1 facultad de ciencias medicas 2 planificaciÓn estratÉgica planificaciÓn estratÉgica prof. dr....
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1FACULTAD DE CIENCIAS MEDICASFACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS
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PlanificaciónPlanificación Es proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo. Es algo que se debe efectuar antes de
realizar una acción. No tendría sentido iniciar el desarrollo Institucional sin tener claro el destino, sin ir diseñando y escogiendo los caminos más adecuados.
Tampoco puede concebirse que no nos detengamos periódicamente a reflexionar y replantear las acciones, los procesos y su ordenamiento.
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Estrategia InstitucionalEstrategia Institucional Consiste en la determinación de Consiste en la determinación de metas metas
y objetivosy objetivos básicos de básicos de largo plazolargo plazo de la de la Institución, la adopción de los Institución, la adopción de los cursos cursos de acción y la asignación de los de acción y la asignación de los recursosrecursos necesarios para lograr dichas necesarios para lograr dichas metas.metas.
Es la forma mediante la cual las Es la forma mediante la cual las Instituciones se adaptan al contexto y Instituciones se adaptan al contexto y logran sus objetivos.logran sus objetivos.
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Estrategia InstitucionalEstrategia Institucional
Elementos:Elementos: Objetivos claramente definidos Plan de acción a nivel de la
organización, total y a nivel de las divisiones
Programas funcionales (finanzas, personal, etc)
Recursos para llevar a cabo los programas.
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Planificación estratégicaPlanificación estratégica La planificación estratégica es el La planificación estratégica es el
proceso que dirige la atención de la proceso que dirige la atención de la organización hacia el futuro, a fin de organización hacia el futuro, a fin de adaptarse con mayor prontitud al adaptarse con mayor prontitud al cambiocambio y determinar en qué sentido y determinar en qué sentido debe desplazarse. debe desplazarse.
Respuesta a dos preguntas:Respuesta a dos preguntas:
1.1. ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Cuál es nuestro objetivo?
2.2. ¿Cuál debería ser?¿Cuál debería ser? Es la relación entre lo real y lo deseadoEs la relación entre lo real y lo deseado
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Planificación a largo plazoPlanificación a largo plazo Consiste en diseñar una estrategia Consiste en diseñar una estrategia
Institucional para los años venideros, no Institucional para los años venideros, no en prescribir las tácticas de ayer para en prescribir las tácticas de ayer para mañana.mañana.
Toma de decisiones hoy acerca del futuro Toma de decisiones hoy acerca del futuro de una organizaciónde una organización
Todas las acciones deben planificarse Todas las acciones deben planificarse con conciencia de sus consecuencias a con conciencia de sus consecuencias a largo plazo.largo plazo.
Planificación estratégicaPlanificación estratégica
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Planificación estratégicaPlanificación estratégica
Proceso a lo largo del cual la Institución Proceso a lo largo del cual la Institución reflexiona sobre sus objetivos y sus reflexiona sobre sus objetivos y sus aspiraciones de futuro, analiza las aspiraciones de futuro, analiza las oportunidades y amenazasoportunidades y amenazas que presenta que presenta el entorno, identifica las el entorno, identifica las fortalezas y fortalezas y debilidadesdebilidades internas, valora su posición, internas, valora su posición, define las estrategias y el plan de acción define las estrategias y el plan de acción que le permitan mantener y mejorar su que le permitan mantener y mejorar su Servicio y alcanzar las metas Servicio y alcanzar las metas propuestas.propuestas.
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Ayuda a las instituciones de salud
a dar los pasos necesarios para
relacionar su estructura
organizativa, sus objetivos y sus
programas con un entorno nuevo y
cambiante.
Planificación estratégica Planificación estratégica sanitariasanitaria
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Puesto que las instituciones de salud
funcionan en un clima social y tecnológico
muy cambiante, raramente puedan mirar
hacia delante más allá de unos pocos años
con alguna perspectiva razonable de éxito
en su planificación.
