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124 Parte I Interacción entre personas y'organizaciones

quien esos grupos tienden a repetir los errores de los Comités Internosde Prevención de Accidentes (Cipas), que son tildadas de inoperantesen el ambiente sindical y de estar al servicio de los patrones.

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PARTE II

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Preocupado por el creciente problema de las relaciones con los trabaja.dores, debido a la realización de huelgas y mítines en otras fábricas,Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica Santa Rita S.A(Mesa risa), convocó una reunión de la dirección para examinar el tem'ay establecer medios que evitaran conflictos futuros con el personal. So-licitó que en esa reunión estuviera presente el gerente de recursos hu.manos, Alberto Oliveira, para que explicara algunos aspectos delproblema desde el punto de vista humano. di.

Al prepararse para la reunión, Alberto Oliveira buscó algunos concep-tos fundamentales que sirvieran para apoyar la tesis de que si hubiesensentimientos de reciprocidad, el personal de Mesarisa jamás entraría enhuelga. Aunque Alberto conoda muy bien el pensamiento de la direccióny las ideas que el director presidente quería introducir en la empresa,basadas en la filosofía de la libre iniciativa y el pleno respeto a los dere.chos humanos, también sabía muy bien que esas ideas encontrarían fuer.te resistencia en algunos directores. Pese a que el director presidentecontaba con un gran aliado, su hijo Raimundo Correia, el director indus.trial, las cosas no marchaban muy bien en la compañía: la recesión expe-rimentada por el mercado automotor y por el inmobiliario, el. granincremento de las tasas de interés, la inflación galopante, las crecientesdificultades para exportar, la reducción de las ganancias, la ausencia derecursos financieros y la misma situación de la empresa. Este conjunto decircunstancias no dejaba margen para hablar de hacer concesiones alpersonal; en realidad, lodo apuntaba a que la empresa debía recibir algoantes para poder dar alguna cosa a cambio. En estas condiciones" cual-quier plan que provocara un gasto o algún costo adicional, sería rechaza.do inevitablemente o pospuesto a largo plazo. "r

Alberto Oliveira no sabía por dónde empezar. En su condición:deGRH de la empresa era el más indicado para presentar un plan que, sinser una carga para las arcas de la compañía, mejorara las relaciones conlos empleados y redujera al mínimo los riesgos de posibles huelgas"o 1_. ~ ",,,ó'. ,Q"' ""e"'" . ~

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126 Administración de recursos humanos

La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagande la mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el finde lograr los objetivos. la administración comprende la coordinación derecursos humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta con-cepción, se describen cuatro elementos básicos:

1. logro de objetivos2_ por medio de personas,3. utilizando tecnología4. en una organización 1,

la tarea de la administración consiste básicamente en integrar y COor-dinar los recursos organizacionales -unas veces cooperativos, otras ve-ces conflictivos-, tales como personas} materiales¡ dinero, tiempo¡ espacio,etc., para alcanzar, de la manera más eficaz y eficiente posible, los objeti-vos determinados_

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

la organización es un punto de convergencia de un sinnúmero de facta-res de producción o recursos productivos que deben emplearse con efi-ciencia y eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en lodo proceso productivolos factores de producción son naluraleza, capital y trabajo. la naturale-za suministra los materiales y las materias primas que deben ser proce-sados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporcionalos medios de pago para la adquisición de los materiales y las materiasprimas necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El tra-bajo representa la acción humana o física ejercida sobre los materiales ylas materias primas para convertirlos en productos terminados o servi.cios prestados.

Esta posición peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que elproceso productivo es mucho más complejo y en él interviene un mayornúmero de variables. Además, dicha posición enfoca el proceso producti-vo como si fuera un sistema cerrado, cuando en realidad presenta carac.

fremont E. Kast, James E. Rosenzweig.. Organization and Managemenl: A System¡Approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 6.

Parle 11 - Sistema de administración de recursos humanos

terísticas propias del sistema abierto, en virtud del intenso intercambiocon el ambiente.

la organización es un proyecto social que reúne varios recursos paraalcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse losobjetivos. los recursos son medios que las organizaciones poseen pararealizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizadosen la ejecución de las labores organizacionales. Puede pensarse que losinsumas son necesarios para elaborar el producto final o el servicio pres-tado por la organización. Por lo general, cuando se habla de recursos, sepiensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embar.go, los recursos son en extremo complejos y diversificados.

los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operacio.nes básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especia-lizados o para producir bienes o productos. El espacio físico, losterrenos y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecno.logía que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo dirigidos a laelaboración de los bienes y los servicios producidos por la organiza.ción constituyen los recursos maleriales. Gran parte de lo que serefiere a tecnología puede aplicarse también al área de los recursosmateriales y físicos de la organización. No obstante, la tecnología nose limita a los recursos físicos o materiales} aunque éstos son su ma.yor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo decaja (entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc., queestán disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los

,. compromisos que adquiere la organización. También están incluidoslos ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inver-siones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorería ola caja de la organización.los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demásrecursos que la organización necesita. En cierta medida, los recursos.financieros definen la eficacia de la organización para lograr sus obje-tivos, ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos ne-'cesarios para operar dentro de un volumen adecuado. Esmuy comúnutilizar el lenguaje financiero para expresar el desempeño de la organi-zación, en términos de ganancias o en términos de la liquidez de lasacciones. También es muy común expresar la medida de los recursos

127

!W

128 Administración de recursos humanos Parle 11 - Sistema de administración de recursos humanos 129

Figura 11.1Ciasificación de los recursos organizacionales.

tasoCorresponden al término marketing utilizado por los autores esta-dounidenses.

Money(dinero)

Man(hombre)

Marketing

Maten'alsand machinery(materiales

y maquinaria)

Management(dirección

o administración)

Trabajo

Capital

Empresa

Naturaleza

No tienecorrespondencia

• Planeación• Organización• DirecciónControl

• Mercado de clientes,consumidores o usuarios

Directores• Gerentes• Jefes• Supervisores, Oficinistas• Operarios• Técnicos

• Cap"al• Rujo de dinero• Crédito, Ingresos• Financiación• Inversiones

• Edificios y terrenos• Máquinas• Equipos• Instalaciones• Materias primas• Materiales, Tecnología de producción

Administrativos

Humanos

Financieros

Mercadológicos

Materialeso instalaciones

físicas

~Áecur~.as.J~q'.I?'_~-~)(~~;¿~nl~~idO_l?r_I~CiPal..'.<- ..:'~¡i";/<.:-'?r1A~t( .

Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera si-guiente:

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se pla-nean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. In-cluyen los procesos de toma de decisiones y distribución de lainformación necesaria, además de los esquemas de coordinación eintegración utilizados por la organización.

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materiales o físicos en términos financieros: el valor de las máquinas ylos equipos de la organización, el valor del inventario de materias pr~mas o de productos acabados, ete.

d. Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizacio-nes emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usua-rios. En este sentido, los recursos mercadológicos también incluyen elmercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofre-cidos ppr la organización. Por consiguiente, estos recursos compren-den todas las actividades de investigación y análisis de mercado (deconsumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos laplaneación, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribu-ción de los productos a través de los canales adecuados, desarrollo denuevos productos según las nuevas demandas, fijación de precios, asis-tencia técnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursosmercado lógicos, de nada servirían los demás recursos de la organiza-ción, ya que si ésta perdiera sus clientes -consumidores o usuarios-¡desaparecería de manera inevitable su razón de existir. También sellaman recursos comerciales, denominación restrictiva para distinguirlas actividades directamente relacionadas con las operaciones de vel'-

e. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participanen la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursoshumanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización(dirección), en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el niveloperacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los superviso-res de primera línea). El recurso humano es el único recurso vivo.ydinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que sonfísicos o materiales. Además, constituyen un tipo de recurso que po-see una vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimien-tos, actitudes, comportamientos, percepciones, ete. Sin importar el cargoque ocupen -director, gerente, supervisor, operario o técnico-, las per-sonas cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de autoridad yresponsabilidad existente en la organización. Además, las personasdifieren entre sí y constituyen un recurso muy diversificado, en virtudde las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motiva-ción, ete. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muyestrecho para abarcar a las personas, puesto que más que un recurso,ellas son participantes de la organización.

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130 Administración de recursos hú';'anosParte 11 Sistema de administración de recursos humanos 131

En toda organización ocurre el fenómeno de la división del trabajo yde especialización que provoca la diferenciación. Gracias a ésta, cadaconjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema dedivisión del trabajo y de especialización de actividades, por lo cual ledamos un nombre que los diferencia. A cada área de recursos correspon.de una especialidad de la administración, a saber:

(. Figura 11.3 Las especialidades de la administración y los recursos implicados.

~~'fTIjD.-is.fr~~!8Q)'general .

, *,'(Réc~i's6s",,,._~lTI~is~_~~j~~~

~ecursos~"<'-1reas '

. ('" ',de::~-:éi_dO]lnlst[ªci9_n _

~Ad¡¡¡¡;;ISlracl6ñ'" "de la producciÓn

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.~Adm¡nistrado'nflhandera':¡',;",

.,f ..c ..• ,•.. ' ......• " ..."-":'" ..:.,;." :;:{Recu.rsós" ..~r.',. financieros} ..

íf\amlii1slfiiCfónile.r6CÚrsós" humanos'

~..'""i':, ,. 'o, ': t'.'~","'.",.",'~','1)\RecufSOS~:_'i~l;"i.ñumanos).¡."

Acministraci6n.'mercadológicao. de.mari<etlng

:.,);..{ftecursos''.' mercadológlcos¡ode mari<eting)

r----- .. -----,

- Ventas- Promoción- Publicidad- Distribución- Asistencia técnica

-Capital- Facturación-Inversión- Empréstitos- Financiación- Crédito

Figura 11.4 Los recursos y su administración.

- Edificios- Fabricas":'Máquinas- Equipos- Materiales- Malerias primas-Instalaciones~I-Proceso productivo- TecllOlogía

lt Cadauno de los recursos antes citados esadministrado por un subsistema'~specífico,que trata los aspectos directamente relacionados con él, según~uestra la figura 11.4. Al utilizar la terminología convencional, se tiene:

': Recursos materiales 1 Administración de la producción\ Recursos financieros ~ Administración financiera

Recursos humanos 1 Administración de recursos humanosRecursos mercadológicos ---+ Administración mercadológica

.". Recursos administrativos --+ Administración general

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Administradón15'g'enerar:;:, ~E;.D~.<:.:..0:.."~,

Ad'llinlStracJón",<,:firlanolera

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Por esta razón, la administración requiere varias especializaciones Ycada recurso una especialización. Engeneral, la situación de esasespecia.lidades en una organización puede demostrarse con el siguiente esqUe-ma supersimplificado: '

HumanosII

Financieros

Merca~ológicos

.. I ..•... . ..,I ~Admirijstraci6n:'Maleriales. ,

~e~lcrP~oducCiónt,

, Administrativos

Figura 11.2 Los recursos organizacionales y las especialidades de la administración.

uv

132 Administración de recursos humanos Parte 11 - Sistema de administración de recursos humanos 133

Los recursos organizacionalesl sean materiales, humanos, financieroso de marketing, requieren procesos complejos de administración. Se ne-cesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, manteonerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.Centraremos la atención en los recursos humanos. Verificamos en 105

capítulos iniciales que no hay organización sin personas. Sin embargo, lasorganizaciones no existen sólo para agrupar personas. En otras palabras,agrupar personas no constituye un objetivo de las organizaciones. laspersonas son sólo medios, recursos para que la organización alcance susobjetivos. Además, como ya se estudió, las personas no son los únicosrecursos, aunque sí son los únicos recursos vivos capaces de procesar losdemás recursos materiales. Así mismo, constituyen los recursos más com-plejos de que dispone la organización: los recursos humanos. Enel proce.samiento de los demás recursos es necesaria la presencia de los recursoshumanos. Esto significa que los ejecutivos de administración de la pro-ducción, administración financiera, administración de marketing y aun 105de la de recursos humanos necesitan personas para poder procesar susrecursos básicos. Como puede observarse en la figura 11.5, las personasson los únicos recursos que están presentes en todas las áreas, aspectos yniveles de la organización. .

ADMINISTRACiÓNGENERAL(Recursos

organizacionales)

En este contexto, administrar personas es una tarea común a todas lasáreasYniveles de la organización. la administración de recursos humanos noes una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad quecompete a todas las áreas y niveles de la organización. Además de sus res-ponsabilidades específicas, cada director, cada gerente, cada jefe, administrapersonas que son sus subordinados directa e indirectamente.

ESTILOSDE ADMINISTRACiÓN DE RECURSOSHUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la culturaorganizacional. la ARH está influida profundamente por los supuestosexistentesen la organización sobre la naturaleza humana. Del mismo modollasorganizaciones se diseñan y administran según las teorías que predo-minan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la ma-neracomo se administrarán las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo,una teoría de la organización puede establecer que el poder (autoridad)debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que lainformación debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que eltrabajo debe ser especializado. la aplicación de estos principios y presu-puestos determina los condicionamientos del comportamiento humano,que deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indis-pensableconocer algunas teorías que jalonan y oriental el escalafonamientode las personas en las organizaciones.

Sebasa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadasacercade la naturaleza humana, las cuales predominaron durante déca-da, en el pasado:

OouglasMcGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamien-to en la teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos con-cepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestosacer.cade la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X)yla moderna (a la que llamó teoría Y). Estudiaremos cada una de ellas.

Lateoría X y la teoría Y de McGregor

1. Concepción tradicional de la administración: leorfa X

Personas

Administracián -de ,recursos >.:

humanos_t2

(Recurso;1R~humanos)~.f

Admmistraciónde marketing

Personas

(Recursosmercadológicos)

{Recursosfinancieros}

Personas

Administraciónfinanciera

Administraciónde producciónu operaciones

(Recursosmateriales)

Personas

Figura 11.5 las personas son recursos que están en todas las áreas de la organización.

¡rr.

134 Administración de recursos humanos Parte 11 Sistema de administración de recursos humanos 135

La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos(salario).

Como eslos incentivos son controlados por la organización, el hom-bre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado ycontrolado por ella.

las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el pro-pio interés del individuo.

las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutra-.licen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.

Elhombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado medianteincentivos externos.

En general, los objetivos individuales se oponen a Jos de la organiza-ción, por lo cual es necesario un control rígido.

Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente inca-paz de lograr el autocontrol y la autodisciplina2•

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de admi,nistración se ha restringido al empleo y control de la energía humana,únicamente en dirección a los objetivos de la organización. Por consi.guiente, la concepción de administración es la siguiente: . .;.

'oLa administración responde por la organización de los elementos pro-ductivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y noestá en procura de sus fines económicos.

La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las f¡Jpersonas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comporta-miento, para atender las necesidades de la organizacion.

Sin la intervención activa de la administración, las personas permane-cerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso seresistirían a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser per- ..suadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es'decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la adminis- I

tración. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar con- •

2 Douglas M. McGregor, "O lado humano na empresa", en Yolanda Ferreira Balc~O;~~'Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), O comportamento humano na empresa, Rio de lanelro~Funda~ao Getúlio Vargas, Instituto de Oocumenta~ao, 1971, pp. 45.60. I

siste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de estateoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas,pero muy difundidas como:

a. El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo O trabaja lomínimo posible y prefiere ser dirigido.

b. Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse librede obligaciones.

c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la or-ganización.

d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en char-latanes y demagogos.

e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse el los cambios, pues ansía laseguridad.l.

• Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determe,,' ~~",ñan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las

~ personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X:t, con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabili.,,,1 f dad, tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios

~. económicos, etc. Según McGregor, este comportamiento no es la causa,,/f£. sinoel efeclo de alguna experiencia negativa en alguna organización.

'YJ/If; 2. Nueva concepción de la administración: teoría Y.,Sebasa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana:

Elesfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar odescansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar.De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede seruna fuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o unafuente de castigo (y debe evitarse, en lo posible).

Elcontrol externo y las amenazas de castigo no son los únicos mediospara lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivosorganizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse paraponerse al servicio de los objetivos que se le confían.

lbid., pp. 46-47.

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136 Administración de recursos humanos Parle 11 Sistema de administración de recursos humanos 137

La labor primordial de la administración es crear condicionesorganizacionales y métodos de operación mediante los cuales las per-sonas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad,y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización6•

to para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos estánpresentes en las personas. La administración es responsable de pro-porcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desa-rrollen por sí mismas esas características.

~.9

/'.

lCr~ Dentro de esta concepción} administrar es un proceso de crear opor.tunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimien.toy proporcionar orientación; vista así,es una administración por objetivos1

no por controles.J Enla figura 11.6se sintetizan [os principales supuestos de la teoría X yla teoría Y, y se establecen algunas comparaciones significativas entre lasdosteorías.

o

•

En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial inte-lectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente4

•

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio enla solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoríade la población, no en una minoría.

En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumirresponsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión dela responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridadpersonal son consecuencia de la experiencia individual, y no caracte-rísticas humanas inherentes y universales.

Confiar objetivos a una persona} a un empleado, o asignar, es unamanera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompen-sas más significativas como la satisfacción de las necesidades del egoo de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigi-dos a conseguir los objetivos organizacionales.

En otras palabras: Teoría X Teoría Y

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.1. A los seres humanos no les gusta el trabajo

-::- y tenderán a evitarlo, siempre que ello seaposible.

1. El trabajo puede ser una fuente de satisfac-ción o de sufrimiento. dependiendo de cier-tas condiciones.

Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo,estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas paraasumir plenas responsabilidadess.

1

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría Y,la labor de la administración se amplía mucho más:

La administración es responsable de la organización de los elementosproductivos de la empresa -dinero, materiales, equipos, personas- paraque ésta alcance sus fines económicos.

""2, Toda organización tiene objetivos, cuyo lo-~~':gro requiere que se obligue, se controle y

hasta se amenace con castigos a las perso-nas que en ella trabajan para que sus es-

..¡ fuerzas se encaminen hacia la consecución_". de esos objetivos.~.

',~. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez~t de dirigir.

~4. El ser humano procura evitar las responsa-~ bilidades siempre que sea posible.

2. El control externo y las amenazas de castigono son los únicos medios para estimular ydirigir los esfuerzos. Las personas puedenejercer el autocontrol y autodirigirse, si pue-den ser convencidas de comprometerse ahacerlo.

3. Las recompensas en el trabajo se hallan li-. gadas a los compromisos asumidos.

4. Las personas pueden aprender a aceptar yasumir responsabilidades.

Figura 11.6Teoría X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborarcon las necesidades de la organización, sino que pueden volverse asícomo resultado de su experiencia en otras organizaciones.

La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo nila capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamien-

~. El hombre común es, relativamente, pocoJ' ambicioso.~.~p.Las personas se preocupan sobre todo por•... su propia seguridad y bienestar.

5. La imaginación, la creatividad y el ingenio sehallan en la mayoría de las personas.

6. El potencial intelectual del ser humano nor-mal está lejos de ser utilizado en su totalidad.

4 Ibid., p. 54.5 Ibid., p. 55. 6 Ibid., p. 55.:.',

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138 Administración de recursos humanos Parle 11 Sistema de administración de recursos humanos 139

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativoy democrático, basado en los valores humanos. McGregor recomiendauna serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplica.ción de la teoría Y':

l. Descentralización y delegación. Delegar las decisiones a los niveles in.feriares de la organización para permitir que todas las personas seinvolucren en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejoresy asuman las responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo,satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas Conla autorrealización personal. 1I

2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabaio. La reorganiza.ción, el rediseño y la ampliación del cargo implican actividades adicio.nales para las personas, las cuales provocan innovación y estimulan laaceptación de responsabilidad en la base de la organización, ademásde proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades socia-les y de autoestima.

3. Participación y administración consultiva. La participación en las deci.siones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener susopiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energías crea-doras a la consecución de los objetivos de la organización. Esto lesproporciona oportunidades significativas para satisfacer necesidadessociales y de autoestima.

4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de eva.luación del desempeño están inspirados en la concepción tradicional(teoría X),ya que la mayor parte de dichos programas tienden a trataral individuo como si fuera un producto que está inspeccionándose enuna línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado conéxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivosy autoevalúen periódicamente su desempeño frente a esos objetiv9s.Elsuperior jerárquico ejerce un gran liderazgo en este proceso, puestoque se dedica más a orientar y estimular el desempeño futuro que ainspeccionar y juzgar el desempeño anterior. Además, el individuo seve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeación Y ~a.luación de su propia contribución para conseguir los objetivos de la

7 ¡bid.,p. 59-60.

- organización, lo cual produce efectos positivos en las necesidades deestima Yde autorrealización.

r Silas ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez laadministración admitió la idea, pero empleó el esquema de las concep.ciones tradicionales.

En la actualidad, las teorías X y Y se ven como extremos antagóni.cos de un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras,entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (de-mocrática, consultiva y participativa) existen degradaciones continuasy sucesivas.

Teoría Z

Recientemente, Ouchi' publicó un libro acerca de la concepción japonesadeadministración y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. Aesaconcepción oriental dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contri.,buciónde McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japón -valores, esti.losy costumbres característicos-, Ouchi muestra que la productividad es

_, más una cuestión de administración de personas que de tecnología, de" gestiónhumana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuadas,< quede enfoques tradicionales basados en la organización.

~ .,~, c' EnJapón, el proceso decisorio es participativo y consensual -se con.~ .lí!; sultaa todo el equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una-~. I~rgatradición de participación y vinculación de los miembros en la vida','i~,;.'::de la organización. Allá el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el,', '. cargo y la organización funciona como una comunidad unida estrecha.1 ... - )!lentepor el trabajo en equipo. En consecuencia, la productividad es una"'jfcuestión de organización social: la mayor productividad no se consigue a

,:,travésde un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa asociadaa la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros países donde hayunarelación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la adminis.iIraciónde las empresas, la teoría Z des laca el sentido de responsabilidad.;comunitaria como base de la cultura organizaciona!."

8 WilliamOuchi, Teoria Z: como as empresas parlero enfrentar o desafio japones, SaoPaul0, Fundo Educativo Brasileiro, 1982.

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140 Administración de recursos humanos Parte 11 - Sistema de administración de recursos humanos 141

Sistema 1. Autoritari<>-coercitivo

Sistemaadministrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbi.trarioque controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es elsistemamás férreo y cerrado. Sus características principales son:

las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada em-presa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadassiSlemasde administración. Estudiemos los cuatro sistemas administrati.vosde acuerdo con las cuatro variables de likert.

Figura 11.7Las cuatro variables comparativas de Likert.

2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. las comunica.ciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órde.nes} casi nunca orientaciones o explicaciones. No existencomunicaciones ascendentes ni muchos menos laterales. A las pers<>-nas no se les pide información, ante lo cual las decisiones tomadas en

t

l'

r: Proceso decisorio .. Centralizado en la cúpula de la organización. lacúpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios pararesolverlos; así mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, elnivelmás elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de deci.sión, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a lasdecisiones tomadas.

Centralizado • Proceso decisorio • Descentralizadoconcentrado en la cima Dispersión en la baseUna sola persona decide Todos deciden

Vertical descendente , Comunicaciones •• Vertical y horizontalSólo órdenes e instrucciones Todos están informadosIgnorancia de lo que ocurre Conocimiento total

Individualismo • Relaciones •• SolidaridadAislamiento interpersonales Grupos y equiposConfinamiento Interacción humana

Motivación negativa • Recompensas ., Moti"adón positivaf: Normas y reglamentos y castigos ImpulsoRestricciones Y límites Libertad

~ Sanciones Y castigos Premio e incentivos.' Medidas coercitivas Recompensas

Paraanalizar y comparar cómo administran lasorganizaciones a susmiem.bros, Likert adoptó un interesante modelo comparativo que denominósistemas de administración9• La acción administrativa puede asumir diver~sas características, dependiendo de ciertas condiciones externas e inter.nas de la empresa. Esto significa que la acción administrativa no es igualen todas las empresas, pues varía de acuerdo con una infinidad de varia.bies. Según Likert, no existe una política de administración válida paratodas las situaciones y ocasiones posibles.

Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro va.riables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicacio-nes, las relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigoscomo medios de motivación del personal. Elcontenido de cada una deesas cuatro variables organizacionales es el siguiente:

9 Rensis Likert, Novas padróes de administr,lI;ao, SaoPaulo, Ploneira, 1971. Véase ta~'bién del mismo autor, A organizac;aohumana, Sao Paulo, Atlas, 1975.

a. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la em-presa y quién las toma: si las decisiones están centralizadas o deseen.tralizadas, concentradas en la cúpula de la jerarquía o dispersas entoda la organización.

b. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y recibenlas comunicaciones en la organización. Si el flujo de las informacioneses vertical y descendente, si es vertical de doble vía y si es tambiénhorizontal.

c. Relaciones interpersonaies. Determina cómo se relacionan las perso-nas en la organización y qué grado de libertad existe en esa relación.Si las personas trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo, através de una intensa interacción humana.

d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa alas personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motiva.ción es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Sistemas de administración de las organizaciones humanas

">ole' ~ 0'_ _._._. ~~

IIIP

142 Administración de recursos humanos

la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente',incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonaJes. Las relaciones entre las personas se ccm's>deran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos.La cúpula de la organización ve con desconfianza las conversaciones "informales entre las personas y procura restringirlas al máximo. Laoroganización informal simplemente está prohibida. Para evitar o restrir>gir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se diseñan paraconfinar a las personas y aislarlas entre sí.

