1.- antecedentes de la investigaciÓn

CAPITULO II MARCO TEORICO

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1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Dentro de estas investigaciones se destacan una serie de

informaciones, a fin de proveer al presente, un análisis descriptivo de

situaciones que servirán de base para el desarrollo de la misma.

JIMÉNEZ HERNÁNDEZ, Marianela Beatriz; MENDEZ BLANCO,

María Gabriela, realizaron una investigación titulada “ DISEÑO DE UN

SISTEMA AUTOMATIZADO DE PLANIFICACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA LÁCTEOS CEBÚ, C.A.”

UNIVERSIDAD DEL ZULIA. MARACAIBO 1994.

El presente trabajo consistió en el estudio y análisis del actual

proceso de planificación de la producción, para determinar las fallas que

este presenta y proponer posteriormente un sistema automatizado que

agilice la planificación y la programación de la producción en la

empresa. Para lograr dicha finalidad se requiere realizar un análisis y

diagnostico del proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa,

derivándose de estas alternativas de solución a los problemas


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encontrados dentro del mencionado proceso. Como base para el análisis

se consideraron los aspectos más importantes dentro de un proceso de

este tipo, como son: Pronósticos de la demanda, Políticas de Inventario,

Programas de la producción, entre otros, trabajando principalmente y

conjuntamente con los departamentos de producción, ventas y almacén.

MÁRQUEZ C., Loida I. Y SÁNCHEZ A., Wendy C. “DISEÑO DE UN

MODELO PARA OPTIMIZAR El MANEJO DE LA MATERIA

PRIMA EN El PROCESO PRODUCTIVO DE DIPROVECA, C.A.”

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO,

1997.

La presente investigación tuvo como objetivo diseñar de un

modelo de control como herramienta de gestión para proponer un medio

formal que permitiera mejorar el manejo de la materia prima en el

proceso productivo de la empresa industrial DIPROVECA.


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Se observa la selección de una metodología de estudio aplicada y

descriptiva, principalmente, así como la ejecución de un diseño

experimental sobre la base de una característica de una población de (9)

sujetos directamente involucrados en esta operación pero con distintas

responsabilidades, se seleccionaron como técnicas e instrumentos la

observación directa, la revisión documental y las entrevistas

estructuradas respectivamente, para llevar a cabo con propiedad la

medición de los indicadores de las variables.

La información registrada se interpreto según su carácter

cualitativo y atendiendo al aporte realizado sobre la situación actual del

manejo de la materia prima, los elementos de gestión existentes

(procedimientos, normas, estándares e instrucciones), las secuencias

operativas desarrolladas por los empleados y trabajadores de este

sistema, las necesidades planteadas de rendimiento, los medios y

registros disponibles para la administración de los insumos del proceso,

así como los aspectos y factores que deben ser atendidos para mejorar el

control sobre estos recursos.


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Seguidamente, se propuso el modelo de control, cuyo contenido se

organizo básicamente según los siguientes elementos: pautas de control,

estrategias de control, recursos de gestión y diseño de normas

instructivas, además de referir una sección preliminar para asegurar su

entendimiento gerencia e informativo para que en su conjunto y debida

aplicación, hacia la eficiencia y eficacia las actividades y operaciones

realizadas por el personal de las áreas que correspondan, con respecto a

la administración de la materia prima del sistema industrial de

DIPROVECA.

NAVARRO AQUI, Jesús Manuel, VARGAS MORALES, Adalberto

Antonio. “DISEÑAR UN PROCESO DE CONTROL PARA EL

MANEJO DE LOS ACTIVOS FIJOS POR UNIDADES DE

PRODUCCIÓN CASO MARAVEN S.A.” UNIVERSIDAD DR.

RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO 1997.

La presente investigación tiene como propósito, Diseñar un

proceso de control para el manejo de los activos fijos por unidades de


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producción para la empresa Maraven S.A debido a la actualidad esta

empresa no esta controlando en forma completa el manejo de los activos

fijos por unidades de producción. Para poder diseñar este proceso de

control se realizaron encuestas de selección múltiple, entrevistas al

custodio u operador de los activos fijos de las unidades de producción

(lagomedio) y se reviso el inventario de la unidad de producción.

La población esta representada por los diferentes grupos de activos

que presenta la empresa los cuales son: construcción, facilidades, pozos

movibles, con la información obtenida se propone implementar un

control de las transferencias entre las unidades de producción en el

sistema de activo fijo (f. A. I. M), para mejorar el funcionamiento al

momento de asumir las depreciaciones de los equipos, manejo de

inventario y la rentabilidad.

AYALA TOBON, Alexander. Realizo una investigación titulada

“ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIÓN Y DE LOS INVENTARIOS PARA LA


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EMPRESA CARGILL DE VENEZUELA C.A.” UNIVERSIDAD

DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO 1999.

Esta investigación, formulada bajo la metodología correspondiente

a un proyecto factible basado en un estudio de campo, a través del cual se

diagnostico la situación actual de la empresa con respecto a las

condiciones administrativas y operativas, sobre las cuales se conduce la

planificación y el control de la producción y de los inventarios.

En la empresa Cargill de Venezuela, planta Maracaibo, permitió

alcanzar dos logros significativos: El primero estructurar la realidad

sobre la que se conducen estas operaciones en la empresa y en segundo

termino, se desarrolló estrategias logísticas que abarcaron la solución a

los problemas más importantes de la organización, trazando cursos de

acción que abarcan desde la planificación estratégica vigente, hasta la

formulación de recomendaciones para la fuerza de ventas de dicha

organización.


20

Según este orden de ideas, para colectar la información, se empleo

la observación directa, las entrevistas estructuradas y las encuestas tipo

cuestionario, las cuales permitieron analizar cada uno de los elementos

implícitos en el variable objeto de estudio, sobre todo en cuatro aspectos

básicos como la infraestructura física y tecnológica empleada, el recurso

disponible, los sistemas de información y la definición de procesos y

procedimientos para el cumplimiento de cada una de las tareas y metas

previstas.

Finalmente se establecen recomendaciones generales, como

medidas preliminares para lograr la implantación efectiva y eficiente de

la propuesta requerida en esta investigación, la cual concibe la

productividad y la calidad como el producto del ordenamiento lógico y

secuencial del sistema productivo de la organización, para su

aprovechamiento racional en beneficio tanto de sus accionistas como de

sus clientes tantos internos como externos.


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FABELO, Ricardo. “DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES

PARA MONITOREAR Y CONTROLAR El PROCESO DE

PRODUCCIÓN DEL DIARIO LA VERDAD”. UNIVERSIDAD DR.

RAFAEL BELLOSO CHACIN. MARACAIBO, 1999.

El presente es una investigación descriptiva ya que se oriento a

recolectar información relacionada con el estado actual del proceso de

producción y es explicativa porque centra su interés en explicar por que

ocurre el retraso en la salida del periódico, esta se desarrollo en el diario

la verdad.

Para lograr los objetivos planteados se emplearon una serie de

técnicas que facilitaron el desarrollo del proyecto. Se realizo un análisis

detallado y exhaustivo de las áreas involucradas en el proceso de

producción, para ello se aplicaron técnicas para la recolección de la

información, la observación directa y participante así como también el

empleo de encuestas a una muestra no probabilística.


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El empleo de estas técnicas, trajo positivas conclusiones en cuanto

a todos los aspectos tomados en cuenta para el establecimiento de

recomendaciones y el diseño de un sistema de medición sin errores con

un control estadístico de la producción. Después de haber analizado

exhaustivamente de forma estadística y descriptiva el análisis arrojado

por las técnicas aplicadas, se procedió a la aplicación de indicadores de

tiempo y cantidad, con estos se pudo medir la productividad de la mano

de obra, materia prima y maquinaria en el lapso en que se ejecuto el

proceso de observación, logrando determinar los niveles actuales de cada

una de las áreas.

El empleo de los indicadores de productividad ideales de 3000

ejemplares / hora y 9.62 ejemplares / UMP para el tiempo y la cantidad

respectivamente, permitirán visualizar de una manera fácil el nivel de

productividad, y con el empleo de los indicadores por área, se pueden

detectar las áreas problemáticas y tomar las medidas necesarias.

Entre las semejanzas encontradas con las investigaciones

mencionadas anteriormente y el presente estudio se puede mencionar: la


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evaluación de los procesos, y la forma de una mejor aplicación que

resulte exitosa en su evolución, permitiendo a las organizaciones donde

se emplean la posibilidad de ahorrar costos y utilizar al máximo sus

recursos, para el departamento que transforma esos insumos de materia

prima hasta la creación del producto.

En este caso la empresa de productos lácteos esta comprometida en

presentar productos de altísima calidad diariamente.

Dentro de la empresa en estudio, no existe ningún tipo de

investigación relacionada, solamente estudios de mercado, mediciones de

la producción y estimados sobre el desperdicio de la leche, así como

también control sobre la utilización de la materia prima pero que no

ayudan a ciencia cierta a tomar decisiones gerenciales en un momento

dado, por tal motivo se requiere un modelo que estandaricé los procesos,

siempre aunado a su flexibilidad para ser adaptado a cualquier tipo de

organización de este ramo.


