1. 2 transformación y comunicación organizacional para ser una empresa competitiva. ing. josé...
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Transformación y comunicación
organizacional para ser una empresa competitiva.
Transformación y comunicación
organizacional para ser una empresa competitiva.
Ing. José Gerardo Roblesgil Ing. José Gerardo Roblesgil
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Conocer y comprender la
naturaleza del proceso de
transformación y de
comunicación que requieren las
organizaciones para lograr
llegar a ser competitivas.
Conocer y comprender la
naturaleza del proceso de
transformación y de
comunicación que requieren las
organizaciones para lograr
llegar a ser competitivas.
Objetivo:Objetivo:
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Transformación OrganizacionalTransformación Organizacional
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
Para SerPara Ser
Empresa CompetitivaEmpresa Competitiva
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Empresa Competitiva
Empresa Competitiva
Calidad + Productividad = Competitividad
Calidad + Productividad = Competitividad
( 1 )( 1 ) ( 2 )( 2 )
Entender y Satisfacer los requerimientos del Cliente,
bien y a la primera vez
Entender y Satisfacer los requerimientos del Cliente,
bien y a la primera vez
Al mínimo costo
posible
Al mínimo costo
posible
Ser la mejor opción para el Cliente
Consumidor
Ser la mejor opción para el Cliente
Consumidor
++ ==
Es necesario siempre mantener en el primer (1) lugar la Calidad
Es necesario siempre mantener en el primer (1) lugar la Calidad
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• ¡Hablar de Transformación es
hablar de Cambio! ¿Cambio de
que? ¡Cambio en la forma de
ser y, por lo tanto, en la forma
de operar!
• ¡Hablar de Transformación es
hablar de Cambio! ¿Cambio de
que? ¡Cambio en la forma de
ser y, por lo tanto, en la forma
de operar!
¿Qué es la Transformación?
¿Qué es la Transformación?
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• ¿Cuáles son las causas del cambio?
¿Cuál es su causalidad? ¿Cómo se
causa la transformación?
• ¿Cuáles son las causas del cambio?
¿Cuál es su causalidad? ¿Cómo se
causa la transformación?
¿Qué causa el cambio? ¿Qué causa el cambio?
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¿Cuál es el fin de la Empresa, su finalidad, su para qué? “Satisfacer al cliente”, “Ser la mejor opción para que el cliente satisfaga sus necesidades”, “Conexión con el mercado”. Su fin se convierte en la causa del cambio, de la transformación.
¿Cuál es el fin de la Empresa, su finalidad, su para qué? “Satisfacer al cliente”, “Ser la mejor opción para que el cliente satisfaga sus necesidades”, “Conexión con el mercado”. Su fin se convierte en la causa del cambio, de la transformación.
Causalidad Final:Causalidad Final:
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Transformación Transformación
Cadena de Valor como Sistema:
El cliente como fin
Cadena de Valor como Sistema:
El cliente como fin
InsumosInsumos Cliente Mercado
Cliente Mercado
Comercialización Comercialización
Insumos
Insumos
ClienteClienteSistemaSistema
Feed BackFeed Back
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Causalidad Ejemplar: Causalidad Ejemplar:
¿Cuál es el Modelo de Movimiento, de Cambio? ¡El cómo Dinámico y Proactivo!, ¡El Patrón del Cambio Exitoso!, El Patrón de Éxito relativo a su mismo fin. Una buena causa ejemplar es el mismo Modelo de Transformación que corresponde totalmente a su fin, su conexión con el mercado en todas sus etapas.
¿Cuál es el Modelo de Movimiento, de Cambio? ¡El cómo Dinámico y Proactivo!, ¡El Patrón del Cambio Exitoso!, El Patrón de Éxito relativo a su mismo fin. Una buena causa ejemplar es el mismo Modelo de Transformación que corresponde totalmente a su fin, su conexión con el mercado en todas sus etapas.
Modelo del cambio
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La misma naturaleza de su movimiento en todas sus etapas configura la imagen ideal de ser de la organización y la conjuga con la realidad. La organización que se transforma para cumplir con su fin. Modelación del deber ser organizacional a través de la creatividad. Creatividad como invención, como mejoramiento, como innovación, como reinvención para conectarse efectiva y competitivamente con el mercado.
