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1 de 240 Cuarto Semestre

2 de 240 Cuarto semestre

DIRECTOR DE LA FCA Mtro Tomaacutes Humberto Rubio Peacuterez

SECRETARIO GENERAL

Dr Armando Tomeacute Gonzaacutelez

ndash ndash ndash ndash

COORDINACIOacuteN GENERAL

Mtra Gabriela Montero Montiel Jefa del Centro de Educacioacuten a Distancia y Gestioacuten

del Conocimiento

COORDINACIOacuteN ACADEacuteMICA

Mtro Francisco Hernaacutendez Mendoza FCA-UNAM

COORDINACIOacuteN DE MULTIMEDIOS

LA Heber Javier Mendez Grajeda FCA-UNAM


AUTORES Mtra Gema Beatriz Hernaacutendez Martiacutenez

Mtro Francisco Hernaacutendez Mendoza

DISENtildeO INSTRUCCIONAL LP Guadalupe Montserrat Vaacutezquez Carmona

CORRECCIOacuteN DE ESTILO

Mtro Carlos Rodolfo Rodriacuteguez de Alba

DISENtildeO EDITORIAL LD y CV Veroacutenica Martiacutenez Peacuterez


Dr Enrique Luis Graue Wiechers

Rector

Dr Leonardo Lomeliacute Vanegas

Secretario General

Mtro Tomaacutes Humberto Rubio Peacuterez

Director


Secretario General

Mtra Gabriela Montero Montiel

Jefa del Centro de Educacioacuten a Distancia

y Gestioacuten del Conocimiento FCA

_______________________________________________________

Planeacioacuten y Control

Apunte electroacutenico

Edicioacuten agosto 2017

DR copy 2010 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTOacuteNOMA DE MEacuteXICO

Ciudad Universitaria Delegacioacuten Coyoacaacuten CP 04510 Meacutexico Ciudad de Meacutexico

Facultad de Contaduriacutea y Administracioacuten

Circuito Exterior sn Ciudad Universitaria

Delegacioacuten Coyoacaacuten CP 04510 Meacutexico Ciudad de Meacutexico

ISBN En traacutemite

Plan de estudios 2012 actualizado 2016

ldquoProhibida la reproduccioacuten total o parcial por cualquier medio sin la autorizacioacuten escrita

del titular de los derechos patrimonialesrdquo

ldquoReservados todos los derechos bajo las normas internacionales Se le otorga el acceso no exclusivo

y no transferible para leer el texto de esta edicioacuten electroacutenica en la pantalla Puede ser reproducido

con fines no lucrativos siempre y cuando no se mutile se cite la fuente completa y su direccioacuten

electroacutenica de otra forma se requiere la autorizacioacuten escrita del titular de los derechos patrimonialesrdquo

Hecho en Meacutexico


OBJETIVO GENERAL

El alumno aplicaraacute los conceptos fundamentales y teacutecnicas de planeacioacuten y control

en diversos tipos de organizacioacuten

TEMARIO OFICIAL

(64 horas)

Horas

1 Generalidades de la planeacioacuten 6

2 El proceso de planeacioacuten

3 Teacutecnicas de planeacioacuten

4

10

4 El plan estrateacutegico 4

5 Los planes taacutecticos y operativos 10

6 Generalidades del control 6

7 El proceso de control 4

8 Teacutecnicas de control 10

9 El control en las diferentes aacutereas funcionales 10

Total 64


INTRODUCCIOacuteN

Bienvenidos a la presente asignatura intitulada Planeacioacuten y Control El

administrador no debe olvidar que el proceso administrativo es la herramienta

baacutesica de su praacutectica profesional y que por lo tanto debe reforzarla constantemente

para comprenderla y aplicarla mejor

En tu primer semestre cursaste la asignatura Fundamentos de Administracioacuten y en

su contenido abordaste el tema del proceso administrativo en el cual estudiaste de

manera general sus etapas planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control en los

semestres posteriores reforzaste el estudio de cada una de ellas en tu segundo

semestre fortificaste tu conocimiento de la etapa de organizacioacuten y en el tercer

semestre la direccioacuten fue el tema central de tus estudios ahora toca estudiar a fondo

la planeacioacuten y el control de coincidencia estas etapas son consideradas por su

autor como ldquosiamesasrdquo ndashasiacute se referiacutea a ellas Henri Fayol unos de los padres de la

administracioacuten y especiacuteficamente del proceso administrativondash ya que en cierta

forma se pierden los liacutemites entre una y otra convirtieacutendose en etapas del proceso

absolutamente dependientes justificaacutendose con los mismos elementos de trabajo

No olvidemos que la planeacioacuten los crea y el control los mide

La asignatura consta de nueve unidades y precisamente para ser justos las cinco

primeras estaacuten destinadas al conocimiento y desarrollo de la planeacioacuten las uacuteltimas

cuatro al proceso de control


En ambas etapas del proceso

administrativo se cuidoacute el entendimiento

de cada una de ellas desde su definicioacuten

su aplicacioacuten y herramientas las cuales

permiten su eficiente manejo En la

planeacioacuten el cierre ideal es el anaacutelisis

estrateacutegico de su implementacioacuten

permitiendo de esta manera tener una

pequentildea muestra del papel del

administrador en su trabajo a largo plazo

Por uacuteltimo para cerrar el ciclo de la praacutectica administrativa analizaremos el papel

del control en cada una de las aacutereas funcionales de la empresa con ello

verificaremos el grado de eficiencia de nuestro proceso administrativo en cada una

de las actividades y funciones de la organizacioacuten asiacute como en los resultados que

se han logrado de acuerdo con los objetivos institucionales


ESTRUCTURA CONCEPTUAL


UNIDAD 1

GENERALIDADES DE LA PLANEACIOacuteN


OBJETIVO ESPECIacuteFICO

El alumno reconoceraacute la importancia de la planeacioacuten para el logro de los objetivos

en las organizaciones

TEMARIO DETALLADO

(6 horas)

1 Generalidades de la planeacioacuten

11 Concepto de planeacioacuten

12 Alcance y horizonte de la planeacioacuten

13 Visioacuten misioacuten y objetivos organizacionales


INTRODUCCIOacuteN

iquestPodriacuteas decirme por favor queacute camino debo seguir para salir de aquiacute

ndashEsto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar dijo el Gato

No me importa mucho el sitio respondioacute Alicia

Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes le contestoacute el Gato

Quieacuten no recuerda a Lewis Carroll en su obra inmortal Alicia en el paiacutes de las

Maravillas lo anterior es un claro ejemplo de no tener un objetivo y una direccioacuten

definida en cualquier empresa que lleve a cabo un individuo o un grupo de personas

Improvisar y vivir al diacutea pareceriacutea que es la aventura de todo pequentildeo y mediano

empresario y por ende aspectos como la planeacioacuten son instrumentos fuera de su

perspectiva laboral La praacutectica de la planeacioacuten en las organizaciones pretende

eliminar los vicios anteriores pero esta no es una actividad que se da por siacute sola

La planeacioacuten en un principio exige una mente creadora visionaria y disciplinada

por lo tanto la planeacioacuten es un producto de un anaacutelisis profundo de los escenarios

actuales para crear los recursos a futuro que permitan a una institucioacuten lograr sus

objetivos partiendo de una necesidad creando una estructura de trabajo (planes) y

desarrollando las herramientas que le permitan maacutes tarde medir el grado de logro

de sus objetivos

En esta primera unidad encontraraacutes los elementos base para empezar a

comprender el concepto de planeacioacuten y sus principales caracteriacutesticas estos

elementos son la misioacuten la visioacuten y los objetivos organizacionales



Planeacioacuten es un teacutermino con el cual estaacutes muy familiarizado en cierta forma la

planeacioacuten se considera como el principio de una mecaacutenica del trabajo del

administrador sugiero que consultes tus apuntes del primer semestre de esta

licenciatura para que recuerdes un poco de la asignatura Fundamentos de

Administracioacuten En dicha unidad abordaste aspectos generales del proceso

administrativo este proceso es identificado como la principal herramienta del

administrador ademaacutes recordaraacutes tambieacuten que el proceso es una estructura que

estaacute conformada por cuatro etapas y que a la vez estas etapas se pueden clasificar

como mecaacutenicas y dinaacutemicas

Por tal motivo si queremos definir la

planeacioacuten debemos comenzar por

conocer en primera instancia su

proceso de trabajo eacuteste

indudablemente comienza por la

formulacioacuten del objetivo en concreto a

trabajar y despueacutes la creacioacuten de una

estructura conformada por un conjunto

de planes (programas proyectos

presupuestos poliacuteticas etc) que van

a hacer posible el logro del objetivo bajo diferentes factores como el tiempo los

recursos econoacutemicos asiacute como un marco de disciplina laboral conformado por

poliacuteticas reglas y normas de actuacioacuten laboral


A continuacioacuten mencionaremos algunos autores que manifiestan algunas

definiciones de este concepto para entender con mayor claridad a que se refiere la

planeacioacuten

Autor Concepto

George A Steiner1

La planeacioacuten es un proceso que comienza por los objetivos define estrategias poliacuteticas y planes detallados para alcanzarlos establece una organizacioacuten para la instrumentacioacuten de las decisiones e incluye una revisioacuten del desempentildeo y mecanismos de retroalimentacioacuten para el inicio de un nuevo ciclo de planeacioacuten (Koontz y Weihrich 1998 p 125)

Arroyo2

La planeacioacuten es el proceso mediante el cual se seleccionan y relacionan hechos se formulan suposiciones respecto al futuro y se visualizan las acciones que se crean necesarias para alcanzar los resultados deseados (Arroyo 1994)

INEGI

La planeacioacuten es la fase en donde se establecen las fechas previstas para la realizacioacuten de un conjunto de actividades teniendo en cuenta que se emplearaacuten recursos que implican costos estimados estimados inicialmente y que en su conjunto forman el presupuesto base para lograr los objetivos y resultados comprometidos con el usuario

Tabla 11 Concepto de planeacioacuten seguacuten autores

1 Koontz H y Weihrich H (1998) Administracioacuten una perspectiva global Meacutexico DF McGraw-Hill Interamericana p 125 2 Arroyo C (1994) ldquoLa planeacioacutenrdquo en Revista Adminiacutestrate Hoy No 7 noviembre Meacutexico SICCO



La planeacioacuten forma parte de una herramienta llamada proceso administrativo para

poder identificar su alcance y horizonte es necesario conocerla a fondo de acuerdo

a su origen uso propiedades y caracteriacutesticas que permitan determinar tanto su

mecaacutenica como los objetivos que persigue para la eficiencia organizacional

Comencemos este ejercicio con algunas reflexiones para identificar la planeacioacuten

Figura 11 Alcance y horizonte de la planeacioacuten

Como podraacutes ver ya tenemos el primer bloque de aspectos baacutesicos (que

seguramente recuerdas y analizaste en tu primer semestre) que nos permitiraacute

identificar este concepto administrativo llamado planeacioacuten

Por otra parte el horizonte de la planeacioacuten hace referencia a la temporalidad de la

planeacioacuten (nivel de alcance) Al horizonte temporal de planeacioacuten tambieacuten se le

conoce como formas de planeacioacuten porque se refiere principalmente a lo que

a) La planeacioacuten pertenece o forma parte de una herramienta llamada proceso administrativo

b) Dentro del proceso de planeacioacuten esta identificada como la primera etapa del proceso administrativo

c) Considerando la fluidez y naturaleza del trabajo de este proceso administrativo esta identificada en la fase estaacutetica de dicho proyecto

d) Por uacuteltimo considerando que las etapas del proceso administrativo forman parte de las funciones del administrador entonces diremos que la planeacioacuten es una de sus principales funciones


sucederaacute en lapsos largos medianos o cortos y a los niveles de cobertura que

alcance Resulta conveniente conocer y comprender lo que es el horizonte de

planeacioacuten y sus principales caracteriacutesticas puesto que maacutes adelante se analizaraacuten

los planes estrateacutegicos taacutecticos y operativos para entonces ya se tendraacute claro de

queacute se estaacute tratando Como se muestra en la siguiente tabla

Planeacioacuten Concepto

Estrateacutegica

Taacutectica

Operativa

Horizonte (Tiempo) Largo Antildeos Difiacutecilmente reversible

Mediano Antildeo Puede ser reversible

Corto Mes Semana Diacutea Reversible

Cobertura (Amplitud) Toda la organizacioacuten (todas o gran parte de las funciones)

Parte de la organizacioacuten (alguna o algunas funciones)

Actividad yo tareas

Nivel de responsabilidad Corporativo yo Divisioacuten Divisioacuten yo funcioacuten Operacioacuten

Responsabilidad Definir fines y medios corporativos

Seguir fines y medios corporativos Formular fines y medios propios (en ocasiones)

Operacioacuten

Ejemplo 1 (Milicia) Como ganar la guerra Como ganar la batalla Como manejar el escudo y la espada en la batalla

Ejemplo 2 (Empresa) Sacar un nuevo producto Ejercer un presupuesto Contratar investigadores

Ejemplo 3 (Una persona) Vivir mejor Cursar una carrera

Comprar una casa Sacar promedio de diez en el primer antildeo

Mudarse a la casa Estudiar

Tabla 12 Horizonte de la planeacioacuten (Torres Z y Torres H (2014) Planeacioacuten y control Meacutexico Grupo Editorial Patria p 104)3

3 Torres Z y Torres H (2014) Planeacioacuten y control Meacutexico Grupo Editorial Patria (ProQuest Ebook Central) Recuperado el 18 de octubre de 2018 Disponible en httpebookcentralproquestcomlibunamdetailactiondocID=3227517


Vamos a un segundo bloque de caracteriacutesticas estas tienen que ver con la

participacioacuten y presencia de la planeacioacuten en el escenario empresarial

Seguramente te preguntaraacutes iquestpor queacute debo volver a estudiar lo que es planeacioacuten

Hay variados estudios sobre la administracioacuten de las Pyme (pequentildeas y medianas

empresas) por ejemplo los estudios que realizoacute la Condusef (Comisioacuten Nacional

para la Proteccioacuten y Defensa de los Usuarios y Servicios Financieros) sobre el

tema especiacutefico de errores empresariales

Analicemos entonces un artiacuteculo en este rubro llamado ldquoLos 10 errores maacutes

comunes del empresario Pymerdquo Cabe destacar que en este documento los 10

errores maacutes comunes que se hallan en la administracioacuten de una pequentildea y mediana

empresa en gran medida se refieren a alguacuten aspecto de planeacioacuten iquestseraacutes capaz

de identificarlos vamos a analizar la siguiente tabla

Error Posibles conflictos

1 Ausencia de una cultura empresarial

La falta de misioacuten visioacuten y valores provoca un falso mensaje a clientes proveedores empleados y a la sociedad en general

2 Falta de anaacutelisis estrateacutegico La falta de estrategia aplicada a los factores externos de la empresa implica limitantes al desarrollo de aspectos internos como planeacioacuten fiscal mercados globales desarrollo de capital humano etceacutetera

3 Mala administracioacuten La falta de conocimiento profesional para enfrentar los eventos diarios de la empresa lo que provoca la improvisacioacuten por parte de los responsables

4 Incompetencia personal La falta de conocimiento y experiencia en el campo empresarial no permite tomar decisiones adecuadas por lo tanto se trabaja bajo incertidumbre

5 Creerse ldquotodoacutelogordquo El empresario concentra las decisiones en todos los campos de su empresa y no permite consultoriacutea que lo haga maacutes eficiente y objetivo en su quehacer diario

6 Mala previsioacuten financiera Los proyectos quedan incompletos o simplemente nunca se echan a andar por una mala planeacioacuten a largo plazo de recursos econoacutemicos y la falta de un fondo de imprevistos


7 Adquirir deuda sin previsioacuten El creacutedito puede convertirse en el peor saqueador de la empresa cuando no se elige el instrumento adecuado

8 Centralizar el poder La empresa se encuentra encadenada a la presencia de una persona a un grupo de personas que deciden las actividades diarias y determinan el destino futuro de la organizacioacuten

9 Ausencia de controles Si no hay una planeacioacuten iacutentegra objetiva y medible automaacuteticamente no existen controles y no se podraacute medir el desarrollo de la empresa

10 Falta de planeacioacuten No hay optimizacioacuten de recursos falta constante de informacioacuten para toma de decisiones y deslinde de responsabilidades por parte de los departamentos

Tabla 13 Los diez errores maacutes comunes que se hallan en la administracioacuten de una pequentildea y mediana empresa

Fuente Ferreira J (2013) 10 Errores maacutes comunes del empresario Pyme (CONDUSEF) Recuperado el 18 de octubre de 2018 Disponible en httpwwwblogfinanzasnet2013111110-

errores-mas-comunes-del-empresario-pyme-condusef

Como podraacutes apreciar en el cuadro anterior el nuacutemero de errores del empresario

comienza y termina con aspectos que tienen que ver con una falta o mala

planeacioacuten en el quehacer diario del empresario Esto nos deja una serie de

reflexiones la falta de planeacioacuten no soacutelo genera resultados con un alto grado de

incertidumbre en los objetivos sino que tambieacuten afecta a la convivencia diaria de la

empresa con su ambiente interno y externo en donde se desenvuelve ya que

carece de una personalidad (misioacuten visioacuten y valores) su comunidad trabaja diario

en procesos empiacutericos y rutinarios no hay expectativas ni reconocimientos porque

tampoco hay posibilidades de medir el desempentildeo de la empresa

Por lo anterior podemos enunciar otras caracteriacutesticas que convierte a la planeacioacuten

en una fase imprescindible en el proceso administrativo de cualquier organizacioacuten

Enlistemos entonces las siguientes caracteriacutesticas La planeacioacuten se considera y

genera


Figura 12 Caracteriacutesticas que hacen imprescindible a la planeacioacuten como etapa del Proceso Administrativo


Integrando todos estos elementos de estudio

abordados en este punto diremos que el

alcance y horizonte de la planeacioacuten estaacute

determinado en primera instancia por

identificar el lugar o papel que ocupa en el

quehacer administrativo (primera etapa del

proceso) y despueacutes analizar su mecaacutenica de

trabajo (proceso de planeacioacuten) que tiene que

ver desde el anaacutelisis del medio ambiente

organizacional (interno y externo) hasta el

logro de los objetivos pasando por el desarrollo de planes de trabajo como son los

programas presupuestos poliacuteticas procedimientos etceacutetera Cuando la planeacioacuten

logra entregarnos una estructura ideal y teoacuterica de trabajo que asegure la eficiencia

y cumplimiento de los objetivos con el manejo eficiente de las condiciones y

recursos que cuenta la empresa entonces diremos que hasta este punto hemos

identificado el alcance y horizonte de esta fase del proceso administrativo Por

supuesto que para lograr una planeacioacuten objetiva debemos cuidar minuciosamente

las caracteriacutesticas y propiedades de la misma Por ejemplo la creatividad es vital

en el proceso estrateacutegico de la planeacioacuten pero puede ser una amenaza si

abusamos indiscriminadamente de ella y convertir nuestros objetivos en utopiacuteas

donde se malgasten innecesariamente los recursos


13 Misioacuten visioacuten y objetivos organizacionales

Se dice que la administracioacuten se puede analizar bajo diferentes oacutepticas algunos

declaran a la misma como una ciencia que evoluciona a la par de las necesidades

de una organizacioacuten y sus elementos humanos otros tantos soacutelo la ven como un

conjunto de teacutecnicas y herramientas dirigidas a la produccioacuten hay tambieacuten

corrientes filosoacuteficas que

enmarcan a la administracioacuten

como un conjunto de valores que

encontramos en lo que llamamos

la cultura organizacional Dentro

de esta cultura identificamos el

anunciamiento maacutes importante de

la organizacioacuten para su sociedad

en general la misioacuten

La misioacuten

Para poder analizar la importancia que tiene la misioacuten y su relacioacuten con la

planeacioacuten primero debemos abordar la definicioacuten presencia e importancia dentro

de las organizaciones

Diremos de entrada que la misioacuten es considerada como la razoacuten de ser de toda

organizacioacuten maacutes especiacuteficamente (Hernaacutendez C (2011) Planificacioacuten y

programacioacuten San Joseacute de Costa Rica EUNED p 30) define a la misioacuten como ldquoUn

breve enunciado que sintetiza los principales propoacutesitos estrateacutegicos y los valores


esenciales que deberaacuten ser conocidos comprendidos y compartidos por todas las

personas que colaboran en el desarrollo del negociordquo4

Por otro lado uno de los grandes problemas de cualquier empresa es que carece

de una misioacuten de negocio Es importante su existencia ya que nos permite definir

exactamente iquestqueacute es la empresa iquestqueacute quiere iquestcoacutemo lo va a hacer iquestpor queacute

iquestcuaacutendo y iquestdoacutende realiza su producto o servicio La misioacuten de ninguna manera

nos va a ayudar a la obtencioacuten de ganancias sino que nos va a comprometer a

cumplir aspectos de calidad satisfaccioacuten del cliente responsabilidad social y

sustentabilidad

Para que la misioacuten sea un enunciado que se convierta en la realidad diaria de la

empresa a traveacutes de la planeacioacuten y de su principio de unidad la organizacioacuten

debe a traveacutes de todos los medios compartirla con sus trabajadores

colaboradores socios clientes proveedores y puacuteblico en general Es por ello que

la misioacuten producto de una planeacioacuten integral y estrateacutegica hoy en diacutea se ha

convertido en el enlace maacutes importante de las relaciones puacuteblicas de la organizacioacuten

hacia su medio ambiente organizacional

externo Para elaborar la misioacuten no hay una

regla especiacutefica pero de manera general una

misioacuten al formularla debe contener a grandes

rasgos los valores intenciones y

responsabilidades de la empresa como

estructura social ante sus clientes proveedores

o consumidores finales

4 Hernaacutendez C (2011) Planificacioacuten y programacioacuten San Joseacute de Costa Rica EUNED Recuperado el 18 de octubre de 2018 de httpstinyurlcomycoygary


A continuacioacuten vamos a citar algunos ejemplos de enunciados con respecto a lo

que es la misioacuten de una empresa y en ella vamos a ver cuaacutel es el punto maacutes

importante en que se centran las organizaciones al elaborarla

BIMBO5 MISIOacuteN

Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos

PEPSICO6 MISIOacuteN

ldquoComo una de las mayores empresas de alimentacioacuten y bebidas a nivel mundial nuestra misioacuten es proporcionar a los consumidores de todo el mundo alimentos y bebidas de gran sabor asequibles listos para su consumo y complementarios que incluyen desde desayunos saludables a bebidas y aperitivos para su consumo ocasional Tenemos el compromiso de invertir en nuestros empleados en nuestra empresa y en las comunidades en las que operamos para conseguir un crecimiento sostenible a largo plazordquo

PEMEX7 MISIOacuteN

ldquoProporcionar servicios integrales de salud con oportunidad calidad seguridad y respeto a los principios eacuteticos que permitan satisfacer las necesidades de salud y las expectativas de los trabajadores petroleros jubilados derechohabientes y socios estrateacutegicos con enfoque prioritario en la prevencioacuten y salud en el trabajo con base en una administracioacuten eficiente de los recursos y generando valor para ser competitivos y rentablesrdquo

5 Veacutease paacutegina de la empresa Bimbo Consultado el 17 de octubre de 2018 de httpswwwgrupobimbocomesfilosofia 6 PEPSICO (2010) ldquoNuestra misioacutenrdquo Recuperado el 18 de octubre de 2018 de httpspepsicoescompanymission 7 PEMEX (2014) Misioacuten visioacuten Recuperado el 18 de octubre de 2018 de httpwwwpemexcomserviciossaludAcercadePaginasmision-visionaspx


Despueacutes de leer el enunciado de la misioacuten de estas empresas te daraacutes cuenta que

su redaccioacuten variacutea en extensioacuten

Para finalizar la organizacioacuten a traveacutes de la misioacuten debe definirse queacute personalidad

a corto y largo plazo busca con el fin de identificarse con el medio ambiente interno

y externo de la organizacioacuten No olvidemos que la misioacuten es un compromiso y forma

parte de la cultura organizacional de nuestra empresa para con estos ambientes

organizacionales

La visioacuten

Por otro lado vamos a analizar la relacioacuten que existe entre la planeacioacuten y la visioacuten

de una empresa La visioacuten seguacuten Hernaacutendez Orozco

ldquoEs aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacioacuten a futuro Es el suentildeo maacutes preciado a largo plazo Es la luz que ilumina el camino y le da un sentido estrateacutegico a los planes programas proyectos acciones y decisionesrdquo8

Por naturaleza la planeacioacuten y especiacuteficamente la planeacioacuten estrateacutegica tiene

como uno de los objetivos definir el lugar y

conducta de la organizacioacuten en un futuro a

corto y largo plazo la visioacuten es el primer

contacto que tiene la planeacioacuten para poder

referirse a ese proceso de cambio Para que

la visioacuten realmente se logre en un cierto

tiempo necesitamos en primera instancia

que sea elaborada por personal calificado



(planificador) de tal manera que esta visioacuten sea objetiva alcanzable y basada en la

informacioacuten generada por un sistema de informacioacuten gerencial (estadiacutesticas

presupuestos auditorias etceacutetera) en que se pueda confiar y elaborar pronoacutesticos

de calidad A continuacioacuten analizaremos algunos anunciamientos de visioacuten

empresariales


ldquoEn PepsiCo estamos comprometidos con alcanzar excelentes

resultados financieros a largo plazo integrando la sostenibilidad en

nuestra estrategia de negocios a la vez que dejamos una huella

positiva en la sociedad y en el medioambiente A esto lo llamamos

Resultados con Responsabilidadrdquo

PEMEX10 MISIOacuteN

ldquoProporcionar servicios de salud de clase mundial privilegiando los

niveles de prevencioacuten meacutedica y la seguridad del paciente bajo los

estaacutendares internacionales de salud con personal altamente capacitado

competitivo e innovador en la gestioacuten de sus procesos que conduzca a

ser un socio estrateacutegico rentable y sustentable mediante la utilizacioacuten de

la maacutes alta tecnologiacutea y alianzas estrateacutegicas y al cumplimiento de las

expectativas de los clientes internos y externos a la organizacioacutenrdquo

9 PEPSICO (2010) ldquoNuestra misioacutenrdquo Recuperado el 18 de octubre de 2018 de httpspepsicoescompanymission 10 PEMEX (2014) Misioacuten visioacuten Recuperado el 18 de octubre de 2018 de httpwwwpemexcomserviciossaludAcercadePaginasmision-visionaspx


Como podemos apreciar cada uno de estos

anunciamientos tiene que ver con buenos

deseos objetivos a corto y largo plazo asiacute

como escenarios adecuados y proacutesperos

para un desarrollo sano de la organizacioacuten

La planeacioacuten va a permitir definir

concretamente a traveacutes de una serie de herramientas (que maacutes adelante

estudiaremos) hasta queacute grado podemos aspirar a estos cambios y formas que

deseamos

El o los responsables de una planeacioacuten deben ser visionarios a partir de un alto

grado de conocimiento de los escenarios actuales para generar las estrategias

necesarias y lograr los suentildeos (escenarios futuros) de toda empresa

Los objetivos organizacionales

Los objetivos seguacuten Koontz y Weihrich (1998) son los fines que persigue una

organizacioacuten a traveacutes de una actividad de una u otra iacutendole La relacioacuten de los

objetivos con la planeacioacuten define el principio de un proceso administrativo En el

proceso de planeacioacuten los objetivos son los puntos de partida para poder elaborar

los subsecuentes planes o

estructuras de trabajo no

podemos programar actividades

si no contamos con un camino

concreto a seguir (el objetivo) no

podemos presupuestar si no

sabemos a doacutende ir y queacute

recursos contamos para lograr

ese fin Los objetivos nos


permiten trabajar sobre estrategias poliacuteticas procedimientos reglas y normas de

trabajo Un objetivo bien elaborado en la planeacioacuten seraacute garantiacutea para generar

controles que nos permitan medir el grado de avance o logro organizacional en un

ciclo

La planeacioacuten al formular objetivos se convierte en un sistema praacutectico que a

traveacutes de sus planes de trabajo los convierte en realidades este proceso de igual

manera aplica motivacioacuten y creatividad de jefes y subordinados quienes

centraacutendose en su realidad se ponen a pensar a doacutende desean llegar a partir de

ahiacute empiezan a conceptuar queacute actividades hacer para cristalizar lo deseado

Indudablemente una organizacioacuten que logra el eacutexito es aqueacutella que define

claramente sus objetivos y lucha incesantemente por lograrlos

Una organizacioacuten con base en su misioacuten (razoacuten de ser) su visioacuten (a doacutende desea

llegar) tomando en cuenta un sinnuacutemero de variables del entorno econoacutemico

poliacutetico y social en el cual opera debe determinar y revisar por lo menos cada antildeo

sus objetivos mayores sobre los cuales debe encaminarse toda su energiacutea Pero

esto no significa que son los uacutenicos en la empresa tambieacuten existe un sinnuacutemero de

objetivos que a diario exigen atencioacuten por parte de administradores y subordinados

de tal manera que en la empresa fluyan con eficiencia todos los procesos

Considerando entonces que hay una gran variante de objetivos para conocerlos e

identificarlos podemos clasificarlos bajo diferentes factores Recordemos por

ejemplo la clasificacioacuten por jerarquiacutea en donde los administradores de diferentes

niveles jeraacuterquicos de la empresa se ocupan de diversos tipos de objetivos y asiacute

tenemos que los administradores de las altas esferas se centran en formular y

trabajar en objetivos que van a permitir generar una identidad cultura e imagen de

la empresa de hecho trabajan sobre la misioacuten visioacuten y propoacutesitos de la

organizacioacuten asiacute como en fortalecer las relaciones puacuteblicas con entidades externas


como caacutemaras de comercio gobiernos y ciacuterculos de poder en la entidad geograacutefica

en donde se desenvuelven

Los administradores de nivel intermedio buscan formular y resolver objetivos de las

aacutereas de resultado llamadas aacutereas clave que se encuentran en las divisiones y

aacutereas funcionales por ejemplo operaciones finanzas y personal entre otras

Por uacuteltimo los administradores de nivel inferior estaacuten centrados en los objetivos de

los departamentos y unidades productivas Aquiacute se elaboran planes de trabajo y se

miden resultados sobre aspectos de ventas manufactura sistemas etceacutetera

Para reforzar este punto analizaremos otro factor que es el socioteacutecnico es decir

analizar por un lado los objetivos relacionados con el factor humano (social) y por

otro los objetivos relacionados con aspectos operacionales teacutecnicos y financieros

En los primeros encontramos algunos objetivos como los siguientes

Figura 13 Objetivos relacionados con el factor humano (social)

En los objetivos relacionados a actividades operacionales teacutecnicas y financieras

encontramos por ejemplo

a) Integracioacuten y desarrollo de equipos de

trabajo

Mejoramiento de sistema de promocioacuten y transferencia

Implantacioacuten de

programas de

adiestramiento

capacitacioacuten y desarrollo

Mejoramiento de

sistemas de trabajo

Desarrollo de sistemas que

permiten facilitar que el

personal se sienta

realmente comprometido

con la organizacioacuten

Optimizacioacuten de sistemas

de comprensacio

nes etc


Figura 14 Objetivos relacionados con aspectos operacionales teacutecnicos y financieros

a) Aumentar las ventas

b) Disminuir los costos

c) Mejorar la calidad de

produccioacuten

d) Disminuir errores de operacioacuten

e) Adquisicioacuten y desarrollo de

tecnologiacutea

f) Disminucioacuten

de riesgos financieros

g) Atencioacuten a clientes etceacutetera


RESUMEN DE LA UNIDAD

En esta unidad reforzaste tus conocimientos baacutesicos sobre el concepto de

planeacioacuten ademaacutes analizaste las diferentes caracteriacutesticas de la misma en

relacioacuten con el proceso administrativo y la praacutectica empresarial La planeacioacuten es el

inicio de una praacutectica en el proceso administrativo que permite generar estructuras

de trabajo para el logro de los objetivos organizacionales La planeacioacuten tambieacuten

tiene bases praacutecticas y filosoacuteficas como la misioacuten y la visioacuten que fortalecen los

escenarios y estructuras de trabajo

La misioacuten se considera como la razoacuten

de ser de una empresa pero tambieacuten

es una guiacutea o liacuteder invisible para definir

conductas dentro de la organizacioacuten

La misioacuten puede considerarse tambieacuten

como uno de los objetivos de maacutes alto

rango en la piraacutemide jeraacuterquica de la

organizacioacuten por otro lado la visioacuten va

a fortalecer a la misioacuten ya que va a generar escenarios a futuro en donde

prevalezcan los valores y compromisos de la misioacuten Una empresa sin cultura

organizacional es una empresa que no tiene identidad ni personalidad especiacutefica

ante las demaacutes estructuras sociales por lo tanto puede carecer de valores de

misioacuten y visioacuten y constantemente perderaacute credibilidad ante su entorno

organizacional


BIBLIOGRAFIacuteA

BIBLIOGRAFIacuteA SUGERIDA

Autor Capiacutetulo Paacuteginas

Corona 1

2

1-7

33-41

Koontz 4 126-140

Robbins 3 70-80


UNIDAD 2

EL PROCESO DE PLANEACIOacuteN



El alumno identificaraacute los tipos de planes y los elementos del proceso de planeacioacuten

para su aplicacioacuten en diversas organizaciones

TEMARIO DETALLADO

(4 horas)


21 Concepto de plan

22 Tipos de planes programas proyectos presupuestos procedimientos y

poliacuteticas

23 Proceso de planeacioacuten diagnoacutestico planteamiento de alternativas

evaluacioacuten de alternativas toma de decisiones y planteamiento del curso

de accioacuten

24 Toma de decisiones concepto tipos y proceso


INTRODUCCIOacuteN

La planeacioacuten no es un concepto aislado por lo tanto al igual que muchas otras

praacutecticas administrativas su mecaacutenica se entiende a traveacutes de un proceso de

trabajo

La planeacioacuten forma parte de un proceso administrativo como lo habiacuteamos

comentado en la unidad anterior la planeacioacuten es la fase inicial del proceso

administrativo pero tambieacuten la planeacioacuten parte de un proceso para su

funcionamiento y depende de ciertas etapas de trabajo que en esta unidad

analizaremos y que como veremos comienza desde la deteccioacuten de necesidades

y oportunidades continuacutea con la buacutesqueda de alternativas para el planteamiento

anterior y desemboca en la formulacioacuten del objetivo especiacutefico de trabajo para

terminar en la elaboracioacuten de planes especiacuteficos de trabajo logrando la eficiencia de

o de los objetivos de la

organizacioacuten En esta uacuteltima fase es

importante recalcar que en la

formulacioacuten de planes se considera

resaltar la elaboracioacuten de planes

temporales y permanentes de

trabajo como son los programas

presupuestos procedimientos y

poliacuteticas entre otros los cuales iremos revisando de manera detenida desde su

aspecto praacutectico porque recuerda que ya los estudiaste anticipadamente en la

asignatura Fundamentos de Administracioacuten


21 Concepto de plan

La palabra plan quiere decir altitud o nivel que proviene del latiacuten Planus y puede

traducirse como lsquorsquoplanorsquorsquo Un plan es una intencioacuten que describe una serie de pasos

o procedimientos que buscan conseguir

un objeto o propoacutesito dirigiendo los

esfuerzos en una direccioacuten y al proceso

para disentildear un plan se le conoce como

planeacioacuten

Robbins en su obra Administracioacuten

(2005 p160) define plan como un

documento en el que se explica coacutemo se

van a alcanzar las metas asiacute como la asignacioacuten de recursos calendarios y otras

acciones necesarias para concretarlas

Tambieacuten estaacute la definicioacuten de Joaquiacuten Rodriacuteguez Valencia que en Introduccioacuten a la

administracioacuten (1998 p 358) define plan como ldquocualquier meacutetodo detallado

formulado con anticipacioacuten para hacer o realizar algordquo

Cabe mencionar que existen diversos tipos de planes como son los planes

econoacutemicos planes de trabajo planes de obras planes de inversioacuten planes

estrateacutegicos planes taacutecticos planes operativos planes de estudio etc Para efecto

de esta unidad nos referiremos al plan como una ldquoestructurardquo de trabajo y dentro de

las estructuras de trabajo existentes nos enfocaremos en los programas proyectos

presupuestos procedimientos y poliacuteticas los cuales se desarrollan especiacuteficamente

a continuacioacuten


22 Tipos de planes programas proyectos presupuestos procedimientos poliacuteticas

La planeacioacuten es una estructura formada por un conjunto de estructuras o planes

de trabajo que se utilizan de manera cotidiana en el flujo del trabajo diario de una

empresa algunas de estas estructuras llevan la administracioacuten del tiempo otras

tantas del dinero y algunas son estudios potenciales para un mejoramiento y

desarrollo de la empresa como lo son los siguientes

Programa

Este plan de trabajo se puede comprender bajo dos conceptos

a) El ordenamiento de las actividades y tiempos dispuesto para ellas a fin de

cumplir con el objetivo (programacioacuten)

b) Por otro lado tambieacuten es vaacutelido referirse a eacutel de la manera en que lo indica

Koontz como un conjunto de asignaciones de tareas pasos a seguir y recursos

por emplear para llevar a cabo un curso de accioacuten (Koontz H (1998)

Administracioacuten Una perspectiva global Meacutexico McGraw-Hill p 132)

