha
propiciado que el nuevo modelo de gobierno apuntado ya por Pound (1992), donde la
naturaleza política de la sociedad adquiría una especial relevancia, empiece a mostrar
algunos indicios, sobre todo, en lo relativo a la participación activa del accionariado
en los órganos de gobierno. Se puede afirmar, en este sentido, que los accionistas
institucionales han optado por la vía del diálogo y participación en los órganos de
gobierno frente a otras soluciones más radicales como las tomas de control.
De acuerdo con este razonamiento, se atribuye a la inversión institucional la
revitalización de los órganos de gobierno. En este nuevo contexto de crecimiento y
mayor protagonismo de este tipo de accionistas, los órganos societarios parecen estar
abocados a una reactivación. Aunque estas cuestiones serán tratadas con mayor
profundidad en el capítulo cinco sobre vías de participación, como adelanto podemos
afirmar que la citada revitalización de los órganos societarios puede afectar de forma
especial a la dirección y también a la junta general de accionistas como centro de
49
deliberación y control, en la medida en que los inversores institucionales tienen en su
mano la posibilidad de emplearla como vía de intervención. Por lo que respecta al
consejo de administración, y aun cuando los inversores institucionales no se suelen
implicar en la elección directa de consejeros que representen sus intereses, sí pueden
incidir en su estructura y composición mediante el apoyo a consejeros independientes
que propicien y garanticen el correcto funcionamiento del consejo de administración
como órgano supervisor.
En este sentido, cabe apuntar que esta es una responsabilidad que los inversores
institucionales no siempre se muestran dispuestos a asumir y adoptan, por el
contrario, una actitud más pasiva. Si bien es de destacar cierto cambio de actitud en
las últimas décadas, sobre todo en los países anglosajones. En efecto,
tradicionalmente, este tipo de instituciones no había prestado una especial atención a
las cuestiones relacionadas con el buen gobierno, limitándose a la consecución de sus
objetivos en términos de beneficio mediante la compra y venta de acciones,
basándose en sus propios juicios sobre la fortaleza de la empresa y aprovechándose
de las oportunidades del mercado. De esta forma, no asistían de forma regular a las
juntas generales de accionistas ni tampoco intervenían en la gestión de la compañía
salvo en circunstancias críticas.
Por último, cabe matizar que sin perjuicio del importante papel que tiene el socio
institucional en este proceso de revitalización, también hay que señalar que no
depende única y exclusivamente de su voluntad, ya que también el contexto legal
tiene un rol destacable. Diversos países se han hecho eco de la problemática
apuntada antes, relativa a las obligaciones de los gestores de fondos frente a sus
partícipes de ejercer los derechos políticos. Ello, sin duda, afecta de forma especial a
la junta general de accionistas. Con relación a esta obligación existen diferencias
sustanciales entre los distintos países. En Estados Unidos la
EmployeeRetirementIncome Security Act (ERISA), aprobada en 1974 y modificada
con posterioridad en los años ochenta, obliga a los gestores de fondos de pensiones a
ejercer el derecho de voto en todas las compañías en las que invierten. A raíz de los
escándalos de Enron, la SEC ha hecho pública una propuesta de Regla de 20 de
septiembre de 2002 por la que se obligará también a los fondos de inversión y otras
firmas de gestión de activos a hacer públicas las políticas y
50
procedimientosempleados para determinar el sentido de su voto en las juntas
generales de accionistas, así como si el sentido del voto fue a favor o en contra del
management de la sociedad. En Reino Unido, el Informe Hampel (1998) y el reciente
Informe Higgs (2003) abogan por potenciar la participación de los fondos en la junta
general de accionistas, pero no se obliga por ley. También en Francia, a través de la
Comisión Hellebuyck, la Asociación de Gestores de Fondos y Patrimonios
recomendó en 1998 a sus asociados la votación directa en las juntas generales de
accionistas y es una práctica extendida.
En España, la reciente Ley de Instituciones de Inversión Colectiva de noviembre de
2003 obliga a las sociedades gestoras y a los fondosde inversión a hacer públicas sus
políticas de inversión, en la línea de mayor transparencia informativa.
En particular, las sociedades gestoras de Instituciones de Inversión Colectiva están
obligadas en relación con los fondos gestionados en atención a la relevancia
cuantitativa y al carácter estable de la participación del fondo en el capital de una
sociedad—, a ejercer todos los derechos, especialmente el derecho de asistencia y
voto en las juntas generales de accionistas. En todo caso, las sociedades gestoras
deberán informar a los partícipes de su política en relación al ejercicio de los
derechos políticos inherentes a los valores que integren la cartera del fondo,
justificando bien el no ejercicio del derecho de voto o bien el sentido del mismo.
51
5. PROPIEDAD Y GESTIÓN
5.1. PERSPECTIVAS
Como hemos dicho ya anteriormente, el referente del gobierno corporativo son las
sociedades cotizadas y en estas, precisamente ,donde la separación entre propiedad y
gestión y la dispersión de las acciones es mayor , tal y como ponía de manifiesto la
conocida obra de verle y Means en los años treinta, que abre todo un debate sobre la
teoría de la agencia basada en esta ruptura entre propiedad y control, constituyendo
el punto de partida de numerosos estudios posteriores que han tratado de avaluar las
consecuencias y los costes, desde un punto de vista financiero , de esta separación
,estableciendo distintos mecanismos de control y supervisión.
La teoría de la agencia pone de manifiesto que los directivos, pueden no actuar
siempre en beneficio de los accionistas porque sus objetivos son diferentes. Los
conflictos de intereses entre directivos y accionistas se deben, en parte, a la dificultad
que tienen los accionistas para asegurarse de que su capital se emplea correctamente
por los directivos, y en evitar conductas oportunistas en la asignación discrecional de
los recursos.
Por esta razón uno de los principales objetivos del gobierno corporativo es evitar que
la separación entre propiedad y gestión de lugar a formas de organización
ineficientes. A ello se orientan los distintos mecanismos de control que persiguen
tener un papel disciplinario originariamente sobre los directivos .el problema surge
cuando este papel disciplinario debe ejercerse no solo sobre los directivos ,sino
también sobre el consejo de administración y sus miembros , como se ha puesto de
manifiesto en los últimos escándalos.
Es habitual, en los estudios de gobierno de la empresa, caracterizar dos sistemas o
modelos de gobierno .se habla generalmente de sistemas internos y externos o bien
de sistemas orientados a la banca o de sistemas orientados al mercado. Los
denominados sistemas orientados a la banca son típicos de Europa continental y de
Japón, con tradicional dependencia política de los negocios y bancarización de las
economías, en el que los propios órganos de la empresa, la junta general de
accionistas y el consejo de administración, adquieren mayor importancia en la
52
supervisión y control de la labor de los gestores, prevaleciendo un sistema de control
interno. Se caracteriza por un elevado nivel de concentración empresarial de la
propiedad, por una alta participación de los bancos en el accionariado y por un
cambio lento en la propiedad de las participaciones de control. La existencia de
núcleos o bloques de control en el seno de los consejos de administración es habitual.