La misma naturaleza de su movimiento en todas sus etapas configura la imagen ideal de ser de la organización y la conjuga con la realidad. La organización que se transforma para cumplir con su fin. Modelación del deber ser organizacional a través de la creatividad. Creatividad como invención, como mejoramiento, como innovación, como reinvención para conectarse efectiva y competitivamente con el mercado.
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Transformación organizacionalTransformación organizacional Fase 3:
Enriquecer el patrón
Fase 3:
Enriquecer el patrónFase 2:
Repetir el patrón
Fase 2:
Repetir el patrón
Fase 1:
Encontrar un patrón
Fase 1:
Encontrar un patrón
Encontrar un nuevo patrónEncontrar un nuevo patrón
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TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
FASE 1
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
FASE 1
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Cre
cim
ien
to e
n
ord
en
y
com
ple
jid
ad
Tiempo
Fase 3Fase 3
Fase 1 Emprendedor Divergente Inventivo Creativo Explorador
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Fase 1:Formación Organizacional
Fase 1:Formación Organizacional
En el ambiente de negocios, la Fase 1 de la Formación Organizacional, es la etapa emprendedora o de comienzo. Los emprendedores piensan, por determinados motivos, que tienen una idea acerca de un producto o un servicio que resolverá el problema de alguien. Están convencidos de que su idea se necesitará y se requerirá en el mercado y que será una auténtica contribución.
En el ambiente de negocios, la Fase 1 de la Formación Organizacional, es la etapa emprendedora o de comienzo. Los emprendedores piensan, por determinados motivos, que tienen una idea acerca de un producto o un servicio que resolverá el problema de alguien. Están convencidos de que su idea se necesitará y se requerirá en el mercado y que será una auténtica contribución.
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En la primera etapa, un emprendedor de negocios explora en forma divergente y sondea el ambiente de manera en extremo creativa y dinámica, desechando lo que falla y conservando lo que funciona, en un esfuerzo constante para ajustarse al patrón que creará un negocio exitoso. En su nivel mas elemental, la Fase 1 personifica el proceso creativo de divergencia, exploración e invención.
En la primera etapa, un emprendedor de negocios explora en forma divergente y sondea el ambiente de manera en extremo creativa y dinámica, desechando lo que falla y conservando lo que funciona, en un esfuerzo constante para ajustarse al patrón que creará un negocio exitoso. En su nivel mas elemental, la Fase 1 personifica el proceso creativo de divergencia, exploración e invención.
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Este período es muy ingenioso e impredecible. La meta es definir el producto o servicio y conjugarlo con el mercado. El emprendedor de negocios exitoso es, en palabras de Peters y Waterman, “un maniático con una Misión”.
Este período es muy ingenioso e impredecible. La meta es definir el producto o servicio y conjugarlo con el mercado. El emprendedor de negocios exitoso es, en palabras de Peters y Waterman, “un maniático con una Misión”.
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CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
FASE 2
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
FASE 2
Fase 2 Administración Duplicación Modificación Mejoría Comunidad Similitud
Fase 1 Fase 2
Cre
cim
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y
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Tiempo
Fase 3
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Fase 2:Normalización Organizacional
Fase 2:Normalización Organizacional
Si un patrón de éxito se encuentra en la Fase Formativa, la organización en crecimiento alcanza su primer PUNTO DE QUIEBRE, moviéndose en forma masiva hacia la Fase 2. Las reglas que rigen el éxito del sistema cambian por completo. El principal objetivo en esta situación es realizar un cambio en el proceso creativo desde la divergencia hacia la convergencia. El crecimiento puede lograrse repitiendo, ampliando o mejorando el patrón original.
Si un patrón de éxito se encuentra en la Fase Formativa, la organización en crecimiento alcanza su primer PUNTO DE QUIEBRE, moviéndose en forma masiva hacia la Fase 2. Las reglas que rigen el éxito del sistema cambian por completo. El principal objetivo en esta situación es realizar un cambio en el proceso creativo desde la divergencia hacia la convergencia. El crecimiento puede lograrse repitiendo, ampliando o mejorando el patrón original.