Planificación estratégica Planificación estratégica sanitariasanitaria
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PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICAVISION
MISION
DIAGNOSTICO SITUACIONALENTORNOoportunidades, amenazas
INTERNOfuerzas, debilidades
ESCENARIOSINTERMEDIO
plazos corto/medianoFAVORABLE
plazos corto/medianoDESFAVORABLE
plazos corto/mediano
ESTRATEGIAS MAESTRAS(objetivos) (políticas)
MATRIZposicionamiento / vulnerabilidad
PLANES FUNCIONALESprogramas de mediano y corto plazo
ESTRATEGIAS
IMPLANTACION DEL PLAN
REVISION Y EVALUACION
CAPACITACIONCAMPAÑA DE ESPECTATIVAS
RETROINFORMACION
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Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no esotras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...
sino:sino: Si son buenas o son malas
.. y las buenas son aquellas que:.. y las buenas son aquellas que:
Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
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Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijadosobjetivos prefijados.
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
con VISIÓN de futuro
¿Qué es la Dirección ¿Qué es la Dirección Estratégica?Estratégica?
“La estrategia es la gran tarea
de la organización. En situaciones
de vida o muerte es el
Tao de la supervivencia o de la extinción.”
El arte de la Guerra. Sun
Tzu.500 a.C.
“No hay nada más difícil y
más necesario que saber
aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes
lejos.”
El arte de la Guerra. Sun Tzu
Dirigir es Dirigir es POCA POCA cosacosa::
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“…“…aprovechar lo que tienes cerca y lo queaprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”tienes lejos”
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ConsejoConsejo de Calidadde Calidad
SISTEM
A
DE CALID
AD
DIRECCIÓN ESTRATÉGICADIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
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FotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatriz
FODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R
O C
E S
OP
R O
C E
S O
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Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización
MISIÓNMISIÓN
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Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
La razón de ser de la organización
MISIÓNMISIÓN
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Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN 1
Deben participar los máximos responsables de la organizaciónDeben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más Importante, conseguir que todos participen: Es más
importante la participación que el debateimportante la participación que el debate Lo más importante es recoger los elementos que el grupo Lo más importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redacción vendrá despuésconsidere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se
sientan identificados. Signo de identidad: es el DNIsientan identificados. Signo de identidad: es el DNI Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con
resultados provisionales.&resultados provisionales.&
MISIÓNMISIÓN
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Algunos ejemplos para comentar 2Algunos ejemplos para comentar 2 MISIÓN: MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES: VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos
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Algunos ejemplos para comentar 3Algunos ejemplos para comentar 3
MISIÓN:MISIÓN:
La misión es la razón de ser de la La misión es la razón de ser de la universidaduniversidad, , reflejo de la realidad actual pero al mismo reflejo de la realidad actual pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.para el futuro.
La Universidad X es una institución pública al servicio de la sociedad X, con proyección internacional, cuya misiónmisión es la creación y transmisión del conocimiento, mediante una investigación y docencia de calidad, con vocación de liderazgo intelectual y cultural.
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Los elementos que se pretende destacar con esta Los elementos que se pretende destacar con esta formulación en la Universidad de X son los formulación en la Universidad de X son los siguientes:siguientes:
1. El carácter público de la institución, con la 1. El carácter público de la institución, con la voluntad de llegar al máximo número posible de voluntad de llegar al máximo número posible de ciudadanosciudadanos
2. La clara vocación de servicio2. La clara vocación de servicio3. El ámbito de influencia, especialmente la región 3. El ámbito de influencia, especialmente la región
de Xde X4. La proyección internacional4. La proyección internacional5. El objetivo principal, centrado en la creación y 5. El objetivo principal, centrado en la creación y
transmisión del conocimientotransmisión del conocimiento6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y 6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y
la docenciala docencia7. La aceptación del reto de la Calidad7. La aceptación del reto de la Calidad8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural 8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
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Algunos ejemplos para comentar 4
La Misión de la Escuela X de la Universidad X es contribuir a mejorar la salud de la población en el ámbito nacional e internacional, mediante la búsqueda de la excelencia en la investigación, formación de recursos humanos, extensión y asistencia técnica.En el desarrollo de esta misión la Escuela buscará fortalecer su rol como institución líder en la investigación, educación preferentemente de postgrado y en la orientación de políticas en salud, centro de excelencia en el desarrollo de la Salud Pública, promotor de la participación activa de la comunidad e integración de la sociedad en los temas de salud de las personas y de la población
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Algunos ejemplos para comentar 5
Para hacer realidad este desafío, la Escuela cuenta con un cuerpo académico de elevado espíritu de servicio público, el compromiso de todos sus integrantes por desarrollar un ambiente de trabajo estable, estimulante y respetuoso de la diversidad y el pluralismo, y con el legado de una historia de éxitos de la que nos sentimos orgullosos herederos.