4. Sistema de recompensas y cas¡jgos. Se hace énfasis en los castigos y enlas medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desc~r>fianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y regla;mentas internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y,procedimientos vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas alpie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las'recompensas son raras Y, cuando se olorgan, son predominantement~salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simbóli',ca o emocional. Son frías e impersonales, ' ,

Sistema 2. Autoritario.benévolo

"Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerraqo.que el sistema 1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente.menos rígido. Sus características principales son: '

h1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la org

nización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisi:n-es meramente repetitivas y. burocráticas, basadas en rutinas';prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior. Preval,~osiempre el aspecto centralista. ~.'

2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecéU~lacomunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en alnas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferi?iécomo retroalimentación de sus decisiones.

",13. Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas1..,

relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embarg

Parte JI - Sistema de administración de recursos humanos

",-interacción humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente or-• ganización informal considerada una amaneza para los objetivos de la

empresa.

4, Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas dis.'dplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensasr!' materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbóli-{ cas o sociales son escasas.

S[stemaadministrativo que tiende más hacia el lado participativo que ha.~¡el autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de latrbitrariedad organizacional. Sus características principales son:

.1'roceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente parti.tipativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles.jerárquicos, aunque deben seguir las políticas y directrices defini.'das por la dirección para orientar las decisiones y las acciones deios encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen~n cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores,~elacionados con políticas y directrices que los aíectan. Posterior.tnente, las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula

~presarial.

r5"istemade comunicaciones. Produce comunicaciones verticales~escendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órde-'~sespecíficas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (ho-

lzontales) entre las personas de un mismo nivel jerárquico. Laempresa~sarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de informa-~n y sirven de base a la consecución de los objetivos.

éíaciones interpersona!es. La empresa crea condiciones para el desa.¡~lIo de una organización informal saludable y positiva. La confianza~positada en las personas es mayor, aunque todavía no es completa

~definitiva.Eltrabajo permite formar equipo y grupos transitorios en..u~ se privilegian las relaciones humanas.

I'.made recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompe~sasateriales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desa-

143

IV'

144 Administración de recursos humanos Parte 11 Sistema de administración de recursos humanos 145

,¡fJf:. Teoria X~"'l.

>.

'"_",:

Figura 11.8El continuum autoritario.participativo en los cuatro sistemasy la relación con las teorías X y Y.

-----. Participativo

12 3 4Sistemas

----+ Autoritario

, " -

Sistema 2 ' 'SI~I~~~3-'-'1~'~ Sistema 4Sistema 1Al.lloritarlc '-~- Autorit8r1ó~ Consultivo' . 'Partlclpativocoercitivo benévolo .

.....

Centralizado por Centralizado en fa cU- Consulta los niveles Delegado y deseen.completo en la cúpu- pula de la organlza- inferiores, permitlen- tra1izado en su totali-la de fa organización, ción, permite delegar do la delegación y dad. La cúpula defineque monopoliza la un poco las decisiones participación de las la políiica y controlatoma de decisiones. sencillas y nrtinañas. personas. los resultados.

Bastante precario. Relativamen1e preca- Se facilita el flujo de Las comunicacionesSólo se presentan ca- rio. Prevalecen las ea- comunicaciones verti. son vitales en el éxitomunicaciones vertica- munk:adones vertr:ales cales (ascendentes y de la empresa. Seles descentes que descendentes sobre descendentes) y horl. comparte toda la inllevan órdenes. fas ascendentes. zontales. formación.

[1'l'" :""1 Los contactos entre Se toleran un poco. La Se deposita relativa Trabajo en equipo. Es.t'j~~;1~personas provocan organización informal confianza en las per- importante la forma,",1. ... ~.: desconfianza. Se es inclpienle y se con. sonas. La empresa ción de grupos inlor

prohíbe la organiza- sidera una amenaza estimula la organiza- males, Confianzación informal, pues se para la empresa. ción informal. Traba. mutua, participación econsidera perjudicial. jo en equipo o en involucramiento grupalLos cargos aislan a grupos esporádicos. inlensos.tas personas.

Énfasis en los castigos Én1asis en los casli. Énfasis en las recomo Énfasis en las recomy fas medidas discipli- gos y las medidas dis. pensas materiales pensas sociales. Frenarias. Obediencia ciplinarias, aunque (especialmente sala- cuentes recompensasestricta a los regla- con menos arbitrarie. rios). Recompensas materiales y salariamentos inlemos, Las dad. Las recompen- sociales ocasionales, les. Las sancionesrecompensas mate- sas salariales son Las sanciones o cas- son raras y, cuando seriales son escasas. más frecuentes. Las tigos son raros. presentan, las deci

recompensas socia- den los grupos.les son raras.

Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos.

Teoría y

¡itl

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2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos. lossentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosasinversiones en sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescin-dibles en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informaciónse convierte en uno de los recursos más importantes de la empresa,que deben compartir todos los miembros que la necesiten para traba.jar y obtener la sinergia requerida. .,'¿ .,

rrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque tambiénpuedan presentarse castigos leves y esporádicos.

.~

Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto detodos los sistemas. Sus características principales son:

Sistema 4. Participativo

1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en.lo;.niveles inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la org~~i'.zación defina las políticas y directrices que deben seguirse, sólo c9n;trola los resultados y deja que los diversos niveles jerárquicos s~encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de em~r;gencia, los niveles más elevados asumen la toma de decisiones, suje:tándose a la ratificación explícita de los demás niveles involucrados:.El consenso es el concepto más importante en el proceso de tom.áde decisiones. ;~.~),

3. Relaciones interpersonafes. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. Elsurgimiento de grupos espontáneos es importanle para establecer re.laciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua en.tre las personas, y no en esquemas formales (descripciones de cargos,relaciones formales previstas en el organigrama, etc). El sistema esti.mula la participación y el desarrollo grupal intensos, de manera que laspersonas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompen.sas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descui.dan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces V

casi siempre los definen los grupos involucrados. • ,

146 Administración de recursos humanos Parte 11 - Sistema de administración de recursos humanos 147

Ftgura 11.10La teoría X, la teoría Y y los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni disconi¡'~lüOS.Sus fronteras no son distintas y entre ellas existen variaciones interme-dias. A medida que se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una adminis.tración tradicional, cerrada, burocrática, impersonal y autocrática. Laaproximación al sistema 4 conduce a la administración abierta, orgánica,participativa y democrática. ,

Elsistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza labo-ral intensiva y adoptan tecnología rudimentaria; el personal utilizado esde muy poca calificación profesional y de bajo nivel educativo. Este siste-ma se emplea en el área de producción de las empresas de construccióncivil o industriales, por ejemplo. - - ......".

Elsistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecno-logía un poco más avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercencierto tipo de coerción para no perder por completo el control sobre elcomportamiento de las personas. Esto ocurre en el área de producción ymontaje de la mayor parte de las empresas industriales y las oficinas deciertas fábricas.

El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos o fi.nancieras, o en empresas industriales que tienen tecnología avanzada ypolíticas de personal más abiertas.

El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que util~zan tecnología compleja y donde el personal es especializado y desarro.liado, como en las agencias de publicidad, las empresas de consultoría eningeniería, administración, auditoría y procesamiento de datos, etc.

Parece existirestrecha relación entre la tecnología empleada por la empre-sa y las características de las personas involucradas, y los sistemas administrati-vos utilizados. Cuanto más desarrollada y compleja es la tecnología, mayoresla preparación humana y la necesidad de utilizarel sistema 4.

<j::= -r>i i

Teoría X

iAutoritario-coercitivo

Autoritario-benévolo

Consultivo

Teoría Y

iParticipativo

.,j

_'1 Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos[radaS y alternativas existentes para administrar personas en las organiza.ciones. En un extremo, el sistema 1 representa el comportamientoo.rganizacional arbitrario, autoritario y autocrático! que recuerda -en mu-chos aspectos- la teoría X. En el otro extremo, el sistema 4 representa elcornportamiento organizacional democrático y participativo, que recuer-da la teoría Y. En esta amplia gama de variaciones se sitúan las diversasmaneras como las organizaciones administran las personas. El desafíoconsiste en que las características se desplacen continua e incesantemen-te,haciael lado derecho de la gráfica, hacia el sistema 4. La brújula moder-nade administración de personas se orienta en esa dirección.No se tra,ta de un proceso radical, sino de desarrollar una especie

de revolución silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera detratar a las personas, dándoles amplia libertad de acción, pensamien.to, relaciones humanas y selección de los métodos y procedimientosde trabajo.

ENFOQUESISTÉMICO Y SITUACIONALDELA ADMINISTRACiÓN

Lasideas de McGregor y Likert están bastante dirigidas hacia el compor-tamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de admi.nistración con el estilo moderno basado en la comprensión de losconceptos de comportamiento y motivación. Los partidarios de la teoríadelcomportamiento estudian la organización desde la óptica de un siste-made intercambio de estímulos y contribuciones en una compleja red dedecisiones. Elenfoque de estos autores está todavía muy orientado haciaelinterior de las organizaciones, como si fueran unidades absolutas, tata.lesy únicas. La preocupación fundamental es construir modelos abiertosmás'omenos definidos que interactúen con el ambiente de manera diná.mica,y cuyos subsistemas también marchen en una compleja interacción,tanto interna como externa, se inicia con la teoría de sistemas. Lossubsistemas que conforman una organización están ligados e interrela-cionados,así como el macrosistema ambiental interactúa de manera con-juntacon los subsistemas y con la organización como un todo. En la teoríasituacional,se tiene una visión de adentro hacia afuera de la organizacióny se hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, porencimade la dinámica organizacional. Elenfoque situacional sostiene quelas características ambientales determinan las características organiza.

Fr"148

,

Administración de recursos humanos

cionales: en el ambiente se encuentran las explicaciones causales de lascaracterísticas de las organizaciones. No existe una mejor manera de C[Y

ordinar ni de administrar la organización (rhe best way), sino que tododepende (ir depends) de las características ambientales que sean impoi,tantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, ecOnóníi'COSI etc! afectan intensa y continuamente la organización, jnteraduandd'de manera dinámica e influenciándose de modo recíproco. Las caracterf;'ticas organizacionales sólo pueden comprenderse mediante el análisis delas características ambientales con las que existe correspondencia. Latea.ría situacional o contingencial es básicamente situacional, circunstancial'ycondicional: nada es absoluto en las organizaciones ni en su administra_ción; todo es relativo. La manera de administrar una organización difiereen el tiempo y en el espacio (ambiente). , " ,.p

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"¡."'~ÁqmiriistraciQ Ii.'de recursos humanos

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-LAdministración de Recursos Humanos (ARH) es un área de estudiosrelativamente nueva. Elprofesional de recursos humanos se encuentra en

'( lasgrandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organiza cia.'" nesde cualquier clase y tamaño.Ji -:;.

I ~, CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

J ,t, la ARHes un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología indus-:,~, trialy organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, dere-, j!¡, ch~laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas,,,~ ciR~mética,etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una.,. grancantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicación e., í~térpretación de pruebas psicológkas y entrevi;tas, tecnología ,del apren.

::¡"I' ~ d'!,!Jeindividual, cambiO organlzaClonal, nutnClon y alimentaClon, medlCl': '" ,ir:¡"y salud, servicio social, plan de carrera, diseño de cargos y diseño'."J .",."Oiga,nizacional, satisfacción en el trabajo, ausentismo y salarios y obliga cia.,.,.' ,:'~essociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y',tí: aétifudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísti.. ~'cas' y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervi-

'i sión,auditoría y un sinnúmero de temas bastante diversificados.

In:: -- -.--

150 Parte 11 Sistema de administración de recursos humanosAdministración de recursos humanos • 151

Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de laorganización (enfoque endógeno de la ARH) y a aspectos externos oambientales (enfoque exógeno de la ARH). La figura 4.1 da una idea delas técnicas utilizadas en los ambientes externos e Internos de la organi.zación.

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Decisiones basadas en datos

" .,', 'j .RocMa;;;l.nl.~.. :. ",.' ~~'::.::': . ,i'EillrevislfL.',' <'.'ApIiCaaas~'1,!): '-,selecici6rt •."tS.;",1:~;.' ,

"d' t" t ,," ., . ,"r'- Irec ,....arren e:.c,; ~".:.1(1t.eg«lqt6.n>::..:: •. ~ ...lj"1>'::~'.:>.~I,~.',:~!

" a"i,~e,r$,~Q~sY{' r:"5~~~~f~~f6~~!~P,,~~~~M,~r?::.i:~~:'f'. .. ', ..,'., .' , j" ,. .,. '\."'~"~"',,-"'....•'".' 'L,':' '.', '. /': .... y,:\

. ,-,¡"~';;"': .';"":"""'\'i"; ~..~1~~'#;';'¡"'".;¡¡ ~:'t.',:"I{jL:,.. ,~'<1.~~'>i.;rJ_gl:'~~..:,l ,;:,:U.l","'l.,~~'..Análl~J~y 9~s,crl,i !6!!,.~ecar.gos ,,I?~,'ji"\.í ,"i\0,' \~¡¡'¡'le,argo, s,' '," EvaIU~CI6~1"c1!t;,lflcacI6n de cargos

,. ocunados ....•. 1.11 • ''''-eY5,g'l\~d~d1''.;';;l1¡r(.~, ¡'i\.,r\,.,;' •.: ''\,111918'1 •. ,:".¡r', ,,1: .,~. '.~ ,. " ,.•.. , ,. "':'o.., •... j,..J .•//f.."."ir- '¡-Aplicadas , _ .. ' ./1'~,directam.~nle, .:".~:~-~~;.:..:';~~.:I,¡¡l"'<;'..a_pe~p, n.'~,~,-\r-,~:. ~i'I",.Pla,.~.,acl.Óri'd', r.ac,ursoshu, manos

mediante: "'. ..~. ';',Base dé.datos. .". '-".;,:;', .~, "'Planes.:': . ';Plarí'de'beneflcios so'~lales

genérlcos- , Plan de carreras".' Administración de salarlOs .~

'1. !I

Técnicas de ARH que suministran datos

Figura 4.2 Técnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o indirectamentea través de los cargos ocupados o de los planes globales o especificos.

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Plan de carreras

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~en el.amblente interno':¡~~ie l~'" 'w' "

Análisis y descripción de cargos

Evaluación de cargos

Evaluación del desempeño

Plan de beneficios sociales

Política salarial

Capacitación

Higiene y seguridad

Otras

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Relaciones con sindicatos

Té<:nlcas'ulÍllzad••.en ef ambiente externo

" • ii' ..¡..:...;;. .•••

Investigación del mercado laboral

Reclutamiento y selección

Relaciones con institucionesde fonnación profesional

Investigación de salarios y beneficios

Legislación laboral

Olras

I

3:',As~ensos','i;lT~¡-b'.'.::~n. '}r¡

i:.r:!ra,~~~qE146);iP,;<¡j~t¡:~j....i .-. .; !.e.~~mw.9P~%Y,:; '",.~t',,':"'1'')t1es"vlncLllacloll.t;i~ t.",., ,.1."

! I :;;,.::~t;L;;":i':b<~~~~~k¡~'._

.1. Admisión de per,sonal-\ " ...: ,.;[ ,< " ;",.\,4,;:

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1'", ,

1.~.Ar¡allsis ydésoripción-de .cargosAe.c1utamlento y selección .Entrevista:' . I ,', ",'. \~'-¡('

:3. Evaíu'aciÓrí' delde;em~~b~:;1 Base ,de datos , ..• ,', ~';¡.~.:,',

Entrevista de ~esv¡nculaciófl, .' I

JAegisthls de rotación de personal ,; ::,-;.i,~~gislros'deQuejas yrecJamos /"

''"'~J''U::¡-----lo. .4':~~t~."rm,',ínacI6r_d~sal~~j?S;:. ------..- '•. '. :.'l(¡ ;', ,. ,"'1,: .

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[~.-Caeacitacii?rl de ..supervisores. . J1-. i~.'S'UP~rvi~lón'.. '1

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'.1 ..~ Figura4.3 Técnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos.

i .•l•.

Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a las personas,que son los sujetos de su aplicación; otras, como las resumidas en'lafigura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a travé'i'delos cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o

,1"

específicos. . ,Como se muestra en la figura 4.3, algunas técnicas de ARH apuntan

hacia la obtención y el suministro de datos, en tanto que otras son, .~n.lofundamental, decisiones que se toman con base en los datos. • "

Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse alnivel individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional'eincluso ambiental de la organización. n'

Figura 4.1 Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientesexterno e interno de la organización. .,RA:'

rl,

152 Parle 11 - Sistema de administración de recursos humanos Administración de recursos humanos • 153

medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, através del trabajo de las personas, que permite establecer condicionesfavorables para que éstas consigan los objetivos individuales.

En algunas organizaciones geográficamente dispersas, la ARH puedecentralizarse, como se indica en la figura 4.5. Los departamentos de re-cursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados ensitiosdiferentes, están subordinados a la gerencia de recursos humanos,que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servi-cios a las respectivas plantas o unidades. La ventaja de esta situaciónradica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad decriterios en la aplicación de las técnicas en diversas instalaciones. No obs-tante, presenta la desventaja de que la vinculación y la comunicación seestablecen a distancia. Además de las demoras en las comunicaciones,lasdecisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces,sinun conocimiento profundo de los problemas locales.

Macro-ambiente

i-:~,

"'"Preside'riT~ia'

~'(ii'¡~¡v.,,,;-,,''''o •

Gera'nci'i:!de"- '

recursos'humanos

i~X"""";.l' !' '. 'r".':dépártarq~nio,' DeR~a-~menlo.~'d(ieeur~o,s~,difrecursos::'h~maifos~>~~ftumários1-(dé:lápláQta'::,:'.~~~a,plánta,,-,~, .J,?' ;:~,;;~; '.,,-,"!~,:3;,

Gerencia'. financiera, .

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oápartahlgnto~.~f.ec~is~s.

11 -,humanos.".:, ,~ála planta"

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Planta.3

Planta2

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, PlantaI '.

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""-

.~.,"La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras,brg1mizaciones geográficamente dispersas. Los departamentos de recur-SOshumanos localizados en cada planta o unidad reportan directamente

..''''¡: Figura4.5 Estructura organizacional en que la función de recursos humanos está centralizada.,<j< .n"

"':"'1.

Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH.

CARÁCTER CONTlNGENCIAL DE LA ARH

Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principiosuniversales. La ARH es contingencial, pues depende de la situación .•jl,organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organiza- ;.ción, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa', .. ~: '.!>,predominante, de la concepción organizacional acerca del hombre y de ~.~. c.;:.su naturaleza y, sobre todó, de la calidad y cantidad de los recursos hu- '., .:/!, .',manos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía tamo ?, .¡ "bién la manera de administrar los recursos humanos de la organización. ',¡;;' , fJ

De ahí surge el carácter contingencial o situacional de la ARH, cuyas téc' ,\!f.' l£'nicas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y ',. ':~~, .:J:osujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo de ARH que tiene éxito al .'jI :~', ,1,aplicarlo a una organización en determinada época, quizá no lo tenga enotra organización, o en la misma organización en otra época, puesto quetodo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debetener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizacio-nes y en sus ambientes. Además, la ARH no es un fin en sí misma, sinq un ;

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154 Parle 11 Sistema de administración de recursos humanos Administración de recursos humanos ' 155

~, i"!")17!'t:~Gerencia:::¡-:''éfe{fll:i-', reQu¡sos,humanos

,:Gt'l~E!~.~l¡r.. de

produ'cclón

Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la función de recursoshumanos está en el nivel institucionai.

Enotras organizaciones¡ el órgano de recursos humanos se sitúa en elnivel inlermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisión y, por lo

\

'_general, está sometido a una dependencia extraña a las actividades derecursos humanos, como se muestra en la figura 4.8. Las decisiones toma-dasen la cúpula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos relaciona-dos con los recursos humanos porque hace falta un profesional en elramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno delosgerentes, que desconoce la complejidad del problema.

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Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la función de recursoshumanos está en el nivel intermedio .

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aHmhilstratival'¡o ,f"",,':..:t'1!~jplrl~~rrLj

R~e~~aij}~n\~;!liJli>;,2 lI!1il,~5d~~~rs:os'-J~;.'£: ~umanos;Jl

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~iesldenci!1,li;~~AA¡;¡¡¡'1

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"OOfnercitd;~{,tj_YM~¡;r

Gerencia,';}e:',:11

producción"'~:~;l'

¿~::;l'

al responsable en la planla o unidad y reciben asesoría y consultoría de lagerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora losórganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben órdenes de losresponsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es queproporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, pres-ta asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en ia casa matriz,adaptándolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecu-tan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia Jbcriterios que se presentan, al adaptarlos a las necesidades locales. . ..'.

En algunas organizaciones, el área de ARH se encuentra en el nivelinstitucional: su situación en la estructura organizacional corresponde,para el caso, al nivel jerárquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidadde decisión, como se muestra en la figura 4.7.

Figura 4.6 Estructura organizacional en la cual la lunción de recursos humanosestá descentralizada.

. \

156 Parie 11 - Sistema de administración de recursos humanosAdministración de recursos humanos • 157

,

Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de lapresidencia, a la que brinda consultoría y servicios de stalf. La figura 4,9muestra el caso en que el departamento de recursoS humanos (nivel inter-medio) está vinculado a la presidencia de la organización: todas las políti-cas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia deARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organiza-ción, Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en lasdiversas áreas.

La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabi:lidad de la función de la ARH dependen no sólo de la racionalidad quepredomine en la organización, sino también de diversos factores estudia-dos con anterioridad, Las concepciones respecto de la naturaleza huma-na de las personas son también condicionantes importantes en el papelque desempeñe la ARH en cada organización.

Lo que destaca aún más el carácter múltiple y contingencial de laARHes que tanto las organizaciones como las personas son diferentes, Asícomo existen diferencias entre las personas, las hay también entreJasorganizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esasdiferencias. I

CA ARH ~OMO RESPONSABILIDAD DE LíNEAY FUNCION DE STAFF"El responsable de la administración de recursos humanos en el nivelinstitucional es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente,Desde una perspectiva más amplia, es el responsable de la organizaciónentera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los desu-noSde la organización y de los recursos disponibles o necesarios. En elniveldepartamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecu-tivode línea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo,Enconsecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanospuestos a su disposición en la dependencia, ya sea de línea o de asesoría,de producción, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, todala organización comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente ycada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos humanos.; Laprimera función del presidente es lograr que la organización tengaéxito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener encuenta que entre más grande sea la organización, mayor será el númerode niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre ladecisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalasinferiores,Cuanto más distanciado esté de las operaciones ruunarias, menorserá el efecto cotidiano del presidente sobre éstas. Sus decisiones influ.yen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que sucederá, no loque está aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidentecomparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de laorganización y sus recursos, Lo mismo sucede a la ARH: es una respon-sabilidadde línea y una función de 5taft; lo cual significa que cada gerenteo jefe administra el personal que labora en el área de su desempeño. Eljefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre lasnuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación del desempe-ño,méritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de tra-bajo,etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra información y orientacióny recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicacionesde las indicaciones dadas, Eljefe informa las expectativas y planes de laorganización, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de lossubordinados. Además, para que el principio de unidad de mando -o desupervisiónúnica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se¡'accione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad delineasobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar yordenar.Enconsecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus

,',D.pa~ainentp

, de'recursos,.humanos, ~

Gerencia I~Gerencia 'financiera ' !administraUvaj

Presidencia

Ger.enCi~c.~(11erclf;ll

Gerenciade

producción

Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos humanosestá en la posición de asesoria,

LA ARH COMO PROCESO

159

ACtivldacreS;comp'rendidaS'

Investigación de mercado de AHReclutamiento de personalSelección de personal

Integración de personasDiseño de cargosDescripción y análisis de cargosEvaluación del desempeño

Remuneración y compensaciónBeneficios y servicios socialesHigiene y seguridad en el trabajoRelaciones sindicales

CapacitaciónDesarrollo organizacional

Base de datos o sistemas de informaciónControles- frecuencia-productividad. balancesocial

Administración de recursos humanos •

Qué harán las personasen la organización

Cómo saber quiénes sony qué hacen las personas

Cómo mantener a laspersonas trabajando en laorganización

Cómo preparar y desarrollara las personas

,provisión,aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento Iy eva-¡ción)de las personas son cinco procesos interrelacionados estrecha-~ie e interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambiouCidoen uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos

:'!llPiosen los demás y generará adaptaciones y ajustes en todo elirma. Desde una perspectiva sistémica, los cinco procesos pueden~iarse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la•r::410~tos cinco s~bsistemas constituyen un proceso global y dinámicolianteel cual los recursos humanos son captados y atrafdos, emplea-'antenidos, desarrollados y controlados por la organización. Esteso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido aacción de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se.nanentre sf de una sola y especifica manera, pues son contingen-

Cuadro 4.1 Los cinco procesos básicos en la administración de personal.

Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: pro-visión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del'personal.