Dentro de los sistemas de control interno pueden darse, además, dos modelos
distintos: dual y monista.
Por otra parte, los denominados sistemas orientados al mercado, se caracterizan por
un bajo nivel de concentración empresarial, por una escasa participación de los
bancos en el accionariado y por un cambio rápido en la propiedad de las
participaciones de control. La amenaza de Ofertas Públicas de Adquisición
(OPA) adquiere gran relevancia, y de ahí que la regulación de las mismas sea más
abierta y permisiva. Son más propios del ámbito anglosajón. En este sistema los
mecanismos de control externos adquieren mayor protagonismo, con especial
relevancia del sistema de control de mercado. Este considera la aptitud funcional de
los mercados de capitales como mecanismo de supervisión y se basa en la creencia
de que la deficiente gestión de una empresa se reflejará en el precio de las acciones
elevando así el riesgo de tomas de controles hostiles.
Como hemos dicho, la revisión de los libros especializada clasifica también los
mecanismos de control según sean externos o internos. Los principales mecanismos
de control desde una perspectiva interna son el consejo de administración, los
contratos de incentivos y la junta general de accionistas. Desde una perspectiva
externa, los principales mecanismos de control son los efectuados por el mercado de
capitales y por la competencia en los mercados de bienes y servicios.
Como es inherente a toda clasificación, en la realidad no encontramos en estado puro
los sistemas descritos, a lo que hay que añadir que cada país aporta las
particularidades propias de su cultura e historia. Además, estos dos mecanismos no
son independientes entre sí; «en particular, los internos serán tanto más eficaces
cuanto más lo sean también los externos» (Ariño Ortiz y otros, 2003). De hecho, en
muchas ocasiones los mercados son imperfectos y presentan problemas que impiden
53
su correcto funcionamiento, y en estos contextos los mecanismos internos pueden
jugar un papel importante (Crespí y García Cestona, 2002).
Tradicionalmente, los mecanismos internos han sido predominantes dentro del
ámbito continental, y los externos dentro del ámbito anglosajón. No obstante, ello no
permite afirmar que en los países de tradición continental el mecanismo de control de
mercado no tenga importancia, ya que precisamente la realidad apunta hacia un
creciente protagonismo del mismo y los dos mecanismos se completan.
Además son varios los especialistas que han debatido acerca de la convergencia de
los dos sistemas, así como sobre las ventajas y desventajas de uno sobre otro. Otros
han constatado que la evolución ha implicado un cierto acercamiento entre ambas
posturas, no siendo al fin y al cabo, tan opuestas. Algunos expertos como Branson
(2000) y Brancato y Price (2000) han apuntado el triunfo de un modelo donde
prevalece el mercado por encima del resto de mecanismos. Según ellos, este cambio
se ha viso acelerado, sobre todo, por la aparición de los inversores institucionales, de
hecho, tal y como señalan Brancato y Price (2000), estos son los principales
valedores de la comentada convergencia.
5.2. MERCADO DE CAPITALES
El mercado de capitales es fiel reflejo de la valoración que recibe una determinada
gestión en las empresas que cotizan en bolsa por parte de accionistas e inversores.
Este mecanismo de control es más eficaz cuanto más eficaces y desarrollados son los
mercados como, por ejemplo, los de Estados Unidos y Reino Unido, caracterizados
por su gran liquidez, por el gran número de empresa cotizadas, por la dispersión
accionarial y la amplia presencia de inversores institucionales. Además, para que los
mercados de capitales ejerzan una presión suficiente a favor de una gestión que
maximice el valor de la empresa, es necesario que la empresa tenga necesidad de
competir para captar fondos, es decir, que haya una cierta dependencia de la empresa
con relación al mercado.
54
Estados unidos destaca por ser modelo más acabado de Derecho de Mercado de
Valores y por la influencia que éste ha tenido sobre otros ordenamientos. La
eficiencia en el funcionamiento del mercado y la protección de los inversores se
logra a través de un sistema de absoluta transparencia informativa (full disclosure) y
de la eistencia de un órgano de control (SEC) que supervisa y cuenta con amplios
poderes este modelo, además, ha sufrido en los últimos tres años, importantes
modificaciones en el marco de la Sabane Oxley Act, que ha endurecido el régimen de
auditorías y ha aumentado la presión hacia los directivos y ejecutivos en la
presentación de informes y estudios financieros transparentes y veraces. La
influencia de este modelo se refleja ya en España con la nueva Ley de Transparencia
de julio de 2003, que concede nuevos poderes de control y su pervisión a la
Comisión Nacional del Mercado de Valores, el equivalente español de laces, en
materia de transparencia informativa, y dispone nuevas obligaciones sobre este
punto.
Existen, dentro del ámbito anglosajón concretamente norteamericano, distintas
tendencias doctrinales con relación al sistema de control de mercado (market for
corporate control). Siguiendo el esquema de Trías Sagnier (1998), podemos
estructurarlas en tres: la escuela contracturalista, la opa como mecanismo de control
y la escuela tradicional.
La escuela contractualista centra su debate en la aptitud de los diversos mercados
para llena el vacío de poder provocado por la apatía de los accionistas. Los derechos
políticos de los accionistas (asistencia y voto) no se entienden como titulares de un
poder de decisión último, solución eficiente en base a los beneficios residuales que
reciben los accionistas. El mercado es el principal supervisor de la gestión y diredión
de la empresa. Las acciones se ajustan y responden en consonancia con las
informaciones públicas que se emiten dentro de un mercado eficiente. En esta
corriente, el papel del derecho es secundario y apenas se presta atención a los
órganos de gobierno internos. La integran esencialmente académicos y jueces de la
escuela de Chicago, algunos especialistas de referencia son Coase (1988) o Fama
(1980).
55
Otra tendencia doctrinal dentro del sistema de controles externos es la que centra su
debate en la importancia de las opas y tomas de controlcomo mecanismos
disciplinarios y eficientes. Las opas se entienden como un sistema idóneo de
desarticulación de estructuras y estrategias ineficientes. Se distinguen dos etapas. La
etapa comprendida en la década de los ochenta, caracterizada por un euforia y
multitud de tomas de control en las empresas norteamericanas y la etapa a partir de
1989 de tranquilidad y replanteamiento de las tomas de control. La amenaza de una
toma hostil se configura como una presión suficiente para que los directivos actúen
de forma eficiente. Pound (1992) ha sido muy crítico con las opas como sistema de
control corporativo, al calificarlo de costoso e ineficaz, frente a un sistema de
gobierno corporativo de naturaleza política basado en el diálogo y negociación de
todas las partes.
Una tercera corriente doctrinal, denominada «tradicional», centra su debate en la
importancia de un marco legal que garantice, más allá de los mercados, la gestión de
la empresa en interés de los accionistas. El papel del derecho no es secundario sino
principal. Algunos especialistas de referencia son Eisenberg (1989) o Bebchuck
(1992).