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2.- BASES TEÓRICAS:

El propósito de esta investigación es diseñar un modelo de control

operativo para controlar la producción que por su naturaleza esta

vinculado con el área de administración y los diversos enfoques

existentes en relación con los procesos de producción.

2.1.- DEFINICION DE MODELO

Según Corredor (1991, p.289), el modelo “es una visión

representativa de la realidad. Un objeto “M” se dice que es un modelo de

una realidad “R” cuando un observador interesado “O” puede usar a “M”

para contestar preguntas de su interés acerca de “R”.

Por su parte Santesmases (1996, p.993), el modelo lo define como la

“Representación simplificada física o abstracta, de los aspectos

principales de una realidad. Un modelo especifica objetivos variables e

interrelaciones. Se apoya en teorías e hipótesis y permite evaluar datos y

hechos.”


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Para los investigadores la creación de un modelo permite al

usuario a través de pruebas, encontrar respuestas significativas a ciertas

interrogantes que surgen a medida que se aplica este tipo de simulador el

cual, ejecuta funciones en visión a una realidad, haciendo uso de todas

aquellas variables que involucran a los procesos o al sistema.

2.2 CLASES DE MODELOS EMPLEADOS EN LA

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES

Según Riggs (1986, p.69), a medida que los sistemas se vuelven

más complejos los investigadores han seguido técnicas seguras a través de

la observación, determinación de hipótesis, experimentar y verificar; este

tipo de enfoque en general ha evolucionado por medio de la construcción

manipulación e interpretación de modelos, identificando la relación causa

y efecto entre los objetivos planteados y las variaciones que se presentan

que no pueden ser resueltos de forma inmediata debido a su complejidad y

en lo que repercuten.

Para el autor estos modelos son:


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MODELO FÍSICO

Son moldes vaciados de la realidad, los cuales son beneficiosos en

las plantas de tipo modelo en la cual se presentan problemas en el flujo y

al hacer uso de la duplicación en pequeña escala disminuye el costo y la

función de usar moldes reales por su inconveniencia.

MODELO ESQUEMÁTICO

Este modelo es ventajoso al exhibir el mundo real en un formato

diagramaticado y dirigido.

MODELO MATEMÁTICO

Tipo de modelo abstracto el cual representa cantidades precisas,

fáciles de maniobrar y permite una observación clara de la relación entre

variables.

A diferencia de Riggs, los autores Everett y Ronald (1991, p.34),

definen que en la administración de la producción y de las operaciones se


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emplean diversas clases de modelos de niveles distintos de sofisticación

como son:

MODELOS VERBALES

También llamados modelos escritos representa en forma detallada

él vinculo existente entre las variables.

MODELO ESQUEMÁTICOS

Los modelos esquemáticos muestran a través de ilustraciones el

vinculo entre las variables, siempre y cuando se describan aquellos

elementos que contengan el diagrama.

MODELOS ICONOGRÁFICOS

Los modelos iconográficos representan imitaciones de tipo físicas, de

aquellos elementos y procesos a escala.

MODELOS MATEMÁTICOS


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Los modelos matemáticos demuestran la relación funcional de las

variables con el uso de ecuaciones y sus respectivos signos, en forma

abstracta las variables reales sirven de exponente a esta relación.

Para los investigadores el modelo verbal, presentado por los

autores Everett y Ronald sirven de complemento para la descripción de

todas aquellas tareas, actividades que conciernen a los procesos, posee la

ventaja de ser un modelo de explicación sencilla; Suministrando una

guía detallada de los diagramas presentados en el proceso.

Por su naturaleza, según Achoff, Guptas y Minas citado por

Corredor (1991, p.291), se diferencian tres tipos de modelos; aunque los

analógicos pueden ser diluidos en las dos clasificaciones extremas. Estos

modelos son:

MODELO ICONOGRAFICO


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Son representaciones a escalas posibles menores o mayores a la

realidad, pudiéndose notar que solo los elementos más importantes se

reforman a la escala adecuada para observar y analizar.

MODELO ANALÓGICO

Cuando características conocidas y operantes sé es, empleada para

suplir características de interés en la realidad, ya que existen semejanzas

entre ellos.

MODELO SIMBOLICO O DE SIMULACION

Son aquellos modelos en que las características, son representados

simbólicos o matemáticamente.

Continuando con estos autores se tiene:

USO DE LOS MODELOS DENTRO DE LA PLANIFICACIÓN:

MODELO TENDENCIAL


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Este tipo de modelo determina un bosquejo temporal de la variable

independiente que ya ha sido predeterminada, usado para establecer las

metas de carácter normativo, como la evolución del sistema de acuerdo a

objetivos cuantificados y que no ocurran cambios cualitativos del

sistema, presumiendo los vigentes parámetros y formas de relaciones del

modelo.

MODELO DESCRIPTIVO

Este tipo de modelo permite detallar los valores del sistema de tal

manera de explicar la variación de una variable en función de la otra.

MODELO FORMULATIVO

Para la creación de este tipo de modelo se debe seguir una serie de

fases como son las siguientes:

A.- FORMULACION DEL PROBLEMA

Esta contiene toda la información que ha sido confrontada en el

diagnostico, explicación y desarrollo del sistema en la misma etapa; con

la finalidad de hacer mínimo todo aquellos contrastes referentes a las


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metas fijadas con las metas pronosticadas, con tendencia a la que resulte

mas eficiente.

B.- CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

En la construcción del modelo no basta tan solo con la relación de

la variable que establece el modelo descriptivo, sino también aquellas

relaciones que supone el planificador deben cumplirse. Las variables se

encuentran sujetas a manipulación del investigador con el fin de alcanzar

los valores deseados.

C.- CALIBRACIÓN DEL MODELO

Consiste en la tolerancia que posee el modelo estadísticamente,

para pronosticar una situación conocida, proceso que se lleva a cabo por

medio de los dos pasos siguientes:

Como primer paso, se tiene la derivación de una solución para el

modelo, que implica como se ha establecido la relación entre las

variables y cuales son los parámetros definidos del modelo, se obtendrá


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entonces el espacio de soluciones alternativas para este modelo; y como

segundo paso la probación de posibles soluciones, considerando aquellas

variables en los cuales los criterios y valores se homogenicen de manera

tal que sus consecuencias sean de interés, logrando la solución aceptable

y de menor costo.

D.- IMPLEMENTAR LA SOLUCION

Considerando que el modelo formulativo solo, da solución global a

las variables se hace necesario, instalar un modelo en donde se vincule

las actividades y tareas de los proyectos con los valores de tiempo y

recurso y este solo puede ser desarrollado según los modelos de

programación.

Para la formulación y programación de los modelos en general, se

seleccionan las distintas soluciones, luego se prueban las alternativas de

soluciones y se rechazan aquellas cuyas consecuencias no sean

aceptables y por ultimo se prueban las soluciones aceptables con relación

al tiempo y al costo en el cual serán realizados.


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Por otra parte los autores Narasimhan, Mcleavey y Billington

(1996, pp. 509,510), afirman que en la planeación de la producción y

control de inventarios se especifican el:

MODELO SIMULACIÓN

Como aquellos que expresan de forma analítica las operaciones, su

control y la forma en que deben llevarse a cabo, pero no considera su

instalación sino; mas bien sirve de proposición para las operaciones.

Las correcciones del modelo operativo demuestran los pronósticos

del modelo con respecto a la situación actual, en cuanto a los estándares

de desempeño de la fabrica, la utilización y cuellos de botellas, la

duración de los ciclos, y el volumen global de la producción

justificándose en una evaluación del tiempo de inicio y procesado


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determinando reglas de decisión mas adecuada que representen al modelo

con un alto grado de confianza.

2.3.- El PAPEL DE LOS MODELOS EN LA

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

Los modelos representan proyecciones artificiales de lo que es la

realidad, y deben ser tomados a la medida; en donde muchas veces

puedan no ser completos; o llegar tanto a la magnitud de la vida real. Esta

particularidad no debe ser considerada como un factor negativo sino mas

bien permite la eliminación de elementos extraños que puedan entorpecer

el desarrollo de las actividades y busca centrarse en el problema en sí.

(Everett y Ronald, 1991, p.33).

Siguiendo con estos autores el proceso de modelamiento reduce a

contener solo los factores importantes para las representaciones,

descartando aquellas de menor relevancia.


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2.4.- BENEFICIOS DEL MODELAMIENTO

Para Everett y Ronald (1991, p.34), en muchos casos la decisión de

los modelos resulta difícil de predecir, ya que se incurre en una nueva

forma de desarrollar las actividades como el desenvolvimiento de todos

los elementos que se involucran, generando problemas los cuales no

permiten estimar los costos en que puedan incurrirse como otras

liberalidades difíciles de obtener, cuando sé esta en procesos de decisión

y desarrollo de diversas ideas, estas sirven de cúmulo de conocimientos y

experiencias que permite al involucrado facilitar la toma de decisión en

los momentos adecuados.

Con el objeto de extender la idea de los autores se pronuncia el uso

de modelos definidos de una manera explícita:

v Permite que los gerentes admitan la existencia de problemas para que

tomen la decisión mas adecuada, reorganizando las alternativas para

él resuelve de las situaciones.