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Una de las cosas más fascinantes que suceden una vez que comienza la Fase 2, es que se levantan muros para excluir cualquier cosa que no se adapte a la tendencia básica. El método de crecimiento que rige esta fase consiste en construir sobre las cosas comunes y similares. Cualquier cosa que pueda distraer la tendencia básica se elimina o se desecha.
Una de las cosas más fascinantes que suceden una vez que comienza la Fase 2, es que se levantan muros para excluir cualquier cosa que no se adapte a la tendencia básica. El método de crecimiento que rige esta fase consiste en construir sobre las cosas comunes y similares. Cualquier cosa que pueda distraer la tendencia básica se elimina o se desecha.
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En la Fase 2 un negocio uniforma sus procesos internos, sus inventarios, sus manufacturas, sus líneas de productos, sus métodos de venta y busca en forma continua extender y mejorar su sistema particular de actividad. Este es el período de una administración organizacional tradicional con políticas, procedimientos, normas o reglas o instrucciones precisas y medidas destinadas a orientar las operaciones diarias.
En la Fase 2 un negocio uniforma sus procesos internos, sus inventarios, sus manufacturas, sus líneas de productos, sus métodos de venta y busca en forma continua extender y mejorar su sistema particular de actividad. Este es el período de una administración organizacional tradicional con políticas, procedimientos, normas o reglas o instrucciones precisas y medidas destinadas a orientar las operaciones diarias.
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En cada sistema existen límites definidos entre lo que está creciendo y su ambiente. Cualquier sistema maduro en la Fase 2 que incrementa y amplía sus conexiones tanto internas como externas en el ambiente, utiliza el sistema normal y debe cambiar su patrón para poder crecer.
En cada sistema existen límites definidos entre lo que está creciendo y su ambiente. Cualquier sistema maduro en la Fase 2 que incrementa y amplía sus conexiones tanto internas como externas en el ambiente, utiliza el sistema normal y debe cambiar su patrón para poder crecer.
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TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
FASE 3
TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
FASE 3
Fase 3 Liderazgo Innovación Compartiendo e intercambiando diferencias Asociación Visión
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Cre
cim
ien
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ord
en
y
com
ple
jid
ad
Cre
cim
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ord
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y
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TiempoTiempo
Fase 3Fase 3
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Fase 3:Integración Organizacional
Fase 3:Integración Organizacional
Este cambio es tan difícil como el anterior, de emprendedor de negocios al cambio administrativo. El cambio requiere regresar a la parte divergente del proceso creativo, propiciando la apertura del sistema a fin de dar paso a aquello que nunca se permitió antes en le sistema. Este proceso de desestructuración y reestructuración, es la fase creativa del trabajo.
Este cambio es tan difícil como el anterior, de emprendedor de negocios al cambio administrativo. El cambio requiere regresar a la parte divergente del proceso creativo, propiciando la apertura del sistema a fin de dar paso a aquello que nunca se permitió antes en le sistema. Este proceso de desestructuración y reestructuración, es la fase creativa del trabajo.
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El cambio de la Fase 2 a la Fase 3 es notable. El crecimiento ya no se produce ampliando o repitiendo lo común y lo semejante, sino que se da compartiendo e intercambiando las diferencias. Una de las pocas cosas que se pueden predecir en la Fase 3, es que mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2, es exactamente lo que se hará en la Fase 3. Las barreras se derrumban y los valores y las reglas cambian drásticamente.
El cambio de la Fase 2 a la Fase 3 es notable. El crecimiento ya no se produce ampliando o repitiendo lo común y lo semejante, sino que se da compartiendo e intercambiando las diferencias. Una de las pocas cosas que se pueden predecir en la Fase 3, es que mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2, es exactamente lo que se hará en la Fase 3. Las barreras se derrumban y los valores y las reglas cambian drásticamente.
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LA INNOVACION Y LA REINVENCIONLA INNOVACION Y LA REINVENCION
La nueva Fase 1
INVENTANDO EL FUTURO
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2
Cre
cim
ien
to e
n
ord
en
y
com
ple
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ad
Tiempo
Fase 3Fase 3
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La Innovación y la Reinvención
La Innovación y la Reinvención
En la Fase 3, suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo de negocio se desarrolla alrededor de renovaciones creativas, una fase simultánea de reinvención está reinventando por completo a la compañía. El resultado será el inicio de una nueva Fase 1. La línea de reinvención se basa en nuevas invenciones. La línea principal o núcleo de negocio se basa en innovaciones; es decir, la integración de elementos nuevos y diferentes dentro del negocio básico.