Sobre el papel del derecho, Shleifer y Vishny (1986) distinguen los mecanismos del
mercado de capitales entre los que otorgan algún poder legal a los inversores y los
que no. En estos últimos, los inversores no tienen ningún derecho de control que sí
otorgan algún poder legal a los inversores y los que no. En estos últimos, los
inversores no tienen ningún derecho de control. Sin embargo, las empresas ven la
necesidad de tener una buena reputación en el mercado de capitales y por ello pagan
a los inversores en forma de dividendos. Por otro lado. Los mecanismos lo hacen, en
primer lugar, mediante la protección legal y en segundo lugar, mediante la
concentración de la propiedad.
A través de la protección legal, se establece disposiciones que prohíben conductas
oportunistas de los directivos y que protegen a los accionistas minoritarios. Éstos
tienen ciertos derechos de control como el derecho de voto y asistencia a las juntas
generales de accionistas sobre cuestiones importantes tales como fusiones y
56
adquisiciones, elección y nombramiento de consejeros, acciones de responsabilidad,
derecho de información, etcétera.
A través de la concentración de la propiedad distinguen entre grandes acreedores,
grandes accionistas o mediante tomas de control. Como apuntábamos con
anterioridad, el mercado de capitales como mecanismos de control es más propio de
los países de ámbito anglosajón. No obstante, en las últimas décadas ha habido un
creciente desarrollo de los mercados bursátiles en países como España, motivado, en
gran medida por la creciente tendencia hacia la inversión tanto minoritaria como
institucional. Por esta razón no debemos subestimar la capacidad de este mecanismo
dentro de las prácticas de control en nuestro país.
5.3. COMPETENCIA DE LOS MERCADOS DE BIENES Y SERVICIOS
Otra de las fuerzas disciplinares de la actuación de los directivos es la competencia
en los mercados de bienes y servicios. Este sistema se basa en la concurrencia de la
empresa en mercados altamente competitivos en los que las ineficiencias pueden
ponerse de manifiesto. Así, en entornos competitivos, las fuerzas de la competencia
presionan para el objetivo de la compañía sea el maximizar su valor ofreciendo
productos y servicios deseados y satisfactorios para los consumidores. En caso
contrario, está condenada a desaparecer.
5.4. CONTROL INTERNO
Los mecanismos de control interno centran su atención en los principales órganos de
gobierno de una sociedad como instrumentos válidos de supervisión: consejo de
administración y junta general de accionistas.
El Consejo de Administración
De acuerdo con el Código Olivencia (1998), el consejo de administración es un
órgano de gobierno que por su funcionamiento discontinuo, su estructura colegiada y
su carácter deliberante, tiene la función de supervisión y control.
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Las competencias del consejo de administración pueden clasificarse del siguiente
modo (De Urquijo y Crespo, 1998):
_ Misiones (objetivos):
Aumentar el valor y el rendimiento de la empresa.
Asegurar la viabilidad y competitividad de la empresa.
Defender los intereses de los accionistas y armonizarlos con los de losstakeholders.
Orientar y controlar la empresa.
_Tareas (medios):
Establecer las políticas, estrategias, planes, programas y presupuestos.
Elegir y dirigir la dirección.
Ser motor de la expansión, de la evolución y del cambio.
Establecer los causes y normas para su buen funcionamiento y configuración.
Autocontrolarse.
Por su parte, el Código Olivencia (1998) desglosa tres responsabilidades
fundamentales dentro de la función general de supervisión y control:
- Orientar la política de la compañía.
- Controlar las instancias de gestión.
- Servir de enlace con los accionistas.
De acuerdo con la legislación española, los accionistas delegan en el consejo de
administración la responsabilidad de vigilar, compensar y sustituir a los gestores.
Como apuntábamos, la principal función del consejo de administración es supervisar
y asegurar la viabilidad de la empresa y maximizar su valor a favor de los
accionistas. La Ley de Sociedades Anónimas diseña una estructura jurídica centrada
en tres instituciones: la junta general de accionistas, el consejo de administración y
los auditores. La práctica ha puesto de manifiesto los vacíos de esta estructura y la
necesidad de incrementar los sistemas de control, mejorando, en primer lugar, el
58
papel del auditor a través de los denominados comités de auditoría, que deben
garantizar que dicha actividad se realiza de forma independiente y veraz y, en
segundo lugar, mejorando el rol de control de los accionistas.
La supervisión y control varía en función de la estructura acciona-rial y de propiedad
de cada empresa36. Existe una estrecha relación entre la composición del consejo de
administración y la estructura de propiedad, y eso repercute en cómo los miembros
del consejo de administración ejercen su principal tarea de monitoring o supervisión.
Repercute también en el hecho de si los miembros del consejo de administración
conocen las expectativas y objetivos de los accionistas. Así, en sociedades con
estructuras de propiedad concentradas, los principales accionistas de la compañía
tienen fácil acceso al órgano de administración del que generalmente forman parte.
Por el contrario, en sociedades con estructuras de propiedad dispersas y con grandes
masas accionariales resulta más difícil conocer los deseos de los accionistas al no
haber una representación significativa de sus intereses en el consejo de
administración, aun si se reconoce su deseo de rentabilidad a nivel general.
Como es sabido, el consejo de administración ha sido objeto de un análisis detallado
en los códigos de buen gobierno publicados en los distintos países de Europa. De
hecho, este órgano ha visto reforzado su protagonismo como principal órgano de
control de la empresa frente a la ineficacia de los demás mecanismos de supervisión.
Existe multitud de libros sobre el consejo de administración que han abordado con
detalle las responsabilidades que debe asumir este órgano y la medida en que ejerce
sus funciones, así como los atributos para su mayor eficacia, tales como tamaño,
dualidad presidente-jefe ejecutivo principal, composición y tipos de consejeros,
información, reuniones, etcétera.
Son numerosos los informes y especialistas que han constatado defectos en su
funcionamiento y eficacia. Algunos de estos defectos pueden resumirse, siguiendo a
San Sebastián (1997), del siguiente modo:
- Desconocimiento de los derechos de los accionistas minoritario
- Falta de una información suficiente, completa y veraz, en detrimento no sólo de la
gran masa de accionistas sino de los consejeros que no realizan funciones
ejecutivas.
59
- El consejo de administración en pleno es incapaz de controlar a aquellos de sus
miembros que disponen del poder ejecutivo, limitándose a corroborar sus
decisiones.
- El consejo de administración se ha dotado de medidas de blindaje que aseguran su
permanencia, haciendo ilusoria toda pretensión de toma de control hostil.
- El presidente dispone de libertad absoluta, en la práctica, para nombrar y separar a
los consejeros.
- No hay procedimientos establecidos para evaluar la gestión del presidente y para
su sustitución.
- Los consejeros perciben remuneraciones desproporcionadas en relación a su
dedicación que, en la mayoría de los casos, se limita a la asistencia a unas
contadas sesiones anuales en las que reciben una información limitada.
- Los consejos de administración son excesivamente numerosos, lo que inhibe los
deseos de participar en las deliberaciones.