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v Al admitir la existencia de cierto problema permite identificar al

gerente los factores que crean el problema, para su inmediata revisión

y que no afecte este el desempeño de las demás actividades.

v Impone a los gerentes a que admitan los costos significativos y la

trascendencia de estos.

v Permite que los gerentes conozcan la relación de los costos con las

variables y permite identificar las alternativas más viables entre la

vinculación general del costo y las variables de decisión.

2.5.- COMUNICACIÓN

Para Kanpp (1978, p.20) citado por Krepss (1995, p.53), la

comunicación humana es un proceso social extremadamente complejo y

amplio, donde la comunicación verbal y no verbal deben ser tratadas

como una unidad total e inseparables y que esta ocurre en varios niveles

de la vida en la organización como son los siguientes:


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COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL: es la posición básica usada

por el humano en donde hace uso de sus pensamientos internos para crear

los mensajes con el proceso de codificación e interpretarlos como forma

de traducción relacionando los posibles significados a través del proceso

de decodificación.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: la comunicación

interpersonal se da entre dos personas que construyen su dialogo, luego

de aplicado su comunicación intrapersonal interna, en búsqueda de

cooperar con los demás a través del desarrollo de las relaciones humanas,

estableciendo como intento por coordinar actividades que hagan posible

el logro tanto de las metas individuales como colectivas.

COMUNICACIÓN DE GRUPOS PEQUEÑOS: en esta participan

más de tres personas, desarrollando su comunicación a través del uso de

medios como es la teleconferencias; siendo mucho más complejas debido

a que la interacción del grupo esta compuesta de muchas relaciones

interpersonales que afectan fuertemente sobre el rendimiento del grupo y


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que a la vez sirvan de apoyo, experiencia e información para resolver los

problemas que no se pueden hacer de manera independiente.

COMUNICACIÓN MULTIGRUPOS: esta compuesto por grupos

pequeños que comparten el desempeño de las tareas y que forman parte

integral al funcionamiento de las grandes organizaciones y que debido a

la complejidad de la comunicación multigrupos, las organizaciones deben

desarrollar canales de comunicación formales entre sus distintas partes y

miembros.

2.6.- DEFINICION DEL CONTROL

Según Munch (1990, p.172), el control se refiere a la evaluación

que permite comparar los planes definidos con aquellas variaciones, con

la finalidad de establecer los correctivos necesarios.

Mockler, Robert J. Citado por Stoner (1994, p.638), define el

control como el empeño perenne de crear normas de desempeño en

relación con el objetivo establecido en la planificación, con el


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establecimiento de un sistema de retroalimentación que permita comparar

lo actual con lo planificado e identificar las desviaciones para ejercer las

medidas necesarias.

Para los investigadores deben fusionar estos dos conceptos de

manera sistemática es decir; debe establecerse como primer paso las

normas con relación a la planificación, luego entrar a un proceso de

inducción que permita guiar las actividades al objetivo, evaluando cada

una de las tareas y considerando el aprovechamiento de los recursos para

así lograr eficazmente posible el alcance de los objetivos empresariales.

2.7.- IMPORTANCIA DEL CONTROL

De acuerdo a Munch (p.190), el control es de relevada

importancia, ya que permite detectar en el momento preciso aquellas

desviaciones que afecten la consecución de los objetivos establecidos

llevados según una planificación, detectando las causas que lo originan y

los elementos involucrados, de tal forma que reduzcan problemas


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subsecuentes en otras áreas alternas a la afectada, permite disminuir

costos mayores y el ahorro de tiempo, racionalizando los recursos de la

administración.

Según los planteamientos formulados por Munch, (p.182), el

control posee una serie de características en las cuales se destacan:

• Refleja la naturaleza de la estructura organizacional

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la

empresa y al tipo de actividad que se desee controlar. Así, el control para

una empresa pequeña debe ser distinto para una empresa grande, como el

establecido por diversos departamentos reflejando la eficacia de los

controles establecidos.

• Oportunidad


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Un sistema de control será útil al detectar aquellas desviaciones

antes de que se produzcan o trasciendan proporcionando información en

el momento adecuado.

• Accesibilidad

Todo control debe establecer resoluciones practicas y de fácil

interpretación par dirigir su aplicación de manera sencilla, ya que los

métodos muy complicados en lugar de ser útiles, desorientan.

• Ubicación estratégica

Resulta imposible e incosteable establecer puntos de control en

todas las áreas, actividades y procesos de la empresa, por ello debe

ajustarse a criterios de verificación claves, antes de incurrir en costo por

aplicación.

2.8.- FACTORES ORGANIZACIONALES QUE CREAN LA

NECESIDAD DE CONTROLES


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Para Stoner (1994, p.556), expresa que existen muchos factores

que determinan la necesidad de implementar controles dentro de las

organizaciones, entre los cuales menciona cuatro que señalan la

necesidad de crearlos como lo son:

• Cambio

Todas las organizaciones experimentan cambios con el pasar de los

años, que le permiten actualizarse y desarrollar al máximo su capacidad;

debido a que existen diferentes variaciones en el ambiente tanto interno

como externo de la empresa, como lo son por ejemplo; las alteraciones en

el mercado, creación de nuevos productos, utilización de nuevos

materiales, se decretan nuevos reglamentos; mediante la implementación

del control se pueden detectar tales cambios que afectan de una manera u

otra los productos o servicios y de esta manera prevenir problemas

futuros y aprovechar los mismos, si estos son favorables.

• Complejidad

Se presenta en aquellas empresas de gran tamaño en donde los

procesos son variados y por ende muy complicados para controlar; entre


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más prácticos sean los procesos se lograra un mejor control y efectividad,

una de la ruta más sencilla es que en cada departamento establezcan sus

propios controles para así tener dominio de cada uno de las actividades y

una mejor evaluación del proceso ejecutado.

• Errores

La presencia de este factor se hace común en los departamentos

que integran la organización, ya sea por la causa que lo origine, como la

equivocación de algún empleado, un mal diagnostico del problema o una

toma de decisión inadecuada; en estos casos el control detecta el error

antes de que sean mas críticos y afecten a toda la organización.

• Delegación de autoridad

Para poder medir la efectividad de las tareas que se ejecutan por

parte de los empleados, el gerente debe establecer un tipo de control que

permita comparar y evaluar el progreso de sus subordinados.


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2.9.- TIPOS DE MÉTODOS DE CONTROL

Para Stoner (p.643), los métodos de control se agrupan cuatro tipos

fundamentales, anteriores a la acción, los de dirección, de selección y de

acción posterior.

2.9.1.- CONTROLES ANTERIORES A LA ACCIÓN

También denominados “precontroles”, fortalecen a través de la

utilización de los presupuestos, los gastos en que se incurrirán para la

realización de las actividades, identificando el tiempo en que se

ejecutaran con la finalidad de provocar un tiempo sobrante para corregir

circunstancias inesperadas.

2.9.2.- CONTROLES DE DIRECCIÓN

También denominados controles “anticipatorios”, se establecen

con el fin de descubrir las desviaciones de alguna norma o meta y de esta

forma permite que se detecten los errores y se hagan correcciones antes

de la culminación de una serie de actividades. Por otra parte estos

controles son útiles o eficaces únicamente cuando los gerentes puedan


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obtener informes oportunos y precisos en cuanto a los cambios

ambientales o simplemente en aquellos que se encuentren relacionados

con los objetivos trazados por la organización.

Este método de control permite corregir los cálculos erróneos y

aprovechar las oportunidades inesperadas, en algunos casos esas

variaciones del plan traen oportunidades que pueden ser aprovechadas.

2.9.3.- CONTROLES DE SELECCIÓN

En este tipo de método se realiza un proceso de selección mediante

el cual es necesario la aprobación de algunos aspectos específicos de

procedimiento, o el cumplimiento de determinadas condiciones, esto

antes de que culmine o pueda proseguir la operación. Los controles de

selección son de gran utilidad para cualquier organización en donde la

seguridad del proceso que se ejecuta es muy importante, o donde se ha

comprometido grandes inversiones, ya que estos controles ofrecen a los

gerentes un margen adicional de seguridad.


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2.9.4.-CONTROLES POSTERIORES A LA ACCIÓN

Estos controles miden los resultados de una actividad ya

terminada. Aquí se detectan las causas de alguna desviación del plan o

norma, y tales resultados son aplicados posteriormente a las actividades

similares en el futuro.

Para los investigadores, es necesario mencionar que la rapidez del

flujo de información es un factor muy importante para obtener un control

eficaz, ya que mientras más rápido se detecten las desviaciones o fallas,

existirán mayores oportunidades para poder aplicarse medidas correctivas

basadas en los datos obtenidos de informes, de la memoria del

computador o de otras fuentes.

La mayoría de las actividades hacen uso de los tres tipos de control

por encontrarlos ventajosos, aprovechando los beneficios que cada uno

ofrecen, combinándolos para el logro de los objetivos.


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Sin embargo Stoner, considera que los controles de dirección son

más importantes, ya que los gerentes no deben esperar que lleguen los

resultados para evaluar las actividades.

2.10.- ECONOMÍA DE LOS CONTROLES

Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de

este requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la practica. A un

administrador puede dificultársele indagar que sistema de control en

particular justifica su costo o incluso a cuanto asciende este. ( Koontz y

Weihrih, 1998 p.653).