".''1

La I\RH produce impactos profundos en las personas Y las organlZ,nes, La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, i<!~las y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompens~rmonitorearlas Ycontrolarlas -en otras palabras, administrarlas enJnización-, es un aspecto fundamental en la competitividad organll~

subordinados, LaARH es responsabilidad de línea, o sea, es responsabili'dad de cada jefe, 'i

Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y con.sistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff,deasesoría y consultoría que les proporcione la orientación debida -las nor.mas y procedimientos- acerca de cómo administrar a sus subordinados.Además de esa asesoría, consejería y consultoría, el orJanismo de staffdebe prestar servicios especializados -como reclutamiento, selección,capacitación, análisis y evaluación de cargos, et(.- y enviar propuestas'yrecomendaciones a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisionesadecuadas. h~ -,

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea -de .cada jefe- y una función destaff -asesoría que el organismo de RH ofrece,a cada jefe-o Elárea de ARH funciona aquí como un organismo de s!iJff,¡

El stafl de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución d~¡'problemas especificos de personal, en el suministro de datos que posibi.'litan la toma de decisiones al jefe de línea y en la prestación de servicio:'especializados, debidamente solicitados. Eljefe de línea debe, por tanto,considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no uintruso en sus responsabilidades. Los roces entre Ifnea y staff jamádesaparecerán, pero podrían minimizarse si los jefes de línea y los esp~cialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones; ~un esfuerzo por lograr una mejor coordinación organizacional conjuntl,

Eléxito de un organismo de ARH depende directamente de que I~jefes de línea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia,asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. Eladministra:'de RH no transmite órdenes a los miembros de línea de la organizació~a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departam~tO'Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grup~caneen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administra

de RH

Parte 11 _ Sistema de administración de recursos humanos158

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160 Parle 11 Sistema de administración de recursos humanos Administración de recursos humanos ' 161

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Base de datosControlesSistemasde información

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CapacitaciónDesarrollode personas

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RemuneraciónBeneficiosHigieney seguridad

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ProceS(J'S':~~;::.;:de.,"~''i,,'aplicaclón. -~.:

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Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su interacción. Figura 4,11 Procesos y subprocesos de ARH.

tes o situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen defactores ambientales, organizacionaJes¡ tecnológicos, humanos, etc. Aun-que son interdependientes, varían en extremo, y cuando uno de elióscambia o se desarrolla en cierta dirección, no necesariamente los demásse desarrollarán o cambiarán en esa dirección o medida.

La figura 4.12 (véase la página 162) muestra que en la administraciónde personas existe un contin'uum de situaciones intermedias, en uno decuyos extremos, el de la izquierda; se presenta una situación de subdesa.rrollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que enelotro extremo, el de la derecha, se presenta una situación de superdesarrolloy complejidad. Los puntajes de 1 a lOen la escala sirven para ayudar alocalizar la situación en que se halla determinada empresa. Enconsecuen.cia, la preocupación principal será desplazar las características de la ARH ,de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la esea.la. Desplazar la situación de la ARH de la izquierda hacia la derecha serála tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta del área eneste nuevo milenio será, sin duda alguna, llegar al extremo derecho delconlinuum. Por consiguiente, hacia allá deberán orientarse los esfuer~os

paracambiar y modernizar el área. Para cada uno de los procesos de

'1';. ' .. ';'''.''.' ARHcorresponderá una parte de este libro, que se subdividirá en capítu-'". lospara estudiar los subprocesos.¡/ '.1;';~~,,-,~.~, .~ POLíTICAS DE RECURSOS HUMANOS"':~-" .¡,las políticas son consecu:ncia de la racionalidad, la filosofía y la culMa.. 'il.:l or~nJzaClonales. Las pohtlcas son reglas que se establecen para dirigirI /Uncionesy asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los obje-.,~.ttivosdeseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que

'?~flosempleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peli.,._": groel éxito de funciones específicas. Las políticas son guías para la ac-

ción y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que,Puedenpresentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados

.' acudansin necesidad ante los supervisores pafa que éstos les solucionencadacaso.

• Cootrolesyaudltorladel personal

¡'cómo saberIquiénes sonIy qué hacen¡las personas

Administración de recursos humanos • 163

i~~~~';lca6ióln ;M~~~~'~imle~fO~; ~.S'~gUlml~~to.1

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.-~~p~~~iJ:rha_!f.r,~.;'•:Réiñli~e'm¿¡6~'I .de' iilleg'raclón :. Beneficlos~gtJ,~ñ9,(je'l" :;s~cJ!ilI~,s~;'fl..:~';-r".c,~f9.~:~,.';,:::..;:',:¡'. • !11~lenei1,~t,...:';1'¡!y~IQaclóndlll y s~9Ufld.d .'d'aS'empeñó • Aelaciónés'~' "',~.

I!' sindicales

, Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos.intelectuales, físicos, etc) para el desempeño de las tareas y funcionesdel conjunto de cargos de la organización.

k C~mo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el am-,biente interno de la organización.

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~, Políticas de aplicación de recursos humanos.;

t ~olíticade provisión de recursos humanos

¡¡¡, Figura 4.13 Proceso global de la ARH.

..!'Cada organización pone en práctica la política de recursos humanosque'más convenga a su filosofía ya sus necesidades. En rigor, una políticaderecursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda enlosaspectos siguientes:

':' .)"'.,

....a, Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y¡;f 'l',en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por;'Í.$c 'la organización para entrar en el mercado de recursoS humanos) los)'P,'1,:; recursos humanos que la organización requiera.

/J,~1~"-'b,Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad

• i:.para la admisión, én cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelec.'';;, :, tuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el:.~. universo de cargos de la organización..~.:..

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9 10

PlaneadoIntencionalProactivoVisión a largo plazoBasado en el consenso

Modelo orgánicoÉnfasis en la eficaciaFactores motivacionalesTransitoria y cambiante -

Modelo del hombre .complejo ;', IFlexibilidadSujeto a fas diferencias l'individuales I

EstratégicaVisión organizacionalIntegrada (holista)y amplia

876

Provisión

5

•de personas

Mantenimiento

4

Sistema organizacional Sistema 4il1 ~ Participa1ivo

de la empresa

3

Seguimiento>il1 Teoría Y

de personas ~ Auloconlrol y flexibilidad

4 •de personas

..---

Sistema de administración de recursos humanos

2

las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las orga-nizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermediode ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus obje- ('tivos individuales. Éstas varian enormemente, según la organización. .

Figura 4.12 Confinuum de situaciones en los subsistemas de AAH.

Parle 11

Sistema 1Au1oritario-coercitivo

Subdesarrollada SuperdesarrolladaRudimentaria ComplejaConservadora Visión general InnovadoraMantenimiento del statu0<4 •. Cambio y creatlvida~ . Ir.quo de la administración de personas Orientada hacia el cliente' ,.

Orientada hacia el interior Abierta a la organizaciónIntrospectiva. Cerrada Visión dirigida hacia el futuroVisión orientadora hacia .el pasado

Teoria XControl externoy rrgido

Casual aleatorio DesarrolloReactivo il1 ••Visión a corto plazo de personasBasado en la imposición

Modelo del hombreeconómico

RigidezEstandarizado y genérico

OperacionalMicroorientadaMacroorientadaVegetativaDesintegrada

Modelo mecánicoEnlasis en la eficiencia AplicaciónFactores higiénicos • •.Permanente y definitiva de personas

162

''''''1'

Administración de recursos humanos . 165

administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,t"IToliar,coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desem.-,o'eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización repre.láel medio que permite a las persoñas que colaboran en ella alcanzar'objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con elajo.Administración de recursos humanos significa conquistar y manoer personas en la organización, que trabajen y den el máximo de símas,con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas. ,diosas,que provocan euforia y entusiasmo, sino también las peque-S,que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin'argo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.oda se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad.vidaque la organización y sus miembros llevarán y la clase de miem.que la organización pretende modelar.

:,.:",.1~f 5~políticasde control de recursos humanos

r"I~'cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la informa.'/. ,ción necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de latl"{\'

.~.Iuerza laboral disponible en la organización.t;~-. ¡ti. Criteri.ospara man~ener auditoría permanente a la ~plicación y la ade-4; cuaclon de las pol,tlcas y los procedimientos relaCionados con los re." cursos humanos de la organización.~.~~'n.'".I.a figura 4.14 muestra una visión de conjunto de todas estas políticas.~. Laspolíticas establecen el código de valores éticos de la organiza.f.C¡ón¡que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, pro.tveedores, ete. A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos~~uese implantarán¡ los cuales son caminos de acción predeterminados:.~raorientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en

enta los objetivos de la organización. Los procedimientos constituyen'naespecie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecu.íD"ñ de sus tareas en la organización. Básicamente, guían a las personas,aciala consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realiza.'ónde las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miem ..:.osYun tratamiento uniforme a todas las situaciones..<. ~

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazoi'J'revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posicionesgradualmente elevadas en la organización.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.' ,.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones ffsicasam-bientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjuntode cargos de la organización.

a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotaciónconstante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas Yfun-;ciones dentro de la organización.

e. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la bueni'~marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de cóm'~portamiento de los miembros. .

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan encuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las nece-sidades existentes en los cargos de la organización, y que consideren laposición de la organización frente a las prácticas del mercado labo;a!.

e. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto,participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.

a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan encuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo,y la posición de la organización frente a esas dos variables.

3. PolíUcas de mantenimiento de recursos humanos

e. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursoshumanos, mediante la evaluación del desempeño.

b. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos hUñ;¡:nos, que consideren la posición inicial yel plan de carrera, y definan lasalternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.

Parte 11 - Sistema de administración de recursos humanos164

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167

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Administración de recursos humanos

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los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que~tán distribuidos en las diversas dependencias de la organización, bajoI~autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es~sponsable directo de sus subordinados_ LaARH es una responsabi-Idadde línea y una (unción de staff.

i'a"ARHmaneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y va-ifábles: las personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el~térior de la organización- crecen, se desarrollan, cambian de activi-'dad; de posición y de valor.

tíambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras áreas de la~anización. Administrar recursos humanos es bastante diferente de ad-",nistrarcualquier otro recurso de la organización, porque implica algu-,ás-dificultades:

la ARH está relacionada con medios, recursos intermedios, y no conlnes; cumple una función de asesoría, cuya actividad fundamental con-siste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomen-~ar y controlar.

DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH

l.fAlcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles,,{1

"¡,.pear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que per-,.mitanla aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas',y el logro de los objetivos individuales.

,1,,1Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilida-,des, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivosde la organización.

los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los'oDjetivoSde la organización. Uno de los objetivos de toda empresa es la~Iaboracióny la distribución de algún producto (un bien de producción o de~onsumo)o la prestación de algún servicio (como una actividad especializa-~ál.Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los obje--'os individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son:

Sistema de administración de recursos humanos

Figura 4.14 Políticas de recursos humanos.

Parle"166

H''r'I,..... -==:-..:.:::=

Politlcas dej Investigación de mercado I ¡ _"~,lIg"." Y"",'," .""do d. ~""" """'.;. -

de recursos hlJmanos _ Dónde reclutar Ihrenles de recl,llamitmo)

II -Cómo'oo.,,, 1"'"'''' d•• d"".""lol .." ¡,

Reclutamiento _ Priol1dad (lel reckJlamíento IMemo sobro el eXlerno .,¡ _ec"'M do"""",, Y•• ,"'.~ " ,,""Selección I

_ Grado de descenlralizaciM de las decisfones paraseleccionar personal

- T/!cllicas do solacclón! _Ploo",ym~"m", 1""""'''''' yd~"'.I",",1'IntegraciOn I de integraclén de los nuevos par1icipilntes en el ambiente _~'

Inlerno de la organización " ,

, .. 1_ E,,,,,,dmoolo,.I,, .,"I,I1oo"'.ro,d. """" """An~Hsls y desenpaon f1ntelectUa'es, 11SICOS,respoosabi~daCes ifilllicilas y'i.

de calgos I ooooiclones de lrnbajo) para desempeñar las 1unciones ~,(o desempe~ar el cargo) , t.

{ _ DeI9fl1'linaciÓll de la canlidild necesaria cl8 recursos ,Planeación y distriboción 1 humanos y la dlstrib¡¡ción de estoS recursos, ilSlgMndoiosde recursos humaroos a los dlvasos call1l)S dé la or¡¡.anizaci6n :1

{ _ Determinaclón de la secuencia 6¡:¡tima d& caneras, , '

Plan d& carreras I definiendo las oponunldades de progreso q.¡e o/rece liorllanlza<:iÓll <]~

{ _ Planes y sistemas para la ovaluaclón continua do la celid¡¡dEvaluacióll del desempeílo I y la adecuaOOn do los recursos humanos

.g{ _ EvaluocK>n y c1aslrTCaciónde cargos, tenifll1do en C\JIl~tael

AdminlstraclÓ/'l de salarios I equl~bno salarial rntemo', ill_ loves~gaclones salariales, teniendo en cuecrta 01 ~politico o salarial rntemo con los snlariO'! del mercado Iaborai',. ¡ _Planes y sistemas d& llMef!cios soclales adecuados a la

Planes do b€!reftQos I d"rversidad de necesidades de los miembros da lasociales organización

Higiene y seguridad en el I ( _C'''"'' """dO" Yd~.rollodo1•• ro"d"~~ Ii,'"amblenlales de higiene y seguridad para deseITlJlel1er lolr

trabajo ~"".Rotacionos laborales I

I -CrilllfÍOS y oormas de procedlmlenlos sobrlIlas relacionéscon los emploados y 105 slndicalos ~ v'

¡ _.""""ro y,_"''' " .'P'''''' Yrol,I capoc~aci6n I

constante d& los recursos humanos para r1 de5~.

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do los cargos :;' 'l'! ".

1_ M•••• """ d••• ~"~ """"~ .,"'".1 ••.' '--I " Desarroltl d~ recursos mediano y a largo ptazos, teniendO en cuenta la realizaClól

,. humanos . con'~nua del POleoclal adstoo\9 en caroos mas ••,":

r ~ila organización ' v¡•• ,i

.~Desarrollo organilllclonal

{ _ Apk8ción de estratogias de camblo, con mlmS o lo¡jrar lasalud y ta el~lencla orgonllocionat"

I~,q,

~ I! _R,,"'M Yro""l~ ". "d •••" ,",",' ro""":

1 Base de datos y CtlllUlaliVO de los recursos humanos tfisp<llllbias,((,

SiStoma de inlol1'T\ilc:i6n I1_ MediOS Y vehlwlc:s de informad6n adecuadOS a ~~,;;;

c!aclslOnes mre recurro, h~manos '

Audlt<lria de recursos I ! -CM,,,,,,,, ".I~"" Y_oo." "'""'"'".; ~:"hufT\llI1oS

lJOIiijCllS y los procedimientos de rCCllfS06 hUmill109:

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168 Parte 11 .. Sistema de administración de recursos humanos Administración de recursos humanos • 169

~P.:':es~ilJM~E![N--rol --:O" "lr•• "!"'. ~,.~ ••• ,,",:,,, -. "".• """1""1 --:'--:"~--~E::: o' 1

sáS~Algunas veces, esta situación no es buena para la empresa en sutotalidad:lo que es bueno para un segmento de ésta no es necesariamen.rebueno para toda la organización.iíf,

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficaciaSin embargo, el hecho más concreto es que ella no puede controla;los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que lósprincipales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversasactividades de las diferentes áreas de la organización y el comporta.miento heterogéneo de sus miembros. . '{r(~

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}~A~PFlINCIPALES . ~

para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales! financie-roS; humanos, mercadológicos y administrativos, cada uno de los cua.letse halla dirigido por una especialidad de la administración. Noobstante, la administración de los recursos humanos depende de algu.nosfactores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de admi.,is~ación que la organización pretenda adoptar, ya sea basado en la~eorfaXo en la teoría Y. Otra manera de analizar los estilos administra.tivosconsiste en estudiar los sistemas de administración: un continuumqueva desde el sistema 1 (rígido y autoritario) hasta el sistema 4',participativoy grupal). De ahí el carácter múltiple de la ARH y, enespecial,su carácter contingente. Además, la ARH es una responsabi-lidadde línea (de cada jefatura) y una función de slaff. la ARH puede\'ersecomo un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subsistemas~terdependientes: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y"guimiento (evaluación) y control de recursos humanos. las políticas/erecursos humanos, por lo general, se basan en cómo mantener cadauno'de esos cinco subsistemas. ,'Jo obstante, la ARH enfrenta presio.nesfuertes, debido a sus objetivos y su dispersión en las diferentesáreas.de la organización.

Estilos de administraciónTeoría YARHDescentralizaciónFunción de staffSubsistemasObjetivos

::1.Recursosbásicos'deorfaX-Sistemasde administración" Cenlralizaci6n'7Responsabilidadde línea~:Si5tema~.,..Pol'tkas~.f"t.

g. LaARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Además, existeel prejuicio según el cual tener personal implica forzosamente realizargastos. Muchas empresas todavía clasifican, con una concepción limi.tada, sus recursos humanos en personal productivo y personal impro-ductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de lasempresas todavía distribuyen sus recursos humanos en función de cenotros de costos y no en función de centros de ganancias, como debenconsiderarse en realidad. .¡

h. la dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo esuno de sus aspectos más críticos. LaARH está llena de riesgosy.desa'fíos no controlados y no controlables, que no siguen un estándar determinado y son imprevisibles. Esun terreno poco firme, donde lavisiónes borrosa y pueden cometerse errores crasos} aunque con la certezade que se actúa de manera correcta.

f. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos sanmuy complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárqui'co,elárea de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o función. 8control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección .del,personal y se extiende al desempeño diario.

LaARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que éstese transfiere a otras áreas que adquieren prioridad e importancia engaño-

e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre' lo'sque tiene poco poder y control. De ahí que, por lo general, esté desti.nada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el gerente deARH tiene una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá even-tualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder ycontrol sobre los destinos de la empresa. :.

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1 INFÓRME PARAA[ÁLISIS y DISCUSlgN 4 ,;;1

1 PREGUNTAS "TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS" .. '+.

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: B~RDELLA:Democracia hasta_en los frÍjoles con arroz-- i'.,1

Mayor productividad. El director superintendente de Radio Frigor diceque las obligaciones empresariales continuarán creciendo en el campode los beneficios, Por lo menos, en tanto persistan las fallas alarmantes dela Previsión Social o del sistema de transporte de las grandes ciudades."De lo contrario, nuestros empleados, además de estar mal alimentados,continuarán con problemas de salud o llegando tarde al trabajo, lo queacarrea perjuicios evidentes a la producción y a la productividad". Lasempresas dirigidas por empresarios tildados de "liberales" sólo han obte-nido resultados favorables al aplicar una política de recursos humanoscompatible con los nuevos tiempos que el país comienza a vivir.

limitaciones. Elvicepresidente de Duratex, una de las empresas consulta-das por Exame, afirma que "las empresas tienen una flexibilidad limitadapara poner en marcha una política de personal más eficiente". En su opi-nión,las barreras que el gobierno impone a las empresas impiden que segeneralice la práctica de los anticipos salariales, Los salarios, y no los be-neficios sociales, deberían destacarse en la política de las empresas. "Losbeneficios continúan una tradición paterna lista existente en el país desdelaépoca de la hacienda, cuando el patrón se ocupaba de todo",

Administración de recursos humanos • 171

EnBardella, los directores y gerentes empezaron como empleados. "Pre-tendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestracamiseta", explica el gerente de relaciones industriales, quien se iniciócomo auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema deméritos, ascenso y escalafonamiento, 40% de sus empleados cambian defunción o réciben aumentos salariales automáticamente cada año. "Paraestoinvertimos bastante en capacitación".

¡adores, propiciar condiciones de trabajo y de vida más dignas en el inte-¡ior de las empresas.

Era evidente que esta acción no podría presentar resultados globales; corto plazo. La revista Exame resolvió verificar la realidad de las empre-sas a las que estaban ligados algunos de los líderes de los empresariospara comprobar la correspondencia entre la teoría y la práctica de esasconcepciones.

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Terminada la época dorada del llamado "milagro económico" brasileño,algunos empresarios nacionales comenzaron a enfrentar cada vez conmayor audacia temas como la participación del Estado en la economía, elmayor acceso de los empresarios en la toma de decisiones nacionales y lanecesidad de buscar mejores relaciones con los trabajadores.

Despertados por el estallido inicial de las huelgas y frente a las denun-cias de un "capitalismo salvaje", estos empresarios "liberales" asumieronun liderazgo incuestionable, Su propuesta básica era crear condicionesfavorables para lograr una convivencia menos conmctiva entre el capital yel trabajo. Se trataba de avanzar hacia un "capitalismo de rostro huma.no", en que se destacase la "función social de la empresa". Es decir, eranecesario, además de asegurar mejoras salariales efectivas para los traba.

"Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje'"

1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administración,2. Compare la teoría X con la teoría Y.3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusión en laARH. "

4, ¡Por qué se habla del carácter múltiple de la ARH? Explique.5. ¡Por qué se habla del carácter contingencial de la ARH? Explique. "6, Explique por qué la ARH es una responsabilidad de línea y una fun-ción de staff.

7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de variossubsistemas. ",

8, Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido. - ,9. Explique qué son políticas de recursos humanos.10, ¡Cuáles son los objetivos principales de la ARH?11. ¡Cuáles son las dificultades inherentes a la ARH?

Parte 11 -- Sistema de administración de recursos humanos170

r~'1I,

Tomado de la revista Negócios ('m Exame, No. 21 S, 31 de diciembre de 1980, pp. 84-89, con autorización de Editora Abril.

"Niña de los ojos". Distante de las grandes concentraciones obreras,Bardellapresta servicio de transporte gratuito a los empleados, que son

ID', ,

172 Parle 11 - Sistema de administración de recursos humanos

transportados en 61 líneas de autobuses desde varias puntos de la granSao Paulo, Esto le cuesta mensualmente millones de reales, Así mismo, laasistencia médica y odontológica es gratuita,

Sin embargo, la "niña de los ojos" es el restaurante, Representa Unelevado gasto mensual, porque los precios varían, Presta servicio en to.dos los niveles de la empresa -desde los operarios hasta la dirección_ ytiene una particularidad: el menú diario se elabora de manera democráti,ca, mediante consulta que se realiza entre los empleados, quienes "selec,cionan 30 de las 50 sugerencias hechas por la nutricionista", Como algocurioso, todos los menús deben incluir necesariamente arroz y frijoles,':'

l. 'SPRINGER:ComJras aplazas e~Jos\upermercados i~'~ ~

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Elpresidente de Springer Refrigera~ao, cuya fábrica está en la ciudad deCanoas, recomienda que se mire a la empresa con "rostro humano~irequisito necesario l/para la construcción de una organización solida'.ria". Esta filosofía se expresa en Springer por la combinación de las acti.vidades del sector de recursos humanos con la actuación de la Fundacióhde los Empleados, que opera básicamente en el área de los beneficiossociales, A los reajustes legales, se suman los derivados del sistema 'deevaluación y clasificación de cargos utilizado en el plan de carrera de laempresa, "Sólo en un año, fueron ascendidos 231 empleados: 33'hdeltotal de 771 ", ',nc

.,.Doble ventaja, Además de alimentación subsidiada, Springer suministragratuitamente a los empleados comidas ligeras por la mañana y po'r latarde porque, según una encuesta, 65% de los empleados llegaban' enayunas al trabajo. Eltransporte también es gratuito, en autobuses especia.les o en microbuses (sólo para los jefes),

Los gastos médicos y odontológicos y los exámenes de laboratorioson financiados por la Fundación de los Empleados que, incluso, conce.de descuentos de 15% sobre el precio de los medicamentos al poi me-nor, Mediante convenios con algunas cadenas de supermercados;,laFundación también financia las compras que sus empleados realicen,con plazos de 30 a 60 días, y reciben a cambio una bonificación de10% sobre el monto de la compra, Esta opción representa una dobleventaja: para la empresa, porque evita inmovilización de capital, deins.talaciones y de los empleados, exigidas por una cooperativa de consu'mo; para los empleados, porque pueden hacer las compras en':laslocalidades donde residen. "

Administración de recursos humanos • 173

.'(> nNO¡jCCJ: pilriid¡Jaci6nehTas ga,ían~a ~¡;;présa

lnduco, fábrica carioca de equipos electromecánicos, implantó un plande participación en las ganancias para sus 849 empleados, En verdad,esta práctica fue la solución encontrada para lograr un arreglo con ungruPa de antiguos empleados, La dirección convirtió a los antiguos em.pleados en socios minoritarios y, con el correr de los años, extendió laVarticipación a los demás, la cual alcanzó 15% de las ganancias de laempresa,

Casapropia, Además, está la Asociación Cooperativa de Empleados deI~duco,que recauda contribuciones proporcionales a los salarios. Susactividadesvan desde pequeños empréstitos hasta la adquisición de casaprópia,Los resultados obtenidos hasta ahora son excepcionales: "No sólo)gamos el personal a la empresa, sino que podemos inculcar mayor res.ponsabilidad, representada, por ejemplo, en la disminución del númerodeaccidentes de trabajo -uno por mes, en promedio- este año",

RadioFrigor,fábrica de equipos para refrigeración, fue una de las primerasen'instituirla representación intema de los trabajadores para mejorar las,relacionesentre éstos y la empresa, Estimuló su participación en la empre-sa,reservándoles un papel importante en la formulación de la política debeneficiossociales. Este sistema representó un balance positivo para Radiofrigor,Larepresentación recae en un representante del sector productivo yenotro del área administrativa, subordinados al representante general de~s 700 empleados. La participación de los representantes es importante en!adiscusiónsobre equiparación salarial y en la elaboración de un criterio deprioridadespara permisos otorgados por la empresa.