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Algunos ejemplos para comentar 6Algunos ejemplos para comentar 6
MISIÓN:MISIÓN:
To bring inspiration and innovation to every athlete * in the world* If you have a body, you are an athlete
The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad, desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de sus empleados.
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FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
Accionesestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatriz
FODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R
O C
E S
OP
R O
C E
S O
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Origen del pensamiento estratégicoOrigen del pensamiento estratégico Respuesta a la pregunta:Respuesta a la pregunta:
¿Cómo veo la Institución en el futuro?
La formulación de la estrategiadebe responder a la visión
VISIÓNVISIÓN
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VISIÓNVISIÓN
Orientación esencialOrientación esencial que deben tomar que deben tomar las acciones de la organización y sus las acciones de la organización y sus integrantes para el cumplimiento de la integrantes para el cumplimiento de la misión. misión.
Debe ser Debe ser aprendida y compartida,aprendida y compartida, para que se construyan los valores para que se construyan los valores que impulsen el que impulsen el liderazgoliderazgo y y conduzcan al cumplimiento de losconduzcan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.objetivos organizacionales.
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“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓNVISIÓN CompartidaCompartida
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar
hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
“Una acción sin visión...carece de sentido.Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
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Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
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Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
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Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más
importante la participación que el debate Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...)
hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia.&
VISIÓNVISIÓN CompartidaCompartida
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Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
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Algunos ejemplos para comentar 2VISIÓN: Estar entre las mejores universidades del continente por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología punta. Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos.Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones.Los programas de postgrado tendrán demanda internacional.El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a nuestra universidad como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales.La universidad liderará en el país la educación a distancia.Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente.La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración.La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.
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Algunos ejemplos para comentar3 VISIÓN:La universidad X satisface las necesidades de La universidad X satisface las necesidades de sus clientes y supera sus expectativas de sus clientes y supera sus expectativas de servicio público. servicio público. Es reconocida por la calidad en la prestación de Es reconocida por la calidad en la prestación de sus servicios de formación e investigación. sus servicios de formación e investigación. Obtiene los resultados propuestos al menor Obtiene los resultados propuestos al menor costo posible y de conformidad con la costo posible y de conformidad con la legislación. legislación. Todas las personas tienen oportunidades de Todas las personas tienen oportunidades de realización personal y profesional.realización personal y profesional.
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Algunos ejemplos para comentar 4 VISIÓN:Universidad emprendedora:Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social, La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso social, participación democrática, implicación política, interés medioambiental.participación democrática, implicación política, interés medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje, aprende del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en equipo.
La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja con nuevas fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas fórmulas de formación, evaluación y selección de estudiantes, genera sistemas de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión de interacción universidad-sociedad, mantiene un modelo propio de gestión
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial humano y profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la profesional, incentiva las iniciativas de participación y asociación, refuerza la autoexigencia y la autoestima.autoexigencia y la autoestima.
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento, fomenta La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el conocimiento, fomenta los enfoques pluridisciplinarios.los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión territorial para potenciar la colaboración con entes locales y agentes sociales.la colaboración con entes locales y agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está La universidad promotora de la internacionalización. Fomenta la movilidad, está presente en zonas de desarrollo emergente. presente en zonas de desarrollo emergente.