Los investigadores consideran que las ventajas del control varían

de acuerdo a las actividades en que este se aplique, a medida que se

lleven a cabo las operaciones como los costos en que se inciden, ante la

omisión del control y de los beneficios que este es capaz de hacer.


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2.11.- DEFINICION DE OPERACIONES

Son todas aquellas actividades de procesos de una organización,

donde se transforman sus insumos, trabajo, dinero, suministros. Equipos

y demás, en productos, bienes o servicios que van desde computadora

hasta servicio computarizado de operaciones. (Stoner, 1994 p.672)

Para un concepto completo de operaciones los autores Noori y

Radford (1997 p.29) “se refieren a la producción de bienes y servicios, al

establecimiento de actividades de valor agregado que transforman

insumos (Entradas) en productos (Salidas).

2.12.- GENERALIDADES DE LAS OPERACIONES

En cuanto al lapso de las operaciones los autores Narasimhan,

McLeavy, Billington (1996, pp.522,523), describen los elementos

significativos para un desenvolvimiento normal de las operaciones:

A.- DURACIÓN DE LAS OPERACIONES


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El tiempo de las operaciones va de acuerdo a la hoja de ruta del

proceso, determinado por el tiempo real de producción y la capacidad de

la planta, calculados en los tiempos de operación.

B.- TIEMPO ENTRE OPERACIONES

Se refiere al tiempo de espera del trabajo luego de la culminación

de una operación y antes del comienzo de la siguiente. Dependiendo del

volumen de trabajo en la ordenes, las cargas en cada centro de trabajo

provocaran colas de esperas o sobrecargas de las maquinas, factores

determinantes para el tiempo de entrega.

C.- TIEMPO DE COLA

Se refiere al lapso de espera que tendrá un trabajo para ser

procesado, debido a la prioridad que se le haya asignado y al tiempo que

este tarda como carga en una maquina; indiferentemente de la secuencia

de los trabajos por cada uno de los centros.

D.- TIEMPO DE MOVIMIENTO


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Es el tiempo real que tarda un trabajo para ser transportado de un

centro a otro, lo cual varia según la ubicación de los centros; los valores

que a este corresponde pueden presentarse en forma de matriz.

E.- TIEMPO DE ESPERA

Se refiere a la demora de un trabajo para ser procesado a la

siguiente operación.

Partiendo de la información anterior podrá decirse, que en efecto

todos los elementos del tiempo de entrega, excepto el tiempo de

movimiento, dependen del centro de trabajo.

2.13.- CONTROL OPERATIVO DE GESTIÓN

Para Cepeda (1997, p.31), el control operativo de gestión está

conformado por aquellas políticas, planes, procedimientos y métodos


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diseñados por la organización, con la finalidad de mantener un control

permanente sobre los estándares de desempeño y calidad, para que de

esta manera la organización pueda cumplir con los objetivos antes

planificados.

De acuerdo con el autor los elementos del control operativo de

gestión son:

v Fijación de estándares de trabajo de acuerdo con la actividad.

v Fijación de indicadores de gestión.

v Un sistema de evaluación de resultados y de análisis de desviaciones.

v Definición clara de los objetivos clara y precisa de procedimientos,

normas y políticas.

v Planificación estratégica de elementos funcionales de organización

mediante un sistema que provea mecanismos de control de las

operaciones a corto plazo, mediano y largo plazo.

v Estudios de productividad y eficiencia operacionales y

administrativos.


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v Normas de capacidad y rendimiento claramente definidos y

comunicadas a los funcionarios.

v Un sistema de informes para los niveles de la administración y los

niveles de operación, en los datos de los registros y documentos

contables y presupuestados, diseñado para presentar un resumen

informativo de las operaciones, así como para informar a la

administración los factores favorables y adversos.

2.14.- DECISION DEL PROCESO

Por su parte Render y Heizer (1996, pp.198,199), explican que la

decisión del proceso es conocida también como de transformación, es un

procedimiento que adopta una organización para la transformación de los

recursos en bienes y servicios, con la finalidad de producir bienes de

manera que cubran con las expectativas de los clientes, las

especificaciones del producto, dentro del costo y otras restricciones

administrativas. Las decisiones relacionadas con la selección del proceso


53

determinan el tipo de proceso productivo que se utilizara y la extensión

apropiada de dicho proceso.

Atendiendo a estas consideraciones los autores anteriores señalan

los tipos de procesos:

A.- ENFOQUE EN EL PROCESO

Este tipo de enfoque esta conformado por pequeños volúmenes o

lotes de diversos productos, donde el recurso humano se organiza en

centros de trabajo de acuerdo con unas mismas habilidades y equipos

similares, con el propósito de organizar la mano de obra calificada para

que trabaje a su nivel de capacidad.

Así mismo el proceso se origina por operaciones intermitentes que

son altamente flexibles para cambiar el producto o los volúmenes; pero

también son bastantes ineficientes por el flujo desordenado y por la

diversa cantidad de productos que ocasionan problemas en el control de

inventario, los programas y la calidad.


54

Las operaciones intermitentes, son comunes en la etapa inicial de

todos los productos, en los productos cuya capacidad en el mercado es

baja y en aquellos que por naturaleza se deban adaptar a las necesidades

del cliente.

B.- ENFOQUE EN EL PRODUCTO

Se refiere a grandes volúmenes de pocos productos, que deben

estar bien estandarizados y debe fluir de una operación de trabajo hasta la

siguiente, mostrando un equilibrio entre las operaciones para que ninguna

tarea retrase la siguiente y si se hace presente flujos laterales que afecten

la continuidad se les integra para lograr un flujo más uniforme.

No obstante la producción se da de forma continua, donde los

requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de

producto estandarizados lo cual crea una alta eficiencia potencial, sin

embargo, para la elección de este tipo de enfoque debe considerarse la

insatisfacción en el trabajo por parte del recurso humano con actividades

rutinarias, como el riesgo de la obsolescencia del producto y el riesgo de

cambiar la tecnología del proceso.


55

C.- ENFOQUE EN LA REPETITIVIDAD

Los procesos repetitivos utilizan módulos, los cuales son partes o

componentes preparados previamente a menudo, en un proceso continuo

dicho enfoque es la clásica línea de ensamble, la cual resulta

relativamente inflexible para lograr lo contrario se hace necesario el uso

del control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios

para el cambio de los equipos.

Para la producción de volúmenes distintos de tamaño, formas y los

de lotes de tamaños grandes y pequeños con el uso de equipos

computarizados se obtiene una flexibilidad sustancial.

2.15.- MODELACION DE LOS FLUJOS DE PROCESOS

En cuanto a la modelación de estos flujos del proceso el autor

Schroeder (1995, p.226), como enfoque general a la modelación, indica

que se requiere hacer un diagrama de los flujos de información


56

utilizados, para controlar el proceso por medio de un diagrama de

bloques que consta de tres partes:

Bloque de Procesamiento, el cual se refiere a transformar los

insumos en productos.

Bloque de toma de decisiones, representa la alternativa de decisión

mas lógica tomada durante el procesamiento.

Bloque de retroalimentación, contribuye al control y cambio en las

variables de los insumos a través de un flujo de información.

Para la modelación del proceso se tomara en cuenta aquellos

diagramas de bloque de red que separen el sistema de procesamiento y

los distintos subsistemas de interés, que representan los bloques

relativamente más simples, para continuar se hacen relaciones

matemáticas para cada uno de los bloques del diagrama, construyendo

entonces un sistema muy complejo.


57

2.16.- DEFINICION DE PRODUCCIÓN

Según Pierre y Santander (1997 p.202), consideran la producción

como el “acto creador cuyo objeto es la elaboración de bienes

económicos consumibles o no inmediatamente; creación de bienes y

servicios que obtiene una empresa para satisfacer una necesidad,

generalmente objeto de su actividad económica”.

Para Pujol (1999 p.272), la producción es el “proceso que permite

al fabricante poner a disposición del mercado un producto. Para que esta

operación produzca beneficios, los costos deben mantenerse en un nivel

aceptable con relación al precio y al volumen de unidades producidos;

asimismo la calidad del producto debe cumplir los requisitos mínimos del

mercado.

Existen diversos tipos de producción según la Enciclopedia Salvat

(1993), que van de acuerdo a las características del producto obtenido:


58

A.- PRODUCCION SIMPLE

Es aquel proceso productivo cuyo resultado es un producto de tipo

único con las mismas cualidades, la producción es de tipo teórico mas

que real, en cuanto a que actualmente existen muy pocas producciones

con esta características.

B.- PRODUCCION ALTERNATIVA

Es aquella en que algunos de los factores de producción se pueden

aplicar alternativas en la obtención de uno u otros productos.

C.- PRODUCCION CONJUNTA

Es aquella en que el proceso productivo es de tal manera que

resulta imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo unos

o varios productos más. Existen con finalidad teórica otras

clasificaciones mucho más extensas que tiene en cuenta el tiempo

mensurabilidad, la técnica y la continuidad de los factores.


59

En cuanto a la mensurabilidad del producto y de los factores por

medio de unidades técnicas da una producción mensurable e

inmensurable; según sea o no consecuente la técnica permite hablar de

una producción con técnica constante, es decir una producción que a una

combinación determinada de los factores corresponde siempre a una

cantidad determinada de producto o una técnica variable.