A continuacioacuten vamos a analizar cada uno de estos casos

El primer concepto de programa estaacute centrado en la elaboracioacuten y uso de

herramientas (graacutefica de Gantt y PERT que se detallan en la siguiente unidad) que

nos va a permitir estudiar y estar al pendiente de las actividades que conforman un

evento Estas herramientas van a ser punto de referencia para el control de dichos

programas de trabajo


En este rubro entran por ejemplo programas de eventos de diferente iacutendole ya sea

cultural social o de trabajo interno de las empresas

Ilustremos lo mencionado con el programa de la deacutecima semana interdisciplinaria

de nuestra Facultad de Contaduriacutea y Administracioacuten

Los siguientes incisos son una muestra de los principales elementos a considerar

en la elaboracioacuten de un programa de actividades

a) Nombre logo y distintivos de la institucioacuten que organiza el programa de

trabajo (evento)

b) El periacuteodo en el cual se presenta el evento

c) El aacuterea o aacutereas fiacutesicas en donde se va a llevar a cabo el o los eventos

d) El departamento responsable del evento

e) El nombre de cada uno de los eventos que conforman el programa

f) El responsable (conferencista) de cada evento

g) Los horarios de cada evento


Figura 21 Ejemplo de Programa de actividades de la 10ordf semana acadeacutemica interdisciplinaria que se organizoacute en la FCA-UNAM en 201411

iquestPor queacute es importante la programacioacuten de las actividades

Todos los que operan en una organizacioacuten saben que el rendimiento real del trabajo

no se puede preparar de manera faacutecil en todos sus pequentildeos detalles Hay

demasiados detalles minuciosos tambieacuten muchos detalles cambian de manera

repentina que es imposible y no valdriacutea la pena preparar programas de operacioacuten

diaria con adelanto de un antildeo por ejemplo para cada detalle Es obvio que esto se

aplica a todos los programas de ingenieriacutea produccioacuten ventas finanzas y otras

11 Nota Este es un evento que se realiza perioacutedicamente en la Facultad Para fines ilustrativos del tema de programa se presenta esta imagen pero ya no es vigente para 2018


actividades como compras transportes etc No obstante se deberiacutea tratar de

trazar programas diarios por tanto tiempo como sea posible para todas las

actividades

Por otro lado existen muchas operaciones que se efectuacutean sin programa definido

de trabajo algunas de ellas por ejemplo en la tarea de despachar los pedidos

seguacuten se reciben el trabajo se asigna para cuando pueda disponerse y ejecutarse

los cambios en la operacioacuten se efectuacutean con sacrificio de tiempo de orden y de

costos asiacute todo el procedimiento de operacioacuten carece de aquella preparacioacuten que

constituye el requisito previo para evitar los desperdicios

Deberiacutea ser posible aun en la planta pequentildea preparar programas razonablemente

detallados para el trabajo de un diacutea una semana o tal vez dos semanas por delante

dependiendo de la clase de trabajo que

debe hacerse y de la forma en que se

maneje el equipo Esto permite a todos los

elementos alistarse emplear las mejores

maacutequinas disponibles pensar en los

mejores meacutetodos y escoger a la persona

maacutes capacitada para efectuar cada uno de

los trabajos detalladamente evitando asiacute

conceptos de desperdicio desde el primer

momento

iquestQueacute clases de trabajos pueden programarse

Por maacutes deseable que fuera establecer programas detallados de trabajo para todas

las actividades y para cada uno de los empleados de la empresa en la faacutebrica debe

encontrarse un teacutermino medio entre el deseo de mejor orden y la necesidad de


flexibilidad para resolver las situaciones anormales e inesperadas que siempre

surgen

Generalmente las uacutenicas actividades ldquoregularesrdquo que vale la pena programar son

aquellas que

a) Se repiten diariamente o deben realizarse cada diacutea con regularidad

bastante segura o continuidad perioacutedica

b) Implican voluacutemenes cantidades o cualidades de trabajo de suficiente

magnitud o valor para justificar la formulacioacuten del programa

c) Se refieren a trabajo semejante o actividades que pueden llevarse a cabo

por las mismas maacutequinas los mismos o similares meacutetodos y el mismo

personal tan luego como se presentan

En aquellas faacutebricas en donde cuando menos se intenta efectuar alguna planeacioacuten

a largo plazo no soacutelo pueden mejorarse los programas de operacioacuten a corto plazo

sino que pueden buscarse ventajas en los costos de materiales en las entregas y

en los transportes que ayudan de forma considerable a permanecer en la

competencia

Los programas de trabajo diario semanales o quincenales deben encajar

estrechamente con la planeacioacuten mensual trimestral o anual que haya preparado

la direccioacuten suprema

Continuando con la clasificacioacuten de programas tenemos aquellos que se hacen

llamar institucionales y que tienen que ver con las estrategias de la organizacioacuten

Las organizaciones siempre necesitan de programas que permitan el desarrollo de

sus aacutereas de trabajo y por ello tenemos por ejemplo programas de capacitacioacuten al

personal programas de apoyo a la comunidad programas de seguridad e higiene


etc Estos programas son complemento a las funciones geneacutericas de la empresa

es decir si en el departamento de recursos humanos la estrategia a seguir es la

formacioacuten del capital humano entonces se deben crear programas que apoyen a

esta estrategia algunos estaraacuten destinados a la capacitacioacuten otros tantos a la

formacioacuten de investigadores dentro de la organizacioacuten y otros tantos a la seguridad

e higiene de sus trabajadores

La empresa CONDUCTITLAN comparte un artiacuteculo en su paacutegina electroacutenica12 en

el cual se muestra un ejemplo de lo que es un programa institucional de apoyo con

el nombre de Programa de Trabajo para Prestadores de Servicio Social en Centros

de Salud En este ejemplo encontraraacutes los elementos para elaborar un programa

de este tipo

1 Portada

11 Nombre de la organizacioacuten

12 Aacuterea de la que se realizaraacute el programa de trabajo o el nombre del

proyecto para el cual se realiza este documento

13 El nombre del documento

14 Un logo de la empresa

15 Fecha de realizacioacuten

2 Responsable

21 Nombre de la persona o departamento responsable de ejecutar el

programa

12 Aguilar Morales E (2010) El programa de trabajo Recuperado el 18 de octubre de 2018 Disponible en httpwwwdirecciondepersonalcomejemplo_programa_de_trabajopdf


3 Presentacioacuten

31 Descripcioacuten del contenido del documento

4 Iacutendice

41 Indica el contenido y la paacutegina en donde se localiza

5 Antecedentes

51 Descripcioacuten de la organizacioacuten y del aacuterea o puesto en el que se

ejecutaraacute el programa

52 Una descripcioacuten de la problemaacutetica los objetivos o la razoacuten de ser

del aacuterea actual existente que justifique el programa presentado y una

explicacioacuten general del programa

6 Propoacutesitos

61 Es un enunciado general de lo que se pretende lograr indicando la

intencioacuten que tuvieron quienes elaboraron el documento

7 Objetivos

71 Es un enunciado en el que de manera especiacutefica se anota lo que se

pretende lograr al ejecutar el programa

8 Beneficiarios

81 Personas a las que estaacute dirigido el programa

9 Poliacuteticas

91 Reglas generales que guiaraacuten las acciones a realizar


10 Metas

101 Enunciado en el que se establece en teacuterminos cuantitativos lo que se

pretende lograr con el programa

11 Actividades

111 Tareas a desarrollar para alcanzar las metas propuestas

12 Cronograma

121 Plazos o calendario de actividades

13 Productos

131 Describir cuaacuteles seraacuten los resultados de la actividad ya sea que se

refieran a resultados materiales o a servicios prestados

14 Criterios de operacioacuten

141 En este apartado se incluyen los meacutetodos y teacutecnicas a utilizar para

lograr los objetivos

15 Recursos

151 Para desarrollar el programa ademaacutes de un caacutelculo de los costos de

ejecucioacuten o elaboracioacuten del presupuesto

16 Administracioacuten del programa

161 Organigrama del personal que laboraraacute

162 Los mecanismos de control

163 Los sistemas de evaluacioacuten interna y el seguimiento

164 Los canales de informacioacuten


17 Indicadores de evaluacioacuten

171 Criterios que se utilizaraacuten para determinar si se lograron los objetivos

Proyectos

Un proyecto se considera como un estudio de viabilidad con respecto a inversiones

que se presentan a lo largo de la vida de una empresa Estas inversiones tienden a

resolver ciertas necesidades como ampliacioacuten de la planta productiva

fortalecimiento del capital humano alianzas estrateacutegicas etceacutetera El proyecto

tiende a conformarse por lo regular en cuatro partes

Estudio administrativo

a) Teacutecnico

b) Financiero

c) Mercadoloacutegico

Podemos considerar a los proyectos como la buacutesqueda de una solucioacuten inteligente

al planteamiento del problema a resolver El disentildeo de un proyecto nos permite

recopilar crear y analizar de forma sistemaacutetica un conjunto de antecedentes para

identificar ventajas y desventajas de asignar recursos o no a una determinada

iniciativa

La Comisioacuten Nacional para el Desarrollo de Pueblos Indiacutegenas subraya lo anterior

y define al proyecto de la siguiente manera13

13 CDI (sf) Consultado el 18 de octubre de 2018 de httpwwwcdigobmxjovenesdatagestion_de_proyectospdf


Figura 22 Definicioacuten de proyecto

En este mismo artiacuteculo encontraremos el proceso para poder coordinar la estructura

de un proyecto el cual se resume en las siguientes fases

Figura 23 Fases para coordinar la estructura de un proyecto

A manera de ilustracioacuten se presenta el siguiente proceso

Un proyecto es un

conjunto de acciones

No repetitivas

Unicas

De duracioacuten determinada

Formalmente organizadas

Que utilizan

recursos

Creacioacuten y planificacioacuten del proyecto

Fase de seguimiento y control del proyecto

Comunicacioacuten del proyecto


Figura 24 Fases para elaborar un proyecto (adaptado de la CDI (sf) Consultado el 18 de octubre de 2018 de httpwwwcdigobmxjovenesdatagestion_de_proyectospdf


Presupuestos

El presupuesto es una herramienta que sirve al

micro y pequentildeo empresario como guiacutea para la

consecucioacuten de sus objetivos ya que cuantifica

por periacuteodos cortos ndashgeneralmente un antildeondash los

objetivos a alcanzar por parte de la empresa

tanto en tiempo como en dinero es ideal en el

proceso de planeacioacuten y de igual manera sirve

como instrumento de control ya que al

comparar lo presupuestado con lo realizado se determinan diferencias que si son

de poco monto indican una realizacioacuten de los objetivos mientras que si las

diferencias son de importancia relativa identifican deficiencias que la alta gerencia

tiene que atender e incluso debe cambiar los objetivos si lo amerita por lo tanto

apoya enormemente la toma de decisiones

Para ejemplificar este plan de trabajo consideraremos una situacioacuten financiera Uno

de los principales problemas que enfrentan la micro y pequentildeas empresas es la falta

de liquidez para afrontar sus compromisos en el corto plazo y esto se debe

principalmente a la carencia de una prevencioacuten de los gastos y a la cobranza por

periacuteodos provocando que este tipo de empresas tenga que incurrir en preacutestamos

para obtener capital de trabajo lo cual genera gastos por concepto de

financiamiento la solucioacuten a esta problemaacutetica estaacute en gran medida en la

elaboracioacuten de un presupuesto y en este caso especiacuteficamente de flujo de efectivo

que a su vez se encuentre fundamentado en una adecuada poliacutetica tanto de ventas

a creacutedito como de pago a proveedores y acreedores

El presupuesto sirve tambieacuten para generar orden en las operaciones de la entidad

y es una estupenda herramienta en lo referente a la direccioacuten ya que marca los

paraacutemetros de accioacuten de todos los miembros de la entidad en buacutesqueda del objetivo


planteado ya que asigna recursos y actividades a ejercer por los miembros de la

organizacioacuten

Figura 25

El presupuesto y el proceso de toma de decisiones Tomado de Vaacutezquez E (2005)

Presupuestos en micro y pequentildea empresa comercial Lo baacutesico Adminiacutestrate hoy (XII Ed)

pp 137 46-47

Algunas caracteriacutesticas importantes que debe mostrar este presupuesto son la

cobranza y las ventas tanto a creacutedito como de contado para poder visualizar los

ingresos reales a recibir asiacute como los gastos operativos de la empresa los

compromisos que se tienen en ese periacuteodo como pueden ser pago a proveedores

pago de impuestos pago de financiamiento e intereses etceacutetera


Con esto se tiene la certeza de las actividades realizadas y por realizar y de

aqueacutellas que generan o no valor a la empresa A continuacioacuten presentamos un

ejemplo de coacutemo realizar un presupuesto de este tipo

La empresa Comercial S A nos presenta la siguiente informacioacuten

VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR (REALES)

MES CREacuteDITO CONTADO TOTAL

NOVIEMBRE $2400 $190 $2590

DICIEMBRE $3300 $360 $3660

TOTAL $5700 $550 $6250

VENTAS PRONOSTICADAS

MES CREacuteDITO CONTADO TOTAL DESCRIPCIOacuteN

ENERO $2350 $250 $2600 260 unidades a $10

FEBRERO $2520 $320 $2840 284 unidades a $10

MARZO $1620 $280 $1900 190 unidades a $10

La cobranza de las ventas a creacutedito se hace de la siguiente manera se tiene la

poliacutetica de cobrar a los 30 diacuteas pero en la realidad el periacuteodo efectivo de cobro es

de 45 diacuteas para quedar de la siguiente manera el primer mes de venta no se cobra

nada el segundo el 80 de la venta y el tercero el 20 restante

En cuanto a las erogaciones las adquisiciones representan 60 de las ventas

totales del mes anterior y se liquida 50 el mes de la compra y 50 el mes

siguiente

La empresa tiene gastos de operacioacuten fijos de 400 asiacute como costos variables de

10 sobre sus ventas mensuales


La empresa no tiene contemplada ninguna inversioacuten pero debe cubrir una deuda

de $300 y $500 en los meses de enero y febrero respectivamente

A continuacioacuten se presentan de manera simplificada

a) Presupuesto de cobranza

b) Presupuesto de gastos

c) Flujo de efectivo presupuesto




De acuerdo con lo expuesto el control presupuestal para la microempresa incluye

dos partes la elaboracioacuten del presupuesto y el control mediante la comparacioacuten de

lo estimado contra lo realizado En la primera parte se encuentra el presupuesto en

una fase estaacutetica que sirve de gran apoyo al proceso de planeacioacuten de la entidad

ya que marca tiempos de realizacioacuten de las actividades y sus correspondientes

costos por lo que respecta a la segunda parte se encuentra el presupuesto en su

fase dinaacutemica es decir se le estaacute dando vida al presupuesto con la comparacioacuten y

se estaacute en presencia del control

Al determinar diferencias y plantear los mecanismos de solucioacuten se estaacute en

presencia de la direccioacuten y supervisioacuten

Las diferencias pueden ser en cada uno de los supuestos analizados

producto de factores externos e internos de la empresa de manera que

algunos sean controlables y otros no para la administracioacuten

Los factores que causan desviaciones que no son controlables por la

entidad sirven para ajustar el presupuesto en lo futuro y acercarlo a la

realidad tambieacuten son paraacutemetros que permiten al responsable de la toma


de decisiones estar alerta con su entorno y poder visualizar los escenarios

macroeconoacutemicos

En cuanto a los factores internos controlables hemos visto coacutemo pueden

generarse las desviaciones algunas de las causas maacutes comunes y en su

caso las posibles soluciones para eacutestas

Para encontrar estas soluciones tiene que recurrirse a la obtencioacuten de

informacioacuten para que pueda ser de tipo documental (financiera) o no

documental como la observacioacuten directa el anaacutelisis y la entrevista14

Procedimientos

Los procedimientos presentan de manera cronoloacutegica las actividades que deben

seguirse para realizar un trabajo repetitivo con la finalidad de mantener un orden

En la obra de Koontz y Weihrich se menciona que los procedimientos son planes

por medio de los cuales se establece un meacutetodo para el manejo de actividades

futuras Consisten en

secuencias cronoloacutegicas de

las acciones requeridas

Son guiacuteas de accioacuten no de

pensamiento en las que se

detalla la manera exacta en

que deben realizarse

ciertas actividades (Koontz

H (1998) Administracioacuten

Una perspectiva global

Meacutexico McGraw-Hill p 131)

14 Vaacutezquez E (2005) ldquoPresupuestos en micro y pequentildea empresa comercial Lo baacutesicordquo Adminiacutestrate hoy (XII ed) pp 137 46-47


Son fundamentales dado quehellip

Se aplican en actividades de patroacuten repetitivo

Promueven la eficiencia y especializacioacuten

Evitan la duplicacioacuten

Presentan el orden loacutegico que deben seguir las actividades

Determinan coacutemo deben ejecutarse las actividades cuaacutendo y quieacuten debe

realizarlas

Pueden ser presentados como diagrama de flujo o incluso en diagrama de procesos

Como recordaraacutes en la asignatura Organizacioacuten y Procedimientos se sentildealoacute que

los procedimientos son elaborados en un documento administrativo llamado manual

de procedimientos este manual puede ser de manera integral de un aacuterea de trabajo

o puede ser elaborado para un soacutelo procedimiento especiacutefico A continuacioacuten

damos un ejemplo tomado de la Secretariacutea de Vialidad y Transportes del Gobierno

de Jalisco especiacuteficamente sobre la queja administrativa por traacutemites y servicio de

vialidad y transporte (servidores puacuteblicos procesos y requisitos)

Como podraacutes observar hay dos apartados importantes en la elaboracioacuten de dicho

manual que son por un lado la narrativa del procedimiento y por otro la

diagramacioacuten del mismo permitiendo de esta manera conocer el tecnicismo y el

flujo de las operaciones de dicho procedimiento

1 Diagrama de flujo


Figura 26 Ejemplo de diagrama de flujo


2 Descripcioacuten narrativa

Figura 27 Diagrama de flujo Queja administrativa por traacutemites y servicio de vialidad y transporte (servidores puacuteblicos procesos y requisitos) Barragaacuten E (2013) Manual de

Procedimientos del Despacho de la Secretariacutea de Vialidad y Transporte Consultado el 18 de octubre de 2018 de httpwwwjaliscogobmxesgobiernonormatividad6741

Poliacuteticas

El objeto de las poliacuteticas de una empresa es orientar por lo cual sirven para

formular interpretar y suplir las normas concretas Su importancia es decisiva en la

administracioacuten son indispensables para lograr una adecuada delegacioacuten de

autoridad ya que la administracioacuten consiste en hacer a traveacutes de otros


iquestQueacute es una poliacutetica

Figura 28 Definicioacuten de poliacutetica

iquestQueacute hace una poliacutetica

Precisa el punto de vista y la filosofiacutea de la direccioacuten en determinados campos

de explotacioacuten de la gestioacuten

Suministra un marco que permite actuar raacutepidamente y controlar la

delegacioacuten administrativa de la autoridad

Fija los liacutemites y los campos en que las personas autorizadas pueden tomar

decisiones y realizar actos administrativos

Una guiacutea para las decisiones

administrativas

El punto de vista de una organizacioacuten

Un modo de explotacioacuten y de direccioacuten de los

diversos sectores de la gestioacuten

(accioacuten y efecto de administrar)

Una ley administrativa

interna que rige las decisiones en el

seno de la organizacioacuten

Criterios generales que tienen por

objeto orientar la accioacuten


Anticipa condiciones y situaciones e indica coacutemo enfrentarse a ellas

Mantiene un clima administrativo favorable crea sentimientos de confianza

en las decisiones administrativas facilita las decisiones estimula la

progresioacuten y el perfeccionamiento de los mandos asiacute como la mejora de sus

resultados

Aunque en la asignatura Fundamentos de Administracioacuten ya estudiaste las poliacuteticas

y su clasificacioacuten no estaacute por demaacutes recordarlo a traveacutes de la siguiente figura

Figura 29 Clasificacioacuten de las poliacuteticas (adaptado de Koontz H y Weihrich H (1998) Administracioacuten una perspectiva global Meacutexico McGraw-Hill p 162)


23Proceso de planeacioacuten diagnoacutestico planteamiento

de alternativas evaluacioacuten de alternativas toma de decisiones y planteamiento del curso de accioacuten

Al igual que la administracioacuten cada una

de sus fases se lleva a cabo a traveacutes de

un proceso por lo tanto la planeacioacuten

siendo la primera etapa del proceso

administrativo consta de los siguientes

pasos tomados de la obra de Koontz H

y Weihrich H (1998) Administracioacuten una

perspectiva global Meacutexico McGraw-Hill

p 134)

a) Deteccioacuten de necesidades y oportunidades

Es importante comenzar a reflexionar que las organizaciones estaacuten en

constante dinaacutemica y que diacutea a diacutea existen multivariadas oportunidades para

fortalecerse y crecer Cada nuevo proyecto es una nueva oportunidad para

satisfacer alguna necesidad de la empresa como mejorar la tecnologiacutea

interna promover el capital humano ampliar las instalaciones etceacutetera y

tambieacuten aprovechar oportunidades que a traveacutes del tiempo hemos

promovido como generar franquicias crear alianzas estrateacutegicas con otras

organizaciones formar parte de ciacuterculos econoacutemicos poliacuteticos y sociales que

permitan fluir a la empresa de alguna manera eficiente socialmente En

conclusioacuten este primer paso se refiere a la atencioacuten de las oportunidades

tanto en condiciones externas como internas a la organizacioacuten Esta etapa


inicial nos permite remitirnos a la segunda etapa del proceso de planeacioacuten

que es el establecimiento de objetivos

b) Establecimiento de objetivos o metas

No se puede pensar y mucho menos empezar a trabajar sin objetivos

definidos eacutestos deben pensarse al elaborarse tanto para el largo como para

el corto plazo de tal forma que en su formacioacuten nos permitan conocer los

resultados esperados Recordemos que en la organizacioacuten existe una

jerarquiacutea de objetivos en los cuales al considerarlos en el proceso de

planeacioacuten debemos identificar cuaacutel es la funcioacuten de cada uno de ellos y

delimitar su papel en el proceso integral de la administracioacuten de esta

manera los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez

los objetivos de los departamentos subordinados

c) Consideracioacuten de las premisas de planeacioacuten

Es muy cierto que en el proceso de planeacioacuten solicitamos un alto porcentaje

de informacioacuten que se encuentra en el archivo de la empresa otras veces

debemos obtenerla en el ambiente externo de la organizacioacuten Cada dato y

su enlace forman las premisas que necesitamos para el proceso de

planeacioacuten Estas premisas las encontramos como pronoacutesticos poliacuteticas

baacutesicas aplicables y planes ya existentes entre otros aspectos Las premisas

son el marco o escenario en donde comenzaremos a desarrollar los primeros

planes de trabajo

d) Identificacioacuten de alternativas

Una alternativa permite a la organizacioacuten estudiar una opcioacuten en el proceso

de toma de decisiones en esta etapa se buscaraacuten y examinaraacuten cursos de

accioacuten alternativos No se trata de obtener un gran nuacutemero de alternativas


sino de reducir ese nuacutemero realizando un anaacutelisis de ventajas y desventajas

que nos permita mantener las de mayor importancia

e) Comparacioacuten de alternativas a la luz de las metas deseadas

En esta etapa se seleccionaraacute el curso concreto de accioacuten producto de una

toma de decisioacuten de acuerdo con la evaluacioacuten de factores que promete

lograr con mayor eficiencia y optimizacioacuten de recursos las metas que se ha

forjado la empresa

f) Formulacioacuten de planes derivados

La planeacioacuten en siacute es un conjunto de planes En la etapa anterior forjamos

un curso concreto de accioacuten pero este curso no es precisamente lo uacutenico

que vamos a considerar para nuestra planeacioacuten sino que seraacute necesario

considerar algunas otras estructuras de trabajo que se van a derivar de este

curso de accioacuten Por ejemplo si nosotros decidimos vender pantalones

deportivos despueacutes de un conjunto de opciones de otro tipo de productos

similares entonces al ofrecer los pantalones deportivos nosotros planeamos

tambieacuten ofrecer servicios de sastreriacutea que permitan personalizar dicho

producto inicial El servicio de sastreriacutea es un plan derivado que permitiraacute

fortalecer el proceso de postventa del producto original

g) Conversioacuten de planes en cifras mediante la realizacioacuten de presupuestos

Los planes de trabajo (proyectos programas procedimientos etceacutetera) son

procesos que a final de cuentas son recursos invertidos para el logro de

objetivos de la empresa estos recursos indudablemente tienen su costo y

el presupuesto es una herramienta baacutesica tanto para este proceso de

planeacioacuten como para el control que nos permite saber el desembolso en

relacioacuten con el beneficio que esperamos de cada plan


A continuacioacuten encontraraacutes la graacutefica del flujo de este proceso de planeacioacuten

tomada de la obra antes mencionada

Figura 210 El proceso de planeacioacuten Tomado de ( Koontz H y Weihrich H (1998) Administracioacuten una perspectiva global Meacutexico McGraw-Hill p 134)


24 Toma de decisiones conceptos tipos y proceso

Como cualquier ser humano todos los diacuteas tomamos muchas decisiones

decisiones rutinarias y no rutinarias Algunas o tal vez la mayoriacutea de ellas carecen

de importancia y se hacen de forma habitual pero tambieacuten en ocasiones tomamos

decisiones importantes que pueden tener efectos inmediatos yo a largo plazo sobre

nuestras vidas

En la vida laboral tomar decisiones tambieacuten es una tarea diaria y rutinaria del

administrador en cualquier nivel de la estructura formal las decisiones convierten a

quien las toma en una figura importante pero tambieacuten lo responsabiliza del

desarrollo de la empresa y del logro de satisfaccioacuten de las necesidades de sus

colaboradores Por ello existen a diario miles de decisiones en nuestras pequentildeas

medianas y grandes empresas y con frecuencia se toman con base en emociones

y en intuicioacuten y en otras tantas se utilizan modelos maacutes adecuados y cercanos a

las decisiones cientiacuteficas y objetivas Para entender mejor de lo que trata una

decisioacuten nos ayudaremos de los siguientes autores

Autor Concepto de ldquoDecisioacutenrdquo

Chiavenato I (2005) Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Meacutexico McGraw-Hill

ldquoEs el proceso de anaacutelisis y eleccioacuten entre las alternativas disponibles de cursos de accioacuten que la persona deberaacute seguirrdquo

Daft R (2004) Administracioacuten Buenos Aires Thomson

ldquoEleccioacuten que se hace entre las alternativas disponiblesrdquo

Tabla 21 Definicioacuten de toma de decisiones seguacuten autores


Tipos de decisiones

Reflexionemos algo los procesos de decisioacuten pueden ser eventos inmediatos a

corto plazo como tambieacuten pueden ser eventos a largo plazo Cualquiera de estas

modalidades exige escenarios pero sin duda alguna

las decisiones que van a afectar a la organizacioacuten a un

largo plazo exigen tambieacuten estrategias que aseguren

una mayor eficiencia a estas decisiones

Las estrategias estaraacuten basadas en los recursos que se

necesiten para el proceso ya sea el factor humano

las condiciones o escenarios y por supuesto la

codiciada informacioacuten con la que se cuente

El factor humano es trascendental en todas las etapas del proceso decisorio desde

aqueacutella que se encarga de analizar el problema hasta la que tiene que decidir por

lo tanto nos hacemos algunas preguntas en este proceso un ejemplo es iquestqueacute

libertad de decisioacuten tiene una persona que soacutelo puede optar por una opcioacuten iquestAcaso

es mejor opcioacuten la decisioacuten por grupo iquestLa experiencia genera confianza en la

persona o envicia a la misma ampliando el riesgo de una mala decisioacuten

Asiacute como estas preguntas hay miles de reflexiones es por ello que hay que

considerar las fortalezas y debilidades de nuestro personal y detectar el equipo

adecuado para la decisioacuten en turno Imaginemos que necesitamos comprar un

equipo de coacutemputo adecuado para elaborar libros digitales en una institucioacuten

educativa la decisioacuten estaraacute a cargo del Departamento de Material Didaacutectico pero

entonces la estrategia de la decisioacuten no se centra en quien estaacute a cargo de este

departamento sino en quieacuten va a utilizar este equipo de coacutemputo y cuaacuteles son sus

necesidades de hardware y software Vemos entonces que la estrategia de decisioacuten


no estuvo directamente en el tipo de equipo a comprar ni en el responsable del

departamento sino en el usuario y objetivo de este equipo

La misma estrategia descansa en los demaacutes factores a considerar en el proceso

por ejemplo la informacioacuten que necesitamos para comprar el equipo debe estar

conjuntada entre los modelos existentes

en el mercado como tambieacuten entrevistar

algunos usuarios que nos comenten

sobre los equipos que han comprado

para el mismo efecto de tal manera que

tengamos a la mano opciones de precio

calidad resistencia manejo etceacutetera asiacute

como condiciones de pago entrega garantiacuteas colores etceacutetera

Ademaacutes de estrategias tambieacuten hay criterios para la toma de decisiones estos

criterios nos permiten clasificar a las decisiones

Para comenzar tenemos algunos tipos de decisiones que no responden a criterios

pero que se presentan de manera general

Las decisiones empresariales tienen que ver con los planes estrateacutegicos y taacutecticos

en aacutereas financieras comerciales e incluso de procedimientos entre otros que se

realizan dentro de la empresa

Las decisiones de poliacuteticas corporativas son decisiones repetitivas dentro de la

empresa eacutestas las podemos relacionar con las decisiones rutinarias

Las decisiones analiacuteticas son aqueacutellas que requieren evaluar cada una de las

alternativas y ponderarlas


Las decisiones generales no seraacuten de mayor relevancia y se tomaraacuten de acuerdo

con lo que satisfaga la necesidad con estaacutendares miacutenimos

A su vez tenemos las decisiones de juicio que nos daraacuten a elegir varias

alternativas con las cuales utilizaremos meacutetodos loacutegicos para elegir la que mejor se

acomode a la solucioacuten del problema

Asiacute tambieacuten nos encontramos con las decisiones de tipo creativo y son las que

nos ayudaraacuten como su nombre lo indica a crear algo nuevo o que ha sido inventado

o disentildeado

Decisiones rutinarias y no rutinarias

Otro criterio para clasificar las decisiones es la ocurrencia de las mismas hay

decisiones que se toman de manera rutinaria es decir producto mismo de las

operaciones y giro de la empresa y las decisiones no rutinarias que salen de la

agenda del gerente pero que se presentan inevitablemente

Tipo de decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas responden a una agenda de la empresa ya definida

ademaacutes tambieacuten se trata de un rengloacuten en el que estaacute inserto el hecho de que una

organizacioacuten trabaja de manera racional es decir prescribe una serie de pasos que

los trabajadores deben seguir en los procesos asiacute como una serie de manuales y

documentos administrativos que determinan los procesos y procedimientos de

trabajo tal y como lo estudiaste en tu asignatura de segundo semestre llamada

Organizacioacuten y Procedimientos Es entonces que las decisiones programadas se

llevan a cabo bajo un modelo racional de trabajo Es por ejemplo cuando se debe

decidir entre comprar o arrendar un equipo de trabajo esta decisioacuten nos va a permitir

invertir de manera precisa y racional en los insumos necesarios para el proceso de

produccioacuten determinando asiacute otras decisiones programadas como el precio final del


producto y las utilidades despueacutes de los impuestos de la empresa Las decisiones

programadas estaacuten contempladas desde el proceso de planeacioacuten

Las decisiones no programadas se presentan en situaciones extraordinarias que

el gerente debe enfrentar Por ejemplo decidir si se adquiere otra organizacioacuten o

no la ausencia de un trabajador por accidente casero o la peacuterdida material por una

precipitacioacuten pluvial etc Son situaciones que no se vuelven a presentar con

frecuencia

Decisiones de grupo y decisiones individuales

Este tipo de decisiones estaacute enfocado en la pregunta iquestquieacuten debe decidir En

muchas ocasiones el gerente o director se convierten en centros de poder solitarios

Como conclusioacuten a este punto podemos inferir que los criterios considerados para

identificar los tipos de decisiones estaacuten determinados de acuerdo con el contexto

en que se desarrollan En la decisioacuten se encuentran los protagonistas (individuos o

grupos) el alcance de las mismas (nivel departamental o nivel integral) asiacute como

las fuerzas (medio ambiente organizacional interno y externo) que la definen Todos

estos factores van a influir directamente para detectar los tipos de decisioacuten

Con certidumbre

Uno de los criterios especiacuteficos en la clasificacioacuten de este tipo de decisiones seriacutea

la calidad y cantidad de informacioacuten con la que contamos Si la persona o grupo

de trabajo que van a tomar la decisioacuten estaacuten plenamente informados (certidumbre)

sobre el problema y sus posibles soluciones entonces podemos declarar que las

probabilidades de logro son muy objetivas los procesos gerenciales o de direccioacuten

en estas condiciones van a verse muy beneficiados En esta condicioacuten de

certidumbre el gerente puede prever situaciones y hasta controlar sus tareas y


logros La toma de decisiones en este contexto se vuelve muy faacutecil y en el anaacutelisis

de alternativas se elige la que potencialmente ofrece mayores beneficios

Con incertidumbre

El segundo tipo de decisiones existente de acuerdo con la cantidad de informacioacuten

que tengamos son las decisiones con incertidumbre En este tipo de decisiones

contamos con una pobre o nula informacioacuten (incertidumbre) entonces la

asignacioacuten de probabilidades a nuestro tipo de toma de decisiones seriacutea muy

limitada de hecho nuestros gerentes estariacutean

dudosos para definir el problema y mucho maacutes

para establecer soluciones o alternativas con

sus posibles resultados

El tercer tipo de decisiones estaacute determinado

por el riesgo A diferencia de las decisiones de

tipo incertidumbre el riesgo guarda un grado de

probabilidad de hechos que conoce el gerente

y que de alguna manera acepta correr bajo las

condiciones en que actualmente se presenta la

situacioacuten

En los tres tipos de decisiones (certidumbre incertidumbre y riesgo) mencionamos

el concepto de probabilidad pero iquestqueacute es la probabilidad Un teacutermino utilizado en

las matemaacuteticas y especiacuteficamente en la estadiacutestica La probabilidad tiende a

analizar el porcentaje de ocurrencias de un resultado especiacutefico desde la

perspectiva de un individuo que toma la misma decisioacuten Un ejemplo claro es

cuando decides jugarte un ldquovoladordquo con una moneda la probabilidad de que caiga

la moneda en una cierta cara es de 50 en la primera jugada pero iquestqueacute

probabilidad hay de que al aventar la moneda 10 veces caiga con la cara del aacuteguila


Proceso

Definitivamente para desarrollar este punto de la asignatura a la toma de

decisiones debemos considerarla como un proceso un proceso que lo estudia

analiza e implementa ya sea una persona o un grupo de personas y para ello

debemos contar con teoriacuteas y modelos ya sea de iacutendole cuantitativo o cualitativo

Este proceso se vuelve complejo conforme toma las caracteriacutesticas del tomador de

decisiones asiacute como los escenarios en que se desarrolla y la percepcioacuten de los

mismos

Tomemos como base para el anaacutelisis de este proceso el modelo de Idalberto

Chiavenato este modelo consta de siete etapas

Figura 211 Proceso de la toma de decisiones seguacuten Idalberto Chiavenato

Cada una de estas alternativas llevadas en orden nos permite desarrollar una

eficiente habilidad para la toma de decisiones aunque realmente en la cotidianidad

se eliminan alguna(s) por la premura de las situaciones

La estructura de este proceso nos invita a desarrollar un modelo racional que

permita no soacutelo resolver problemas sino crear una cultura de disciplina procesal de

tal forma que no sea intuitiva la solucioacuten ni improvisada la implementacioacuten de las

alternativas escogidas

Percepcioacuten de la

situacioacuten que

involucra alguacuten

problema

Anaacutelisis y definicioacuten

del problema

Definicioacuten de

objetivos

Buacutesqueda de

alternativas de

solucioacuten o de

cursos de

accioacuten

Seleccioacuten de la

alternativa maacutes

adecuada al

alcance de los

objetivos

Evaluacioacuten y

comparacioacuten de

las alternati

vas

Implementacioacuten de las

alternativas

seleccionadas



Esta unidad nos ha permitido conocer el significado de plan y la mecaacutenica de la

planeacioacuten Ha sido importante recalcar que la planeacioacuten debe entenderse dentro

de un conjunto de etapas en las cuales se sugiere elaborar planes colaterales de

trabajo todo ello para darle vida al objetivo u objetivos que nos hemos propuesto

en la organizacioacuten

Estos planes de trabajo han sido formulados de manera metoacutedica para poder

administrar los recursos recordemos que cada fase del proceso administrativo

administra ciertos elementos de la organizacioacuten En este caso la planeacioacuten

administra los recursos tanto tangibles como intangibles (tiempo dinero procesos

toma de decisiones proyectos etc) por ello nos dimos a la tarea en este espacio

de estudiar de manera maacutes praacutectica herramientas y teacutecnicas que permitan de modo

eficiente la administracioacuten de los recursos de esta manera abordamos

especiacuteficamente planes de trabajo tales

como los programas proyectos

presupuestos procedimientos y poliacuteticas

Por uacuteltimo analizamos un tema baacutesico en

el proceso de planeacioacuten que es la toma

de decisiones Este proceso sin duda

alguna estaacute basado y allegado en un

elemento primordial que es la informacioacuten y mientras tengamos a la mano suficiente

informacioacuten nuestras decisiones seraacuten maacutes certeras y si por el contrario carecemos

de ella nuestras decisiones caeraacuten en un grado de alto riesgo y peor auacuten de

incertidumbre


BIBLIOGRAFIacuteA



Rodriacuteguez 2 39-42

Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 3

TEacuteCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANEACIOacuteN



El alumno comprenderaacute las teacutecnicas fundamentales de planeacioacuten para poder

aplicarlas en casos especiacuteficos

TEMARIO DETALLADO

(10 horas)