\" Horariomóvil. Elrepresentante de los empleados integra también la co-misiónde servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el

.. gerente de relaciones industriales. Esta comisión elabora la política de'f geneficiossociales de la empresa, estableciendo un fondo variable equi.:~ valentea 0,4% de la facturación de Radio Frigor; administra el restaurante~.¡responde por la asistencia médico.odontológica, extensiva a quienes-;;.dependen del trabajador. También responde por los jardines infantiles,.~,_saiacunaspara recién nacidos, auxilio funerario y otros beneficios seme.,li1jantes,Radio Frigor estableció un esquema de horario móvil que permite

rr174 Parte 11 - Sistema de administración de recursos humanos Administración de recursos humanos • 175

a los trabajadores disponer de tiempo libre para atender compromisosparticulares durante el horario de trahajo. '

CASO 4 ~1.fJ\')I:::~~'~~'~?,,¡3t\1~:fJ!Jt!t{.dbvt1ii-:~~-qmp~_J~'~'.'~"."_-;i1,/ ~'>"~:'é 4i-.24<:::)JIH'Sbéir" - t

ino por el nivel de dirección son los recursos humanos. Tamb,en lo hizo~sabiendo que la administración de recursos humanos no era área privati-Fvade la GRH, sino una responsabilidad de línea y una función de stafí.¡IncluSO,sabía que en la fábrica los operarios no calificados estaban bajo'un sistema autoritario y rígido (sistema 1J, que los operarios calificados,'losoperarios especializados y los trabajadores por meses estaban sujetosa un sistema autoritario y benévolo (sistema 2). En la oficina central de laempresa -donde están las áreas administrativa, financiera y comercial-,\Ios empleados estaban bajo un sistema claramente consultivo (sistema 3),'7y el personal de ventas y el de procesamiento de datos, así como los¡gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema participativo19rupal (sistema 4), bastante liberal.

Teniendo en cuenta todas esas características, Alberto Oliveira buscó'demostrar al director presidente que para establecer las políticas de RHre" necesario íijar antes los objetivos que la empresa pretendía alcanzar~tililando sus recursos humanos.

Póngase en la posición de Alberto Oliveira y esquematice los objeti-'os de la ARH en Mesarisa y, en función de esos objetivos, trace losineamientos generales de una política de RH para toda la organización.,demás, presente un organigrama del departamento de RH, adecuado aa implementación de esa política.

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1"". 'r~1~.liacIor!

Cuando el deseo de reivindicaciones laborales no parecía tan próxim¿el vicepresidente del grupo Duratex alertaba a los dirigentes empre;a:riales: a medida que la industrialización del país avanzaba, también 16hacían los trabajadores, que se tornaron más exigentes. A pesar de da,prioridad a los estímulos salariales, atribuyó un peso decisivo a los ben':ficios sociales. )

Esto se observa en la Fundación Duratex, administrada por un 'c6~.sejo compuesto por nueve personas de confianza de la dirección delgrupo que, incluso, elige los tres representantes que -según los estattr:tos- corresponden a los trabajadores. A pesar de conceder préstamospersonales, mediante convenio con la Caja Económica Federal, la finali.dad principal de la fundación es complementar la jubilación de sus odíomil empleados, . '

Tres condiciones. La fundación, que emplea para su capitalización 3,5%de la nómina, exige tres condiciones básicas para conceder la,complementación de la jubilación: 1) ser pensionado por eIINSS, 2) ha.ber trabajado -como mínimo- diez años consecutivos en el grupo ante;de la jubilación, y 3) tener, al menos, 55 años de edad. Al contrario de 16;que es usual, la Fundación Duratex no recibe contribuciones de los t;a:bajadores. '

Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica Santa Rita S;l;\(Mesarisa), dedicó todo el año a establecer y definir las bases de la po!hJ.tica general de su empresa, así como los detalles de las principales polí~J:cas específicas, como las políticas de ventas, precios, producciólldinversiones, financiera, inventarios, etc. En lo relacionado con la políti,é~de recursos humanos, el director presidente pidió la asesoría del gerente d~,recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo lo hizo sabiendo que,~.¡¡¡.;tre todos los recursos de la empresa -recursos físicos, financieros, te~nJiilógicos y mercadológicos-, los únicos manejados por el nivel gerencral~;

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178 Administración de recursos humanos Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 179

ADMINISTRACiÓNDE RECURSOS

HUMANOS

Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro'de'personas a la organización. Estos procesos responden por los insumashumanos e implican todas las actividades relacionadas con investigaciónde mercado, reclutamiento y selección de personas, así como suintegración a las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisio:namiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistemaorganizaciona!. Se trata de abastecer la organización con los talentoshumanos necesarios para su funcionamiento.

'~s~ii;l;~~á.de,,~iQviSj~n-',.' !Í~"rÍ'curso~',./;,~~iña~?_:';, "-;<:;'; 'c.>

Subsistemade aplicaciónde recursoshumanos

Subsistemade

mantenimientode recursoshumanos

Subsistemade desarrollode recursoshumanos

Subsistemade seguimientode recursoshumanos

pedidos de clientes, ete.), insumas necesarios para su operación (entradade recursos materiales} materias primasl máquinas, equipos, materialesletc), entrada de recursos financieros (créditos, financiamiento, ingresosde facturación por ventas, ete.), entrada de recursos humanos, restriccio-nes impuestas por el ambiente (legislación sobre sus operaciones, crea.dón de impuestos, limitaciones legales sobre los precios, ete.), en tantoque pone en este ambiente los resultados provenientes de sus operacio.nes (productos o servicios), los residuos de dichas operaciones (residuosde materias primas, máquinas y equipos obsoletos que deben venderse,contaminación resultante de las operaciones, humo, desperdiciosl gases,basuras, etc.), los resultados provenientes de la aplicación específica derecursosfinancieros (utilidades, reparto de dividendos, bonificaciones, pagodeintereses bancarios, ete.), los resultados específicos de la aplicación de,recursos mercado lógicos (ventas} promoción, campañas publicitarias,imagen corporativa, distribución de los productos o servicios a los clien.les,ete.), además de cierta cantidad de personas que se desvinculan de laorganización.$" De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de quelosrecursos humanos ingresan en el sistema y salen de él, generando unadinámica especial que estudiaremos más adelante .~,Mercado de recursos humanos y mercado laboral

• Planeación de AH• Reclutamiento• Selección de personal

Figura 111.1Subsistema de provisión o suministro de recursos humanos.

Para comprender cómo funcionan los procesos de provisión, debemosentender cómo funciona el ambiente en que está inmersa la organización Ycómo ésta localiza y busca a las personas para introducirlas en su sistema.

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente,del cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones (investi.gación de mercados, búsqueda de proveedores, coyuntura económica,

la palabra mercado implica varios significados:

,hugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercan."das y, por tanto, el local donde se reunían vendedores y compradores.

"Espacio económico" donde se realizan intercambios de bienes y ser.vicios elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por..los compradores.

~"

.~: Área geográfica o territori~1 en que convergen oferta y demanda para;" . establecer un precio comun.~¡,e'1". Elconcepto de mercado presenta tres aspectos importantes:*,-\' :,1

~"", ;¿..•. Dimensión de espacial. Todo mercado se caracteriza por un área física,,," geográfica o territorial. Localidades diferentes tienen mercados distin-

Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

~--------------------------------~I

181

0< O

Situación de demandade empleos

Mercado laboral

Oferta y demanda de empleos

Figura 11I.2 Las situaciones del mercado laboral.

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Situación de ofertade empleos

(amo puntos de referencia, se presentan a continuación las tres posi.,\-situaciones del mercado laboral:'1-'¡Ofertamayor que la demanda Situación en que abunda la disponibili.~ad de empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden~. número de candidatos para satisfacerlas. Esta situación causa lasfg"Uíentes consecuencias a las organizaciones:IV

Bevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidad•~1uficientede candidatos, o por debajo del eslándar de calidad deseado.

¡iterios'de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar"Jescasez de candidatos.", adas inversiones en capacitación de personal para compensar la

altade preparación de los candidatos.

'iosfactores de producción: tierra y capital, además del trabajo. Elconjunto"deempleos representa el mercado laboral. Desempleo significa paro forzo-\0 del segmento de la fuerza laboral que se halla sin empleo. Eldesempleo~elsubempleo (empleo con remuneración muy baja y sin garantías labora.:les)se presentan principalmente en los países en desarrollo.. Elmercado laboral se comporta en términos de oferta y demanda, es~ecir,disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamen-':te.la figura 111.2muestra un conUnuum entre dos situaciones extremas:~na de oferta de empleos (vacantes ofrecidas) y otra de demanda de"empleos(vacantes buscadas). La posición central corresponde a una puno',ación de equilibrio entre las dos fuerzas del mercado.

,l:'~)

e. Dimensión de oierta y demanda. Todo mercado se caracteriza por laoferta y la disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda'y la búsqueda de algo. Si la oferta es mayor que la demanda, el produc,to o servicio es fácil de obtener y se presenta competencia entre los'vendedores o entre quienes ofrecen ese producto o servicio. Si lá .demanda es mayor que la oferta, entonces la situación se invierte, yeL!produclo o servicio se constituye en algo de difícil adquirir; en este";caso, se presenta competencia entre los compradores o entre quienes'~1necesitan ese producto o servicio. •• "rA"

1'1 rti3:,En términos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de}

mercados diferentes aunque estrechamente entrelazados.~;interrelacionados: el mercado laboral y el mercado de recursos humano~'

Mercado laboral

tos. Elmercado laboral de las regiones de un país es diferente del que!existe en las ciudades capitales. El espacio es uno de los elementosimportantes del mercado. ..J;d';

di ':b. Dimensión temporal. Todo mercado depende de la época. En épo;.; ¡

diferentes, un mismo mercado puede presentar características distin-itaSi el mercado laboral en el último trimestre de cada año aumenta•.ytiene airas características respecto del primer trimestre. El tiempo e,otro de los elementos importantes del mercado.

Elmercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertade trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determin;(j,lugar y época. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunid•.des de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en u .región, mayor será el mercado laboral y su potencial de vacantes y op~tunidades de empleo. Elmercado laboral puede segmentarse por seet,res de actividades o por categorías (empresas metalúrgicas, de plásti9.bancos y entidades financieras, ete.), o por tamaños (organizaciones gr:des, medianas, pequeñas, microempresas, ele.) e incluso por region(Sao Paulo, Rio de janeiro, Belo Horizonte). Cada uno de estos segmtos tiene características propias.

Empleo significa utilización del trabajo humano. Es la situación dpersona que trabaja para una organización o para otra persona, a cade cierta remuneración. Eneconomía, el término empleo designa el uso

Administración de recursos humanos180

~

r'182 Administración de recursOs humanos Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 183

,

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á. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.¡'~;1, Loscandidatos compiten entre sí para conseguir las pocas vacantes que. surgen, ya sea presentando propuestas de salarios más bajos u ofrecién-dose como'candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional.

; Laspersonas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de,'~umentar las filas de candidatos desempleados.

IjAImismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus"órganizaciones ni dar pie para posibles despidos, se vuelven más disci-: plinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en él.1Il;;

¡:Alvisualizar el ambiente organizacional a través del mercado laboral,.tamosfocalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofre-das.Enplena era de la información, experimentamos fuertes e incesantesinbios en el escenario del mercado laboral en todo el mundo.

'i" Esta situación de demanda de empleos también ocasiona las siguien-'tesconsecuencias para los candidatos:

t"1a: Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de candi-~ datos que buscan a las organizaciones.I~Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la~ abundancia de candidatos.ie, Muybajas inversiones en capacitación, ya que la organización puede apro-vechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa,

d.-Lasorganizaciones pueden hacer ofertas salariales por debajo de su pro-pia política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.

""t e.-Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad~ - de mecanismos de retención de personal.

:11L Énfasisen el reciutamiento externo como medio para mejorar el potencial- '.J humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificación.

J~'g::,NOhay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado; de recursos humanos.

, h."'losrecursos humanos se vuelven un recurso abundante y fácil de con-"<¡"seguir;no requieren atención especial.

Lasituación de oferta de empleos ocasiona ciertas consecuencias paralos candidatos:

b. Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan mejerres cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.

h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso,q~;merece atención especial.

d. Al mismo tiempo, las personas se sienten dueñas de la situació~';¡!,

comienzan a pedir reivindicaciones salariales y mejores beneficios so-ciales, se vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas;aumenta el ausentismo. .'

, ,2. Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volu-

men de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.j"'") -, ,,'

3. Ofena menor que la demanda. Situación en que las ofertas de empleó]hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de:empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta Situación?caj_,siona las siguientes consecuencias para las organizaciones: '.

e. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales¡ tanto para atraer cand~datos como para conservar el personal existente, ya que cualquier suso'titución se demora y es arriesgada.

;g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo

mercado de recursos humanos.

d. Ofertas salariales más seductoras para atraer más candidatos, lo cualdistorsiona la política salarial de las organizaciones.

c. Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probaroportunidades mejores en el mercado laboral, aumentando la rotación,, 'Ir,de personal.

f. Énfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener el pers;;nal y dinamizar los planes de carreras.

a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.

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184 Administración de recursos humanos Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 185

Figura 11I.4 Tendencias: fuerte cambio en el mercado laboral del mundo.

a. El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento decómo invertirlo y hacerlo renlable.

b. El conocimiento es novedad, innovación, creatividad, y la piedra angular del cambio.

a. Globalización de la economía y creación de la aldea global.b. Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional

y Jocal.

.Mercado de recursos humanos

,b,,,-. 4. Tendencia creciente a la globallzación:

Estáconformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en'determinado lugar y época. En esencia, lo define el sector de población.'qu~está en condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjun-'lo 'de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas')mercado de RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el~ercado de recursos humanos está conformado por candidatos reales y:Otencialespara oportunidades de empleo; son candidatos reales cuan-~o están buscando alguna oportunidad, estén empleados o no, y sonndidatos potenciales cuando -aunque no estén buscando empleo- están

~n condiciones de desempeñarlo a satisfacción., . Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos pue-~ segmentarse por grados de especialización (mercado de ingenieros,.édicos, abogados, técnicos, directores, gerentes, supervisores, secreta-\Js, digitadoras, obreros especializados, obreros calificados, obreros no

!,I-,~' 1. Gran reducción del empleo Industrial:

a. Mayor producción industrial con menos personas, gracias a la utilización de nuevas tec.nologías y procesos.

b. Olerta de empleo en expansión en el sector de servicios.c. Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario.

2. Sofisticación gradual del empleo:

",'t.~.' _l. .. a. El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular.. , b. Advenimiento de la tecnologia informática a la industria.

c. Mayor automatización de los procesos industriales.'.,...,' 3. El conocimiento como recurso más importante:

;~,i,,<..-h-

J• Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes• Poca competencia entre las empresas

• Reducción de inversiones en reclutamiento• Aumento de exigencias a los candidatosy mayor rigor en el proceso selectivo ,')

• ~educci6n de inversiones en capacitación• Enfasis en el reclutamiento externo• Desarrollo de políticas de sustitución de perobsonal (mejoramiento del capital humano) .

• Orientación hacia el trabajo y la eficiencia• Reducción o congelamiento de las inversionesen beneficios sociales ~

Enlos últimos años el mercado laboral brasileño experimentó una fuertecontracción en el empleo. Los sectores más afectados fueron la industria,la banca y la construcción civil, donde se perdió más de un millón deempleos, equivalente a la reducción de 30% de la fuerza laboral emplea.da. Encambio, la producción de estos sectores aumentó de modo sustan:cial, gracias a las nuevas tecnologías y los nuevos procesos de trabajo. Seprodujo más con menos personas. En el mismo periodo, aumentó la ofer.ta de empleo del sector de servicios y provocó una fuerte migración deempleados de las industrias hacia el empleo terciario. ",

En tanto el empleo industrial desciende de manera gradual, el tercia. '"rio aumenta, pero no puede captar la totalidad de los desempleados. Ésta "'1'

es una de las tendencias surgidas en la era de la información. La otra';.tendencia e; la sofisticación paulatina del empleo: el trabajo industrial es',:: ,cada vez mas cerebral e Intelectual, y cada vez menos muscular, graDas a', •••la llegada de la tecnología informática. Las empresas automatizan cada:: "vez más sus procesos de trabajo.,,~

La tercera tendencia de la era de la información reside en el co~bci-';~miento: el capital financiero está dejando de ser el recurso más importante::,"para ceder su lugar al conocimiento. Aunque el capital financiero todayr!.,~es importante, es mucho más importante el conocimiento de cómo invertir.-:~lo con seguridad para que sea rentable. Lacuarta tendencia de la era d~ la ::iinformática es la globalización, ya sea del conocimiento o de la economía'l"Elmundo está convirtiéndose en una verdadera aldea globai, ante lo cual,TI Lmercado laboral deja de ser local y regional, y se globaliza cada vez má~~i~íj

Existe otra manera de focal izar el ambiente organizacional y estudia~"el otro lado de la moneda: el mercado de recursos humanos.

•.• J

Figura 111.3Comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral.

• Excesiva cantidad de ofertas de vacantes• Competencia entre las empresas para conse.guir candidatos

• Aumento de inversiones en reclutamiento• Reducción de exigencias a los candidatos

y moderación del proceso selectivo• Aumento de inversiones en capacitación• tnfasis en el reclutamiento ¡nlema• Desarrollo de polfticas de retención del per-sonal (conservación del capital humano)

• Orientación hacia las personas y su bienestar• Aumento de las inversiones en beneficiossociales

"i';;1

187

e•

Vacantesdisponibles

Afluenciade recursos humanos

Comunicación a travésdel reclutamIento

Candidatos Cargosdisponibles cubiertos

•Figura 11I.7Interacción continua entre el mercado de recursos humanos

y el mercado laboral.

Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

..Figura 11I.8Relaciones entre mercado de recursos humanos y mercado laboral.

'Hasta cierto punto, el mercad6 de recursos humanos está parcial o:!'talmentecontenido en el mercado laboral.

"

ai un mercado corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Esdecir,05dos son sistemas en constante interrelación: la salida (output) de~no es la entrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambioróntinuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado laboral.

OS dos interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua,'como indica la figura 111.7.

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Situación de demandade candidatos

• Cantidad insuficiente de candidatos• Falta de competencia entre candidatos

;"• Elevación de pretensiones salariales• Mucha facilidad para conseguir empleo• Disposición para dejar el empleo actualy menor apego a la compañía

• Alta incidencia en los problemas de ausenlismo'• El candidato elige entre múltiples oporllfri~dades .'1;

• Orientación hacia el mejoramiento y el.de"-sarralla .

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Oferta y demanda de empleos

Mercado de recursos humanos

Figura 11I.5Situaciones del mercado de recursos humanos.

calificados, etc) o por regiones (Sao Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizo~te, etc). Elsegmento de obreros no calificados suele llamarse mercado d~mano de obra, el cual es un segmento del mercado de recursos humanó?conformado por personas no calificadas, personas sin experiencia prev~y sin instrucción básica.

~---------------------------------11O>D

Administración de recursos humanos

Situación de ofertade candidatos

En teoría, el mercado de recursos humanos actúa como un' espe)'..del mercado laboral: cuando uno está en oferta, el otro está ~manda, y viceversa. Por esto, dejamos de detallar las caracterí;!"del mercado de recursos humanos en oferta y en demanda. L.'o n

Figura 111.6Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas',del mercado de recursos humanos. . "

d:

• Cantidad excesiva de candidatos• Competencia entre candidatos para obtenerempleo

• Reducción de las pretensiones salariales• Dificultad extrema para conseguir empleo• Temor de perder el empleo actual y mayorapego a la compañia

• Baja incidencia en los problemas de ausentismo• El candidato acepta cualquier oportunidad

• Orientación hacia la supelVivencia

186

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r"r'188 Administración de recursos humanos

• c.:'.' Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 189

l);-Al descender de un macroenfoque (aspecto ambiental del mercado) a Unmicroenfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otrosaspectos de la interacción organización-ambiente. Uno de los aspectos'más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de recursoshumanos o turnover.

Eltérmino rotación de recursos humanos se utiliza para definir lafluc.tuación de personal entre una organización y su ambiente; esto sigñfiíCaque el intercambio de personas entre la organización y el ambiente sedefine por el volumen de personas que ingresan en la organización y ~de las que salen de ella. En general, la rotación de personal se expresamediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y elpromedio de trabajadores que pertenecen a la organización en ciertoperiodo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anua.les, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar.disposiciones o establecer predicciones.

Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por elflujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operacio-nes y generar resultados. Por una parte, la organización "impor.ta," re-cursos y energía del ambiente (materias primas, equipos, máquinas.tecnología, dinero, financiac'ión, pedidos de clientes, informaciones,personal, agua, energía eléctrica, etc.), los cuales son procesados ytransformados dentro de la organización. Por otra parte, la organiza,ción "exporta" al ambiente los resultados de sus operaciones y de susprocesos de transformación (productos acabados o servicios, materia.les usados, desechos, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse,resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informacio.nes, personal, contaminación, etc.). Entre los insumas que la organiza.ción lIimportall del ambiente y los resultados que l/exporta'l a eseambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantenerlas operaciones del proceso de transformación en niveles satisfacto-rios y controlados. Si los insumas son mayores que las salidas, Ia.orga.nización congestiona sus procesos de transformación y acumula elinventario de productos terminados. Por el contrario, si los insumasson mucho menores que las salidas, la organización no cuenta conrecursoS para operar las transformaciones y seguir produciendo resul.tados. Por consiguiente, la entrada y salida de recursos deben mante-ner entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autorreg~larsemediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibr!?¡dinámi.

• Figura 11I.9 Interacción entre mercado laboral y mercado de recursos humanos.

Oterta~Mercado de recursos humanos

••f---------Demanda

Elevada oferta de empleos Elevada oferta de empleosBaja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos

Poca interacción entre mercado Intensa interacción entre ML y MRHlaboral(ML) y mercado Desarrolloeconómicoyabsortiónde personalde recursos humanos (MRH)

Pleno empleo

Baja oferta de empleos Baja oferta de empleosBaja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos

Mínima interacción Poca interacción entre MRH y MLentre ML y MRH Recesión económica y desempleo

Recesión económica

,~.,

'J~.

..

coYconstante. Estos mecanismos de control se denominan retroacciónoietroalimentación (feedback).."In la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivosdelárea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente elaumentode salidas o pérdidas de recursos humanos, situación que hace~ecesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los¡etirosde personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a findemantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadasparaque opere el sistema.

.,.

•... Demanda

Oferta

.....-MercadoI.boral

Esteflujo de entrada y salida de personal (véase la figura 111.1O) sedenominarotación de personal o turnover. En toda organización saluda.b~,es normal que se presente un pequeño volumen de entradas y salidasderecursoshumanos¡ lo cual ocasiona una rotación vegetativa, de sim-ple c6ilservación del sistema., la:r"latión de personal puede estar destinada a dotar al sistema con; nuevosrecursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las opera., donesy acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayo-resSalidasque entradas) para disminuir las operaciones y reducir loslesultados.

,J!I"!ROTACiÓN DE PERSONAL

l.

1'll'""J'

190 Administración de recursos humanos Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 191

Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la organiz~ción, cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados au.menta notablemente, Cuando el mercado laboral es competitivo y, tieneintensa oferta, en general aumenta la rotación de personal. . ' ••.

'!,\\'

v

índice de rotación de personal =

A+DxlOO2- PE

Dx ¡DOPEíndice de rotación de personal

~PE' promedio efectivo del periodo considerado, Puede ser obtenido su-

mando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, ydividiendo entre dos,

" donde;J.'. A ~ admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)

O ,'-desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por deci-. sión de los empleados) durante el periodo considerado (salidas)

-,

t""

"1' •<.

'le~;11 ~

:JO.I~

,.oI-"'!'

Medio • .1..ambiente

Retroalimentaciónde datos

Control

:RécursoS',hWnanós

. -',\ '..c

11- 'crifi;¡p'ar~c'lon¡~'i

Figura 11I.10 Rotación de personal.Elíndice de rotación de personal expresa un valor porcentual de em.

pleados que circulan en la o~ganización co,~ relación al prom';,dio deempleados. Por ejemplo, SI el md,ce de rotaClon de personal es 3 Yo, esto

,~. significaque la organización puede contar con sólo 97% de su fuer~aSi en niveles vegetativos la rotación es provocada por la organización "' ~bóralen ese periodo. Para poder contar con el 100%, la organlZaClon

para hacer sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano e~s. necesitaríaplanear un excedente de 3% de personal para compensar eltente, a remplazar una parte de sus recursos humanos por otros recursos '::, flujode recursos humanos,de mejor calidad existentes en el mercado, entonces la rotación se halla;. ..bajo el control de la organización, Sin embargo, cuando las pérdidas de :1'-2, e'u'ando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en elrecursos no son provocadas por la organización, es decir, cuando se pre- '; ''1. "cálculo del índice de rotación de personal no se consideran lassentan independientemente de los objetivos de ésta, resulta esencial esla- . ~ .tiC, ,admisiones (entradas), sino sólo las desvinculaciones, ya sea por inicia-blecer los motivos que provocan la desasimilación (desincorporációnrae " ..,¡¡:, tiva de la organización o de los empleados':los recursos humanos, para que la organización pueda actuar sobré aqué- .$, , . l'Ilos y disminuir el volumen de retiros inconvenientes, ,;:¡,

~,; "1,>ir;(11- ,;~ ,'lO:l~'0.~:~Ltr.~':., Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al no, "iWoonsiderarel ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual;i.~terael volumen de los recursos humanos disponibles,

'.~ .." .~., .