La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la implicación en el desarrollo de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.de áreas menos favorecidas, incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción La universidad comprometida en la promoción del empleo. Facilita la inserción laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.&laboral de sus titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.&
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¿Se puede planificar para el año 2012?
Sólo puedes navegar seguro
•si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
•si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (INDICADORES)
•y si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIÓN, RED, INTRANETS, etc.)
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HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
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FotoAnálisishistórico
AnálisisDAFO
Estrategia general
MISIÓN
VISIÓNcompartida
Accionesestratégicas
Gruposimplicados
Problemasestratégicos
Solucionesestratégicas
Factores clave externos
Áreas claveinternas
Decisiones estratégicas
Líneasestratégicas
MatrizFODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R
O C
E S
OP
R O
C E
S O
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“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de
ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en
derrotas”. Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
(en versión libre)(en versión libre)
FODA
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Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
FODA
Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos
más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
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O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ
F1
F2
F3
F4
F5
Σ 1 2 1+2
D1
D2
D3
D4
D5
Σ 3 4 3+4
Σ+ Σ 1+3
2+4
MatrizMatriz DAFODAFO
1
43
2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
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Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base…
Imprescindible, un facilitador externo Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de
calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es
posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
FODA
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Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!
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FODA
Cualquier organización debe tratar dellevar a cabo estrategias que Obtengan beneficios de las fortalezas internas Aprovechen las oportunidades externas Superen las debilidades internas Aminoren el impacto de las amenazas
externas
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Matriz DAFO o FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES AMENAZAS
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO
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Amenazas y Oportunidades externas
Amenazas: circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la Institución que pueden afectar negativamente la marcha de la organización de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno.
Oportunidades: circunstancias o situaciones del entorno que son potencialmente favorables para la institución
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Fortalezas y debilidades internas Fortalezas: aspectos actuales de la
situación general de la Institución que permiten y favorecen el cumplimiento de la misión (habilidad, capacidad, recurso valioso).
Debilidades: aspectos actuales de la situación general de la Institución que impiden o conspiran contra el cumplimiento de la misión (limitaciones, defectos, inconsistencias).
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FortalezasFortalezas
RecursosRecursosHumanosHumanos
Educación
Educación
Ate
nció
n
Ate
nció
nP
erso
naliz
ada
Per
sona
lizad
a
Disponibilidad
Disponibilidad
Com
unic
ació
Com
unic
ació
nn TeTecnologiacnologia
Efic
ienc
ia
Efic
ienc
ia
IntegraciónIntegración
Cal
idad
Cal
idad
CambioCambio
Control
Control
Capacidad deCapacidad deGestionGestion
VisiónVisión
RR
.HH
RR
.HH
..
Tecnología
Tecnología
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FotoAnálisishistórico
AnálisisDAFO
Estrategia general
MISIÓN
VISIÓNcompartida
Accionesestratégicas
Gruposimplicados
Problemasestratégicos
Solucionesestratégicas
Factores clave externos
Áreas claveinternas
Decisiones estratégicas
Líneasestratégicas
MatrizDAFO
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R
O C
E S
O
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MISIÓN
VIS
IÓN D
AF
O
EJES
PLAN
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El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:
• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN• La VISIÓN• Los principales elementos del FODA• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
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EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•Líneas básicas de desarrollo de la institución•Agrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito común•Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA•No tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesario priorizar
•Homogéneos•Muy pocos (5-10?)•Son como un armario
con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
Docencia, Investigación,Personas, Recursos, Relaciones Externas, Gestión
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Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
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OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos •Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión
de futuro de la institución.•Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha•Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el
EJE correspondiente•Homogéneos•Pocos (1-3 por cada EJE)•Viables, de acuerdo con el FODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
Objetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada
uno de los objetivos estratégicos•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuadosa los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas
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ACCIONES•Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a
conseguir los objetivos operativos•Permiten distribuir tareas y responsabilidades,
calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
•Realistas (consultar DAFO)•Pueden estar encadenadas y depender unas de los
resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)
•Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
Responsables •Tiene que sentirse “propietario” del proceso y
participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
•Con nombres y apellidos•No es necesario que sean siempre los jefes
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PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
Indicadores • Instrumentos de medida
•Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
•Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados.