- Es rara la concurrencia de consejeros verdaderamente independientes. Su voz
discrepante no deja de constituir una rareza en un colectivo en el que están en
franca minoría.
- El consejo de administración se autoperpetúa a través de la reelección. La
cooptación es el medio normal de nombramiento.
5.5. LOS CONTRATOS DE INCENTIVOS
Este mecanismo de control interno consiste en vincular los intereses de los directivos
a la creación de valor de la empresa, alineando así los intereses, no siempre
coincidentes, de éstos con los de los inversores. Los contratos de incentivos adoptan
distintas modalidades, siendo la más frecuente la remuneración variable de los
máximos ejecutivos de conformidad con los resultados de la empresa. Otra
modalidad también muy extendida es la propiedad por parte de los directivos de
acciones o de opciones sobre acciones de la compañía. Esta modalidad se basa en la
siguiente creencia: si los directivos gestionan eficientemente la empresa, generarán
beneficios, y éstos serán valorados por el mercado a través del alza del valor de las
acciones y ello beneficiará al conjunto de accionistas de una sociedad. Sin embargo,
la oleada de escándalos y el uso abusivo y especulativo que se ha hecho de este
60
sistema por parte de algunos directivos han puesto en duda la eficacia de este
mecanismo de control corporativo. No obstruir, numerosas instancias doctrinales
animan que los planes de oprimíos sobre acciones, si están bien diseñados, pueden
ser un mecanismo de remuneración efectivo para el fin que persigue, que es resolver
la divergencia de intereses provocados por el problema de agencia.
5.6. LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
La junta general de accionistas es el mecanismo legal previsto para la formación de
la voluntad social. Es el órgano supremo, de máxima posición jerárquica, en tanto
que posee la potestad de dotar de estatuto a la persona jurídica. Puede, además,
modificar dicho estatuto y nombrar y destituir a las personas que lleven a cabo el
gobierno de la sociedad.
La junta general de accionistas puede definirse como la «reunión de accionistas,
debidamente convocados, para deliberar y decidir por mayoría sobre asuntos sociales
propios de su competencia» (Uria, 1996). Es el órgano social deliberante y decisorio
de una sociedad, en el que se adoptan la mayoría de decisiones societarias y
estatutarias. No es un órgano de carácter permanente, sino que se reúne, al menos,
una vez al año, en junta general de accionistas ordinaria durante los seis primeros
meses del ejercicio y puede convocarse en otras ocasiones en junta general de
accionistas extraordinaria.
Las competencias de la junta general de accionistas son:
- Aprobación de la gestión y cuentas anuales, así como la aplicación del resultado.
- Nombramiento y separación de administradores y auditores de cuentas, así como
el ejercicio de la acción social de responsabilidad contra cualquiera de ellos.
- Autorización a los administradores para el ejercicio de actividad que constituya
el objeto social
- Modificación de los estatutos sociales
- Exclusión de socios.
- Aumento y reducción de capital social.
61
- Transformación, fusión y escisión de la sociedad.
- Otros asuntos que determinen los estatutos sociales.
La junta general de accionistas es, por tanto, el cauce principal de conexión entre el
consejo de administración y los accionistas. Es el órgano de representación de los
accionistas de una sociedad anónima a través del cual expresan su voluntad social y
es asimismo, el órgano supervisor del buen funcionamiento del consejo de
administración al tener la facultad de nombrar y separar a los administradores.
De este modo, cabe afirmar que los accionistas, y de forma general los stakeholders
de una sociedad, son también un eslabón de control y supervisión en el conflicto
entre ellos, la dirección y el consejo de administración. A través de su principal
órgano de representación los accionistas tienen derecho a votar sobre asuntos de su
competencia, importantes para la compañía, así como a nombrar, elegir y destituir a
los miembros del consejo de administración.
Resumiendo, la junta general de accionistas puede considerarse desde una doble
perspectiva: como órgano de control y como órgano deliberativo. No obstante, la
progresiva pérdida de la función de control que legalmente se atribuye a las juntas
generales de accionistas y su creciente inoperancia en las grandes sociedades
bursátiles es un hecho evidente. Con los años se han ido convirtiendo en reuniones
masivas y de gran poder mediático para las sociedades, con escasa influencia en el
gobierno de las empresas. Se puede afirmar que la función de control asignada
formalmente a la junta general de accionistas se ha trasladado al consejo de
administración e incluso al propio órgano directivo. Cabe preguntarse, en este
.sentido, si la junta general de accionistas debe desempeñar o no algún papel en este
debate, ya que si la respuesta es no, se tendría que replantear la estructura y
funcionamiento de gobierno dé las sociedades abiertas, tal y como se plantea Alonso
Ledesma (1999) en un interesante artículo sobre «El papel de la Junta en el gobierno
corporativo».
Por otro lado, las juntas generales de accionistas no cumplen tampoco hoy en día con
su función deliberativa, existiendo el riesgo de convertirlas en una formalidad más
exigida por ley. De hecho, las decisiones de la junta general de accionistas son
62
simplemente confirmativas de las propuestas del consejo de administración. Su
función es secundaria y formal.
Por todo ello, gran parte de la doctrina ha alertado sobre la disfunción que existe
entre la legalidad y la práctica, es decir, hay una desfiguración del sistema legal con
la realidad. Roncero Sánchez (1996) ha expuesto la problemática del siguiente modo:
El esquema legal sigue sin corresponder con el modelo real, particularmente en la
gran sociedad anónima abierta al mercado de capitales (...) cuyo accionariado se
compone, en su gran mayoría, por inversores, titulares de un pequeña participación
en el capital que generalmente forma parte de una cartera de valores diversificada,
preocupados por obtener una elevada rentabilidad de su inversión y desinteresados de
la vida social. En consonancia con ello, la junta no desempeña en la praxis el papel
que le asigna el legislador. Ello provoca que el poder de decisión se concentre en un
reducido grupo de accionistas y/o en los administradores de la sociedad, que actúan
de forma esencialmente incontrolada.
La junta es legalmente el órgano soberano de la sociedad. Pero los que deciden son
los mismos que la han convocado, en el momento en que lo han juzgado oportuno y
respecto a las propuestas que han decidido formular. Una junta puede ser cualquier
cosa menos una sorpresa. Todo está ya decidido. Y las cifras que se exponen son
suficientemente conocidas y han sido comentadas hasta la saciedad por los medios de
comunicación y las agencias especializadas. Pero es preciso cumplir con los ritos,
con esta especie de fiesta anual, y representar con la mayor elegancia posible la
comedia.
El poder de decisión, el poder real, el poder efectivo bascula, por lo tanto, en favor
de los administradores. No existe correspondencia entre propiedad y poder. Luego el
que domine el órgano de administración, domina la junta, y con ello la sociedad.
En el mismo sentido se expresa Trías Sagnier (1998) al sostener la inadecuación
entre el modelo jurídico actual y los sistemas de poder reales en la gran empresa.