',~t:,.', ":l<.-

.' -'" J, Joseph C. Agusline, "Personnel Turnover", en joseph J. Fam~laro(Org.), HandbookofModem Personne{ Administration, Nueva York. McGraw-Htll, 1972, p. 62.

índice de rotación de personal

Elcálculo del índice de rotación de personal se basa en la relaciónporcen.tual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponfbies en la organización durante cierto periodo. l'

1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efect~s'de laplaneación de RH, se utiliza la ecuación J

Medioambiente

rrr¡-'

192 Administración de recursos humanos Parte lIf - Subsistema de provisión de recursos humanos 193

3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los mo.tivos que conducen a las personas a desvincularse de la organiza.ción, sólo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de losempleados, y se ignoran por completo los provocados por la organi.zación. En este caso, el índice de rotación de personal cubre sólo lasdesvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados ,lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y delcomportamiento del personal, separando las salidas causadas pordecisión de la organización.Una investigación efectuada por la Asociación Paulista de Administra.dores de Personal (APAP),en 34 grandes empresas de Sao Paulo, hallóotra fórmula que tuvo bastante acogida:

Admlslonesj. ~~~~:1~,~'~,~t~~:n~~.J;i~~~I:~I~~.es~

68 73 25 2 21 34,2 2,9 28,8 1,4 31,595 89 65 1 49 73,0 1,0 55,6 0,5 64,0

25 28 28 1 25 71,4 4,0 89,2 2,0 94.6

29 31 19 22 58,1 71,0 84.5

5 8 5 8 83,3 133,3 108,3

323 298 1 254 5 204 0,3 80.3 1.5 68,4 0,9 76,8116 118 80 3 59 67,8 2,5 50,0 1,2 58,9

92 77 66 26 85,7 33,8 59,7

753 720 1 541 12 414 1,3 74,0 1,6 57,5 0,8 65,8

Figura 11I,11Tabulación de la rotación de personal en un departamento,

'.

o = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse;N, + N, + ... + No = sumatoria de los números de empleados al comien-

zo de cada mesa = número de meses del periodo

Este índice de rotación más específico sirve mejor a un análisis delas causas y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias_ Ladificultad reside en que parece existir elevada correlación positiva en-tre las empresas excelentes y los bajos índices de rotación. Gran partede las desvinculaciones voluntarias se deben a una deficiente polílicade personal.

Desde luego, en la práctica no se presenta un índice de rotación depersonal igual a cero, ni sería conveniente, pues indicaría un estado derigidez o parálisis total de la organización. Tampoco sería conveniente uníndice de rotación de personal muy elevado, pues implicaría un estado defluidez y entropía de la organización, que no podría fijar ni asimilar demanera adecuada sus recursos humanos. Elíndice de rotación ideal debepermitir a la organización retener al personal de buen rendimiento Yremplazar a los empleados que muestran en su desempeño distorsionesdifíciles de corregir mediante un programa factible y económico, De este

'donde:

A,= personal admitidoO = personal desvinculadoR = recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (de-, partamentos o secciones)

x 100PEíndice de rotación de personal ""

modo,cada organización tendría su rotación ideal, puesto que ésta po.sibilitaríala potenciación máxima de la calidad de sus recursos huma-nos,sin afectar la cantidad de recursos disponibles, En realidad, no existeunnúmero que defina el índice ideal de rotación, sino una situaciónesp'ecílicaen cada organización, en función de sus problemas y de lapropiasituación externa de mercado, Lo importante es la estabilidad delsistema!conseguida mediante autorregulaciones y correcciones cons-tintés de las distorsiones que se pre5entan, La figura 111.12,tomada deúnasituación real! muestra las oscilaciones que ocurren con frecuenciaenla empresa,

: .1~4, Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentoso secciones, lomados como subsistemas de un sistema mayor -la or-ganización-, cada subsistema debe tener su propio cálculo del índicede rotación de personal, según la ecuación

A+O +R+T1.

Ox 100

(N, + N~ + ... No)índice de rotación de personal

donde

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. ~. Sep. Oct. Nov. Dic. ,

Diagnóstico de las causas de rotación de personal

195Subsistema de provisión de recursos humanosParte 11I

política salarial de la organizaciónPolítica de beneficios socialesTipo de supervisión ejercido sobre el personalOportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizaciónTipo de relaciones humanas existentes en la organizaciónCondiciones físicas del ambiente de trabajoMoral del personal de la organizaciónCultura organizacional de la empresaPolítica de reclutamiento y selección de recursos humanosCriterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursoshumanosPolítica disciplinaria de la organizaciónCriterios de evaluación del desempeñoGrado de flexibilidad de las políticas de la organización.

La información correspondiente a estos fenómenos intemos o exter.'.nos se obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que sedesvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están.provocando el éxodo de personal. Entre los fenómenos internos causan.,es de retiros están casi todos los ítems que forman parte de una política'~erecursos humanos. Cuando esta política es inadecuada, predispone alpersonal a retirarse de la organización. La permanencia del personal en lafrganización es uno de los mejores índices de una buena política de re-~ursos humanos, en especial cuando está acompañada de la participa..(Ióny dedicación de las personas.\"' La entrevista de retiro constituye uno de los principales mediose controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos

Sal y recuperar las informaciones acerca del funcionamiento del sistema,'que permitiera diagnosticar los correctivos y ajustes necesarios y evaluarlaefectividad de los mismos para mejorar el desempeño del sistema... La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertosfenómenos producidos en el interior o el exterior de la organización, quecondicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es'una variable dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos• internos o externos de la organización.. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta ydemanda de recursos humanos en el mercado, la situación económica,. lasoportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.

Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:

","'t

En el año.,....,l. AdmisionesloDesvinculaciones

.O_'.I .. ~~::-_,:_ •••

'-!-"

T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departameñ:tos o secciones). _ ..'

Administración de recursos humanos

Figura 11I.12Gráfica de rotación, admisión y desvinculación.

Este índice considera el flujo interno de personal en los diversos'subsistemas de la organización, y entre éstos.

16.0

15.0

14,013.012.0

11.010,0

% 9,0~~B'O.les 7,0 \

6,0 \ ...,.

5 O ,'.\40 :1:3.0

2.0

1.0

0.0

Como ocurre con todos [os sistemas, la organización tiene uno o variosobjetivos por alcanzar. Elsistema es eficaz en la medida en que alcanza .esos objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Una de las '¡"principales dificultades que subyacen en la administración de un sistema .~es medir y evaluar con exactitud su funcionamiento a través de resulta.. ~dos, y la adecuada utilización de los recursos. En la medida en que los"resultados de un sistema no sean satisfactorios, que sus recursos no seutilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a corre-gir los inconvenientes y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sería crear unsubsistema de control automático (feedback) capaz de almacenar, proc,""

194

II"'~

197

En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevistade retiro en donde se registran las informaciones y respuestas. La opinióndel empleado refleja su percepción de la situación y permite identificarlosproblemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotaciónde personal. En la entrevista de retiro, se pide información referente a losaspectos qbe están bajo control de los empleados o son claramentepercibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro pue.den tabularse por sección, departamento, división o cargo para detectarmejor la localización de los problemas existentes. Elnivel de detalle de losinformes puede ser muy variado.

Parle 111 Subsistema de provisión de recursos humanos

1. Motivo del retiro (por decisión de la empresa o del trabajador)2. Opinión del empleado respecto de la empresa3. Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la organización4. Opinión del empleado sobre su jele directo5. Opinión del empleado acerca de su horario de trabajo6, Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambienteen que desarrolla su trabajo

7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por laorganizaciór.

8. Opinión del empleado acerca de su salario9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas exislentes en susección

10, Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso quele brindó la organización

11, Opinión del empleado respecto de la moral y la actitud de sus com-pañeros de trabajo

12, Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentraen cll)lercado laboral.

desarrollada por la organización. A menudo, es el principal medio utiliza-do para diagnosticar y determinar las causas de la rotación de personal.Algunas organizaciones sólo aplican la entrevista de retiro a los emplea-dos que dimiten por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente atodos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirar-se como a los que son despedidos por motivos de la organización, Debeaplicarse esta última modalidad para llevar una estadística completa acer-ca de todas las causas de retiro.

En términos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguien-tes aspectos:

Si

1','. " 'MEoGAO'">~t,J__~/-:':l<>,-~_-j~.,:-,_X.;

-::.::~~~6~~~ói¡~e~~$'.,.;(! ~dLt~;~~~%'$,'';.;'~~1"~~-"~:;,'-,-':'::~.'(,:.• comRdrfM¡iij6tQ\leliilé!PetioJabora'r'f'omp'ó""'mlento"(I$in;eioo.o.;,"r~.: ,c ,i~'1...-;,,.,:,'~'>'._ ~\'\""'_~'I"- ,>'.,de recU"rsos>tlUma"nos.:.-,l, -,.:

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Administración de recursos humanos

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Figura 111.13Si$tema de infonmacióny aju$te de la politica de recursos humanos.

196

-L

Administración de recursos humanos

i'

198

'- ,

Las informaciones obtenidas a través de las entrevistas de retiro y otra~fuentes permiten hacer un análisis situacional de la organización y su al1l' 'biente y, por consiguiente, una evaluación de los efectos de la política dérecursos humanos desarrollada por la organización, para determinar loscambios necesarios, con el propósito de impulsar nuevas estrategias quepermitan disminuir sus efectos en la rotación de personal. .f

Determinación del costo de la rotación de personal

Si el sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseña.do, es importante saber cómo se utilizan los recursos disponibles paraalcanzarlos, es decir, la eficiencia en la aplicación de dichos recursos. Elsistema que economiza sus recursos sin sacrificar los resultados y objeti.vos alcanzados tiene mayores posibilidades de ganar continuidad y peromanencia. Desde luego, uno de los muchos objetivos de todo sistema esla autodefensa y supervivencia.

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanosen una economía competitiva es saber en qué medida vale la pena, porejemplo, perder recursos humanos y mantener una política salarial relati.vamente conservadora y "barata". Muchas veces, puede resultar muchomás costoso el flujo continuo de recursos humanos a través de una eleva-da rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva. Portanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta qué nivelde rotación de personal puede llegar una organización, sin verse muyafectada, es un problema que cada organización debe evaluar según suspropios cálculos y sus intereses básicos.

La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y ter.ciarios, los cuales se explicarán a continuación.

a. Costos primarios de la rotación de personal. Se relacionan directamen,te con el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Incluyen: '

1. Costo de reclutilmiento y selección:

Gastos de emisión y procesamiento de la solicitud de empleado.

Gastos de mantenimiento de la sección de reclutamiento y selección(salarios del personal de reclutamiento y selección, obligaciones socia-les, horas extras, articulos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.)

Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

,. Gastos en publicación de avisos de reclutamiento en periódicos, folle-o" tos de reclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento,material de reclutamiento, formularios, ete.

Gastos en pruebas de selección y evaluación de candidatos.-'0 .

., Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos (sa-': <,' lario del personal de enfermería, obligaciones sociales, horas extras,

ete.), promediados según el número de candidatos sometidos a exá.menes médicos de selección.

i. Costo de registro y documentación:

Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documenta-~ ción del personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artícu.

los de oficina, arrendamientos, pagos, ete.)

Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, proce-samiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc.

,J, Costo de ingreso:

Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que ésta seala encargada de la integración del personal recién ingresado en la oro

.i ganización; si la integración está descentralizada en las diversas de.pendencias del sistema de recursos humanos de la organización-reclutamiento y selección, entrenamiento, servicio social, higiene y

" seguridad, beneficios, ete.-, debe promediarse el tiempo dedicado alprograma de integración de nuevos empleados), proporcionales al nú-mero de empleados vinculados al programa de integración.

Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invier.te en la ambientación del empleado recién ingresado en su sección,

,¡.:'4. Costo de desvinculación:

,,',' Gastos de la dependencia de registro y documentación, relativosal procesode retiro del empleado [anotaciones, registros, comparendos parahomologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio de Trabajo, sindicatos,gremios, ete.l, prorrateados por el número de trabajadores desvinculados.

199

r200 Administración de recursos humanos

~i

Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 201

2, Efectos en la actitud del personal:

"

, Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la va-I cante que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo

.~ empleado.•

Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de pro-ducción del nuevo empleado.

,Costo adicional de lubricación y combustible, debido al índice reduci.do de producción del nuevo empleado,

Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacióny control de la producción, etc., que se elevan más, debido al índice'reducid~ de producción del nuevo trabajador.

Aumento de accidentes -y, en consecuencia, de sus costos directos eindirectos-, debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientación,inicial de los recién admitidos.

, .Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integración y el entre-" : .namiento del nuevo trabajador,'J/i,

.4. Costo extraoperacionaf:

Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros'l por el empleado que se retira.

, Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros" por el empleado que se inicia en su cargo.~, Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud delsupervisor y del jefe,

" Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores,.5J., Costo extrafaboral:

., '1, " Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial delf. oloI'

[ ,.; nuevo empleado.'Oi,Ili' ~Elevación del costo unitario de producción por la deficiencia media

! ,I( provocada por el nuevo trabajador.

"j~Ji

Costo de las entrevistas de desvinculación (tiempo del entrevistadorinvertido en entrevistas de desvinculación, costo de formularios, costode la elaboración de los informes correspondientes, etc.)

1. Efectos en la producción:

Pérdida de producción ocasionada por la vacante dejada por el traba.jador desvinculado, en tanto éste no sea remplazado.

Producción inferior -por lo menos durante el periodo de ambientación-del nuevo empleado en el cargo, .-

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trábajode los compañeros.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de ad.misión más el costo de desvinculación.

El costo de admisión per cápita se calcula sumando los ítems 1, 2 Y3,correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nú'mero de empleados que ingresaron en ese periodo.

El costo de retiro per cápita se calcula sumando los datos del ítem 4,correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nu.mero de trabajadores desvinculados (por su propia decisión o por la de laorganización).

Por el hecho de ser básicamente cuantitativos, los costos primarios derotación de personal se calculan con facilidad, pues basta un sistema detabulación con los correspondientes datos. ' .

Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcio-nales, prima proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva acabo o no la contraprestación), multa del FCTS, etc.

Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción dadapor el Fondo de Carantías de Tiempo de Servicios (FCTS),según el caso.

Los costos secundarios de. la rotación de personal incluyen:

b. Gastos secundarios de la rotación de personal. Abarcan aspectosintangibles difíciles de evaluar en forma numérica porque sus caracte-rísticas son cualitativas en su mayor parte. Están relacionados de ma.nera indirecta con el retiro y el consiguiente remplazo del trabajador,yse refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación.

202 Administración de recursos humanos

Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidadcausados por la inexperiencia del nuevo trabajador.

los cálculos de los costos primarios y secundarios de la rotación de per-sonal podrán aumentar o disminuir, de acuerdo con el nivel de los interesesde la organización. Lo importante de estos datos, además de su valor cuant>tativo y cualitativo, es la toma de conciencia de los dirigentes de las organiza-ciones sobre los efectos profundos que la rotación de personal produce nosólo en las organizaciones, sino también en la comunidad y el individuo.

c. Costos terciarios de la rotación de personal. Se relacionan con los efec-tos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a medianoy a largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y loscostos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son sólo esti-mables. Entre dichos costos se cuentan:

1. Costo de inversión extra:

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equi-po, mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de pro-ducción (reducido ante las vacantes presentadas o a los reciéningresados durante el periodo de ambientación y entrenamiento).

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,por tanto, incremento de reajustes a los demás empleados cuando lasituación del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la compe-tencia y la oferta de salarios iniciales más elevados en el mercado derecursos humanos.

2. Pérdidas en los negocios:

Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadaspor la falta de calidad de los productos o servicios prestados por em-pleados inexpertos en periodo de ambientación.

La rotación de personal se convierte en un factor de perturbación -porsus innumerables y complejos aspectos negativos-, cuando se acelera,sobre todo si es forzada por las empresas para obtener falsas ventajas acorto plazo. No obstante, a mediano y a largo plazos, la rotación causagrandes perjuicios a la organización, al mercado y a la economía como

•••

.:. .A.

Parte IJI - Subsistema de provisión de recursos humanos

¡. Costo de reclutamientoy setecciónCoslOS primarios • Coslo de registro y documentación

• Costo de integración• Costo de desvinculación

Coslos

1¡. Efectosen la producción

de la rotación Costos secundarios • Efectos en la actitud del personalde personal • CasIO extralaboral

• Coslo extraoperativo

Coslos terciarios {. Costo por inversiones extras• Pérdidas en los negocios

Figura 11I.14Costos de la rotación de personal.

totalidad y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual osocialmente respecto de su familia.

AUSENTISMO

Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistenciasde los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de losperiodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o noasisten al trabajo en la organización.

Diagnóstico de las causas del ausentismo

Las causas del ausentismo son variadas. Aún faltan estudios adecuadosacerca del análisis de sus causas, sus valores reales, identificación de sustipos, su calidad, su magnitud y su repercusión en la productividad.

El término se refiere a las ausencias en momentos en que los emplea-dos deberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempreocurre por causa del empleado; también pueden causarlo la organiza-ción, la deficiente supervisión, la superespecialización de las tareas, lafalta de motivación y estímulo, las desagradables condiciones de trabajo,la escasa integración del empleado en la organización y el impacto psico-lógico de una dirección deficiente'.

2 Lauro Barreto Fontcs, "Absenteísmo: um desafio a produlividade", en Revista IDORT,Vols. 507.50B, No. 12, mayo/juniO de 1974 .

203

204 Administración de recursos humanos

Las principales causas del ausentismo son:

Parle 111 - Subsistema de provisión de recursos humanos

los retardos y ausencias parciales- sustituyendo días por horas, a travésde la ecuación

205

a. Indice de ausemismo parcial. Tiene en cuenta sólo el personal en activi-dad normal y considera únicamente las faltas y retardos convertidas enhoras¡ pero relacionadas con:

Faltas justificadas por certificados médicos

Faltas por motivos médicos no justificados

Retardos por motivos justificados o no justificados.

El índice debe considerar determinado periodo: semana, mes o año.Algunas organizaciones lo calculan diariamente para establecer compara-ciones entre los días de la semana.

Para calcular el índice de ausentismo, recomendamos dos enfoquescomplementarios:

1. Enfermedad comprobada2. Enfermedad no comprobada3. Razones familiares4. Retardos involuntarios por fuerza mayor5. Faltas voluntarias por motivos personales6. Dificultades y problemas financieros7. Problemas de transporte8. Baja motivación para trabajar9. Escasa supervisión de la jefatura10. Política inadecuada de la organización

Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las cau-sas de ausentjsmo, lo cual ocasiona confusión cuando se intenta compa-rar los índices de ausentismo de varias organizaciones.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarseuna acción coordinada de supervisión, con el debido soporte de la políti-ca de la organización y el apoyo de la dirección para tratar de reducir elnivel de ausentismo y retardos del personal'.

índice deausentismo

Total de horas/hombre perdidasTotal de horas/hombre trabajadas

x 100

índicede ausentismo

Cálculo del índice de ausentismo

Elíndice de ausentismo señala el porcentaje del tiempo no trabajado du-rante las ausencias, con relación al volumen de actividad esperada o pla-neada. En estos términos, el índice puede calcularse mediante la ecuación

No. de díasfhornbre perdidos por inasistencia al trabajoPromedio de trabajadores x días de trabaio

Esta ecuación sólo tiene en cuenta los días/hombre de ausencia en rela-ción con los días/hombre de trabajo. ¡Cómo se toman las ausencias demedios días y los retardos del personal? Muchas organizaciones preten-den hacer más refinado y complejo el cálculo del ausentismo -incluidos

3 C. j. Slernhageo, "Absenleeism and TardinessN, en joseph J. FamuJaro (Org.),

Handbook of Modern Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972,pp. 6t.11 a 61.14.

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b. Indice de ausen¡jsmo general (mixto). Relacionado con el personal au-sente durante un periodo prolongado:

Vacaciones

Licencias de toda clase

Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

Se trata de un índice de ausentismo mixto, pues incluye ausenciasamparadas legalmente.

La elección del índice más adecuado depende de la finalidad con que sepretenda utilizarlo. Si este índice sólo se necesita para la planeación de losrecursos humanos, deberá señalar el porcentaje de la fuerza laboral que,aunque pertenece a la organización, dejó de aplicarse en un periodo deter-minado. Si el índice fue 5% en el mes, esto significa que sólo 95% de lafuerza laboral se aplicó en el periodo. Si la organización pretende aplicar100% de las horas/hombre de trabajo, requiere adicionar 5% de personalpara compensar el ausentismo en el periodo. Elcosto adicional del 5% po-drfautilizarse productivamente en la eliminación de las causas del ausentismo.

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206 Administración de recursos humanos Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 207

t 2 3 4 5 6 7 6 9 10

EVALUACiÓN DE LOS PROCESOS DE PROVISiÓNDE PERSONAS

Los procesos de provisión de personas pueden evaluarse conforme loiluslra la figura 111.15.

EstratégicaMacroorientadaVisión organjzacionalIntegraday amplia-11-Operacional

MicroorientadaVegetativaDesintegrada

Figura 11I.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH.

En el sector izquierdo del conunuum, los procesos de provisión depersonas son meramente operacionales, burocráticos y de ejecuciónde tareas, que sólo atienden órdenes superiores o provenientes de otrosdepartamentos. El proceso de provisión de personas es microorientado,pues se halla dirigido hacia el cargo que se quiere ocupar y nada más. Esvegetativo porque se orienta al mantenimiento del statu qua, con el sim-ple cubrimiento de vacantes. Es microorientado porque sólo tiene comoobjetivo cada pedido de personal. Es desintegrado porque cada deman-da de una vacante es una tarea particular y aislada de las demás.

En el sector derecho del continuum, los procesos de provisión de perso-nas son estratégicos, es decir, la planeación organizacional se lleva a cabocon miras atpresente y al futuro y se orienta a largo plazo y al destino de laorganización y de las personas que la conforman. Esmacroorientado por-que cada demanda forma parte de una visión organizacional amplia,totalizante y global. De ahí también se deriva su carácter integral y amplio.El desafío está en el desplazamiento gradual y definitivo del extremo iz-quierdo hacia el extremo derecho del conlinuum.

las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras hanreducido sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual, lo cualpermite que muchos empleados trabajen en la casa (home office)interconectados con la oficina central a través de la tecnología informáti-ca. Es un mundo nuevo que se descubre, trayendo nuevos horizontesjamás imaginados por las generaciones pasadas.

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Cómo reducir la rotación y el ausentismo

La rotación de personal y el ausentismo constituyen factores de incerti-dumbre e imprevisibilidad para la organización, ocasionados por el com-portamiento de los recursos humanos. Además, se hallan incluidos factorescomo desperdicios y pérdidas para las organizaciones y las personasinvolucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el ausentismo yla rotación de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo los em-pleados que se desvinculan o descontando los días dejados de laborar, oincluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problemapermanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las cau-sas de la rotación y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo,es fundamental establecer sus causas y determinantes.

Para enfrentar el desafío de la rotación, muchas organizaciones hanmodificado su política de personal, rediseñando los cargos para volverlosmás atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla yhacerla participativa, replanteando la remuneración para transformarla enganancia variable, en función del desempeño y las metas que deben sersuperadas, además de fijar estrategias motivadoras que estudiaremos enlos próximos capítulos.

Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimidolos viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a

1er. CuartilMediana3er. CuartilMedia aritmética

18r. CuartilMediana3er. CuartilMeara arttmética

• Ausencias de más de un día causadas por enfermedades o accidentes.

Reclutamiento de personas • 209

Figura 5.1 Relaciones entre organización y mercado.

Oferta de vacantes y oportunidadesSalarios ofrecidos 'Beneficios ofrecidos ._}~~t1}~i:rl_iJt'ljImagen proyectada ,.~'-i)H1;lW~H-1,~

etc, _,:;>,;,,', ..>- ,'~',,.:,' h~:<Mercado',,~.,. ,,'d t";'1:.:¡'.t!•••..o~ e" I.~!~A:lJr.c'¡tso."..y~~ huñíimoir-:- .;'>ft~~ ••r,'~'''''¡Fl',_'~

. ':'+"4cg'I;J1\~I.:v¡~lr ',~l{.!J'Ní¡i;~!~:,1¡,\,~_",dJ,:v't' Reacciones ante las vacantes '''~~'h:~'r-.~,I,. .. . y oportunidades . . '-, .. -

Reacciones ante los salarios ofrecidosReacciones ante los beneficios ofrecidos

Imagen percibida

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5

Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proce-so dialéctico. Laspersonas y las organizaciones se hallan comprometidasen un proceso continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la mis-ma manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones,informándose y formando opiniones acerca de ellas, éstas tratan de atraerindividuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hayono interés en admitirlos', Desde el punto de vista de la organización, elproceso de atracción y selección no es simple, Como veremos en los doscapítulos sobre reclutamiento y selección.