Por último si los factores son constantes se habla de una

producción continua y en el caso contrario de una producción discreta.

2.17.- FUNCION DE LA PRODUCCION

Según Salvat editores (1993), la función de la producción es la

relación existente entre la cantidad o cantidad de producto o productos

obtenidos y las cantidades de los factores productivos empleados en el

caso que se considere una producción instantánea, simple u homogénea

dependiente de factores continuos, mensurables y con una técnica


60

constante para las variaciones cuantitativas de los factores, puede

formularse ésta relación de dependencia como:

q= F (X1…...................Xn)

Siendo “q” la cantidad de producto “”, “X1.................Xn”, las cantidades

empleadas de los factores productivos “X1.................Xn”.

2.18.- RECURSOS DE PRODUCCION

En cuanto a los recursos de producción los autores Vollma y Berry

(1997, p.840), los definen como aquellos componentes necesarios para el

proceso productivo, tales como los materiales, herramientas, equipos,

servicios, horas del recurso humano, las horas máquina, productos

terminados, desperdicios y todos aquellos suministros que la gerencia

quiere controlar.

Los recursos son clasificados según el nivel de “clase”, “subclase”

y “recurso”, donde proporcionan los datos sobre su utilización y el

rendimiento que cada uno en particular genera; distinguiéndose, los


61

recursos de balance y el de no balance, el primero esta integrado por la

materia prima y los componentes que pueden ser llevados de una tarea a

otra o de un periodo a otro y requieren contabilidad para su planificación

y control apropiado, el segundo corresponde las horas hombres, horas

maquinas y servicios.

Sin embargo es importante hacer destacar que la materia prima

provenientes de proveedores certificados no estarán sujeto a pasar por

las demás pruebas de calidad que otro tipo de proveedor, para el autor no

tiene sentido mantener un control de lote cuando se tiene en fases, ya que

puede incurrirse en un costo extra sin ningún beneficio.

2.19.- COSTOS DE PRODUCCIÓN

Para Pierre (1997 p. 35), los costos de producción hacen referencia

al “total de gastos que una empresa debe efectuar para la producción de

un bien o servicio”


62

Lista de materiales y procesos de producción (www. Altavista.

Comve/Html/Costo de producción, 30 Septiembre 1999), “el costo de un

producto es una descripción completa, detallando su descomposición en

costo de piezas o componentes y subconjuntos, así como sus

características e interdependencia. Cuanto mayor sea el numero de

componentes en una estructura o conjunto, mayor será la complejidad del

costo, aumentando en correspondencia la dificultad de manejo de la

información requerida sobre el producto”.

2.20.- APLICACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCION

Lista de materiales y procesos de producción (www. Altavista.

Comve/Html/Costo de producción, 30 Septiembre 1999), “el propósito

de la aplicación de costos de producción es proporcionar un método de

calcular el costo unitario de cada producto, subconjunto u operación, en

base a su formulación y a los precios unitarios (reales o simulados) de los

componentes, permitiendo conocer la incidencia de cada insumo o


63

proceso. La aplicación se utiliza en planificación, ejecución, validación y

valoración de ordenes de fabricación”.

En general los investigadores consideran que el sistema de costo de

producción indica con que costo se producirán los artículos, costea las

operaciones y materiales a utilizar por centro de trabajo en secuencia,

constituyendo un potente medio de análisis y planificación en toda

empresa de producción.

2.21.- CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO A

SU RELACION CON LA PRODUCCIÓN

Según Gómez (1983, p.89), los costos de acuerdo con la

producción se pueden clasificar en:

A. COSTOS PRIMOS


64

Son la sumatoria de los materiales directos y la mano de obra

directa; donde los costos primos están directamente relacionados con la

producción.

B. COSTOS DE CONVERSIÓN

Son los costos relacionados con la transformación de los materiales

directos en productos terminados. Los costos de conversión están

conformados por la mano de obra directa y los costos indirectos de

fabricación.

2.22.- COSTOS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Son los costos que contribuyen directamente con la producción de

un articulo y es en este departamento donde tiene lugar el proceso de

conversión o manufactura. Incluyen operaciones manuales y mecánicas

llevadas a cabo directamente sobre el proceso de manufactura (Gómez,

1983 p.97).


65

2.23.- CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Para el autor Voris (1983, p.4), el control de la producción se

refiere a la coordinación de todas las actividades establecidas en relación

con los planes de producción, con la finalidad de dar cumplimiento a los

programas de producción planificados de forma eficiente y con la

máxima economía posible.

Según este autor, el control de la producción debe cumplir con las

siguientes funciones:

Planificación suplementaria.

Programación.

Lanzamiento.

Instrucción.

Inspección del progreso del trabajo.

Corrección.


66

2.24.- CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS

Son informes que estudian la utilización de los insumos, la

capacidad disponible y el desempeño de estos en cada centro de trabajo.

La producción va de acuerdo a las ordenes de pedido semanal llamado

insumo planeado y el requerimiento de la mano de obra como horas de

capacidad a utilizarse. Con la finalidad de disminuir las ordenes

pendientes semanalmente por cada centro de trabajo. (Everett y Ronald

1991, p.475)

2.25.- MODELOS DE PRODUCCIÓN

Para Vollma y Berry (1997, p.841), cada modelo de producción

relaciona las características de una lista de materiales donde señala una

descripción completa del material que se necesita para producir un

articulo con respecto a la cronología de entrada y de las salidas

esperadas.


67

Los autores describen a modelos de producción como una división

de las actividades en tareas detalladas, con la finalidad de cubrir las

necesidades administrativas; con el estándar del proceso para determinar

si se diseña un diagrama de flujo único por cada uno de los productos o

para la forma como tendrá lugar la utilización de varios estándar

múltiples.

2.26.- ESTANDARES DE PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES

Para Everett y Ronald (1991, p.339,340), “ un estándar de

producción y operaciones es un criterio establecido como base para la

comparación al examinar o juzgar el producto, el estándar se puede fijar

en términos de cantidad, calidad, costo o cualquier otro atributo del

producto, de lo que resulta la base para su control”.

Los autores explican además los distintos niveles de estándares

dentro de la organización:


68

A.- ESTANDARES INDIVIDUALES DEL PUESTO

Estos se organizan para el nivel jerárquico mas bajo de la

organización, identificando simplemente lo que se espera de un

trabajador promedio en condiciones de trabajo promedio, durante un

tiempo determinado de la producción.

B.- ESTANDARES DEPARTAMENTALES

Se organiza al personal por equipos, con utilización fija en cuanto

a calidad, costo, cantidad y fecha de entrega para el logro eficiente de las

funciones del departamento. Comparando la utilización de cada hora real

de mano de obra empleada en relación con el estándar establecido y el

número esperado de producción de piezas.

C.- ESTANDARES DE PLANTA

Consideran aquellos costos en que se incurren para lograr un volumen

especifico de productos en cuanto, al tiempo de mano de obra empleada,

los equipos, materiales y gastos de administración; manteniendo el nivel


69

de calidad junto con los objetivos del producto a través de la posible

utilización de estándares múltiples.

Siguiendo con los autores antes mencionados estos establecen lo

siguiente:

2.27.-EMPLEO DE LOS ESTANDARES

Se establecen en relación, al periodo de evaluación y desempeño

de la mano de obra, con el establecimiento de un tiempo aceptado por la

fuerza de trabajo y la disposición de las instalaciones para predecir la

planeación y el control de las operaciones.

Los costos estándar empleados se puede medir a través de la

siguiente formulas:

Costo Estándar = estándar de utilización

X estándar de costo unitario de la mano de obra

Costo reales = empleo real

X estándar de costo unitario de la mano de obra


70

Variación de la eficiencia de la mano de obra = costo estándar

Costos reales

2.28.-VISION GLOBAL DEL SISTEMA DE PLANEACION

Y PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

Para los investigadores la planeación de la producción debe estar

de acuerdo al volumen estimado a producir con respecto a la capacidad

que se tiene para manejar esas cantidades, en un tiempo acorde que le

permita a las organizaciones enfrentar con ventaja competitiva,

proyectando una planificación de lo que se deba producir; con lo que se

pueda producir en un tiempo considerado haciendo uso máximo y

provechoso de los recursos.

Además de identificar las ventajas de aplicación de modelos

Everett y Ronald (pp. 411 – 414), sugieren la utilización de los

siguientes planes:


71

A.- PLAN EMPRESARIAL

Un plan empresarial representa un informe del nivel de actividades

de la organización para un periodo de tiempo determinado, el mismo es

llevado a cabo por la alta gerencia de la empresa, en el cual se elabora un

plan basado en la situación del mercado, la competencia y el entorno

empresarial la importancia radica porque da a conocer la(s) estrategias(s)

para competir en el lapso de tiempo previamente determinado.

B.- PLAN DE LA PRODUCCIÓN AGREGADA

(RESULTADOS)

Este plan suministra al plan de negocio las actividades globales

referentes a los resultados de demanda que se deben cubrir por un

periodo de 6 (seis) a 18 (dieciocho) meses desarrollados semanalmente.