Algunas de las causas de esta .pérdida de importancia ya las hemos comentado, entre
éstas, la liberalización de los mercados de capitales, la popularización de la inversión
y el creciente número de sociedades cotizadas que han supuesto una gran dispersión
63
del accionariado unido a un mayor absentismo de los accionistas. Todo ello ha
originado una falta de control de la junta general de los accionistas sobre el consejo
de administración, adquiriendo este último una gran importancia.
La junta general de accionistas ha sido analizada tradicional mente desde un punto de
vista legal al tratarse esencialmente de una cuestión jurídica. Sin duda el marco legal
tiene una fuerte incidencia en el desarrollo de la misma. Las principales aportaciones
desde otras áreas, como el management, han destacado de forma generalizada la
ineficacia y la pérdida de tiempo que supone este aconteci-iento. Entre éstas,
Donovan (1998), Fraser (1993), Van de Vliet (1995), Galbraith (1985) y Knowlton
(1989).
Esta ineficacia es la que ha justificado también la ausencia de referencias a la junta
general de accionistas en los primeros códigos e informes de gobierno. No obstante,
recientemente se da una cierta revitalización de este órgano, y de su necesario
funcionamiento como principal vía de participación de los accionistas, debido,
esencialmente, a la tendencia actual de poner énfasis en el activismo accionarial.
5.7. SISTEMA MONISTA VERSUS SISTEMA DUAL
En España, al igual que en Estados Unidos o Reino Unido y otros países del sur de
Europa, la estructura orgánica de las sociedades sigue el sistema monista, contando
con un único órgano de administración elegido por los accionistas a través de la junta
general de accionistas. Dentro de este modelo, la participación de los accionistas es
esencialmente a través de la junta general de accionistas y también, como veremos, a
través de los distintos consejeros asociados a los distintos intereses de los accionistas,
existiendo correlación entre consejeros dominicales accionistas de control y
consejeros independientes-accionistas minoritarios.
A diferencia del sistema español, el sistema dual, propio de Alemania. Holanda y los
países del norte de Europa, se caracteriza por tener dos órganos: consejo de dirección
y .consejo de vigilancia, que asumen la responsabilidad de gobierno y control de la
empresa. El consejo de dirección dirige y gestiona la empresa. El consejo de
64
vigilancia nombra, controla y asesora a la junta directiva y está involucrado en la
toma de decisiones que sean de importancia fundamental para la empresa.
Expondremos el modelo dual en Alemania, donde la adopción de este sistema es
imperativa para las sociedades cotizadas.
- El Consejo de Vigilancia está constituido a partes iguales por representantes de
los accionistas, trabajadores y sindicatos. Todos los miembros son consejeros no
ejecutivos, es decir, no forman parte del consejo de dirección. Sus funciones son
supervisar la gestión y nombrar a los miembros del consejo de dirección. Su
tamaño varía en función del tipo de empresas. Tiene como mínimo tres
miembros, y como máximo veintiuno. La media son trece. Sus miembros son
nombrados en junta general de accionistas con excepción de los representantes
de, los trabajadores en empresas bajo el régimen de codeterminación. Son
elegidos por períodos de cuatro a cinco años. La remuneración se fija también en
junta general de accionistas.
La participación de los trabajadores en el gobierno de una empresa conforma el
centro del denominado Labour Oriented Model. . May tres modelos de participación
de los trabajadores en los consejos de vigilancia. El primer modelo, (one third
participation model) corresponde a las empresas con más de quinientos trabajadores
en el que este colectivo nombra un tercio de los miembros del consejo de vigilancia y
los accionistas nombran dos tercios de los miembros. El máximo son veintiún
miembros. El segundo modelo {full-parity mo¬del) corresponde a empresas del
sector de la minería y del carbón^ con más de mil trabajadores, y se caracteriza por la
paridad de los miembros del consejo, es decir, de once miembros como mínimo,
cinco son elegidos por trabajadores, cinco por accionistas, y el último miembro es
elegido por mayoría de las dos partes y ostenta un voto de calidad. El máximo son
veintiún miembros. El tercer modelo (quasy parity co-determination) corresponde a
empresas del sector, del hierro y del acero con más de dos mil trabajadores En este
modelo la mitad de los miembros del consejo de vigilancia los eligen los accionistas
y la otra mitad trabajadores y sindicatos. El máximo son veinte miembros. El
presidente del consejo de vigilancia tiene un voto de calidad y generalmente es
elegido por los accionistas. Este modelo se caracteriza en la práctica por la
superioridad, aun si poca, del peso de los accionistas en el consejo de vigilancia.
65
Sus principales tareas de supervisión consisten esencialmente en el nombramiento de
los ejecutivos de la compañía, en asesorar y desarrollar estrategias a largo plazo y en
supervisar y evaluar a la dirección. El consejo de vigilancia no puede participar en la
gestión de la compañía. Sin embargo, el consejo de dirección está en la obligación de
informarle periódicamente sobre la rentabilidad obtenida, los beneficios, las políticas
implantadas, etcétera. El consejo de vigilancia puede establecer comisiones o
comités. Así es frecuente que las grandes sociedades abiertas, igual que en España,
tengan comisiones de auditoría, de nombramientos, de riesgos y de personal.
El segundo órgano es el consejo de dirección y está compuesto por consejeros
ejecutivos que gestionan la empresa. Sus miembros, como hemos mencionado, son
elegidos por el consejo de vigilancia. También su remuneración. El presidente del
consejo de dirección no puede ser el principal ejecutivo o director general de la
compañía. Tampoco puede ser al mismo tiempo presidente del consejo de vigilancia.
Aun si es práctica habitual que el presidente del consejo de vigilancia sea el anterior
presidente del consejo de dirección, no pueden coincidir ambos cargos a la vez.
Existen también en el sistema alemán otras fuerzas de control sobre el consejo de
dirección. Concretamente nos referimos al sistema de control externo del mercado, la
regulación legal y la responsabilidad de los consejeros ejecutivos. Se plantea aquí la
capacidad del consejo de vigilancia de iniciar una acción de responsabilidad social
contra los miembros del consejo de dirección. No obstante, raras veces el consejo de
vigilancia inicia una acción de este tipo, ya que puede ser responsable
subsidiariamente al no haber llevado a cabo su única función de supervisar
correctamente la acción del consejo de dirección. Por eso, existe cierta reticencia por
parte del consejo de vigilancia de entablar este tipo de iniciativas. Recientemente, el
Tribunal Federal Superior obliga a los consejos de vigilancia a entablar estas
acciones de responsabilidad.
Los accionistas minoritarios individualmente, por su parte, no tienen el derecho de
iniciar una acción así, con excepción de acciones colectivas y agrupadas que
alcancen un diez por ciento. Los principales problemas son, sin duda, las dificultades
de agrupar y sufragar los costes de una acción colectiva.