3 Teacutecnicas y herramientas de planeacioacuten

11 Graacutefica de Gantt 12 Ruta criacutetica o CPM (Critical Path Method)

13 PERT (Teacutecnica de evaluacioacuten o revisioacuten de proyectos)

14 Aacuterbol de decisiones

15 Lluvia de ideas

16 Teacutecnica Delphi

17 FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas)

18 Diagrama de causa-efecto

19 Diagrama de Pareto


INTRODUCCIOacuteN

En esta unidad se abordaraacuten las teacutecnicas y las herramientas de la planeacioacuten que

por su funcioacuten suelen ser usadas con mayor frecuencia por los administradores y

cuya finalidad consiste en que el administrador que las utilice logre la adecuada

planeacioacuten enfocada al logro de los objetivos especiacuteficos que este mismo o la

organizacioacuten se han propuesto

fomentando que tome las decisiones

maacutes adecuadas de acuerdo a la

situacioacuten maacutes especiacutefica del medio y

de la organizacioacuten en donde se actuacutee

Las teacutecnicas pueden ser usadas en

cualquier proyecto

Abordaremos dos herramientas baacutesicas en planeacioacuten y especiacuteficamente para la

actividad de programacioacuten estas herramientas son la graacutefica de Gantt y el PERT

Se desarrollan tambieacuten algunas teacutecnicas uacutetiles para optimizar la toma de decisiones

como lo es el aacuterbol de decisiones y la teacutecnica FODA (Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas)

Otras herramientas uacutetiles para la innovacioacuten de pensamiento perspectivas y la

creacioacuten de nuevas formas de actuar como lo son la lluvia de ideas y el meacutetodo

Delphi Y algunas otras que ayudan a ejemplificar de manera esquemaacutetica los

cursos de accioacuten las variables a considerar que pueden repercutir en la

consecucioacuten o no de los objetivos como el diagrama de causa-efecto y el diagrama

Pareto


31 Graacutefica de Gantt

La graacutefica de Gantt es la principal herramienta de programacioacuten a corto plazo

creada por el ingeniero norteamericano Henry Laurence Gantt en 1918

A pesar de que existen dos tipos de graacuteficas de Gantt su uso baacutesicamente es

presentar el tiempo y recursos que se utilizaraacuten al realizar cada actividad

Existe la graacutefica de carga y la graacutefica secuencial las primeras actividades

independientes mientras que la segunda programa una serie de actividades

totalmente dependientes entre siacute

VENTAJAS DESVENTAJAS

Flexibilidad No presenta costos

Bajo costo Limitacioacuten en representacioacuten de planes complejos

Versatilidad (adaptada a necesidades y recursos)

No ofrece condiciones para el anaacutelisis de opciones

Tabla 31 Ventajas y desventajas de la herramienta Graacutefica de Gantt


Proceso para realizar una graacutefica de Gantt

Figura 31 Proceso para realizar una graacutefica de Gantt

1 Detectar necesidades reales de programacioacuten

2 Establecer actividades del programa los supuestos y

limitaciones de recursos

3 Nombrar responsable de cada actividad coacutemo con

queacute recursos y en queacute momento

4 Determinar el tiempo de duracioacuten de cada actividad

5 Representar las actividades mediante

la utilizacioacuten de barras de tamantildeo proporcional a su

duracioacuten

6 Actualizar actividades

constantemente


A continuacioacuten se muestra un ejemplo de graacutefica de Gantt que presenta Koontz

Figura 32 Graacutefica de Gantt (Koontz Koontz H (1998) Administracioacuten Una perspectiva global Meacutexico McGraw-Hill p 522)


32 Ruta criacutetica o CPM (Critical Path Method)

El meacutetodo CPM (Critical Method Path) o camino criacutetico es baacutesicamente el resultado

marginal de exhaustivos estudios sobre investigacioacuten de operaciones Los primeros

trabajos de camino criacutetico se realizaron en enero de 1957 y su finalidad inmediata

era tratar de perfeccionar las teacutecnicas entonces existentes de planeacioacuten y

programacioacuten La primera aplicacioacuten de la teacutecnica a un proyecto importante la

realizoacute la Dupont con resultados bastante alentadores

El meacutetodo de camino criacutetico es una teacutecnica para la direccioacuten y ejecucioacuten de

proyectos y estaacute encaminado hacia la realizacioacuten de las actividades que los

componen permite estimar el enlace de tiempo y costo en la ejecucioacuten de las

actividades y tomar decisiones entre alternativas de menor duracioacuten y mayor costo

Se desarrolloacute como una teacutecnica

orientada hacia la culminacioacuten de los

hechos para la coordinacioacuten de un

proceso

En 1959 Catalytic Construction

Company reconociendo el enorme

potencial del meacutetodo de camino criacutetico en

la industria de la construccioacuten empezoacute a utilizar esta teacutecnica en la administracioacuten

de un proyecto de disentildeo y construccioacuten de una planta de fenol Los resultados

fueron excelentes por lo que la compantildeiacutea ha seguido trabajando en el estudio de

diversas facetas del sistema y actualmente se le reconoce como directriz en la

aplicacioacuten del meacutetodo de camino criacutetico Ahora utiliza ampliamente esta teacutecnica en

la realizacioacuten de todos sus trabajos de ingenieriacutea construccioacuten y mantenimiento


Aplicacioacuten y beneficios

La aplicacioacuten potencial del meacutetodo de camino criacutetico abarca desde los estudios

iniciales para un proyecto determinado hasta la planeacioacuten y operacioacuten de sus

instalaciones

Podemos afirmar que el meacutetodo de camino criacutetico es aplicable y uacutetil en cualquier

situacioacuten en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades o tareas

relacionadas entre siacute para alcanzar un objetivo determinado Las actividades

pueden ser del maacutes variado tipo toma de decisiones trabajos fiacutesicos compras

evaluaciones estudios teacutecnicos etceacutetera

Los beneficios derivados de la aplicacioacuten del meacutetodo de camino criacutetico se

presentaraacuten en relacioacuten directa con la habilidad con que se haya aplicado la teacutecnica

Una cosa es cierta que el camino criacutetico no es una panacea que resuelva todos los

problemas de planeacioacuten programacioacuten y control de un proyecto Cualquier

aplicacioacuten incorrecta produciraacute resultados adversos del mismo modo que el

manejar inapropiadamente una maacutequina afectaraacute a la produccioacuten No obstante si el

meacutetodo de camino criacutetico es utilizado correctamente determinaraacute un proyecto maacutes

ordenado y mejor balanceado que podraacute ser ejecutado de manera maacutes eficiente y

normalmente en menor tiempo

La aplicacioacuten del meacutetodo de camino criacutetico nos ofrece otros beneficios especiacuteficos

como los siguientes

a) Permite la planeacioacuten y programacioacuten efectivas de los recursos disponibles

El responsable del proyecto puede planear y programar racionalmente los

recursos necesarios para realizar el proyecto mano de obra materiales

equipo y capital de trabajo

b) Permite la simulacioacuten de caminos alternativos de accioacuten Las caracteriacutesticas

del meacutetodo de camino criacutetico lo hacen un excelente medio para examinar y


comparar los costos recursos necesarios ventajas y desventajas de las

alternativas disponibles para alcanzar el objetivo deseado

c) Es importante auxiliar en el entrenamiento de personal A menudo el meacutetodo

de camino criacutetico se convierte en un medio efectivo de capacitacioacuten de

personal ya que ilustra la importancia individual de cada actividad y las

interdependencias en la ejecucioacuten de las distintas tareas

d) Es una guiacutea para el refinamiento del proyecto A medida que progresa la

realizacioacuten de un proyecto aparecen sugerencias y nuevas oportunidades

para hacer maacutes eficiente su ejecucioacuten Asiacute el meacutetodo de camino criacutetico hace

posible una evaluacioacuten objetiva de la conveniencia de dichos refinamientos

e) Es un medio efectivo para reducir al miacutenimo los nocivos efectos de

contingencias o circunstancias adversas para la realizacioacuten del proyecto

Normalmente durante la ereccioacuten de un proyecto se presentan contingencias

de la maacutes diversa naturaleza (fenoacutemenos meteoroloacutegicos insuficiencia de

materiales o mano de obra etceacutetera) que alteran la programacioacuten o el costo

del proyecto o ambos sin embrago el meacutetodo de camino criacutetico permite el

estudio de tales contingencias y ayuda a seguir un procedimiento racional

para la oacuteptima solucioacuten de los problemas que puedan presentarse

Con esta informacioacuten vamos entonces a ilustrar esta herramienta con un ejemplo

que puedes vivirlo de manera personal puesto que es una actividad rutinaria en tu

centro educativo

Es importante recalcar en este apartado que vamos a desarrollar un ejemplo que

nos permita visualizar las teacutecnicas (CPM) y (PERT) que es la siguiente herramienta

a desarrollar ya que son complementarias


Caso praacutectico

Se te ha responsabilizado formar un equipo de trabajo en tu saloacuten de clases El

objetivo es la presentacioacuten de un tema de la asignatura Planeacioacuten y Control para

ello debes reclutar a tres compantildeeros de tal modo que formes tu equipo de trabajo

Tuacute seraacutes el coordinador y responsable de la presentacioacuten Se te pide que escojas el

tema de una lista que se te va hacer llegar y propongas la bibliografiacutea de uso Para

la presentacioacuten final se te pide que entregues un resumen ejecutivo del tema y

ademaacutes como requisito indispensable tu presentacioacuten debe tener una edicioacuten con

multimedia es decir debes incluir imaacutegenes y sonido

El profesor te pide la fecha en que haraacutes tu presentacioacuten

Se muestra un diagrama de Ruta Criacutetica ejemplificando la estructura que conlleva

realizar la actividad solicitada por el profesor de clases

Figura 33 (Elaboracioacuten propia) La ruta criacutetica es la que consume mayor tiempo para su logro en este caso estaacute formada con

las actividades C D F G H I J K con un tiempo total de 21 horas


33 PERT Teacutecnica de evaluacioacuten o revisioacuten de proyectos)

Al igual que la graacutefica de Gantt el PERT (Program Evaluation Reporting Technique

por sus siglas en ingleacutes) o Teacutecnica de Evaluacioacuten Programacioacuten y Reporte se

considera como una herramienta importante para efecto de la programacioacuten de

proyectos Esta herramienta tiene su origen en la segunda mitad del siglo XX

aproximadamente en 1957 de manera simultaacutenea que la teacutecnica del CPM (meacutetodo

de la ruta criacutetica) En la Marina de Estados Unidos en colaboracioacuten con el despacho

de consultores Booz Allen y Hamilton desarrollaron eacutesta teacutecnica disentildeada para

coordinar el progreso de los distintos contratistas y agencias que trabajaban en el

proyecto de Polaris PERT era una teacutecnica coordinadora orientada hacia los hechos

de un proyecto es decir hacia la terminacioacuten o inicio de las actividades

Figura 34 Ejemplo de PERT


En su forma original los dos sistemas eran muy similares con una caracteriacutestica

innovadora muy importante la separacioacuten de las funciones de planeacioacuten y

programacioacuten Ambas teacutecnicas utilizaban diagramas de flechas para indicar las

interrelaciones de las distintas actividades componentes del proyecto culminando

con un plan integral y uacutenico lo que permitiacutea su revisioacuten racional por parte del

responsable de su ejecucioacuten

Habiacutea sin embargo algunas diferencias entre los dos sistemas

El meacutetodo de camino criacutetico por otra parte permitiacutea estimar el enlace de tiempo y

costo en la ejecucioacuten de las actividades y tomar decisiones entre alternativas de

menor duracioacuten y mayor costo PERT en principio no poseiacutea esta caracteriacutestica

pero teniacutea cualidades que el camino criacutetico no incluiacutea tales como la capacidad para

introducir el caacutelculo de probabilidades en las estimaciones de la duracioacuten de las

actividades

Ambas teacutecnicas se han ido revisando y refinando eliminando sus diferencias

gradualmente hasta el grado de afirmar que en la actualidad los dos sistemas son

esencialmente equivalentes

Las actividades que pueden trabajarse bajo esta herramienta son del maacutes variado

tipo toma de decisiones trabajos fiacutesicos compras evaluaciones estudios teacutecnicos

etceacutetera

La representacioacuten visual del PERT es el diagrama de flechas o red de actividades

que consiste en la ilustracioacuten graacutefica del conjunto de operaciones de un proyecto y

de sus interrelaciones La red estaacute formada por flechas que representan actividades

y nudos que simbolizan hechos


Cualquier proyecto puede ser subdividido en diversas actividades componentes

pero su ejecucioacuten depende loacutegicamente de la programacioacuten Al elaborar la red de

actividades cada una se representa por una flecha

Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una

secuencia entre ellas eacutesa es la manera de ilustrar dicha dependencia Los nudos o

uniones de flechas denominadas hechos se representan en la graacutefica en forma de

ciacuterculos y significan la terminacioacuten de las actividades que culminan en un hecho

determinado y la iniciacioacuten de las subsecuentes

Para preparar un diagrama de flechas se deben contestar tres preguntas baacutesicas

sobre cada flecha o actividad especiacutefica

1 iquestQueacute actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la

ejecucioacuten de eacutesta

2 iquestQueacute actividades deben llevarse a cabo inmediatamente despueacutes de

realizar la presente

3 iquestQueacute actividades se pueden realizar simultaacuteneamente a la ejecucioacuten de

eacutesta

Por ejemplo para instalar una cerca de concreto se debe hacer la excavacioacuten antes

de instalar las formas Una vez instaladas se puede colocar la malla de refuerzo

en seguida se puede verter y colocar el concreto entonces se quitan las formas y

simultaacuteneamente se aplica al curado un endurecedor de superficie

La uacutenica restriccioacuten existente hasta el momento para la correcta elaboracioacuten de la

red es el establecimiento loacutegico de la secuencia de actividades la cual se obtiene

despueacutes de contestar para cada una las tres preguntas mencionadas

anteriormente El disentildeo primario de la red es entonces un diagrama loacutegico que


representa la planeacioacuten racional del proyecto sobre la base de las

interdependencias naturales de las diferentes actividades sin tomar en cuenta

tiempos costos y recursos disponibles

No olvides quehellip

Figura 35 Consideraciones para el disentildeo en PERT

Principio para la elaboracioacuten de una red PERT

A Antes de comenzar una nueva actividad se deben haber terminado todas las

actividades precedentes

B Las flechas soacutelo indican precedencia loacutegica ni su longitud ni su direccioacuten

tienen significado

C Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento

D Ninguacuten par de nodos de la red puede estar directamente conectado con maacutes

de una flecha


E Cuando se enumeran los nodos es aconsejable en particular en una red

grande utilizar muacuteltiplos de 10 para que sea faacutecil incorporar cualquier cambio

o adicioacuten futuros

F Todas las flechas de la red estaacuten dirigidas maacutes o menos de izquierda a

derecha

La clasificacioacuten de las actividades (es decir el listado de las actividades del

proyecto) no debe ser maacutes detallada de lo que se requiera para representar un plan

de accioacuten loacutegico y claramente definido

Tiempos

Se consideran tres tiempos para definir el tiempo promedio el tiempo marcado para

elaborar la red PERT

1 Tiempo maacutes probable(tm) El requerido para terminar la actividad en

condiciones normales

2 Tiempo pesimista (tp) El tiempo maacuteximo que se necesitariacutea para terminar la

actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto

3 Tiempo optimista (to) Es el miacutenimo requerido para terminar la actividad si

todo ocurre de forma ideal

Utilizando las tres estimaciones puede calcularse un tiempo esperado para duracioacuten

de una actividad de acuerdo con la siguiente foacutermula

Te tiempo estimado

To tiempo oacuteptimo

4 valor asignado al tiempo probable o normal

To+4Tm+ Tp Te=

6


Tm tiempo normal o probable

Tp tiempo pesimista (se le da el valor de 1)

5 se divide entre 6 debido a que 6 es la suma de los valores representativos

(4+1+1)

Con esta informacioacuten vamos a elaborar un PERT tomando en cuenta los siguientes

tiempos

Recuerdas que te habiacutea comentado en el punto anterior (de CPM) que el ejercicio

que trabajamos en el caso praacutectico con respecto a la exposicioacuten o presentacioacuten de

una clase iba a servir para ilustrar tambieacuten el PERT Ahora te presento coacutemo

resaltariacutea la ruta criacutetica con base en el ejercicio del PERT para este caso

Tiempo total requerido desde el principio del proyecto hasta que se haga la

presentacioacuten

Fechas especiacuteficas tiempo de inicio y terminacioacuten para cada tarea

Tareas criacuteticas es decir las que deban terminarse a tiempo para que la

presentacioacuten concluya en una fecha concreta (CPM)

En la siguiente tabla se expone paso a paso cada uno de los datos obtenidos para

elaborar el PERT y el CPM Recuerda que te comenteacute anteriormente que a traveacutes

de un ejemplo praacutectico vamos a visualizar la ruta criacutetica

Coacutedigo de la actividad

Eventos Descripcioacuten de las actividades Predecesores inmediatos

Tiempo esperado para terminar (horas)

A 1-2 Formacioacuten del equipo de trabajo

- 1

B 2-3 Asignacioacuten de funciones de cada integrante del equipo

A 1


C 1-5 Asignacioacuten de tema

_ 1

D 4-5 Buacutesqueda de informacioacuten

C 5

E 3-6 Asignacioacuten de recursos B 2

F 5-6 Organizacioacuten de la informacioacuten encontrada

D 3

G 6-7 Proceso de transcripcioacuten de la informacioacuten

E y F 3

H 7-8 Visto bueno del profesor G 2

I 8-9 Elaboracioacuten y entrega del informe ejecutivo de la presentacioacuten

H 2

J 9-10 Edicioacuten para la presentacioacuten del tema (incluye multimedia)

I 3

K 10-11 Presentacioacuten del tema ante el grupo de clases

J 2

Tabla 32 Pasos para elaborar un PERT y CPM

Tiempos utilizados en este ejemplo


Tiempo optimista

Tiempo maacutes probable

Tiempo pesimista

A 1 1 2

B 1 1 2

C 1 1 2

D 2 5 8

E 1 2 3

F 2 3 4

G 1 3 5

H 1 2 4

I 1 2 3

J 1 3 5

K 1 2 3

Tabla 33 Tiempos utilizados para elaborar un PERT y CPM


Con base en la informacioacuten anterior elaboramos nuestro PERT como se muestra

en la siguiente figura

Figura 36 Disentildeo de un PERT (Hernaacutendez Carlos (2011) Planificacioacuten y programacioacuten San Joseacute de Costa Rica EUNED)

Generalizando el meacutetodo de camino criacutetico se desarrolloacute como una teacutecnica

orientada hacia la culminacioacuten de los hechos para la coordinacioacuten de un proceso

Como resultado de investigaciones posteriores ambas teacutecnicas se han consolidado

hasta llegar a ser la una sinoacutenima de la otra



instalaciones A esto se puede antildeadir una lista interminable de posibles aplicaciones

de tipo especiacutefico Asiacute podemos afirmar que el meacutetodo de camino criacutetico es

aplicable y uacutetil en cualquier situacioacuten en la que se tenga que llevar a cabo una serie

de actividades o tareas relacionadas entre siacute para alcanzar un objetivo determinado

En las paacuteginas siguientes se enumeran algunas de las reglas convencionales y los

procedimientos generales que rigen la preparacioacuten de un diagrama de flechas












iquestQueacute actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecucioacuten de

eacutesta iquestQueacute actividades deben llevarse a cabo inmediatamente despueacutes de realizar

la presente iquestQueacute actividades se pueden realizar simultaacuteneamente a la ejecucioacuten

de eacutesta




simultaacuteneamente se aplica un endurecedor de superficie Lo anterior se representa

graacuteficamente en la red de actividades ilustradas en la Graacutefica 1

Otras dos consideraciones se ilustran en esta graacutefica la numeracioacuten de los hechos

y la existencia de actividades ficticias


La numeracioacuten de los hechos permite identificar las diferentes actividades mediante

los hechos de iniciacioacuten x) y de terminacioacuten y) Por ejemplo la actividad ldquoverter

concretordquo puede ser identificada por sus nuacutemeros x-y es decir 3-4 por ejemplo

Para que cada actividad pueda ser identificada por una combinacioacuten uacutenica de

hechos de iniciacioacuten y de terminacioacuten es necesario incluir en la elaboracioacuten de una

red a las llamadas actividades ficticias que son aqueacutellas que no representan la

realizacioacuten de una tarea finita tiempo de duracioacuten o costo








A estas alturas se van haciendo evidentes algunas de las ventajas de la aplicacioacuten

del meacutetodo de camino criacutetico

Muestra las aacutereas de responsabilidad de los diferentes departamentos e

individuos que participan en la ejecucioacuten del proyecto asiacute como las

dependencias existentes entre eacutestos

Es un excelente medio para mejorar la ejecucioacuten del proyecto y evaluar los

caminos alternativos



El aacuterbol de decisioacuten estaacute relacionado a la probabilidad y es muy uacutetil en la toma de

decisiones Es una representacioacuten en forma diagramaacutetica de varios sucesos

posibles que pueden afectar a una decisioacuten Los valores relativos para los

resultados pronosticados de cada decisioacuten son evaluados y tomados en cuenta El

resultado que tenga el valor final maacutes alto deseable es el curso a seguir ya que es

probable que produzca el mayor beneficio

A partir de un punto de decisioacuten el aacuterbol de decisiones une a varias acciones

posibles y a algunos sucesos posibles por medio de liacuteneas rectas de manera que

el efecto total se parece a un aacuterbol descansando sobre uno de sus costados

Para ejemplificarlo usaremos el siguiente caso

Un fabricante tiene las alternativas de adquirir una maacutequina nueva o conservar la

maacutequina actual Estas dos posibles se muestran emergiendo del punto de decisioacuten

a la izquierda de la graacutefica Podemos suponer que la venta de partes hecha por esta

maacutequina puede aumentar o disminuir con probabilidades de 065 y 035 como se

indica en el diagrama de un aacuterbol de decisiones que se muestra a continuacioacuten

Para ejemplificar utilizaremos los flujos de efectivo netos resultantes para cada uno

de los distintos resultados posibles Entonces supongamos los siguientes

escenarios el flujo de efectivo neto para una nueva maacutequina y un aumento de

ventas son de $100000 para una maacutequina nueva y una disminucioacuten de ventas la

cantidad de ventas es de $30000 En contraste la utilizacioacuten de la actual maacutequina

por el propietario y un aumento de ventas el flujo de efecto neto se estima en

$60000 en tanto que para la disminucioacuten de ventas la cantidad es de $10000

Estos datos son para las operaciones de un antildeo


Multiplicando las probabilidades por el flujo de efectivo neto y sumaacutendolas dan el

valor total que el fabricante puede esperar de cualquier accioacuten posible Esto es

$75500 para la maacutequina nueva (065 $100000 + 035 $30000) y de $42500

para la maacutequina actual (065 $60000 + 035 $10000) La mejor decisioacuten es

utilizar la maacutequina nueva ya que el valor esperado de ella es mayor que el de la

maacutequina actual por $33 000 ($75000 - $42500) El aacuterbol de decisiones capacita al

tomador de decisiones a evaluar las alteraciones en teacuterminos de los mejores

estimados de los futuros resultados

Figura 37 Ejemplo de un aacuterbol de decisioacuten Fuente (Terry G y Franklin S (2007) Principios de administracioacuten Meacutexico CECSA p 145)


35 Lluvia de ideas

Esta teacutecnica es muy uacutetil en el proceso de

anaacutelisis y solucioacuten de problemas Consiste

baacutesicamente en la libre exposicioacuten de ideas

con respecto a un tema de estudio Hay una

frase en creatividad que dice ldquola mejor

manera de tener buenas ideas es tener

muchas ideasrdquo y nada mejor para tener

muchas ideas que llevar a cabo una lluvia

de ideas15

La libre exposicioacuten de ideas es regulada por los siguientes principios

a) Todos los participantes deben exponer sus puntos de vista con toda

sinceridad de manera breve y clara

b) No se debe contradecir ni desmentir a nadie En caso de tener dudas sobre

alguna duda expuesta lo que se debe hacer es solicitar la aclaracioacuten de la

misma Lo importante es entender lo que se quiso decir aunque no

estemos de acuerdo

c) Las ideas se anotan cuidando que todos entiendan lo mismo que quiso

decir el que la expuso La retroalimentacioacuten del grupo aquiacute es muy

conveniente y necesaria pues del hecho que todos entiendan lo mismo

depende el eacutexito del proceso

d) Eviacutetense los diaacutelogos recuerda que el trabajo es en equipo

e) No dar un tiempo liacutemite para realizar la tormenta de ideas esto inhibe la

participacioacuten pero se debe cuidar que el grupo no se salga del tema de

estudio

15 Sosa D (1995) Calidad total para mandos intermedios Meacutexico Limusa p 119


f) Cuando se hayan agotado las ideas vueacutelvase a repasar la lista esto

normalmente genera nuevas ideas

g) Recuerda que en esta teacutecnica lluvia de ideas lo que se busca es ldquocantidad

no calidadrdquo ya habraacute otros pasos para seleccionar las ideas uacutetiles



En muchas ocasiones al analizar un problema en

el que se incluyen variables para las cuales no se

dispone de datos estadiacutesticos Es en estos casos

cuando resulta uacutetil usar la teacutecnica Delphi que

consiste en referir las preguntas (posibles

conclusiones a las interrelaciones entre variables)

en cuestioacuten a personas que han trabajado en el

campo de intereacutes del cual se les consulta Las

personas que seraacuten entrevistadas no deben tener

comunicacioacuten entre siacute con el fin de favorecer la

libre expresioacuten de sus evaluaciones subjetivas y

no dejarse influir por otros expertos La encuesta

se lleva a cabo con la misma serie de preguntas

y al final de cada sesioacuten se les pregunta queacute

informacioacuten consideran necesaria para afinar sus respuestas

Si se dispone de dicha informacioacuten se les proporciona antes de realizar la siguiente

sesioacuten Tambieacuten se les proporciona el valor promedio de sus evaluaciones

resultantes de cada pregunta en la sesioacuten anterior Cuando la pregunta (variable

anterior) a investigar tiene una curva de distribucioacuten unimodal las respuestas de

expertos tienden en la mayoriacutea de las ocasiones a converger en un valor el cual

se considera como la respuesta buscada Generalmente esta convergencia se

observa entre tres y cinco sesiones16

16 Mercado E (1991) Teacutecnicas para la toma de decisiones Meacutexico Limusa



Para llevar a cabo el anaacutelisis del medio ambiente interno y externo organizacional

podemos auxiliarnos de una herramienta muy conocida en el ambiente del estudio

estrateacutegico y esa es el anaacutelisis FODA estas siglas responden al anaacutelisis de las

fortalezas y debilidades asiacute como de las oportunidades y amenazas

Figura 38 Esquema de FODA (Elaboracioacuten propia)

Las oportunidades se definen como situaciones o circunstancias generadas en el

aacutembito del mercado la competencia y el entorno sectorial el entorno

macroeconoacutemico y el entorno de la economiacutea internacional que favorece

significativamente el desarrollo de la organizacioacuten a corto mediano y largo plazo

(Corona 1998 63)

Las amenazas tienen un similar significado al de las oportunidades salvo que en

lugar de favorecer afectan negativamente el desarrollo de la organizacioacuten


iquestQueacute es una fortaleza Al ser un elemento organizacional seguacuten Funes Corona

las fortalezas de una organizacioacuten se consideran como una ventaja competitiva ante

el mercado y por el contrario las debilidades de la empresa son elementos

organizacionales que limitan al desarrollo de la misma De esta manera las

fortalezas de una empresa se convierten en las debilidades de otras

El diagnoacutestico FODA es obligatoriamente individual es decir que cada empresa

maneja de diferente forma cada uno de estos factores y lo que para unos es una

amenaza para otros se convierte en una oportunidad de igual manera los factores

no son considerados para todas las organizaciones como fortalezas o debilidades

para algunas empresas tener mucho inventario de productos terminados es una

fortaleza para otras es una debilidad y les estaacute generando altos costos de

seguridad y mantenimiento



El Diagrama de causa-efecto (o Espina de Pescado) es una teacutecnica graacutefica de gran

uso acadeacutemico y empresarial que brinda la facilidad de apreciar con claridad las

relaciones entre un problema y las causas que pueden originarlo Ayuda a

identificar clasificar y poner de manifiesto posibles causas tanto de problemas

especiacuteficos como de caracteriacutesticas de calidad e ilustra graacuteficamente las relaciones

existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que influyen en

ese resultado

Figura 39 Esquema de un diagrama causa-efecto17

17 Para observar un ejemplo del diagrama causa efecto consulta el siguiente sitio (SA) Consultado el 19 de octubre de 2018 de httpwwwcytacomarbibliotecabddocbdlibrosherramientas_calidadcausaefectohtm



El Diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para jerarquizar los

problemas o las causas que los generan Consiste en una forma especial de graacutefico

de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos

importantes estableciendo un orden de prioridades

Con el anaacutelisis de Pareto es posible recopilar informacioacuten (datos) respecto a los

tipos de falla de un producto o servicio para su posterior tabulacioacuten la cual permitiraacute

identificar los modos o tipos de falla maacutes frecuentes con la finalidad de ponderar

los defectos que deberaacuten eliminarse primero

Al aplicar la ley de Pareto tenemos el siguiente enunciado si se tiene un problema

con muchas causas podemos decir que 20 de las causas resuelven 80 del

problema y 80 de las causas soacutelo resuelven 20 del problema

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se requiere el trazo

de una liacutenea horizontal a partir del eje vertical derecho desde el punto donde se

indica el 80 hasta su interseccioacuten con la curva acumulada 18

De ese punto trazar una liacutenea vertical hacia

el eje horizontal Los elementos

comprendidos entre esta liacutenea vertical y el

eje izquierdo constituyen las causas cuya

eliminacioacuten resuelve el 80 del problema

Figura 310 Ejemplo de diagrama de Pareto

18 Fuente Gehisy (2017) ldquoDiagrama de Paretordquo Consultado el 19 de octubre de 2018 de httpsaprendiendocalidadyadrcomdiagrama-de-pareto



En esta unidad se desarrollaron algunas de las teacutecnicas usadas con mayor

frecuencia por los administradores con un gran nuacutemero de usos son uacutetiles al

administrador de distintas formas al momento de planear desde la creacioacuten de

nuevas ideas a implementar dar una visioacuten global al entorno (interno y externo) de

la organizacioacuten crear posibles escenarios de accioacuten y sus repercusiones y

fomentando la toma de decisiones con mayor certeza En su conjunto hacen de

estas herramientas aliados muy valiosos para el administrador y su planeacioacuten

Cada una de las herramientas expuestas en esta unidad es de gran utilidad al

administrador en cada una de ellas se encuentra una manera de mejorar la

planificacioacuten y por ende facilitando el logro de los objetivos

Cada uno de estas herramientas o

teacutecnicas ha permitido junto con las

herramientas de graacutefica de Gantt y PERT

lograr eficientemente el proceso de

planeacioacuten de cualquier empresa u

organizacioacuten sin importar el tamantildeo o giro

de la misma


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 4

EL PLAN ESTRATEacuteGICO



El alumno conoceraacute los elementos baacutesicos para elaborar un plan estrateacutegico

TEMARIO DETALLADO

(4 horas)

4 El plan estrateacutegico

41 Concepto e importancia de la planeacioacuten estrateacutegica

42 Concepto de estrategia y taacutectica

43 Proceso de planeacioacuten estrateacutegica diagnoacutestico interno y externo

generacioacuten de liacuteneas de accioacuten planeamiento de las estrategias y

establecimiento de medidas de control

44 Niveles de estrategia personal funcional organizacional grupal

corporativo y global

45 La ventaja competitiva como factor en el disentildeo de estrategias


INTRODUCCIOacuteN

iquestPor queacute es importante la administracioacuten estrateacutegica Es la primera cuestioacuten que

nos hacemos antes de analizar y estudiar los planes estrateacutegicos El concepto

estrateacutegico de las organizaciones marca una gran diferencia en el desempentildeo a

largo plazo de las empresas y permite desarrollar un lenguaje maacutes amplio con el

medio ambiente externo en donde se desarrollan las compantildeiacuteas

Los planes estrateacutegicos son la primera fase de trabajo y la maacutes importante en el

rubro de la perspectiva de la administracioacuten estrateacutegica

En esta unidad analizaremos en primera instancia queacute es un plan estrateacutegico y

cuaacuteles son sus caracteriacutesticas para ello consideraremos algunos factores clave

como el tiempo la amplitud de operacioacuten el medio ambiente etceacutetera A propoacutesito

de medio ambiente organizacional en el segundo punto de esta unidad

abordaremos un anaacutelisis especiacutefico de lo que conocemos como medio ambiente


interno conformado por las fortalezas y debilidades de la empresa y el medio

ambiente externo que son las oportunidades y amenazas que encontramos en los

escenarios en que se desenvuelve la empresa como aspectos econoacutemicos

legales culturales poliacuteticos y demaacutes eventos que a diario enfrenta la empresa para

el logro de sus objetivos

Del punto tres en adelante tendremos la oportunidad de trabajar directamente con

el concepto de plan estrateacutegico desde los factores y enfoques que permiten su

disentildeo hasta los tipos de estrategia que se implementan a nivel corporativo

negocio y funciones de la empresa


41 Concepto e importancia de planeacioacuten estrateacutegica

En su obra ldquoLa administracioacuten contemporaacuteneardquo David R Hampton denomina

administracioacuten estrateacutegica al proceso de desarrollar estrategias es la planeacioacuten

maacutes importante y de maacutes largo alcance que los administradores pueden efectuar

para sus organizaciones sus resultados incluyen objetivos de la organizacioacuten y

poliacuteticas La planeacioacuten estrateacutegica proporciona tambieacuten la estructura de la

planeacioacuten operativa planeacioacuten detallada necesaria para poner en praacutectica la

estrategia por lo que la planeacioacuten estrateacutegica tiene varias caracteriacutesticas

definitivas como son

1 Exige contemplar el exterior de la organizacioacuten para prevenir amenazas y

aprovechar oportunidades

2 Presupone observar el interior de la organizacioacuten para prevenir amenazas

y aprovechar oportunidades

3 Incluye el panorama a largo plazo

4 Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia pero refleja una

mentalidad que es uacutetil en todos niveles

Mientras que el autor Joaquiacuten Rodriacuteguez Valencia en su obra ldquointroduccioacuten a la

administracioacutenrdquo define la planeacioacuten estrateacutegica como un plan generalmente a largo

plazo y que es el resultado de una decisioacuten ejecutiva (tomada por la direccioacuten

superior) cuyo objetivo es desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y

materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial


Para Steiner La planeacioacuten estrateacutegica es el proceso de determinar los mayores

objetivos de una organizacioacuten y las poliacuteticas y estrategias que gobernaraacuten la

adquisicioacuten uso y disposicioacuten de los recursos para realizar esos objetivos (Steiner

ldquoPlaneacioacuten estrateacutegica en las empresasrdquo 1973 53)

El intereacutes por las estrategias en el campo de la gerencia no se comprende por

completo en las estructuras del aacutembito acadeacutemico de las universidades por lo tanto

cuando se habla del plan estrateacutegico en las organizaciones es conveniente analizar

las acciones y resultados de los hombres de negocios y los llamados CEO de hoy

en diacutea El plan estrateacutegico fue invocado por las grandes organizaciones a partir de

la segunda mitad de los antildeos 60 del

siglo pasado pero no fue hasta los 70

cuando la formulacioacuten expliacutecita de

estrategias adquirioacute mayor

desarrollo importancia y

formalidad19 Martiacutenez La razoacuten de

este auge fue muy simple la

tremenda inestabilidad y crisis del

medio ambiente organizacional en donde se desarrollaban por ello a los principales

protagonistas en el medio de negocios les urgiacutea encontrar recursos foacutermulas para

entender y anticiparse a los eventos que surgiacutean de manera estrepitosa en los

escenarios de labor diario y que afectaban el comportamiento de sus

organizaciones Es entonces que a ese recurso o foacutermula para hacer frente a los

fenoacutemenos de cambio de escenarios del medio ambiente organizacional se le

denominoacute estrategia Y estas estrategias exigen ser creadas desarrollas e

implementadas a traveacutes de un proceso de planeacioacuten es decir a traveacutes de un

19 Martiacutenez F (1986) Planeacioacuten estrateacutegica creativa Meacutexico Instituto mexicano de planeacioacuten

estrateacutegica p 71


proceso de estructuras de trabajo que permitan implementar recursos materiales

humanos y teacutecnicos De ahiacute que nace el concepto de planeacioacuten estrateacutegica

A traveacutes del tiempo y desde su origen el plan estrateacutegico ha pasado por fases

evolutivas similares en la mayoriacutea de las organizaciones del mundo las etapas de

un modelo evolutivo a otro variacutean en nuacutemero y en semaacutentica A continuacioacuten

haremos referencia a un modelo de cinco etapas en la evolucioacuten de los sistemas de

planeacioacuten de tal forma que la uacuteltima es la que se refiere al plan estrateacutegico20

Presupuestos anuales y planeacioacuten financiera El plan estrateacutegico no es maacutes que

una herramienta de enfoque funcional en esta primera etapa no hay visioacuten ni mucho

menos estudio del medio ambiente exterior

1 Planes estaacuteticos y unidimensionales En esta segunda etapa de evolucioacuten

auacuten no se consideran los diversos negocios hay anaacutelisis de brechas y los

presupuestos y progresiones comienzan a elaborarse a largo plazo

2 Planes dinaacutemicos y multidimensionales a nivel de negocios Es la primera

etapa en donde se habla de evaluacioacuten de alternativas estrateacutegicas con la

creacioacuten y el anaacutelisis de escenarios y carteras de negocios asiacute como la

asignacioacuten dinaacutemica de recursos

3 Planes dinaacutemicos multidimensionales y creativos a nivel de empresa Se da

en un aacutembito producto del mercado La planeacioacuten se torna creativa anaacutelisis

de grupos de negocios y equilibrio en la cartera de negocios

4 Planeacioacuten estrateacutegica En esta uacuteltima etapa ya se define un real

pensamiento racional estructura cultura y sistemas de control estrateacutegicos

Se da una evaluacioacuten de riesgos en la cartera de negocios

20 Hermida Serra y Kastika (1992) Administracioacuten y estrategia teoriacutea y praacutectica Buenos Aires Ediciones Macchi p 191