El reclutamiento es un conjunto qe técnicas y procedimientos orienta.dos a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocuparcargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de informa.ción mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado derecursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Paraser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatospara abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, el

Lyman W. Porter, Edward E. lawler 111,l. Richard Hackman, "Choice Processes:Individuals and Organizations Atracting and Selecting each Olher", en Behavior inOrganizalions, Cap. 5, Tokio, McGraw-Hill, Kogakusha, 1975.

reclutamiento también debe suministrar la selección de materia primabásica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.

El reclutamiento -llevado a cabo tomando como base los datos sobrenecesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización-consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e inter.vención en las fuentes capaces de proveer a la organización el númerosuficiente de personas para conseguir los objetivos. Esuna actividad cuyoobjetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se selecciona.rán los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por unasecuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que elmercado de RH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

Figura 5.2 Las tres fases de la planeación del reclutamiento.

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210 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

De ahí se derivan las tres etapas: investigación interna sobre necesida-des, investigación externa del mercado y definición de las técnicas dereclutamiento que se utilizarán. la planeación del reclutamiento cumpleel propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.

INVESTIGACiÓN INTERNA

Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesi-dades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saberqué requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimientoy desarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos humanos. Estecenso interno no debe ser esporádico ni ocasional, sino continuo y cons-tante, y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización paraconocer cuáles son sus necesidades de personal y cuáles son el perfil y lascaracterísticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. Enmuchas organizaciones, esta investigación interna se sustituye por un pro-ceso más amplio denominado planeación de personal.

Planeación de personal

la planeación de personal es un proceso de decisión respecto de losrecursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionalesen un periodo determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza labo-ral y 105 talentos humanos necesarios para la realización de la acciónorganizacional futura. No siempre la dependencia de ARH elabora laplaneación de recursos humanos de la organización. Elproblema de anti-cipar en la organización la cantidad y calidad de las personas necesariases sumamente importante. En la mayor parte de las empresas industriales,el órgano encargado de la planeación y el control de la producción (PCP)lleva a cabo la planeación de la llamada "mano de obra directa" (personalde nivel operacional contratado por horas, directamente ligado a la pro-ducción industrial). Al programar la producción, esta dependencia la des-compone en programación de máquinas y equipos, programación demateriales y programación de MOD (mano de obra directa implicada enla producción), para cumplir dichos programas.

En las empresas de servicios, la planeación de la llamada "fuerza labo-ral indirecta" (personal de supervisión, de oficina y de ventas) queda acriterio de las diversas divisiones de la empresa o de la división de organi-

Reclutamiento de personas • 211

zación y métodos (O&M), en especial cuando de trata de personal deoficina. Sin embargo, en el órgano de PCP o de O&M, o el que sea, laplaneación de RH se elabora según criterios de racionalidad estrictamen-te técnica y de un enfoque meramente cuantitativo. Elórgano de ARH nosiempre participa en su elaboración y recibe el resultado listo y definido.

Para aprovechar todo el potencial de realización, la organización ne-cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo que debe eje-cutarse. En la práctica, esto significa que los gerentes deben estar segurosde que los cargos bajo su responsabilidad están ocupados por personascapaces de desempeñarlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere unriguroso trabajo de planea ción de personal. Existen varios modelos deplaneación; algunos son genéricos y abarcan toda la organización, otrosson específicos para determinados sectores. Casi todos exigen la partici-pación del órgano encargado de personal.

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

las necesidades de personal son una variable dependiente de la deman-da estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicio (en elcaso de una organización de servicios). la relación entre las dos variables-número de personas y demanda del producto o servicio- está influidapor variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad derecursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personasen la organización. Cualquier aumento de productividad resultante delcambio de tecnología reducirá las necesidades de personal por unidadadicional de producto o servicio. Tal aumento de productividad podráprovocar también una reducción del precio del producto o servicio, demodo que origine un aumento en las ventas YI en consecuencia, un au-mento de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsio-nes o extrapolacio'n;;s de datos históricos y se orienta hacia el niveloperacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos im-previstos, como estrategias de competidores, situación de mercado declientes, huelgas, falta de materia prima, etc.

2. Modelo basado en segmentos de cargos

Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización.Es una técnica de planea ción de RH utilizada en muchas empresas degran tamaño. Por ejemplo, el método de planeación de la Standard Oilconsiste en:

212 Parte "' Subsistema de provisión de recursos humanos Reclutamiento de personas . 213

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Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades tota-les de personal con base en proyecciones relacionadas sólo con ciertossegmentos (o familias) de cargos de su fuerza laboral que presentan másvariaciones.

Figura 5,3 Bases de la planeación de recursos humanos.

a. Seleccionar un faclor estratégico (nivel de ventas, capacidad de pro,ducción, planes de expansión, etc) en cada área de la empresa, esdecir, Jn factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesida-des de personal.

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Figura 5,4 Modelo de sustitución de puestos clave,

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: AdebuaClón,al:mercado "

Expansión:

Nuevas.admisiones

b, Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor es,tratégico.

e Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.

d. Proyectar los niveles fUluros de fuerza laboral en cada área funcional,correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futu-ros) del factor estratégico correspondiente.

3. Modelo de sustitución de puestos clave

Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de susti-tución u organigramas de carrera, que son una representación visual dequién sustituye a quién en la organización, ante la eventualidad de queexista alguna vacante en el futuro. La información que facilite el montajedel sistema debe provenir del sistema de información gerencial, que seestudiará más adelante. La figura 5.4 ilustra este modelo de planeación de

~r

214 Parte 11I Subsistema de provisión de recurSOShumanosReclutamiento de personas • 215

personal y considera la información mínima para la toma de decisionesrelacionadas con sustituciones futuras dentro de la organización, en fun-ción del esta tus de los diversos candidatos internos. Este esta tus dependede dos variables: desempeño actual y posibilidad de ascenso. Eldesem-peño actual se obtiene de las evaluaciones de desempeño, las opinionesde los demás gerentes, colegas y subordinados. Laposibilidad de ascensodepende del desempeño actual y de los estimados del éxito futuro en lasnuevas oportunidades. Muchas empresas recurren a la tecnología infor-mática para desarrollar modelos más complejos con inventarios y regis-tros que ofrecen información más amplia, como formación escolar,experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeño en esoscargos, aspiraciones y objetivos personales, ete.

5. Modelo de planeación integrada

Esel modelo más amplio y totalizan!e. Desde el punto de vista de insumas,la planeación de personal debe tener en cuenta cuatro factores o varia-bles intervinientes:

a. Volumen de producción planeado

b. Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal

e. Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela

d. Planeación de carreras en la organización

AusencIas:']Ausencias

Salidas

"Ascensos a

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._~..,..._--."....Desvinculaciones

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Fuerzas laboralesde una.~subunidaddé l?- orgMización

Figura 5.6 Modelo integtdO de planeación de personal.

Entradas

Eseeñsós de >t"AdrñisiOñe!:~

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personaldebe considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la orga-nización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidasde personal y su movimiento en la organización. Éste es un modelosistémico y totalizante de la planeación de personal.

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4. Modelo basado en el flujo de personal

Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro dela organización, en ésta y hacia afuera de ella. Laverificación histórica y elseguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascensos y transferenciaspermiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por partede la organización. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, ade-cuado para organizaciones estables y sin planes de expansión.

Este modelo puede predecir conseéuencias de contingencias, comopolítica de ascensos de la organización, aumento de la rotación o dificul-tades de reclutamiento, ete. Así mismo, es útil en el análisis de los siste-mas de carreras, cuando la organización adopta una política coherenteen este aspecto.

Figura 5.5 Planeaeión de personal con base en el flujode personal.

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216 Parle IJI - Subsistema de provisión de recursos humanos

INVESTIGACiÓN EXTERNA

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada asegmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estu-dio. En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes:la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización delas fuentes de reclutamiento.

la segmentación del mercado se refiere a la descomposición de ésteen segmentos o clases de candidatos con características definidas paraanalizarlo y estudiarlo de manera específica. la segmentación debe ha-cerse de acuerdo con los intereses de la organización.

Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende adiferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utili-za distintos medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiar-se de manera diferente. Si la técnica de reclutamiento utilizada son losanuncios en periódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos será dis-tinto del elegido para reclutar obreros no calificados.

Aquí cabe la pregunta sobre si el reclutamiento debe abarcar todo elmercado de RH, como podría indicar la figura 5.7. El reclutamiento nosiempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin unadirección precisa. El problema fundamental de la organización es detec-

Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de recursos humanos.I

J

Reclutamiento de personas • 217

tar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanosque le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacióny atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se denomi-nan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos específicosen que incidirán las técnicas de reclutamiento. Es un problema de locali-zación: ¡dónde buscar los candidatos pretendidos? 0, en otros términos,¡dónde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ahí lanecesidad de identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que seránlos manantiales de candidatos capaces de cumplir los requisitos yexigen.cias de la organización. la ubicación correcta de las fuentes de recluta-miento permite a la organización:

a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tan-to la proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección,como la de candidatos/empleados admitidos.

b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permiteagilizarlo.

c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorroen la aplicación de sus técnicas.

Finalizadas la investigación externa y la interna, el paso siguiente esescoger las técnicas de reclutamiento más apropiadas para cada caso.Este tema se estudiará más adelante.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Elcomienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de lalínea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridadpara efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene lavacante no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento esuna función de staf(, sus actos dependen de una decisión de la línea, quese oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmentedenominada solicitud de empleado o solicitud de personal, ilustrada enla figura 5.9 (véase la página 219). Este documento debe llenarlo y entre-garlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento osección. los detalles incluidos en el documento dependen del grado de

218 Parte'" - Subsistema de provisión de recursos humanos,'~

Reclutamiento de personas • 219

i

l

complejidad existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor seala complejidad, menores serán los detalles que el responsable del órganoemisor deba llenar en el documento.

Laemisión de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzascon la de una solicitud de material. En este caso, cuando la recibe elalmacén, verifica si existe el material solicitado en los anaqueles para en.tregarlo al solicitante y, en caso contrario, emite una orden de comprapara que algún proveedor suministre el material. En el caso de la solicitudde empleado, cuando el órgano de reclutamiento la recibe, verifica en losarchivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarloa través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso. Enelflujograma de la figura S.8 puede observarse de manera simplificada elproceso.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas delmercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclu-tamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversasfuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito deatraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técni.cas de reclutamiento.

También verificamos que el mercado de recursos humanos está con.formado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los can-

Mercado de recursos humanos<------------------------------------~

Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento en el mercado de recursos humanos. I

1

De: DepartamentoFechalEmisión

Para: División de relaciones industriales / /Sección de reclulamiento y selección

FechalRecepción

[NO / [

SOLICITUD DE EMPLEADO

I SECCiÓN ICÓDIGO DE SECCiÓN

INOMBRE DEL CARGO CODIGO CANTIDAD CLASE

D IPOR REMPLAZO I

REGISTRO Fecha/Salida NOMBRE CARGO

I I

I I

I I

I I

I I

D IpOR AUMENTO DE PLANTA IIMOTIVO DEL AUMENTO

IFigura 5.9 Modelo de solicitud de empleado.

didatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscan.do empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que noestán interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean rea.les o potenciales, están trabajando en alguna empresa, incluso en la nues-tra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

220 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos Reclutamiento de personas • 221

Transferencia de personalAscensos de personalTransferencias con ascensos de persor,alProgramas de desarrollo de personalPlanes de "profesionalización" (carreras) de personal

Figura 5.11 El reclutamiento y la situación de los candidatos.

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante,la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, loscuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movi.miento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). Elreclutamiento interno puede implicar:

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o pa-tenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuenciaes una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando impli.ca candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propiaempresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursoshumanos.

Figura 5.10 Procesamiento de una solicitud de empleado.

1Reales 1En la propia empresa Reclutamiento

Potenciales interno

Empleados ICandidatos I I En otras empresas ¡Reales

PotencialesDisponibles \ Reclutamiento

No ..•••• ¿i::l~[ri:ui:l.f% Iexterno

1RealesPotenciales

222 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos

'"

Reciutamiento de personas • 223

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e inte-gración del órgano de reciutamiento con las demás dependencias de la em-presa, e inciuye varios sistemas, como puede observarse en la figura 5.12.

Figura 5.12 Datos básicos para el reciutamiento interno.

Elreciutarniento interno se basa en datos e informaciones relaciona.dos con los otros subsistemas, a saber:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selec-ción a las que se sometió para su ingreso en la organización.

b. Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.

e. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamien.to en que participó el candidato interno.

d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en laactualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito deevaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.

e. Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal paraconocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

f. Condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser as-cendido) y de remplazo (siel candidato interno ya tiene listoun sustituto).

Para que el reciutamiento interno sea exitoso, debe existircoordinacióninterna entre el órgano de RH y los demás órganos de la empresa.

Ventajas del reciutamiento interno

Enresumen! el reclutamiento interno es un proceso o movimiento internode recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse delreclutamiento interno son:

Esmás económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios deprensa u honorarios de empresas de reciutamiento, costos de recep-ción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nue-vo empl""do, ete.

Esmás rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, laespera de los candidatos, la posibilidae de que el candidato escogidodeba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, lademora natural del propio proceso de admisión, ete.

224 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se cono-ce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido alconcepto de sus jefes y no necesita periodo experimental -en la ma-yor parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, oinformación amplia al respecto. Elmargen de error se reduce bastante,gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empre-sa acerca de sus empleados,

Esuna poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstosvisiumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a lasoportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un fu-turo ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poiítica coherente dereclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoper-feccionamiento y autoevaluación constantes, orientadas a aprovecharlas oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de perso-nal, que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleadopasa a ocupar cargos más eievados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre ei personal, tenien-do presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestrancondiciones para merecerlas,

Desventajas del reclutamiento interno

Elreclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potenciai de desarrollo paraascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo quevan a ocupar- y motivación sufrciente para llegar allí. Sí la organiza-ción no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado,corre el riesgo de írustrar a los empieados en sus ambiciones, lo cualorigina apatía, desinterés o el retiro de la organización para buscaroportunidades fuera de ella,

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidadesde crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativaen los empleados que no demuestran condiciones o no logran esasoportunidades, Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascen-

Reclutamiento de personas • 225

so en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstossitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos paraevitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiracio-nes de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro,

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la si-tuación que Laurence Peter denomina "principio de Peter": las empre-sas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre ala posición donde demuestran el máximo de su incompetencia. Parapremiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que unempleado demuestra competencia en algún cargo, la organización loasciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por serincompetente, se estanca.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados alimitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos, alconvivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización,se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente den-tro de los patrones de la cultura organizaciona!.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.La idea de que cuando el presidente se retira, la organización puedeadmitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hacemucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacióndel patrimonio humano: la organización pierde un presidente y ad-quiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patri-monio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarsecuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candi-datos externos.

Reclutamiento externo•El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarlacon personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por lastécnicas de reclutamiento, Elreclutamiento externo incide sobre candida-tos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizacio-nes, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

226 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos Reclutamiento de personas • 227

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ConsufliJ de 105 archivos de candidatos. Loscandidatos que se presentande manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientosanteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debida-mente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivopuede hacerse por cargo o área de actividad, dependiendo de la tipologíade los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adop.te, es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabético, consi-derando el sexo, la edad y otras características importantes. Lofundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para reci-bir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época,aunque por el momento no tenga vacantes. Elreclutamiento debe seruna actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que hayasiempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.Además, la organización debe estimular la llegada espontánea de loscandidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventualescon ellos. para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuen-

Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otrosprocesos de reclutamiento.Candidatos presentados por empleados de la empresa.Carteles o anuncios en la portería de la empresa.Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directoriosacadémicos, centros de integración empresa-escuela, etc.Conferencias y charlas en universidades y escuelas.Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado¡ entérminos de cooperación mutua.Anuncios en diarios¡ revistas¡ etc.Agencias de reclutamiento.Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos utilizadospor la organización para divulgar la existencia de una oportunidad detrabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Sedenominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamen.tal son medios de comunicación.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentesde reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Ambos seilustran en la figura 5.13.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

L

228 Parte 1/1 - Subsistema de provisión de recursos humanos

ta que éste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuan-do funciona, no requiere demasiado' tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa. También es unsistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índicede tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentaro recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos máseficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través delempleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con pres-tigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además,según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsableante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación decandidatos de los empleados refuerza la organización informal y creacondiciones de colaboración con la organización formal.

Carte/es o anuncios en la porterla de /a empresa. Es también un sistemade bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados depen-den de factores como localización de la empresa, proximidad a luga-res donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes dereclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidadde acceso, ete. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debeir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizadopara cargos de los niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremIales. Aunque no exhibeel rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involu-crar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que seeleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo, que como es-trategia principal.

Cont;¡ctos con universidades y escuelas, entidades est;¡t;¡/es, directoriosacadémicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar lasopor-tunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el mo-mento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continuacomo publicidad institucional para intensificar la presentación de candi-datos, Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento en-viando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas,

Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promo-ver la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organiza-

I

IIIL

Reclutamiento de personas • 229

ción, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo queofrece, a través de recursos audiovisuales (películas, diapositivas, ete.),

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, entérminos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos lle-gan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiadospor un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si opera-ran por separado,

Viajes de rec1ut;¡miento a otras loca/idades. Muchas veces, cuando elmercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, laempresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localida-des. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúaviajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y laprensa locales, Después de un periodo de prueba, los candidatosreclutados se transfieren a la ciudad donde está situada la empresa,con una serie de beneficios y garantías.

Anuncios en diarios y revIstas, El anuncio de prensa se considera unade las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos,Esmás cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un públicogeneral, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminacióndepende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de rec1utamiento, Con el fin de atender a pequeñas, media-nas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizacionesespecializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar per-sonal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos ofuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento deingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso ensecretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agenciaes uno de los más costosos, aunque esté compensado por factoresrelacionados con tiempo y rendimiento.

Lamayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizanen conjunto, Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes alescoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo.Engeneral, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto ma-yor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de latécnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo

230 Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede dis-poner de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Reclutamiento de personas . 2)1:'

gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultadosde desempeño a corto plazo.

Desventajas del reclulamiento exlerno

Figura 5.14 Los factores tiempo de procesamiento y costo de procesamientoen las técnicas de reclutamiento.

Mayor

r. Agencias de reclutamiento• Anuncios en revistas• Anuncios en los diarios• Reclutamiento de ex empleados

Tiempo . Carteles en la portería

1de la empresa

• Conferencias y charlas• Contactos con entidades• Candidatos de los empleados

M' Presentación espontánea

enor

Mayor

rCosto

1Menor

• Agencias de reclutamiento• Reclutamiento de ex empleados• Anuncios en revistas• Anuncios en los diarios• Conferencias y charlas, Contactos con entidades. Carteles en la porteríade la empresaCandidatos de los empleados

• Presentación espontánea

Elreclutamiento externo presenta algunas desventajas:

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, pues se inviertebastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas másadecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atrac-ción y presentación de candidatos, en la aceptación y selección inicial,enel envio a la selección y a los exámenes médicos y a la documentación, asícomo en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en prepa-rar el ingreso. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, mayor es eseperiodo. Laempresa debe prever y elaborar la solicitud de empleados conmás anticipación para que el órgano de reclutamiento no esté presionadopor los factores de tiempo y urgencia en la consecución de candidatos.

Ventajas del reclutamiento externo

Elreclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entra-da de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideasnuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de laorganización YI casi siempre, una revisión de la manera como se con-ducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo,la organización como sistema se actualiza con respecto al ambienteexterno, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobretodo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igualomayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personalefectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto nosignifica que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí enadelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversiónya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresasprefieren reclutar afuera y pagar salarios más elevados para evitar

Esmás costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios deprensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionalesrelativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamien-to, artículos de oficina, formularios, etc.

Enprincipio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que loscandidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condi-ciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesio-nales. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticospresentados, las empresas admiten personal mediante un contrato queestipula un periodo de prueba, para tener garantía frente a la relativainseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presen-tan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe ba-rreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados puedenpercibir el monopolio del reclutamiento externo como una política dedeslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobresu régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la de-manda de recursos humanos no están en equilibrio.

232 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos 1'" Reclutamiento de personas • 233

Reclutamiento mixto

Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo recluta.miento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al uti.Iizar reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrirel cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si esremplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante quedebe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún puntode la organización siempre existe una posición que debe llenarse me.diante reclutamiento externo, a menos que ésta se suprima. Por otra

Sltuaciónlgeneral Mercado de RH

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parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearsealgún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado para queéste no busque desafíos y oportunidades en otra organización que leparezca mejor.

Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y ex.terno, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el recluta-miento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentesexternas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno,en caso de que aquél no dé los resultados deseables. Laempresa estámás interesada en la entrada de recursos humanos que en su trans-formación; es decir, a corto plazo, la empresa requiere personal cali.ficado y necesita importarlo del ambiente externo, Al no encontrarcandidatos externos que estén a la altura de lo esperado, asciende asu propio personal, sin considerar inicialmente criterios sobre califi.caciones necesarias,

b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo,en caso de que no presente resultados deseables. Laempresa da priori.dad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportu-nidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude alreclutamiento externo,

c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno "simultáneos". Caso enque la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente,sea a través de entrada (input) o a través de la transformación de susrecursos humanos. Una buena política de personal debe preferir a loscandidatos interrios frente a los externos, en caso de que presentenigualdad de condiciones. Esto permite que la empresa no descapitalicesus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana com-petencia profesional.

Ftgura 5.15 Sistema de reclutamiento externo de ingenieros mecánicos.

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El subsistema de suministro o provisión de recursos humanos corres.ponde al reclutamiento y la selección de personal. Como sistema abier.

234 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos

-,rI

Reclutamiento de personas • 235

to, la organización interactúa con un mercado de recursos humanos yexperimenta profundas influencias del mercado laboral. Los mecanis.mas de oferta y demanda de estos mercados acarrean consecuenciaspara los candidatos y las organizaciones que actúan en ellos. Además,como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por la rota.ción de personal, cuyas causas pueden ser internas o externas, perosiempre imponen costos primarios y secundarios a la organización. Elausentismo constituye también otro factor de incertidumbre y deimprevisibilidad para las organizaciones.

En este escenario, el reclutamiento sobresale como s;stema destina-do a atraer candidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas ylocalizadas en el mercado de recursos humanos. El proceso de recluta.miento empieza por la emisión de la solicitud de empleado: el órganosolicitante (línea) toma la decisión de reclutar candidatos. Elórgano dereclutamiento (slam escoge los medios -reclutamiento interno, externoo mixto- para obtener las mayores ventajas en el proceso y los mejorescandidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o más de lassiguientes técnicas: archivo de candidatos, presentación de candidatosde los empleados, fijación de carteles en la portería, contactos con sin-dicatos¡ asociaciones gremiales, escuelas y universidades, cooperativasde reclutamiento, viajes de reclutamiento, anuncios en diarios y revis-tas, agencias de reclutamiento, etc.

"~= ....r-r..t~',_,.

2. ¡Qué es rotación de personal y cómo se calcula?3. ¡Cuáles son las posibles causas internas y externas de la rotación depersonal?

4. Elabore un plan o formulario de entrevista de desvinculación paradetectar y tabular las causas de las desvinculaciones.

5. Elabore un esquema mediante el cual puedan tabularse los costosprimarios de rotación de personal.

6. Elabore un concepto acerca de los costos secundarios de rotación depersonal.

7. Defina ausentismo y establezca la ecuación para calcularlo.8. ¡Qué es reclutamiento de personal y qué son fuentes de recluta-

miento?9. Explique por qué el reclutamiento es una responsabilidad de línea yuna función de stafl.

10. Explique el proceso de reclutamiento.11. Compare las ventajas y las desventajas del reclutamiento interno y el

reclutamiento externo.12. Explique y compare las principales técnicas del reclutamiento ex-

terno.13. ¡Cómo puede utilizarse el reclutamiento mixto?

•..... , . ~ .l/Cómo planear desvinculaciones"*

~\'~ma;T~wmíÍ}((;lI¡j

Mercado laboralRotación de personalAusentismo .Reclutamiento internoReclutamiento mixtoSolicitud de empleado

Mercado de RHEntrevista de desvinculaciónReclutamientoReclutamiento externoFuentes de reclutamientoTécnicas de reclutamiento

La industria eléctrica y electrónica, presionada por la disminución de lasventas, despidió cerca de 10% de los 242 mil empleados del sector.Cuando la situación comenzó a norriláiizarse, los profesionales de re-cursos humanos de las empresas del sector analizaron la situación yconcluyeron que la manera como las empresas hicieron los recortes depersonal las libró de un costo adicional, pero provocó diversos efectoscolaterales.

Los despidos generan pánico entre los empleados y originan situacio-nes de tensión y baja productividad. Este cuadro habría podido evitarse si

1. ¡Cuáles son las características del mercado de RHen situación de oíerta,y cuáles son las consecuencias para los candidatos y para las empresas?

.1 ••

Reproduddo de la revista Negócio5 em Exame, No. 229, 10. de julio de 1981, p. ]9,COI) autorización de Editora Abril.

236 Parte IIJ - Subsistema de provisión de recursos humanos

las empresas no hubiesen optado por la salida más fácil, que consistió enefectuar recortes indiscriminados de ciertos porcentajes de la nómina. Elgrupo comprendió que las empresas mostraban clara incapacidad de con-vivir con la crisis}ya que 105 recortes indiscriminados tienden a mantenerla ineficiencia y conducen al desempleo a gente calificada, esencial cuan-do el mercado regresa a la normalidad.