66
Algunos especialistas, como De Urquijo y Crespo(9) (1999), sostienen que la
principal ventaja de este sistema dual es la perfecta distinción de funciones, que
permiten ejercer un mejor control y evita confusiones. Sin embargo, también se
critica que la presencia de sindicatos y trabajadores supone una demora en el
gobierno de las empresas y en la toma de decisiones. Igualmente se critica la
pasividad y falta de iniciativa del consejo de vigilancia, que se reúne en la práctica
tan sólo cuatro veces al año durante una media de cuatro horas. Por otro lado, el
hecho de que el presidente del consejo de vigilancia sea, en la práctica, el anterior
presidente del consejo de dirección y el hecho de que muchos de los miembros del
consejo de vigilancia sean a su vez miembros de dos o tres consejos de vigilancia de
otras empresas, hace que este órgano no cumpla con su función inicial de supervisión
y vea disminuida su capacidad de autonomía al estar presidido por un predecesor de
gran autoridad.
Otro factor que debe considerarse al exponer el sistema dual alemán es la
fuertepresencia de los bancos en las mayores empresas del país. Esto hace que, por
ejemplo, los tres mayores bancos de Alemania, Deutsche Bank, Dresdner Bank y
Commerbank, tengan 37 posiciones de las 231 reservadas a accionistas en los
consejos de vigilancia de las 24 mayores empresas industriales que comprenden el
índice DAX 30 (Baums, 2000).
Recientes iniciativas legales han perseguido reforzar el papel del consejo de
vigilancia. Sobre este punto ha habido un fuerte debate. Algunos aspectos, como la
pertenencia a más de un consejo de vigilancia v la frecuencia de las reuniones, son
algunas de las mejoras que se han introducido, teniendo que ser pública la
información relativa a los candidatos sobre su ocupación y tiempo de dedicación, así
como sobre la conveniencia de que se reúnan al menos una vez al trimestre y una vez
al semestre.
(9) Urquijo y Crespo – El control de la empresa – pág. – 150.
67
También se han introducido cambios sobre el papel del consejo de vigilancia
conrelación a temas de auditorías. Teóricamente el consejo de vigilancia debería
recibir los informes de los auditores y examinarlos. Esta es, no obstante, una práctica
escasa. Por ello se hace obligatorio el envío de una copia del informe de auditoría a
cada miembro del consejo de vigilancia y el auditor debe asistir a las reuniones del
consejo de vigilancia o de la comisión específica de auditoría.
Sobre el papel de los bancos, a éstos se les impone una obligación de transparencia
informativa. Deberán informar a los clientes, cuyas inversiones gestionan, sobre la
posibilidad de que sea el propio banco el que ejerza su derecho de voto haciendo
público como ejercerá dichos votos, o bien que sean otras asociaciones de
accionistas. Los bancos no podrán ejercer los derechos de voto de sus clientes si
tienen más del cinco por ciento del capital social, a menos que tengan instrucciones
específicas de los mismos o éstos no vayan a ejercer sus derechos. Igualmente, debe
informar a sus clientes si alguno de sus directivos son miembros del consejo de
dirección o de vigilancia de una compañía.
Algunos especialistas como Davies (2001)(9), en una investigación comparativa entre
Reino Unido y Alemania han .planteado la convergencia de ambos modelos. Esto se
manifiesta en la tendencia de facto hacia estructuras duales de los sistemas
originariamente monistas, a través de la conversión del consejo de administración en
un órgano de control y gestión al mismo tiempo. Hopt (2000) afirma también esta
convergencia mediante el acercamiento del modelo monista hacia el modelo dual,
caracterizado por la distinción de funciones y competencias. Esta separación de
funciones en el seno del consejo se traduce en los consejeros independientes dentro
del sistema monista. Además, esta convergencia se ha reflejado en las distintas
reformas introducidas en los dos sistemas estas reformas se han dirigido en ambos
casos a aumentar la separación entre gestión y supervisión, mayor transparencia e
información, mejora del sistema de control interno, más comités, mayor dedicación
de tiempo de los miembros de los órganos de control, entre otras.
(9) La Pauta, Ricardo – Invención protección corporativa – pág. 228. Citado por el autor.
68
Davies (2001) matiza, no obstante, que más que convergencia es preferible hablar de
complementariedad, ya que no se uniformizan. Se pregunta también cuál de los dos
modelos es más eficiente, concluyendo que el sistema monista permite estructuras
más adecuadas al ser muchas las ventajas de la combinación de información en el
mismo órgano que define las estrategias y las supervisa, frente a la separación de
funciones en órganos distintos.
Tanto el modelo monista en España, como el dual en Alemania, se integran en los
sistemas de control interno y tienen en común la tradicional importancia de la banca
en la vida societaria tanto como fuente de financiación y como accionista o participe
de la sociedad. Al margen de los debates sobre qué sistema es más eficiente, no se
puede ahí mar hoy en día que ningún sistema por sí solo haya supuesto una respuesta
eficaz a los problemas planteados en las grandes sociedades abiertas. Tampoco se
puede afirmar que los sistemas de control interno frente a los externos sean mejores,
ya que tanto en el modelo anglosajón como en el modelo continental ha habido
grandes escándalos que han puesto de manifiesto los fallos y carencias.
No obstante, sí se puede afirmar que el modelo dual permite aumentar el control de
los accionistas sobre sus compañías al formalizar legalmente su mecanismo de
participación a través de un órgano específico de ésta participación de accionistas y
trabajadores en España se canaliza esencialmente a través del consejo de
administración y de la junta general de accionistas. La principal diferencia reside 1)
en la composición únicamente de accionistas y trabajadores en un mismo órgano y 2)
en sus procesos de elección de trabajadores, en España, los consejos de
administración tienen una composición mixta entre gestores y propietarios, no
existiendo una participación directa de trabajadores y sindicatos. Esta composición
mixta permite cuestionar la eficacia de las tareas de supervisión, ya que existe un
mayor riesgo de falta de independencia en las funciones de monitoring que llevan a
cabo los consejeros, al tener mayor capacidad de influencia la presencia de
consejeros ejecutivos. Tal y como han constatado recientes estudios, esta capacidad
de influencia no se manifiesta necesariamente en el número concreto de consejeros
internos, que actualmente la tendencia es de disminución, sino en el cargo de
presidente o consejero delegado del consejo de administración que en una gran
mayoría de sociedades son a su vez los directores generales o principales ejecutivos .
69
Otro factor que debilita el rol de los accionistas en los consejos de administración es
que los consejeros independientes raras veces mantendrán la divergencia que a veces
supone defender los intereses de los accionistas o stakeholders, buscando siempre el
consenso y entendimiento.
5.8. PROCESOS DE ELECCIÓN
Otra diferencia sustancial reside en los procesos de elección, ya que mientras en
Alemania son los propios accionistas y los trabaja-dores los que eligen a sus
representantes a través de la junta general de accionistas, en España, los
representantes de los accionistas en el consejo de administración, concretamente
minoritarios, son elegidos por el consejo de administración, no por los propios
accionistas que finalmente sólo ratifican la elección. Este sistema se conoce como
sistema de cooptación, y ha sido objeto de críticas por parte de los libros
especializados, como veremos con posterioridad.