La importancia de la administracioacuten estrateacutegica radica en que puede marcar la

diferencia en el desempentildeo de toda la organizacioacuten debido a la relacioacuten positiva

que existe entre la planeacioacuten y el desempentildeo Las administraciones que recurren

a la administracioacuten estrateacutegica tienen un mejor desempentildeo Por eso es tan

importante la planeacioacuten estrateacutegica Otra razoacuten de la importancia de la

administracioacuten se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamantildeos

se encuentran en situaciones que cambian constantemente Estos cambios son

menores o mayores pero son cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes

Aquiacute es donde entra la administracioacuten estrateacutegica Al recorrer las etapas del proceso

de la administracioacuten estrateacutegica los gerentes examinan las variables pertinentes

para decidir queacute hacer y coacutemo hacerlo Si los gerentes realizan el proceso de la

administracioacuten estrateacutegica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente

Entonces la planeacioacuten estrateacutegica es importante porque se encuentra en

muchas de las decisiones que toman los gerentes Casi todos los

acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que se

divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administracioacuten

estrateacutegica



El plan estrateacutegico como nos hemos dado cuenta estaacute definido por un concepto

especiacutefico que es la estrategia Entonces la pregunta obligatoria es iquestqueacute es la

estrategia iquestPor queacute es importante en las organizaciones

El concepto estrategia tiene su origen en la semaacutentica de la milicia El diccionario

de la Real Academia Espantildeola nos define a la estrategia del siguiente modo

(Del lat strategĭa y este del gr στρατηγία)

1 f Arte de dirigir las operaciones militares

2 f Arte traza para dirigir un asunto

3 f Mat En un proceso regulable conjunto de las reglas que aseguran una

decisioacuten oacuteptima en cada momento21

concepto se habiacutea utilizado como parte simboacutelica en los textos de temas militares y

no fue hasta los antildeos 70 del siglo pasado que se convirtioacute en parte del lenguaje

empresarial La estrategia seguacuten la definicioacuten del diccionario de la Real Academia

Espantildeola se da a traveacutes de un proceso y se conforma por reglas lineamientos y

estilos de pensar y actuar que en cierta forma esto uacuteltimo le da un toque de arte

personalizado es decir que cada estratega es un creativo y lo demuestra en la

manera en que dirige su organizacioacuten a tal grado que la misma no se concibe sin

su estratega

Con un enfoque maacutes propio de nuestra asignatura la definicioacuten de estrategia se

apega maacutes a la definicioacuten de Anthony RN en su obra Sistemas de planeacioacuten y

control (1974) en donde la define como el proceso de decidir sobre objetivos de la

21Fuente httplemaraeesdraeval=estrategia Consultado el 19 de octubre del 2018


empresa sobre los cambios de estos objetivos y poliacuteticas que deben gobernar la

adquisicioacuten uso y organizacioacuten de esos recursos

Mientras que algunos autores coinciden en definir la estrategia como la

determinacioacuten de los propoacutesitos a largo plazo y la definicioacuten de objetivos de una

organizacioacuten determinada asiacute como la adopcioacuten recursos de accioacuten y de la

distribucioacuten de los mismos para la realizacioacuten de dichos propoacutesitos

El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de

objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la

empresa Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y

de esfuerzos y se convierten

en una referencia uacutetil para

guiar el pensamiento y la

accioacuten de la empresa

Resumiendo la estrategia son

los cursos de accioacuten que se

implantan despueacutes de haber

tomado en consideracioacuten

contingencias imprevisibles

respecto de las cuales se dispone de cierta informacioacuten en el anaacutelisis de los

escenarios que se visualizan en el entorno Las estrategias tienen una dimensioacuten

en el tiempo algunas son irreversibles y otras cambian con la dinaacutemica de los

escenarios

Pero para entender completamente de queacute trata el plan estrateacutegico es necesario

esclarecer queacute significa taacutectica debido a que las taacutecticas en su conjunto dan forma

a la estrategia y ayudan a su ejecucioacuten Entonces iquestqueacute significa taacutectica


El concepto de taacutectica conforme el diccionario de la Real Academia Espantildeola se

define del siguiente modo

(Del lat mod tacticus y este del gr τακτικός taktikoacutes der de τάσσειν taacutessein poner

en orden la forma f del lat mod taacutectica y este del gr τακτική taktikḗ)

1 adj Perteneciente o relativo a la taacutectica

2 adj Experto en taacutectica U t c s

3 f Arte que ensentildea a poner en orden las cosas

4 f Meacutetodo o sistema para ejecutar o conseguir algo

5 f Habilidad o tacto para aplicar una taacutectica

6 f Mil Arte de disponer mover y emplear la fuerza beacutelica para el combate22

Maacutes enfocados en la asignatura usaremos la definicioacuten de (Daft R (2004)

Administracioacuten Buenos Aires Thomson) en donde menciona que una taacutectica es

aquella que define los resultados de las principales divisiones yo departamentos

que se deben obtener para que la empresa logre sus metas globales (estrateacutegicas)

El plan estrateacutegico (PE) guarda ciertas caracteriacutesticas que estaacuten basadas en

factores A continuacioacuten mencionaremos algunas caracteriacutesticas que

resaltaremos en negritas

Uno de los principales factores que influye en este tipo de planeacioacuten es el medio

ambiente organizacional este tema lo veremos maacutes ampliamente en la siguiente

unidad Adelantaacutendonos un poco y por menester de este tema mencionaremos que

la organizacioacuten para planear de manera integral debe considerar este factor es

decir su medio ambiente organizacional tanto en el plano interno como externo

Especiacuteficamente el plan estrateacutegico estaacute enfocado en el medio ambiente

22 Fuente RAE Consultado el 19 de octubre del 2018 de httpdleraeesid=Yvj3qOD


organizacional externo es decir aspectos sociales econoacutemicos poliacuteticos

tecnoloacutegicos que van a permitir detectar las oportunidades y amenazas que se

encuentran en este medio ya que fuera de la empresa es en donde se encuentran

todas las posibilidades de eacutexito o fracaso por lo tanto la empresa que tenga visioacuten

detectaraacute oportunidades a cada momento la que no operaraacute y lucharaacute con las

sombras constantes de las amenazas

Otro factor que caracteriza al PE es el tiempo El plan estrateacutegico es considerado

un proceso a largo plazo Si bien es cierto que se planea en el presente las

estrategias se generaraacuten para

solventar todo el proceso en

que dure el logro de los

objetivos es decir para el

futuro proacuteximo de la

administracioacuten de la

organizacioacuten Este concepto

de largo plazo responde ante

las necesidades de cambios

bruscos en el medio ambiente

organizacional externo y no

basta con un plan operativo que asegure la funcionalidad y eficiencia de los

objetivos sino que se pueda dar cara ante los cambios oportunidades y amenazas

que a diario sufren las organizaciones

La amplitud de operacioacuten El plan estrateacutegico opera para una administracioacuten

integral es decir para todos los niveles de la empresa asiacute como en todos los

sectores externos con los que debe confabularse la organizacioacuten El plan debe ser

comunicado e implementado en todos los niveles es decir desde el operativo hasta

el directivo de igual manera debe comunicarse y confabularse con los clientes


proveedores y organizaciones en general con los que se relacionaraacute sindicatos

caacutemaras gobierno etceacutetera

El plan estrateacutegico es original en el sentido de que constituye la fuente y origen

para los planes especiacuteficos subsecuentes

Otra caracteriacutestica es que es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles

jeraacuterquicos de direccioacuten

Los planes estrateacutegicos son un marco de referencia general para toda la

organizacioacuten por lo que se fundamenta en la misioacuten de la empresa

Los planes estrateacutegicos manejan informacioacuten externa y afrontan mayores

niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten

El anaacutelisis prospectivo Esta caracteriacutestica en cierta forma es quien le da el origen

a la praacutectica del plan estrateacutegico dicta la necesidad de prever los sucesos de

cambio ya sea para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades Es una

actitud de anaacutelisis que viene del futuro hacia el presente Anticipa la configuracioacuten

de un futuro deseable y de ahiacute retrocede al presente para construir planes

adecuados

La ventaja competitiva es una caracteriacutestica que genera la planeacioacuten estrateacutegica

se planea para poder competir con ventajas sobre los otros productores de bienes

y servicios similares o sustitutos de los que la empresa genera u ofrece


Otra caracteriacutestica es lo que se llama estrategia expliacutecita Una organizacioacuten

aunque no lo parezca guarda en su seno ciertas estrategias impliacutecitas es decir

estrategias que soacutelo conocen los administradores o los duentildeos de la empresa y

expliacutecitas que son conocidas por todos los miembros de la empresa A estas uacuteltimas

pertenecen los planes estrateacutegicos

Por uacuteltimo algunas otras caracteriacutesticas que contrae el plan estrateacutegico son la

flexibilidad la formalidad la especificidad la imparcialidad la integridad y la

estabilidad entre otras Estas caracteriacutesticas van dependiendo de la naturaleza del

plan estrateacutegico de que se trate


43 Proceso de planeacioacuten estrateacutegica diagnoacutestico interno y externo generacioacuten de liacuteneas de

accioacuten planteamiento de estrategias y establecimiento de medidas de

control

En este tema de la unidad mencionaremos un modelo general de las etapas de una

planeacioacuten estrateacutegica a fin de terminar este punto Recordemos que para esto no

existen modelos uacutenicos pero siacute hay un gran consenso en las etapas a desarrollar

La primera etapa es la del anaacutelisis del medio ambiente (diagnoacutestico) interno y

externo de la organizacioacuten En esta etapa se debe realizar un estudio de las

expectativas de los agentes externos y detectar las amenazas y oportunidades en


contraste con las fortalezas y debilidades de la empresa (FODA) que abordamos

en la unidad anterior

Como lo habiacuteamos comentado en

el punto anterior el anaacutelisis del

medio ambiente interno y externo

es una de las fases o etapas

baacutesicas en una planeacioacuten

estrateacutegica El objetivo es

diagnosticar la situacioacuten de la

empresa con respecto a las

fortalezas y debilidades (medio

ambiente interno) asiacute como las

amenazas y oportunidades

(medio ambiente externo ) en las

cuales opera la organizacioacuten De esta manera se verifican los puntos fuertes o de

mayor respaldo de la organizacioacuten de la empresa en su conjunto por aacuterea o unidad

administrativa

El responsable de los planes estrateacutegicos al analizar la situacioacuten actual debe buscar

la definicioacuten de la organizacioacuten en queacute negocio estamos y en doacutende estamos

algunos puntos generales a analizar es la situacioacuten en relacioacuten con los clientes

composicioacuten tendencias de productos ventas relacioacuten entre precio y ventas o con

los proveedores El aspecto de produccioacuten tendencias en costo condiciones y

eficiencia en las instalaciones y equipo administracioacuten de inventarios relaciones

con el personal (teacutecnico obreros) clima y nivel moral productividad ausentismo

sindicatos etceacutetera En el aspecto de finanzas podemos centrarnos en un anaacutelisis

de punto de equilibrio ingresos utilidades pasivos y efectivo


Especiacuteficamente al hablar del

anaacutelisis del medio ambiente

externo para el disentildeo de

estrategias debemos

considerar algunas variables

para clasificar la informacioacuten

estas variables de naturaleza

macro pueden afectar el

desempentildeo del sector y a la

empresa en particular por lo tanto deben revisarse aspectos como los siguientes

Indicadores econoacutemicos Tasas de crecimiento de la economiacutea (PIB) asiacute como de

los sectores a los que se dirigen los productos yo servicios de las empresas de

igual manera debemos evaluar la disponibilidad de fondos preacutestamos costo de

capital apalancamiento financiero e inversiones asiacute como los salarios miacutenimos

regionales tasas de desempleo poliacutetica fiscal

Poliacutetica gubernamental Tendencias ideoloacutegicas municipales estatales y

federales que influyen en las actividades de las empresas En este punto se

considera la fortaleza de los sindicatos en los aspectos laborales y coacutemo

influyen sus actos en las decisiones del inversionista nacional y extranjero

El marco juriacutedico es otro factor de anaacutelisis baacutesico ya que cualquier acto de la

organizacioacuten cae en este escenario y por lo tanto es conveniente ponderar el

impacto que pueden tener los cambios en las leyes reglamentaciones y

miscelaacuteneas vigentes

Demografiacutea Este indicador es baacutesico para determinar la potencialidad del

mercado y para definir la apertura de negocios en ciertas aacutereas geograacuteficas al

referirse a aspectos como habilidad de mano de obra oficios y geacuteneros

predominantes


Tendencias de los negocios En este rubro se analizan los procesos y cambios

de tecnologiacuteas en el mercado asiacute como la importancia de los medios de

comunicacioacuten como Internet y las tecnologiacuteas de informacioacuten de las

comunicaciones

Especiacuteficamente al hablar del anaacutelisis del medio ambiente interno para el disentildeo

de estrategias debemos




micro pueden afectar el

desempentildeo de la organizacioacuten

por lo tanto deben revisarse

aspectos como los siguientes

Ventajas competitivas con respecto al producto yo servicio ofrecido

Sistema de informacioacuten inteligente gerencial Estadiacutesticas pronoacutesticos e

informes que permitan tomar decisiones eficientes en cualquier momento de

la vida organizacional

Normas reglas y poliacuteticas que fortalezcan la actuacioacuten de los empleados

Formulacioacuten e implementacioacuten de estrategias en las aacutereas funcionales

Procesos de toma de decisiones directivas

Habilidades gerenciales

Liderazgo

Negociacioacuten

Comunicacioacuten

La misioacuten visioacuten y valores


Gestioacuten de calidad del servicio

Niveles de calidad y su percepcioacuten de los clientes

Nivel de efectividad del abastecimiento de insumos

Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas

Situacioacuten financiera liquidez apalancamiento rentabilidad y flujo de efectivo

Sistema de planeacioacuten y control financiero

Planeacioacuten fiscal

Estructura organizacional fluida y eficiente

Rotacioacuten de personal

Sueldos y salarios competitivos

Capacitacioacuten estrateacutegica

Administracioacuten del capital humano

Relaciones laborales y su situacioacuten sindical

Clima laboral favorable

La segunda etapa generacioacuten de liacuteneas

de accioacuten una vez estudiando el ambiente

en el que se estaacute podemos establecer queacute

hacer pero para saber coacutemo llegar es

necesario saber a doacutende se va dicho esto

para establecer una correcta planeacioacuten

estrateacutegica es requerido tener los objetivos

estrateacutegicos claros Posiblemente sea el

paso maacutes difiacutecil porque es ir maacutes allaacute de la

simple pregunta iquestQueacute queremos

conseguir Por lo tanto los objetivos estrateacutegicos deben ser concretos y realistas

lo suficientemente difiacuteciles que representen un reto a los empleados y sin ser tan

faacuteciles que los desmotiven al ser parte de la planeacioacuten estrateacutegica estos objetivos

deben considerarse en un horizonte de largo tiempo


Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el eacutexito de la

administracioacuten y sofocar las actividades en cualquier organizacioacuten Una sugerencia

provechosa para todo gerente es concentrarse perioacutedicamente y reiterar los

objetivos buscados y luego determinar si la accioacuten que en la actualidad se sigue

estaacute en verdad contribuyendo al logro de estos objetivos Tal praacutectica ayuda a

minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracioacuten y sus

subordinados para saber cuaacuteles son los objetivos actuales e identificarlos tanto

para ellos como para sus asociados como los objetivos maacuteximos a lograr

ponieacutendolos al diacutea y usaacutendolos con eficacia en su trabajo administrativo

En pocas palabras son objetivos muy ambiciosos claros atractivos e imaginativos

que impulsan a los empleados al progreso por lo que es importante que sean

difiacuteciles y realistas a la vez

La tercera etapa es el planteamiento de estrategias en este punto ya se sabe en

queacute ambiente se convive y que objetivos queremos lograr entonces para ello la

planeacioacuten estrateacutegica se encargaraacute de

fijar las estrategias maacuteximas a seguir

por parte de la organizacioacuten para su

cumplimiento Se determina el lema de

la misioacuten y trabaja con conceptos de

visioacuten y valores que definiraacuten a la

empresa y su ldquofilosofiacuteardquo (que

abordamos en la primera unidad) La

importancia de tener la estrategia clara

dentro de la organizacioacuten radica en la

estructura de planes de jerarquiacutea inferior como lo son los taacutecticos y operativos ya

que estos emanan de los estrateacutegicos como estructuras de trabajo idealizadas para

que en su conjunto cumplan con los planes estrateacutegicos que son los que persiguen


los objetivos maacuteximos de la organizacioacuten Ademaacutes estas estrategias deben

contemplar a la organizacioacuten como un todo es decir los altos directivos crean la

estrategia que justifique el desempentildeo de todos los empleados y sirva de modelo

para planear y establecer metas de menor jerarquiacutea Es la organizacioacuten es su

totalidad la que debe mostrar su apoyo y compromiso con ella Debido a que esta

estrategia se gesta en los niveles maacutes altos de la administracioacuten son los altos

dirigentes los que aceptan la responsabilidad cuando la planeacioacuten y el

establecimiento de metas estrateacutegicas fracasan en lugar de atribuir el fracaso a los

gerentes de menor rango o a los empleados Ya que ellos son los responsables de

crear la estrategia suprema o el plan general de las acciones principales con que la

organizacioacuten se propone cumplir las metas a largo plazo

En la siguiente etapa establecemos las medidas de control siendo el uacuteltimo paso

en la planeacioacuten estrateacutegica la implementacioacuten es sumamente importante Por

creativa que sea la estrategia no beneficiaraacute a nadie si se implementa de modo

incorrecto En el ambiente

competitivo actual se advierte

cada vez maacutes la necesidad

de implementar formular en

formas maacutes dinaacutemicas ya

que la estrategia no es soacutelo

un proceso estaacutetico ni

analiacutetico requiere visioacuten

intuicioacuten y la participacioacuten de

los trabajadores Para

implementar una estrategia exitosa se requieren varias herramientas es decir

partes de la organizacioacuten dedicadas a ponerla en praacutectica y retroalimentarla

perioacutedicamente Una vez seleccionada una estrategia se implementa a traveacutes de

cambios de liderazgo de los sistemas de informacioacuten y por ende del control para


saber coacutemo se comporta la misma con respecto a los objetivos si los aspectos de

la organizacioacuten no son congruentes con la estrategia eacutesta no podraacute introducirse con

eacutexito y ya que en esta implementacioacuten se toman perioacutedicamente decisiones difiacuteciles

es importante tener un sistema de control que nos indique coacutemo se va desarrollando

la estrategia


44 Niveles de estrategia personal funcional organizacional grupo


Nivel personal

La estrategia a nivel personal se refiere a las acciones y compromisos de los

recursos establecidos en forma individual Sin duda en la organizacioacuten no se puede

lograr nada si en forma individual no se alcanzan los objetivos establecidos para

cada uno de los puestos Uno de los principios maacutes importantes desde Adam Smith

Henri Fayol etceacutetera es la divisioacuten del trabajo asignar la tarea a los individuos en

la organizacioacuten es necesario y en funcioacuten de eso el trabajo individual es

importante La estrategia a nivel personal define la base de la estrategia de la

organizacioacuten

Nivel funcional

Las estrategias a nivel funcional tienden a fortalecer las actividades que se

desarrollan en las diferentes aacutereas funcionales de las empresas (recursos humanos

operaciones mercadotecnia y finanzas) por ello es importante detectar cuaacuteles son

las principales fortalezas y debilidades de estas aacutereas de trabajo a fin de crear

convenientemente las estrategias adecuadas a un desarrollo y fortalecimiento de la

compantildeiacutea

Las estrategias a nivel funcional son mucho maacutes detalladas y el tiempo para las

cuales son disentildeadas es maacutes corto Se sugiere que en el disentildeo de estas

estrategias esteacuten presentes los administradores de los niveles medios y bajos a fin

de que se elaboren y se comprendan a tal grado que satisfagan las verdaderas


necesidades de cada aacuterea de trabajo y se fortalezca el compromiso en los planes

de trabajo requeridos por estas estrategias

Las estrategias funcionales soportan y sustentan las estrategias de negocios es asiacute

que si la estrategia de unidad de negocios exige mayor calidad en los productos

las estrategias funcionales buscaraacuten adecuar los recursos de tal manera que se

logren las necesidades estrateacutegicas

Este tipo de estrategias puede incluir de acuerdo con el aacuterea funcional estrategias

para la creacioacuten y desarrollo del capital intelectual y humano tales como

Figura 41 Estrategias funcionales


Nivel organizacional

Las estrategias a nivel organizacional se preocupan por coacutemo una compantildeiacutea compite

con eacutexito en un mercado en particular Los anaacutelisis estrateacutegicos se centran en

aspectos de mercado como el nivel de satisfaccioacuten del cliente el tipo de producto o

servicio a ofrecer estudiar y cuidar los niveles de competencia en relacioacuten con

nuestra compantildeiacutea aprovechar las nuevas oportunidades que ofrece el medio

externo asiacute como prever las amenazas a fin de sufrir los menores dantildeos posibles

La aplicacioacuten de estrategias a nivel organizacional no tiene ninguna problemaacutetica en

negocios con una liacutenea de productos y aun asiacute en las grandes empresas pero que

no estaacuten diversificadas en varios productos o servicios no obstante las empresas

que se encuentran altamente diversificadas tendraacuten sus propias estrategias

organizacionales y recibiraacuten el nombre de unidades estrateacutegicas de organizacioacuten

(negocios) (Robbins S (2005) Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Prentice

HallRobbins p 191)

Nivel grupo

La estrategia nivel grupo es muy importante sobre todo cuando la organizacioacuten

quiere diversificarse o expandirse Para ello se debe conocer la difere

ncia entre monopolio y oligopolio El monopolio es el poder de una organizacioacuten

para concentrar en ella el mercado En ninguna parte del mundo es legal el

monopolio La praacutectica de actividades monopoacutelicas genera una competencia

desleal Por otro lado el oligopolio es compartir unos cuantos el poder del

mercado

En este contexto las organizaciones pueden asociarse a otras organizaciones y

entonces se forman


Una organizacioacuten con una organizacioacuten forma un Grupo

Un grupo con un grupo forman un Pool

Un pool con un pool forman un Cartel

Un cartel con un cartel forman un Trust

Un trust con un trust forman un Holding

Un holding con un holding forman un Consorcio

Tabla 41 Estrategias Corporativas

Es importante comprender que estas estrategias generan acciones financieras

determinadas como los precios de transferencia

Nivel corporativo

Mintzberg define a la estrategia en nivel corporativo como un patroacuten o modelo de

decisiones que determina y revela sus objetivos propoacutesitos o metas de la empresa

ademaacutes define la esfera de negocios a que aspira una compantildeiacutea establece la clase

de organizacioacuten econoacutemica y humana que es o pretende ser y tambieacuten precisa la

naturaleza de las contribuciones econoacutemicas y no econoacutemicas que intenta aportar

a sus accionistas y clientes (Mintzberg 1993 51)

La estrategia a nivel corporativo permite conocer y proyectar a la compantildeiacutea en dos

perspectivas por un lado determina en queacute tipo de negocio debe o quiere estar una

compantildeiacutea y por otro lado refleja la direccioacuten que sigue la organizacioacuten y las

funciones que cumplen sus unidades en el proceso de esta direccioacuten (Robbins S

(2005) Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Prentice Hall Robbins p 187)


Seguacuten Robbins las estrategias corporativas pueden ser de tres clases

Figura 42 Clases de estrategias corporativas seguacuten Robbins

Estrategias corporativas de crecimiento0

Las estrategias corporativas de crecimiento atienden al concepto de diversificacioacuten

es decir que la empresa incrementaraacute el nuacutemero de sus operaciones acrecentando

el nuacutemero de sus productos que ofrece al mercado De esta manera experimenta

un aumento en varios aspectos cuantitativos tales como porcentajes de ventas

nuacutemero de empleados participacioacuten en el mercado y otras medidas de incremento

de utilidades De igual manera estas estrategias de crecimiento se dan a traveacutes de

otros mecanismos como la concentracioacuten integracioacuten vertical e integracioacuten

horizontal o diversificacioacuten

Cuando la empresa se enfoca en su principal liacutenea de negocios y aumenta el

nuacutemero de productos se dice que estaacute implementando una estrategia corporativa

de crecimiento por concentracioacuten

Por otro lado cuando la empresa busca controlar los insumos que utiliza en su

proceso de produccioacuten yo los productos finales a traveacutes de la creacioacuten de otras

empresas propias que manejen estos elementos existe la posibilidad de que se

implementen estrategias corporativas de crecimiento por integracioacuten vertical Estas

dos uacuteltimas opciones estrateacutegicas de crecimiento (por concentracioacuten e integracioacuten

vertical) tienen su origen e implementacioacuten de manera interna es decir que no hay

la influencia ni la operatividad de otras empresas u organismos externos La tercera

Crecimiento Estabilidad Renovacioacuten


opcioacuten de estrategia corporativa de crecimiento por integracioacuten horizontal se da

cuando una compantildeiacutea crece combinaacutendose con otras organizaciones de la misma

industria es decir con la competencia

Por uacuteltimo una compantildeiacutea puede crecer a traveacutes de la diversificacioacuten y puede ser

de manera relacionada y no relacionada En este rubro las compantildeiacuteas que llevan a

cabo estrategias de crecimiento a traveacutes de la diversificacioacuten relacionada compran

o se funden con compantildeiacuteas que no son del giro pero siacute son afines En la

diversificacioacuten no relacionada la compantildeiacutea adquiere o se fusiona con empresas de

sectores distintos que no estaacuten relacionados

Estrategias corporativas de estabilidad

Esta estrategia no visualiza ninguacuten cambio con respecto a sus productos mercado

y servicio Lo que se pretende es fortalecer las condiciones oacuteptimas en que puede

estar el negocio es decir en una eacutepoca de crisis lo importante es sobrevivir no hay

recursos para crecer ni hay capital para invertir en diversificar productos ni

mercados Simplemente es buscar la estabilidad de la compantildeiacutea Hay compantildeiacuteas

que no necesariamente deben estar en malas condiciones para aplicar esta

estrategia simplemente trabajan bien con el modelo actual evitan riesgos no

pertinentes y esperan un buen momento para creer en el crecimiento de la

compantildeiacutea

Estrategias corporativas de renovacioacuten

Hay momentos en que las empresas atraviesan malas situaciones y la

administracioacuten de la compantildeiacutea tiene la obligacioacuten de trazar estrategias que hagan

frente a las adversidades que producen la reduccioacuten del desempentildeo normal a estas

estrategias se les denomina estrategias de renovacioacuten Dependiendo queacute tan grave

es el asunto las compantildeiacuteas pueden disentildear estrategias light o de atrincheramiento


o estrategias de ajuste esta uacuteltima es cuando la situacioacuten es grave y se solicitan

cambios radicales como recorte de costos y reestructuracioacuten de operaciones

Nivel global La globalizacioacuten como sabemos es el intercambio comercial servicios ideas

personas etc que existe en momento real entre varios paiacuteses La estrategia que

siga la organizacioacuten para darse a conocer en la aldea global es muy importante

Existen diversas estrategias de exportacioacuten de licencias de franquicias de

alianzas de multinacional y global En el siguiente cuadro explicaremos cada una

de ellas

TIPO DE ESTRATEGIA SE REFIERE A

Exportacioacuten Consiste en mantener instalaciones en el paiacutes de origen y transferir bienes y servicios al exterior para su venta en mercados extranjeros

Licencias Consiste en que la empresa (el licenciador) de un paiacutes otorgue a otras empresas nacionales o extranjeras (concesionarios) el derecho de usar una patente marca registrada tecnologiacutea proceso de produccioacuten o producto a cambio del pago de regaliacuteas o cuotas

Franquicias Una organizacioacuten matriz (el franquiciante) concede a otras compantildeiacuteas o individuos (franquiciatarios) los derechos para usar su marca registrada y producir y vender sus bienes o servicios

Alianzas Consiste en establecer un acuerdo con otras compantildeiacuteas para sumar recursos materiales financieros y humanos y alcanzar asiacute metas comunes Son negocios en participacioacuten que comprenden acciones tomadas internacionalmente por dos o maacutes empresas y que contribuyen al acuerdo de aportar cierta cantidad de recursos

Multinacional Consiste en ajustar productos servicios y praacutecticas a paiacuteses o regiones especiacuteficas

Global Congruencia mundial en materia de operaciones estandarizacioacuten y bajos costos relativos

Tabla 42 Estrategias de nivel global Fuente (Helleriegel D Jackson S y Slocum J (2005) Administracioacuten un enfoque basado

en competencias pp 108-112)


Lo que maacutes interesa al fijar una estrategia global es determinar en queacute mercados

se va a competir Si se aplica una buena estrategia global se pueden lograr los

siguientes aspectos reducir los costos maacutes penetracioacuten en los mercados mayor

ventaja competitiva y finalmente la calidad de los productos o servicios

Las formas para reducir costos pueden ser entre otras la economiacutea en escala es

decir producir por volumen flexibilidad cuando se produce de un sitio a otro en

breve plazo tipo las maquilas Entre las desventajas que se pueden presentar estaacuten

los gastos administrativos altos que se generan ademaacutes de que la estandarizacioacuten

puede provocar que los clientes no esteacuten contentos con el producto

A lo largo de esta unidad hemos estudiado queacute es un plan estrateacutegico y los

elementos que lo envuelven asiacute como algunos factores que permiten el disentildeo de

las estrategias Pero no nos hemos parado a analizar y reflexionar coacutemo es que

realmente se definen y disentildean las estrategias en el campo praacutectico y laboral Para

dar respuesta a este punto de la unidad consideraremos algunos enfoques que se

han utilizado a traveacutes de la historia para el disentildeo de las estrategias Henry

Mintzberg23 (autor reconocido por su lenguaje pedagoacutegico y su amplia experiencia

en este campo) en su obra Safari a la estrategia aborda algunas reflexiones muy

adecuadas a este tema

23 Mintzberg (1999) Safari a la estrategia una visita guiada por la jungla del management estrateacutegico Buenos Aires Granica


iquestCoacutemo disentildeamos las estrategias Esta es la cuestioacuten central a este punto para

ello hagamos un ejercicio muy sencillo en nuestro medio acadeacutemico Primero

preguntemos a un asesor de nuestra facultad (que es el lugar maacutes idoacuteneo) queacute

significa para eacutel una estrategia y coacutemo la disentildea en su vida diaria Seguramente se

referiraacute a ella como un plan o algo equivalente como una guiacutea una orientacioacuten o

rumbo de accioacuten hacia el futuro Despueacutes preguntemos a la misma persona coacutemo

es que ha aplicado sus

estrategias de vida en los

uacuteltimos cinco antildeos Entonces

nos dariacuteamos cuenta que la

respuesta a esta segunda

cuestioacuten se vuelca hacia una

continuidad es decir a un

patroacuten de vida una respuesta

muy diferente en relacioacuten con la

primera respuesta Esta uacuteltima pregunta la podemos tambieacuten aplicar a muchos

empresarios de nuestras Pyme y llegariacuteamos seguramente a la misma respuesta

Este ejercicio nos sirve para darnos cuenta que el concepto de estrategia no es muy

afiacuten en la forma o en los enfoques que se utiliza en el proceso de su disentildeo y a

veces mucho menos en la manera en coacutemo se aplica en la realidad

A continuacioacuten analizaremos algunos enfoques para el disentildeo de las estrategias

El enfoque claacutesico Este es el enfoque maacutes conocido por todos nosotros En

puntos anteriores al querer definir la estrategia comentamos que este concepto

teniacutea su origen en la milicia y es aquiacute en donde encontramos este enfoque del

disentildeo de las estrategias Los libros de historia y literatura universal estaacuten repletos

de este tipo de contenidos estrateacutegicos que han servido de guiacutea para muchos

administradores actuales Estos libros han pasado de la historia al presente de


cualquier eacutepoca por mencionar algunos y que seguramente recordaraacutes en este

momento si hacemos memoria de obras como la de Nicolaacutes Maquiavelo El

priacutencipe Frederic C Lane El mercader de Venecia Sun Tzu El arte de la guerra

La Iliacuteada y La Odisea de Homero etceacutetera Estas obras han explotado aspectos

sociales econoacutemicos y poliacuteticos para detectar los factores que permiten definir y

disentildear estrategias en sus protagonistas

Hemos empezado a analizar el disentildeo de estrategias a traveacutes del enfoque claacutesico

histoacuterico pero no es el uacutenico ni el maacutes representativo por el contrario la historia de

la humanidad nos ha dejado un calidoscopio de enfoques de praacutecticas de modelos

en el arduo pero muy creativo disentildeo de las estrategias por lo tanto

mencionaremos de manera general y de acuerdo con un estudio hecho por

Myntzber algunos enfoques diferentes producto de escuelas consideradas en el

proceso y desarrollo del management estos enfoques algunos similares otros

completamente diferentes estaacuten dirigidos al disentildeo de estrategias que nacen con

el fin de permitir el desarrollo crecimiento y estabilidad de las organizaciones

Comencemos a describir estas escuelas y sus principales aportaciones24

El enfoque de la escuela de disentildeo la maacutes conocida en el medio empresarial se

basa en la concordancia es decir en la integracioacuten de las capacidades internas

de una organizacioacuten con las oportunidades y amenazas latentes en un medio

ambiente externo a la empresa Esto nos lleva al pensamiento del manejo de la

herramienta FODA No olvidemos tampoco que en el proceso de disentildeo de la

estrategia se consideran los valores de la empresa asiacute como el grado de su

responsabilidad social En este enfoque existe soacutelo un estratega en toda la empresa

el directivo principal y al final se presenta el disentildeo estrateacutegico

24 Mintzberg H (1999) Safari a la estrategia p 39


El enfoque de la escuela de planeacioacuten En este enfoque la estrategia es el

producto de todo un proceso operativo asiacute como fijar objetivos programas y

presupuestos al final de este proceso se controlaban los resultados obtenidos y de

eacutestos se disentildeaba la estrategia a seguir La estrategia se resumiacutea en un ldquojuego de

cifrasrdquo de control de desempentildeo La estrategia era un producto de los planificadores

y no de alguacuten estratega en especial De estas praacutecticas aparecen departamentos

como planificacioacuten estrateacutegica y control estrateacutegico

Las anteriores escuelas fueron las pioneras oscilan entre los antildeos 60 y 70 del siglo

pasado

La escuela de posicionamiento Esta escuela nace en los 80 Aunque sigue

basaacutendose en las escuelas anteriores (disentildeo y planificacioacuten) desarrolla un anaacutelisis

maacutes concienzudo de factores que permitiraacuten estudiar a la competencia y crear

estrategias geneacutericas que permitan liderar a la compantildeiacutea en todos los ambientes

diversificados Esta escuela pone eacutenfasis en el objetivo final de las posiciones

estrateacutegicas geneacutericas en el mercado maacutes que en el desarrollo de perspectivas

planeadas y o disentildeadas para la estructura

La escuela emprendedora En este enfoque el disentildeo de la estrategia representa

la visioacuten del liacuteder Esta visioacuten es la perspectiva que tiene el individuo con respecto

al crecimiento de la empresa El disentildeo de la estrategia se vuelve un proceso flexible

en la buacutesqueda de oportunidades

La escuela cognitiva En esta escuela el disentildeo de las estrategias se da a traveacutes

del desarrollo de recursos didaacutecticos siendo entonces un proceso mental cognitivo

en el que la estrategia surge en forma de conceptos mapas y contextos que a la

vez son un producto de la experiencia directa


La escuela del aprendizaje Este enfoque resalta un eacutenfasis en el aprendizaje del

liacuteder con respecto a los sucesos o experiencias de la empresa y las capacidades de

eacutesta para hacerle frente a la situacioacuten

La escuela del poder Este

enfoque en el disentildeo de la estrategia

es un proceso mismo de la influencia

y el ejercicio del poder y destaca la

importancia de la poliacutetica en

promover el cambio para negociar

estrategias favorables a intereses

particulares

La escuela cultural La elaboracioacuten de la estrategia es un proceso de interaccioacuten

social basado en las creencias y entendimientos compartidos por los miembros de

una empresa Aporta una dimensioacuten al conocimiento y experiencias colectivas en el

proceso social de la compantildeiacutea

La escuela ambiental En este enfoque el ambiente organizacional es el punto de

partida para el disentildeo de las organizaciones Es entonces que la empresa se vuelve

un protagonista pasivo ante las inclemencias del entorno y soacutelo reacciona ante estas

fuerzas

Finalmente la escuela integral En este enfoque para el disentildeo de estrategias se

hace uso de las anteriores escuelas va dependiendo de las necesidades de la

empresa de la personalidad de sus miembros y de la buacutesqueda y emergencia de

los objetivos a lograr


45 La ventaja competitiva como factor en el disentildeo de las estrategias

En el punto anterior al definir lo que es una fortaleza para la empresa habiacuteamos

hecho eacutenfasis en que eacutestas se convierten en una ventaja competitiva Pero iquestqueacute es

una ventaja competitiva Michael Porter hace referencia al respecto y la define

como el desempentildeo de una empresa que va maacutes allaacute del promedio de las demaacutes