Autocrftica. Los debates en la Asociación Brasileña de la Industria Eléctri-ca y Electrónica (Abinee) señalan la necesidad de que las empresas pla-neen la ejecución de programas de recorte de personal. Desde el puntode vista de la toma de decisiones, se recomienda que en ellos participentodos los directores, gerentes y jefes, haciéndose corresponsables. Losrecortes deben ser coherentes, pues no es aceptable que ciertas áreaspermanezcan incólumes en tanto otras se sacrifican. Elobjetivo es evitarla desmoralización de los miembros del programa.

Retiros de una sola vez. Concretar estas ideas depende del interés de lacúpula de la empresa, ya que va más allá de la autoridad del área de RH.Se han sugerido varias disposiciones que exigen mayor eficacia de la ad-ministración de personal. Por ejemplo, que cuando la empresa entre encrisis, el sector de RH tome la iniciativa de reducir las horas extras, defien-da la asignación de vacaciones colectivas, elimine los contratos de traba-jo temporal y disponga las reubicaciones internas. Agotados estos recursosy decidido el recorte, pueden llevarse a cabo de una sola vez los retiros.1.0 que más asusta a los empleados es la ansiedad producida por el proce-so gota a gota. Eltormento chino.

Reclutamiento de personas • 237

Alberto Oliveira también debía ajustar algunos detalles antes de aten-der cualquier otro asunto: no tenía ninguna información acerca de estostres nuevos cargos, no sabía cuál iba a ser el salario de cada uno de ellosni tampoco las características ni los requisitos que deberían cumplir losposibles candidatos. Se preocupaba porque el mercado laboral de profe.sionales de compras estaba muy activo últimamente y en situación deoferta, a pesar del elevado índice de desempleo existente en el mercadogeneral. Tal vez, el jefe de programación de materiales y el supervisor decompras técnicas pudieran conseguirse a través de reclutamiento mixto,pero el gerente del departamento de compras debería reclutarse afuera.Alberto Oliveira pensó escribir todos los detalles y disposiciones que de-bería coordinar con sus subordinados, desde las especificaciones de loscargos que deberían llenarse, el plan de reclutamiento que habría de de-sarrollar y las técnicas de reclutamiento que se adoptarían, hasta la redac-ción de un posible anuncio para publicar en los periódicos. ¡Cómoconcatenar todas estas ideas acerca del asunto?

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Después de una reunión entre el director presidente, el director industrialy el director administrativo, Alberto Oliveira -gerente de RH de Metalúr-gica Santa Rita S. A. (Mesarisa)- fue encargado de reclutar y seleccionarcandidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructuraorganizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras(que dependería del director industrial), un jefe de programación demateriales (que dependería del gerente del departamento de producción)y un supervisor de compras técnicas (que dependería indirectamente delgerente del departamento de compras).

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Lselección de personal forma parte del proceso de provisión de perso-nal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal sondos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos parala organización: Elreclutamiento es una .actividad de divulgación, de lla-mada, de atención, de incremento en la entrada;, por tanto, es una activi-dad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparacióno confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada,de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante va-rias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos míni.mas que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre loscandidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adap-tarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivoespecífico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selec-ción: los candidatos. Elobjetivo básico de la selección es escoger y c1asifi.car los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

CONCEPTO DE SELECCiÓN DE PERSONAL

Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuoadecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger a

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Selección de personal • 239

entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los car-gos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficien-cia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas funda-mentales:

a. Adecuación del hombre al cargob. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condicio-nes para aprender y trabajar, la selección no serfa necesaria, pero hay unaenorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, cons.titución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, ete.) ypsicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad in-telectual, ete.) que llevan a que las personas se comporten y perciban lassituaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito enel desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difierentanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecu.ción de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizajey el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrarno sólo un diagnóstico, sino también -en especial- un pronóstico res-pecto de esas dos variables. No sólo debe dar una idea real, sino tambiénuna proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y lainformación que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Loscriterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones delcargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección delpersonal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificacio-nes del cargo.que se proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispen-sables exigidos al aspirante-, por el otro, tenemos candidatos profundamentediferenciados entre sí, que compiten por el empleo. En estos términos, laselección configura un proceso de comparación y decisión.

la selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entredos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir elocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos

--240 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal • 241

Figura 6.1 Proceso de selección de personas.

6'Especiftaaclones dé las' per,sonás -.

• Descripdónde las.:c.ua!lPades,pef$ona=as ,necesarias

que se presentan. la primera variable la suministran el análisis y la des.cripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de téc.nicas de selección. Sean x la primera variable yy la segunda, como ilustrala figura 6.2.

Cuando x es mayor que y, el candidato no reúne las condiciones idea.les para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y yson iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar elcargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando x es menor que y, el candi.dato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuen.cia, está superdotado para este cargo. Esta comparación no se centra enun único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja deaceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al puntoideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso decontrol de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción

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Técnicas de seJecelón para sabercuáles'sffillas condjcienes

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¡gua'al<Oargo .•• lga a~vocupa~te

del cargo sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha de es.pecificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor elproceso selectivo.

En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al esque-ma de inspección de control de calidad utilizada en la recepción de pro.duetos, materiales o materias primas en algunas empresas. Elpatrón decomparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones ymedidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primascorresponden al patrón o se acercan a él, dentro de cierto nivel de tole-rancia, se aceptarán y se enviarán al organismo solicitante; si las medidasy las especificaciones están lejos del nivel de tolerancia exigido, los pro-ductos y las materias primas se rechazarán y, en consecuencia, se devol.verán al proveedor. Esa comparación es función de una dependencia desta!! especializada en controlar la calidad.

•

La selección como proceso de decisión

Figura 6.2 Selección de personal como proceso de comparación.

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas porel cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cum-plan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo

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••••••

242 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal • 243

Figura 6.3 Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.

b. Existencia de modelos de selección que permitan máxima ganancia enlas decisiones sobre candidatos, o simplemente estándares cuantitati.vos de resultados.

a. Técnicas de selección capaces de proporcionar información respectode las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificacio-nes, y de permitir comparaciones de los candidatos en relación con loscargos.

Este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, esdecir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino comoun candidato de la organización que será ubicado en el cargo más ade-cuado a sus características personales. En consecuencia¡ estos dos requi-sitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificación:

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@) ~0Modelo de selección:Varios candidatospara una vacante

Modelo de colocación:Un candidato

para una vacante

Modelo de clasificación:Varios candidatos

para varias vacantes

c. Modelo de clasificación Es el enfoque más amplio y situacional. Eneste modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantespara cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitosexigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas parael candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si esrechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para losotros cargos vacantes, hasta que éstos se agoten; de ahí la denomina.ción de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varioscandidatos que lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara aser aceptado,

b. Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir unavacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija elcargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o re-chazo. Si se rechaza, simplemente sále del proceso, porque hay va.rios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá seraceptado.

solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo va.cante, Elorganismo de selección (slaff) no puede imponer al organismosolicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso decomparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializa.do, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatosque juzgue más, idóneos para el cargo, La decisión final de aceptar orechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo soli.citante, De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cadajefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismoespecializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres mo.delos de comportamiento':

a, Modelo de colocación, Cuando no se contempla el rechazo. En estemodelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubiertapor él. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitidosin objeción alguna,

Esta sección se basa en Antonio Carelli, Se/ec;ao de pessoa/: uma abordagem empíri-ca, tesis de doctorado, Instituto de Psicología, Universidade de Sao Paulo, 1972, pp.27.)1.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación yde selección en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficienciade los procesos (por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) yreducción de costos implicados (por evitar duplicación o repetición degastos en el proceso).

.~

244 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal 245

Positivo

Negativo

Resultado

Enlrevislacon el Jefesolic~anle

Nega1IvO

Observaciónpara el futuro

Observaciónpara el futuro

Observaciónpara el futuro

~zUJ¡¡fÓ"~üUJa:

--(

Binomio: comparación de lascalificaciones del candidato conlas especilicaciones del cargo

Selección

--{Verfflcación de la adecua-

Examen médico I clón bioliosológica a lasespecificaciones del cargo

1Verilicaciónpreliminarde las calificaciones esencialesde los candidatos

1TrinOmiO:comparaciónEntrevista de tas cualidades del candidatofinal conlasde losdemásaspirantes

y con las especificaciones del cargo

Selección final --(RecomendaCión al organismo ~hechaporel solicitantede loscandidatos

lorganismo solicitante finalislas para la elección ª,olicitud de documen. --(InVeStigaciÓn de los ¡¡ftos e Información antecedentes del candidato rn

acerca del candidato

..• (A través de los medios~ ras técnicas de reclutamiento

Entregadel formulario de

'solicitud de empleo~

;esultadosdesfavorables

No apto

Decisión negativa

Informaclóndesacreditadora

Rechazo

esultadosdeslavorab!es

¡¡;"00, o~~00-'"o"O

, J

Supuestos

1I11Jresión general'avorable, o no cumplellas esoedOCaciones

••o~.8&00".5~~Klg~o:t•'"

Figura 6.4 Flujograma de un proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos,según el modelo de selección de personal.

Figura 6.5 Flujograma de un sistema de reclutamiento y selección de recursos humanos,según el modelo de clasificación de personal.

Fuente: adaptado de Richard S. Uhrback, ~Menlal A1ertness Tests as Aids in Selecting Employees.,Persanne/, No. 12, 1936, p. 231.

Fuente: adaptado de Antonio Carelli, Seleyao, treinamento e integrayao do empregado na empresa,Sao Paulo, MTPS, DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, p. 9.

1.

,.~,

246 Parte 111 - Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal • 247

BASES PARA LA SELECCiÓN DE PERSONAS

Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de compara-ción y de toma de decisión, es necesario que se apoye en un estándar ocriterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en lascaracterísticas del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida esla obtención de información sobre el cargo.

Recolección de información acerca del cargo

la recolección de información acerca del cargo que se pretende suplirpuede hacerse de cinco maneras:

ELECCtÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCiÓN DEL ASPtRANTE

~- "1- , • Pruabaodeeqlioci,

fntre~i~tas mientos Pruebas Pruebas T~loas

'- o-de':de d~

...... eapacldadlSOoatlda simulació"n

I I' ..... •••

I l- "Análl,l! ' ;Té"criiG.B Re~ueri, AnMsisij~1 ct~lll,

W.r~~ woltléJlt~S' mi~nto . del:oargo HiPpte",

.. . :1 .q¡i«po. d~l1.ersonal an"ei .ct~ttab'ío

- - - - --I .rrtetpa~q ..

------------ ----- - - - -- ------

AcM.dé~specIT¡caciot'fSS eprofé$iQ.~raf¡éa

t------------------------------------------'RECOLECCtÓN DE tNFORMACtÓN ACERCA DEL CARGO :

II

IIII

III

IIII

II

I

I

I

II

II

~------------------------------------------'

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos'. Consiste en que losjefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos ycomportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que hanproducido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica iden.tifica las características deseables (que mejoran el desempeño) y lasno deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candida-tos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinióndel jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo que eljefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable.

3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados enel requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisi-tos y las características del aspirante al cargo. Cuando la empresa notiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de requerimientode personal deberá tener espacios adecuados donde el jefe inmediatopueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el proce-so de selección se basará en esos datos.

l. Descripción yanáUsisdelGlrgo. Inventario de los aspedos intrínsecos (con-tenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante alcargo o factores de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea elmétodo de análisis empleado, lo importante para la selección es la infor.mación con respecto a los requisitos y las características que debe poseerel aspirante al cargo para que el proceso de selección se centre en ellos.

2 J. C. Flanagan, "lhe Criticallncident Tedmique", en Psychologica/BuJlelin, No. 51,1954, pp. 327.35B. Figura 6.7 Recol~cción d~ información acerca del cargo, base del proceso cte selección.

248 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos

"""'!,~

Selección de personal • 249

4. Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo,sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismojefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes loscargos comparables, su contenido, los requisitos y las característicasde sus ocupantes.

La ficha profesiográfica representa una especie de codificación de lascaracterísticas que debe tener el aspirante a ocupar el cargo, A través deella el seleccionador podrá saber qué debe buscar en los candidatos y enqué cantidad.

Elección de las técnicas de selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, elpaso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadaspara conocer y escoger a los candidatos apropiados, Las técnicas de se-lección pueden clasificarse en cinco grupos:

5. Hipótesis de traba;o, Encaso de que no pueda aplicarse ninguna de lasalternativas anteriores, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo, es de-cir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidadcon relación al ocupante (requisitos y características necesarias), comosimulación inicial.

A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el orga-nismo de selección está en capacidad de traducirla a su lenguaje de traba-jo. Enotras palabras, la información que el organismo recibe respecto delos cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificacio-nes del cargo o ficha profesiográfica, que debe contener las característi.cas psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante puedadesempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado, Con base enesta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas deelección más adecuadas al caso,

FICHA PROFESIOGRÁFICA

Cargo _

Sección _

DeSOipl::ión del cargo, _

Equipos de trabajo

Estudios

Experiencia profesional

Condiciones de trabajo

RelaCiones humanas

TIpo de actMdad

Características psicológicas del OCtlpanle

Caracteristicas flslcas del ocupante

Pruebas a que debe someterse

Figura 6,8 Ejemplo de ficha profesiográfica.

Ji

•

1. Entrevistas de selección

2. Pruebas de conocimientoso capacidad

3. Pruebas psicométricas

4. Pruebas de personalidad

5. Técnicas de simulaci6n

{Dirigidas (con formato preestablecido)

No dirigidas (sin derrotero o libres)

{da cultura general

Generales de idiomas

" {de cultura profesionalEspeCificas de conocimientos técnicos

{De aptitudes {gene~l.es

espeCificas

{Psicodiagnóstico

Expresivas miocinétic?

{

de árbolPro ectivas Aorsch"arch

y TAT (Thematic Apperception Test)Szondi

{

de motivaciónInventarios de frustración

de intereses

{PsicodramaDramatización (role-playinm

250 Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

~,

Selección de personal • 251

Comúnmente se elige más de una técnica de selección para cadacaso. Cada una de las técnicas auxilia a las demás proporcionando unamplio conjunto de información sobre el candidato. Las técnicas elegidasdeben representar el mejor elemento de predicción para un buen desem.peño futuro en el cargo. Se denomina predictor a la característica quedebe tener una técnica de selección para predecir el comportamiento delcandidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esatécnica. La validez predictiva de una prueba se halla aplicándola a unamuestra de candidatos, a quienes se evalúa el desempeño en el cargo,después de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prue-ba de selección deben correlacionarse positivamente. Es obvio que enciencias sociales, el margen de error es bastante mayor que en las cien.cias físicas.

nWDM ~1!l;f."",''IlL:lljl!- ••

en el reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientaciónprofesional, la evaluación del desempeño, la desvinculación, etc. En todasestas aplicaciones, la entrevista de selección debe ser conducida con granhabilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. Laentrevista es el método más utilizado en la selección de personal, a pesarde la subjetividad y la imprecisión que reviste.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre doso más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevis.tadores y, por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoquede sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negrapróxima a ser abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas)para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relacio-nes de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertassituaciones.

Laentrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta dela entrevista de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento .Éste proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Loscandidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen losrequisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento.Laentrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar loscandidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satis-facen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el órganode reclutamiento y selección o el gerente y su equipo.

ENTRADAS:Figura 6.9 El proceso de selección.

Veamos las principales características de cada una de las técnicas deselección.

ENTREVISTA DE SELECCiÓN

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y gran-des empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica deselección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor quemás influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de uncandidato al empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones l

PreguntasEstímulos

11I. -11ISALIDAS:

RespuestasReaccionesRetroalimentación

Figura 6.10 Entrevista como proceso de comunicación.

252 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal • 253

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todoslos males (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y -sobre todo- barreras)que enumeramos al estudiar la comunicación humana. Para disminuir es-tas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validezde la entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y unamejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. Elentrevistador asume un papelimportante en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenandoa sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. Elprimer paso ha sido la remoción de barreras personales y prejuiciospara permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instru.mento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta, todo entrevis.tador debe tener presente los siguientes aspectos:

a. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado.

b. Evitar la formulación de preguntas "capciosas".

e. Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él.

d. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.

e. Evitar omitir opiniones personales. •

f. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo.

g. Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de ge-neralización): bueno, regular o pésimo.

h. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse conmás atención al candidato.

Las empresas exitosas están descentralizando por completo el proce.so de selección de personal. En ellas, el órgano de reclutamiento yselección actúa como consultor y orientador para que los gerentes ysus respectivos equipos entrevisten a los candidatos y tomen las deci.siones relacionadas con éstos. Elentrenamiento de los entrevistadoresse toma en serio para que las decisiones sobre los nuevos miembrostengan una base sólida. Si los gerentes y sus equipos tienen responsa.bilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesarioque esa responsabilidad se extienda a la selección de los nuevos inte-grantes del equipo. Cada equipo entrevista y escoge a sus futuros miem.bros, lo cual es el mejor estímulo para consolidar el espíritu de equipo.

2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidaddel entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conduc.ción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar laentrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas puedenclasificarse en cinco tipos, en función del formato de las preguntas ylas respuestas requeridas:

a. Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada odirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato aresponder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. Noobstante su aparente limitación, las preguntas estandarizadas puedenasumir variedad de formas: selección múltiple, verdadero/falso, sí/no,agrada/desagrada, identificación de formas, ete. Su ventaja radica enque el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas queirá a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia¡ ya quetodos ellos están preparados de antemano. Esel tipo de entrevista pla.neada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. Enmuchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidatosirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.

b. Entrevista estandarizada sólo en cuanto a laspreguntas. Laspreguntas seelaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. Elentrevistador recibe una lista (check list) de asuntos por preguntar yrecoge las respuestas o información del candidato. La solicitud de em.pleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos demanera estandarizada.

e. Entrevista dirigida (entrevista estandarizada en cuanto a las respues.tasi. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada.Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. Elentrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con eldesarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o infor.mación requerida.

d. Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestasrequeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas,exploratorias, infórmales, ete. Son totalmente libres y su desarrollo yorientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica suescasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecidopara cada entrevista. Elentrevistador se mueve por la línea de menor

254 Parte 111 Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal • 255

resistencia o de la extensión de los temas, sin preocuparse por la se-cuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. Noobstante, el entrevistador puede olvidar u omitir algunos asuntos oalguna información.

¿En qué emplea su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?¿En qué lipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado?Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?¿Cuáles son sus temas favoritos? ¿Por qué?¿Prefiere determinados sitios de trabajo?¿Cuál cree usted que es un salario adecuado?¿Cuál cree usted que sera su salario en cinco o diez años?¿Cómo escoge un supervisor?¿Qué opina de los productos o servicios de nuestra organización?Describa su jefe ideal.¿Cuándo espera ser ascendido?¿Cuales son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades?¿Por qué cree que sus amigos gustan de usted?¿Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? ¿Cuales? ¿Cuándo?¿Qué cargos o trabajos le gustaron más?Describa a su jefe o profesor favorito.¿Qué planes tiene respecto de su carrera?Si usted pudiese retroceder cinco años, ¿sería el mismo o alguien diferente? ¿En quéhabría cambiado?¿Por qué le gustaría ser admitido en nuestra organización?Describa su último empleo.¿Cuántas horas piensa dedicarle a su cargo?¿Qué habilidades y conocimientos posee usted?¿Cuál es su deporte favorito?¿Cómo se siente trabajando con otras personas?¿Consigue amistades con facilidad?

Figurá6.11 Preguntas más empleadas en la entrevista de selección.

Fuente: adaptado de William B. Werther, Jr., Keith Davís, Personnel Management and Human Resources,NuevaYork,McGraw-HiII,19B1, p. 161.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistasestandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionanhacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las pre-guntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas sólo en cuanto a lasrespuestas). Lasentrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que-en la secuencia del proceso selectivo- son los entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados es-peciales. Su desarrollo comprende cinco etapas:

1. Preparación. Laentrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carre-ra. La entrevista tendrá un tiempo definido y requiere cierta prepara-ción o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.Eltipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar losobjetivos.Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato por entrevistar.La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por en-trevistar.La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por pro-veer y las características esenciales exigidas por el cargo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativaprecisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y lascaracterísticas personales del aspirante. Así el entrevistador puede ser-vir de instrumento de comparación entre lo que el cargo exige y lo queel aspirante ofrece.

2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevis-ta que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos ointerferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. Elambien-te del que hablamos es de dos tipos:

Físico. Ellocal de la entrevista debe ser coníortable y estar destinadosólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña,aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferirel desarrollo de la entrevista.

Psicolcigico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. Nodeben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coaccioneso imposiciones ..

En una entrevista, la espera es inevitable. Enconsecuencia, debe habersillas suficientes en la sala de espera. Ésta debe contar con abundantes

256 Parte JII - Subsistema de provisión de recursos humanos

periódicos, revistas y textos, en especial periódicos internos o informa.ción sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la etapafundamental del proceso en que se obtiene la información que ambosactores, entrevistador y candidato, desean. La entrevista involucra dospersonas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivelde interacción debe ser bastante elevado y, sobre todo, dinámico. Elentrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin deestudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroali-mentación) para elaborar nuevas preguntas (estímulos) que le permi-tan retroalimentar el proceso, y así sucesivamente. Asf como elentrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar laque el aspirante requiera para tomar sus decisiones. Una parte impar.tante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspi.rante sobre la oportunidad que existe y sobre la organizadón, con laintención de trasmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar suinterés.Elproceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos (el mate-rial y el formal) que están estrechamente relacionados.

Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Esel conjun-to de información que el candidato suministra de sí mismo sobre susestudios, experiencia profesionat situación familiar, condiciónsocioeconómica¡ conocimientos e intereses¡ aspiraciones personales,etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o curricu/umvitae presentada por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entre-vista.

Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal. Esla mane-ra como reacciona en una situación:modo de pensar¡actuar}sentir,gradode agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que sepretende en este aspedo es tener un cuadro de las características delcandidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerarestos dos aspectos -material y formal- para que la evaluación de los re-sultados sea adecuada. En la entrevista, el candidato provoca una impre-sión sobre cómo se comporta, y ofrece la información solicitada sobre suhistoria personal y su carrera profesional.

Selección de personal . 257

Conoce bien el cargo que se pretende ocupar.Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades.No trata de supervalorar la organización frente al candidato.Lee el curticulum vitae del candidato antes de la entrevista.Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización.Se interesa por el candidato como persona.Está feliz por pertenecer a la organización.Se muestra sincero, cortés y puntual y liene personalidad que impacta.Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo.Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista.

Figura 6.12 Pertil del entrevistador ideal.

Fuente: adaptado de John E. Steele, •A Profile of the Ideal Recruiler, en Personnef Journal, febrero de1977, pp. 56.59.

Elcuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero noimperativo. Esto quiere decir que la entrevista debe ser tan objetiva comosea posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempoque ella dure. Esto no significa que la entrevista deba durar determinadacantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiem.po necesario, y éste varfa con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarro-llarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una con.versación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe sercortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que laentrevista terminó. Sobre todo, debe proporcionar al candidato infor.mación sobre la acción futura y cómo será contactado para saber elresultado.

S. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevista.do salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tareade evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos ensu memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles. Si utilizóuna hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. Al finaldeben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fuerechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otrosaspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacer.se de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demásaspirantes.

258 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursoS humanos Selección de personal • 259

Figura 6.13 Etapas de la entrevista de selección.

CURRICULUM VITAE

Ricardo de Almelda Saares

26 añosAnalista de sistemasBrasileñoFecha y lugar de nacimiento: 25/09/1966 - Campinas • SPRuaRuiBarbosa,541. Ap. 52, Sao Paulo,SP 04796-000Tei.: (011)5143-2252

Sottero

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de com-paración, y e[ entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión(presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exactade [o que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza cualquierotro instrumento de medida confiable. Lógicamente, su margen de error(to[erancia o varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada [aintervención del elemento humano. El entrevistador debe ser como el fielde la balanza que compara con objetividad las características ofrecidaspor el candidato con [os requisitos exigidos por e[ cargo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para eva-[uar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediantee[ estudio, la práctica o e[ ejercicio. Buscan medir e[ grado de conocimien-tos profesionales o técnicos exigidos por e[ cargo (nociones de contabili-dad, informática, ventas, tecnología, producción, etc) o el grado decapacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor decamión, [a telefonista, la digitadora, el operador de máquinas. el operadorde ca[culadoras, etc). Existe gran variedad de pruebas de conocimientos ode capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a lamanera de aplicarlas, el área abarcada y [a forma de elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Seasemejan a la entrevista, pero en éstas se formulan preguntas ora [esespecíficas que tienen como objetivo respuestas orales especificas.