El plan de producción agregada trabaja de acuerdo a unidades de

líneas de productos donde ignora el modelo, color, estilo y otros detalles

de los artículos; lo que si reconoce es la capacidad fija de producción, el


72

mantenimiento de inventario con los pedidos pendientes, la contratación

y subcontratación.

De acuerdo con los autores citados anteriormente la planeación de

producción agregada establece tres estrategias puras que pueden utilizar

quienes realizan la implantación, para enfrentar las grandes variaciones

de la demanda mensual:

ESTRATEGIA 1: Modificar el número de empleados productivos

en relación directa con los requerimientos mensuales de producción; la

administración debe estimar la productividad de cada trabajadores para

identificar la cantidad necesaria a ser empleado para los volúmenes de

producción mensual.

La estrategia consiste en contratar empleados, cuando se van a

fabricar volúmenes altos y despedirlos cuando existe una baja demanda;

aplicar este tipo de táctica ocasiona costo por contratación y despido,

costo indirecto en el entrenamiento de nuevos empleados, pudiéndose dar


73

periodos largos no productivos donde surgen los tiempos muertos de

contratación, decaimiento de animo de los empleados en temporada de

despido.

ESTRATEGIA 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de

trabajo pero variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo;

a diferencia de la estrategia 1 que recaen en los costos de contratación y

despido; esta a su vez incurre en otro tipo de costo tal es el caso del

tiempo extra, aplicado por las organizaciones durante los periodos de alta

demanda, reflejando en el comportamiento de los trabajadores un

agotamiento físico y mental en la realización de sus actividades lo cual

hace que tiendan a ser menos eficiente y por ende se generan accidentes

de trabajo.

ESTRATEGIA 3: Permitir que el nivel de inventario fluctué

como respuestas a las variaciones de la demanda, lo que quiere decir; que

una empresa utiliza este tipo de táctica para hacerle frente a la demanda

cuando esta es muy elevada, ya que a acumulado cierta cantidad de


74

productos terminados al igual cuando su demanda es baja, este tipo de

estrategia acarrea una serie de ventajas las cuales son: niveles de empleos

fijos, disminución del tiempo ocioso y del tiempo extra.

Continuando con los autores:

C.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD

Con relación a la planeación de la capacidad la misma representa

el uso de la capacidad de los niveles deseados. Es importante señalar que

la utilidad de esta planeación radica, en que se pueda llevar a cabo el uso

total de la capacidad y que sea factible. Para probar la factibilidad de la

producción planeada contra la capacidad existe es necesario medir el

abastecimiento sobre la capacidad de la división de la demanda existente.

D.- PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

El programa de producción se basa en desagregar las líneas de

productos en cada uno de los productos específicos que contienen, con la

finalidad de asignarles los recursos necesarios para ser fabricados, el lote


75

a producir dependerá de las requisiciones provenientes del estudio de

mercado.

E.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD APROXIMADA

Se genera antes de que el programa maestro de producción quede

establecido, con la finalidad de evitar que en los centros de trabajo se

sobrecarguen los departamentos, maquinarias y se produzcan puntos

críticos en el desarrollo de las operaciones, creando los cuellos de botella.

F.- PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES

Este tipo de planeación es dependiente al programa maestro de

producción, ya que de acuerdo a los datos suministrados por este se

determina la salida de materiales y el tiempo de recepción para el uso en

las operaciones.

G.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD DETALLADA


76

Esta funciona de acuerdo a las cantidades de materiales

suministradas al programa maestro de producción, donde se estudia la

capacidad de la planta para producir en cuestión de un tiempo

determinado.

H.- CONTROL DE TALLER

Este se refiere a la supervisión tanto a las actividades de la fuerza

laboral como la capacidad de cada una de las maquinarias, fusionando

estos dos elementos de manera tal; que lleven una secuencia de las

operaciones de productos que tengan prioridad, con la finalidad de evitar

retrasos que desajusten el flujo de trabajo.

2.29.- CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

Para Render (1996, p.112), es un método estadístico ampliamente

utilizado para llevar a cabo el buen funcionamiento y dirección de los

procesos que están sujetos a un cierto grado de variabilidad, esta se

puede dar por causas naturaleza y especiales. El control estadístico del

proceso permite asegurar el correcto uso de los estándares para muchas


77

empresas, ya que a través del se puede detectar desviaciones e

irregularidades en las operaciones y actividades que se desarrollan en la

elaboración de un producto.

Por otro lado, este control tiene como objetivo primordial tomar

decisiones económicas adecuadas acerca de las acciones que afectan al

proceso, permitiendo así el crecimiento efectivo y su capacidad para

satisfacer las expectativas del cliente.

Continuando con Render, se tiene que en base a los requerimientos

de cada organización, se puede crear un proyecto que llene las

expectativas y cumpla con las prioridades, para ello es posible la

construcción de un diagrama de control como el siguiente:

2.30.- CONSTRUCCIÓN DEL DIARAMA DE CONTROL

Cuando se elaboran diagramas de control, es con la finalidad de

mejorar los procesos dentro de una organización, en donde se extraen

pequeñas muestras que pueden de cinco artículos o partes, en oposición


78

a los datos de partes individuales que tienden a ser demasiados erráticos

para lograr que las tendencias se hagan rápidamente visibles. Estos

diagramas además de mejorar los procesos, permiten distinguir las

variaciones naturales y las variaciones debidas a causas asignables en la

organización (Render 1996, p. 112)

El autor Render, considera las variaciones de dos tipos:

A- VARIACIONES NATURALES

Esta variación abarca diversas fuentes de un proceso que esta bajo

el control estadístico, lo que puede afectar a cualquier proceso de

producción, las mismas actúan como un procedimiento constante de

causas de oportunidades y se caracterizan por dos parámetros como lo

son la media que es el valor promedio y la desviación que representa la

cantidad en la cual los valores pequeños difieren de los más grandes.

B- VARIACIONES ASIGNABLES


79

Estas representan los diversos factores que afectan al proceso tales

como el desgaste de la maquinaria, los equipos desajustados, la fatiga o

la falta de entrenamiento de los trabajadores o nuevos lotes de materia

prima que son de gran importancia para la producción de toda la

organización.

2.31.- MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Para Amsden y Butler (1993, p.194), el muestreo de aceptación

significa inspeccionar un numero determinado de artículos procedentes

de un grupo o lote, y emplear dichas muestras para juzgar la calidad del

lote completo.

En cuanto al muestreo de aceptación Render (1996, p.113), explica

en que este se basa en extraer muestras aleatorias de lotes de productos

terminados, con la finalidad de inspeccionar y medirlos con los

estándares predeterminados. Este muestreo se utiliza cuando se recibe la

materia prima para el proceso productivo y para la inspección final, pero


80

generalmente permite controlar aquellos lotes de entrada de productos

comprados.

Cabe destacar que no es considerado como un sustituto de los

controles del proceso, ya que el sistema normal es el de hacer controles

de calidad a nivel de proveedores, de tal forma que el muestreo de

aceptación pueda ser eliminado.

2.32.- CALIDAD PROMEDIO DE SALIDA

Es una técnica de reemplazo que mejora la calidad promedio de

salida en términos del porcentaje defectuoso, es decir, cuando existe un

lote rechazado este es inspeccionado en su totalidad y luego son

reemplazados las partes defectuosas. En este orden de ideas Render

(p.11), explica que deben considerar primero aquellos planes de

muestreo que sustituyan todas las partes defectuosas encontradas y

segundo el porcentaje de defectos en las entradas para el lote, es por ello

que se puede determinar la calidad promedio de salida (AOQ) en

porcentaje defectuoso.


81

2.33.- DEFINICIÓN DE INVENTARIO

Los autores Everett y Ronald (1991, pp.496, 505 – 508), definen el

inventario como la acumulación de los suministros y productos

generados en el proceso de transformación. Para estos los inventarios

representan una inversión de capital reflejado en el control de los costos

de materiales.

Además el almacenamiento de inventario comúnmente existencia,

va desde la materia prima, productos en proceso, productos terminados y

suministros los cuales se inspeccionan mediante el control de inventario

que permite mantener la existencia de los productos en niveles deseados.

2.34.- COSTO DE INVENTARIO

Continuando con los autores Everett y Ronald (p.496), los costos

de inventario se relacionan con los niveles de existencias base en el


82

sistema periódico, el cual determina lo que se va a ordenar y con el

tiempo entre ordenes en el sistema periódico, él determina cuando se

debe ordenar.

Según la oportunidad que ofrecen los costos de inventario Everett

y Ronald lo clasifican de la siguiente forma:

A.- COSTO DEL PRODUCTO EN SI

Representa la cantidad de costos directos por concepto de

fabricación, recepción, manejo de la mercancía (transporte) e inspección.

El costo unitario por producto se altera según la cantidad de pedido que

se efectúa llamado descuento por cantidad.

B.- COSTO RELACIONADO CON LA ADQUISICIÓN DE

EXISTENCIA

El costo de adquisición tiene referencia con las ordenes de compra

enviadas para la adquisición de los elementos de preparación y el


83

mantenimiento de los registros, abastecimiento para la elaboración de las

ordenes de compra.

C.- COSTO DE LLEVAR LOS PRODUCTOS EN EL

INVENTARIO

Determina los costos reales en que se incurre por movimiento o

manejo de inventario donde se suman el alquiler de galpones, servicios,

impuestos, obsolescencia y descomposición de los productos. Son

consecuentemente costo de oportunidad porque se tiene capital ocioso en

el inventario.