En la Fase 3, suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo de negocio se desarrolla alrededor de renovaciones creativas, una fase simultánea de reinvención está reinventando por completo a la compañía. El resultado será el inicio de una nueva Fase 1. La línea de reinvención se basa en nuevas invenciones. La línea principal o núcleo de negocio se basa en innovaciones; es decir, la integración de elementos nuevos y diferentes dentro del negocio básico.
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La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo de negocio, debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados a adaptarse a los estándares y procedimientos del núcleo original del negocio y la nueva Fase 1 será por último reprimida por el núcleo original bajo estas circunstancias.
La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo de negocio, debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados a adaptarse a los estándares y procedimientos del núcleo original del negocio y la nueva Fase 1 será por último reprimida por el núcleo original bajo estas circunstancias.
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En casos de negocios maduros se aplica la “ley de rendimientos decrecientes”, es decir, un sistema exitoso es reemplazado por un nuevo sistema que se aparta y protege de las presiones conformistas del sistema anterior.
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TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
LAS FASES DE CRECIMIENTO
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
LAS FASES DE CRECIMIENTO
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Cre
cim
ien
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en
y
com
ple
jid
ad
Cre
cim
ien
to e
n
ord
en
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com
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TiempoTiempo
Fase 3Fase 3
Fase 1 Formando
Fase 2 Normando
Fase 3 Integrando
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¡RENOVACION CONTINUA!¡RENOVACION CONTINUA!
InnovaciónInnovación
MejoramientoMejoramiento
InvenciónInvención
Re-InvenciónRe-Invención
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Renovación Continua
LiderazgoLiderazgo
CalidadCalidad
ConecciónConecciónTiempoTiempo
32
Constantes a través de los
Patrones
Propósito y visiónPropósito y visión
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Conexión con el mercado ¿Qué quiere el cliente?Conexión con el mercado ¿Qué quiere el cliente?
Características y
Servicios
Características y
ServiciosLos Valores Dirigen al Mercado
Los Valores Dirigen al Mercado
Soluciones Dirigidas
al Mercado
Soluciones Dirigidas
al Mercado
Nuevas Soluciones
Nuevas Soluciones
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CREATIVIDADCREATIVIDAD
InnovaciónInnovación
Mejoramiento
Mejoramiento
InvenciónInvención
Re-Invención
Re-Invención
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LIDERAZGO - “¿CÓMO MANEJAR EL PROCESO?”LIDERAZGO - “¿CÓMO MANEJAR EL PROCESO?” Liderazgo
Compartido
Liderazgo Compartid
o
Administración y ControlAdministración y Control
DirecciónDirección
Revisar la Visión
Revisar la Visión
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CALIDAD - “¿COMO ASEGURAR EL EXITO?”CALIDAD - “¿COMO ASEGURAR EL EXITO?” Valor del
ClienteValor del Cliente
Inspección y Cumplimient
o
Inspección y Cumplimient
o
Investigación de
Mercado
Investigación de
Mercado
Nuevo Equipo de Trabajo, Nuevos
Productos
Nuevo Equipo de Trabajo, Nuevos
Productos
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• ¿Cuál es el contenido mismo con el que se instrumenta este modelo creativo? ¡El quehacer mismo organizacional o trabajo que a través de los procesos conducen la acción en las empresas! ¡La dinámica organizacional, que se expresa en sus Políticas o guías generales de acción, con el apoyo de sus Normas o reglas explicativas del juego, instrucciones precisas operativas!
• ¿Cuál es el contenido mismo con el que se instrumenta este modelo creativo? ¡El quehacer mismo organizacional o trabajo que a través de los procesos conducen la acción en las empresas! ¡La dinámica organizacional, que se expresa en sus Políticas o guías generales de acción, con el apoyo de sus Normas o reglas explicativas del juego, instrucciones precisas operativas!
Causalidad Material:Causalidad Material:
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• ¡La ejecución, guiada por los procedimientos y desarrollada por los sistemas técnicos o funcionales del trabajo, y sensibilizada por los sistemas de información y la tecnología, que le permiten materializar la misma transformación.