Por otra parte, en España el control sobre el consejo de administración se ejerce a
través de la junta general de accionistas, donde no existen parámetros numéricos de
composición, dando como resultado niveles de participación extraordinarios, que aun
siendo aparentemente favorables, no permiten ejercer un control y supervisión sobre
la gestión, convirtiendo al órgano competente en una reunión, sin más.
70
MATERIALES Y MÉTODOS
Los materiales usados en la presunta investigación consisten en la bibliografía sobre
la temática que son normas legales como la Constitución política vigente, el Código
Civil, La Ley General de sociedades # 26887, legislación laborarlo, así como textos
especializados.
Nuestra investigación es descriptiva sobre la base de los apartes bibliográficos
nacionales y extranjeros.
El método utilizado el cenolítico y el deductivo.
71
RESULTADOS
1. La unidad de producción en el sostén de la sociedad y como tal son personas jurídicas
económicas que se originan y funcionan dentro del marco de la normatividad nacional
como son la Constitución Política específicamente su normativa sobre el régimen
económico, el Código Civil , fuente de las obligaciones, La Ley general de sociedades, el
derecho administrativo económico. Es decir la unidad productiva o empresa funciona
dentro del marco legal nacional, por tanto las empresas extranjeras que funcionan en
nuestra patria están sometidas a la normativa nacional expresamente.
2. Toda la unidad productiva sea de propiedad pública o privada tiene la finalidad de
producir rupuhabit o ganancias y estas en función social distributiva primero para los
accionistas o capitalistas en forma de ganancias para el Estado en forma de impuestos o
tributos, para la Unidad de producción para su mantenimiento y crestante actualización
competitiva y para los trabajadores en forma de sueldos y salarios.
La Unidad de producción es pues fundamental para la estabilidad de sociedad de lo
contrario la crisis económica pone en peligro esta estabilidad.
La producción de la empresa siempre debe ser para ser comercializado en el mercado, es
decir, debe estar sometido a las competencias con otras unidades de producción en el
mercado interno y externo y como consecuencia en la producción competitiva descansa
también la soberanía nacional y el equilibrio de poderes.
3. La estructura económica de la unidad de producción descansa en tres pilares que son:
a) Las actividades funcionales.
b) Los recursos financieros.
c) El personal diversificado que hace funciones a la organización económica.
Si la unidad productiva no obtiene utilidades para cubrir los gastos de
funcionamiento, entonces los recursos financieros de que dispone se comenzará a
agotar, su marca financiera comenzara a contraerse hasta su agotamiento,
entonces los acuerdos para asegurar sus acciones lo intervendrán en un proceso
concursal; porque la unidad de producción no puede quebrar en perjuicio de la
sociedad.
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DISCUSIÓN
La unidad productiva en nuestro medio o sociedad peruana está sometida a las reglas
de las relaciones internacionales tanto en los tiempos de prosperidad como en
tiempos de crisis económica que en el sistema capitalista es cíclica.
Toda la unidad Productiva o empresa funciona dentro del marco de la legislación
nacional, o Ley General de sociedades Nº 26887(10) y el Código Civil(11) Peruano;
aunque las unidades productivas en accionariado de las corporaciones extranjeras por
lo general se sujetan a sus legislaciones de origen y a la muestra como condición en
su política de inversiones.
Las grandes unidades productivas por lo general o son propiedad pública o privada
en esta última mediante los accionariados corporativos; mientras que las medianas y
pequeñas empresa son íntegramente con capital de personas peruanas naturales o
jurídicas.
Es muy importante remarcar que las grandes unidades productivas operan con capital
y accionariado extranjero. Son grandes corporaciones filiales del exterior cuyo
objetivo es invertir y exportar los recursos naturales como materias primas como
minerales, forestales, peces, hidrocarburos, exportar capitales por los servicios como
la telefónica e importar productos para el uso final y también importar capital
financiero. En tiempos de bonanza del sistema de economía mundial los grandes
tramacionales dominan el mercado; pero en etapas de crisis cíclica el Estado lo
nacionaliza como 1986 estas grandes unidades productivas se convirtieron en
estatales, mientras en 1990 y siguientes mediante el sistema de privatización
orientado por el Consenso de Washington las empresas públicas pasaron al rector
privado como solución a la crisis de la Unidad productiva.
(10) Ley General de sociedades. Ed. Oficial Lima – Perú(11) Código Civil. Ed. Oficial Lima – Perú
73
La privatización de las unidades productivas estatales o transferencia estaba
orientado por los siguientes directivos: autoridad presupuestal, reforma fiscal,
política monetariaortodoxa, tasas de comisión competitiva, liberalización,
competitividad para atraer capitales, privatización o venta de empresas públicas,
reducción de subvenciones, desreglamentación, defensa del derecho de propiedad.
Debemos enfatizar que el sistema económico neoliberal autora de la presente crisis
económica que colapso a la unidad productiva estatal encíclica y garantiza la
generación o utilidades o ganancias, los mismos son distribuidos entre el
accionariado corporativo, el Estado, la unidad productiva como persona jurídica y los
trabajadores, es decir, cumple un fin social de importancia primordial; porque de la
ganancia se distribuye entre el accionario o capitalista en forma de pago de intereses
y pago de dividendos; el Estado en forma de pago de impuestos para cumplir sus
fines de soberanía y bienestar social, a la propia unidad productividad para su
mantenimiento y modernización (reingeniería); al personal de trabajadores de todos
los niveles como sueldos y salarios; por lo que lo definimos como: La unidad
productiva es toda empresa de propiedad pública o privada, cuyo objetivo y fin
primordial es fabricar, transformar, explotar los recursos naturales, proveer servicios
y financiamiento a una comunidad nacional o internacional mediante el pago y su
valor agregado.
Tradicionalmente se ha mantenido la distinción entre sistemas de tradición bancaria o
continental y los sistemas de control de mercado. Los primeros, propios de Europa
continental y Japón, se caracterizan por elevados niveles de concentración de la
propiedad, la destacada presencia de bancos y una tradicional dependencia política
de los negocios. En éstos, los órganos de gobierno interno ejercen un importante rol
de control, de ahí que los mecanismos de control internos sean más habituales y estén
más desarrollados. Por otro lado, los denominados sistemas de control de mercado
son propios del ámbito anglosajón, y se caracterizan por el escaso nivel de
concentración de la propiedad y el amplio desarrollo de los mercados de capitales
como principal mecanismo de supervisión. Por eso podemos afirmar que el control
externo del mercado está más desarrollado.
74
Como hemos visto, no son dos sistemas que en la práctica podamos encontrar en
estado puro. Al contrario, se puede observar una cierta convergencia entre ambos,
adquiriendo cada vez más importancia el control de mercado dentro del llamado
sistema continental.
Dentro de este último, a su vez, encontramos dos modalidades distintas: la dualista y
la monista."
75
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78
APENDICE
CONTRATO DE JOINT VENTURE O DE RIESGO COMPARTIDO
Notario Público de Lima.
Lima,……………de…..……199….