Ji

A. Estudios:

Universidade Maior de Sao Paulo - Facultad de sistemasCurso de posgrado en análisis de sistemas. 1993Universidade Maior de Sao Paulo - Facultad de SistemasCurso de pregrado en análisis de sistemas. 1989

B. Calificación profesional:

Experiencia en redes Unix, Internet e IntranetConocimientos de informática, multimedia y tecnologla informática

C. Experiencia laboral:

InterAtlantic Como e Ind.:Gerente de procesos de información. Junio de 1993 a agosto de 1996Compañia Brasileña de Metales:Analista de sistemas - Diciembre de 1989 a abril de 1993SupelVisor de procesamiento de datos. Marzo de 1985 a diciembre de 1989AMF Internacional:Digitador- Abril de 1984 a febrero de 1965

D. Pasantías o visitas:

Compañía Brasileña de MetalesAprendizaje en todas las áreas operacionales y administrativas de la empresa,entre junio y diciembre de 1989

E. Otros cursos y actividades:

Convenciónde la Sucesu,5 a 12/06/1994 en Campinas- SP.Curso avanzado de inglés, en el Centro de Cultura Inglesa, Sao Paulo, 1993.Curso avanzado de Internet, en Intercom, Sao Paulo, 1995.Curso de dinámica de grupo, en Interiace, Sao Paulo, 1996.

F.ldiomas:

Inglés:fluidoEspañol:fluidoFrancés: buenos conocimientosAlemán: conocimientos básicos

Figura 6.14 Cómo elaborar un curn'cu/um vi/ae.

2&0 Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal • 2&1

Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas.En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medirlos conocimientos adquiridos.

De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un traba.jo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, comouna prueba de digitación, de taquigrafía, de diseño, de manejo de unvehículo o de fabricación de piezas.

_ Test con espacios abiertos para completar (preguntas con espaciospara completar).

_ Test de selección múltiple (con tres, cuatro o cinco alternativas derespuestas a cada pregunta para reducir la probabilidad de aciertoal azar).

_ Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios paísesenumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en elotro).

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados

Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales.

Los tests permiten medir extensión y amplitud de conocimientos yposibilitan su aplícación (rápida y fácil) y calificación (rápida, fácil y obje-tiva).

• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

Figura 6.15 Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas.

,Pruebas psicométricas

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• Condiciones determinadas y cons-tantes de la aplicación

• Poco tiempo para la aplicación• Aplicaciones sencillas y rápidas

• Evaluación automática y fácil me-diante plantillas de evaluación

• Evaluación rápida y objetiva• Criterio predeterminado y objetivo

• Planeación cuidadosa• Permite el acierto al azar

• Preguntas focalizadas y especificas• Respuestas determinadas y cortas• Examina todo el campo de la materia

• Preguntas amplias y extensas• Respuestas indeterminadas• Examina un sector específico de la

materia• Puede ser improvisada; es rapida• Aprecia la organización de Ideas

• Condiciones indeterminadas de laaplicación

• Requiere tiempo para la aplicación• Dificultad y demora en su aplicación

• Exige conocimiento especial delevaluador. Evaluación difícil.

• Evaluación dilatada y subjetiva• Criterio subjetivo y variable

Eltérmino designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personaspara apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimien-tos, etc. La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de eje-cución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección

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Pruebas especificas. Indagan conocimientos técnicos directamente re.lacionados con el cargo en referencia. Por ejemplo, si el cargo es quíomico de producción, la prueba de conocimientos especificos tratarálos temas de esta especialidad.

Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuyaaplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas,también denominadas tesIS, implican una planeación cuidadosa paratransformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas. Los princi-pales ítems son:

_ Test de alternativas simples (verdadero-falso, sí-no, ete.). Tiene 50%de probabilidad de acierto al azar.

Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser im.provisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor depreguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demora.das. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan sólouna pequeña extensión del campo de conocimientos. Su evaluación ycorrección son subjetivas y exigen tiempo. Las pruebas discursivas,explicativas o tradicionales se aplican ampliamente en las escuelas ocolegios en las pruebas bimestrales o semestrales.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboranlas pruebas

262 Parte 11I Subsistema de provisión de recursos humanos Selección de personal . 263

o escritas, En general se utiliza para conocer mejor a las personas conmiras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evalua-ción profesional, diagnóstico de personalidad, etc. Las pruebaspsicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de mues-tras del comportamiento de las personas, Su función es analizar dichasmuestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas conpatrones estadísticos,

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividado comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitudmediante el entrenamiento, la práctica o el ejercicio, La capacidad estáplenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en susactividades.

Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diag-nóstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud pro-porciona un pronóstico de su potencial de desarrollo,

• Habilidad adquirida para realizar determi-nado trabajo o tarea

• Producto del entrenamiento o del aprendi-zaje

• Se evalúa mediante el rendimiento en el tra-bajo

• Se refiere a (a habilidad real del individuo:permite diagnosticar el presente

. Es el resultado de ejercitar o entrenar laaptitud

• Es la disposición generala específica parael Ira bajo actual

• Posibilita la ubicación inmediata en deter-minado cargo

• Es el estado actual del comportamiento

Predisposición natural para determinadaactividad o tareaExiste sin ejercicio, entrenamiento o apren-dizaje previoSe evalúa por comparacionesPermite pronosticar el futuro del candidatoen el cargoCon el ejercicio o entrenamiento, se transoforma en capacidadPredisposición general o específica a per-feccionarse en el trabajo

• Posibilita la orientación hada determinadocargo en el futuro

• Es el estado latente y potencial de compor-tamiento

Figura 6.17 Diferencias entre aptitud y capacidad,

l. Factor Va comprensión verbal, Relacionado con la facilidad en el em-pleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e inclu.ye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyenlectura, analogías verbales, ordenamiento de frases, vocabulario, etc.

Un interesante acercamiento al estudio de las aptitudes lo ofreceThurstone, quien desarrolló la teoría multifactoriaL Según esa teoría, la es-tructura mental de la persona la conforma una cantidad relativamente pe-queña de grandes factores más o menos independientes entre sí, cada unode los cuales corresponde a una aptitud, Thurstone definió siete factoresespecíficos, a los que añadió un factor general (factor G) al que denominóinteligencia general. que rige y complementa todas las aptitudes, Luegoorganiz6 una serie de pruebas para medirlos. Los factores especilicos son:

+

Figura 6,16 Aptitud, como base de la capacidad,

El resultado de la prueba psicométrica de una persona se comparacon los estándares de resultados obtenidos por una muestra representati-va de personas, y se expresa en percentiles, Las pruebas psicométricas secentran principalmente en las aptitudés para determinar cuánto de éstastiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese compor-tamiento en determinadas formas de trabajo,

Laspruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales (quepueden ser físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cómo ycuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de indivi-duos tomado como patrón de comparación, Los resultados de las prue-bas (le una persona se comparan con las estadísticas de resultados y seles asignan valores, en percentiles, en relación con el patrón o estándarde comparación,

En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capa-cidad de realización de una persona, las pruebas psicométricas hacenénfasis en las aptitudes individuales, Existe gran diferencia entre aptitud ycapacidad, La aptitud nace con las personas, es innata y representa lapredisposición o potencialidad de la persona para aprender determinadahabilidad de comportamiento, La aptitud, por ser innata, puede pasarinadvertida a la persona, que deja de utilizarla durante toda la vida, Enconsecuencia, la aptitud es una habilidad latente o potencial en la perso-na, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica,

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264 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos "..

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Selección de personal • 265

Es el factor que más abunda en escritores, poetas y personas que saoben utilizar las palabras. Nombre Fecha-l-l_

Figura 6.18 Resultados de pruebas psicométricas.

o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. Factor G

2. Factor V

3.FactorW

4. Factor N

5.FactorS

6. Factor M

7. Factor P

8. Factor R

Figura 6.19 Series de pruebas psicométricas.

Percentiles:

• Nivel intelectual medio superior• Factor V• FactorW• FactorR

• Nivel intelectual medio• Factor P• Destreza manual y digital

• Nivel intelectual intermedio• Faclor P• Destreza manual y digital• FactorS

Pruebas psicomélricas:

Encargado de sección

Obreros de linea de montaje

Obreros rasos

l

i. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de laspartes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

2. Factor W o fluidez verbal (word fluency). Fluidez verbal o facilidad dehablar. Se encuentra más en oradores, vendedores y personas quehablan bien.

3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exac-titud en la realización de cálculos matemáticos sencillos. Abunda másen las personas que hacen cálculos mentales con rapidez.

S. Factor Mo memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, quepuede ser visual (imágenes, símbolos, palabras escritas, ete.) o auditiva(palabras escuchadas, sonidos, música, ete.)

Para cada factor. existen una o más pruebas psicométricas específicas.Normalmente, los candidatos presentan una serie de pruebas psicométricaspara evaluar sus diversas aptitudes. Para medir el factor G se aplican prue-bas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho énfasis en la denomi.nada inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptación delcomportamiento emrrcional de la persona.

Cada cargo exige que el ocupante tenga determinadas aptitudes es-pecíficas. Las pruebas psicométricas adecuadas para medir las aptitudesque debe tener el aspirante al cargo se establecen de acuerdo con la fichaprofesiográfica, que determina el perfil del candidato ideal. Enconsecuen.cia, es común encontrar diversas series de pruebas para cada cargo.

6. Factor P o rapidez perceplUaf. Es la habilidad para percibir con rapidezy exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas ydiferencias. También se denomina aptitud burocrática o atención con-centrada. Se halla más en empleados que trabajan con números y le-tras (digitadores, auxiliares de oficina, ete.)

4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones es-paciales en dos y tres dimensiones. Factor abundante en proyectistas,diseñadores, conductores de camiones y personas que realizan cálculosgeométricos o proyecciones mentales respedo de espacio y dimensión.

~.

266 Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

Las pruebas psicométricas presentan dos importantes características,que las entrevistas no consiguen alcanzar:

a. Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correctala variable que se pretende medir. Una prueba de selección es válidacuando logra pronosticar el desempeño futuro de la person' en elcargo.

b. Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejan-tes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es preci-sa cJando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta lamenor desviación estándar alrededor de la media de los diversos resu"tados obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultadosobtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos.

Eldesafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el pro-ceso de selección presenten características de validez y precisión: quetanto la entrevista como las pruebas de conocimientos sean válidas y pre-cisas, y consigan medir lo que se pretende medir en los candidatos y quesus aplicaciones repetidas sean coherentes entre sí y no presenten desvia-ciones ni discrepancias notorias.

Pruebas de personalidad

Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o porel temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de persona-lidad es una característica marcada que distingue a una persona de lasdemás.

Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgosgenerales de la personalidad, a manera de síntesis; reciben el nombre depsicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas pruebas expresi-vas (de expresión corporal), como el PMK(psicodiagnóstico miocinéticode Mira y López) y las denominadas pruebas proyectivas (proyección dela personalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba depercepción temática, la prueba de árbol de Koch, la prueba de la figurahumana de Machover, la prueba de Szondi, etc.

Las pruebas de personalidad son especfficas cuando investigan deter-minados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocio-

••••Selección de personal • 267

nal, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta categoría incluye losinventarios de intereses, de frustración y de motivación. Tanto la aplica-ción como la interpretación de las pruebas de personalidad exigen la par-ticipación de un psicólogo.

Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual yaislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o deejecución a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significareconstruir en un tablado -contexto dramático- el momento presente, elaquí y ahora, el acontecimiento más cercano a la realidad que se preten-. de estudiar y analizar. De este modo, al representar una escena, el prota-gonista asume un papel (ro/e-playing) y permanece en un tablado circularrodeado de otras personas -contexto grupal- que asisten a la represen-tación y pueden o no participar en la escena. Las técnicas de simulaciónson, básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica desimulación es el psicodrama, basado en la teoría general de roles: cadapersona representa [os roles que más caracterizan su comportamiento,bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas.Establece vínculos habituales o intenta establecer nuevos vínculos. Actúaaquí y ahora como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar ydiagnosticar su esquema de comportamiento.

Las técnicas de simulación abrirán un campo interesante para la selec-ción de personal. Las características humanas y el potencial de desarrolloque revelan las técnicas de selección tradicionales deben esperar su con-firmación u objeción después de algún tiempo de ejercicio del cargo, yaque no investigan el comportamiento de lacto de los candidatos ni susinteracciones con personas, situaciones y desafíos. Algunas empresas uti-lizan técnicas de simulación como complemento del diagnóstico: juntocon los resultados de las pruebas psicológicas y las entrevistas, el aspiran-te debe dramatizar un acontecimiento generalmente relacionado con elfuturo papel que desempeñará en la empresa, para que pueda suministraruna expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en elcargo. Estas técnicas se utilizan bastante en los cargos que exigen muchasrelaciones interpersonales, como dirección¡ gerencia, supervisión, ventas,compras, contactos, etc. La posibilidad de error, intrínseca a cualquiersistema de selección, puede reducirse de modo sensible; incluso el mis-mo aspirante podrá darse cuenta de su adaptación o no al cargo pretendi-

268 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

do, simulando una situación que deberá enfrentar más tarde. La simula.ción fomenta la retroalimentación y favorece el autoconocimiento y laautoevaluación. Las técnicas de simulación deben ser dirigidas por psicó.logos y no por legos.

EL PROCESO DE SELECCiÓN

TI

ISelección de personal • 269

ma de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsa-ble de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la se.lección secuencial en dos etapas se exige una decisión definitivadespués de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección depersonal, sujeto a errores y distorsiones.

Figura 6.20 Proceso de selección como secuencia de etapas de dificultadcreciente.

Fase 9:Fase B:Fase 7:Fase 6:Fase 5:Fase 4:Fase 3:Fase 2:Fase 1:

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de va.rias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En lasprimeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas;al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.

Decisión final de admisiónAplicación de técnicas de simulaciónEntrevista de selección con el gerenteAplicación de pruebas de personalidadAplicadón de pruebas psicométricasEntrevista de selecciónAplicación de pruebas de conocimientosEntrevista de clasificaciónRecepción preliminar de candidatos

Figura 6.21 Sistemas de selección en una y en dos etapas.

Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, lasalternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de'complejidad que exija el cargo vacante. Entre las prinCipales alternativasde procesos de selección se encuentran:

a. Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultadosde una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o unaprueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto de se.lección de personal.

b. Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la infor.mación estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptaro rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del progra.

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c. Selección secuencial en tres etapas. Proceso de selección que incluyeuna secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas deselección.

d. Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor cantidadde tecnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siem-pre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa.La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminu.ción del costo de la obtención de la información, que se efectúa poretapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se re-comiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso delas pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados. Si

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270 Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos "II Selección de personal • 271

Entrevista.lnic!~,!.:;:""

no estuviesen de por medio los gastos en la obtención de infor.mación, sería preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos loscandidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la ex.tensión.

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Figura 6.23 Proceso de provisión de personal.

Figura 6.22 Sistemas de selección en tres y en cuatro etapas.

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las per-sonas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnolo-gía está en baja, en tanto que el humanismo está en alza. Esto significaque las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de perso-nalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su im-portancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a laconducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de loscandidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir alexamen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral yprofesional.

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Pruebas <:de personalidad J +

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Evaluación y control de resultados

Elproceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste enhacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebasde conocimientos que sean válidas y precisas¡ agilizar la selección, contarcon un mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y susequi-pos en el proceso de selección de candidatos, etc. La eficacia consiste enlograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos haciala empresa y, sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevasadquisiciones de personal. Sin embargo, cabe formular la pregunta ¡cómosabemos que dotamos de eficiencia y eficacia al proceso de selección depersonal? Uno de los principales problemas que se presentan en la adminis-tración de un proceso es precisamente medir y evaluar su funcionamientopor medio de sus resultados, es decir, de sus salidas. Sólo con esa retroa;i-mentación es posible saber si es necesario intervenir para corregir los erro-res y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguienteestructura de costos, la cual permite un análisis adecuado:

a. Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesosde provisión de personal, sus salarios y beneficios sociales, así como eltiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado enlas entrevistas con los candidatos.

b. Costos de operación_ Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, corres,pondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados

272 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

(agencias de reclutamiento, consultorías, ete.), anuncios en diarios yrevistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médi.cos de admisión, servicios de información de experiencia de los candi.datos, etc.

c. Costos adiciona/es. Otros costos como equipos, software, mobiliario,instalaciones, etc.

Gran parte de lo estudiado en la sección relacionada con la rotaciónde personal puede aplicarse a la evaluación y control de los resultados dela selección.

Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el empleodel cociente de selección, calculado mediante la ecuación

Número de candidatos admitidosCociente de selección:: ------------ X 100Número de candidatos examinados

Elcociente de selección (tasa de selección) es la razón entre el núme-ro de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a lastécnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye,aumentan su eficiencia y su selectividad ..En general, el cociente de selec-ción experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y de-manda de recursos humanos¡ como ya se estudió anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso deprovisión de personal:

a. Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

b. Costo de admisión (costo per cápita).

e. Costo de admisión por fuente de reclutamiento.

d. Total de admisiones.

e. Total de admisiones por fuente de reclutamiento.

f. Calidad de reclutamiento por fuente.

g. Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

h. Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frentea 105 rechazados.

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Selección de personal • 273

i. Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frenteal rendimiento observado.

j. Total de admisiones por anuncio.

k. Costos diferenciales por fuente.

1. Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personaltrae importantes y enormes beneficios a la organización:

a. Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción deéstas con el empleo.

b. Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nue-vas funciones.

c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sis-temática de los mejores talentos.

d. Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente re-ducción de la rotación de personal.

e. Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidaddel personal.

f. Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de lamoral.

g. Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facili.dad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas activida-des exigidas por la innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para laspersonas:

a. Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada personaen el trabajo.

•b. lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.

e. Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad másindicada para cada individuo.

d. Evita pérdidas futuras en la reubicación o la sustitución de personas,debido al fracaso probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión derecursos humanos es necesario que no esté estrictamente condicionado

274 Parte 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

.,.~ Selección de personal . 275

.. , .. " . ~.

por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provo-car rigidez e inflexibilidad, Como todo sistema, el proceso de provisiónde personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible, Además, debedescentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse alos gerentes de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento yselección de personal, Es impresionante la correlación que existe entreempresas exitosas y el hecho de que -en una posición de administraciónparticipativa- éstas deleguen por completo el proceso selectivo en losgerentes y sus respectivos equipos de trabajo, La administraciónparticipativa se caracteriza porque descentraliza la administración de perosanas, con el fin de que cada gerente se convierta en gestor de personas,en gestor de sus subordinados, Así mismo, cada gerente administra losdemás recursos con ayuda de su equipo de trabajo, En las organizacionesexitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan elpersonal. La administración participativa parte del supuesto de que todaslas personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuen.cia, nada es más lógico que los propios equipos sean responsables en ladecisión respecto de quiénes serán sus futuros miembros y colegas,

'EMAS"el:jiN""Crp.:

SelecciónModelo de selecciónComparaciónHipótesis de trabajoEspecificaciones del cargoPrueba de selecciónTécnicas de selecciónPruebas de conocimientosPrueba de personalidadAptitudCociente de selección

Modelo de colocaciónModelo de clasificaciónIncidentes críticosFicha profesiográficaEntrevistaPruebaTécnicas de simulaciónPrueba psicométricaCapacidadPsicodrama

'!i~Elreclutamiento y la selección son parte de un mismo proceso: el suminis.tro de RH, La selección es un proceso de comparación entre dos varia.bies: requisitos exigidos por el cargo vacante versuscaracterísticas ofrecidaspor los candidatos, La selección también es un proceso de decisión yelección en que pueden utilizarse tres modelos: de colocación, de selec.ción y de clasificación, En todos los casos la situación es una responsabi.lidad de línea y una función de staff,Elprimer paso de la selección consisteen obtener información acerca del cargo a proveer (mediante el análisisdel cargo, del requerimiento de personal, ete.); el segundo es la obten.ción de informes acerca del candidato mediante la aplicación de técnicasde selección: entrevista, pruebas de conocimientos o de capacidad, prue-bas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, Asímismo, el proceso de selección puede encadenar esas técnicas de selec.ción en etapas secuenciales (una, dos, tres, o más), dependiendo de laexactitud y la precisión que se pretendan alcanzar. La evaluación de losresultados de la selección puede hacerse mediante ciertos indicadoresgenéricos o mediante el cociente de selección,

.J.l

1, Explique la selección como proceso de comparación, decisión yelec.ción.

2. Compare los modelos de colocación, selección y clasificación de can.didatos,

3, Compare el flujograma convencional del proceso de reclutamiento yselección con el flujograma del modelo de clasificación,

4, ¡Cómo se lleva a cabo la recolección de información respecto delcargo por proveer?

S, ¡Qué es ficha profesiográfica?6. Comente las fases de la entrevista de selección,7, ¡Qué características, ventajas y desventajas tienen las pruebas objeti.

vas en comparación con las pruebas tradicionales de conocimientoso de capacidad?

8, ¡Cuáles son los principales tipos de ítems utilizados en la elaboraciónde una prueba?

9, Escriba las principales diferencias entre aptitud y capacidad, ¡Cómopueden evaluarse o medirse?

10, Explique la teoría multifactorial de Thurstone y los principales factores,11, ¡Qué son técnicas de simulación y pruebas de personalidad?12, Explique las alternativas del sistema de selección,13. ¡Cómo se evalúan los resultados de la selección de personal?

276 Parle 11I - Subsistema de provisión de recursos humanos

l/Cómo selecciona Alcoa"*

Eldirector de recursos humanos de Aleoa Aluminio S,A. defiende la idea deque el proceso de selección de candidatos a un empleo debe ser sistematiza.do, principalmente si es de gran escala y coincide con una fase en que haymucha disponibilidad de fuerza laboral, como OCurreen la actualidad, Laoportunidad de poner en práctica la propuesta surgió cuando Aleoa, en me-dio de diversos programas de expansión y adquisición de otras empresas,empezó a utilizar el computador para seleccionar los mejores candidatos.

La firma, que al principio poseía una fábrica de aluminio en la ciudadminera de Po,os de Caldas, asumió en poco tiempo el control deTermocanadá (fabricante de cables, también en Po,os de Caldas), se aso-ció con ASA (Aluminio S. A. Repujado y Laminación), en Pernambuco,inició la construcción de una fábrica de polvo de aluminio en Po,os yconstruyó la mayor fábrica de aluminio del país, en Sao Lufs,capital delestado de Maranhao, Como consecuencia de ese crecimiento acelerado,la planta de personal de la empresa pasó de cuatro mil a seis mil personas,

Dos mil ingenieros, De esta manera naciQ el PSPC (preselección por comoputador), programa administrado por el departamento de recursos huma.nos, cuya finalidad es evitar que se mantenga gran cantidad de hojas devida en los archivos tradicionales, instruir a los que trabajan en la selec-ción de nombres y dar "más seriedad" a este trabajo, "muy dependientede la irritabilidad, el cansancio y la subjetividad de los seleccionadores",

ElPSPC,desarrollado en lamismaAlcoa, utiliza los equipos de la empresay sigue una programación de sistemas sencilla, Loscandidatos son reclutadosmediante anuncios en los diarios, y [os datos (escolaridad, experiencia y ca.racterísticas personales) suministrados se introducen en el computador paracompararlos con [os requisitos del cargo por proveer, Elcomputador elaboralas listas de los candidatos que más se aproximan a los requisitos. Al pocotiempo de ser establecido, el PSPC dio muestras de su utilidad: A[eoa ofreció16 cargos para ingenieros y recibió dos mil hojas de vida,

Otras aplicaciones. Este programa no sólo fue creado para administrar me-jor el cubrimiento inmediato de las vacantes, sino que también se utiliza

Tomado de la revista Negócios em hame, No. 243, 27 de enero de 1982, p. 56, conautorizadón de Editora Abril.

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Selección de personal • 277

para almacenar información acerca de profesionales que podrían trabajaren la fábrica en el futuro, Cuando se implantó el PSP(, el departamento deRH tenía cerca de cuatro mil hojas de vida de personas (del estado deMaranhao, en su mayoría) interesadas en ingresar a Alcoa, La simple publi.cación de un anuncio bajo el lema de "Marañense, vuelve a casal!¡ en algu-nas capitales, provocó la presentación de más de tres mil hojas de vida, Lasuma de las que están registradas en el computador se acerca a diez mil.

Además de las ventajas cuantificables, como ahorro de tiempo, el PSPCofrece ventajas mucho más importantes, como contribuir a que la se[ec.ción sea más justa, desde el punto de vista del empleado, y más eficiente,desde el punto de vista de la empresa, Como si esto fuera poco, el PSPCtiene su propia metodología y la utiliza en otras ap[icaciones, como lareestructuración del escalafón de los empleados que pertenecen a la em.presa, De este modo, se dio mayor coherencia a los planes dereclasificación de cargos, promoción y sucesión,

Elgerente de recursos humanos de Metalúrgica Santa Rita S,A. (Mesarisa),Alberto Oliveira, había presentado a la dirección un excelente plan dereclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente deldepartamento de eompras, un jefe de programación de materiales y unsupervisor de compras técnicas. Este último cargo reporta al gerente deldepartamento de compras, quien reporta a la dirección industrial, en tan.to que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerentedel departamento de producción, Los candidatos no tardarían en apare-cer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, de.bido a la oferta en el mercado'de trabajo para esa clase de profesionales.

Alberto Oliveira no tenía la descripción y el análisis de esos cargos,porque fueron creados ¡ecientemente, y no sabía cómo recolectar la in-formación al respecto para configurar las especificaciones que se exigi.rían a los aspirantes, Incluso no había pensado en qué técnicas de selecciónemplearía y qué preguntaría a los candidatos; tampoco había pensado encuál sería la secuencia del proceso de selección, aunque veía que era unaexcelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad deplanear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, ¡cómo presentar ydetallar el asunto?