Siguiendo la filosofiacutea de Porter la ventaja competitiva estaacute en el centro del

desempentildeo de una empresa en los mercados competitivos y resulta

principalmente del valor que una empresa sea capaz de crear para sus

compradores Puede tomar la forma de precios menores que los de los

competidores para beneficios equivalentes o la provisioacuten de beneficios exclusivos

que sobrepasan maacutes de un costo extra

ldquoAunque una empresa pueda tener millones de fuerzas y debilidades en

comparacioacuten con sus competidores hay dos tipos baacutesicos de ventajas competitivas

que puede poseer una empresa costos bajos o diferenciacioacuten (Porter M (1987)

Ventaja competitiva Creacioacuten y sostenimiento de un desempentildeo superior p 29)

Estas ventajas competitivas combinadas con el panorama competitivo en que se

desenvuelve la empresa generan tres tipos de estrategias geneacutericas liderazgo de

costos la diferenciacioacuten y el enfoque


Figura 43 Estrategias geneacutericas Fuente Porter M (1987) Ventaja competitiva Creacioacuten y sostenimiento de un desempentildeo superior p 29

La estrategia de liderazgo de costos es la maacutes clara y conocida de las estrateacutegicas

geneacutericas Su objetivo es simple ser la compantildeiacutea productora de menor costo en su

sector industrial

La estrategia de diferenciacioacuten es crear desarrollar y establecer una empresa

uacutenica que se diferencie de las demaacutes por atributos propios Estos atributos pueden

ser su propio producto que a lo mejor es uacutenico puede ser el sistema de entrega por

el cual vende sus productos en la durabilidad del producto etceacutetera Se puede dar

el lujo la empresa de vender maacutes caro su producto y comercializarlo en puntos

exclusivos

Las estrategias geneacutericas por enfoque atienden y tratan de aprovechar los

segmentos o mercados con necesidades especiacuteficas que no pueden satisfacer

compantildeiacuteas grandes con objetivos muy amplios y que no les conviene inclinarse por

este tipo de mercados diversificados y pequentildeos Ademaacutes dentro de estos


segmentos de mercado hay empresas con necesidades de entrega con

caracteriacutesticas especiales

En resumen la ventaja competitiva depende de una serie de estrategias

competitivas eacutestas tienen por objetivo encontrar un espacio privilegiado y

competitivo en los sectores industriales y del mercado iquestPor queacute aquiacute Porque es

en donde encontramos a la competencia

Es entonces que la competencia es punto u objetivo por el cual las organizaciones

buscan mejorar su desempentildeo y por ende trabajar sobre ciertas ventajas que

puedan desarrollar y fomentarlas en el mercado

Hay dos focos en donde centran los esfuerzos para definir las estrategias

competitivas uno es la utilidad a largo plazo y el otro es buscar un lugar en la

posicioacuten competitiva

Estos factores que conforman la ventaja competitiva van a permitirse mezclar de tal

forma en que a lo largo de la vida de la empresa se vayan generando yo disentildeando

estrategias que permitan en su momento generar mayores utilidades a corto y largo

plazo asiacute como aprovechar los espacios en las posiciones competitivas del sector

La estrategia competitiva por lo tanto no soacutelo responde al ambiente sino que

tambieacuten trata de transformar el ambiente a favor de una empresa



En esta unidad abordamos la importancia de la planeacioacuten desde una perspectiva

estrateacutegica declaramos la importancia del plan estrateacutegico como un recurso de toda

empresa para resolver situaciones que tengan que ver con los objetivos a largo

plazo ademaacutes analizamos sus principales caracteriacutesticas que consideramos

clasificarlas a partir de factores como el medio ambiente organizacional el tiempo

amplitud de operacioacuten y aspectos de operacioacuten

El proceso del plan estrateacutegico

comienza con el anaacutelisis del

medio ambiente el cual va a

permitir elaborar la misioacuten

conocer nuestros valores para

con la sociedad a la que servimos

y con nuestro ambiente interno de

trabajo y proceder a desarrollar

una visioacuten de la empresa para

generar los objetivos operacionales de trabajo A partir de estos objetivos

identificamos definimos y evaluamos las estrategias a seguir

De este proceso estrateacutegico cabe resaltar el punto de partida de todo anaacutelisis

estrateacutegico y este es el estudio del medio ambiente organizacional pero

especiacuteficamente el estudio del medio ambiente externo ya que es el que nos va a

proporcionar la informacioacuten maacutes importante para identificar las necesidades y

caracteriacutesticas de un mercado y de la competencia esta informacioacuten es baacutesica para

definir aspectos de ventaja competitiva y a la vez crear las estrategias geneacutericas

basadas en aspectos de costos y diversificacioacuten


Las estrategias en las organizaciones independientemente de coacutemo se definan a

lo largo de la historia han creado un patroacuten de vida es decir es una actitud de

ciertas empresas y gobiernos que han permitido lograr sus objetivos Estos patrones

de trabajo han sido definidos por ciertas corrientes o escuelas administrativas en el

caso de las empresas Henry Mintzberg un estudioso del ambiente estrateacutegico de

las organizaciones en la deacutecada de los 90 del siglo pasado realizoacute un estudio en

donde reconociacutea 10 escuelas de influencia para generar enfoques mismos que

sirven en el disentildeo de las estrategias Algunas por mencionar son la escuela del

disentildeo de la planeacioacuten posicionamiento emprendedora del poder cultural entre

otras

Las estrategias se disentildean e implementan a diferentes niveles de la empresa desde

el nivel corporativo que es integral hasta el nivel funcional


BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 4-5 63-100

Hermida XI 189-238

Martiacutenez 3 68-88

Porter 1 19-44

Robbins 8 179-202


UNIDAD 5

LOS PLANES TAacuteCTICOS Y OPERATIVOS



El alumno disentildearaacute planes taacutecticos y operativos para desarrollar una estrategia

TEMARIO DETALLADO

(10 horas)

5 Los planes taacutecticos y operativos

51 Concepto de plan taacutectico y operativo

52 Relacioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica con los planes taacutecticos y operativos

53 Disentildeo de planes taacutecticos y operativos


INTRODUCCIOacuteN

Una de las principales tareas del administrador despueacutes de formular las estrategias

en las organizaciones es concretarlas e implementarlas en su quehacer diario Las

organizaciones cuentan con una maquinaria administrativa muy especiacutefica es decir

cada nivel de las empresas tiene sus propios responsables estaacuten entonces los

administradores de nivel alto

que son los responsables de

visualizar y formular las

estrategias corporativas luego

vienen los administradores de

nivel medio que van creando las

taacutecticas y por uacuteltimo los

administradores o responsables

de los niveles operativos Todos

ellos concatenados con la

visioacuten misioacuten y valores de la

empresa formulan sus propias

estructuras de trabajo llamadas

planes que como enunciamos hace un instante los definimos jeraacuterquicamente

como estrateacutegicos taacutecticos y operativos

Esta unidad abordaraacute la importancia de estos dos uacuteltimos ndashlos taacutecticos y operativosndash

con el fin de identificar su importancia dentro de la empresa asiacute como el proceso

a seguir en su disentildeo



Como hemos venido diciendo la planeacioacuten se presenta en tres niveles jeraacuterquicos

dentro de una organizacioacuten estrateacutegicos taacutecticos y operativos En la unidad anterior

detallamos lo que se refiere a los planes estrateacutegicos por lo que en esta unidad nos

enfocaremos a los planes taacutecticos y operativos para lo cual nos apoyamos en los

siguientes autores

Autor Concepto

Rodriacuteguez 1998

Los planes taacutecticos son el conjunto de sistemas y de procedimientos a traveacutes de los cuales es posible establecer objetivamente aquello que hemos planeado con el fin de tener una guiacutea para encaminar nuestras operaciones controlar el desarrollo establecido y realimentar el cauce de cada programa hacia lo presupuestado

R L Daft 2004

Planes taacutecticos son los planes que ayudan a ejecutar los planes estrateacutegicos y a realizar una parte especiacutefica de la estrategia general definen los resultados que de las principales divisiones y departamentos deben obtenerse para que la empresa logre sus metas

Tabla 51 Concepto de plan taacutectico y operativo por diferentes autores

iquestQueacute debemos entender por planes taacutecticos Los planes taacutecticos son el sistema o

meacutetodo que ayudan en gran medida a ejecutar las estrategias generadas por la

empresa El nivel taacutectico de una organizacioacuten incluye acciones especiacuteficas tales

como desarrollar campantildeas de publicidad generar ambientes laborales caacutelidos

entre otras medidas

Algunos aspectos a considerar en este proceso taacutectico son la recoleccioacuten y eleccioacuten

de los meacutetodos de trabajo asiacute como los recursos a utilizar (materia prima dinero

tiempo entre otros) Este proceso taacutectico indudablemente sirve como punto de

enlace conectando la estrategia con el proceso de trabajo operacional que es el

maacutes pequentildeo y detallado


Por otro lado cuando nos referimos al rubro de los planes operativos nos

centramos en los detalles de la estrategia y de los objetivos Detalles como cuidar

aspectos de calidad en el proceso de fabricacioacuten a fin de obtener una certificacioacuten

de calidad reclutar y seleccionar lo mejor posible a un grupo de candidatos llevar

un control eficiente de la cartera vencida de clientes etc Los siguientes autores

serviraacuten para entender mejor el concepto de plan operativo

Tabla 52 Concepto de plan operativo por diferentes autores

Autor Concepto

D R Hampton 1983

El plan operativo es aquel que consiste en hacer compromisos especiacuteficos para poner en praacutectica los objetivos y las poliacuteticas establecidos por la planeacioacuten estrateacutegica Si la planeacioacuten estrateacutegica proporciona el ldquopanorama ampliordquo la planeacioacuten operativa proporciona los detalles sin los cuales el panorama amplio seguiriacutea siendo un esbozo

R L Daft 2004

Los planes operativos son los planes disentildeados en los niveles bajos que especifican las medidas para cumplir las metas operacionales y que apoyan las actividades de la planeacioacuten taacutectica obteniendo resultados concretos y mesurables que se esperan de los departamentos de los grupos de trabajo y de los individuos de la empresa


52 Relacioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica con los planes taacutecticos

y operativos

Algo muy cierto sucede en el

mundo empresarial y es que en

cualquier plano administrativo

ninguna empresa ha obtenido

alguna vez utilidades simplemente

en el ejercicio de planear las

utilidades provienen de la

ejecucioacuten eficiente de los planes25

y por ende del logro de los

objetivos Recordemos un poco

que la funcioacuten de la planeacioacuten

estrateacutegica es formular estrategias

superiores para luego

implantarlas para ello es necesaria la formulacioacuten y preparacioacuten de estructuras de

trabajo llamadas planes taacutecticos y operativos y es precisamente aquiacute en donde

aparece la relacioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica con los planes taacutecticos y operativos

La relacioacuten en concreto es la accioacuten llamada tambieacuten implantacioacuten de los planes

de trabajo

En la unidad cuarta de este documento analizamos de manera amplia las

caracteriacutesticas e importancia del aspecto estrateacutegico de una organizacioacuten y la

estrategia como un todo es decir como un sistema integral de planeacioacuten en la

empresa que busca no soacutelo lograr sus objetivos sino posicionarla en diferentes

25 Steiner G (1989) Planeacioacuten estrateacutegica p 213


rubros (tecnologiacutea mercado procesos ambiente laboral etc) de tal manera que

se convierta en un ente competitivo dentro de su ramo

Todos estos buenos deseos se convierten en realidades a traveacutes de la generacioacuten

desarrollo e implementacioacuten de estructuras de trabajo a corto y mediano plazo

Estas estructuras de trabajo son lo que llamamos planes operativos y taacutecticos

Entendamos entonces que los planes taacutecticos y operativos son los procesos a

detalle que son efectuados con el uso de los recursos establecidos y mediante los

cuales se realizan los planes estrateacutegicos

En este sentido la planeacioacuten taacutectica nace de los lineamientos establecidos por la

planeacioacuten estrateacutegica y se aboca hacia aspectos concernientes a cada una de las

principales aacutereas de actividad de la empresa

Dentro de un esquema general de la planeacioacuten se desglosan dos elementos largo

y corto plazo Es necesario remarcar la relacioacuten que existe entre ellos Mientras la

planeacioacuten estrateacutegica se distingue porque abarca periodos largos que pudieren

contemplar varios horizontes temporales la planeacioacuten taacutectica se distingue por

abarcar un periacuteodo de hasta un antildeo y es tambieacuten indispensable en la operacioacuten de

todo organismo

Es un hecho muy frecuente que muchos planes ambiciosos se queden en el papel

la causa maacutes comuacuten de ello es que no se tradujeron los planes estrateacutegicos en

planes maacutes detallados y precisos como son los taacutecticos y los operativos Es

necesario para no incurrir en tal defecto proyectar y sentildealar metas etapas y aun

los pasos que se van a dar para llegar a ellas en los tres niveles de operacioacuten como

un conjunto aunque respetando el nivel jeraacuterquico de cada tipo de planeacioacuten



Para el proceso de disentildeo de los planes taacutecticos y operativos necesitamos partir de

un concepto llamado objetivo Te sugiero que abras de nuevo tus apuntes de la

asignatura de primer semestre llamada Fundamentos de Administracioacuten y leas de

nuevo sobre el concepto de objetivo y sus caracteriacutesticas El objetivo es entonces

la base o fundamentos sobre los

cuales se elaboran los planes

taacutecticos y operativos permite de

alguna manera desarrollar

estructuras de trabajo (planes) que

se ajusten a la estrategia y visioacuten

de la empresa asiacute como a la

cultura organizacional y gerencial

de la misma

A continuacioacuten para ilustrar el proceso del disentildeo de los planes taacutecticos y

operativos nos basaremos en el modelo de planeacioacuten dictado por Koontz Harold

y Weihreich (1998) Administracioacuten una perspectiva global p 134


Figura 51 Modelo del disentildeo del proceso de planeacioacuten taacutectica y operativa Tomado de

Koontz Harold y Weihreich (1998) Administracioacuten una perspectiva global p 134


Como podemos ver en el graacutefico 51 este modelo del disentildeo de planes taacutecticos y

operativos arranca con el anaacutelisis de la deteccioacuten de las oportunidades este paso

es muy importante y por eso es la base de este modelo ya que como habiacuteamos

comentado en el punto anterior (41) de esta unidad la planeacioacuten estrateacutegica es el

punto de referencia para la elaboracioacuten de planes taacutecticos y operativos y la

planeacioacuten estrateacutegica parte de un anaacutelisis del medio ambiente externo e interno

por lo tanto el proceso de la deteccioacuten de las oportunidades estaacute en el anaacutelisis del

medio ambiente externo e interno organizacional A partir de este estudio valdriacutea la

pena detectar las oportunidades futuras identificar a la empresa en donde se

encuentra tomando en cuenta varios factores como ventas tecnologiacutea producto

etceacutetera considerando de cada uno de estos factores sus puntos fuertes y deacutebiles

El siguiente paso de este modelo es el

establecimiento de objetivos Si no

sabemos hacia doacutende vamos no

sabremos entonces queacute hacer El

objetivo es el punto a donde queremos

llegar y la tarea de todo administrador

es clarificar ese objetivo primero

determinar los objetivos corporativos y

despueacutes para cada unidad de trabajo subordinada (taacutecticos y operativos) Estos

objetivos cuentan con caracteriacutesticas propias como el tiempo (corto y largo plazo)

asiacute como su alcance (a toda la empresa o una parte de ella) nos especifican los

resultados esperados sentildealan los puntos finales de lo que se debe hacer a los que

habraacute de darse prioridad y que se deben lograr con la red de estrategias poliacuteticas

procedimientos reglas presupuestos y programas

El siguiente punto a considerar es el de tomar en cuenta las premisas del proceso

de disentildeo de los planes taacutecticos y operativos Las premisas son suposiciones sobre


el ambiente en que los planes han de ejecutarse (Koontz Harold y Weihreich (1998)

Administracioacuten una perspectiva global p 131) Estas suposiciones pueden ser

respaldadas por pronoacutesticos poliacuteticas y planes ya trazados con anterioridad en la

empresa

Las premisas juegan un papel muy importante de consenso entre quienes apoyan

y desarrollan el disentildeo de los planes taacutecticos y operativos y por consiguiente entre

maacutes se comprendan estas premisas seraacute maacutes coordinado el desarrollo de este tipo

de planes

Por ejemplo en planes taacutecticos como la elaboracioacuten de los pronoacutesticos de una

empresa determinar algunas premisas tales como iquestcuaacutel seraacute el mercado a

estudiar iquestQueacute volumen de ventas hay que considerar iquestQueacute precios iquestQueacute

productos Entre otras

En el siguiente paso de este modelo tenemos la buacutesqueda y el reconocimiento de

las alternativas eacutestas se deducen como las opciones o cursos de accioacuten Tuacute como

administrador debes tener la particularidad de identificar aquellas alternativas que

no aparecen a primera vista en contraste aqueacutellas que son evidentes pueden ser

las que no solicite tu disentildeo de los planes a formular o simplemente estaacuten

escondiendo las necesidades del plan Esto quiere decir que te vas a encontrar maacutes

de una alternativa de accioacuten Puedes hallar tantas como tu capacidad de anaacutelisis te

lo permita Tu tarea es identificarlas y una por una analizarlas compararlas y elegir

la maacutes adecuada de acuerdo con las metas y objetivos que te has propuesto en tus

planes taacutecticos y operativos

No olvides que en el proceso de evaluacioacuten y eleccioacuten podraacutes hallar alternativas que

la loacutegica del mercado te indique que son las maacutes adecuadas o lucrativas para una

empresa pero considera siempre tus recursos y la visioacuten de la empresa asiacute como


sus valores para que determines si son congruentes con la realidad de esa

empresa Te repito siempre habraacute maacutes de una opcioacuten para disentildear tus planes

taacutecticos y operativos

Despueacutes de que tienes en concreto tu curso de accioacuten llamado objetivo es

entonces cuando realmente definiraacutes especiacutefica objetiva y racionalmente tus planes

taacutecticos y operativos Por ejemplo si uno de tus planes taacutecticos en el aacuterea de

recursos humanos de una

empresa manufacturera es

formar programas de

capacitacioacuten y desarrollo para

hacer eficiente el desempentildeo

de los ingenieros del aacuterea de

talleres esta formacioacuten de

programas de capacitacioacuten va a

estar identificada por un anaacutelisis

del medio ambiente externo e

interno con respecto a las

necesidades de la empresa y su

giro en la sociedad En este anaacutelisis encontraraacute la empresa diferentes instituciones

ofreciendo modelos de capacitacioacuten (virtuales presenciales y semipresenciales) y

consideraraacute dichos modelos de acuerdo con los recursos con los que cuenta

(compra de nueva tecnologiacutea capacidad y necesidad de sus talleres) horarios

economiacutea etceacutetera El objetivo estaacute definido y las alternativas de accioacuten existen

soacutelo falta afinarlas evaluarlas y seleccionar cada alternativa de acuerdo con las

condiciones de la empresa de eacutesta manera su plan taacutectico de capacitacioacuten

dependeraacute de llevar a cabo de manera eficiente cada una de las acciones operativas

del plan a seguir


Estos planes operativos obligan a llevar a cabo planes de apoyo (operativos) que

permitiraacuten administrativamente lograr los aspectos taacutecticos de la empresa Estos

planes operativos o estructuras de trabajo se definen en programas presupuestos

poliacuteticas reglas procesos y procedimientos de trabajo

Como podraacutes apreciar el disentildeo de planes taacutecticos y operativos estaacute relacionado

absolutamente con la estrategia de la empresa su visioacuten valores e ideologiacuteas de

sus propietarios y administradores que tambieacuten estaacuten influenciados y moldeados

por una cultura dictada por una sociedad que define conceptos de productos

calidad eficiencia capital humano y poliacuteticas de inversioacuten entre otros aspectos

empresariales



En esta pequentildea unidad hicimos referencia a un proceso especiacutefico que es el disentildeo

de los planes taacutecticos y operativos recordando que los planes taacutecticos tienen como

finalidad resaltar los compromisos especiacuteficos y objetivos de las unidades

funcionales que componen una organizacioacuten encargaacutendose en conjunto del

mejoramiento de los recursos y su optimizacioacuten para alcanzar las metas

establecidas Los planes taacutecticos

son llevados a cabo principalmente

por empleados con un rango medio

en el organigrama de la empresa

Se destaca que la base de sus

lineamientos es la de los planes

estrateacutegicos

Cabe sentildealar algunas cuestiones

importantes de los planes

operativos Su funcioacuten principal es la

buacutesqueda de la eficiencia por lo

general estaacuten disentildeados para ser ejecutados en lapsos cortos

La relacioacuten de estos planes taacutecticos y operativos con la planeacioacuten estrateacutegica se

encuentra en la mecaacutenica de la ejecucioacuten misma de las estrategias puesto que

exigen herramientas teacutecnicas meacutetodos y detalles que controlen constantemente la

eficiencia de los resultados u objetivos de estas estrategias


BIBLIOGRAFIacuteA



1 Koontz 133-137

2 Le Breton 34-52


UNIDAD 6

GENERALIDADES DEL CONTROL



El alumno identificaraacute la importancia del control y los diversos tipos del mismo para

poder evaluar el cumplimiento de los objetivos y establecer estrategias efectivas

TEMARIO DETALLADO

(6 horas)

6 Generalidades del control

11 Concepto e importancia del control

12 Tipos de control preventivo concurrente y correctivo


INTRODUCCIOacuteN

Actualmente es imprescindible para los administradores el conocimiento y

aplicacioacuten del proceso administrativo en la existencia supervivencia y eacutexito de las

organizaciones

En este sentido el proceso

administrativo se define como el

conjunto de fases o etapas sucesivas

planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y

control a traveacutes de las cuales se efectuacutea

la administracioacuten ademaacutes de que se

interrelacionan

Como se identifica en la definicioacuten anterior al control le corresponde la uacuteltima etapa

de este proceso administrativo por lo que en esta unidad se haraacute una revisioacuten de

este concepto a traveacutes de varios autores ademaacutes se describiraacuten sus caracteriacutesticas

y su relacioacuten con cada una de las etapas de dicho proceso explicando la aplicacioacuten

de la forma en la que un administrador puede asegurar el funcionamiento efectivo

del proceso administrativo a traveacutes de la aplicacioacuten del control

Se revisaraacuten tambieacuten los tres tipos de control preventivos concurrentes y

posteriores o de retroalimentacioacuten los cuales se clasifican de acuerdo con los

diferentes momentos en los que suceden los procesos de la organizacioacuten



La naturaleza del control es la retroalimentacioacuten se puede decir que funciona como

un regulador entre lo planeado y los resultados esperados El control estaacute

relacionado con la medicioacuten la comparacioacuten y la correccioacuten de resultados

obtenidos teniendo como punto de referencia los objetivos planeados de esta

forma un administrador utiliza el control para asegurarse que el plan puesto en

marcha estaacute funcionando de no ser asiacute deberaacute corregir las desviaciones que se

presenten Otra forma de saber si lo que se planeoacute inicialmente funciona es

preguntarse coacutemo se ha realizado el trabajo proyecto o situacioacuten planeada En este

sentido cuando los resultados no van de acuerdo con los objetivos planteados

previamente lo que se hace es ajustar o adecuar dichos resultados como se

revisaraacute en la siguiente unidad El control puede presentarse de forma preventiva

anticipaacutendose a los resultados de forma concurrente que se aplica en el momento

en que se ejecutan las acciones sin tener que esperar a los resultados finales y de

manera correctiva que se aplica una vez que se tienen los resultados finales lo

cual tendraacute como consecuencia la realizacioacuten de nuevos planes acciones etc Para

generar una nocioacuten maacutes clara de lo que trata el control nos apoyaremos en las

definiciones de los siguientes autores

Autor Concepto

Koontz y OrsquoDonnell

El control implica la medicioacuten de lo logrado en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan El control estaacute estrechamente relacionado con la planeacioacuten Una vez que un plan se pone en funcionamiento el control es necesario para medir el progreso para descubrir las desviaciones en relacioacuten con los planes y para indicar la accioacuten correctiva La accioacuten correctiva puede involucrar simples medidas tales como cambios menores en la direccioacuten En otros casos un adecuado control puede significar un establecimiento de nuevas metas formulacioacuten de nuevos planes cambios en la estructura organizacional mejoramiento de la funcioacuten de desarrollo de personal y realizacioacuten de cambios importantes en las teacutecnicas de direccioacuten (Koontz H Orsquodonnell C y Weihrich H (1979) Curso de


administracioacuten moderna un anaacutelisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas Meacutexico McGraw-Hill p 579)

Para Peacuterez-Carballo Veiga

El control es aquella funcioacuten que pretende asegurar la consecucioacuten de los objetivos y planes prefijados en la fase de la planificacioacuten Como uacuteltima etapa formal del proceso de gestioacuten el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados (Peacuterez J (2008) Control de la gestioacuten empresarial textos y casos (7ordf ed) Meacutexico Esic p 21)

Para Richard L Daft y D Marcic

Es ldquoel proceso sistemaacutetico de actividades organizacionales reguladoras consistentes con las expectativas establecidas en los planes los objetivos y estaacutendares del desempentildeo [hellip]rdquo Ellos tambieacuten mencionan que Douglas S Sherwin estudioso de la administracioacuten resume el concepto del siguiente modo ldquoLa esencia del control es la accioacuten que ajusta las operaciones a estaacutendares predeterminados y su base es la informacioacuten en manos de los administradores [hellip]rdquo (Daft D y Marcic D (2006) Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thompson pp 579 y 550)

Ricky W Griffin

El control es la regulacioacuten de las actividades organizacionales para que alguacuten elemento enfocado del desempentildeo permanezca dentro de los liacutemites aceptables Sin esta regulacioacuten las organizaciones no tienen ninguna indicacioacuten de que tambieacuten se desempentildean en relacioacuten con sus metas El control como el timoacuten del barco mantiene a la organizacioacuten en movimiento en la direccioacuten adecuada En cualquier punto en el tiempo compara el lugar de la organizacioacuten en teacuterminos de desempentildeo (financiero productivo u otro) con el lugar en donde debe estar Al igual que un timoacuten el control proporciona a una organizacioacuten los mecanismos para ajustar su curso si el desempentildeo queda fuera de las fronteras aceptables (Griffin R (2011) Administracioacuten Meacutexico Cengage Learning p 646)

Tabla 61 Definicioacuten de Control seguacuten autores

El control es importante porque es el viacutenculo final en las funciones de la gerencia

Es la uacutenica forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos

organizacionales se estaacuten cumpliendo y si no las razones por las que no se estaacuten

logrando El valor de la funcioacuten de control radica en su relacioacuten con la planeacioacuten

dando pauta a los gerentes a evaluar y comparar lo realizado contra lo planeado y

coacutemo se desempentildea la organizacioacuten con respecto a los objetivos fijados en la

planeacioacuten Si los gerentes no ejercieran control no tendriacutean forma de saber si sus

objetivos y planes van de acuerdo a lo previsto ni queacute acciones deben tomar en el

futuro


Por lo tanto es uacutetil como proceso para comprobar que la realizacioacuten de las

actividades se efectuacutea de acuerdo con lo planeado sentildealando en caso de omisiones

y desviaciones las medidas preventivas concurrentes o correctivas conducentes

implica el establecimiento de estaacutendares de operacioacuten unidades de medida y

normas para la actuacioacuten asiacute como puntos estrateacutegicos para la valoracioacuten de las

acciones medicioacuten de resultados y retroalimentacioacuten de adecuaciones

Es la medicioacuten de resultados actuales y pasados en relacioacuten con los esperados ya

sea total o parcialmente con el fin de corregir mejorar formular nuevos planes o

realizar pequentildeos o grandes cambios En palabra simple es monitorizar los planes

para cerciorarse que se estaacuten efectuando correctamente

Caracteriacutesticas de un control efectivo

El control debe reunir ciertas caracteriacutesticas para que pueda cumplir con sus

propoacutesitos de manera efectiva

Figura 61 Caracteriacutesticas del control efectivo

Preciso una vez que el control se aplica la informacioacuten que resulte deberaacute

ser lo suficientemente exacta para saber con queacute no se estaacute cumpliendo para

que esta condicioacuten suceda es necesario definir estaacutendares contra los que se

mida la ejecucioacuten liacuteneas generales de actuacioacuten y unidades de medida

(tiempo dinero etc) Debe llevar por siacute mismo a la accioacuten correctiva no soacutelo

Preciso

Oportuno

Flexible


debe decir que algo estaacute mal sino doacutende quieacuten etc (para lo que se utilizan

las herramientas de control)

Oportuno debe aplicarse el control con la frecuencia necesaria ya que debe

reportar raacutepidamente desviaciones se convierte en factor de

retroalimentacioacuten entre lo planeado y los resultados obtenidos

Objetivo debe proveer informacioacuten real impersonal con el fin de que pueda

utilizarse para corregir defectos mejorar lo obtenido realizar una nueva

planeacioacuten general generar cambios estructurales y motivar al personal entre

otros aspectos

Flexible permite ser establecido de una manera autoacutenoma para cada una de

las aacutereas funcionales o puede definirse de forma general para que abarque a

la organizacioacuten en su conjunto Debe ser lo que cada empresa requiere

evitaacutendole complicaciones de aplicacioacuten y entendimiento No deberaacute ser

costoso y tendraacute que ser faacutecil de interpretar

Otras caracteriacutesticas del control son las siguientes

Figura 62 Otras caracteriacutesticas del control

Los mecanismos de control deberaacuten elegirse de acuerdo con la funcioacuten que va a controlarse

Deben ser claros para todos los que los van a utilizar Deben eliminarse los tecnicismos

Deben llegar lo maacutes concentrado posible a los altos niveles administrativos

Deben conducir por siacute mismos a la accioacuten correctiva no soacutelo deben decir que algo estaacute mal sino doacutende quieacuten etc


62 Tipos de control preventivo concurrente correctivo

Las tres formas de control de las operaciones de una organizacioacuten se clasifican en

preventivas concurrentes y correctivas Esto se da en funcioacuten de los diferentes

puntos en los que suceden los procesos de la organizacioacuten como se explica a

continuacioacuten

Preventivos

Figura 63 Diagrama de los tipos de control (adaptado de Griffin Griffin R (2011) Administracioacuten Meacutexico Cengage Learning p 653)

El control preventivo o preliminar se centra en los recursos que la organizacioacuten

utiliza para generar sus procesos (financieros materiales humanos y de

informacioacuten) este tipo de control lo que busca es monitorizar la calidad o cantidad

de estos recursos antes de que entre en la organizacioacuten Eacutestos pueden ser

aplicados en cualquier aacuterea funcional aunque en este caso baacutesicamente se enfocan


en recursos materiales humanos y financieros que se manejan en cualquier

organizacioacuten El propoacutesito de estas praacutecticas es asegurar que la calidad de sus

insumos o materia prima se mantengan permanentemente en alta calidad para no

demeritar el cumplimiento de sus tareas y responsabilidades

A este tipo de control se le llama preventivo preliminar o de alimentacioacuten previa lo

que quiere decir que un verdadero control hace que la accioacuten correctiva deba ser

tomada en cuenta para reencausar las operaciones que se han salido de eacutel

El control conlleva la medicioacuten de los logros en relacioacuten con el estaacutendar establecido

y la correccioacuten de las desviaciones a fin de asegurar el alcance de los objetivos de

acuerdo con el plan de ahiacute que el control se establece para identificar y prevenir

desviaciones antes de que ocurran en el proceso los objetivos estaacuten estrechamente

ligados a la planeacioacuten

Concurrentes

El control concurrente tambieacuten llamado de verificacioacuten o de visualizacioacuten estaacute

enfocado en vigilar el cumplimiento de los estaacutendares de calidad o cantidad de los

bienes o servicios durante el proceso mismo de transformacioacuten real

Los controles que se establecen para

servir de guiacutea dar el seguimiento o

monitorizar las actividades presentes o

actuales de empleados y trabajadores

y que les permita ser consistentes con

los estaacutendares de desempentildeo se

llaman concurrentes Este control se

dedica a monitorizar las actividades

continuas de los empleados para asegurar que sean consistentes con los


estaacutendares Eacutestos evaluacutean las actividades de trabajo actuales confiacutean en los

estaacutendares de desempentildeo e incluyen reglas y reglamentos para guiar las tareas y

las conductas de los empleados

Otros controles concurrentes incluyen formas para influir en los empleados como

son las normas y valores culturales que sirvan de guiacutea en el comportamiento del

empleado al igual que las normas de los compantildeeros o grupo de trabajo de un

empleado

El control concurrente tambieacuten incluye el autocontrol a traveacutes del cual los individuos

imponen controles concurrentes sobre su propio comportamiento con base en

valores y actitudes personales Se pueden aplicar en muchas actividades pero

baacutesicamente se enfocan a operaciones de manufactura que es donde incluyen

hasta aparatos para medir los estaacutendares de calidad de los productos que fabrican

Los propios trabajadores monitorizan las mediciones si detectan que los estaacutendares

no se cumplen en alguna aacuterea ellos mismos hacen las correcciones o avisan del

problema al encargado de esa responsabilidad

Posteriores o correctivos

Estos controles se aplican en la

parte final del proceso de una

actividad es decir se comparan los

resultados de la organizacioacuten contra

lo que previamente se establecioacute

como parte de los estaacutendares de

calidad y metas En Introduccioacuten a la

administracioacuten Richard L Daft

(Daft D y Marcic D (2006)

Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thompson) les llama ldquocontrol posterior a


la accioacuten o control de resultadordquo y dice que se enfocan para conocer el resultado

de calidad de un producto o servicio final tambieacuten indica que todos los sistemas de

control bien disentildeados contemplan el uso de retroalimentacioacuten

Los administradores establecen sistemas de control con cuatro pasos claves que

consisten en establecer estaacutendares medir el desempentildeo comparar el desempentildeo

con los estaacutendares y hacer las correcciones seguacuten sea necesario Los

administradores evaluacutean el resultado del trabajo de los empleados para ver si

cumplen con los estaacutendares de desempentildeo previamente establecidos

Figura 64 Diagrama de los tipos de control (adaptado de Griffin (Griffin R (2011) Administracioacuten Meacutexico Cengage p 654)



El control estaacute relacionado con la definicioacuten de estaacutendares medicioacuten comparacioacuten

y correccioacuten de resultados obtenidos teniendo como punto de referencia los

objetivos planeados de esta forma un administrador utiliza el control para

asegurarse que un plan que ha puesto en marcha estaacute funcionando de no ser asiacute

deberaacute corregir las desviaciones que se presenten

Es factor de retroalimentacioacuten entre lo planeado y los resultados obtenidos se utiliza

para la correccioacuten de defectos mejoramiento de lo obtenido nueva planeacioacuten

general motivacioacuten del personal etceacutetera

Los mecanismos de control deben

elegirse de acuerdo con la funcioacuten

que va a controlarse deben reportar

raacutepidamente las desviaciones y

actualizarse lo maacutes que se pueda

El control dentro de la organizacioacuten

debe ser claro para todos los que van

a utilizarlo debe eliminar tecnicismos

debe conducir por siacute mismo a la accioacuten correctiva no soacutelo debe sentildealar que algo

estaacute mal sino doacutende quieacuten etceacutetera


preventivas concurrentes y correctivas esto se da en funcioacuten de los diferentes

puntos en los que suceden los procesos de la organizacioacuten




informacioacuten) lo que busca es monitorizar la calidad o cantidad de estos recursos

antes de que entre en la organizacioacuten




El control posterior o de retroalimentacioacuten se aplica en la parte final del proceso de

una actividad es decir en los resultados de la organizacioacuten en particular es el que

compara los resultados obtenidos contra lo que previamente se ha establecido como

estaacutendares de calidad y metas


BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 644-648

Daft (2004) 15 560-568

Hernaacutendez (2008) 10 238-240


UNIDAD 7

EL PROCESO DE CONTROL


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno comprenderaacute la importancia del proceso de control y de la formulacioacuten de

indicadores para establecer una evaluacioacuten en el sistema organizacional

TEMARIO DETALLADO

(4 horas)

7 El proceso de control


72 Tipos de indicadores

73 Meacutetodo para formular indicadores

74 Sistema de informacioacuten administrativa (SIA)


INTRODUCCIOacuteN

En esta unidad se revisaraacute el control como proceso entendieacutendolo como el conjunto

ordenado de etapas que van a permitir aplicar el control de manera sistemaacutetica para

un aacuterea o para toda una organizacioacuten Estas etapas son el establecimiento de

estaacutendares la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten del desempentildeo vs los

estaacutendares y la correccioacuten de desviaciones

A traveacutes de este capiacutetulo se conoceraacute la importancia del establecimiento de

estaacutendares la medicioacuten la comparacioacuten y la correccioacuten de desviaciones como parte

del control

Finalmente se hablaraacute de lo que

es un Sistema de Informacioacuten

Administrativa (SIA) de las

caracteriacutesticas que debe tener

para que sea uacutetil para la

organizacioacuten asiacute como de la

forma en la que se debe aplicar el

control dentro de este sistema de

informacioacuten y de la importancia que tiene para una organizacioacuten el contar con

informacioacuten suficiente para lograr los resultados esperados



El proceso de control estaacute compuesto por las siguientes etapas que se describen

en el diagrama que se presenta a continuacioacuten cuya aplicacioacuten se da de manera

independiente a la naturaleza o tamantildeo de la empresa donde se ponga en marcha

Figura 71 Etapas en el proceso de control (adaptacioacuten de Griffin Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning p 651)

Basados en el cuadro anterior describiremos cada una de las etapas del proceso

de control

No Etapas Descripcioacuten

1 Establecer estaacutendares

Es la primera etapa en el proceso de control y consiste en definir estaacutendares que pueden entenderse como los criterios indicadores u objetivos contra lo cual se compararaacute el desempentildeo subsecuente Para fines de control los estaacutendares deben poderse medir Ejemplos horas trabajadas costos de reclutamiento gastos de publicidad ventas netas