• ¡La ejecución, guiada por los procedimientos y desarrollada por los sistemas técnicos o funcionales del trabajo, y sensibilizada por los sistemas de información y la tecnología, que le permiten materializar la misma transformación.
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Transformación organizacional enfoque sociotécnico
(Causalidad material)
Transformación organizacional enfoque sociotécnico
(Causalidad material)ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
Sistematizada Democrática
Sistematizada Democrática
Burocratizada AutocráticaBurocratizada Autocrática
TECNOLOGIATECNOLOGIATradicional RutinariaTradicional Rutinaria
De Punta ArtesanalDe Punta Artesanal
Tranquilo Baja
Tranquilo Baja
Agresivo AltaAgresivo Alta
AMBIENTE MOBILIDAD
SOCIAL
AMBIENTE MOBILIDAD
SOCIAL
Oportunidad de Cambio
Oportunidad de Cambio
Oportunidad de Cambio
Oportunidad de Cambio
Dependiente
BajoDependiente
Bajo
Gente
Independiente
Alto
Gente
Independiente
Alto
“Un sistema
sin equilibrio
pierde gran
cantidad de
energía en su
operación”
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Causalidad Eficiente: Causalidad Eficiente:
¿Quién la ejecuta? ¿Quién realiza la Transformación? ¿A través de quién se efectúa la Transformación? ¡Son las personas y con las personas como se efectúa eficientemente el cambio, la renovación continua!
¿Quién la ejecuta? ¿Quién realiza la Transformación? ¿A través de quién se efectúa la Transformación? ¡Son las personas y con las personas como se efectúa eficientemente el cambio, la renovación continua!
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LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL
NP4 Delegador
NP3 Apoyador
NP2 Orientador
NP1 Directivo
NP4 Delegador
NP3 Apoyador
NP2 Orientador
NP1 Directivo
Niveles de madurez del hacedor de la
tarea (acción)
Niveles de madurez del hacedor de la
tarea (acción)
NP1 NP2 NP3 NP4NP1 NP2 NP3 NP4
Nivel de preparación o madurez para realizar o ejecutar una tareaNivel de preparación o madurez para realizar o ejecutar una tarea
NP = F (Competencia * Motivación)NP = F (Competencia * Motivación)Conocimientos
Habilidades Experiencias
Conocimientos Habilidades Experiencias
Deseo de Logro, Seguridad para
realizarlo
Deseo de Logro, Seguridad para
realizarlo
EstiloEstilo
42
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EVOLUCION – REVOLUCION
(Greiner)
Tiempo
Revolución (Reingeniería)
Revolución (Reingeniería)
Tra
nsfo
rmació
n
Org
an
izacio
nal
Tra
nsfo
rmació
n
Org
an
izacio
nal
Evolución (Rediseño del Trabajo)
Evolución (Rediseño del Trabajo)
Crisis de Crecimiento
Crisis de Crecimiento
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* Su asignación estructural dentro de la Organización. En este análisis causal cobra importancia la correspondiente “Asignación Estructural de la Recursos Humanos en número y costo” a los Procesos de la Organización, como factor crítico de Realización.
* Su asignación estructural dentro de la Organización. En este análisis causal cobra importancia la correspondiente “Asignación Estructural de la Recursos Humanos en número y costo” a los Procesos de la Organización, como factor crítico de Realización.
ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS
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ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS EMPRESA “X”
Personas y CostoPersonas y Costo
RenovaciónRenovación AdminitraciónAdminitración DirecciónDirección ConsultoriaConsultoria OperaciónOperación
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ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EMPRESA “X”
ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EMPRESA “X”
Personas y CostoPersonas y Costo
Distribución DirectaDistribución Directa Reg., Inf. y ControlReg., Inf. y Control DirecciónDirección
SecretariasSecretarias Producción DirectaProducción Directa Reproceso Inf.Reproceso Inf.
Apoyo a OperaciónApoyo a Operación
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ASIGNACION ESTRUCTURAL DE R.H.ASIGNACION ESTRUCTURAL DE R.H.