D.- COSTOS ASOCIADOS CON LOS “FUERA DE

EXISTENCIA” CUANDO LAS UNIDADES TIENEN

DEMANDA PERO NO SE PUEDEN CONSEGUIR

Se refiere a los costos por falta de existencia en virtud de una alta

demanda que no ha podido ser cubierta por el agotamiento de la

existencia, esta tendencia pone en desventaja a la empresa frente a su

competencia, como consecuencia de la perdida de confianza de los


84

clientes por pedidos no surtidos, por los márgenes de utilidad no

obtenidos y los pedidos pendientes por inventarios no surtidos.

E.- COSTOS DE OPERACIÓN RELACIONADOS CON LA

RECOPILACIÓN DE DATOS Y LOS PROCEDIMIENTOS

DE CONTROL PARA EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Llamados también costos de información en el cual, debe hacerse

un registro pertinente que actualicé diariamente los cambios efectuados

por entrada o salida de existencias y en líneas generales que disminuya

el costo de operación por el recuento físico preciso de los inventarios.

Tratando de profundizar, se tiene que para la operación de un costo

mínimo y total se tomara en cuenta la cantidad ordenada y el punto de

reorden para una situación determinada de inventarios, expresadas en

una ecuación general de costo:

Costo totales Costo Costos Costo de Costos de

Anuales = del + de orden o + manejo + inexistencia

Relevantes producto adquisición * Costos * Ventas perdidas

cíclicos * Pedidos


85

* Existencias

de

Seguridad

3.- DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS

ACTIVIDAD: Es una categoría programática cuya producción es

intermedia y, por lo tanto, es condición de uno o varios productos

terminales.(Corredor, 1991, p.276)

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: Es la compleja actividad

de administración que incluye planeación de la producción, organización

de recursos, dirección de operaciones, el personal y sistema del

seguimiento del desempeño de la organización. (Stoner, 1994, p. 674)

ALTERNATIVAS: Son otros programas posibles, fuera de los que se

hayan propuesto como la función de establecer una comparación entre

dos o más programas tendientes a lograr el mismo objetivo.

(Corredor, 1991, p.278)


86

CALIDAD: Adaptación de las especificaciones de diseño a la función y

al uso, así como el grado en que la producción (bienes y servicios) son

congruentes con las especificaciones de diseño. ( Everett, 1991 p.66)

CONTROL DE CALIDAD: Es la estrategia para administrar cada etapa

de la producción para reducir al mínimo los errores o eliminarlos.

(Stoner, 1994, p. 696)

CONTROL DE PRODUCCIÓN: Son operaciones de planificación,

trazado, programación, expedición y revisión del proceso productivo de

un articulo. El objeto de las mismas consiste en lograr el aumento de la

eficacia, la reducción de los costes y el aumento de calidad del producto

final. ( Rosemberg 1994, p. 97)

CONTROL DE DIRECCIÓN: Es el seguimiento estrecho y forma de

la actividad organizativa, utilización de recursos con objeto de asegurar


87

la consecución de los estándares previstos y la consecución de los planes

establecidos. ( Rosemberg ,1994, p. 97)

ESTANDARIZAR: Es tipificar, ajustar a un tipo de modelo o norma,

una serie de productos y servicios. (Tamanes 1996, p. 255)

EFICIENCIA: Es el resultado, performance o producto de la puesta en

practica de una medida o de un programa. ( Corredor, 1991, p. 282).

FORMATO: Es la planeación del mensaje en un soporte especifico, con

un determinado tamaño, duración, tipografía, colores, disposición del

texto e ilustraciones, momento de emisión, etc.

(Santesmases, 1996, p. 734)

INVENTARIO DE PRODUCCIÓN: Termino general que incluye

todos los productos de una empresa manufacturera, desde las materias

primas, materias en fase de transformación y artículos ya producidos.

(Rosemberg, 1994, p. 231)


88

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS: Son todas

aquellas mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus

clientes. ( Rosemberg, 1994, p. 231)

INSUMOS: Son los recursos humanos, materiales, equipos y servicios

que se requieren para el logro de un producto, expresado en unidades

físicas o en su valoración financiera. (Corredor, 1991, p.286)

MATRIZ: Es un arreglo de cantidades en filas y columnas, que

generalmente se pueden someter a una operación matemática, por medio

de un operador u otra matriz, con forme a las reglas preescritas.

(Corredor, 1991, p.288)

MODELO: Es una identificación de productos distintos o variantes de

un producto básico dentro de una marca determinada. (Santemases, 1996,

p.993)


89

MECANIZACIÓN: Es el proceso de implementar el uso del equipo y

maquinaria en la producción y en las operaciones. ( Everett, p. 66)

OBJETIVOS: Son las metas o resultados deseados por quien toma la

decisión, puede ser el producto final, o salida de un programa.

(Corredor, 1991, p.298)

OPERACIONES DE CUELLO DE BOTELLA: De todas las

estaciones de trabajo en una línea de ensamble, aquella que requiere el

tiempo mas largo de operación. ( Everett,1991, p.66)

PARÁMETRO: Es un valor que se mantiene constante durante un

calculo. Los parámetros de un sistema o modelo pueden modificarse a

veces para valores escogidos, a fin de observar los efectos de la variación

en otros elementos del sistema. (Corredor, 1991, p.298)

PLANIFICACIÓN: Plan general científicamente organizado y

frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado,


90

tal como el desarrollo económico, la investigación científica, el

funcionamiento de una industria, etc. (Corredor, 1991, p.299)

PLANEACION DE LAS OPERACIONES: Es el establecimiento de

un programa de acción para la conversión de los recursos en bienes o

servicios. ( Everett, 1991, p. 66)

PLANEACION DE LA CAPACIDAD: Son todas aquellas decisiones

de operaciones concernientes a la cantidad de bienes o servicios a

producir. ( Stoner, 1994, p. 680)

PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES: Es un

sistema de planeación operativo por medio del cual se analizan los

productos terminados para determinar los materiales necesarios para

producirlos. ( Stoner, 1994, p. 693)

PLANEACION DE RECURSOS MATERIALES: Es la combinación

de las necesidades de la planeación de requerimiento de materiales a

conocer los recursos y calcular los costos unitarios, también se puede


91

usar como otros programas de computadoras para manejar ordenes de

entrada, facturación y otras actividades de operación. (Stoner, 1994, p.

693)

PLANEACION AGREGADA: Es la responsabilidad del gerente

operativo, quien debe desarrollar una estrategia para cubrir las

necesidades cambiantes, de modo que el costo total se minimice y se

logren los objetivos de la empresa. ( Narasimhan, 1996, p. 262)

PRODUCTIVIDAD: Es valorar que tan bien funciona el sistema de

operaciones e indicador de la eficiencia y competitividad de una sola

empresa o departamento. ( Stoner, 1994, p.675)

PROGRAMA: Es un conjunto de acciones operacionales destinadas a

producir bienes o servicios terminales en una institución. El programa se

deriva generalmente de un plan y se desagrega en proyectos.

(Corredor, 1991, p.301)


92

POLÍTICAS: Es un conjunto decisiones sobre objetivos e instrumentos

para una actividad. (Corredor, 1991, p. 276)

PRODUCTO: Es el bien o servicio que surge como resultado,

cualitativamente diferente, de la combinación de los insumos que

requiere su producción. (Corredor, 1991, p.297)

PROYECTO: Es la descripción del conjunto de acciones,

tecnológicamente complementarias, que es necesario llevar a cabo para

lograr un objetivo o varios, que son complementarios en la producción.

(Corredor, 1991, p. 278)

SIMULACIÓN: Es una abstracción o simplificación de una solución de

la vida real, en su sentido más amplio todo modelo es una simulación,

pues esta proyectado para reproducir una condición existente.

(Corredor, 1991, p.305)

TAREA: Es la acción operacional combinada de máximo nivel dentro

del ámbito de las acciones programáticas. (Corredor, 1991, p.305)


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VARIABLE: Es una cantidad que puede aumentar o disminuir, sin otros

cambios esenciales. (Corredor, 1991, p.306)

VARIANZA: La varianza se encuentra calculando la desviación de cada

ítem, con respecto a la media de la suma de los cuadrados de las

desviaciones. Por lo tanto, es igual al cuadrado de la desviación estándar.

(Corredor, 1991, p.306)

4.- SISTEMA DE VARIABLES

VARIABLE 1: CONTROL OPERATIVO

Definición Conceptual

“Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño

con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de

retroalimentación, para comparar resultados reales con las normas

previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para

medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se

necesitan para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de


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la manera mas eficaz y eficiente posible, para alcanzar los objetivos de la

empresa”. (Stoner 1996, p.611)

Definición Operacional

El control operativo reúne aquellas condiciones necesarias para la

aplicabilidad de los procesos de manera tal; que estos se rijan por

estándares ya fijados y orientados a los objetivos de la organización,

midiendo su efectividad a través de la comunicación entre cada una de

las áreas.