2 Medir el desempentildeo

Es la segunda etapa se convierte en una actividad constante y continua corresponde a la accioacuten de obtener un valor numeacuterico como resultado de la comparacioacuten entre una cierta cantidad y su correspondiente unidad para determinar cuaacutentas veces dicha unidad se encuentra contenida en la cantidad en cuestioacuten

3 Comparar desempentildeo vs estaacutendares

Es la tercera etapa que consiste en contrastar el desempentildeo medido de los estaacutendares establecidos dicho desempentildeo puede ser maacutes alto maacutes bajo o igual al estaacutendar Ejemplo horas trabajadas contra unidades de produccioacuten gastos de publicidad VS ventas costo de reclutamiento VS nuacutemero de personas contratadas

4

Considerar necesidad de accioacuten correctiva

El paso final es considerar la necesidad de una accioacuten correctiva las decisiones al respecto estaraacuten a cargo del gerente y podraacuten estar influenciadas por las habilidades y experiencia que pueda tener el gerente o responsable de tomar la decisioacuten Despueacutes de comparar el desempentildeo contra los estaacutendares se dan tres tipos de acciones

5 Mantener estado de cosas

Es no hacer nada esto se recomienda cuando el desempentildeo coincide en esencia con los estaacutendares

6 Corregir desviacioacuten

Es cuando se tienen que modificar los estaacutendares por diferentes circunstancias

7 Cambiar estaacutendares

Generalmente se da cuando desde el inicio se establecieron estaacutendares demasiado altos o bajos Ejemplo cuando los empleados en su trabajo rutinario superan por mucho el estaacutendar o por el contrario ninguno lo cumple o en el caso de que a pesar de haberse establecido estaacutendares adecuados las circunstancias de la organizacioacuten cambiaron todo lo anterior puede ser motivo para modificar los estaacutendares

Tabla 71 Etapas del proceso de control



Es una premisa importante considerar que el ejercicio del control implica la

existencia de metas objetivos y planes previos porque ni el mejor directivo podriacutea

ejercer el control si no cuenta con ellos Tambieacuten es de destacarse que mientras

mejor elaborados esteacuten los planes maacutes detallados en teacuterminos cualitativos y

cuantitativos (unidades de medida tiempo dinero etc) mejores seraacuten los

resultados al ejercer el control De ahiacute la importancia del establecimiento de

estaacutendares (indicadores) en el control conceptualmente nos apoyaremos en las

definiciones de varios autores

Para iniciar este apartado es indispensable revisar a traveacutes de diferentes autores

la definicioacuten del concepto estaacutendar particularmente aplicado en el tema de control

Autor Definicioacuten de ldquoEstaacutendarrdquo

Koontz y OrsquoDonnell (1979)

Son criterios establecidos de acuerdo con los cuales pueden medirse los resultados reales Representan la expresioacuten de las metas de planeacioacuten de la empresa o del departamento en teacuterminos tales que la realizacioacuten de los objetivos puede medirse de acuerdo con esas metas (Koontz H Orsquodonnell C y Weihrich H (1979) Curso de administracioacuten moderna un anaacutelisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas Meacutexico McGraw-Hill)

Peacuterez-Carballo Veiga (2008)

El estaacutendar como objetivo es un instrumento para evaluar la gestioacuten de su responsable (Peacuterez J (2008) Control de la gestioacuten empresarial textos y casos (7ordf ed) Meacutexico Esic)

Griffin (2011)

Es un objetivo contra el cual se compara el desempentildeo subsecuente Los estaacutendares establecidos en teacuterminos de control deben expresarse en teacuterminos mensurables (Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning)

Hernaacutendez (2008) Los indicadores son los estaacutendares contra los que se mide el comportamiento de la ejecucioacuten (Hernaacutendez S (2008) Administracioacuten Teoriacutea proceso aacutereas funcionales y estrategias para la competitividad (2ordf ed) Meacutexico McGraw-Hill)

Tabla 72 Concepto de estaacutendar por diferentes autores


Para muchos autores el establecimiento de estaacutendares es el inicio de lo que seriacutea

la aplicacioacuten sistemaacutetica del control el control como un proceso como se muestra

en el tema anterior

Los estaacutendares deberaacuten quedar establecidos a traveacutes de unidades muy concretas

que pueden ser cualitativas (opinioacuten de clientes empleados o puacuteblico en general) o

cuantitativas (horas-hombre unidades de productos porcentajes de ventas

ingresos etc) Incluso en algunos casos unidades de desempentildeo (cantidad calidad

costo tiempo etc)

La importancia de establecer estaacutendares de control es que por medio de ellos se

puede desarrollar el proceso de control Los estaacutendares permiten tener criterios de

comparacioacuten sin ellos no habriacutea forma de establecer las acciones subsecuentes

del proceso la medicioacuten comparacioacuten y correccioacuten

Para Griffin los estaacutendares de

control deben ser consistentes con

las metas y objetivos ya que seraacuten

precisamente estos estaacutendares los

que ayuden a su cumplimento Por

ejemplo si un restaurante tiene

como parte de sus metas y

objetivos organizacionales mejorar

el servicio a sus clientes en cuanto

a la amabilidad con la que se comportan los empleados uno de sus estaacutendares

podriacutea definirse como lograr que un miacutenimo de 75 de los clientes sean saludados

dentro de los tres primeros minutos de su llegada


Los estaacutendares pueden definirse de una forma tan general o especiacutefica como la

propia empresa lo determine En el ejemplo anterior los estaacutendares se definieron

de una manera especiacutefica por que indican el porcentaje de clientes que deberaacuten

ser saludados asiacute como los minutos que deberaacuten transcurrir para que se cumpla

con dicho estaacutendar

Finalmente debe considerarse que la definicioacuten de los estaacutendares permite dar

seguimiento al desempentildeo de quienes son los responsables de cumplir con los

estaacutendares Siguiendo con el ejemplo del restaurant a traveacutes del estaacutendar se puede

medir el desempentildeo de quien estaacute aplicando el estaacutendar se puede saber cuaacutentos

de estos empleados estaacuten logrando saludar a por lo menos 75 de los clientes en

los tres primeros minutos una vez que llegan al lugar conocer si lo estaacuten

alcanzando o no y con ello determinar si es necesario definir acciones correctivas

inclusive si deben cambiarse los teacuterminos en los que estaacute planteado el estaacutendar


73 Meacutetodos para formular indicadores

Los indicadores como ya se mencionoacute son de vital importancia ya que con base

en ellos el administrador puede medir y comparar el desempentildeo de lo realizado

contra lo planeado y tomar las decisiones oportunas para el logro de los objetivos

Por lo que a la pregunta iquestcuaacutento se logroacute de lo establecido originalmente son los

estaacutendares los que responderaacuten de manera eficaz y con oportunidad de actuar en

mayor beneficio para una organizacioacuten

Ya que la medicioacuten del desempentildeo se convierte en una actividad constante y

continua para las organizaciones ademaacutes se considera que para que el control sea

eficaz las mediciones deben ser vaacutelidas Por ejemplo las cifras de ventas ya sean

diarias mensuales o bimestrales permitiraacuten medir el desempentildeo del aacuterea de

ventas En el caso de un aacuterea de produccioacuten los resultados se pueden medir en

funcioacuten de estaacutendares de calidad de los productos o en teacuterminos de la cantidad de

artiacuteculos producidos

Entonces para que una

medicioacuten sea vaacutelida deberaacuten

definirse indicadores de

desempentildeo que permitan lograr

un control efectivo como se

observa en los ejemplos

descritos en el paacuterrafo anterior

esto se cumple sin embargo en

ocasiones es difiacutecil alcanzar un

control efectivo considerando la naturaleza de las operaciones de la organizacioacuten


Al respecto Koontz y OrsquoDonnell (Koontz H Orsquodonnell C y Weihrich H (1979)

Curso de administracioacuten moderna un anaacutelisis de sistemas y contingencias de las

funciones administrativas Meacutexico McGraw-Hill) sentildealan que si se plantearon

adecuadamente los estaacutendares y si se tienen disponibles los medios para evaluar

que los colaboradores estaacuten haciendo bien su trabajo es faacutecil identificarlo sin

embargo cuando existen actividades dentro de las organizaciones en las cuales es

difiacutecil desarrollar estaacutendares adecuados seriacutea complicada su medicioacuten por

ejemplo cuando se trata de medir elementos cuantitativos como horas-hombres

gastos o porcentajes de ventas seriacutea faacutecil de realizar la medicioacuten no obstante

cuando se trata de medir trabajo en donde su naturaleza no permita realizar

mediciones muy claras por ejemplo iquestcoacutemo medir las funciones de un gerente de

relaciones puacuteblicas o las de un jefe de relaciones laborales entonces el

funcionamiento de sus aacutereas quizaacute esteacute medido por estaacutendares vagos y no

planteados en teacuterminos cuantitativos

En estos casos puede ser suficiente para la empresa que dichas aacutereas esteacuten

funcionando con pocos errores con presupuestos razonables lo cual puede arrojar

un resultado de buena administracioacuten en estas aacutereas El elemento importante a

traveacutes de estos ejemplos es que mientras la naturaleza del trabajo no permita

plantear la medicioacuten por medio de estaacutendares mensurables cuantificables la

medicioacuten se torna compleja

En este sentido Richard Daft (Daft R (2004) Administracioacuten (6ordf ed) Meacutexico

Thomson Internacional) plantea que dentro de esta etapa de medicioacuten deberaacuten

elaborarse informes que permitan a la organizacioacuten hacer un seguimiento de lo que

estaacute sucediendo en la organizacioacuten

La mayoriacutea de las organizaciones prepara informes por escrito de las mediciones

cuantitativas del desempentildeo que los administradores revisan de manera diaria


semanal o mensual estas mediciones deben relacionarse con el conjunto de

estaacutendares definidos como parte de la primera etapa del proceso Si la organizacioacuten

realiza mediciones adecuadas llevando un seguimiento formal de las mismas

sabraacute con mayor exactitud si estaacute haciendo lo que debe


Aunado a la elaboracioacuten de informes es recomendable que se realicen

observaciones directas en las aacutereas de trabajo de tal manera que se deacute un

seguimiento cercano al comportamiento actitud y estado de aacutenimo de los

empleados con respecto al cumplimiento de los estaacutendares y toma mayor

importancia esta accioacuten cuando dichos estaacutendares no pudieron definirse en

teacuterminos cuantitativos

Por lo que la comparacioacuten del desempentildeo contra los estaacutendares tiene como objetivo

contrastar las actividades reales con los estaacutendares de desempentildeo Esta accioacuten

sucede cuando los responsables de un aacuterea verifican a traveacutes de informes escritos

o mediante la observacioacuten directa de las actividades dentro de la empresa que el

desempentildeo real cumpla exceda o no alcance los estaacutendares

Comparar un estaacutendar con el desempentildeo real de un trabajador significa que el

administrador gerente o supervisor busca queacute sucedioacute para que el desempentildeo

sobrepase cumpla o quede por

debajo de lo esperado en esta

uacuteltima circunstancia lo importante

es analizar las causas de lo

sucedido

El desempentildeo puede ser maacutes alto

maacutes bajo o ideacutentico al estaacutendar En

algunos casos la comparacioacuten es

sencilla sin embargo cuando el estaacutendar es maacutes bajo de lo esperado lo importante

es saber cuaacutenta desviacioacuten de los estaacutendares es permitida antes de tomar una

decisioacuten de permanecer o modificar la situacioacuten


Cuando el desempentildeo se desviacutea de un estaacutendar deben buscarse las causas por

las que esto ocurrioacute considerando que debe realizarse una investigacioacuten amplia al

respecto en donde queden incluidos los puntos de vista de los empleados asiacute como

el anaacutelisis de los informes que reportan los datos del desempentildeo

Para determinar la periodicidad en la que se debe realizar la comparacioacuten del

desempentildeo con los estaacutendares en una organizacioacuten se deben tomar en cuenta

muacuteltiples factores incluidos la importancia y la complejidad de lo que se controla

Por ejemplo para los estaacutendares a largo

plazo y de nivel superior los definidos a nivel

estrateacutegico las comparaciones anuales son

adecuadas en otras circunstancias en los

definidos a nivel operativo las

comparaciones tendriacutean que ser maacutes

frecuentes mensuales o bimestrales

Cuando los estaacutendares fueron disentildeados para comparar las operaciones de la

organizacioacuten contra el desempentildeo de los trabajadores la correccioacuten de las

desviaciones es casi inmediata puesto que el ejecutivo gerente o supervisor

conoce exactamente en doacutende se deben aplicar las medidas correctivas

La correccioacuten de las desviaciones en el desempentildeo es el momento en el que el

control se alinea con el resto de las funciones de la administracioacuten (planeacioacuten

organizacioacuten y direccioacuten) El ejecutivo gerente o supervisor puede corregir

reorientado sus planes o modificando su meta o puede corregir la desviacioacuten

mediante el ejercicio de la funcioacuten de organizacioacuten asignando o aclarando

funciones Puede tambieacuten corregir mediante un mejor proceso de reclutamiento y

seleccioacuten a traveacutes de la capacitacioacuten a los colaboradores o mediante el despido de


dichos colaboradores En esta etapa tambieacuten se pueden corregir mediante una

mejor direccioacuten

Podriacutea decirse que la correccioacuten de las desviaciones no es una etapa como tal del

proceso de control sino que en ella se reordenan las otras funciones

administrativas


74 Sistema de informacioacuten Administrativa (SIA)

Los controles funcionan debido a los datos que se generan al operar un plan

cuando estos datos se organizan se convierten en informacioacuten La informacioacuten al

estar incluida dentro de un proceso con estaacutendares a su vez se convierte en un

sistema de informacioacuten que la organizacioacuten utiliza con una clara aplicacioacuten en esta

etapa de control

Para entender con mayor claridad los componentes del sistema de informacioacuten es

necesario diferenciar entre los datos y la informacioacuten los primeros son las cifras y

elementos crudos que reflejan una realidad en la organizacioacuten Ejemplo

La empresa X tiene 16 maacutequinas que son operadas por 16 trabajadores en

dos turnos producen 3000 unidades al diacutea y que dada la demanda se

proyecta una produccioacuten de 40 000 a la semana

La informacioacuten son los datos presentados con

un significado para la organizacioacuten Ejemplo

Cuando se combinan los datos se convierte en

informacioacuten que le permite al administrador

hacer un anaacutelisis de cuaacutentos trabajadores

puede requerir para lograr la demanda o en su

caso cuaacutentos turnos tendriacutea que ampliar para

alcanzar la meta establecida

Los sistemas de informacioacuten estaacuten compuestos por un conjunto de datos e

informacioacuten que estaraacuten estrechamente relacionados formando un ldquotodordquo unitario


con el fin de proporcionar elementos suficientes que le permitan a la organizacioacuten

tomar decisiones Es la disposicioacuten ordenada de los datos e informacioacuten que

permiten a la organizacioacuten el logro de sus objetivos organizacionales

Con el fin de que un sistema de informacioacuten pueda tener un registro histoacuterico es

necesario que todos los datos e informacioacuten que lo componen esteacuten por escrito ya

que los controles se apoyan en dichos registros

Lo que seriacutea recomendable para todas las organizaciones es que inicien con el

registro de sus datos desde el comienzo de sus operaciones lo anterior permite

utilizar esa informacioacuten para dar seguimiento a una operacioacuten especiacutefica dentro de

la organizacioacuten Por medio de los datos registrados se pueden detectar fallas o

aciertos lo cual resulta muy valioso para la toma de decisiones

Caracteriacutesticas del Sistema de Informacioacuten Administrativo

En general los sistemas de informacioacuten seraacuten uacutetiles e importantes para la

organizacioacuten en la medida en que la informacioacuten que contengan sea precisa

completa oportuna y relevante

Figura 71 Caracteriacutesticas de los Sistemas de Informacioacuten Administrativa (SIA)

Precisa Se dice que la informacioacuten es precisa cuando presenta un reflejo vaacutelido

y confiable de la realidad

Precisa Completa Oportuna Relevante


Completa Debe contar con un historial iacutentegro no debe omitirse dato alguno de

tal manera que resulte uacutetil para la organizacioacuten

Oportuna No significa necesariamente rapidez se dice que una informacioacuten es

oportuna cuando estaacute disponible en el momento preciso que se

requiere para llevar a cabo alguna accioacuten administrativa

Relevante La informacioacuten se convierte en relevante para la organizacioacuten cuando

se puede utilizar en circunstancias particulares y necesidades

especiacuteficas

La informacioacuten es uacutetil para la organizacioacuten sin embargo tambieacuten debe controlarse

considerando que diariamente se pueden generar maacutes datos e informacioacuten de la

que se necesita o de la que pueda usarse en consecuencia decidir coacutemo manejar

cada elemento del sistema de informacioacuten incluye una forma de control

Figura 72 Tipos de control aplicados al sistema de informacioacuten de una organizacioacuten

(adaptado de Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning pp 653-655)



Es indispensable para una organizacioacuten tener un sistema de control ya que le

permite en gran medida asegurar el cumplimiento de sus objetivos y metas

organizacionales Para controlar una organizacioacuten de forma eficaz los

administradores deben decidir queacute informacioacuten es esencial coacutemo la obtendraacuten y

coacutemo la compartiraacuten con los empleados ademaacutes del modo en que responderaacuten

ante ella Tener los datos correctos es esencial Los administradores deciden queacute

mediciones estaacutendares y meacutetrica son necesarios para monitorizar y controlar la

organizacioacuten y establecer sistemas para obtener esa informacioacuten

El proceso de control estaacute compuesto por

las siguientes etapas establecimiento de

estaacutendares medicioacuten del desempentildeo

comparacioacuten del desempentildeo VS

estaacutendares y consideracioacuten de la accioacuten

correctiva su aplicacioacuten seraacute la misma en

cualquier organizacioacuten

independientemente de la naturaleza de sus

operaciones o de su tamantildeo

Los sistemas de informacioacuten administrativa estaacuten compuestos por un conjunto de

datos e informacioacuten que estaraacuten estrechamente relacionados formando un ldquotodordquo

unitario con el fin de proporcionar elementos suficientes que le permitan a la

organizacioacuten tomar decisiones Es la disposicioacuten ordenada de los datos e

informacioacuten que permiten a la organizacioacuten el logro de sus objetivos

organizacionales







BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 22 712-720

720-727

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 8

TEacuteCNICAS DE CONTROL


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno identificaraacute las principales teacutecnicas de control para establecer los

mecanismos necesarios que le permitan establecer un sistema de control en la

organizacioacuten para disentildear un sistema de control organizacional

TEMARIO DETALLADO

(10 horas)

8 Teacutecnicas de control

81 Teacutecnicas de control baacutesicas

82 La auditoriacutea administrativa proceso

83 Balanced Scorecard


INTRODUCCIOacuteN

El control para su aplicacioacuten requiere de un conjunto de teacutecnicas y herramientas

que le permitan obtener los resultados esperados para la organizacioacuten En esta

unidad se conoceraacuten las principales teacutecnicas de control empleadas por las

organizaciones

Al principio de la unidad se hablaraacute acerca de las teacutecnicas de control maacutes utilizadas

y recomendadas para una organizacioacuten entre las que se mencionan estaacuten la

auditoriacutea en sus diferentes modalidades los estados financieros las razones

financieras los datos estadiacutesticos hasta aqueacutellas muy especiacuteficas relacionadas con

los sistemas de calidad

Maacutes adelante se abordaraacute lo referente al tema de la auditoriacutea administrativa a traveacutes

de la cual el responsable de la aplicacioacuten del control en una organizacioacuten tendraacute un

gran apoyo para realizarlo se revisaraacuten diferentes conceptos y se identificaraacute su

proceso de trabajo

Finalmente se desarrolla el Balanced Scorecard como una teacutecnica que permite

evaluar el logro de los objetivos relacionado a la

formulacioacuten e implementacioacuten de la estrategia de

la organizacioacuten convirtieacutendose en una

herramienta que proporciona informacioacuten valiosa

en el proceso de control Los estaacutendares que

plantea la teacutecnica deberaacuten definirse en funcioacuten

de cuatro variables como son financiera

clientes proceso empresarial interno y por

uacuteltimo aprendizaje y crecimiento



Las teacutecnicas baacutesicas de control son todos aquellos procedimientos que permiten a

la organizacioacuten el establecimiento de estaacutendares la valoracioacuten de las acciones la

medicioacuten de resultados y la aplicacioacuten de medidas correctivas con el fin de obtener

los resultados deseados dentro de una organizacioacuten

Entre las teacutecnicas de control se encuentran los sistemas de auditoriacutea en sus

diferentes modalidades (administrativa contable de calidad interna y externa

etceacutetera) que abordaremos de

manera maacutes detallada en esta unidad

Existen teacutecnicas de control

ampliamente utilizadas por las

organizaciones que tienen una

naturaleza financiera encontramos

en esta clasificacioacuten a los estados

financieros (balance general y estado de resultados) razones financieras y

auditoriacuteas financieras entre otras que veremos en la siguiente y uacuteltima unidad

Dentro de la administracioacuten de la calidad encontramos los ciacuterculos de calidad que

es un grupo de seis a doce personas que se reuacutenen voluntariamente y de forma

regular para discutir y resolver problemas que afectan la calidad de su trabajo

Benchmarking es la teacutecnica que permite medir productos servicios y praacutecticas de

los principales competidores o liacutederes de un mercado control estadiacutestico de calidad

compuesta por varias teacutecnicas estadiacutesticas que se utilizan para monitorizar la

calidad incluye actividades de muestreo y six sigma que es el enfoque de control


de calidad que enfatiza la buacutesqueda continua para mejorar la calidad y optimizar los

recursos

Otras de las teacutecnicas y herramientas de control que pueden ser utilizadas por la

organizacioacuten son la informacioacuten estadiacutestica los informes y anaacutelisis especiales el

anaacutelisis del punto de equilibrio y la observacioacuten personal



La administracioacuten es un proceso en el que su dinaacutemica y evolucioacuten la obligan a

vigilar continuamente las condiciones en que actuacutea para lo cual se apoya en

algunas teacutecnicas como la auditoriacutea administrativa que tiene como propoacutesito

investigar analizar diagnosticar y prever la accioacuten administrativa

Diversos autores proponen definiciones de auditoriacutea administrativa

Autor Definicioacuten

V Lazzaro

Es un examen inteligente y constructivo de la estructura y forma de organizacioacuten de una empresa o de sus componentes tales como divisiones o departamentos planes y poliacuteticas controles meacutetodos de operacioacuten y el empleo que hacen de sus disposiciones fiacutesicas y humanas (Lazzaro V (1969) Sistemas y procedimientos (4ordf ed) Meacutexico Diana)

Franklin 2007 La revisioacuten analiacutetica total o parcial de una organizacioacuten con el propoacutesito de precisar su nivel de desempentildeo y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable (Franklin E B (2007) Auditoriacutea administrativa gestioacuten estrateacutegica del cambio (2ordf ed) Meacutexico Pearson Educacioacuten)

Agustiacuten Reyes Ponce

Es un proceso de investigacioacuten muy detallado de los programas establecidos de los departamentos de las funciones o actividades para ver si se cumplen los objetivos y poliacuteticas sugiriendo en su caso los cambios o adecuaciones que deben hacerse para lograr un mejor cumplimiento de los objetivos de la institucioacuten (Reyes A (2004) Administracioacuten de empresas Teoriacutea y praacutectica Primera parte Meacutexico LimusaNoriega)

Benjamiacuten Teacutellez 2004

El examen de los objetivos estructura orgaacutenica y uso de los recursos fiacutesicos y humanos con el fin de informar sobre la situacioacuten administrativa de una entidad econoacutemica El objetivo primordial de la auditoriacutea administrativa es eliminar desperdicios mejorar procedimientos y sistemas administrativos vigilar que se cumplan los planes y objetivos de la empresa utilizar mejor los recursos de que se dispone tanto fiacutesicos como humanos (Teacutellez B (2004) Auditoriacutea un enfoque praacutectico Meacutexico Cengage Learning)

Joaquiacuten Rodriacuteguez 2006

Una teacutecnica que busca llevar a cabo un examen y evaluacioacuten de problemas administrativos los cuales pueden relacionarse con la estructura organizacional (funciones puestos planeacioacuten integracioacuten de recursos etc) estructura operacional (procedimientos productos actividades) con el fin de determinar sus causas y las posibles soluciones (Rodriacuteguez J (2006) Direccioacuten moderna de organizaciones Meacutexico Cengage Learning)


Leonel Vidales 2003

Es una revisioacuten sistemaacutetica y evaluatoria de una entidad o parte de ella que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organizacioacuten estaacute operando eficientemente Constituye una buacutesqueda para localizar las aacutereas de responsabilidad relativas a la eficiencia dentro de la organizacioacuten (Vidales L (2003) Glosario de teacuterminos financieros teacuterminos financieros contables administrativos econoacutemicos computacionales y legales Meacutexico Plaza y Valdeacutes)

Tabla 81 Definicioacuten de Auditoriacutea Administrativa de acuerdo a autores

La auditoriacutea administrativa tiene como propoacutesito investigar revisar analizar y dotar

a la institucioacuten elementos de toma de decisioacuten para una mayor eficiencia es decir

allegarse de elementos de juicio que permitan mejorar el desarrollo de una funcioacuten

un departamento y de la institucioacuten como un todo La auditoriacutea administrativa es una

valiosa herramienta para medir la capacidad de la administracioacuten en sus diferentes

niveles y en todos sus elementos Tambieacuten es uacutetil para examinar y determinar la

calidad de la ejecucioacuten del trabajo la efectividad de la estructura de la organizacioacuten

sus poliacuteticas y praacutecticas sus sistemas y procedimientos asiacute como sus recursos

humanos

Cada una de las operaciones requiere especial atencioacuten seguacuten su naturaleza ya

sea que esteacuten ligadas a materias financieras o contables o con las operaciones de

la empresa como son compras ventas produccioacuten de bienes y servicios personal

y propaganda en esas caracteriacutesticas especiales se enfocaraacute el auditor

La auditoriacutea administrativa debe

tener un doble propoacutesito por un lado

medir la efectividad general de la

unidad que estudia y por otro

descubrir aacutereas especiacuteficas en las

que existan problemas operativos a

traveacutes de las teacutecnicas mencionadas


A la auditoriacutea interna por el aacutembito de su aplicacioacuten suele llamaacutersele tambieacuten

auditoriacutea operacional y administrativa

La auditoriacutea operacional aparecioacute cuando hubo la necesidad de vigilar no soacutelo las

cifras de los diferentes reportes sino tambieacuten de los procedimientos que los

originaban

A la auditoriacutea operacional se le ha dado en llamar ldquolos ojos de la gerenciardquo por la

funcioacuten de revisar el cumplimiento de los procedimientos existentes en la empresa

procurando aumentarlos y actualizarlos constantemente de acuerdo con las

necesidades de la empresa y siempre por el conducto del aacuterea de sistemas y

procedimientos o similar que se encargue de dicho estudio y elaboracioacuten para dejar

al auditor uacutenicamente la revisioacuten de su existencia y cumplimiento

La auditoriacutea operacional la realiza un contador puacuteblico en su caraacutecter de auditor

independiente coordinadamente con su examen de estados financieros tendiente

a la emisioacuten de su dictamen sobre los mismos con fines de identificacioacuten este

trabajo lo realiza para incrementar la eficiencia administrativa de su cliente

Los responsables de la creacioacuten cumplimiento y vigilancia de las poliacuteticas y

procedimientos usados para alcanzar los objetivos de la empresa han comprendido

la importancia de la aplicacioacuten de la auditoriacutea dentro de la organizacioacuten

De lo anterior se desprende que la existencia de poliacuteticas manuales y

procedimientos escritos es indispensable para poder conocer acerca del

cumplimiento de los mismos nadie puede cumplir con una norma que no conoce

Proceso de la auditoriacutea administrativa

La auditoriacutea administrativa se debe iniciar conhellip


Figura 81 Proceso de la Auditoriacutea Administrativa

Por otra parte se considera que todas las teacutecnicas pueden aplicarse para identificar

fortalezas y debilidades de las organizaciones sin embargo la modificacioacuten de la

conducta organizacional la administracioacuten por objetivos (en alguna medida) el

desarrollo organizacional y el desarrollo gerencial tienden a centrarse

principalmente en los puntos deacutebiles y fuertes de la conducta de los miembros de la

organizacioacuten (Rodriacuteguez J (2006) Direccioacuten moderna de organizaciones Meacutexico

Cengage Learning p 362)



Para controlar una organizacioacuten de forma eficaz los administradores deben decidir

queacute informacioacuten es esencial

coacutemo la obtendraacuten y coacutemo la

compartiraacuten con los

empleados ademaacutes de saber

coacutemo responderaacuten ante ella

Tener los datos correctos es

esencial Los administradores

deciden queacute mediciones

estaacutendares y meacutetrica son

necesarios para monitorizar y

controlar a la organizacioacuten y

establecer sistemas para

obtener esa informacioacuten

En este sentido la globalizacioacuten el aumento de la competencia el cambio raacutepido y

la incertidumbre han provocado nuevas estructuras organizacionales y meacutetodos de

administracioacuten que enfatizan en compartir la informacioacuten la participacioacuten de los

empleados el aprendizaje y el trabajo en equipo estos cambios llevan a un nuevo

enfoque del control en las organizaciones de la actualidad como lo es el Balanced

Scorecard

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Es una de las teacutecnicas que permiten evaluar el logro de los objetivos relacionados

con la formulacioacuten e implementacioacuten de la estrategia de la organizacioacuten por lo tanto


se convierte en una herramienta que proporciona informacioacuten valiosa en el proceso

de control

Figura 82 Cuadro de Mando Integral (adaptado de Griffin Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning p 696)

Los estaacutendares que plantea la teacutecnica deberaacuten definirse en funcioacuten de cuatro

variables

Figura 83 Variables para definir estaacutendares que plantea la teacutecnica Balanced Scorecard

Financieera

Clientes

Proceso empresarial

interno

Aprendizaje y

crecimiento


Es un modelo de gestioacuten estrateacutegica creado por Robert S Kaplan y David P Norton

profesores de Harvard que consiste en traducir la visioacuten estrateacutegica de una

organizacioacuten en un grupo de indicadores numeacutericos de desempentildeo que integran y

enlazan todos los niveles y funciones de esa organizacioacuten asegurando asiacute una

correcta ejecucioacuten de la estrategia en tiempo y forma El Balanced Scorecard se ha

implantado en organizaciones de todo el mundo

Principios para su aplicacioacuten

Figura 84 Principios para la aplicacioacuten de la teacutecnica Balanced Scorecard

Con el fin de que pueda existir mayor claridad de cuaacutel es la aplicacioacuten del cuadro de

mando integral a continuacioacuten se anexa una breve resentildea de coacutemo utilizar el

cuadro de mando integral a traveacutes del siguiente artiacuteculo Martiacutenez C E (2004

enero-junio) ldquoCoacutemo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar

su estrategiardquo de Robert S Kaplan y David Norton ldquoInnovarrdquo Revista de Ciencias

Administrativas y Sociales 23 213-214 Bogotaacute UNC Consultado de

httpwwwredalycorgpdf81881802319pdf

Un logro seraacute aquello que se mide

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Traducir la estrategia a teacuterminos operativos

Alinear la organizacioacuten con la estrategia

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todo el mundo

Hacer de la estrategia un proceso continuo



Las teacutecnicas de control son todos aquellos procedimientos que permiten a la

organizacioacuten el establecimiento de estaacutendares la valoracioacuten de las acciones la



Entre las teacutecnicas de control se

encuentran los sistemas de

auditoriacutea en sus diferentes

modalidades administrativa

contable de calidad etceacutetera

La auditoriacutea administrativa tiene

como propoacutesito investigar

revisar analizar y dotar a la

institucioacuten de elementos de

toma de decisioacuten para una mayor eficiencia es decir allegarse elementos de juicio

que permitan mejorar el desarrollo de una funcioacuten un departamento y de la

institucioacuten como un todo La auditoriacutea administrativa es una valiosa herramienta

para medir la capacidad de la administracioacuten en sus diferentes niveles y en todos

sus elementos Tambieacuten es uacutetil para examinar y determinar la calidad de la

ejecucioacuten del trabajo la efectividad de la estructura de la organizacioacuten sus poliacuteticas

y praacutecticas sus sistemas y procedimientos asiacute como sus recursos humanos

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite

enlazar estrategias y objetivos clave con desempentildeo y resultados a traveacutes de cuatro

aacutereas criacuteticas en cualquier empresa desempentildeo financiero conocimiento del

cliente procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento


BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 2 656-661


Salles (2002) ldquoEl mundo

globalizadohelliprdquo

27-29


UNIDAD 9

LA PLANEACIOacuteN Y EL CONTROL EN LAS DIFERENTES AacuteREAS

FUNCIONALES


OBJETIVO PARTICULAR

El alumno identificaraacute los principales indicadores para evaluar si se estaacuten

alcanzando los objetivos en las diversas aacutereas funcionales

TEMARIO DETALLADO

(10 horas)

9 La planeacioacuten y el control en las diferentes aacutereas funcionales

91 La planeacioacuten y el control en el aacuterea de operaciones

92 La planeacioacuten y el control en el aacuterea de finanzas

93 La planeacioacuten y el control en el aacuterea de mercadotecnia

94 La planeacioacuten y el control en el aacuterea de recursos humanos


INTRODUCCIOacuteN

En esta unidad se explicaraacute la forma en la que se aplica el control en las diferentes

aacutereas de trabajo de la organizacioacuten La primera de las aacutereas que se revisaraacute es la

de operaciones o produccioacuten en donde el control se enfoca en los procesos de

transformacioacuten de los recursos en bienes o en las acciones relacionadas con los

servicios una segunda aacuterea es la de finanzas en donde se encuentra el control

financiero que se ocupa de los recursos monetarios con los que cuenta la

organizacioacuten otra aacuterea es la de mercadoteacutecnica que se encarga de dar seguimiento

y retroalimentar lo relacionado

con las ventas el mercado los

productos los precios etc

Finalmente se revisaraacute el aacuterea

encargada del capital humano

de la organizacioacuten en donde

se ubica el control que se

aplica hacia los elementos

humanos de la estructura de

una organizacioacuten

Los controles permiten regular la operacioacuten de las diversas actividades

organizacionales desde fabricar productos de calidad hasta coordinar

organizaciones complejas Las organizaciones ejercitan el control en varias aacutereas y

distintos niveles de responsabilidad de la organizacioacuten Todo lo anterior busca la

eficiencia y eficacia de la organizacioacuten


La planeacioacuten y el control en las diferentes aacutereas funcionales

Las teacutecnicas y los sistemas de control deben estar adaptados a las aacutereas que ellos

van a medir y corregir La mayoriacutea de los controles estaacuten destinados a aacutereas

especiacuteficas produccioacuten u operaciones finanzas mercadotecnia recursos

humanos

Para entender la aplicacioacuten del control en cada una de las aacutereas de la organizacioacuten

es importante sentildealar brevemente las funciones baacutesicas de cada una de estas aacutereas

funcionales

Antecedentes de las aacutereas funcionales

En la teoriacutea de Henri Fayol se encuentra el antecedente sobre la importancia de

dividir a la organizacioacuten en ciertas funciones geneacutericas

Las aacutereas funcionales son el campo de aplicacioacuten del conocimiento de la teacutecnica

administrativa en las empresas especializado en un ramo profesional produccioacuten

finanzas mercadotecnia y recursos humanos (Hernaacutendez S (2008)

Administracioacuten Teoriacutea proceso aacutereas funcionales y estrategias para la

competitividad (2ordf ed) Meacutexico McGraw-Hill)

Figura 91 Representacioacuten graacutefica de aacutereas funcionales de una organizacioacuten (Elaboracioacuten propia)


Las aacutereas funcionales pueden definirse como la divisioacuten de la organizacioacuten en aacutereas

de trabajo con actividades afines y trascendentes

Las aacutereas funcionales permiten la integracioacuten de la misioacuten y la visioacuten dentro de los

diferentes planes constituyendo asiacute la unificacioacuten de las actividades de la

organizacioacuten con el fin de lograr los objetivos mediante el disentildeo e implementacioacuten

de estrategias


Figura 92 Diagrama general de la planeacioacuten Elaboracioacuten propia


En conjunto la planeacioacuten y control aplicados en toda la organizacioacuten de forma

correcta utilizando las teacutecnicas y herramientas maacutes eficientes y orientadas a un plan

integral lograraacuten la realizacioacuten de las metas en comuacuten



En el aacuterea de operaciones se realiza un conjunto de actividades que estaacuten

encaminadas a transformar insumos en productos o servicios

Seguacuten Ricky Wriffin Las operaciones son un intereacutes funcional importante para las

organizaciones porque la administracioacuten eficiente y eficaz de las operaciones es

determinante para asegurar la competitividad y el desempentildeo organizacional

general asiacute como para lograr trabajar con la calidad y la productividad necesarias

(Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning)

Las principales funciones y objetivos que debe cumplir esta aacuterea se resumen en el

siguiente diagrama

Figura 93 Etapas en el proceso productivo (adaptacioacuten de Griffin (Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning p 690)


La relacioacuten de la planeacioacuten con el aacuterea de operacioacuten requiere al igual que con las

demaacutes aacutereas funcionales de la organizacioacuten de definir conceptos para tomarlos de

punto de partida como por ejemplo las accioacuten y meacutetodos que se requieren para

llegar al objetivo planteado que debe ligarse a la Misioacuten y Visioacuten establecidas por

la misma aacuterea

Figura 94 La planeacioacuten en el aacuterea de operaciones (Elaboracioacuten propia)