OperaciónOperación
AdministraciónAdministración
Innovación RenovaciónInnovación Renovación
ControlControl
DirecciónDirección
RegistroRegistro
Necesidad de una asignación acertada en función de los fines de la Empresa, diseño estructurado para la Transformación
Necesidad de una asignación acertada en función de los fines de la Empresa, diseño estructurado para la Transformación
Personas y Pesos
Personas y Pesos
Personas y Pesos
Personas y Pesos
Número de
PersonasNúmero de
Personas
$$DiseñoDiseño
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II. Proceso de Comunicación:II. Proceso de Comunicación:
¿Qué es Comunicación? ¡Proceso por medio del cual se da el intercambio entre dos o más interlocutores! Uno que envía el mensaje, llamado emisor, y el otro que lo recibe, denominado receptor. En este proceso se considera como una condición “sine qua non” el feed back, que es la respuesta o vuelta de la información codificada. En este proceso interpersonal se pone en común o intercambian estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos, creencias, valores, planes, proyectos, etc.
¿Qué es Comunicación? ¡Proceso por medio del cual se da el intercambio entre dos o más interlocutores! Uno que envía el mensaje, llamado emisor, y el otro que lo recibe, denominado receptor. En este proceso se considera como una condición “sine qua non” el feed back, que es la respuesta o vuelta de la información codificada. En este proceso interpersonal se pone en común o intercambian estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos, creencias, valores, planes, proyectos, etc.
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Canal Canal
Modelo de ComunicaciónModelo de Comunicación
ReceptorReceptorEmisorEmisor
Feed BackFeed Back
Capacidad d
e Tra
nsmisi
ón (CT)
Capacidad d
e Tra
nsmisi
ón (CT)
Info
rmaci
ón (I)
Info
rmaci
ón (I)
Ruido (R
)
Ruido (R
)
Conocimiento Previo (CP)Conocimiento Previo (CP)Inesperabilidad (IN)Inesperabilidad (IN)
Organización (OR)Organización (OR)
Capacidad de Emisión (CE)Capacidad de Emisión (CE) Capacidad de Recepción (CR)Capacidad de Recepción (CR)
Reconocimiento = F (CE,CT, I, R, CP,IN, CR, OR)Reconocimiento = F (CE,CT, I, R, CP,IN, CR, OR)
I = F ( Conocimiento)I = F ( Conocimiento)
Mensaje Mensaje
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Comunicación y Transformación:Comunicación y Transformación:
¡La comunicación y la Transformación Organizacional están fusionadas! ¡La Transformación Organizacional descansa en el Liderazgo Transformador! ¡La Capacidad de Transformación de los Líderes Organizacionales está supeditada a su Capacidad de Comunicación!
¡La comunicación y la Transformación Organizacional están fusionadas! ¡La Transformación Organizacional descansa en el Liderazgo Transformador! ¡La Capacidad de Transformación de los Líderes Organizacionales está supeditada a su Capacidad de Comunicación!
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Características del Liderazgo (Bennis)
Depende más de Líder
Depende más de Líder
•Lograr captar la Atención a través de una Visión
•Hacer Comprender la Visión a través de la Comunicación
•Ganar la Confianza en la Visión a través de la Instalación
•Lograr captar la Atención a través de una Visión
•Hacer Comprender la Visión a través de la Comunicación
•Ganar la Confianza en la Visión a través de la Instalación
Depende más del Seguidor
Depende más del Seguidor
•Desplegar el Yo para obtener esfuerzos superiores
•Tener Seguridad absoluta en pos de la Visión
•Desplegar el Yo para obtener esfuerzos superiores
•Tener Seguridad absoluta en pos de la Visión
La Comunicación es el eslabón perdido en la cadena del Liderazgo Transformador.
La Comunicación es el eslabón perdido en la cadena del Liderazgo Transformador.