SEÑOR NOTARIO
Sírvase extenderen su Registro de Escritura Publicas una de JOINT VENTURE, que
suscriben A, debidamente representado por don ……………, con R.U.C Nº ………….
con domicilio en ……………………., y B, debidamente representado por
…………………., con R.U.C Nº……………, con domicilio en ……………………….,
en adelante LOS VENTURES, bajo los términos y condiciones siguientes:
PRIMERO: De conformidad con lo dispuesto en el artículo 1354º de código civil,
que establece la libertad de determinar el contenido del contrato, siempre que no sea
contrario a norma legal de carácter imperativo.
Que, dentro del marco legal de promoción a la Inversión Privada con el objeto de
privatizar las empresas publicas a través de subasta pública, dentro de la cual se encuentra
…………….., las partes acuerdan celebrar el presente contrato de JOINT VENTURE.
SEGUNDO: LOS VENTURES celebran el presente contrato de participación y
colaboración conjunta, obligándose a aportar al grupo de empresas que se forma toda la
potencialidad que su capacidad e infraestructura empresarial lo permitan, conservando
cada uno sus bienes puestos para obtener el objeto principal de adjudicación de la buena
pro en la subasta pública realizada para privatizar a…………………. y las metas
trazadas.
TERCERO: El plazo del presente contrato es hasta la conclusión del proceso de
licitación y adjudicación de…………………., quedando resuelto de pleno derecho en
contrato para los VENTURES, en caso de no obtenerse el objeto trazado.
79
CUARTO: En el caso de que uno de los VENTURES decidiera ceder su condición de
ventuerer deberá cursar una comunicación por vía notarial al Comité de Gestión, quien
podrá en conocimiento de los demás integrantes, a fin de decidir en el plazo de 30 días, la
aprobación o negativa de dicha solicitud. Para la aprobación de la misma se requiere la
conformidad unánime de los demás VENTURERS.
QUINTO: LOS VENTURES aportan en dinero la cantidad de US$
(US$.............00 dólares americanos) dividido en partes proporcionales, como fondo
común. La misma que será utilizada en los gastos comunes que deriven del presente
contrato.
El fondo común será administrativo por la empresa líder.
SEXTO: LOS VENTURES acuerdan formar un Comité de Gestión, el mismo que
será conformado por……………………., representando a cada una de las empresas
intervinientes. El mismo que tomara las decisiones más importantes derivadas del
presente contrato, las cuales serán adoptadas por unanimidad, así como revisar los
balances de situación periódica que debe presentar la Empresa Líder. De otro lado, el
Comité de Gestión tendrá la organización y las facultades contenidas en las normas de la
ley General de Sociedades para el Directorio de una sociedad anónima.
SETIMO: A fin de coordinar sus actividades individuales y la relación con
terceros, así como la de realizar las tareas administrativas del presente contrato, LOS
VENTURERS deciden otorgar u poder conjunto a la Empresa Líder, quien además se
encargara de gestionar y obtener todas las garantías financieras y la financiación
requeridas en las bases de la subasta pública de privatización de ………………….,
representar a LOS VENTURERS ante las autoridades competentes de la privatización
(COPRI) creada para tal efecto, así como las facultades señaladas en la ley general de
Sociedades para el Gerente General de una sociedad anónima.
OCTAVO: LOS VENTURES, deben recíprocamente y en general el deber de
fidelidad en todo lo concerniente a las relaciones nacidas del presente contrato,
contemplándose las normas siguientes:
80
a) No pueden realizar actividades que compitan con la que es materia del JOINT
VENTURE, mientras esta mantenga su vigencia; sin prejuicio de competir entre
ellos en otras áreas.
b) Su deber de colaboración se cumple poniendo el máximo esfuerzo en la
realización de las actividades comprometidas.
c) Deben guardar reserva respecto a la información confidencial de otros
VENTURES conocida durante la vigencia del JOINT VENTURE.
NOVENO: LOS VENTURERS, son responsables solidariamente frente a terceros,
con responsabilidad ilimitada con su patrimonio social, por la totalidad de las
obligaciones asumidas por el negocio que es materia del JOINT VENTURE.
DECIMO: La participación de LOS VENTURERS en los que se obtengan al
desarrollarse el objetivo trazado, estará constituido por una participación fija en
proporción al aporte que se realice, sobre las utilidades comunes, ingresos brutos o de
producción.
La participación variable, en razón de la participación dentro de JOINT VENTURE, se
abonara a cada uno de LOS VENTURES el % de los ingresos netos, entendiéndose como
tales el ingreso bruto total por……………………, menos los impuestos de ley.
DECIMO PRIMERO: En el caso hipotético de que no se obtenga la buena pro en
la subasta pública de…………………, La Empresa Líder, devolverá a cada uno de los
VENTURERS su aporte al fondo común previa liquidación de los gastos ocasionados
para realizar el fin trazado en el presente contrato.
DECIMO SEGUNDA: Constituye causal de resolución parcial de presente
contrato entre LOS VENTURES:
a) Cuando su vínculo está viciado de nulidad, se compromete en esta causal la
situación en la que las prestaciones a cargo de LOS AVENTURERS, devienen en
física o jurídicamente imposibles.
81
b) Cuando le sobreviene la imposibilidad de cumplir las prestaciones a su cargo,
resolviéndose parcialmente en cuanto a la parte incumpliente. El contrato seguirá
rigiendo entre los demás VENTURERS, de acuerdo a lo estipulado en el artículo
1434ºdel Código Civil.
c) Cuando el VENTURER incumple sus obligaciones esenciales establecidas en el
presente contrato.
d) Por acuerdo entre LOS VENTURES que deseen apartarse del contrato.
e) Por disolución o quiebra de EL VENTURER.
DECIMO TERCERO: LOS VENTURES, acuerdan que el caso de practicarse
una liquidación parcial de cuentas para determinar los resultados a ese momento y la
participación de EL VENTURER, a consecuencia de un incumplimiento en su
obligación, de acuerdo a lo señalado en el literal a) de la clausula anterior, la
responsabilidad serán sin perjuicio de iniciarse las acciones correspondientes de la
indemnización por concepto de daños y perjuicios contra EL VENTURER incumpliente.
DECIMO CUARTA: El presente contrato se extinguirá cuando se concluya el
negocio para el que fue concertado o de acuerdo a lo dispuesto en la clausula decima.
DECIMA QUINTA: LOS VENTURERS, acuerdan que cualquier litigio, pleito,
controversia, duda, discrepancia o reclamación resultante de la interpretación o ejecución
de este contrato o de sus documentos complementarios o modificatorios o relacionado
con este contrato, directa o indirectamente, así como cualquier caso de incumplimiento,
terminación, rescisión, resolución, nulidad o invalidez del mismo, o cualquier otra causa
relacionada con este contrato será resuelto por el procedimiento arbitral, remitiéndose a la
corte de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Lima, quien organizara el arbitraje.
Agregue usted Señor Notario, las clausulas de ley pertinentes, cursándose los
partes respectivos al Registro Mercantil, para la inscripción del presente contrato.
Lima,……………de…..……199….
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ANEXOS
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