Tabla 91 La planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica en el aacuterea de operaciones (elaboracioacuten propia)

Para el aacuterea de operaciones la planeacioacuten busca los mejores beneficios a la

sociedad mediante la produccioacuten de productos y servicios de alto valor agregado a

traveacutes del crecimiento continuo y sustentado de los negocios mediante programas

y proyectos que incluyan presupuestos y las poliacuteticas del aacuterea

AacuteREA DE OPERACIOacuteN

PLANEACIOacuteN ESTRATEacuteGICA PLANEACIOacuteN TAacuteCTICA

MISIOacuteN Brindar mejores beneficios a la sociedad mediante la produccioacuten de productos y servicios de alto valor agregado a traveacutes del crecimiento continuo y sustentado de los negocios VISIOacuteN Ser un motor de desarrollo para el mundo con nuevos productos y servicios de alto valor agregado y tecnologiacutea creando riqueza y ayudando al desarrollo de las comunidades en las que actuacutea VALORES

Compromiso

Confidencialidad

Transparencia

Integridad

Equidad

Calidad

Responsabilidad

OBJETIVO Afianzar nuestra presencia como desarrolladores e inversores en proyectos con operacioacuten y mantenimiento en concesiones a largo plazo PROGRAMAS

Desarrollar y mejorar los tiempos de despacho de productos terminados

Incrementar las horas de servicio del funcionamiento de maquinarias

Revisioacuten de inventarios de manera bimestral

PROYECTOS

Referentes a la calidad que deben contemplar los productos yo servicios

Diversificar los productos de una empresa

Implantacioacuten de un sistema medioambiental en el aacuterea de produccioacuten

PRESUPUESTO

Mantenimiento de infraestructura e instalaciones

Estimacioacuten de equipamiento de programas informaacuteticos

Consumo de materia prima y suministros de energiacutea POLIacuteTICAS

Flexibilidad del producto y de los procesos productivos

Eacutenfasis en la personalizacioacuten en la entrega del producto y maleabilidad en el volumen

El aacuterea de Produccioacuten deberaacute tener un responsable que supervise el trabajo y el buen uso de los insumos maquinaria y el tiempo que necesitan para producir


La planeacioacuten en el aacuterea de produccioacuten u operaciones

Generalmente la planeacioacuten de la produccioacuten trata de fijar los niveles en los cuales

se trabajaraacute en un futuro el proceso de la produccioacuten y al mismo tiempo asignar

responsabilidades para realizar el fin propuesto

De este modo la planeacioacuten determina los niveles

de produccioacuten para varios periodos en el futuro la

asignacioacuten de responsabilidades generales

tendentes a proporcionar datos que faciliten tomar

decisiones sobre el tamantildeo y la composicioacuten de la

mano de obra el equipo indispensable las

ampliaciones de talleres e igualmente planear

futuros niveles de inventarios tales son entre otros

muchos los campos cubiertos por la planeacioacuten de

la produccioacuten Igualmente son funciones propias de

esta actividad la habilidad para incrementar la

produccioacuten con el fin de satisfacer futuras

demandas originadas por incrementos de ventas o programas de ventas de curso

alterno

Hay que recordar que los planes de produccioacuten se utilizan con muchos y diferentes

propoacutesitos Conjuntamente con el plan de produccioacuten que cubra varios antildeos

venideros es necesario redactar otro plan que abarque un periacuteodo bastante maacutes

reducido el cual podraacute cubrir uacutenicamente algunos meses y se utilizaraacute para

determinar la cantidad de produccioacuten adjunta que satisfaga la demanda prevista y

los futuros niveles de inventario ya planeados De lo anterior se deduce que la

compantildeiacutea podraacute necesitar varios planes de produccioacuten que cubriraacuten un periodo

distinto y con un propoacutesito diferente


El control en el aacuterea de produccioacuten u operaciones

Se enfoca en los procesos que usa la organizacioacuten para transformar los recursos

en bienes o servicios Para explicar el control en el aacuterea de operaciones se deben

recordar las tres etapas que integran un proceso insumos o entrada de recursos

transformacioacuten y salidas o resultados

En este sentido el control en esta aacuterea el cual tiene como finalidad asegurar la

calidad o cantidad de estos insumos aparece en cada una de estas tres etapas al

momento en que los insumos (monetarios humanos de informacioacuten etc) entran a

la organizacioacuten

Figura 95Etapas del control en la produccioacuten (elaboracioacuten propia)

En la etapa en la que se da la transformacioacuten de los insumos tambieacuten se aplica el

control el cual estaacute enfocado a cumplir con los estaacutendares de calidad o cantidad

que permitan obtener los resultados esperados

La tercera etapa en la que se aplica el control en esta aacuterea es cuando ha concluido

el proceso de transformacioacuten y tienen que hacerse comparaciones finales una vez

que estaacute terminado el producto o se ha proporcionado el servicio Todo lo anterior

tiene una relacioacuten directa con los tres tipos de control que se revisaron en la unidad

6 el control preventivo el concurrente y el correctivo o de retroalimentacioacuten


Dentro del control del aacuterea de operaciones o produccioacuten se encuentra el control de

calidad para la mejora continua Seguacuten Sergio Hernaacutendez y Rodriacuteguez para trabajar

con este proceso se requiere de la participacioacuten del factor humano y del

conocimiento de las necesidades de los usuarios por lo tanto en las aacutereas de

produccioacuten y mercadotecnia los controles se utilizan tanto para reencauzar las

desviaciones como para mejorar la satisfaccioacuten del cliente

Seguacuten al autor actualmente existe un reconocimiento de clientes internos por lo

que cualquier puesto genera productos o servicios que se utilizan internamente por

lo tanto la mejora continua puede aplicarse a procesos contables y administrativos

internos

Para Koontz y OrsquoDonnell (1979550) el control de la productividad estaacute relacionado

con esta aacuterea funcional y lo que permite es medir la habilidad de la empresa para

utilizar sus recursos de capital y materiales en el sentido maacutes ventajoso y

equilibrado Es relacionar los bienes y servicios producidos y vendidos comparados

con los insumos fiacutesicos necesarios para proporcionarlos fabricarlos o venderlos

(Koontz H y OrsquoDonnell C (1979) Curso de administracioacuten moderna un anaacutelisis

de sistemas y contingencias de las funciones administrativas (6ordf ed) Meacutexico

McGraw-Hill p 550)



Las principales funciones de esta aacuterea estaacuten presentadas en el siguiente diagrama

Figura 96 Etapas en el proceso financiero (adaptacioacuten de Griffin R W (2011)

Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning p 655)

La relacioacuten de la planeacioacuten con el aacuterea de finanzas requiere al igual que con las


punto de partida como por ejemplo las accioacuten y meacutetodos requeridos para llegar al

objetivo planteado que debe ir ligado a la Misioacuten y Visioacuten establecidas por la misma

aacuterea


Figura 97 La planeacioacuten en el aacuterea de finanzas (elaboracioacuten propia)


Tabla 92 La planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica en el aacuterea de finanzas (elaboracioacuten propia)

AacuteREA DE FINANZAS


MISIOacuteN Gestionar presupuestaria contable y financieramente los Recursos del establecimiento para facilitar la atencioacuten oportuna y de calidad de nuestros usuarios asegurando el buen uso de los recursos financieros del establecimiento VISIOacuteN Ser una empresa liacuteder en la administracioacuten de las finanzas puacuteblicas moderna eficiente creativa que proporcione los servicios digitalizados y automatizados cercanos a la ciudadaniacutea con sentido humano y vocacioacuten de servicio VALORES

Lealtad

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Calidad

Vocacioacuten de servicio

OBJETIVO Rentabilizar la empresa y maximizar las ganancias Desarrollar de una manera eficiente las actividades de control manejo y desembolso de fondos valores y documentos negociables que administra la empresa Realzar la clasificacioacuten distribucioacuten de manera eficaz y oportuna del pago de todo el personal que labora en la empresa PROGRAMAS

Mantenimiento y seguimiento constante del ejercicio del gasto

Elaboracioacuten de planes de trabajo y cronograma de actividades del proceso presupuestario

Supervisioacuten de informes contables mensuales de funcionamiento y de inversioacuten regional

PROYECTOS

Preparar propuestas de respuestas a requerimientos de organismos externos relacionados con el aacutembito de su competencia

Proponer y liderar el proceso de formulacioacuten presupuestaria anual

PRESUPUESTOS

Gastos de administracioacuten de proyectos

Pago a Consejeros Regionales por conceptos de asignaciones y viaacuteticos

Emisioacuten de cheques de pago a proveedores POLIacuteTICAS

Reembolsos no mayores al monto asignado

Los comprobantes deberaacuten de estar fechados dentro del periodo en el que se estaacute realizando el reembolso

Al cierre del ejercicio los fondos fijos deberaacuten ser comprobados o depositados


Para el aacuterea de finanzas los objetivos de la planeacioacuten buscan rentabilizar la

empresa y maximizar las ganancias asiacute como gestionar presupuestaria contable y

financieramente los recursos de la organizacioacuten mediante programas y proyectos

que incluyen el mantenimiento y seguimiento constante del ejercicio del gasto y la

seleccioacuten de las fuentes de financiamiento maacutes convenientes incluyendo el

presupuesto y las poliacuteticas del aacuterea

La planeacioacuten en el aacuterea de finanzas

La planeacioacuten en el aacuterea de finanzas supone un control presupuestal y significa

ejecutar toda la previsioacuten en funcioacuten de la tesoreriacutea (ingresos y egresos) de acuerdo

al sistema presupuestal establecido es decir todas las salidas y entradas de

efectivo deben estar previamente contenidas en el presupuesto

Por lo tanto la planeacioacuten financiera se refiere a los aspectos monetarios de una

organizacioacuten busca el uso oacuteptimo de los recursos en cuanto a cantidad calidad y

oportunidad tanto de las fuentes que suministran fondos como del empleo que de

ellos se hace En el significado de finanzas estaacute impliacutecito el buen aprovechamiento

y administracioacuten de todos los ingresos y egresos La planeacioacuten financiera es

indispensable ya sea que la organizacioacuten crezca reorganice o modifique su

actividad en general debido a que siempre habraacute necesidades financieras que

satisfacer adecuadamente

Sentildealaremos tambieacuten que

tanto en finanzas como en

produccioacuten o personal los

aspectos estrateacutegicos son

herramientas esenciales para

una correcta planeacioacuten


Estos son subsistemas que forman parte del sistema total (organizacional) A su vez

un subsistema de finanzas suele ser dividido en los siguientes departamentos

contabilidad tesoreriacutea costos presupuestos auditoriacutea interna entre otras

Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones adecuadas

corresponde al aacuterea de finanzas realizar los registros contables necesarios Estos

registros contables deben corresponder al presupuesto efectuaacutendose por unidad

organizacional

Lo anterior presupone la existencia de una estructura administrativa formada para

alcanzar los objetivos predeterminados Se entiende que la consecucioacuten de esos

objetivos obedece a la elaboracioacuten de un plan global que establece prioridades en

materia de recursos humanos financieros y materiales

Son estos los recursos de caraacutecter econoacutemico y monetario que la empresa necesita

para desarrollar sus actividades En la

planeacioacuten de recursos financieros hay

que determinar las necesidades

financieras de la empresa definir coacutemo se

originan o adquieren los recursos y cuaacutel

seraacute su asignacioacuten (aplicacioacuten) de tales

recursos El buen financiamiento es vital

para el eacutexito de toda empresa

Y mediante los presupuestos se puede utilizar un modelo financiero para hacer las

proyecciones de las cantidades de dinero que estaraacuten disponibles y cuaacutento

requeriraacuten para efectuarse los planes laborales Las estimaciones de este

presupuesto se elaboran una vez que se han determinado las otras estimaciones

(presupuesto de ventas produccioacuten compras costos distribucioacuten etc)


El propoacutesito del presupuesto financiero es la graduacioacuten anticipada de los ingresos

y egresos que tendraacute la empresa en un periacuteodo determinado Ademaacutes auxilia para

determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para las diversas actividades

Asimismo se podraacute determinar el grado de apoyo financiero externo el tiempo y

meacutetodo de pago de las obligaciones en que se incurriraacute las posibilidades de tener

fondos disponibles para comprar equipo el grado hasta el cual se conserve el

capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y

tambieacuten de su escasez

El control en el aacuterea de finanzas

El control financiero es el que se puede encontrar en varios momentos se da

cuando los recursos financieros van al interior de la organizacioacuten (ingresos

inversiones de accionistas etc) mientras se mantienen para que la organizacioacuten

funcione (capital de trabajo utilidades retenidas) y mientras fluyen hacia afuera

(pagos diversos y gastos)

Las empresas deben administrar sus finanzas para que los ingresos sean

suficientes y asiacute cubrir los costos y retornar una utilidad a los propietarios

El control financiero incluye

administrar la deuda de la

organizacioacuten para que no se vuelva

excesiva asegurarse de que la

empresa tenga disponible efectivo

suficiente para cumplir con sus

obligaciones pero que no tenga

exceso de efectivo en una cuenta


de cheques y asegurarse de que las cuentas por cobrar sean cobradas y las

facturas se paguen de manera oportuna

Puede considerarse que dentro de los controles maacutes importantes estaacuten los que se

ejercen sobre los recursos financieros debido a que se relacionan con el control de

todos los demaacutes recursos en una organizacioacuten

Los controles financieros permiten saber si la organizacioacuten tiene una base financiera

firme permiten tener indicadores uacutetiles para identificar algunos otros problemas de

desempentildeo por ejemplo una disminucioacuten en las ventas puede revelar problemas

con los productos el servicio al cliente o la eficacia de la fuerza de ventas

El control financiero se apoya en elementos como los estados financieros balance

general y estado de resultados que arrojan informacioacuten uacutetil para llevar a cabo el

control en esta aacuterea En este sentido como herramienta de control financiero dichos

estados financieros son reportes contables que muestran la situacioacuten econoacutemica

Se dividen en baacutesicos (reflejo de la situacioacuten en la empresa) y complementarios

(desglose detallado de los baacutesicos) por ejemplo

El balance general muestra la posicioacuten financiera de la empresa a una fecha

determinada este documento muestra tres tipos de informacioacuten la

relacionada con los activos (bienes y derechos de la organizacioacuten) con los

pasivos (deudas y obligaciones) y con el capital la diferencia entre el activo

y el pasivo es el valor neto de la empresa en acciones y utilidades retenidas

Este es el estado maacutes importante ya que ayuda a entender doacutende estaacuten

los recursos cuaacutento se debe y cuaacutento se tiene con la opcioacuten de analizar

cuenta por cuenta y detectar posibles excesos o faltantes que conducen

a la ineficiencia


El estado de resultados tambieacuten llamado estado de peacuterdidas y ganancias

resume el desempentildeo de la empresa para un periacuteodo determinado por lo

general un antildeo

Cuando no se alcanzan los resultados deseados normalmente se debe a

problemas de control de costos y gastos o a una baja en las ventas

Estado de flujo de caja es complementario al estado de situacioacuten en donde

se registran todas las entradas y salidas de dinero que tuvo la empresa

Aunque una empresa tenga utilidades eacutesta puede tener desequilibrios

econoacutemicos y problemas de liquidez derivado de manejar de forma

incorrecta el dinero de caja y del banco

Estado de origen y aplicacioacuten de recursos complementario al estado de

situacioacuten en el cual se muestran los movimientos de cada cuenta con

respecto a un estado de situacioacuten anterior

Estado de costo de produccioacuten complementario al estado de resultados

tambieacuten conocido como estado de conciliacioacuten de costos o estado de costos

Registro de operaciones consiste en registrar todos los cambios y

operaciones que se den en una empresa

Estas son algunas de las herramientas que pueden ser utilizadas en el

control financiero

Por otra parte se puede considerar a la contabilidad como un sistema de registro y

control de operaciones en las empresas Si no hay claridad en las ventas costos

pagos cobros etc seraacute imposible tener un control sobre los recursos de la

empresa



Funciones del aacuterea de mercadotecnia

Toda organizacioacuten e institucioacuten puacuteblica o privada requiere la funcioacuten de vender

comercializar promocionar sus productos y servicios para satisfacer a sus usuarios

(llaacutemense clientes pacientes estudiantes feligreses gobernados

derechohabientes etc) Aunque en las pequentildeas empresas por razones

econoacutemicas no exista una gerencia de mercadotecnia estructurada las funciones

se dan por medio de sus propietarios o de sus administradores generales

La mercadotecnia como funcioacuten en una empresa es el conjunto de actividades

que se realizan en una entidad econoacutemica encaminadas hacia el logro de las metas

de venta de sus productos y servicios para obtener beneficios financieros a partir

de la satisfaccioacuten plena de los clientes a fin de lograr su fidelidad

La funcioacuten de la mercadotecnia en una

empresa es lograr relaciones

mutuamente provechosas con sus

clientes y parte de la premisa de que un

cliente satisfecho se logra gracias a que

se han cubierto sus necesidades y

expectativas presentes y futuras

El aacuterea de mercadotecnia tiene como

funcioacuten sustantiva administrar la fuerza

de ventas que atiende a los diferentes compradores a partir de un plan y programa

de ventas asignaacutendole a cada vendedor cuotas de venta acordes con el volumen

de produccioacuten de bienes y servicios de mayoreo o menudeo nacionales o


extranjeros a su vez en muchas empresas esta aacuterea administra y supervisa los

canales de distribucioacuten los cuales son puntos de venta sucursales agencias

concesionarios yo franquicias etceacutetera

Las empresas requieren permanentemente investigar el mercado acorde con las

nuevas necesidades de los clientesusuarios para generar nuevos productos o

servicios y mantener a la empresa competitiva A su vez es necesario conocer el

nivel de satisfaccioacuten de los clientesusuarios para lo cual es monitorizado por

diversos medios lo que se hace auditando los niveles de calidad percibidos por los

clientes o usuarios para realimentar a todas las aacutereas responsables involucradas y

corregir oportunamente las desviaciones

Otras funciones de la mercadotecnia en las grandes empresas son

Fijacioacuten del precio de venta en razoacuten de los factores del mercado Es la oferta

y la demanda del segmento o sector en donde la empresa actuacutea Las aacutereas

de finanzas y produccioacuten se encargan de calcular costos las inversiones y

las utilidades

Publicidad y promocioacuten de sus productos y marcas para generar la imagen

de confiabilidad en los clientes y usuarios

Las relaciones puacuteblicas buscan generar la imagen favorable de la empresa

ante el puacuteblico en general Tambieacuten tienen por objetivo mantener relaciones

sociales cordiales con los principales clientes o prospectos por lo que la

direccioacuten general de la empresa y del aacuterea tiene como tarea establecer los

viacutenculos sociales Obviamente esta funcioacuten tambieacuten la realizan los

vendedores en liacutenea quienes son a su vez detectores de nuevas

oportunidades de negocios y prospectos de clientes

Productos nuevos Las empresas continuamente renuevan o generan

productos nuevos servicios o calidad de los mismos Esta aacuterea disentildea y crea


marcas nuevas presentaciones etiquetas estrategias de penetracioacuten en el

mercado logiacutestica de entrega etc Tambieacuten calculan el ciclo de vida de sus

productos y las curvas de costos y utilidades que esperan incurrir y obtener

Figura 98 Funcioacuten del departamento de ventas (adaptacioacuten de Griffin R W (2011)


La relacioacuten de la planeacioacuten con el aacuterea de mercadotecnia requiere al igual que con

las demaacutes aacutereas funcionales de la organizacioacuten de definir conceptos para tomarlos

de punto de partida como por ejemplo las accioacuten y meacutetodos requeridos para llegar

al objetivo planteado que debe ligarse a la Misioacuten y Visioacuten establecidas por la

misma aacuterea


Tabla 93 La planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica en el aacuterea de mercadotecnia (elaboracioacuten propia)

AacuteREA DE MERCADOTECNIA


MISIOacuteN

Captar un mayor nuacutemero de clientes

Dar a conocer nuevos productos

Lograr mayor cobertura o exposicioacuten

de los productos

Buscar la satisfaccioacuten de las

necesidades deseos y expectativas de

los consumidores mediante un grupo

de actividades coordinadas que

permita a la organizacioacuten alcanzar sus

metas

VISIOacuteN

Reconocer y reaccionar ante las

oportunidades internacionales y poseer

conocimientos ante las amenazas de

los competidores extranjeros en todos

mercados y emplear con eficiencia las

redes internacionales de distribucioacuten

Crear procesos para comunicar liberar

e intercambiar las ofertas que tengan

valor para los clientes los accionistas y

a la sociedad en general

VALORES

Profesionalismo

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Honestidad

Confianza

OBJETIVOS

Elaborar estrategias relacionadas con

cada uno de los elementos de la Mezcla

de Marketing a fin de abordar la

investigacioacuten desde un aacutembito general

Incremento de la calidad y accesibilidad

de los recursos de informacioacuten puestos

a disposicioacuten de los usuarios

PROGRAMAS

Realizacioacuten de anaacutelisis FODA de manera constante

Generar nuevas pruebas del producto incrementando la base de clientes 20

Incremento de ventas tienda por tienda en 15 respecto al antildeo anterior

PROYECTOS

Incluirle nuevas caracteriacutesticas al producto Ampliar nuestra liacutenea de producto Lanzar una nueva marca (sin necesidad de

sacar del mercado la existente) PRESUPUESTO

Inversiones en publicidad

Se estiman 30 anuncios (Tipo fotografiacuteailustracioacuten)

Exhibiciones en el punto de compra

POLIacuteTICAS

Todo producto tiene garantiacutea en un plazo de un mes

La compra del cliente seraacute gratuita al no recibir su ticket en caja

Se ofreceraacuten nuestros productos viacutea internet llamadas telefoacutenicas enviacuteo de correos y visitas a domicilio


Figura 99 La planeacioacuten en el aacuterea de mercadotecnia (elaboracioacuten propia)

Para el aacuterea de mercadotecnia la planeacioacuten busca captar un mayor nuacutemero de

clientes mediante programas y proyectos entre las que destacan incluir nuevas

caracteriacutesticas al producto y la inversioacuten en publicidad alineada con el presupuesto

y las poliacuteticas del aacuterea



Funciones del aacuterea de recursos humanos

Las principales funciones y objetivos que debe cumplir esta aacuterea se presentan en el

siguiente diagrama

Figura 910 Funcioacuten del aacuterea de Recursos Humanos

(Adaptacioacuten de Griffin R W (2011) Administracioacuten (10ordf ed) Meacutexico Cengage Learning p 649)

La relacioacuten de la planeacioacuten con el aacuterea de recursos humanos precisa al igual que

con las demaacutes aacutereas funcionales de la organizacioacuten de definir conceptos para

tomarlos de punto de partida como verbigracia las accioacuten y meacutetodos que se

requieren para llegar al objetivo planteado el cual debe ir ligado a la Misioacuten y Visioacuten

establecidas por la misma aacuterea


AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS


MISIOacuteN Proporcionar al personal y a la administracioacuten elementos necesarios para su desarrollo propiciando su oacuteptimo desempentildeo laboral con una mayor eficiencia calidad y sentido profundamente humanista contribuyendo de esta manera a una mejor eficacia y desarrollo en todas las dimensiones de su persona VISIOacuteN Alcanzar los maacuteximos estaacutendares de calidad buscando la mejora continua en sus procesos a traveacutes de un trabajo conjunto de las aacutereas que conforman el Departamento y el uso de sistemas de informacioacuten a la vanguardia respaldados por un modelo de gestioacuten que incremente las competencias del personal de la institucioacuten VALORES

Honestidad

Confianza

Comunicacioacuten

Solidaridad

Liderazgo

Responsabilidad

Equidad

Justicia

OBJETIVOS

Lograr 100 del rendimiento del capital

humano dentro de las organizaciones a traveacutes

de modelos que permitan el desarrollo y

crecimiento (profesional y personal) de los

colaborades

Innovar meacutetodos de descubrimiento y

reclutamiento de talentos necesarios para la

empresa

PROGRAMAS

Perfeccionamiento del personal mediante el ofrecimiento de incentivos

Capacitaciones de personal encargado de llevar a cabo el proceso productivo

Emisioacuten mensual del reporte denominado ldquoControl de Asistenciardquo del personal operativo y eventual

Evaluacioacuten del desempentildeo del personal promocionando el desarrollo del liderazgo

PROYECTOS

Desarrollo de modelos para la evaluacioacuten y retribucioacuten de los empleados

Distribuir poliacuteticas y procedimientos mediante boletines reuniones memoraacutendums etc

Desarrollar programas cursos y actividades que vayan en funcioacuten del mejoramiento de los conocimientos del personal

PRESUPUESTOS

Honorarios de asesoriacuteas y salario de capacitadores

Costo de materiales de apoyo

Prevencioacuten de riesgos en el aacuterea de trabajo

Horas extra

Gastos de reubicacioacuten laboral POLIacuteTICAS

Cada empleado tiene una responsabilidad personal en la manera en que coopera con los demaacutes ya sea como responsable de un equipo o como colega

Cualquier forma de intolerancia de acoso o de discriminacioacuten seraacute considerada como la expresioacuten de una falta de respeto elemental y no seraacute tolerada



Figura 911 Planeacioacuten en el aacuterea de recursos humanos (Elaboracioacuten propia)

Todos los colaboradores tienen derecho a mantener conversaciones abiertas con sus superiores o colegas


Para el aacuterea de recursos humanos la planeacioacuten busca lograr 100 del rendimiento

del capital humano dentro de las organizaciones mediante programas y proyectos

que incluyen la realizacioacuten de modelos que permitan el desarrollo y crecimiento

(profesional y personal) de los colaboradores alineados con el presupuesto y las

poliacuteticas del aacuterea

La planeacioacuten en el aacuterea de recursos humanos

La planeacioacuten en el aacuterea de

recursos humanos debe

llevarse a cabo de manera que

al determinar la calidad y el

nuacutemero de personas necesarias

para desarrollar el plan y el

momento en que deben

reclutarse pueda determinarse

tambieacuten el incremento de los

ingresos que se obtendraacuten al

contratar a cada nuevo empleado y desde luego el efecto que este reclutamiento

tenga en los costos

Planear los recursos humanos en teacuterminos de ingreso y de costos requiere del uso

de una ldquofuncioacuten de respuestas del personalrdquo Una funcioacuten de este tipo relaciona la

cantidad de personal asignado a una actividad especiacutefica con las respuestas

obtenidas en esta actividad

Para establecer una medida de rendimiento de la funcioacuten de respuesta del personal

se requiere conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su

desempentildeo En caso de actividades rutinarias y mecanizadas es relativamente

sencillo relacionar la productividad con las horas-hombre invertidas en este caso


pudieran ser suficientes los datos que resulten de realizar la produccioacuten en periodos

inmediatos anteriores

En la medida en que el trabajo tiene un mayor caraacutecter cualitativo mayor es la

dificultad para cuantificar su desempentildeo lo que quiere decir que el trabajo con esta

caracteriacutestica puede medirse en teacuterminos de productividad del personal Cuando los

datos estadiacutesticos no son suficientes para medir el rendimiento del personal se

hace necesario utilizar experimentos controlados para probar y mejorar las

explicaciones y predicciones respectivas

Los recursos humanos como las otras clases de recursos deben planearse en

forma de presupuestos para poder coordinarlos con los presupuestos de la empresa

(Produccioacuten Ventas Compras etc) e integrarlos en un presupuesto general

El control en el aacuterea de recursos humanos

Pino y Saacutenchez (200812) nos dicen que El control del aacuterea de Recursos Humanos

consiste en la comprobacioacuten o inspeccioacuten de los resultados obtenidos como

consecuencia de las medidas adoptadas por este departamento Deberaacute ser

perioacutedico con el fin de poder detectar los problemas y adoptar soluciones lo maacutes

pronto posible (Pino M C y Saacutenchez M A (2008) Recursos humanos Meacutexico

Editemex)

De esta forma el control de los recursos humanos comprende los principales

procesos dentro del aacuterea el reclutamiento la seleccioacuten la contratacioacuten

capacitacioacuten y desarrollo del personal evaluacioacuten del desempentildeo y compensacioacuten

Las organizaciones tambieacuten intentan controlar el desempentildeo de sus trabajadores

dirigirlos para alcanzar mejores niveles de productividad


En la actualidad es comuacuten encontrar que las organizaciones que tienen trabajo

operativo empiezan a apoyarse en sus empleados de este nivel con el fin de

mantener un control eficaz alentando a todos los empleados a revisar su trabajo y

a buscar que sean ellos mismos los que detecten y corrijan sus errores minimizando

con ello el problema de la calidad

En la operacioacuten diaria de los recursos humanos existe cierta dificultad para medir

conceptos como liderazgo motivacioacuten etc que se involucran con el

funcionamiento del aacuterea sin embargo debe tenerse muy claro que difiacutecilmente

puede mejorarse lo que no se mide por lo tanto vale la pena recordar que un

estaacutendar es el objetivo contra el que se compararaacute el desempentildeo subsecuente Por

lo tanto los estaacutendares de control de esta aacuterea funcional pueden ser tan estrechos

o amplios como el nivel de actividad al que aplican y deberaacuten seguir de forma loacutegica

las metas y objetivos organizacionales

Por ejemplo en la evaluacioacuten de los resultados del

reclutamiento es indispensable verificar la relacioacuten

costo-beneficio de esta actividad pueden

compararse las vacantes cubiertas vs el tiempo en

el que se cubrieron otro elemento de control

dentro de este proceso es el que se aplica entre el

porcentaje de candidatos entrevistados vs

candidatos admitidos

Otro ejemplo de control muy claro en esta aacuterea funcional es el que se aplica en el

proceso de evaluacioacuten del desempentildeo en el que se busca establecer indicadores

de desempentildeo que se convierten en mediciones del desempentildeo de los empleados

que proporcionan informacioacuten pertinente en un periacuteodo determinado La medicioacuten


del desempentildeo deberiacutea de ser una actividad constante y continua para la mayoriacutea


El desempentildeo de los empleados con frecuencia se mide en teacuterminos de calidad o

cantidad de produccioacuten Aunque una medicioacuten vaacutelida del desempentildeo es difiacutecil de

obtener existen varias teacutecnicas que apoyan su realizacioacuten

La realizacioacuten del control de personal tiene tres fases

a) La recopilacioacuten de informacioacuten que aporte datos sobre la gestioacuten realizada

Los datos deben ser homogeacuteneos de forma que se facilite la comparacioacuten de

unos periodos con otros

b) Anaacutelisis y comparacioacuten de estos datos con las previsiones realizadas al

respecto

c) Adopcioacuten de medidas adecuadas para corregir errores detectados

Algunos aspectos que se deben tener en cuenta en el control de personal son

plantillas ausentismo o ausencia de personal de su puesto de trabajo horas

extraordinarias movimientos de plantilla piraacutemide de edad formacioacuten relaciones

laborales o cualquier otro que la empresa considere necesario realizar (Pino y

Saacutenchez 2008 12 Pino M C y Saacutenchez M A (2008) Recursos humanos

Meacutexico Editemex)


FACTORES QUE PUEDEN SER CONTROLADOS POR AacuteREA FUNCIONAL

(Adaptado de Sergio Hernaacutendez y Rodriacuteguez)

AacuteREA FUNCIONAL ASPECTO A CONTROLAR

INDICADORES

Produccioacuten u operaciones

Eficiencia de planta

Calidad de produccioacuten

Produccioacuten real vs produccioacuten programada Horas produccioacuten real vs horas programadas

Finanzas Liquidez

Rentabilidad

Activo circulante vs pasivo circulante Utilidad neta vs ventas netas

Mercadotecnia Participacioacuten de mercado

Satisfaccioacuten de los clientes

Ventas totales de mercado vs ventas de la empresa Nuacutemero de clientes vs nuacutemero de quejas

Recursos humanos Retencioacuten de empleados Nuacutemero de empleados por periacuteodo vs renuncias

Tabla 95 Factores controlables por aacuterea funcional



Los controles han sido hasta ahora la regulacioacuten de diversas actividades

organizacionales que involucran a las aacutereas funcionales produccioacuten u operaciones

finanzas mercadotecnia y recursos humanos

El control de operaciones o

produccioacuten incluye inventarios

control de calidad control de equipo

y programacioacuten de la produccioacuten

que va desde fabricar productos de

calidad hasta coordinar

organizaciones complejas Entre las

maacutes usuales estaacute el control de las

operaciones que se enfoca en los procesos de transformacioacuten de los recursos en

bienes o servicios

El control financiero que se ocupa de los recursos financieros e incluye administrar

la deuda de la organizacioacuten para que no se vuelva excesiva se ocupa de que la

empresa tenga suficiente efectivo disponible para cumplir con sus obligaciones que

no tenga exceso de efectivo en una cuenta de cheque asegurarse de que las

cuentas por cobrar sean cobradas y las facturas se paguen de manera oportuna no

estaacute demaacutes decir que el control financiero es el maacutes importante por estar

relacionado con el control de los demaacutes recursos de la organizacioacuten

El control del aacuterea de mercadotecnia incluye pronoacutesticos de ventas y marketing

anaacutelisis del entorno relaciones puacuteblicas ademaacutes estaacute relacionado con las

mediciones sobre la aceptacioacuten de los productos y servicios de la empresa en el


mercado Esta posicioacuten refleja la inteligencia de la empresa al escoger mercados

adecuados asiacute como su habilidad para enfrentar la competencia en calidad precio

distribucioacuten promocioacuten entre otros

El control del aacuterea de Recursos Humanos se fundamenta en la comprobacioacuten o

inspeccioacuten de los resultados obtenidos como consecuencia de las medidas

adoptadas por esta aacuterea Se recomienda que sea perioacutedico con el fin de detectar

los problemas y adoptar soluciones lo maacutes pronto posible


BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 653-663

21 690-701

Pino y Saacutenchez (2008) 2 33



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AcercadePaginasmision-visionaspx

Misioacuten y visioacuten de la empresa PEMEX

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vision-valores

Misioacuten y visioacuten de la empresa BIMBO

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emplo_programa_de_trabajopdf

Ejemplo de un programa institucional

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tion_de_proyectospdf

Fases de la estructura de un proyecto

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normatividad6741

Ejemplo de manual de procedimientos

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Diagrama de Causa y Efecto

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La auditoriacutea de los recursos humanos

un proceso necesario Por Juan Joseacute


Beitiacutea R (Paacutegina especializada en

RRHH)







DIRECTOR DE LA FCA Mtro Tomaacutes Humberto Rubio Peacuterez

SECRETARIO GENERAL



COORDINACIOacuteN GENERAL

Mtra Gabriela Montero Montiel Jefa del Centro de Educacioacuten a Distancia y Gestioacuten

del Conocimiento

COORDINACIOacuteN ACADEacuteMICA

Mtro Francisco Hernaacutendez Mendoza FCA-UNAM

COORDINACIOacuteN DE MULTIMEDIOS

LA Heber Javier Mendez Grajeda FCA-UNAM


AUTORES Mtra Gema Beatriz Hernaacutendez Martiacutenez

Mtro Francisco Hernaacutendez Mendoza

DISENtildeO INSTRUCCIONAL LP Guadalupe Montserrat Vaacutezquez Carmona

CORRECCIOacuteN DE ESTILO

Mtro Carlos Rodolfo Rodriacuteguez de Alba

DISENtildeO EDITORIAL LD y CV Veroacutenica Martiacutenez Peacuterez



Rector


Secretario General


Director


Secretario General




_______________________________________________________



















OBJETIVO GENERAL



TEMARIO OFICIAL

(64 horas)

Horas




4

10







Total 64


INTRODUCCIOacuteN







































UNIDAD 1






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)






INTRODUCCIOacuteN

















de sus objetivos































planeacioacuten

Autor Concepto

George A Steiner1


Arroyo2


INEGI





























Estrateacutegica

Taacutectica

Operativa






Actividad yo tareas




Operacioacuten

















































genera








































La misioacuten

















sustentabilidad




















BIMBO5 MISIOacuteN




PEMEX7 MISIOacuteN










organizacionales

La visioacuten



















empresariales







PEMEX10 MISIOacuteN


















deseamos






















ciclo








































trabajo



programas de

adiestramiento


Mejoramiento de

sistemas de trabajo



personal se sienta




de comprensacio

nes etc






produccioacuten



tecnologiacutea

f) Disminucioacuten

























organizacional


BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 1

2

1-7

33-41

Koontz 4 126-140

Robbins 3 70-80


UNIDAD 2






TEMARIO DETALLADO

(4 horas)


21 Concepto de plan


poliacuteticas



de accioacuten



INTRODUCCIOacuteN



trabajo





















21 Concepto de plan







planeacioacuten















a continuacioacuten








Programa






















trabajo (evento)




















actividades


















momento







surgen


aquellas que












competencia




















de este tipo

1 Portada







2 Responsable


programa



3 Presentacioacuten


4 Iacutendice


5 Antecedentes






6 Propoacutesitos



7 Objetivos



8 Beneficiarios


9 Poliacuteticas



10 Metas



11 Actividades


12 Cronograma


13 Productos






15 Recursos











Proyectos







a) Teacutecnico

b) Financiero






iniciativa










Un proyecto es un


No repetitivas

Unicas



Que utilizan

recursos







Presupuestos





























organizacioacuten

Figura 25



pp 137 46-47













NOVIEMBRE $2400 $190 $2590

DICIEMBRE $3300 $360 $3660

TOTAL $5700 $550 $6250



ENERO $2350 $250 $2600 260 unidades a $10


MARZO $1620 $280 $1900 190 unidades a $10







siguiente






































Procedimientos
























realizarlas













1 Diagrama de flujo







Poliacuteticas
















administrativas















resultados















p 134)


































planes de trabajo












forjado la empresa





























nuestras vidas

















Tipos de decisiones

























































o disentildeado

























frecuencia










Con certidumbre











Con incertidumbre















situacioacuten










Proceso







mismos












situacioacuten que


problema


del problema

Definicioacuten de

objetivos

Buacutesqueda de

alternativas de

solucioacuten o de

cursos de

accioacuten



adecuada al

alcance de los

objetivos

Evaluacioacuten y

comparacioacuten de

las alternati

vas


alternativas

seleccionadas

























incertidumbre


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 3






TEMARIO DETALLADO

(10 horas)