Como en el caso del departamento de producción con el formato

para requisición de material prima enviado al departamento de compra

y suministro de materiales de la forma más sencilla y veraz, para darle

continuidad a los procesos; a través del suministro anticipado de los

recursos.

VARIABLE 2: PRODUCCIÓN

Definición Conceptual


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En un sentido amplio del concepto, se entiende por producción a

todo proceso de cambio en que se someten los distintos factores,

perdiendo en el proceso su identidad, para dar origen a otros elementos

llamados productos (Salvat Editores 1993)

Definición Operacional

Se refiere al proceso de transformación de los insumos a través de

los equipos necesarios, para que den origen a un producto.

La producción de la leche consta con una serie de fases que deben

irse cumpliendo paso a paso para no detener el proceso; y dar

cumplimiento con el plan semanal de producción es decir; que debe

tomar en cuenta la capacidad estimada de la planta y el auge de la

demanda. Ver cuadro N º 1. Operacionalización de las variables.


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5.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La pasteurizadora U.P.A.C.A., es una empresa privada que inicia

sus actividades el 13 de octubre de 1952, su nacimiento se induce en la

"PAULINA", conocido sector de la avenida el milagro, frente a la

cervecería Zulia, donde su fundador desde el año 1947 vendía leche

cruda envasado en frasco de boca ancha y denominada “LA

RINCONADA”, dada las exigencias del mercado Jesús Hernandez se

muda con su negocio para el km.12 de la carretera périja, sitio estratégico

por donde bajaban los productores de leche de la zona a vender su

producción y desde ese sitio comienza la ampliación y modernización

por el sistema de pasteurización y homogeneización de la leche de vaca

fluida, la cual sale al mercado con el nuevo nombre de leche pura y

fresca "LOS RANCHOS”.


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Con una ampliación visión al futuro Jesús Hernandez industrializa

la venta de leche y busca la posibilidad de nuevos mercados asociándose

con un pequeño grupo de productores agropecuarios de la villa del

rosario, con quienes se instalen en la avenida los Haticos donde hoy

funciona U.P.A.C.A.

Durante esa época impulsa su producción diaria de leche

U.P.A.C.A, leche vía láctea, leche sabana, leche santa bárbara, jugos de

fruta como naranja, guanábana, párchita, cóctel, chicha, choco, nata,

mantequilla y variedad de quesos.

U.P.A.C.A., cuenta con una amplia red de distribución y fuerza de

ventas a través de la cual coloca toda su variedad de productos en manos

del detallista.

Los productos U.P.A.C.A., son reconocidos por su sabor natural,

alto valor nutritivo y porque garantizan al consumidor excelente calidad.


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En el área de envasado U.P.A.C.A., cubre buena parte de sus

necesidades con la fabricación propia de envases de polietileno de alta

densidad para leche y jugos pasteurizados, con lo que además de integrar

su proceso de manufactura, logra productos de máxima conveniencia y

aceptación.

5.1.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La estructura organizativa de la empresa se encuentra claramente

definida. Cada departamento posee un organigrama en el cual se

describen y detallan las relaciones existentes entre los diferentes niveles.

A continuación se presenta una breve descripción de cada una de

las gerencias que forman parte de la empresa:

A.- GERENCIA GENERAL


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Tiene la función principal de velar por el buen desempeño y

funcionamiento de todos y cada uno de los departamentos que integran la

empresa. A la gerencia general reportan las siguientes gerencias:

Contraloría, Control de calidad, Planta, Recursos Humanos, Ventas,

Servicios Agropecuarios, y a su vez, esta reporta directamente a la

Vicepresidencia.

B.- GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD

Se encarga fundamentalmente de verificar el buen estado de la

materia prima al comienzo de la producción, del producto durante el

proceso y del mismo como producto terminado, para garantizar su

calidad al momento de salir a la venta.

Esta formado por un gerente de control de calidad, jefe de área,

tres analistas quienes se encargan de distintas áreas (Materia Prima,

análisis físico, químico y organoléptico).

C.- GERENCIA DE PLANTA


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El gerente de operaciones tiene bajo su responsabilidad directa a

tres departamentos: Pasteurizado, Plástico y Mantenimiento. El área de

Pasteurizado y el área de Plástico es lo que se conoce como el

Departamento de Producción propiamente dicho.

Pasteurizado: Esta área cuenta con un jefe de producción, quien

ejerce las funciones de control de la producción, y a quien reporta

directamente un Supervisor, encargado de verificar y supervisar el

desarrollo de la producción diaria.

Plástico: El área de plástico esta formado por un supervisor, quien

tiene bajo su responsabilidad a los operadores asignados a la misma

por turno.

Su objetivo es el de abastecer de envases plásticos al área de

Pasteurizado para el envasado de leche; su producción se limita a la

elaboración de envases para el consumo interno, destacando que el


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material es de naturaleza reciclable y generalmente se venden los

envases defectuosos.

Mantenimiento: Este Departamento cuenta con un Supervisor de

Mantenimiento Mecánico, Eléctrico y un Supervisor de Servicios

Generales los cuales reportan directamente al jefe de Mantenimiento

cumpliendo una función de Staff dentro de esta área.

D.- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Cumple una función primordial de asesoría o ayuda al resto de los

Departamentos. Se encarga de mantener buenas relaciones entre todo el

personal, sirviendo de enlace entre la gerencia, los trabajadores y el

sindicato. Igualmente como objetivo fundamental captar el personal mas

idóneo para cada puesto en particular.

El Gerente de Recursos Humanos tiene bajo su cargo a los

analistas, supervisor de seguridad industrial; este ultimo tiene la

responsabilidad de velar por la higiene y seguridad de toda la empresa.


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E.- GERENCIA DE VENTAS

Es uno de los Departamentos que más íntimamente se encuentra

relacionado con Producción.

Esta compuesto por un Gerente de Ventas, quien tiene

responsabilidad directa sobre los supervisores de ventas, tanto de

Maracaibo como de las Agencias y estos a su vez deben velar por las

actividades efectuadas por los promotores y oficinistas.

F.- CONTRALORÍA

Constituyen una de las gerencias más importantes dentro de la

empresa. Se encarga de administrarla financieramente, elaborar

presupuesto, aprobar ordenes de compra, entre otros: Asimismo, maneja

los contratos defendiendo los intereses de la empresa.

Cuenta con un contralor al que le reportan directamente

contadores, un administrador general, jefe de informática, jefe de

logística y un jefe de compras.


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G.- SERVICIOS AGROPECUARIOS

En esta recae la responsabilidad de velar por la cantidad y calidad

de la leche cruda desde las haciendas hasta la planta procesadora, así

como dar asistencia técnica a todos los productores.

5.2.- INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS LLEVADOS A

CABO EN LA PRODUCCIÓN DE LECHE

Producción de leche y productos lácteos: Los términos de leche y

productos lácteos se emplean en la industria alimentaría con relación a

una escala muy amplia de materias primas y productos fabricados.

La leche fluida es la sustancia básica. Se le puede procesar para

que sea consumida en forma de leche fluida entera. Comúnmente se

pasteuriza y se homogeneiza, y su composición cuando se pone en venta

difiere muy poco de la que tiene cuando sale de la ubre de la vaca.


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Pero también es posible separar los componentes minerales de la

leche, se puede modificar mediante la condensación, la

desmineralización, la añadidura de sabores, el fortalecimiento y por otros

tratamientos más.

5.3.- OPERACIONES DE PROCESAMIENTO DE LA

LECHE

A.- PASTEURIZACIÓN

La finalidad de la pasteurización es la eliminación de cualquier

organismo generador de enfermedades que pueda contener, además de la

reducción considerable de la cuenta bacteriana total a fin de mejorar su

capacidad de conservación. La pasteurización destruye la lipasa y otras

enzimas naturales de la leche. Estará sujeta a 70 grados a 75 grados de

temperatura.


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La leche pasteurizada no es estéril, de manera que es preciso

enfriarla rápidamente después de la pasteurización a fin de prevenir la

multiplicación de las bacterias supervivientes. La pasteurización a estas

temperaturas resulta no nutritiva. Aunque puede ocurrir un pequeño

grado de destrucción vitamínica, esto se compensa fácilmente con una

dieta normal.

La pasteurización por lotes se hace en tanques calentados,

provistos de un agitador para asegurar que no se produzca el sabor

desagradable de leche cocida y afecta en muy poco su valor el

calentamiento uniforme, una tapa para prevenir la contaminación

durante el periodo de retención y un termómetro registrador que traza un

informe sobre el tiempo y temperatura del tratamiento.

B.- HOMOGENEIZACIÓN

Es posible homogeneizar la leche después de la pasteurización, o

bien los dos procesos se pueden realizar en el orden inverso.


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La finalidad de la homogeneización es la subdivisión y racimos de

glóbulos de grasa en la leche, en partículas tan pequeñas que ya no suban

a la superficie de la leche en forma de capa separada, durante el periodo

que normalmente transcurre antes de que la leche se consuma. Esto es

conveniente porque hace que la leche contenida por una botella o

recipiente sea mas uniforme e impide que la primera persona que tome

algo de leche de la botella reciba una mayor proporción de crema.

Además, la subdivisión y dispersión uniforme de la grasa da a la leche

homogeneizada un sabor más rico y un color mas blanco en la botella.

1.- antecedentes de la investigaciÓn

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