51
GGRRAADDOO
DDEE
AAPPOOYYOO
CCOOMMPPRROOMMIISSOO
AACCEEPPTTAACC I IOONN
PPRREEPPAARRAACCIIOONN
EXCEPCION GENERALIZADA EXCEPCION GENERALIZADA
USO INCONVENIENTEUSO INCONVENIENTE
UTILIZACION NEGATIVAUTILIZACION NEGATIVA
FALTA DE APOYOFALTA DE APOYO
PERCEPCION NEGATIVAPERCEPCION NEGATIVA
CONFUSIONCONFUSION
DESCONOCIMIENTODESCONOCIMIENTO
CO
NTA
CTO
CO
NTA
CTO C
ON
CIE
NC
IAC
ON
CIE
NC
IA
CO
MPR
ENSI
ON
CO
MPR
ENSI
ON
PER
CEP
CIO
N P
OSI
TIVA
PER
CEP
CIO
N P
OSI
TIVA
INST
ALA
CIO
NIN
STA
LAC
ION
AD
OPC
ION
AD
OPC
ION IN
STIT
UC
ION
ALI
ZAC
ION
INST
ITU
CIO
NA
LIZA
CIO
N
IINTE
RN
ALI
ZAC
ION
IINTE
RN
ALI
ZAC
ION
REACCIONREACCION ((TIEMPOTIEMPO ))
Proceso de comunicaciónacción reacción
Proceso de comunicaciónacción reacción
52
La efectividad del comportamiento de la organización, depende de su sistema y de su estrategia de Comunicación.
La efectividad del comportamiento de la organización, depende de su sistema y de su estrategia de Comunicación.
53
Conducta Individual
Componentes de la conducta individual
El Proceso de Motivación
El Individuo como Sistema
Conducta Individual
Componentes de la conducta individual
El Proceso de Motivación
El Individuo como Sistema
Estructura Organizacional
Factores Básicos
Factores situacionales
Organización del trabajo
Estructura Organizacional
Factores Básicos
Factores situacionales
Organización del trabajo
Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional Estrategia para el cambio Desarrollo organizacional (DO) Intervención del DO Evaluación del DO
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional Estrategia para el cambio Desarrollo organizacional (DO) Intervención del DO Evaluación del DO
Conducta de Grupo
Dimensiones del grupo
Dinámica de Grupo
Proceso de Liderazgo
Conducta de Grupo
Dimensiones del grupo
Dinámica de Grupo
Proceso de Liderazgo
Procesos de Organización
Proceso de toma de decisiones Proceso de comunicación Proceso de evaluación del desempeño
Procesos de Organización
Proceso de toma de decisiones Proceso de comunicación Proceso de evaluación del desempeño
SISTEMA DE COMPORTAMIENTO E
INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE COMPORTAMIENTO E
INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL
54
CONCLUSION:
¿Por qué fracasamos cuando queremos transformarnos o transformar nuestras Organizaciones, nuestras Empresas? Deseo concluir con George Land y Beth Jarman, cuando afirman en la introducción de su libro “Breakpoint and Beyond”:
“La mayoría de los directivos tendemos a generar planes futuros basados en los resultados del pasado, ¡cuando encontramos un problema vemos como lo resolvimos antes!. Esta práctica gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados… ¡y viola totalmente los principios naturales del cambio! El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro”.
“Esperamos que esta pequeña charla nos motive a un profundo entendimiento de los procesos naturales del cambio, para promover y extender nuestra capacidad humana, y crear un futuro diferente mucho mejor, llegando nosotros y nuestras organizaciones, a ser empresas vivientes, competitivas y exitosas”.
CONCLUSION:
¿Por qué fracasamos cuando queremos transformarnos o transformar nuestras Organizaciones, nuestras Empresas? Deseo concluir con George Land y Beth Jarman, cuando afirman en la introducción de su libro “Breakpoint and Beyond”:
“La mayoría de los directivos tendemos a generar planes futuros basados en los resultados del pasado, ¡cuando encontramos un problema vemos como lo resolvimos antes!. Esta práctica gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados… ¡y viola totalmente los principios naturales del cambio! El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro”.
“Esperamos que esta pequeña charla nos motive a un profundo entendimiento de los procesos naturales del cambio, para promover y extender nuestra capacidad humana, y crear un futuro diferente mucho mejor, llegando nosotros y nuestras organizaciones, a ser empresas vivientes, competitivas y exitosas”.
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• Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo que ya existe;
• Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros, no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas;
• Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no solo ser empujado por el pasado.
• Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo que ya existe;
• Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros, no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas;
• Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no solo ser empujado por el pasado.
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Transformación OrganizacionalTransformación Organizacional
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
Para SerPara Ser
Empresa CompetitivaEmpresa Competitiva