15 Lluvia de ideas






INTRODUCCIOacuteN











cualquier proyecto











Pareto



























duracioacuten


constantemente



















proceso














instalaciones
















como los siguientes




























centro educativo





Caso praacutectico








































actividades






etceacutetera





















eacutesta



















tienen significado



de una flecha






derecha




Tiempos











Te tiempo estimado



To+4Tm+ Tp Te=

6





(4+1+1)


tiempos






presentacioacuten











- 1


A 1



_ 1


C 5



D 3


E y F 3



H 2


I 3


J 2




Tiempo optimista


Tiempo pesimista

A 1 1 2

B 1 1 2

C 1 1 2

D 2 5 8

E 1 2 3

F 2 3 4

G 1 3 5

H 1 2 4

I 1 2 3

J 1 3 5

K 1 2 3
































de eacutesta


































































35 Lluvia de ideas









de ideas15







estemos de acuerdo








estudio











































(Corona 1998 63)
























ese resultado












































de la misma


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 4





TEMARIO DETALLADO

(4 horas)











INTRODUCCIOacuteN



















































































































estrateacutegica




















su estratega



























escenarios









































































adecuados

















control
























administrativa














estrategias debemos























predominantes





comunicaciones


















Liderazgo

Negociacioacuten

Comunicacioacuten





























































































la estrategia




Nivel personal








organizacioacuten

Nivel funcional






compantildeiacutea





























HallRobbins p 191)

Nivel grupo







mercado


entonces se forman











Nivel corporativo






















































compantildeiacutea















de ellas





























































































pasado



























particulares








fuerzas




























sector industrial






exclusivos




























































otras




BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 4-5 63-100

Hermida XI 189-238


Porter 1 19-44

Robbins 8 179-202


UNIDAD 5





TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN





























siguientes autores

Autor Concepto

Rodriacuteguez 1998


R L Daft 2004







entre otras medidas














Autor Concepto

D R Hampton 1983


R L Daft 2004




y operativos


















de trabajo























todo organismo





















de la misma







































empresa




de planes



























formar programas de


















del plan a seguir











empresariales














estrateacutegicos











BIBLIOGRAFIacuteA



1 Koontz 133-137

2 Le Breton 34-52


UNIDAD 6






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)





INTRODUCCIOacuteN



organizaciones







interrelacionan





























Autor Concepto









Ricky W Griffin











futuro





















Preciso

Oportuno

Flexible










otros aspectos

















continuacioacuten

Preventivos




















Concurrentes




















empleado


































































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 644-648

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 7



OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(4 horas)







INTRODUCCIOacuteN








del control


















de control









4



























Griffin (2011)







en el tema anterior





costo tiempo etc)










































































































sucedido






































administrativas







etapa de control













































especiacuteficas































organizacionales







BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 22 712-720

720-727

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 8



OBJETIVO PARTICULAR




TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN




organizaciones









proceso de trabajo





































recursos












V Lazzaro










Leonel Vidales 2003











humanos

















originaban

















































Scorecard






de control



variables


Financieera

Clientes

Proceso empresarial

interno

Aprendizaje y

crecimiento


















































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 2 656-661




27-29


UNIDAD 9


FUNCIONALES


OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(10 horas)







INTRODUCCIOacuteN




























humanos



funcionales
















de estrategias

















siguiente diagrama







la misma aacuterea











Compromiso

Confidencialidad

Transparencia

Integridad

Equidad

Calidad

Responsabilidad





PROYECTOS




PRESUPUESTO

























alterno






































internos








McGraw-Hill p 550)










aacuterea








Lealtad

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Calidad






PROYECTOS



PRESUPUESTOS








































organizacional




































































a la ineficiencia




general un antildeo
















control financiero




empresa









































las utilidades






















misma aacuterea





MISIOacuteN




de los productos






metas

VISIOacuteN











VALORES

Profesionalismo

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Honestidad

Confianza

OBJETIVOS








PROGRAMAS




PROYECTOS






POLIacuteTICAS














siguiente diagrama












Honestidad

Confianza

Comunicacioacuten

Solidaridad

Liderazgo

Responsabilidad

Equidad

Justicia

OBJETIVOS





colaborades



empresa

PROGRAMAS





PROYECTOS




PRESUPUESTOS




Horas extra


























tenga en los costos



























Editemex)











































respecto












INDICADORES





Finanzas Liquidez

Rentabilidad





















bienes o servicios




















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Griffin (2011) 20 653-663

21 690-701








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Hill


Cengage





Cengage Learning







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McGraw Hill











Meacutexico Cengage














McGraw-Hill



Trillas


Planeta




Hispanoamericana

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McGraw-Hill


McGraw-Hill









Meacutexico Trillas




(Vigentes al 31218)













vision-valores









normatividad6741




Meacutetodo Delphi



fectohtm



grama-de-pareto

Diagrama de Pareto







empresarial




estrateacutegico



estrategico


estrateacutegico



info_227165



planes

Tipos de planes



administrativo





3344Capitulo1pdf


interno (sf)


aci061109htm






(5)









tml





electroacutenica]


190004pdf







Tecnoloacutegica



produccionhtml






20Marketinghtm




electroacutenica]

httpwwwrrhh-






RRHH)








Rector


Secretario General


Director


Secretario General




_______________________________________________________



















OBJETIVO GENERAL



TEMARIO OFICIAL

(64 horas)

Horas




4

10







Total 64


INTRODUCCIOacuteN







































UNIDAD 1






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)






INTRODUCCIOacuteN

















de sus objetivos































planeacioacuten

Autor Concepto

George A Steiner1


Arroyo2


INEGI





























Estrateacutegica

Taacutectica

Operativa






Actividad yo tareas




Operacioacuten

















































genera








































La misioacuten

















sustentabilidad




















BIMBO5 MISIOacuteN




PEMEX7 MISIOacuteN










organizacionales

La visioacuten



















empresariales







PEMEX10 MISIOacuteN


















deseamos






















ciclo








































trabajo



programas de

adiestramiento


Mejoramiento de

sistemas de trabajo



personal se sienta




de comprensacio

nes etc






produccioacuten



tecnologiacutea

f) Disminucioacuten

























organizacional


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Corona 1

2

1-7

33-41

Koontz 4 126-140

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UNIDAD 2






TEMARIO DETALLADO

(4 horas)


21 Concepto de plan


poliacuteticas



de accioacuten



INTRODUCCIOacuteN



trabajo





















21 Concepto de plan







planeacioacuten















a continuacioacuten








Programa






















trabajo (evento)




















actividades


















momento







surgen


aquellas que












competencia




















de este tipo

1 Portada







2 Responsable


programa



3 Presentacioacuten


4 Iacutendice


5 Antecedentes






6 Propoacutesitos



7 Objetivos



8 Beneficiarios


9 Poliacuteticas



10 Metas



11 Actividades


12 Cronograma


13 Productos






15 Recursos











Proyectos







a) Teacutecnico

b) Financiero






iniciativa










Un proyecto es un


No repetitivas

Unicas



Que utilizan

recursos







Presupuestos





























organizacioacuten

Figura 25



pp 137 46-47













NOVIEMBRE $2400 $190 $2590

DICIEMBRE $3300 $360 $3660

TOTAL $5700 $550 $6250



ENERO $2350 $250 $2600 260 unidades a $10


MARZO $1620 $280 $1900 190 unidades a $10







siguiente






































Procedimientos
























realizarlas













1 Diagrama de flujo







Poliacuteticas
















administrativas















resultados















p 134)


































planes de trabajo












forjado la empresa





























nuestras vidas

















Tipos de decisiones

























































o disentildeado

























frecuencia










Con certidumbre











Con incertidumbre















situacioacuten










Proceso







mismos












situacioacuten que


problema


del problema

Definicioacuten de

objetivos

Buacutesqueda de

alternativas de

solucioacuten o de

cursos de

accioacuten



adecuada al

alcance de los

objetivos

Evaluacioacuten y

comparacioacuten de

las alternati

vas


alternativas

seleccionadas

























incertidumbre


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 3






TEMARIO DETALLADO

(10 horas)





15 Lluvia de ideas






INTRODUCCIOacuteN











cualquier proyecto











Pareto



























duracioacuten


constantemente



















proceso














instalaciones
















como los siguientes




























centro educativo





Caso praacutectico








































actividades






etceacutetera





















eacutesta



















tienen significado



de una flecha






derecha




Tiempos











Te tiempo estimado



To+4Tm+ Tp Te=

6





(4+1+1)


tiempos






presentacioacuten











- 1


A 1



_ 1


C 5



D 3


E y F 3



H 2


I 3


J 2




Tiempo optimista


Tiempo pesimista

A 1 1 2

B 1 1 2

C 1 1 2

D 2 5 8

E 1 2 3

F 2 3 4

G 1 3 5

H 1 2 4

I 1 2 3

J 1 3 5

K 1 2 3
































de eacutesta


































































35 Lluvia de ideas









de ideas15







estemos de acuerdo








estudio











































(Corona 1998 63)
























ese resultado












































de la misma


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 4





TEMARIO DETALLADO

(4 horas)











INTRODUCCIOacuteN



















































































































estrateacutegica




















su estratega



























escenarios









































































adecuados

















control
























administrativa














estrategias debemos























predominantes





comunicaciones


















Liderazgo

Negociacioacuten

Comunicacioacuten





























































































la estrategia




Nivel personal








organizacioacuten

Nivel funcional






compantildeiacutea





























HallRobbins p 191)

Nivel grupo







mercado


entonces se forman











Nivel corporativo






















































compantildeiacutea















de ellas





























































































pasado



























particulares








fuerzas




























sector industrial






exclusivos




























































otras




BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 4-5 63-100

Hermida XI 189-238


Porter 1 19-44

Robbins 8 179-202


UNIDAD 5





TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN





























siguientes autores

Autor Concepto

Rodriacuteguez 1998


R L Daft 2004







entre otras medidas














Autor Concepto

D R Hampton 1983


R L Daft 2004




y operativos


















de trabajo























todo organismo





















de la misma







































empresa




de planes



























formar programas de


















del plan a seguir











empresariales














estrateacutegicos











BIBLIOGRAFIacuteA



1 Koontz 133-137

2 Le Breton 34-52


UNIDAD 6






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)





INTRODUCCIOacuteN



organizaciones







interrelacionan





























Autor Concepto









Ricky W Griffin











futuro





















Preciso

Oportuno

Flexible










otros aspectos

















continuacioacuten

Preventivos




















Concurrentes




















empleado


































































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 644-648

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 7



OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(4 horas)







INTRODUCCIOacuteN








del control


















de control









4



























Griffin (2011)







en el tema anterior





costo tiempo etc)










































































































sucedido






































administrativas







etapa de control













































especiacuteficas































organizacionales







BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 22 712-720

720-727

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 8



OBJETIVO PARTICULAR




TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN




organizaciones









proceso de trabajo





































recursos












V Lazzaro










Leonel Vidales 2003











humanos

















originaban

















































Scorecard






de control



variables


Financieera

Clientes

Proceso empresarial

interno

Aprendizaje y

crecimiento


















































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 2 656-661




27-29


UNIDAD 9


FUNCIONALES


OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(10 horas)







INTRODUCCIOacuteN




























humanos



funcionales
















de estrategias

















siguiente diagrama







la misma aacuterea











Compromiso

Confidencialidad

Transparencia

Integridad

Equidad

Calidad

Responsabilidad





PROYECTOS




PRESUPUESTO

























alterno






































internos








McGraw-Hill p 550)










aacuterea








Lealtad

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Calidad






PROYECTOS



PRESUPUESTOS








































organizacional




































































a la ineficiencia




general un antildeo
















control financiero




empresa









































las utilidades






















misma aacuterea





MISIOacuteN




de los productos






metas

VISIOacuteN











VALORES

Profesionalismo

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Honestidad

Confianza

OBJETIVOS








PROGRAMAS




PROYECTOS






POLIacuteTICAS














siguiente diagrama












Honestidad

Confianza

Comunicacioacuten

Solidaridad

Liderazgo

Responsabilidad

Equidad

Justicia

OBJETIVOS





colaborades



empresa

PROGRAMAS





PROYECTOS




PRESUPUESTOS




Horas extra


























tenga en los costos



























Editemex)











































respecto












INDICADORES





Finanzas Liquidez

Rentabilidad





















bienes o servicios




















BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 653-663

21 690-701








previa]


McGraw-Hill







McGraw-Hill


FCE 269 p





614 p




ECAFSA








Hill


Cengage





Cengage Learning







(gestioacuten 2000)







McGraw Hill











Meacutexico Cengage














McGraw-Hill



Trillas


Planeta




Hispanoamericana

Fuentes de consulta



McGraw-Hill


McGraw-Hill









Meacutexico Trillas




(Vigentes al 31218)













vision-valores









normatividad6741




Meacutetodo Delphi



fectohtm



grama-de-pareto

Diagrama de Pareto







empresarial




estrateacutegico



estrategico


estrateacutegico



info_227165



planes

Tipos de planes



administrativo





3344Capitulo1pdf


interno (sf)


aci061109htm






(5)









tml





electroacutenica]


190004pdf







Tecnoloacutegica



produccionhtml






20Marketinghtm




electroacutenica]

httpwwwrrhh-






RRHH)







OBJETIVO GENERAL



TEMARIO OFICIAL

(64 horas)

Horas




4

10







Total 64


INTRODUCCIOacuteN







































UNIDAD 1






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)






INTRODUCCIOacuteN

















de sus objetivos































planeacioacuten

Autor Concepto

George A Steiner1


Arroyo2


INEGI





























Estrateacutegica

Taacutectica

Operativa






Actividad yo tareas




Operacioacuten

















































genera








































La misioacuten

















sustentabilidad




















BIMBO5 MISIOacuteN




PEMEX7 MISIOacuteN










organizacionales

La visioacuten



















empresariales







PEMEX10 MISIOacuteN


















deseamos






















ciclo








































trabajo



programas de

adiestramiento


Mejoramiento de

sistemas de trabajo



personal se sienta




de comprensacio

nes etc






produccioacuten



tecnologiacutea

f) Disminucioacuten

























organizacional


BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 1

2

1-7

33-41

Koontz 4 126-140

Robbins 3 70-80


UNIDAD 2






TEMARIO DETALLADO

(4 horas)


21 Concepto de plan


poliacuteticas



de accioacuten



INTRODUCCIOacuteN



trabajo





















21 Concepto de plan







planeacioacuten















a continuacioacuten








Programa






















trabajo (evento)




















actividades


















momento







surgen


aquellas que












competencia




















de este tipo

1 Portada







2 Responsable


programa



3 Presentacioacuten


4 Iacutendice


5 Antecedentes






6 Propoacutesitos



7 Objetivos



8 Beneficiarios


9 Poliacuteticas



10 Metas



11 Actividades


12 Cronograma


13 Productos






15 Recursos











Proyectos







a) Teacutecnico

b) Financiero






iniciativa










Un proyecto es un


No repetitivas

Unicas



Que utilizan

recursos







Presupuestos





























organizacioacuten

Figura 25



pp 137 46-47













NOVIEMBRE $2400 $190 $2590

DICIEMBRE $3300 $360 $3660

TOTAL $5700 $550 $6250



ENERO $2350 $250 $2600 260 unidades a $10


MARZO $1620 $280 $1900 190 unidades a $10







siguiente






































Procedimientos
























realizarlas













1 Diagrama de flujo







Poliacuteticas
















administrativas















resultados















p 134)


































planes de trabajo












forjado la empresa





























nuestras vidas

















Tipos de decisiones

























































o disentildeado

























frecuencia










Con certidumbre











Con incertidumbre















situacioacuten










Proceso







mismos












situacioacuten que


problema


del problema

Definicioacuten de

objetivos

Buacutesqueda de

alternativas de

solucioacuten o de

cursos de

accioacuten



adecuada al

alcance de los

objetivos

Evaluacioacuten y

comparacioacuten de

las alternati

vas


alternativas

seleccionadas

























incertidumbre


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 3






TEMARIO DETALLADO

(10 horas)





15 Lluvia de ideas






INTRODUCCIOacuteN











cualquier proyecto











Pareto



























duracioacuten


constantemente



















proceso














instalaciones
















como los siguientes




























centro educativo





Caso praacutectico








































actividades






etceacutetera





















eacutesta



















tienen significado



de una flecha






derecha




Tiempos











Te tiempo estimado



To+4Tm+ Tp Te=

6





(4+1+1)


tiempos






presentacioacuten











- 1


A 1



_ 1


C 5



D 3


E y F 3



H 2


I 3


J 2




Tiempo optimista


Tiempo pesimista

A 1 1 2

B 1 1 2

C 1 1 2

D 2 5 8

E 1 2 3

F 2 3 4

G 1 3 5

H 1 2 4

I 1 2 3

J 1 3 5

K 1 2 3
































de eacutesta


































































35 Lluvia de ideas









de ideas15







estemos de acuerdo








estudio











































(Corona 1998 63)
























ese resultado












































de la misma


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 4





TEMARIO DETALLADO

(4 horas)











INTRODUCCIOacuteN



















































































































estrateacutegica




















su estratega



























escenarios









































































adecuados

















control
























administrativa














estrategias debemos























predominantes





comunicaciones


















Liderazgo

Negociacioacuten

Comunicacioacuten





























































































la estrategia




Nivel personal








organizacioacuten

Nivel funcional






compantildeiacutea





























HallRobbins p 191)

Nivel grupo







mercado


entonces se forman











Nivel corporativo






















































compantildeiacutea















de ellas





























































































pasado



























particulares








fuerzas




























sector industrial






exclusivos




























































otras




BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 4-5 63-100

Hermida XI 189-238


Porter 1 19-44

Robbins 8 179-202


UNIDAD 5





TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN





























siguientes autores

Autor Concepto

Rodriacuteguez 1998


R L Daft 2004







entre otras medidas














Autor Concepto

D R Hampton 1983


R L Daft 2004




y operativos


















de trabajo























todo organismo





















de la misma







































empresa




de planes



























formar programas de


















del plan a seguir











empresariales














estrateacutegicos











BIBLIOGRAFIacuteA



1 Koontz 133-137

2 Le Breton 34-52


UNIDAD 6






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)





INTRODUCCIOacuteN



organizaciones







interrelacionan





























Autor Concepto









Ricky W Griffin











futuro





















Preciso

Oportuno

Flexible










otros aspectos

















continuacioacuten

Preventivos




















Concurrentes




















empleado


































































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 644-648

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 7



OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(4 horas)







INTRODUCCIOacuteN








del control


















de control









4



























Griffin (2011)







en el tema anterior





costo tiempo etc)










































































































sucedido






































administrativas







etapa de control













































especiacuteficas































organizacionales







BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 22 712-720

720-727

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 8



OBJETIVO PARTICULAR




TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN




organizaciones









proceso de trabajo





































recursos












V Lazzaro










Leonel Vidales 2003











humanos

















originaban

















































Scorecard






de control



variables


Financieera

Clientes

Proceso empresarial

interno

Aprendizaje y

crecimiento


















































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 2 656-661




27-29


UNIDAD 9


FUNCIONALES


OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(10 horas)







INTRODUCCIOacuteN




























humanos



funcionales
















de estrategias

















siguiente diagrama







la misma aacuterea











Compromiso

Confidencialidad

Transparencia

Integridad

Equidad

Calidad

Responsabilidad





PROYECTOS




PRESUPUESTO

























alterno






































internos








McGraw-Hill p 550)










aacuterea








Lealtad

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Calidad






PROYECTOS



PRESUPUESTOS








































organizacional




































































a la ineficiencia




general un antildeo
















control financiero




empresa









































las utilidades






















misma aacuterea





MISIOacuteN




de los productos






metas

VISIOacuteN











VALORES

Profesionalismo

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Honestidad

Confianza

OBJETIVOS








PROGRAMAS




PROYECTOS






POLIacuteTICAS














siguiente diagrama












Honestidad

Confianza

Comunicacioacuten

Solidaridad

Liderazgo

Responsabilidad

Equidad

Justicia

OBJETIVOS





colaborades



empresa

PROGRAMAS





PROYECTOS




PRESUPUESTOS




Horas extra


























tenga en los costos



























Editemex)











































respecto












INDICADORES





Finanzas Liquidez

Rentabilidad





















bienes o servicios




















BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 653-663

21 690-701








previa]


McGraw-Hill







McGraw-Hill


FCE 269 p





614 p




ECAFSA








Hill


Cengage





Cengage Learning







(gestioacuten 2000)







McGraw Hill











Meacutexico Cengage














McGraw-Hill



Trillas


Planeta




Hispanoamericana

Fuentes de consulta



McGraw-Hill


McGraw-Hill









Meacutexico Trillas




(Vigentes al 31218)













vision-valores









normatividad6741




Meacutetodo Delphi



fectohtm



grama-de-pareto

Diagrama de Pareto







empresarial




estrateacutegico



estrategico


estrateacutegico



info_227165



planes

Tipos de planes



administrativo





3344Capitulo1pdf


interno (sf)


aci061109htm






(5)









tml





electroacutenica]


190004pdf







Tecnoloacutegica



produccionhtml






20Marketinghtm




electroacutenica]

httpwwwrrhh-






RRHH)







INTRODUCCIOacuteN







































UNIDAD 1






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)






INTRODUCCIOacuteN

















de sus objetivos































planeacioacuten

Autor Concepto

George A Steiner1


Arroyo2


INEGI





























Estrateacutegica

Taacutectica

Operativa






Actividad yo tareas




Operacioacuten

















































genera








































La misioacuten

















sustentabilidad




















BIMBO5 MISIOacuteN




PEMEX7 MISIOacuteN










organizacionales

La visioacuten



















empresariales







PEMEX10 MISIOacuteN


















deseamos






















ciclo








































trabajo



programas de

adiestramiento


Mejoramiento de

sistemas de trabajo



personal se sienta




de comprensacio

nes etc






produccioacuten



tecnologiacutea

f) Disminucioacuten

























organizacional


BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 1

2

1-7

33-41

Koontz 4 126-140

Robbins 3 70-80


UNIDAD 2






TEMARIO DETALLADO

(4 horas)


21 Concepto de plan


poliacuteticas



de accioacuten



INTRODUCCIOacuteN



trabajo





















21 Concepto de plan







planeacioacuten















a continuacioacuten








Programa






















trabajo (evento)




















actividades


















momento







surgen


aquellas que












competencia




















de este tipo

1 Portada







2 Responsable


programa



3 Presentacioacuten


4 Iacutendice


5 Antecedentes






6 Propoacutesitos



7 Objetivos



8 Beneficiarios


9 Poliacuteticas



10 Metas



11 Actividades


12 Cronograma


13 Productos






15 Recursos











Proyectos







a) Teacutecnico

b) Financiero






iniciativa










Un proyecto es un


No repetitivas

Unicas



Que utilizan

recursos







Presupuestos





























organizacioacuten

Figura 25



pp 137 46-47













NOVIEMBRE $2400 $190 $2590

DICIEMBRE $3300 $360 $3660

TOTAL $5700 $550 $6250



ENERO $2350 $250 $2600 260 unidades a $10


MARZO $1620 $280 $1900 190 unidades a $10







siguiente






































Procedimientos
























realizarlas













1 Diagrama de flujo







Poliacuteticas
















administrativas















resultados















p 134)


































planes de trabajo












forjado la empresa





























nuestras vidas

















Tipos de decisiones

























































o disentildeado

























frecuencia










Con certidumbre











Con incertidumbre















situacioacuten










Proceso







mismos












situacioacuten que


problema


del problema

Definicioacuten de

objetivos

Buacutesqueda de

alternativas de

solucioacuten o de

cursos de

accioacuten



adecuada al

alcance de los

objetivos

Evaluacioacuten y

comparacioacuten de

las alternati

vas


alternativas

seleccionadas

























incertidumbre


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 3






TEMARIO DETALLADO

(10 horas)





15 Lluvia de ideas






INTRODUCCIOacuteN











cualquier proyecto











Pareto



























duracioacuten


constantemente



















proceso














instalaciones
















como los siguientes




























centro educativo





Caso praacutectico








































actividades






etceacutetera





















eacutesta



















tienen significado



de una flecha






derecha




Tiempos











Te tiempo estimado



To+4Tm+ Tp Te=

6





(4+1+1)


tiempos






presentacioacuten











- 1


A 1



_ 1


C 5



D 3


E y F 3



H 2


I 3


J 2




Tiempo optimista


Tiempo pesimista

A 1 1 2

B 1 1 2

C 1 1 2

D 2 5 8

E 1 2 3

F 2 3 4

G 1 3 5

H 1 2 4

I 1 2 3

J 1 3 5

K 1 2 3
































de eacutesta


































































35 Lluvia de ideas









de ideas15







estemos de acuerdo








estudio











































(Corona 1998 63)
























ese resultado












































de la misma


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 4





TEMARIO DETALLADO

(4 horas)











INTRODUCCIOacuteN



















































































































estrateacutegica




















su estratega



























escenarios









































































adecuados

















control
























administrativa














estrategias debemos























predominantes





comunicaciones


















Liderazgo

Negociacioacuten

Comunicacioacuten





























































































la estrategia




Nivel personal








organizacioacuten

Nivel funcional






compantildeiacutea





























HallRobbins p 191)

Nivel grupo







mercado


entonces se forman











Nivel corporativo






















































compantildeiacutea















de ellas





























































































pasado



























particulares








fuerzas




























sector industrial






exclusivos




























































otras




BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 4-5 63-100

Hermida XI 189-238


Porter 1 19-44

Robbins 8 179-202


UNIDAD 5





TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN





























siguientes autores

Autor Concepto

Rodriacuteguez 1998


R L Daft 2004







entre otras medidas














Autor Concepto

D R Hampton 1983


R L Daft 2004




y operativos


















de trabajo























todo organismo





















de la misma







































empresa




de planes



























formar programas de


















del plan a seguir











empresariales














estrateacutegicos











BIBLIOGRAFIacuteA



1 Koontz 133-137

2 Le Breton 34-52


UNIDAD 6






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)





INTRODUCCIOacuteN



organizaciones







interrelacionan





























Autor Concepto









Ricky W Griffin











futuro





















Preciso

Oportuno

Flexible










otros aspectos

















continuacioacuten

Preventivos




















Concurrentes




















empleado


































































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 644-648

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 7



OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(4 horas)







INTRODUCCIOacuteN








del control


















de control









4



























Griffin (2011)







en el tema anterior





costo tiempo etc)










































































































sucedido






































administrativas







etapa de control













































especiacuteficas































organizacionales







BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 22 712-720

720-727

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 8



OBJETIVO PARTICULAR




TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN




organizaciones









proceso de trabajo





































recursos












V Lazzaro










Leonel Vidales 2003











humanos

















originaban

















































Scorecard






de control



variables


Financieera

Clientes

Proceso empresarial

interno

Aprendizaje y

crecimiento


















































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 2 656-661




27-29


UNIDAD 9


FUNCIONALES


OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(10 horas)







INTRODUCCIOacuteN




























humanos



funcionales
















de estrategias

















siguiente diagrama







la misma aacuterea











Compromiso

Confidencialidad

Transparencia

Integridad

Equidad

Calidad

Responsabilidad





PROYECTOS




PRESUPUESTO

























alterno






































internos








McGraw-Hill p 550)










aacuterea








Lealtad

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Calidad






PROYECTOS



PRESUPUESTOS








































organizacional




































































a la ineficiencia




general un antildeo
















control financiero




empresa









































las utilidades






















misma aacuterea





MISIOacuteN




de los productos






metas

VISIOacuteN











VALORES

Profesionalismo

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Honestidad

Confianza

OBJETIVOS








PROGRAMAS




PROYECTOS






POLIacuteTICAS














siguiente diagrama












Honestidad

Confianza

Comunicacioacuten

Solidaridad

Liderazgo

Responsabilidad

Equidad

Justicia

OBJETIVOS





colaborades



empresa

PROGRAMAS





PROYECTOS




PRESUPUESTOS




Horas extra


























tenga en los costos



























Editemex)











































respecto












INDICADORES





Finanzas Liquidez

Rentabilidad





















bienes o servicios




















BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 653-663

21 690-701








previa]


McGraw-Hill







McGraw-Hill


FCE 269 p





614 p




ECAFSA








Hill


Cengage





Cengage Learning







(gestioacuten 2000)







McGraw Hill











Meacutexico Cengage














McGraw-Hill



Trillas


Planeta




Hispanoamericana

Fuentes de consulta



McGraw-Hill


McGraw-Hill









Meacutexico Trillas




(Vigentes al 31218)













vision-valores









normatividad6741




Meacutetodo Delphi



fectohtm



grama-de-pareto

Diagrama de Pareto







empresarial




estrateacutegico



estrategico


estrateacutegico



info_227165



planes

Tipos de planes



administrativo





3344Capitulo1pdf


interno (sf)


aci061109htm






(5)









tml





electroacutenica]


190004pdf







Tecnoloacutegica



produccionhtml






20Marketinghtm




electroacutenica]

httpwwwrrhh-






RRHH)

























UNIDAD 1






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)






INTRODUCCIOacuteN

















de sus objetivos































planeacioacuten

Autor Concepto

George A Steiner1


Arroyo2


INEGI





























Estrateacutegica

Taacutectica

Operativa






Actividad yo tareas




Operacioacuten

















































genera








































La misioacuten

















sustentabilidad




















BIMBO5 MISIOacuteN




PEMEX7 MISIOacuteN










organizacionales

La visioacuten



















empresariales







PEMEX10 MISIOacuteN


















deseamos






















ciclo








































trabajo



programas de

adiestramiento


Mejoramiento de

sistemas de trabajo



personal se sienta




de comprensacio

nes etc






produccioacuten



tecnologiacutea

f) Disminucioacuten

























organizacional


BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 1

2

1-7

33-41

Koontz 4 126-140

Robbins 3 70-80


UNIDAD 2






TEMARIO DETALLADO

(4 horas)


21 Concepto de plan


poliacuteticas



de accioacuten



INTRODUCCIOacuteN



trabajo





















21 Concepto de plan







planeacioacuten















a continuacioacuten








Programa






















trabajo (evento)




















actividades


















momento







surgen


aquellas que












competencia




















de este tipo

1 Portada







2 Responsable


programa



3 Presentacioacuten


4 Iacutendice


5 Antecedentes






6 Propoacutesitos



7 Objetivos



8 Beneficiarios


9 Poliacuteticas



10 Metas



11 Actividades


12 Cronograma


13 Productos






15 Recursos











Proyectos







a) Teacutecnico

b) Financiero






iniciativa










Un proyecto es un


No repetitivas

Unicas



Que utilizan

recursos







Presupuestos





























organizacioacuten

Figura 25



pp 137 46-47













NOVIEMBRE $2400 $190 $2590

DICIEMBRE $3300 $360 $3660

TOTAL $5700 $550 $6250



ENERO $2350 $250 $2600 260 unidades a $10


MARZO $1620 $280 $1900 190 unidades a $10







siguiente






































Procedimientos
























realizarlas













1 Diagrama de flujo







Poliacuteticas
















administrativas















resultados















p 134)


































planes de trabajo












forjado la empresa





























nuestras vidas

















Tipos de decisiones

























































o disentildeado

























frecuencia










Con certidumbre











Con incertidumbre















situacioacuten










Proceso







mismos












situacioacuten que


problema


del problema

Definicioacuten de

objetivos

Buacutesqueda de

alternativas de

solucioacuten o de

cursos de

accioacuten



adecuada al

alcance de los

objetivos

Evaluacioacuten y

comparacioacuten de

las alternati

vas


alternativas

seleccionadas

























incertidumbre


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 3






TEMARIO DETALLADO

(10 horas)





15 Lluvia de ideas






INTRODUCCIOacuteN











cualquier proyecto











Pareto



























duracioacuten


constantemente



















proceso














instalaciones
















como los siguientes




























centro educativo





Caso praacutectico








































actividades






etceacutetera





















eacutesta



















tienen significado



de una flecha






derecha




Tiempos











Te tiempo estimado



To+4Tm+ Tp Te=

6





(4+1+1)


tiempos






presentacioacuten











- 1


A 1



_ 1


C 5



D 3


E y F 3



H 2


I 3


J 2




Tiempo optimista


Tiempo pesimista

A 1 1 2

B 1 1 2

C 1 1 2

D 2 5 8

E 1 2 3

F 2 3 4

G 1 3 5

H 1 2 4

I 1 2 3

J 1 3 5

K 1 2 3
































de eacutesta


































































35 Lluvia de ideas









de ideas15







estemos de acuerdo








estudio











































(Corona 1998 63)
























ese resultado












































de la misma


BIBLIOGRAFIacuteA




Goacutemez 1 3-49

Terry 8 220-245


UNIDAD 4





TEMARIO DETALLADO

(4 horas)











INTRODUCCIOacuteN



















































































































estrateacutegica




















su estratega



























escenarios









































































adecuados

















control
























administrativa














estrategias debemos























predominantes





comunicaciones


















Liderazgo

Negociacioacuten

Comunicacioacuten





























































































la estrategia




Nivel personal








organizacioacuten

Nivel funcional






compantildeiacutea





























HallRobbins p 191)

Nivel grupo







mercado


entonces se forman











Nivel corporativo






















































compantildeiacutea















de ellas





























































































pasado



























particulares








fuerzas




























sector industrial






exclusivos




























































otras




BIBLIOGRAFIacuteA



Corona 4-5 63-100

Hermida XI 189-238


Porter 1 19-44

Robbins 8 179-202


UNIDAD 5





TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN





























siguientes autores

Autor Concepto

Rodriacuteguez 1998


R L Daft 2004







entre otras medidas














Autor Concepto

D R Hampton 1983


R L Daft 2004




y operativos


















de trabajo























todo organismo





















de la misma







































empresa




de planes



























formar programas de


















del plan a seguir











empresariales














estrateacutegicos











BIBLIOGRAFIacuteA



1 Koontz 133-137

2 Le Breton 34-52


UNIDAD 6






TEMARIO DETALLADO

(6 horas)





INTRODUCCIOacuteN



organizaciones







interrelacionan





























Autor Concepto









Ricky W Griffin











futuro





















Preciso

Oportuno

Flexible










otros aspectos

















continuacioacuten

Preventivos




















Concurrentes




















empleado


































































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 644-648

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 7



OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(4 horas)







INTRODUCCIOacuteN








del control


















de control









4



























Griffin (2011)







en el tema anterior





costo tiempo etc)










































































































sucedido






































administrativas







etapa de control













































especiacuteficas































organizacionales







BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 22 712-720

720-727

Daft (2004) 15 560-568



UNIDAD 8



OBJETIVO PARTICULAR




TEMARIO DETALLADO

(10 horas)






INTRODUCCIOacuteN




organizaciones









proceso de trabajo





































recursos












V Lazzaro










Leonel Vidales 2003











humanos

















originaban

















































Scorecard






de control



variables


Financieera

Clientes

Proceso empresarial

interno

Aprendizaje y

crecimiento


















































BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 2 656-661




27-29


UNIDAD 9


FUNCIONALES


OBJETIVO PARTICULAR



TEMARIO DETALLADO

(10 horas)







INTRODUCCIOacuteN




























humanos



funcionales
















de estrategias

















siguiente diagrama







la misma aacuterea











Compromiso

Confidencialidad

Transparencia

Integridad

Equidad

Calidad

Responsabilidad





PROYECTOS




PRESUPUESTO

























alterno






































internos








McGraw-Hill p 550)










aacuterea








Lealtad

Honestidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Calidad






PROYECTOS



PRESUPUESTOS








































organizacional




































































a la ineficiencia




general un antildeo
















control financiero




empresa









































las utilidades






















misma aacuterea





MISIOacuteN




de los productos






metas

VISIOacuteN











VALORES

Profesionalismo

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Honestidad

Confianza

OBJETIVOS








PROGRAMAS




PROYECTOS






POLIacuteTICAS














siguiente diagrama












Honestidad

Confianza

Comunicacioacuten

Solidaridad

Liderazgo

Responsabilidad

Equidad

Justicia

OBJETIVOS





colaborades



empresa

PROGRAMAS





PROYECTOS




PRESUPUESTOS




Horas extra


























tenga en los costos



























Editemex)











































respecto












INDICADORES





Finanzas Liquidez

Rentabilidad





















bienes o servicios




















BIBLIOGRAFIacuteA



Griffin (2011) 20 653-663

21 690-701








previa]


McGraw-Hill







McGraw-Hill


FCE 269 p





614 p




ECAFSA








Hill


Cengage





Cengage Learning







(gestioacuten 2000)







McGraw Hill











Meacutexico Cengage














McGraw-Hill



Trillas


Planeta




Hispanoamericana

Fuentes de consulta



McGraw-Hill


McGraw-Hill









Meacutexico Trillas




(Vigentes al 31218)













vision-valores









normatividad6741




Meacutetodo Delphi



fectohtm



grama-de-pareto

Diagrama de Pareto







empresarial




estrateacutegico



estrategico


estrateacutegico



info_227165



planes

Tipos de planes



administrativo





3344Capitulo1pdf


interno (sf)


aci061109htm






(5)









tml





electroacutenica]


190004pdf







Tecnoloacutegica



produccionhtml






20Marketinghtm




electroacutenica]

httpwwwrrhh-






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