•Cuantitativos o cualitativos•Preferible un pequeño “sistema” de indicadores
que no uno solo•Fáciles de obtener •Permiten introducir medidas correctoras
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PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
Calendario •Una fecha concreta (no un período). •Permite realizar un seguimiento lo más preciso
posible y reaccionar a tiempo•Viable•Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos•Los costes totales de cada acción, o por lo menos los
costes añadidos, si los hay •Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos
Estándar-Objetivo•Resultados deseados o previstos o nivel que se
pretende alcanzar. Lo más concreto posible
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Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!
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EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Formar personas,con excelencia,
creando y difundiendo
conocimiento,comprometidos con el desarrollo de la sociedad
IFormar
personaspara unagestión
socialmenteresponsable
IIAmpliar el
ámbito de acciónpara dar
respuesta alas demandas
de lasociedad
IIIPromov
erel
cambioen la
sociedad
IVLograr unagestión deexcelencia
1.1 La calidad de los docentes correspondea los estándares internacionales
1.2Alumnos
proactivosy corresponsablesde su formación
1.3Estructura curricular,métodos y contenidos
innovadores que corresponden al perfil profesional
que el medio necesita
2.1Necesidades ydemandas del
mercado atendidascon nuevos programasacadémicos
2.2Internacionalización
de las actividadesacadémicas
de investigacióny consultoría
3.1La universidad
reconocida como líder de opinión
y con amplia capacidad deconvocatoria
3.2Intensa proyección
social orientadaa los sectores
más necesitados
3.3Investigacióny consultoría
orientadas a lainnovación y la
competitividad de las organizaciones
3.4Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país
4.1Gestión
estratégicaeficiente basada en el PEI y con
áreas de gestión alineadas con
los ejes
4.2Estructura
orgánica porprocesos,flexible yorientadaal cliente
4.3 Infraestructura,
equipamientoy tecnología
adecuados a losrequerimientos
del PEI
4.4Recursos
financieroscaptados y asignados
adecuadamenteen función
del PEI
4.5Cultura
institucional basada en
la cohesión y el compromiso
de las personas
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N
O
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E
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PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
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1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?
si no está
n dispuesto
s a re
corre
r todo el c
amino…,
¡… déjenlo, por favor!
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COMENTARIOSCOMENTARIOS
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Situación económica general en crisis.Situación económica general en crisis. Dificultades presupuestarias y de flujo de fondos.Dificultades presupuestarias y de flujo de fondos. Exigencias crecientes de la población.Exigencias crecientes de la población. Incertidumbre sobre las políticas de salud.Incertidumbre sobre las políticas de salud. Falta de directrices ministeriales.Falta de directrices ministeriales. Tendencia de las obras sociales y prepagas a no Tendencia de las obras sociales y prepagas a no
cumplir con las obligaciones contraídas con cumplir con las obligaciones contraídas con ellos.ellos.
Hospital Público AmenazasHospital Público Amenazas
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Hospital Público Hospital Público OportunidadesOportunidades Compromiso político por el aumento de Compromiso político por el aumento de
cobertura a la población.cobertura a la población. Pérdida de cobertura de los pacientes Pérdida de cobertura de los pacientes
que revalorizan al hospital.que revalorizan al hospital. Buena imagen del hospital en el medio.Buena imagen del hospital en el medio. Población cautiva numerosa y con Población cautiva numerosa y con
facilidad de acceso a Hospital.facilidad de acceso a Hospital.
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Hospital Público Hospital Público FortalezasFortalezas Competencia del personal.Competencia del personal. Actitud del personal ante la población Actitud del personal ante la población
carenciada.carenciada. Interés científico por el conocimiento y el Interés científico por el conocimiento y el
aumento de la competencia.aumento de la competencia. Capacitación adecuada del personal Capacitación adecuada del personal
profesional.profesional. Ser un lugar de referencia.Ser un lugar de referencia. Buena disposición al cambio.Buena disposición al cambio.
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Hospital Público Hospital Público Debilidades IDebilidades I
Equipo directivo no profesional y no Equipo directivo no profesional y no cohesionado.cohesionado.
Inexistencia de una política de recursos Inexistencia de una política de recursos humanos.humanos.
Inexistencia de un sistema de información Inexistencia de un sistema de información adecuado para la toma de decisiones.adecuado para la toma de decisiones.
Conflicto de intereses de personal Conflicto de intereses de personal Déficit en la comunicación interna.Déficit en la comunicación interna.
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Hospital Público Debilidades IIHospital Público Debilidades II
Dotación presupuestaria insuficiente. Deficiente gestión económico
administrativa. Inexistencia de protocolos y normas de
procedimientos. Estructura física no acorde. Estado de las instalaciones y
equipamientos. Cobertura horaria inadecuada.
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Árbol de Problemas IÁrbol de Problemas I
El Árbol de Problemas es una técnica que puede ser El Árbol de Problemas es una técnica que puede ser aplicada para:aplicada para:
* Analizar una situación dada en relación a un problema * Identificar los principales problemas en un contexto
determinado * Definir el problema central de una situación dada. * El Árbol de Problemas en su diseño permite visualizar
las relaciones entre el problema, sus causas y efectos.
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Árbol de Problemas IIÁrbol de Problemas II Para elaborar el Árbol de Problemas se deben seguir los Para elaborar el Árbol de Problemas se deben seguir los
siguientes pasos:siguientes pasos:
* Identificar los principales problemas de la situación que * Identificar los principales problemas de la situación que se está analizando.se está analizando.
*Formular en pocas palabras el problema central, el que *Formular en pocas palabras el problema central, el que debe ser expresado como estado negativo.debe ser expresado como estado negativo.
* Anotar las causas del problema.* Anotar las causas del problema. * Anotar los efectos provocados por el problema central.* Anotar los efectos provocados por el problema central. * Elaborar un esquema que muestre las relaciones de * Elaborar un esquema que muestre las relaciones de
causa a efecto en forma de un árbol de problemascausa a efecto en forma de un árbol de problemas * Revisar el esquema completo y verificar su validez e * Revisar el esquema completo y verificar su validez e
integridad...integridad...
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Árbol de Problemas IIIÁrbol de Problemas III Para analizar el problema se debePara analizar el problema se debe:: Formular el problema como un estado Formular el problema como un estado
negativonegativo Escribir un solo problema por tarjetaEscribir un solo problema por tarjeta Identificar problemas existentes (no los Identificar problemas existentes (no los
posibles, ficticios o futuros)posibles, ficticios o futuros) Un problema no es la ausencia de una Un problema no es la ausencia de una
solución, sino un estado existentesolución, sino un estado existente
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Árbol de ObjetivosÁrbol de Objetivos¿Cómo se elabora el Arbol de Objetivos a partir del Arbol de Problemas?
Se reformula el problema convirtiéndolo en un objetivo. El problema que estaba formulado como una condición negativa es reformulado en forma de condición positiva para el futuro.
Las relaciones causa/efecto del Árbol de Problemas, se transforman en relaciones medios/fines, en el Árbol de Objetivos.
El Árbol de Objetivos se elabora con una visión de conjunto separada e independiente del Árbol de Problemas.
Esta técnica permite identificar categorías de medios y de fines y en la intersección de medios y fines se pueden encontrar soluciones alternativas.
Los criterios principales para la evaluación y selección de las alternativas son la eficacia y la racionalidad. &
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RESUMENRESUMEN
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EL COMIENZO, ES LA EL COMIENZO, ES LA PARTE MAS PARTE MAS
IMPORTANTE DEL IMPORTANTE DEL TRABAJOTRABAJO
PLATONPLATON
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Tiempos locosTiempos locos
Es muy peligroso tratar Es muy peligroso tratar de saltar un precipicio de saltar un precipicio en dos saltos.en dos saltos.
Proverbio chino.
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82
Pausa
GRACIAS POR VUESTRA ATENCION